LA COMPETENCE : DEFINITIONS AFNOR X50-750 : « mise en œuvre, en

situation professionnelle, de capacités qui permettent d’exercer convenablement une fonction ou une activité ».

ACAP 2000 : « savoir-faire opérationnel validé »

MEDEF : «  combinaison de savoir-faire, expériences et comportements, s’exerçant dans un contexte précis. Elle se constate lors de sa mise en œuvre en situation professionnelle à partir de laquelle elle est validable ».

ENJEUX MAJEURS Demande sociale croissante de confiance

(qualité, sécurité), limites des procédures. Évolution des organisations de travail : du

savoir faire au savoir agir Exigences nouvelles de mobilité interne

- Du poste au parcours- Retenir les plus qualifiés- Gestion prévisionnelle des âges

Impératifs de coopération- Travail en équipe- Travail en réseau

La compétence professionnelle : une combinaison

Compétence =Un savoir agir

validé

•Savoir combiner

•Savoir transposer

•Savoir mobiliser

Des ressources(connaissances, capacités)

Individuelles et de Réseaux

Dans une situation professionnelle complexe en vue d’une finalité

Du savoir faire au savoir agir Le savoir agir caractérise le professionnel qui ne se réduit

pas au savoir faire ou au savoir opérer. Il lui faut aller au-delà du prescrit, savoir innover.

Du savoir faireAu

Savoir agir

•Savoir faire des choix

•Savoir prendre des initiatives

•Savoir arbitrer

•Savoir prendre des risques

•Savoir réagir à un aléa

•Savoir trancher

•Savoir prendre des responsabilités

•Savoir innover

La compétence professionnelle :une somme de ressources La compétence est une construction, c’est le résultat d’une

combinaison pertinente entre plusieurs ressources

- Les ressources incorporées

•Connaissances générales•Connaissances d’environnement•Connaissances procédurales•Savoir-faire formalisés•Savoir-faire empiriques•Savoir-faire relationnels•Savoir-faire cognitifs•Aptitudes ou qualités•Ressources physiologiques•Culture

- Les ressources de l’environnement

•Réseaux relationnels•Réseaux documentaires et informationnels•Réseaux d’expertise, …

Les ressources incorporées Connaissances générales : elles permettent de répondre à la

question « comment ça marche ? » les normes ISO, la dynamique des fluides, les principes d’électricité.

Connaissances de l’environnement : ce sont les connaissances sur le contexte de travail de la personne, ex. les gammes de services de l’entreprise, l’organisation du réseau commercial, la politique commerciale. Elles permettent d’agir sur mesure.

Les savoir-faire opérationnels : utiliser un terminal informatique, construire un bilan financier, … ils permettent de savoir opérer.

Les savoir-faire relationnels : gérer un entretien téléphonique avec un interlocuteur mécontent, travailler en équipe, négocier avec un fournisseur. Ils permettent de coopérer.

Les savoirs faire cognitifs : conceptualiser et modéliser une pratique professionnelle, construire et développer une argumentation, raisonner par analogie, … ils permettent d’inférer, c.à.d. de créer des informations nouvelles à partir d’informations existantes.

Qualités personnelles : rigueur, confidentialité, diplomatie, maîtrise de soi, …

Les ressources de l’environnement Le professionnel est de moins en moins

compétent tout seul. La capacité à agir avec compétences dépend en partie de la richesse de son environnement et de ses possibilités d’accès à ces réseaux de ressources.

- Réseaux d’expertise- Banques de données- Observatoire- Réseaux et associations professionnelles- Réseaux informatiques, Internet- Référentiels de procédures- Annuaires des savoirs

Compétence et performance

Ressources de l’environnement

Activités à réaliser avec compétence

Ressources incorporées

Facteurs intervenant sur la mise en œuvre•Les représentations opératoires•L’image de soi•L’expérience•L’organisation (amont – aval)•La motivation

Les représentations opératoires

Elles le guideront dans ses combinaisons et lui permettront :

- De se représenter la situation et la comprendre- De mettre en problème avant de mettre en solution- De simuler des effets possibles d’hypothèses- De combiner des démarches projectives et

prospectives- D’identifier les décisions à prendre- De construire des plans et des stratégies

L’image de soi

C’est en fonction de celle-ci qu’une personne estimera si la capacité à agir avec compétence est à sa portée

Image de soi

•Connaissance et appréciation de ses ressources

•Connaissance et appréciation de sa capacité à construire des compétences

*Connaissance et appréciation de son fonctionnement cognitif

•Connaissance et appréciation de sa capacité d’apprendre

Agir avec compétence, une résultante

•Formation•Entraînement alternance•Situations professionnalisantes•Parcours professionnels

