La Communication Interne Au Service Du Changement. Cas de La CMR [ ]
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Institut Supérieur de Commerce et d’Administration des EntreprisesCycle Supérieur de Gestion
- Rabat –
LLaa ccoommmmuunniiccaattiioonn iinntteerrnnee aauu sseerrvviiccee dduu
cchhaannggeemmeenntt
-- CCaass ddee llaa CCMMRR --
Mémoire présenté pour l’obtention du diplôme de Cycle Supérieur de Gestion de l’ISCAE
Par :
Aziz EL MOUHIB Toufik EL HADI
Juin 2007
MMeemmbbrreess dduu j juurryy
PPrrééssiiddeenntt M. Bouzid AZZOUZIProfesseur à l’ISCAE, Directeur de Recherche
SSuuf f f f rraaggaannttss M. Mustapha SLIMANIProfesseur à l’ISCAE
M. Mohammed BENDRISS BENAHMEDDirecteur de la Caisse Marocaine des Retraites
M. Hassan MAOUNIVice-président de la Chambre des Représentants, Ancien Ministre
M. Abdelhak LOUBANEProfesseur à l’Institut Supérieur de l’Information et de laCommunication
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L’Institut Supérieur de Commerce et
d’Administration des Entreprises n’entend donner ni
approbation ni improbation aux opinions émises
dans le cadre de ce mémoire. Ces opinions doivent
être considérées comme étant propres à leurs
auteurs.
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DEDICACES
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A la mémoire de mon père et de ma mère.
A mes chers enfants Achraf et Sami.
A ma très chère femme qui a toujours été là pour
moi, pour son soutien morale et son sacrifice le
long de ma formation.
A mes chers frères et soeurs.
A toute la famille.
A tous mes amis.
A tous mes collègues et condisciples.
A tous ceux que j’aime.
Je dédie ce mémoire.
Aziz EL MOUHIB
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A mon père et à ma mère.
A mes chers enfants Hajar et Mohammed
Yassine.
A ma très chère femme pour sa patience et son
encouragement.
A mes chers frères et soeurs.
A toute la famille.
A tous mes amis.
A tous ceux qu i cherchent l’excellence.
Je dédie ce mémoire.
Toufik EL HADI
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REMERCIEMENTS
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Le pr ésent t r avai l de r echer che n’ aur ai t vu l e
j our sans l a conf i ance, l a pat i ence et l a
génér osi t é de not r e Di r ect eur de r echer che,
Monsi eur Bouzid AZZOUZI, pr of esseur à l ’ I SCAE,
que nous voul ons vi vement r emerci er . Nous
voudr i ons aussi l e remer ci er pour l e t emps qu’ i l
nous a accor dé, d’ avoi r cr u en nos capaci t és et
de nous avoi r f our ni des or i ent at i ons j udi ci euses
qui ont écl ai r é not r e chemi n. De pl us, l es
consei l s qu’ i l nous a di spensés t out au l ong de l a
r édact i on ont t ouj our s ét é cl ai r s et succi nct s,
nous f aci l i t ant gr andement l a t âche et nousper met t ant d’ about i r à l a pr oduct i on de ce
rapport.
Ses i ni t i at i ons pr éci ses et son appui pédagogi que
ont f or gé not r e mot i vat i on. Qu’ i l t r ouve i ci not r e
admi r at i on et not r e pr of ond r espect .
Nous r emerci ons égal ement Monsi eur Rachid M’RABET,
Di r ect eur Génér al de l ’ I SCAE, ai nsi que l ’ équi pepédagogi que et l ’ ensembl e du cor ps admi ni st r at i f
et des pr of esseur s de l ’ I nst i t ut Supér i eur de
Commerce et d’ Admi ni st r at i on des Ent r epr i ses.
Gr âce à l a qual i t é de f or mat i on et aux cour s
di spensés, i l s nous ont per mi s de nous équi per de
l a boî t e à out i l s nécessai r es pour mener à bi en ce
t r avai l de recher che.
Nos r emerci ement s vont égal ement à Monsi eur
Must apha SLI MANI Prof esseur à l ’ I SCAE pour avoi r
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accept é de si éger et j uger ce t r avai l de
r echerche.
Nous r emer ci ons égal ement Monsi eur Mohammed
BENDRISS BENAHMED, Di r ect eur de l a Cai sse
Marocai ne des Ret r ai t es ( CMR) pour avoi r cr u dès
l e début en ce pr oj et et accept é d’ accuei l l i r ce
t r avai l dans son Or gani sat i on. Gr âce à sa
modest i e, à son ouver t ur e d’ espr i t et à son ai de
pr éci euse nous avons pu f ai r e about i r ce t r avai l
dans l es mei l l eur es condi t i ons.
Nous l e r emerci ons égal ement pour avoi r
l ’ amabi l i t é de si éger par mi l es membr es du j ur y
pour j uger ce t r avai l de recher che.
Nos vi f s r emer ci ement s à Monsi eur Hassan MAOUNI
VI CE- PRÉSI DENT à l a Chambre des Repr ésent ant s et
anci en Mi ni st r e, pour nous avoi r honor é et accept é
de si éger parmi l es membr es du j ur y pour j uger ce
t ravai l .
Nous t enons à r emerci er vi vement Monsi eur Abdel hak
LOUBANE, Pr of esseur à l ’ I nst i t ut Supér i eur de
l ’ I nf or mat i on et de l a Communi cat i on pour avoi r eu
l a gent i l l esse de si éger par mi l es membr es du j ur y
pour j uger ce modest e t r avai l .
Que M. Abdelhaq EL HAYANI, chef de l a di vi si on de
l a communi cat i on à l a CMR, r eçoi ve l ’ expr essi on de
not r e par f ai t e r econnai ssance pour sa
col l abor at i on et son i mpor t ant e cont r i but i on dans
l a r éussi t e de ce t r avai l .
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EXTRAITS DE DISCOURS DE
SA MAJESTE LE ROI
MOHAMMED VI
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Discours de Sa Majesté le Roi Mohammed VI
A l ’ouvertu re de la première session de la 5
ème
année législative(Vendredi 12 octobre 2001)
« Louange à Dieu seul,
Que la prière et la paix soient sur le Prophète, Sa Famille et Ses
Compagnons,
Mesdames et messieurs les honorables membres du Parlement,
[…]
Conscient aussi que l’efficacité des services administratifs estsubordonnée à l’action de l’élément humain qualifié et apte à réformer
l’administration de l’intérieur et à veiller à ce que son fonctionnement
obéisse aux règles de bonne gestion, au service du citoyen et du
développement, nous sommes déterminé à poursuivre la mise à niveau
des ressources humaines, dans tous les rouages de l’administration et du
secteur public en général et à les doter de nouvelles compétences, à
l’instar de ce que nous avons fait, lors de la nomination d’un groupe de
walis et de responsables d’entreprises et d’établissements publics, et ce,
afin de faire de l’administration et du secteur pub lic, le premier opérateur
économique en matière de promotion des investissements, parfaitement
intégré dans la dynamique du développement global.
[…]
« En cela l’émulation est ouverte et que les concurrents s’y engagent ».
Véridique est la Parole de Dieu,
Wassalamou Alaïkoum ».
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Discours de Sa Majesté le Roi Mohammed VI
Discours de SM le Roi à l’occasion de la Fête du Trône
(30/07/2004)
« Louange à Dieu, Prière et Salut sur le Prophète, Sa Famille et Ses
Compagnons,
Cher Peuple,
En commémorant, en ce jour, le cinquième anniversaire de Notre
intronisation et de Notre investiture de la mission sacrée de te guider,
Nous avons estimé opportun que le Discours du Trône de cette année ne
devrait pas être un simple bilan, nonobstant l’importance des réalisations
enregistrées. Nous voudrions plutôt qu’il constitue une projection de
notre vision de l’avenir, pour aller de l’avant dans la concrétisation du
grand dessein de la Nation et de ses options stratégiques pour
l’édification d’un Maroc un i, démocratique, solidaire, ouvert et développé;
un Maroc parfaitement en phase avec son époque, ne ménageant aucun
effort pour assurer la prospérité de ses citoyens, loyal envers ses voisins
et ses partenaires, apportant sa contribution au raffermissement de la
paix et de la sécurité, tant dans son environnement régional qu’au plan
international.
[…]
Partant, les efforts du Maroc devront porter, durant les cinq prochaines
années qui coïncideront avec d’importantes échéances, sur septprincipaux axes, à savoir : la résolution définitive de la question du
Sahara; l’affermissement et l’accélération de la transition démocratique;
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l’ancrage des valeurs d’une citoyenneté engagée, notamment par le
parachèvement de la mise en oeuvre de la Charte de l’éducation et de la
formation et de la réforme des champs religieux et culturel; l’adoption
d’un nouveau contrat social; la consolidation du développement rural et
du secteur agricole; l’édification d’un système économique moderne,
productif, solidaire et compétitif, permettant de relever les défis de la
mondialisation et du libre-échange; et enfin, la consolidation de la place
de notre pays en tant que pôle régional et acteur international actif, dans
un monde marqué par des mutations rapides et décisives.
[…]
La réforme du secteur public restera l’une de Nos préoccupations
majeures car, malgré les progrès enregistrés, ce secteur ne répond pas
encore pleinement aux attentes des citoyens et ne tire pas le meilleur parti
des potentialités dont regorge notre pays. Il convient donc de réformer la
gestion du secteur public, de moderniser les organes de l’Etat et veiller à
leur déconcentration en adoptant un plan alliant l’audace à l’ambition en
vue de la modernisation du secteur public et la mise en place d’une
administration dotée de ressources humaines qualifiées, répondant aux
seuls critères du mérite, de la motivation et de la compétence, en ayant,
par ailleurs, en vue la rationalisation des dépenses publiques et la
moralisation de la vie publique.
[…]
Le développement économique ne peut atteindre sa vitesse de croisière
en l’absence d’un climat social favorable à l’investissement et à l’emploi.
C’est pour cela que Nous lançons un appel pour un nouveau contrat
social, qui soit le fruit de concertations et d’accords entre le
Gouvernement et les partenaires sociaux. Elaboré sous forme de pacte,
ce contrat social devra reposer sur un ensemble de mesures globales et
complémentaires, comportant un engagement à observer une paix
sociale, la consolidation de la réforme du Code de travail par la
réglementation du droit de grève, afin de mettre fin à l’utilisation non
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réglementaire de ce droit et sortir l’économie nationale de la spirale des
grèves sauvages qui engendrent une autre grève, celle de
l’investissement. Il importe également d’élargir la protection sociale et
l’assurance maladie, de lutter contre la pauvreté et toute forme
d’exclusion, de renforcer la solidarité sociale entre les générations en
prenant des mesures urgentes pour sauver les systèmes de retraite avant
qu’il ne soit trop tard. Il est tout aussi important de réunir les conditions
nécessaires qui permettent une vie dans la dignité, en garantissant un
logement décent aux ci toyens et en éradiquant les bidonvil les et l’habitat
insalubre, conformément aux instructions que Nous avons données.
[…]
« Dis-leur : Voic i mon sentier; je vous appelle à Dieu par des preuves
évidentes; moi et ceux qui me suivront ». Véridique est la Parole de Dieu
le Très-Haut.
Wassalamou alaïkoum warahmatoullahi wabarakatouh ».
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Cette initiative s’inscri t dans la vision d’ensemble qui constitue la matrice
de notre projet sociétal, modèle bâti sur les principes de démocratie
politi que, d’efficacité économique, de cohésion sociale et de travail, mais
aussi sur la possibilité donnée à tout un chacun de s’épanouir en
déployant pleinement ses potentialités et ses aptitudes.
C’est dans cette vision équilibrée et portée vers l’ avenir, que s’inscrivent,
du reste, les réformes fondamentales et les projets structurants que Nous
avons engagés, ainsi que les progrès et les acquis aujourd’hui engrangés,
notamment dans les domaines de la consolidation de l’Etat de droit, de
l’élargissement de l’espace des libertés, de la promotion des droits de la
femme, de l’enfance et des catégories sociales démunies et fragiles.
[…]
Cher peuple.
L’initiative que Nous lançons aujourd’hui est une autre pierre qui vient
conforter cet édifice. Elle part ainsi de quatre points de repère principaux,
qui en consti tuent le bien-fondé et la philosophie d’action.
Elle part, d’abord, des données objectives qui constituent les termes de la
problématique sociale au Maroc. Des données qui montrent que de larges
franges de la population marocaine et des zones entières du territoire
national vivent dans des conditions diff iciles et parfois dans une situation
de pauvreté et de marginalisation, qui est incompatible avec les
conditions d’une vie digne et décente que Nous souhaitons pour Nos
citoyens.
[…]
Notre Initiative procède, en second l ieu, d’une conviction selon laquelle la
mise à niveau sociale, tâche par ailleurs complexe et de longue haleine,
ne peut relever de l’assistance ponctuelle ou de l’action caritative
spontanée ou encore d’un devoir éthique ou d’un acquit de conscience.
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Tout en veillant à ce que chacun demeure constamment imprégné de ces
vertus et de leurs bienfaits louables, Nous estimons que le
développement efficace et durable ne peut se concrétiser que par le biais
de politiques publiques intégrées, s’inscrivant dans le cadre d’une
entreprise cohérente, d’un projet global et d’une forte mobilisation tous
azimuts, où les dimensions politique, sociale, économique,
éducationnelle, culturelle et écologique, se conjuguent et se complètent.
[…]
Le troisième point de repère de l’Initiative est lié au choix de l’ouverture
sur le monde, choix que Nous avons fait et que Nous assumons. Le
monde ne cesse, en effet, de changer autour de nous, et de nous imposer
davantage de défis et de vulnérabilités qui f ragilisent nos liens sociaux et
territoriaux et véhiculent des standards de consommation, des modes de
vie et des schémas de pensée envahissants, que nous ne pouvons ni
éviter ni ignorer.
[…]
L’Initiative part, en quatrième et dernier lieu, des leçons tirées de nos
expériences passées et des modèles ayant fait leurs preuves dans
certains pays, en matière de lutte contre la pauvreté et l’exclusion. Ces
expériences montrent que ce défi ne saurait être relevé que par une
définition rigoureuse des objectifs et une mobil isation générale en vue de
leur réalisation.
[…]
De manière générale, Nous appelons le gouvernement à adopter une
démarche d’écoute et de concertation avec toutes les forces vives de la
nation, en l’occurrence les partis politi ques, les syndicats, les collectivités
locales, les organisations de la société civile et le secteur privé, mais
aussi les citoyens avisés ayant à coeur de s’impliquer dans l’action du
développement.
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Nous l’appelons aussi à adopter un plan d’action fondé sur les principes
de bonne gouvernance, à savoir la responsabilité et la transparence, les
règles de professionnalisme, la large participation des citoyens,
l’intégration et la rationalisation des interventions des établissements et
organismes publics, ainsi que le suivi et l’évaluation permanente des
réalisations.
[…]
L’Initiative nationale pour le développement humain n’est ni un projet
ponctuel, ni un programme conjoncturel de circonstance. C’est un
chantier de règne, ouvert en permanence.
Il ne s’agit pas non plus d’un changement de cap ou d’une remise en
cause de l’échelle des prior ités. Il s’agit p lutôt d ’une réaffirmation tangible
de notre engagement, car Nous ne cessons, à toute occasion, de
réaffirmer la priorité et la permanence des combats que nous menons
dans les domaines de la mise à niveau du capital humain, du
renforcement de la compétitivité de l’économie nationale, de la promotion
de l’investissement, de l’ini tiative privée et de l’exportation, dans le cadre
des diverses politiques sectorielles.
[…]
Cher peuple.
Telle est la voie qui fera que le Maroc demeurera une nation vivante et un
pays en marche. Tel est le projet, noble, autour duquel Nous appelons, au-
delà des clivages et des calculs étriqués et dans un esprit de sacrifice et
d’abnégation, à l’adhésion et à la mobilisation de tous.
Imprégné de la culture de l’évaluation et de la nécessité pour tous les
acteurs d’être comptables de leurs actes dans l’exercice de leurs
fonctions, culture que Nous entendons voir ancrée dans la gestion de la
chose publique, Nous nous donnons rendez-vous dans les trois années
qui viennent pour faire l’évaluation des résultats de cette nouvelle
Initiative et mesurer les changements positifs et palpables qui en auront
découlé dans la vie des citoyens.
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Nous nous devons tous de prendre le ferme engagement d’ oeuvrer sans
relâche en vue d’arracher les catégories et les régions défavorisées à
l’emprise de la pauvreté, de l’exclusion et du sous-développement, de leur
permettre de prendre en charge leur propre essor, et de réaliser le
développement humain durable, qui constitue le véritable combat du
Maroc d’aujourd’hui et de demain.
« Dis : Agissez, Dieu verra vot re action, ainsi que Son envoyé et les
croyants ».
Véridique est la parole de Dieu.
Wassalamou Alaïkoum Warahmatullahi Wabarakatuh ».
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SOMMAIRE
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Communication interne au service du changement, cas de la CMR
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ABBREVIATIONS 25
TABLE DES ILLUSTRATIONS 26
PREAMBULE 30
1. Thématique..............................................................................................................................31
2. Intérêt du sujet.........................................................................................................................32 3. Délimitation.............................................................................................................................35
4. Problématique..........................................................................................................................38
5. Objectifs de la recherche................................................... ...................................................... 40
6. Méthodologie de la recherche ................................................... .............................................. 41
INTRODUCTION GENERALE 45
PREMIERE PARTIE – COMMUNICATION INTERNE : QUEL ENJEU POUR
LA CMR? ...................................................................................................................... 45
INTRODUCTION DE LA PREMIERE PARTIE 45
CHAPITRE 1. DIAGNOSTIC STRATEGIQUE 45
1. Diagnostic de l’environnement................................................................................................45
1.1. Environnement démographique et social.......................................................................45
1.2. Environnement politique et économique ..................................................... ..................45
1.3. Le secteur de la retraite..................................................................................................45
1.4. Problèmes du secteur de la retraite au Maroc .......................................................... ......45
2. Diagnostic de la CMR.............................................................................................................45
2.1. Repères historiques........................................................................................................45
2.2. Mission et domaines d’activité ................................................. ..................................... 45
2.3. Vision et valeurs .................................................... ....................................................... .45
2.4. Organisation de la CMR ...................................................... .......................................... 45
2.5. Analyse financière ................................................... ...................................................... 45
2.6. Les ressources humaines de la Caisse............................... ............................................ 45
2.7. Gouvernance de la Caisse ......................................................... ..................................... 45
3. Synthèse du diagnostic ...................................................... ...................................................... 45
CHAPITRE 2. COMMUNICATION INTERNE: UN ENJEU MAJEUR POUR LA
CMR 45
1. Concepts et définitions............................................................................................................45
1.1. La communication interne ................................................. ............................................ 45
1.2. Le changement...............................................................................................................45 2. Le changement à la CMR........................................................................................................45
2.1. Les dimensions du changement ................................................... .................................. 45
2.2. Les typologies du changement.......................................................................................45
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Communication interne au service du changement, cas de la CMR
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2.3. La conduite du changement ...................................................... ..................................... 45
2.4. Les facteurs clés de réussite du changement..................................................................45
3. Communication interne : enjeu majeur pour la CMR ............................................................. 45
3.1. Communication interne et Organisation. ..................................................... ..................45
3.2. Rôle de la communication interne dans la réussite du changement...............................45
3.3. Audit de la communication interne................................................................................45 CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE 45
DEUXIEME PARTIE – COMMUNICATION INTERNE A LA CMR...................... 45
INTRODUCTION DE LA DEUXIEME PARTIE 45
CHAPITRE 3. DIAGNOSTIC DE LA COMMUNICATION INTERNE 45
1. L’enquête qualitative..............................................................................................................45
1.1. L’étude documentaire ........................................................ ............................................ 45
1.2. Les entretiens.................................................................................................................45
1.3. Synthèse de l’enquête qualitative...................................................................................45
2. L’enquête quantitative : le questionnaire.................................................................................45
2.1. Présentation du questionnaire ...................................................... .................................. 45
2.2. Dépouillement................................................................................................................45
2.3. Analyse des résultats......................................................................................................45
2.4. Synthèse de l’enquête quantitative.................................................................................45
3. Synthèse du diagnostic de la communication interne à la CMR ............................................. 45
CHAPITRE 4. PLAN DE DEVELOPPENT STRATEGIQUE 45
1. Niveau stratégique...................................................... ....................................................... ......45
1.1. Renforcer le rôle de la communication interne dans l’atteinte des objectifs..................45
1.2. Développer une forte culture CMR................................................................................45 1.3. Motiver les ressources humaines .......................................................... .........................45
2. Mesures d’accompagnement ............................................................ ....................................... 45
2.1. Développer les techniques de la CI................................................................................45
2.2. Améliorer les médias de communication existants........................................................45
2.3. Le service de la communication interne .................................................................. ......45
CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE 45
CONCLUSION GENERALE 45
Glossaire......................................................................................................................... 45
Bibliographie ................................................................................................................. 45
Annexes.......................................................................................................................... 45
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Communication interne au service du changement, cas de la CMR
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ABBREVIATIONS
ANC Ancienneté
CCR-ONE Caisse Commune de Retraite de l’ONE
CI Communication interne
CIMR Caisse Interprofessionnelle Marocaine de Retraite
CIR-OCP Caisse Interne de Retraite de l’Office Chérifienne de Phosphate
CL Collectivités Locales
CMR Caisse Marocaine des Retraites
CR Compte rendu
CNSS Caisse Nationale de Sécurité Sociale
CSEA Comité de Suivi des Etudes Actuarielles
DH Dirham
EP Etablissements PublicsFA Forces Auxiliaires
FAR Forces Armées Royales
GRH Gestion des Ressources Humaines
HCP Haut Commissariat au Plan
MASI Moroccan All Shares Index
MDH Millions de Dirhams
MFP Ministère des Finances et de la Privatisation
NOR Nouvelle Organisation
NP Non précisé
OCP Office Chérifienne de Phosphate
ONE Office Nationale d’Electricité
OPCVM Organismes de Placement Collectif en Valeurs Mobilières
PV Procès verbal