•Organisation du travail•Structure•Culture•Attribution•Réseaux de ressources

•Avoir du sens, enjeux•Image de soi•Reconnaissance•Confiance•Culture

Savoir agir

Vouloir

agir

Pouvoir

agir

Agir aveccompétence

AGIR SUR LES TROIS POLES

Vouloir agir : avoir du sens, image de soi, reconnaissance, confiance, contexte incitatif

Pouvoir agir : organisation du travail, moyens, attributions/missions, conditions de travail, réseau de ressources

La clarification des rôles et des fonctions

ROLECONFIE

ROLEPERCU

ROLEACCEPTE

ROLETENU

Écart de communication

Écart d’adhésion

Écart lié :

-Aux compétences

-Aux moyens

La démarche compétences

minimise cet écart L’évaluation metcet écart en évidence

Écart d’efficacité

du management de l’organisation

PARCOURS DE PROFESSIONNALISATION

Situation de formation

Situation de travail professionnalisante

Points de passage obligé

Cible de professionnalisation

LA COMPETENCE =

70 % de mise en situation 20 % de retour d’expérience 10 % de formation formelle

NAVIGATION PROFESSIONNELLE Une destination à atteindre (=cible de

professionnalisation) Une carte pour naviguer et tracer des

itinéraires Un plan de route négocié Des escales possibles Des instruments pour faire le point Un livre de bord (= retour d’expérience) Une liaison radio et des contrôleurs au sol Des conditions et des règles de navigation

CONSEQUENCES PRATIQUES Être compétent ne signifie pas avoir des compétences Distinguer évaluation des performances, de la

maîtrise des situations professionnelles et des compétences/ressources

Concevoir une évaluation des pratiques professionnelles au plus près de la situation de travail

Faire acquérir des ressources (entraîner à combiner et mobiliser les ressources)

On ne peut plus être compétent tout seul Élaborer le référentiel des compétences à partir du

référentiel de situations professionnelles.

GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES

DEFINITION : CONCEPTION, MISE EN ŒUVRE ET SUIVI DE

POLITIQUES ET PLANS D’ACTION COHERENTS VISANT A REDUIRE DE FACON ANTICIPEE LES

ECARTS ENTRE LES BESOINS ET LES RESSOURCES HUMAINES DE L’ENTREPRISE (EN TERMES D’EFFECTIFS ET DE COMPETENCES) EN FONCTION DE SON PLAN STRATEGIQUE

EN IMPLIQUANT LE SALARIE DANS LE CADRE D’UN PROJET D’EVOLUTION PROFESSIONNELLE.

ETAPES D’UNE DEMARCHE DE GPPEC

PHASE 3 Analyse

des écarts

PHASE 4Politique d'ajustement

(entrées, sorties,promotions, formation,...)

PHASE 1Ressources

Actuelles

Besoins actuels

PHASE 2Ressources

Futures

Besoinsfuturs

OBJECTIFS COMPARES DE LA GPEC ET DE LA DEMARCHE COMPETENCES

OBJECTIFS DE LA DEMARCHE COMPETENCESOBJECTIFS DE LA GPEC

*PREVOIR A MT LES ECARTS ENTRE LES RH DE L’ENTREPRISE ET SES BESOINS QUANTITATIFS ET QUALITATIFS

*ANTICIPER LES ACTIONS A ENTREPRENDRE POUR PROCEDER ENAMONT AUX AJUSTEMENTS NECESSAIRES

•GERER LES CONSEQUENCES COLLEC-TIVES PREVISIBLES DES EVOLUTIONSAUXQUELLES EST CONFRONTEE L’ENTREPRISE

•FAIRE EN SORTE QU’A TOUT INSTANT,DANS L’ENTREPRISE, LES COMPETENCESDE CHAQUE SALARIE CORRESPONDENT AUX COMPETENCES REQUISES PAR SA FONCTION

•DEVELOPPER LE CAPITAL DE COMPETEN-CES DE L’ENTREPRISE POUR ACCROITRESA PERFORMANCE

•RESPONSABILISER LE MANAGEMENTOPERATIONNEL ET CHAQUE SALARIE DANS LA GESTION DES EVOLUTIONS PROFESSIONNELLES INDIVIDUELLES