RCAR Régime Collectif d’Assurance et de Retraite
SPSS Statistical Package for the Social Sciences
SSP Soldes Spéciales Progressifs
SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, ThreatsTGR Trésorerie Générale du Royaume
TSM Taux de Satisfaction Moyen
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TABLE DES ILLUSTRATIONS
FIGURES
Figure 1 : Délimitation de la recherche ............................... ............................... ............ 35
Figure 2 : Schéma de la recherche...................................... ............................... ............ 42
Figure 3 : Modèle de la communication.............................. ................................. .......... 45
Figure 4 : Cube de changement ................................. ................................... .................. 45
Figure 5 : Le changement de développement ................................... .............................. 45
Figure 6 : Le changement de transition ................................ .................................... ...... 45
Figure 7: Le changement transformationnel............. .............................. ........................ 45
Figure 8 : Modèle de la communication interne à la CMR ............................................ 45Figure 9 : Modèle de D’APRIX de la communication informelle ................................. 45
TABLEAUX
Tableau 1 : Echelle d’appréciation des réponses..... .............................. ........................ 45
Tableau 2 : Evolution de la population marocaine entre 1900 à 2004 ........................... 45
Tableau 3 : ventilation des ressources par catégorie ...................................................... 45
Tableau 4 : Répartition des charges de la CMR............................................................. 45Tableau 5 : Répartition du portefeuille de la CMR par classe d’actif (en millions de
DH) ................................ ................................. ................................. ........................ 45
Tableau 6 : Répartition des revenus de la CMR par nature de placement (en millions de
DH) ................................ ................................. ................................. ........................ 45
Tableau 7 : Synthèse de diagnostic de la CMR............................... ............................... 45
Tableau 8 : Stratégie de changement à la CMR ............................................................. 45
Tableau 9 : Communication interne et organisation.................................... ................... 45
Tableau 10 : Avantages et inconvénients de chaque média ........................................... 45
Tableau 11 : Synthèse de l’enquête qualitative .............................. ................................ 45
Tableau 12 : Liste des questions par axe de communication ......................................... 45
Tableau 13 : Valeurs du mode, médiane et taux de satisfaction moyen par thématique 45
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Tableau 14 : Evaluation des questions se rapportant à l’axe information ..................... 45
Tableau 15 : Le taux de satisfaction moyen par question .............................................. 45
Tableau 16 : Evaluation des outils de la communication interne................................... 45
Tableau 17 : Le taux de satisfaction moyen par rapport aux outils de la communication
interne .................................. ................................. ................................. .................. 45Tableau 18: Evaluation du climat de communication interne ........................................ 45
Tableau 19: Le taux de satisfaction moyen par rapport au climat de communication
interne .................................. ................................. ................................. .................. 45
Tableau 20: Evaluation de la communication verticale et horizontale....... .................... 45
Tableau 21 : Le taux de satisfaction moyen par rapport à la communication verticale et
horizontale ............................... ................................. ................................... ............ 45
Tableau 22: Evaluation de la communication des collaborateurs .................................. 45
Tableau 23: Le taux de satisfaction moyen par rapport à la communication des
collaborateurs .............................. ................................... .................................... ...... 45
Tableau 24: Evaluation de la communication et changement ........................................ 45
Tableau 25: Le taux de satisfaction moyen par question ............................................... 45
Tableau 26 : Synthèse du diagnostic de la communication interne................................ 45
GRAPHIQUES
Graphe 1 : Structure par groupe d’âge de la population marocaine entre 1960 et 2060 45
Graphe 2 : Evolution de l’indice boursier MASI de 2001 à 2006........ .......................... 45
Graphe 3 : Nombre d’adhérents aux principaux régimes de retraite.............................. 45
Graphe 4 : Effectif des cotisants des principaux régimes..................................... .......... 45
Graphe 5 : Effectif des bénéficiaires des principaux régimes de retraite ....................... 45
Graphe 6 : Rapport démographique des principaux régimes ......................................... 45
Graphe 7 : Ressources des principaux régimes de retraite (en millions de DH) ............ 45
Graphe 8 : Dépenses des principaux régimes (en millions de DH).................. .............. 45
Graphe 9 : Provisions des principaux régimes de retraite (en millions de DH) ............. 45
Graphe 10 : Placements des principaux régimes (en millions de DH).............. ............. 45Graphe 11 : Rendement des principaux régimes (en %) ................................................ 45
Graphe 12 : Evolution des ressources et charges de la CMR (en millions de DH)........ 45
Graphe 13: Evaluation du degré de réussite des changements ................................. ...... 45
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Graphe 14: Evaluation du niveau de fluidité des changements................................ ...... 45
Graphe 15: Evaluation de l‘adhésion des agents aux changements ............................... 45
Graphe 16 : Répartition des participants au questionnaire par sexe..... ......................... 45
Graphe 17 : Répartition des participants selon la responsabilité.......................... ......... 45
Graphe 18: Répartition des participants par rapport à l’ancienneté ............................... 45Graphe 19 : Répartition des participants au questionnaire par site ................................ 45
Graphe 20 : Répartition des participants au questionnaire par sexe et lieu de travail.... 45
Graphe 21 : Répartition des participants selon la responsabilité et le lieu de travail ..... 45
Graphe 22 : Répartition des participants selon l’ancienneté et le lieu de travail........... 45
Graphe 23 : Taux de satisfaction moyen par question du questionnaire........................ 45
Graphe 24 : Mode par question ...................................................................................... 45
Graphe 25 : Médiane par question.......... ................................. ................................. ...... 45
Graphe 26 : Taux de satisfaction moyen par rapport à la thématique « information » . 45
Graphe 27 : Evaluation des informations se rapportant aux critères d’évaluation ......... 45
Graphe 28 : Evaluation des informations se rapportant aux plans de carrières.............. 45
Graphe 29: Evaluation des informations se rapportant à la vie sociale des employés ... 45
Graphe 30 Evaluation des informations se rapportant aux actions et objectifs du service
................................. .................................. ................................. ............................. 45
Graphe 31 : Taux de satisfaction moyen par rapport aux outils de communication
interne .................................. ................................. ................................. .................. 45
Graphe 32 : Evaluation du tableau d’affichage ............................... .............................. 45
Graphe 33 : Evaluation de la journée des cadres...... .............................. ........................ 45Graphe 34 : Evaluation de l’actualisation du site intranet............................... ............... 45
Graphe 35 : Evaluation de l’apport de l’intranet................................ ............................ 45
Graphe 36 : Evaluation de la messagerie électronique..................... .............................. 45
Graphe 37 : Evaluation de la revue interne .................................................................... 45
Graphe 38 : Evaluation de l’impact de la communication interne dans la motivation du
personnel ................................. ................................. .................................... ............ 45
Graphe 39 : Evaluation de la capacité des employés à communiquer...................... ...... 45
Graphe 40 : Evaluation du rôle de la communication interne dans la gestion des conflits
................................. .................................. ................................. ............................. 45
Graphe 41 : Evaluation du degré de maîtrise de la rumeur............................................ 45
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Graphe 42 : Evaluation du degré de confiance entre le responsable et ses collaborateurs
................................. .................................. ................................. ............................. 45
Graphe 43 : Evaluation du degré d’implication des collaborateurs dans l’élaboration des
objectifs de leurs structures................. ................................. ................................. ... 45
Graphe 44 : Evaluation de l’écoute chez les responsables ............................................. 45Graphe 45 : Evaluation de l’implication des supérieurs hiérarchiques dans la résolution
des problèmes liés au travail ................................. ................................. .................. 45
Graphe 46 : Evaluation de la compatibilité des groupes de travail ................................ 45
Graphe 47 : Evaluation de l’adhésion des groupe de travail aux objectifs..................... 45
Graphe 48 : Evaluation du partage du savoir au sein des entités de travail ................... 45
Graphe 49 : Evaluation de la coopération entre les services de la même division......... 45
Graphe 50 : Evaluation de la coopération entre divisions .................................. ............ 45
Graphe 51: Evaluation du fluidité de la communication horizontale............................. 45
Graphe 52: Evaluation de la réceptivité des directives hiérarchiques............................ 45
Graphe 53: Evaluation du degré d’anticipation des besoins d’information des
responsables ............................... .................................. ................................. ........... 45
Graphe 54: Evaluation de la réceptivité des collaborateurs des évaluations et des
critiques................................... ................................. .................................... ............ 45
Graphe 55: Evaluation de la communication ascendante des collaborateurs................. 45
Graphe 56: Evaluation des informations sur les changements ................................. ...... 45
Graphe 57: Evaluation des informations sur la vision du changement .......................... 45
Graphe 58: Evaluation des raisons et objectifs des changements .................................. 45Graphe 59: Répartition du taux de satisfaction moyen par sexe .................................... 45
Graphe 60: Répartition du taux de satisfaction moyen selon la responsabilité .............. 45
Graphe 61: Répartition du taux de satisfaction moyen par rapport au site..................... 45
Graphe 62: Répartition du taux de satisfaction moyen par rapport à l’ancienneté......... 45
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PREAMBULE
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Communication interne au service du changement, cas de la CMR
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Par ailleurs, le développement social et la mise en valeur de la citoyenneté a mis la pression
sur les établissements publics en général et ceux à caractère administratif en particulier pour
« bien servir » le citoyen. La satisfaction de ses besoins sociaux est devenue un objectif de
tous les acteurs de la société marocaine.
Dans ce contexte mouvant, beaucoup d’établissements publics ont entamé des réformes
structurantes et ont vécu d’importants changements. Pour certains, il fallait revoir leurs
attributions, rénover leurs structures, moderniser leurs modes de travail et même agir sur
leurs cultures.
Cependant, ces différents changements ne se sont pas toujours accompagnés par une
communication adaptée aux différents partenaires de ces entreprises qu’ils soient en interne
ou en externe. En témoigne, l’absence, dans beaucoup de cas, de structure dédiée à la
communication et de stratégie de communication intégrée ayant des objectifs clairs et desmoyens adéquats. La communication qui devait informer, expliquer et convaincre ne peut
que contribuer à la réussite de ces changements et à l’amélioration du service rendu au
citoyen.
Dans ce cadre, il est légitime de se demander quelle communication devraient adopter ces
établissements ? Quels seraient ses objectifs et ses moyens ? L’intérêt de ce thème réside dans
le fait qu’il porte un nouveau regard sur la communication et sa relation avec le changement,
il ne s’agit plus de disposer d’un outil statique facilitant la circulation de l’information mais
plutôt d’une composante dynamique qui interagit avec l’environnement interne et externe de l’entreprise et contribue à sa réussite.
2. Intérêt du sujet
Le sujet de cette recherche présente un intérêt important tant au niveau général qu’au niveau
personnel.
2.1. Intérêt général
Le sujet de la communication interne et sa relation avec le changement présente un intérêt
pour toutes les organisations de nos jours. En effet, nulle entreprise ne peut échapper aux
évolutions de l’environnement, de plus en plus dynamique, ce qui lui impose de s’adapter à
Mise en forme : Puces etnuméros
Mise en forme : Puces etnuméros
Supprimé : ,
Supprimé : quelles
Supprimé : .
Supprimé : de
Supprimé : système
Supprimé : es différents acteursde
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Communication interne au service du changement, cas de la CMR
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travers des changements qui pourraient concerner ses structures, ses processus et même ses
valeurs. Il a été démontré, par ailleurs, que ces changements ne pourraient réussir pleinement
sans l’adoption d’une communication interne appropriée.