EFFETS ATTENDUS DE LA DEMARCHE COMPETENCES

POUR L’ENTREPRISE POUR LE SALARIE

* OPTIMISATION DE SES RESSOURCES HUMAINES-Meilleure efficacité dans les processus de travail-+ grande souplesse de fonctionnement-Meilleure utilisation des équipements-Diminutions des erreurs et pannes-Réactivité accrue aux besoins du Marché-Augmentation de la productivité-Amélioration de la qualité de service-Satisfaction/fidélisation du client-nouveaux marchés ou produits

* AMELIORATION DE LA PREFORMANCE GLOBALE

* MEILLEURE MAITRISE DE SA FONCTION-Amélioration de son efficience au travail-Développement de sa polyvalence-Développement de ses capacités d’initiative-Accroissement de son autonomie-Valorisation de ses savoirs/savoirs faire-Reconnaissance sociale/professionnelle-Évolution de carrière-Amélioration des perspectives de rémunération-Développement de son capital compétences•AMELIORATION DE SON EMPLOYABILITE

LES ETAPES DE LA DEMARCHE COMPETENCES

Étape 1 : l’analyse des activités de l’entreprise

Étape 2 : l’identification des compétences requises

Étape 3 : l’évaluation des compétences réelles

Étape 4 : le développement des compétences

CONDITIONS DE REUSSITE DE LA DEMARCHE COMPETENCES

Intégration de la démarche dans la stratégie globale de l’entreprise

Implication de la Direction de l’entreprise Mise en place d’outils d’identification des

compétences Appropriation de la démarche compétences

par l’encadrement Élaboration de procédures d’évaluation et

de suivi des compétences des salariés

CONDITIONS DE REUSSITE DE LA DEMARCHE COMPETENCES

Articulation de l’organisation de l’entreprise et de la démarche compétences

Mise en évidence de voies de développement des compétences

Prise en compte des effets de la démarche dans les différentes dimensions de la GRH

Association des différents acteurs de l’entreprise à la conception et à la mise en œuvre des outils

DEFINITION DES CONCEPTS

FAMILLEPROFESSIONNELLE

METIER

FONCTION Tout ensemble d’activités professionnelles ou de missions confiées à une même personne selon le dispositif d’organisation adopté par l’entreprise

Ensemble des activités concourant, selon une même finalité, à la production d’un bien ou service, regroupéesselon des caractéristiques communes

Regroupement de métiers ayant une même finalité,Indépendamment de leur positionnement hiérarchique

DEFINITIONSCONCEPTS

DEFINITION DES CONCEPTSCONCEPTS

EMPLOI-TYPE

EMPLOI

POSTE DE TRAVAIL

Situation de travail individuelle, constituée d’un Ensemble de tâches concourant à la réalisation d’une activité professionnelle.

Ensemble des postes de travail ayant un contenu Identique ou similaire, en termes d’activités

Ensemble d’emplois présentant des caractéristiquessuffisamment proches pour pouvoir faire l’objet d’une approche commune en matière de compétences

DEFINITIONS

FAMILLE METIER : TECHNIQUE

SOUS FAMILLE METIER POSTE SERVICE

MANAGEMENT RESPONSABLE TECHNIQUE RESPONSABLE TECHNIQUE ST

    RESPONSABLE VOIES FERREES ST

    RESPONSABLE ATELIER ST

    RESPONSABLE CHANTIER ST

    RESPONSABLE BUREAU D'ETUDE ST

    RESPONSABLE TECHNICO ADMINIS ST

    RESPONSABLE BATIMENTS ST

  SUPERVISEUR TECHNIQUE SUPERVISEUR VOIES FERREES ST

    SUPERVISEUR CHANTIER ST

    SUPERVISEUR ATELIER ST

    SUPERVISEUR ESPACES VERTS ST

TECHNICIEN TECHNICIEN BUREAU D'ETUDES GEOMETRE ST

  ET CHANTIERS GEOMETRE DOMAINES

    DESSINATEUR ST

    SURVEILLANT DE TRAVAUX ST

    PRESCRIPTEUR ST

  TECHNICIEN SECURITE ANIMATEUR SECURITE-PREVENTION SRH

OUVRIER OUVRIER D'ATELIER SOUDEUR ST

    MAGASINIER ST

    OUVRIER D'ENTRETIEN ST

  MECANICIEN ST

  ELECTROMECANICIEN ST

  ELECTRICIEN ST

  CONDUCTEUR ENGINS ST

  OUVRIER BATIMENT CARRELEUR ST

  MACON ST

  MENUISIER ST

METHODOLOGIE DE TRAVAIL

Cadre temporel de la démarche Champ d’analyse Caractère expérimental ou non Compétences mobilisables sur le

projet Modalités d’association des acteurs Modalités d’association des IRP Communication sur la démarche

ETAPES DE L’ANALYSE DES EMPLOIS

1. constitution d’un comité de pilotage et des groupes de travail opérationnels

2. analyse de l’activité sur le terrain 3. compléter l’info par les autres sources 4. décrire chacune des activités analysées 5. construire le référentiel d’activités- Classement des emplois par famille de métiers- Constitution du référentiel d’activités- Élaboration du dictionnaire des activités

FACTEURS D’EVOLUTION DES EMPLOIS

Facteurs externes :- Évolution de la demande des produits

vendus par l’entreprise- Mondialisation du marché- Pression de la concurrence- Évolution du cadre réglementaire ou

fiscal- Incidence des nouvelles technologies

FACTEURS D’EVOLUTION DES EMPLOIS Facteurs internes- Évolution des produits vendus- Modification des modes de distribution- Acquisition de nouveaux matériels- Modification des processus de travail- Mouvements de concentration de capital- Nouvelle organisation- Renforcement du management- Évolution de la structure de personnel

OUTILS DE VEILLE PROSPECTIVE DES R.H.

COURBES D’EFFECTIFS PYRAMIDES D’AGES ET ANCIENNETE COURBES DE DISTRIBUTION DES

QUALIFICATIONS TABLEAUX DE SUIVI DES FLUX DE

MOBILITE INTERNE ET EXTERNE

LES EMPLOIS SENSIBLES Emplois dont le contenu doit évoluer au

pont d’exiger des titulaires un autre profil professionnel à terme

Emplois dont les effectifs seront réduits au-delà du mouvement des départs naturels

Emplois clés pour le développement des activités dont les titulaires sont actuellement en nombre insuffisant

Emplois à contenu pauvre, n’offrant pas de perspectives d’enrichissement professionnel à leurs titulaires

LES EMPLOIS SENSIBLES Emplois comportant des tâches seront

répercutées du fait de l’évolution du contenu d’autres emplois

Emplois à caractéristiques de pénibilité élevée, dont les effectifs ne peuvent pas être sensiblement réduits et qui provoquent avec le temps un % significatif de cas d’inaptitudes

Emplois difficiles à pourvoir sur le marché du travail, interne ou externe

L’IDENTIFICATION DES COMPETENCES

LES ETAPES DE L’ANALYSE DES COMPETENCES :

1. Faire valider par le comité de pilotage la méthode de travail retenue

2. Constituer un groupe de travail test3. Préparer un guide de travail écrit4. Préparer la communication à diffuser5. Lister avec le groupe de travail les

compétences requises par chaque emploi

L’IDENTIFICATION DES COMPETENCES

LES ETAPES DE L’ANALYSE DES COMPETENCES :

- 6. Hiérarchiser les compétences identifiées- 7. Étalonner la compétence selon le degré

de maîtrise attendu du titulaire de la fonction

- 8. Établir et faire valider le référentiel- 9. Effectuer le même travail avec chacun

des groupes de travail

LES OUTILS DE SUIVI DES COMPETENCES

Les profils de compétences Les tableaux de bord individuels de

compétences Les tableaux de bord collectifs des

compétences Le portefeuille de compétences

LES OUTILS DE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES

La formation reçue par le salarié La formation dispensée par le salarié La mobilité professionnelle Le tutorat et le coaching L’apprentissage au travers de

l’organisation du travail

ORGANISER LE TRAVAIL POUR QU’IL SOIT FORMATEUR Repérer les compétences pour maîtriser son

patrimoine de compétences Formaliser les modes opératoires pour

mémoriser et transférer les compétences Élargir le champ d’activité et la responsabilité

pour accroître les pratiques professionnelles Faire mûrir les projets de développement

personnel pour impliquer les salariés Intégrer les nouveaux arrivants afin d’enrichir

l’équipe Développer le tutorat pour organiser les

modes d’apprentissage efficaces

ORGANISER LE TRAVAIL POUR QU’IL SOIT FORMATEUR Multiplier les occasions d’apprendre en

développant les situations formatives Analyser les problèmes rencontrés pour les

transformer en occasion de progrès Organiser et choisir les projets avec

l’intention d’élever les compétences Développer les mobilités pour questionner et

enrichir l’organisation Conserver le savoir d’une personne qui s’en

va pour ne pas s’appauvrir Construire la compétence collective en

organisant les unités de travail

ROLE DES ACTEURS DIRECTION GENERALE :

Décideur stratégique DRH :

Pilote dans la préparation et le suivi de la démarche

MANAGERS : Relais de la DRH auprès des salariés et

décisionnaires sur le développement des compétences

SALARIES : bénéficiaires