Au Maroc, plusieurs entreprises publiques ont connu d’importants changements, sans pour
autant les accompagner par une communication adaptée, et sans incorporer la communication
interne dans leurs stratégies de développement. L’élaboration d’un plan de développement
stratégique de la communication interne dans une organisation publique se trouvant dans un
contexte de changement pourrait les inspirer pour penser leurs communications.
En outre, ce sujet présente un intérêt pour la CMR, puisque nous avons pu diagnostiqu er sa
communication interne et nous avons établi un plan de son développement stratégique. Nous
nous sommes assurés de sa mise en oeuvre et nous nous sommes aperçus que la division de la
communication nouvellement créée a commencé son implémentation.
Enfin, ce travail pourrait intéresser tout chercheur ou praticien qui souhaite conduire un audit
de la communication interne dans une organisation et établir son plan de développement
stratégique. Ils pourraient s’inspirer des méthodes et outils que nous avons utilisés et qui ont
démontré leur faisabilité sur le terrain.
2.2. Intérêt personnel
Nous aspirons à travers ce thème de recherche mettre en pratique les connaissances que nous
avons acquises au cours de nos études au Cycle Supérieur de Gestion de l’ISCAE. Nous
espérons que nos connaissances théoriques sur les thèmes de la communication interne et du
changement deviendront plus riches et plus pratiques. Aussi aspirons nous à :
• Développer nos compétences en matière de diagnostic des organisations, à travers
notamment l’utilisation de la méthode SWOT ;
• Développer nos compétences en matière d’audit de la communication interne ;
• Mener une enquête qualitative sous forme d’analyse documentaire et d’entretiens ;
• Mener une enquête quantitative à travers la diffusion et le traitement d’un questionnaire
(cf. annexe n°1) , et ce conformément aux meilleures pratiques dans le domaine;
Mise en forme : Puces etnuméros
Supprimé : Par ailleurs, i
Supprimé : é
Supprimé : pour son
Supprimé : développer
Supprimé : <#>T ;¶d
Supprimé : m
Supprimé : m
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Communication interne au service du changement, cas de la CMR
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• Démontrer que les organisations en situation de changement doivent développer une
communication interne appropriée ;
• Elaborer un plan de développement stratégique de la communication interne à la CMR
et s’assurer de son exécution dans la pratique à travers notamment l’accompagnementde la division de la communication à la CMR dans sa mise en oeuvre.
Supprimé : d
Supprimé : é
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3. Délimitation
Établissement Public
Établissement Public àcaractère administratif
Changement
Communication
Communication Interne
Caisse Marocainede Retraite
Communication Interne
Figure 1 : Délimitation de la recherche
Mise en forme : Puces etnuméros
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Communication interne au service du changement, cas de la CMR
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3.1. Délimitation spatiale
Etant donné que les établissements publics à caractère administratif sont nombreux2, il serait
utile d’analyser en profondeur le cas d’un de ces établissements qui soit assez significatif , et
d’essayer d’en tirer les enseignements majeurs qui pourraient inspirer les autres
établissements. C’est ainsi que nous avons limité notre travail de recherche au cas de la
Caisse Marocaine des Retraites.
En effet, la Caisse Marocaine des Retraites, établissement public à caractère administratif, a
connu un changement de taille. Rattachée auparavant au Ministère des Finances et de la
Privatisation en tant que service administratif, elle a été dotée en 1996 de la personnalité
morale et de l’autonomie financière. Depuis, elle a ouvert plusieurs chantiers qui concernent
sa structure, ses ressources humaines et ses processus organisationnels.
Pour accompagner ce changement, la CMR a opté pour une démarche de planificationstratégique en élaborant un plan triennal sur la période 1999-2002. Par la suite, elle a élaboré
un plan stratégique couvrant la période 2004-2008 dans lequel quatre orientations stratégiques
ont été adoptées :
1. Veiller à la pérennité des régimes,
2. Développer le professionnalisme et améliorer la performance,
3. Améliorer la qualité de service,
4. Etendre l’ouverture de la Caisse sur son environnement.
Ces orientations ont couvert les différents axes de développement, notamment :
• L’axe « financier »,
• L’axe «Processus et organisation »,
• L’axe «Développement des ressources internes»,
• L’axe «Clients»,
• L’axe «Ouverture sur l’environnement».
2 Le nombre d’établissements publics à caractère administratif au Maroc à la fin de l’année 2005 est de l’ordrede cent quatre vingt sept (187). MINISTERE DE L’ECONOMIE ET DES FINANCES (2006), Liste desentreprises et établissements publics, [En ligne], Disponible : www.finances.gov.ma [05/09/2006].
Mise en forme : Puces etnuméros
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Communication interne au service du changement, cas de la CMR
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Dans le cadre de la mise en œuvre de ce plan quinquennal, des objectifs ont été fixés par
domaine d’action et par axe de développement. Le volet communication a occupé une place
importante dans ce plan et nécessite une réflexion approfondie pour sa mise en œuvre.
Le choix de la CMR a été motivé par plusieurs raisons. D’abord c’est une organisation qui a
connu beaucoup de changements et dont le secteur d’activité connaît de profondes mutations.
De plus, le cas de la Caisse n’est pas totalement isolé de ce qui se passe actuellement dans
beaucoup d’établissements publics Marocains, surtout après la vague de privatisation et
l’orientation de l’Etat vers un nouveau mode de gouvernance qui met l’accent sur la
performance et la proximité au citoyen. Enfin, c’est une organisation qui a décidé de changer
sa communication et qui a accueilli notre recherche avec beaucoup d’intérêt en nous
accordant toutes les facilités dont nous avons besoin.
3.2. Délimitation de la thématique
En accord avec Monsieur le Directeur de la CMR, nous avons choisi de limiter notre
recherche à la communication interne. Le besoin de développement de la communication
interne à la CMR nous a été confirmé par la direction de la CMR au cours d’un entretien3
préliminaire au lancement de la recherche. Nous avons pu approcher l’attachement de la
direction de la Caisse au développement de la communication en général et à la
communication interne en particulier.
Pour le Directeur de la CMR, la communication interne est indispensable dans laconsolidation de la cohésion « de l’équipe CMR » et dans la transmission de la « vraie image
CMR » que ce soit en interne ou en externe, les employés de la CMR devraient être « les
ambassadeurs de la CMR » vis-à-vis du public.
Ainsi, et dans le cadre d’une éventuelle réorganisation4, les responsables de la CMR étudient
actuellement la création d’une entité chargée de la promotion et du développement de la
communication interne au sein de la Caisse. Une étude sur la communication interne à la
CMR qui prend en considération les spécificités de la Caisse serait un très bon point de
3 Entretien réalisé avec le Directeur de la CMR au démarrage de cette recherche.4 Au cours de l’année 2006, la CMR a créé une division de la communication composée de deux services :service de communication interne et service de communication externe.
Mise en forme : Puces etnuméros
Supprimé : proximité
Supprimé : et sur la promotiondes droits de l’homme et de lacitoyenneté
Supprimé : é
Supprimé : à la CMR
Supprimé : et
Supprimé : ça
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Communication interne au service du changement, cas de la CMR
38/238
départ pour l’entité nouvellement créée et devrait guider son travail au cours des prochaines
années.
C’est ainsi que notre mémoire s’est inscrit dans une logique de partenariat, conformément à
la méthodologie adoptée dans le cadre du Cycle Supérieur de Gestion de l’ISCAE: nous
sommes tenus à l’issue de cette recherche de proposer une communication interne à la CMR
qui répond à ses besoins et qui soit adaptée à son contexte.
4. Problématique
La CMR est un établissement public qui a connu beaucoup de changements au cours de ces
dernières années :
• Elle était une division attachée au Ministère des Finances avant de devenir un
établissement public doté de la personnalité morale et de l’autonomie financière avec plus de prérogatives. Ceci lui a permis de se doter d’une nouvelle structure, de
nouveaux processus et de nouvelles ressources humaines.
• Elle s’est développée au cours de ces dernières années en réalisant plusieurs projets
importants qui concernent ses différents domaines d’actions. Ceci lui a permis de
réaliser beaucoup de progrès et d’atteindre un certain niveau de maturité dans ses
actions.
•
Elle a adopté, au cours de ces dernières années, de nouvelles orientations stratégiquesqui mettent l’accent sur la qualité du service rendu au « client », sur l’efficacité dans la
gestion et sur le souci d’assurer la pérennité de ses régimes de retraite.
• Enfin, tout le secteur de la retraite est dans une phase transitoire. Le gouvernement
étudie actuellement les scénarios de réforme du secteur, ce qui aura certainement un
impact décisif sur le devenir de la Caisse.
Ce changement amorcé de l’intérieur ou imposé de l’extérieur a une finalité ultime :
améliorer la performance de la CMR. Aujourd’hui, il n’est pas possible qu’une organisationsoit performante sans reposer sur une gestion efficace et sur des ressources humaines
qualifiées ralliées autour d’un objectif commun : celui de l’entreprise. A cet égard, la
Mise en forme : Puces etnuméros
Supprimé : au
Supprimé : cours des
Supprimé : e
Supprimé : son champd’intervention.
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Communication interne au service du changement, cas de la CMR
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communication interne est appelée à jouer un rôle fédérateur dans la réussite de tout projet
d’entreprise et dans le développement d’une synergie de ses ressources humaines.
Conscients de son rôle et de son importance, les responsables de la CMR ont prévu, dans le
cadre du plan stratégique couvrant la période 2004-2008, des actions visant ledéveloppement de la communication interne.
Cependant, à ce jour 5, on constate que la Caisse n’a pas encore développé une stratégie de
communication interne pouvant contribuer activement à la motivation de ses ressources
humaines , à leur cohésion et à l’atteinte de ses objectifs en général .
Cette situation risque, d’une part, de limiter toute action visant l’amélioration des services
de la Caisse, et d’autre part de compromettre les efforts de réalignement des collaborateurs
à ses objectifs ; d’autant plus que l’éparpillement géographique des services de la Caisse et
l’absence d’une structure dédiée à la communication interne ont affaibli toutes les
initiatives de communication entreprises auparavant.
Nous pensons que l’atteinte des objectifs de la Caisse, la motivation de ses ressources
humaines et la consolidation de leur cohésion, pour qu’elles soient les ambassadeurs de la
CMR vis-à-vis du public, nécessite une communication interne appropriée.
A travers ce travail, nous essayons de répondre aux questions suivantes :
• Quel est le contexte actuel de la CMR ?
•
Est-ce un contexte de changement ?• La communication interne joue-t-elle un rôle dans le contexte de la Caisse ?
• Quel est l’état actuel de la communication interne à la CMR?
• Quels sont ses objectifs, ses outils ?
• Est-ce qu’elle répond aux attentes de ses différents acteurs ?
• Est-ce qu’elle participe à l’atteinte des objectifs de la Caisse ?
• Quel sera son contenu ?
• Quelles seront ses cibles ?
•
Par quels moyens ?
5 Référence au démarrage de la recherche avant la création de la division de la communication.
Mis en forme : Espace Avant: 6 pt
Supprimé : A
Supprimé : aucune
Supprimé : ni politique
Supprimé : et la valorisation
des
Supprimé : de la Caisse n’ont
été développées.¶
En outre, l’éparpillement
géographique des services de la
Caisse et l’absence d’une
structure dédiée à la
communication interne ont
affaibli toutes les initiatives de
communication entreprises dans
le passé. ¶
Supprimé : .
Supprimé : ¶
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Communication interne au service du changement, cas de la CMR
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5. Objectifs de la recherche
L’objectif d’une recherche définit le résultat à atteindre et la manière avec laquelle il pourrait
être utilisé6. Il est possible de classer les recherches selon leurs finalités : exploratoire,
descriptive ou explicative7
. Une recherche exploratoire est appropriée lorsque le problème estdifficile à cerner et lorsque le chercheur a peu de connaissances du domaine de l’étude 8.
L’objectif d’une recherche descriptive est de décrire les traits qui ont été suspectés après une
recherche de type exploratoire, ou lorsqu’on dispose déjà d’assez d’informations9. Une bonne
description est nécessaire lorsqu’on veut expliquer, comprendre, prédire ou décider 10 . Il est
possible de conduire une recherche exploratoire avant de mener une recherche de type
descriptif, ainsi le chercheur aurait une vision plus claire du problème à étudier 11.
Une recherche est de type explicatif lorsque son objectif est d’expliquer : elle analyse les
causes et les effets.
Ainsi, notre recherche est de type exploratoire - descriptive appliquée 12 au cas de la CMR. En
effet, durant une première phase notre objectif est de découvrir le contexte de la CMR et de
comprendre les concepts liés à l’étude, en particulier le concept « communication interne »
et le concept « changement ». Dans une seconde phase notre objectif est de décrire l’état de la
communication interne à la CMR et proposer une solution pour l’améliorer.
En ce qui concerne la présente recherche, nous avons fixé les principaux objectifs suivants:
1. Diagnostiquer la CMR et démontrer qu’elle se trouve dans un contexte de
changement.
6 WIEDERSHEIM-PAUL, F. & ERIKSSON, L.T. (1997), Cité par SANDIN, E. & KASLOMPOLO, N. dans communication under change, [En ligne], Disponible : http://epubl.ltu.se/1404-5508/2005/017/index.html [02/07/2006].7 SAUNDERS, M., LEWIS, P. & THORNHILL, A. (2000), Research Methods For Business Students, Harlow:Pearson Education Limited.8 WIEDERSHEIM-PAUL, F. & ERIKSSON, L.T., Op. Cit.
9 SAUNDERS, M., LEWIS, P. & THORNHILL, A., Op. Cit.10 WIEDERSHEIM-PAUL, F. & ERIKSSON, L.T., Op. Cit.11 SAUNDERS, M., LEWIS, P. & THORNHILL, A., Op. Cit.12 AZZOUZI, B. (2002), Recherche : Méthode d’approche, Cahier de recherche n°12, ISCAE.
Mise en forme : Puces etnuméros
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Communication interne au service du changement, cas de la CMR
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2. Démontrer que les organisations se trouvant dans un contexte de changement doivent
adopter une communication interne appropriée.
3. Déterminer l’état des lieux de la communication interne à la CMR et identifier les
problèmes, dysfonctionnements et insuffisances dont elle souffre.
4. Proposer une communication interne adaptée au contexte de la Caisse.
6. Méthodologie de la recherche
La méthodologie est l’élément clé de toute recherche13. Elle guide le processus de la
recherche et permet de garantir la crédibilité et la validité du résultat obtenu. La
méthodologie de notre recherche sera exposée selon l’approche adoptée, la littérature
utilisée, la méthode de collecte de données, la méthode de sélection de la base du sondage, la
manière d’analyser les données et la qualité de la recherche dans sa totalité.
Tout au long de ce travail nous avions été accompagnés par les responsables de la CMR, ce
qui nous a permis de valider au fur et à mesure les résultats de notre recherche. Nous avons
jugé essentiel de travailler en collaboration avec notre « partenaire », qui de sa part nous a
apporté un soutien décisif pour réussir ce travail. Notre objectif était d’accomplir un travail
utile et applicable dans la pratique, et non seulement une recherche académique pure.
6.1. Approche de la recherche
Une recherche pourrait être classée selon deux catégories différentes : qualitative et
quantitative14. Une recherche qualitative concerne les idées, les feelings et les attitudes. Elle
est appropriée lorsque le chercheur est en quête d’informations détaillées. Son but est d’avoir
une meilleure compréhension du problème à étudier. En général, le chercheur approfondit son
étude à travers les entretiens et la documentation.
Une recherche est de type quantitative lorsque le phénomène à étudier pourrait être mesuré et
quantifié, les résultats sont souvent présentés sous forme de nombres. En général, le chercheur
est amené à utiliser des questionnaires pour collecter les données.
13 LEEDY, P. (1997), Practical Research Planning And Design, 6th Edition, Prentice Hall, New Jersey.14 WIEDERSHEIM-PAUL, F. & ERIKSSON, L.T., Op. Cit.
Mise en forme : Puces etnuméros
Supprimé : ,
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Communication interne au service du changement, cas de la CMR
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6.2. Revue de la littérature
Une revue détaillée de la littérature qui concerne les concepts « communication interne »,
« changement » et « relation entre communication interne et changement » a été menée. Les
sources de documentation utilisées émanent de livres spécialisés, d’articles de revues et de
précieux documents que nous avons pu trouver sur internet. Dans le cadre de ce travail, nous
avons investi les théories qui abordent les sujets suivants :
• La définition de la communication interne,
• Les outils de la communication interne,
• L’audit de la communication interne,
• Le plan de communication interne,
• La définition du concept du changement,
•
Les types de changements,• Les facteurs clés de succès du changement,
• La relation entre la communication interne et le changement.
6.3. Collecte des données
En général, il y a deux sortes de données à collecter au cours d’une recherche : les données
primaires et les données secondaires. Les données primaires sont les données collectées par le
chercheur lui-même pour un objectif précis. Quant aux données secondaires, elles ont été déjà
rassemblées par d’autres chercheurs pour servir leurs propres objectifs
15
.
Selon YIN16 il y a six sources de données de grande importance :
• la documentation (lettres, notes de services, études, etc.),
• les données archivées (résultats de sondage, notes, etc.),
• les entretiens,
• l’observation directe,
• l’observation participative,
15 Ibid.
16 YIN, R. K. (1994), Case Study Research – Design And Methods, Thousand Oaks, Sage.
Mise en forme : Puces etnuméros
Mise en forme : Puces etnuméros
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Communication interne au service du changement, cas de la CMR
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• l’intervention physique.
Une recherche est autant riche qu’elle utilise des sources de données différentes, ce qui est
communément appelé triangulation. Il y a quatre types de triangulation :
• triangulation des sources de données,
• triangulation des investigateurs,
• triangulation des théories,
• triangulation méthodologique.
En ce qui concerne notre recherche, nous avons utilisé les deux types de sources de données
primaires et secondaires et nous avons utilisé plusieurs méthodes de collecte de données à
savoir l’étude documentaire, les entretiens et l’observation directe. Nous avons confirmé les
résultats obtenus à l’issue de l’enquête qualitative en utilisant une approche quantitative,
notamment le sondage par questionnaire.
6.4. Les entretiens et les focus-groupes
Ils ont été tous sous forme de réunions face-à-face de façon à encourager l’interactivité avec
les participants et approcher davantage les types de relations de communication qu’ils
entretiennent. Nous avons mené treize entretiens semi-directifs avec pratiquement tous les
responsables de la CMR, et nous avons effectué deux entretiens sous forme de focus-groupes
composé chacun de quatre personnes formant un échantillon de deux catégories d’employés :
les cadres et les agents opérationnels. Le guide d’entretien a été élaboré en parallèle àl’observation du terrain et à l’étude documentaire, il a été testé au cours des premiers
entretiens (cf. annexe n° 2).
La revue de la bibliographie, l’analyse documentaire ainsi que les différents entretiens et
échanges avec notre partenaire (Division de la communication) nous ont permis d’établir un
guide d’entretien, composé de treize (13) questions, pour cadrer les discussions.
Les entretiens avec les responsables se sont déroulés individuellement dans leurs bureaux. Les
entretiens duraient en moyenne entre 50 et 60 minutes. Les différentes réponses des
interviewés ont été reportées sur un tableau dans un premier temps, puis regroupées en
plusieurs thèmes afin de faciliter leur traitement et analyse.
Mise en forme : Puces etnuméros
Mise en forme : Puces etnuméros
Supprimé : client
Supprimé : enait
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6.5. Le questionnaire
Ayant développé un cadre théorique pour répondre à la problématique de la recherche, nous
avons élaboré un questionnaire qui prend en considération les axes de ce modèle théorique
(cf. 2.1. Présentation du questionnaire). Le questionnaire a été testé avec quelques cadres de
la CMR avant sa diffusion vers environ 50% de la population globale de la Caisse. Nous
avons reçu cent cinquante et une réponses (151), soit un taux de retour de (75%). C’est la
division de la communication à la CMR qui s’est chargée de diffuser le questionnaire et de
collecter les réponses.
Des tests statistiques de fiabilité17 étaient conduits sur les différents items du questionnaire
pour vérifier l’exactitude et l’uniformité des données. Le taux de fiabilité peut s’étendre de
0.00 à 1.00, ce qui correspond respectivement à « aucune fiabilité » et « la fiabilité élevée ».
Un taux de 0.70 représenterait un niveau acceptable de fiabilité. Inversement, un taux de
0.20 refléterait un niveau inacceptable de fiabilité. Les faibles taux de fiabilité avertissent les
chercheurs sur des problèmes éventuels de conception et d’administration du questionnaire.
En ce qui concerne notre recherche, le coefficient de fiabilité Alpha de Cronbach18 est de
0.965, ce qui représente un bon niveau de fiabilité de l’enquête quantitative.
L’ecart-type moyen des résultats est de 1.09 et varie entre 0.9 et 1.1, ce qui montre que les
réponses sont régulièrement dispersées et que la moyenne de chaque item donne une idée
assez claire sur la tendance générale des réponses. Pour analyser les résultats plus
profondément nous avons calculé le mode19
et la médiane20
pour chaque item duquestionnaire.
17 Par définition, l’analyse de la fiabilité est la manière avec laquelle une mesure (en l’occurrence une réponse àune question) prise sur une échelle numérique reflète le véritable résultat de la dimension à mesurer (visuelle,fonctionnelle ou sémantique).
18 Coefficient très utilisé pour mesurer la fiabilité d’un questionnaire. Il reflète la corrélation entre les réponsesau questionnaire.19 Donne la valeur la plus fréquente ou la plus répétitive dans une matrice ou une plage de données.20 Répartit la population étudiée en deux groupes de taille équivalente.
Mise en forme : Puces etnuméros
Mis en forme : Police :10 pt
Supprimé : à
Supprimé : c’
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6.6. L’étude documentaire
Nous avons mené une étude documentaire pour investir en profondeur le cas de la CMR. Les
sources documentaires ont été sous forme de documents officiels de la Caisse qui nous ont
été communiqués par les responsables de la Caisse ou que nous avons directement obtenus
des sites intranet / internet, des études qui ont été élaborées par des consultants ou des
chercheurs, des rapports publiés par la Banque Mondiale et le Ministère des Finances, ainsi
que des articles de la presse
6.7. Analyse des données
Analyser les données signifie les examiner, les classer, les catégoriser et les combiner d’une
manière ou d’une autre21. On distingue deux stratégies d’analyse qui peuvent être appliquées à
une étude de cas : utiliser des théories déjà établies ou développer une description
personnalisée du cas. En général, c’est la première stratégie qui est la plus souvent adoptée.
En ce qui concerne notre recherche, nous nous sommes basés sur des modèles théoriques pour
dérouler le processus de l’étude. Ainsi, nous avons utilisé le modèle SWOT pour
diagnostiquer la CMR et décrire le changement qu’elle subit. Nous avons, en outre, utilisé les
méthodes reconnues22 pour auditer la communication interne à la CMR. Enfin, nous avons
proposé un plan de développement stratégique de la communication interne à la CMR qui
répond à ses besoins et qui est en parfaite adéquation avec les meilleures pratiques en la
matière.
Ayant dressé un inventaire de tout ce qui pourrait servir de manière directe ou indirecte à
communiquer entre services et entités de la CMR, nous avons sélectionné des échantillons qui
représentent chaque type de documents utilisés (note de service, compte rendu de réunions,
revue interne, flash infos, tableau d’affichage). Les sites internet/intranet de la CMR ont été
analysés rubrique par rubrique tout en évaluant leur processus d’alimentation et de mise à
jour.
21 YIN, R.K., Op. Cit.22 Notamment l’analyse documentaire, l’enquête par entretien et l’enquête par questionnaire.
Mise en forme : Puces etnuméros
Mise en forme : Puces etnuméros
Supprimé : par le biais
Supprimé : desrecommandations concernant lacommunication interne
Supprimé : ent
Supprimé : sont
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6.8. Analyse des entretiens
L’analyse a été menée en relevant les thèmes principaux qui s’en dégageaient. Puis, pour
affiner, les entretiens ont tous été repris question par question, avec un classement interprétatif
des réponses par catégories sémantiques et, quand c’était nécessaire, une analyse qualitative
du champ lexical, de l’ordre et de la fréquence des réponses données.
Contrairement au questionnaire qui implique une analyse quantitative, débouchant souvent sur
des statistiques, nous avons pris en considération les réponses minoritaires, et ce en vue de
détecter des thèmes ayant un impact important sur la recherche. En effet, certains interviewés
ont attiré notre attention sur certains aspects liés à la thématique de notre recherche que nous
n’avons pas soupçonné auparavant, mais qui ont été confirmés par le questionnaire.
6.9. Analyse des réponses au questionnaire
Les réponses aux questions suivaient l’échelle de LICKERT à cinq niveaux, une note
correspond à un niveau de satisfaction (Cf. Tableau 1 : Echelle d’appréciation des réponses),
une note moyenne par question a été calculée pour donner une appréciation globale des
réponses.
Niveau de satisfaction NoteTrès insatisfaisant(e) 1Insatisfaisant(e) 2Indifférent(e) 3
Satisfaisant(e) 4Très satisfaisant(e) 5
Tableau 1 : Echelle d’appréciation des réponses
Le troisième niveau indifférent(e) sera considéré comme un niveau neutre. Ceci nous
permettra d’éviter de fausses réponses dans le cas où les personnes amenées à remplir le
questionnaire se verraient dans l’obligation de cocher une case. Nous estimons que lors d’une
hésitation quelconque, la personne cochera cette case.
Après certains tests de cohérence nous avons retenu 139 réponses sur lesquelles nous avons
basées notre analyse.
Mise en forme : Puces etnuméros
Mise en forme : Puces etnuméros
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Communication interne au service du changement, cas de la CMR
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Le traitement du questionnaire a été fait par le logiciel SPSS dédié à ce genre de traitement. Et
pour plus de convivialité - plus particulièrement pour le traçage des graphes- nous lui avons
associés le tableur Excel (tableaux croisés dynamique).
Nous avons commencé l’analyse des résultas par la détermination de certains caractéristiques
de tendance centrale que nous jugeons utiles pour une analyse objective des données à savoir:
le mode et la médiane.
Ensuite, nous avons dégagé un Taux de Satisfaction Moyen (TSM) par question qui a été
calculé pour donner une appréciation globale des réponses. Pour la suite de l’analyse des
thématiques, nous avons regroupé, d’une part, les réponses « Très insatisfait » et
« Insatisfait » dans la catégorie « Insatisfait », et d’autre part les réponses « Très satisfait » et
« Satisfait » dans la catégorie « Satisfait ».
Puis nous avons analysé ces résultats, avant de dresser une synthèse du diagnostic de la
communication interne à la CMR.
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Communication interne au service du changement, cas de la CMR
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INTRODUCTION GENERALE
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Communication interne au service du changement, cas de la CMR
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Le présent travail de recherche traite de la relation entre la communication interne et le
changement dans les organisations, appliquée au cas de la Caisse Marocaine des Retraites. Il
essaie de répondre à une question fondamentale « quelle communication interne à adopter
pour les organisations en situation de changement : cas de la CMR ?».
Etant donné que la CMR est un établissement public ayant connu des changements
significatifs, qu’elle est en train de penser sa communication interne et que son cas n’est pas
isolé du monde des organisations au Maroc, nous avons trouvé judicieux et intéressant de
l’étudier profondément dans le cadre de cette recherche.
Nous estimons que l’environnement externe de la CMR est de plus en plus contraignant, ce
qui lui impose de reposer sur des ressources humaines qualifiées, motivées et ralliées autour
de ses objectifs. En outre, la CMR a vécu d’importants changements qui ont concerné sa
culture, sa stratégie et son organisation en générale. La communication interne devrait jouer
un rôle important dans ce contexte et contribuer positivement au développement de la Caisse.
Dans l’objectif de cerner davantage la problématique de la recherche, nous avons mené une
revue de la littérature se rapportant aux concepts « communication interne » et
« changement ». Puis, nous avons conduit un audit de la communication interne actuelle à la
CMR, et ce dans l’objectif de détecter ses faiblesses et capitaliser ses acquis.
Dans un second lieu, nous avons proposé une communication interne, qui devrait être
adaptée au contexte de la Caisse, et qui devrait aussi inspirer d’autres organisations se
trouvant dans des conditions similaires.
Le présent mémoire est structuré sous forme de deux parties, composée chacune de deux
chapitres.
La première partie, «Communication interne : quel enjeu pour la CMR ?», englobe les
chapitres suivants :
• Diagnostic de la CMR : dans ce chapitre, nous avons analysé l’environnement
politique, économique, démographique et social de la CMR. Puis, nous avons étudié
le secteur de la retraite en général, avant d’élaborer le diagnostic de la Caisse, et ce
conformément à la démarche SWOT.• Communication interne : enjeu majeur pour la CMR. Ce chapitre analyse le
changement à la CMR et montre que la Caisse ne peut pas atteindre ses objectifs sans
adopter une communication interne adéquate.
Mise en forme : Puces etnuméros
Supprimé : Méthodologie etconcepts
Supprimé : revêt un aspectthéorique et
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Communication interne au service du changement, cas de la CMR
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La deuxième partie traite la communication interne à la CMR, elle est structurée selon les
chapitres suivants :
• La communication interne à la CMR : ce chapitre décrit l’état de la communication
interne à la CMR et sa relation avec le changement. Il décrit les résultats des deux
types d’enquêtes que nous avons menées : qualitative et quantitative. A la fin, nous
avons synthétisé le diagnostic de la communication interne à la CMR en relevant ses
points forts et ses points faibles.
• Développement stratégique de la communication interne : Dans ce chapitre nous avons
élaboré un plan de développement stratégique de la communication interne à la CMR,
en essayant de répondre aux insuffisances que nous avons relevées dans la phase de
diagnostic et de satisfaire les besoins et attentes des responsables et collaborateurs de
la Caisse.
Mise en forme : Puces etnuméros
Supprimé : <#>Le changementdans les organisations : cechapitre aborde le concept duchangement et sa relation avec lacommunication interne.¶
Supprimé : e cas de la
Supprimé : <#>Diagnostic dela CMR : nous avons présenté
dans ce chapitre un diagnostic dela CMR et du secteur de la retraiteen général. Nous avons aussicerné la notion du changement àla Caisse.¶
Supprimé : Recommandations
Supprimé : présenté dans cechapitre
Supprimé : desrecommandations pour élaborer une communication interneadaptée au contexte de la Caisse.¶
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Communication interne au service du changement, cas de la CMR
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PREMIERE PARTIE – COMMUNICATION INTERNE :
QUEL ENJEU POUR LA CMR?
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Communication interne au service du changement, cas de la CMR
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INTRODUCTION DE LA PREMIERE PARTIE
Dans cette première partie nous avons procédé à l’analyse de l’environnement de la CMR.
Pour cela, nous avons analysé l’environnement politique, économique, démographique et
social de la Caisse, tout en nous attachant aux aspects qui sont en relation avec l’objectif de la
recherche.
Dans un second lieu, nous avons analysé le secteur de la retraite en entier, en soulevant ses
problèmes et ses enjeux majeurs.
Par la suite, nous avons diagnostiqué la CMR en nous intéressant à sa mission, sa structure,
sa situation financière, ses ressources humaines et son mode de gouvernance dans sa
globalité. L’objectif est d’avoir un aperçu général sur ses points forts et ses points faibles, ses
opportunités et ses menaces.
Au deuxième chapitre, nous avons présenté le concept de changement, ses typologies, la
manière de le conduire et ses facteurs clés de réussite. Puis, nous avons appliqué ces différents
concepts au cas de la CMR, pour démonter qu’elle se trouve actuellement dans un contexte de
changement et qu’elle a vécu d’importantes transformations auparavant.
Nous avons essayé de démontrer que la communication interne est un enjeu majeur pour les
organisations en général, et pour les organisations se trouvant dans un contexte de
changement en particulier. Par conséquent, la communication interne à la CMR est appelée à
devenir un axe stratégique de développement de ses ressources humaines
Nous avons, en outre, essayé de cadrer davantage le contexte de la recherche à travers
notamment l’élaboration d’un cadre conceptuel à propos des concepts « communication
interne », « changement», « communication interne et changement » et « audit de la
communication interne ».
Mis en forme : Corps detexte
Mis en forme : Corps detexte
Mis en forme : Corps detexte
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Communication interne au service du changement, cas de la CMR
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CHAPITRE 1. DIAGNOSTIC STRATEGIQUE
Dans ce chapitre nous avons diagnostiqué l’environnement politique, économique,
démographique et social de la CMR. Nous avons aussi analysé le secteur de la retraite en
identifiant les principales caisses de retraite, leurs principaux caractéristiques, les indicateurs
du secteur et ses problèmes majeurs. Nous avons, en outre, examiné la mission de la CMR,
analyser sa situation financière, sa structure, ses ressources humaines et son mode de
gouvernance. A la fin du chapitre, une synthèse du diagnostic a été présentée.
7. Diagnostic de l’environnement
Le diagnostic de l’environnement de la Caisse consiste en le diagnostic de l’environnement
politique, économique, démographique et social. Il consiste, en outre, en le diagnostic du
secteur de la retraite dans sa globalité.
7.1. Environnement démographique et social
Le Maroc connaît de profondes mutations démographiques qui pèsent sur son système de
retraite. La population marocaine qui était de 11,6 millions d’habitants en 1960 est passée à
29,9 millions en 2004 soit une multiplication par près de 2,6 en l’espace de 44 ans 23.
Effectif de la
populationEvolution du taux d’accroissement de la population
Année En milliers Période Taux d’accroissement (%)1900 50001912 5400 1900-1912 0,61936 7040 1912-1936 1,11952 8953 1936-1952 1,51960 11626 1952-1960 3,31971 15379 1960-1971 2,61982 20419 1971-1982 2,61994 26019 1982-1994 2,062004 29892 1994-2004 1,4
Tableau 2 : Evolution de la population marocaine entre 1900 à 2004
23 HAUT COMMISSARIAT AU PLAN (2006), Démographie Marocaine : tendances passées et perspectivesd’avenir, Centre des études et des recherches démographiques.
Mis en forme : Corps detexte, Sans numérotation nipuces
Mise en forme : Puces etnuméros
Mis en forme : Corps detexte
Mise en forme : Puces etnuméros
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Communication interne au service du changement, cas de la CMR
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Elle atteindrait 39,2 millions en 2025, 45 millions en 2050 et 45,4 millions en 2060. Cette
évolution va s’accompagner par l’accroissement significatif de la tranche des plus de 60 ans.
Cette catégorie de la population constituera une lourde charge pour les systèmes de retraite.
Cette évolution aura des implications plus perceptibles à partir de 2020. La part des 60 ans
dépasserait ainsi 11% de la population totale. Elle atteindrait 13,3% en 2025, 20% en 2040 et27% en 2060.
Deux périodes sont toutefois à distinguer dans le processus du vieillissement démographique
de la population marocaine. La première, qui s’étendrait de 1960 à 2014, est caractérisée par
une augmentation soutenue de la population de 60 ans et plus, mais à un rythme relativement
modéré de 2,8% par an. La seconde irait de 2014 à 2060, avec une accélération du rythme de
vieillissement, qui atteindrait en moyenne 3,4% par an24.
0
10
20
30
40
50
60
70
1 9 6 0
1 9 7 0
1 9 8 0
1 9 9 0
2 0 0 0
2 0 1 0
2 0 2 0
2 0 3 0
2 0 4 0
2 0 5 0
2 0 6 0
0-14 ans 15-59 ans 60 ans et plus
Graphe 1 : Structure par groupe d’âge de la population marocaine entre 1960 et 2060
Autre indicateur, l’espérance de vie de la population marocaine qui a passé de 65 ans en 1987
à 69,5 en 1999, puis 71 ans en 2005 et devrait atteindre 78 ans en 2060.
Le rapport de dépendance des personnes âgées ou de proportion de personnes à l’âge de la
retraite par rapport à celles qui sont en âge d’activité, constitue ainsi un indicateur pour
mesurer le degré de dépendance économique des personnes âgées aux personnes en âge
d’activité. Cet indicateur est d’autant plus pertinent que le système de retraite au Maroc est
24 Ibid.
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Communication interne au service du changement, cas de la CMR
56/238
fondé sur le principe de la solidarité intergénérationnelle (système de répartition) 25. Cet
indicateur augmentera de 13 personnes âgées pour 100 personnes en âge d’activité au début
des années 1960 à presque 49 pour 100 en 2060. Par contre le rapport de jeunesse, à savoir la
proportion des personnes de moins de 15 ans aux personnes en âge d’activité, diminuerait de
92 individus âgés de moins de 15 ans pour 100 personnes en âge d’activité dans les années1960 à 32 pour 100 au début des années 2030 et resterait stable jusqu’à 2060. En conséquence
le rapport de dépendance, qui n’est autre que la somme des deux précédents rapports et qui
exprime le rapport des personnes inactives dépendantes de celles qui sont en âge d’activité,
connaîtrait une baisse continue jusqu’au début des années 2020. Il augmenterait ensuite
jusqu’à 2060 en raison de l’augmentation soutenue de la population des personnes âgées.
Le vieillissement de la population marocaine et le rythme essoufflé de l’accroissement de la
population active représentent une menace pour le système de retraite marocain, dont seul
20% bénéficie d’un régime de retraite obligatoire26. Ainsi, on prévoit que d’ici 2050 le
nombre de cotisants augmentera de 60% seulement alors que celui des retraités connaîtra une
augmentation de 383%. En conséquence, la proportion actifs/retraités qui était de 12 actifs
pour un retraité en 1983, de neuf actifs pour un retraité en 1998, et de 5 pour un, en 2003, ne
sera que d’un actif pour un retraité à l’horizon 2020.
De ce fait, le taux de charge (prestations/cotisations) évoluera en se détériorant d’où l’urgence
d’une réforme du système de retraite pour remédier aux facteurs le déstabilisant et pouvant
générer des crises, à savoir la faiblesse de l’effectif des affiliés aux Caisses de retraite, la
précarité de l’emploi et particulièrement dans le secteur informel, le chômage, l’arrivée de
vagues de plus en plus nombreuses de retraités et la hausse de l’espérance de vie à la
naissance.
25
Système de répartition : les pensions distribuées aux retraités sous forme de pension sont financées par des prélèvements obligatoires auprès des actifs.26 BANQUE MONDIALE (2005), HOLZMANN, R. & HINZ, R., Les régimes de retraites au vingt et unièmesiècle: Perspective internationale sur les systèmes de retraites et leur reformes.
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57/238
7.2. Environnement politique et économique
Le dialogue politique autour de la réforme du secteur de la retraite au Maroc a débuté au
moins vers 1997. En ce moment, le Premier Ministre a constitué un Comité de Suivi des
Etudes Actuarielles (CSEA) pour évaluer la situation financière des différents fonds et
explorer des pistes de réforme. Cinq années après, en Février 2002, le Comité a présenté un
rapport alarmant sur la situation financière du secteur et a proposé différents schémas et
stratégies de redressement. Une des importantes mesures prises jusqu’à ce jour est
l’intégration des différents régimes des entreprises publiques au sein du Régime Collectif
d’Assurance et de Retraite (RCAR)27.
Le Maroc a opté pour une politique de transparence et de dialogue en vue d’avoir un
consensus national pour réformer le secteur de la retraite. Au 16 Décembre 2003, le Premier
Ministre a organisé une conférence nationale au sujet de la réforme de la retraite qui a
rassemblé divers représentants de la société civile, y compris les syndicats. En présence de
plus de 200 participants les Directeurs des différents régimes de retraite en plus du Ministre
des Finances ont présenté les défis majeurs du secteur et proposé des options de redressement
qui ont été largement débattues. A l’issue de ces discussions, deux commissions tripartites ont
été constituées pour piloter les réformes du secteur. La première est de nature technique, elle a
pour mission de valider les études sur le secteur et évaluer l’impact financier, économique et
social des réformes. La deuxième a un rôle politique qui consiste à fournir les orientations
stratégiques pour mener les réformes sur la base des recommandations de la première
commission28.
Au cours de l’année 2006, la commission technique a proposé trois scénarios29 qui incluent
tous la généralisation du système de capitalisation30 dans tous les régimes :
27 Ibid.28 Ibid.29 L’ECONOMISTE (28/04/2006), Réforme des retraites, N° 2265.30 Système de capitalisation : les actifs financent leur retraire à travers une épargne placée sur les marchésfinanciers.
Mise en forme : Puces etnuméros
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Communication interne au service du changement, cas de la CMR
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• Le premier propose le maintien des mécanismes actuels de retraite tout en opérant des
réformes paramétriques dans tous les régimes. L’idée étant de garantir la pérennité des
Caisses et d’y instaurer les principes de bonne gouvernance.
• Le deuxième scénario repose sur la distinction entre deux pôles : public et privé, basés
chacun sur deux étages de couverture. Le pôle privé adoptera la CNSS comme régime
de base et la CIMR comme régime complémentaire ; tandis que le régime public
adoptera un régime de base géré par la CMR et un régime complémentaire géré par le
RCAR.
• Le troisième scénario consiste à l’intégration de l’ensemble des régimes de retraite
dans une seule Caisse.
A ce jour, le gouvernement n’a pas encore tranché sur un scénario et devrait engager plusieurs
discussions avec les différents acteurs du secteur de la retraite avant de prendre une décision.
Au niveau économique, le Maroc se distingue par la stabilité du cadre macroéconomique
conjuguée avec un développement fulgurant du secteur financier au cours des dernières
années. Signalons à ce titre que l’index de la Bourse de Casablanca MASI (Moroccan All
Shares Index) , composé de toutes les valeurs de type « actions » cotées à la Bourse et qui
reflète l’évolution du marché boursier dans son ensemble, a clôturé l’année 2006 avec une
progression d’environ 70%. La bonne performance du marché boursier au Maroc offre des
opportunités d’investissement aux Caisses de retraite pour fructifier leurs réserves.
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
2001 2002 2003 2004 2005 2006
Anné e
I n d i c e
Graphe 2 : Evolution de l’indice boursier MASI de 2001 à 2006
Supprimé : Par ailleurs,l’environnement
Supprimé : du
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59/238
7.3. Le secteur de la retraite
Le secteur de la retraite au Maroc se compose essentiellement de six régimes de retraite31.
Quatre régimes généraux :
• CMR : concerne le personnel civil et militaire de l’Etat ;
• RCAR : concerne des salariés non titulaires de l’Etat et des collectivités locales et tous
les employés des établissements publics soumis au contrôle financier de l’Etat ;
• CNSS : concerne les salariés du secteur privé ;
• CIMR : ce régime dont l’affiliation est facultative, est ouvert aux salariés du secteur
privé à titre de régime complémentaire à celui de la CNSS.
Deux régimes internes à des établissements publics :
• CIR-OCP : concerne les salariés de l’OCP. La CIR-OCP est fermée depuis 2000 aux
nouvelles recrues qui sont désormais affiliées au régime du RCAR ;
• CCR-ONE : La CCR gère un régime de retraite auquel est soumis obligatoirement le
personnel titulaire de l’ONE et des Régies de Distribution d’Eau et d’Electricité. La
CCR est fermée depuis 2001 aux nouvelles recrues qui sont désormais affiliées au
régime du RCAR.
Les indicateurs de ce secteur pour l’exercice 2004 peuvent être résumés comme suit32 :
•
2,8 millions d’actifs pour plus de 850 000 bénéficiaires de pensions ;• 18,8 milliards de dirhams de cotisations et de contributions ;
• 16,5 milliards de dirhams de prestations ;
• 103,6 milliards de dirhams de réserves et de provisions ;
• 83,8 milliards de dirhams de placements ;
• 6,6 milliards de dirhams de produits financiers.
31 MINISTERE DES FINANCES ET DE LA PRIVATISATION (2004), Rapport d’activité des régimes deretraite, [En ligne], Disponible : http://www.finances.gov.ma [05/09/2006].
32 Ibid.
Mise en forme : Puces etnuméros
Supprimé : Principaux régimesde retraite¶
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Communication interne au service du changement, cas de la CMR
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Les caractéristiques principales des quatre régimes généraux, à savoir les prestations
garanties, les mécanismes de fonctionnement et les taux de cotisation sont présentées dans
l’Annexe.
A. Indicateurs démographiques
• Les adhérents : Le nombre global des adhérents aux principaux régimes de retraite a atteint
150 120 en 2004 contre 130 465 en 2003, soit un taux d’augmentation de 15,07 %. Cet
effectif reste marqué par la prédominance des adhérents à la CNSS qui représentent 93,72%
du total33.
0
20 000
40 000
60 000
80 000
100 000
120 000
140 000
160 000
CMR RCAR CNSS CIMR
2003 2004
Graphe 3 : Nombre d’adhérents aux principaux régimes de retraite
• Actifs cotisants : L’effectif total des actifs cotisants des quatre principaux régimes a connu
une progression de 7,10% en passant de 2 571 982 en 2003 à 2 754 553 en 2004 34.
33 Ibid.34 Ibid.
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0
200 000
400 000
600 000800 000
1 000 000
1 200 000
1 400 000
1 600 000
CMR RCAR CNSS CIMR
2003 2004
Graphe 4 : Effectif des cotisants des principaux régimes
• Bénéficiaires : Le nombre total des pensionnés des principaux régimes de retraite continue
de s’accroître pour atteindre 833 224 en 2004 contre 778 418 en 2003, soit une progression de
7,04%35.
0
50 000
100 000
150 000
200 000
250 000
300 000
350 000
400 000
CMR RCAR CNSS CIMR
2003 2004
Graphe 5 : Effectif des bénéficiaires des principaux régimes de retraite
35 Ibid.
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-
2 000,00
4 000,00
6 000,00
8 000,00
10 000,00
12 000,00
CMR RCAR CNSS CIMR
2003 2004
Graphe 7 : Ressources des principaux régimes de retraite (en millions de DH)
• Dépenses : Le montant global des dépenses des principaux régimes de retraite a marqué
une progression de 13,75% pour atteindre 18 601,53 millions de dirhams en 2004 contre
16 352,32 millions un an auparavant38.
-
1 000,00
2 000,00
3 000,00
4 000,00
5 000,00
6 000,00
7 000,00
8 000,00
9 000,00
CMR RCAR CNSS CIMR
2003 2004
Graphe 8 : Dépenses des principaux régimes (en millions de DH)
38 Ibid.
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• Provisions et réserves : Les provisions constituées par les principaux régimes de retraite
ont atteint 85 439,17 millions de dirhams en 2004 contre 74 253,41 millions en 2003,
accusant ainsi une amélioration de 15,05%39 .
-
5 000,00
10 000,00
15 000,00
20 000,00
25 000,00
30 000,00
35 000,00
40 000,00
45 000,00
CMR RCAR CNSS CIMR
2003 2004
Graphe 9 : Provisions des principaux régimes de retraite (en millions de DH)
• Placements : La valeur du portefeuille des placements représentatifs des réserves est
estimée à 83 795,81 millions de dirhams en 2004 contre 70 013,86 millions un an
auparavant40.
39 Ibid.40 Ibid.
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0,00
5 000,00
10 000,00
15 000,00
20 000,00
25 000,00
30 000,00
35 000,00
40 000,00
CMR RCAR CNSS CIMR
2003 2004
Graphe 10 : Placements des principaux régimes (en millions de DH)
0
2
4
6
8
10
12
14
16
CMR RCAR CNSS CIMR
2003 2004
Graphe 11 : Rendement des principaux régimes (en %)
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7.4. Problèmes du secteur de la retraite au Maroc
Le secteur de la retraite au Maroc est confronté à des problèmes qui sont entre autres
l’insuffisance des cotisations pour financer les prestations, l’insuffisance des réserves
techniques, l’absence d’une politique globale de placement et d’un cadre réglementairecommun41.
A. Insuffisance des cotisations pour financer les prestations
Mis à part le RCAR qui fonctionne selon un système mixte, répartition / capitalisation, les
autres régimes fonctionnent en répartition où les réserves techniques sont toujours
insuffisantes, voire inexistantes pour certains régimes. Ce mode de fonctionnement suppose
une solidarité entre les générations des actifs et celles des retraités dans la mesure où les
pensions de retraite servies sont financées à partir des cotisations des actifs. Les régimes
marocains, excédentaires pendant les premières années de leur existence, vu l’importance de
la population des actifs cotisants par rapport à celle des retraités, sont actuellement dans leur
phase de maturité qui se caractérise essentiellement par une situation financière déficitaire à
moyen terme, voire à court terme pour certaines Caisses.
De plus, l’augmentation des charges et l’affaiblissement des recettes que connaissent
actuellement ou risquent de connaître les régimes susvisés à moyen et long terme en raison du
vieillissement de la population, de la stagnation des recrutements et du prolongement de la
durée de service des pensions ne ferait qu’augmenter le déficit de ces régimes.
B. Insuffisance des réserves techniques
La nature et le niveau des réserves techniques à constituer dépendent du système de
financement du régime de retraite et varient selon qu’il s’agisse d’un système en répartition
ou d’un système mixte. A ce propos, deux situations peuvent être relevées :
• Des régimes de retraite où les réserves mathématiques sont intégrales à travers la
couverture des pensions des bénéficiaires. Cette couverture est réalisée par le RCAR,
41 Ibid.
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Communication interne au service du changement, cas de la CMR
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en plus des rentes de capitalisation gérées par les sociétés d’assurances dans le cadre
du régime CIMR qui était un système mixte avant la réforme de 2003;
• Des régimes de retraite qui ont constitué une réserve de prévoyance, exprimée en
général en un certain nombre d’années d’allocations (CNSS, CMR et CIMR). Ces
réserves de prévoyance ne couvrent, cependant, pas l’intégralité des engagements.
Elles sont destinées simplement à assurer une certaine stabilité au régime.
C. Politiques de placement et de couverture des réserves
A ce niveau, il convient de préciser qu’en l’absence de dispositions communes fixant les
modalités de couverture des réserves techniques constituées à l’instar de ce qui est pratiqué
dans le secteur des assurances, les régimes effectuent des placements en représentation des
réserves sur la base soit :
• D’une libre décision du conseil d’administration (CIMR);
• D’une simple obligation de dépôt auprès d’un organisme financier spécialisé (CNSS);
• D’une énumération d’une liste de placements autorisés (RCAR);
• Et d’une fixation de quotas par type de placement (CMR) qui prend en considération
les règles de sécurités admises en la matière.
D. Absence d’une loi cadre portant organisation du secteur de la retraite
Il est important de signaler que le secteur de la retraite au Maroc n’est régi par aucune loi
portant organisation de ce secteur. De ce fait, le secteur de la retraite se caractérise par la
coexistence d’une multitude de régimes de retraite soumis à des dispositions différentes les
unes des autres quant à leur cadre juridique, leur champ d’application, leurs ressources, la
nature de leurs prestations, leur mode de gestion ainsi qu’aux règles de contrôle les régissant.
A titre d’illustration, les Caisses internes de retraite des établissements publics ne sont pas
régies par des statuts juridiques ad hoc mais intégrées au sein de ces entreprises.
De même, la CIMR, bien qu’elle soit parmi les premières Caisses créées au Maroc (1949),
elle continue à être gérée par une association patronale, régie uniquement par le Dahir du 15
Novembre 1958 sans aucune assise juridique en matière de retraite.
Mise en forme : Puces etnuméros
Supprimé : d’une
Supprimé : d
Supprimé : d
Supprimé : e
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8.2. Mission et domaines d’activité
La mission44 de la CMR consiste à :
• Gérer les régimes de retraite couvrant le personnel civil et militaire de l’Etat, le
personnel des Collectivités Locales ainsi que celui de certains établissements publics;
• Veiller au maintien de l’équilibre financier à long terme desdits régimes en constituant
les réserves légales et en fructifiant au mieux les fonds disponibles;
• Gérer les pensions d’invalidité, les régimes de pensions et allocations des Anciens
Résistants et Anciens Membres de l’Armée de Libération et certaines rentes, pensions
et allocations instituées, pour la plupart, avant l’indépendance.
Le régime des pensions civiles est un régime obligatoire institué au profit des fonctionnaires
de l’Etat et des agents des Collectivités Locales. Il assure à ses affiliés, une fois admis à la
retraite ou lorsque survient une invalidité ou en cas de décès, le service de plusieurs types de
prestations :
• La pension de retraite;
• La pension d’invalidité;
• Les pensions d’ayant causes ou d’ascendants;
• Les allocations familiales.
Le régime des pensions militaires est un régime obligatoire qui couvre le personnel militaire
et les personnels d’encadrement et de rang des Forces Auxiliaires. Il prévoit le versement
suivant le cas, soit d’une pension de retraite, soit d’un pécule, soit d’une pension d’invalidité,
d’ayant causes ou d’ascendants.
La CMR gère également des régimes dits « non contributifs » qui couvrent les pensions
accordées aux résistants, à leurs ayants cause et à leurs ascendants, ainsi qu’une série
d’anciens régimes en voie d’extinction.
44 Loi n°43-95, promulguée par Dahir n° 1-96-106 du 21 rabii I 1417 (7 août 1996), BO n° 4432 du 21 novembre1996, p: 751.
Mise en forme : Puces etnuméros
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Communication interne au service du changement, cas de la CMR
70/238
Par ailleurs la CMR a commencé, au cours de l’année 2005, la commercialisation d’un
nouveau produit de retraite complémentaire « Attakmili »45. Limité exclusivement aux affiliés
à la CMR et aux ayants droit, il est géré selon un régime séparé avec une comptabilité et une
gestion financière propre. Le régime de ce produit complémentaire est géré par capitalisation,
il est facultatif et permet un complément de retraite aux fonctionnaires qui intègrenttardivement l’Administration et qui n’atteignent pas le nombre d’annuités suffisantes pour
atteindre les 100% de taux de remplacement.
8.3. Vision et valeurs
La CMR envisage de mobiliser ses efforts futurs, dans le cadre d’une vision qui s’articule
autour de trois axes46:
• Le souci de veille de façon permanente à la pérennité de ses régimes : souci partagé de
veiller à la meilleure couverture possible des affiliés, en préservant de façon
permanente, l’équilibre financier des régimes. Davantage d’équité, de solidarité et
d’efficacité seront les principaux défis pour atteindre le but recherché.
• Une gestion performante : depuis sa réorganisation la CMR a placé en tête de ses
priorités stratégiques, le développement de ses capacités institutionnelles et le
perfectionnement des compétences de son personnel. Indispensables et légitimes, les
investissements à effectuer dans ce domaine doivent être judicieux, maîtrisés et bien
ciblés.
• Des services de qualité : la volonté de la CMR de fournir un service de qualité à
l’ensemble de ses affiliés et allocataires sera toujours aussi ferme. Cette volonté
s’exprimera davantage à travers le contrat programme que la Caisse envisage de
conclure avec l’Etat.
45 L’article 4 de la loi 43-95 stipule : « La Caisse Marocaine des Retraites est, également, habilitée à mettre enoeuvre, après accord de l’autorité de tutelle, des régimes complémentaires facultatifs de retraite au profit de sesaffiliés et de leurs ayants droit»46 CMR (2004), Rapport stratégique 2004-2008, Op. Cit.
Supprimé : (CMR, 2004)
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Les actions de la Caisse et de son personnel sont fondées sur une vision partagée de valeurs
qui sont regroupées autour de quatre grands thèmes 47 :
• Une gestion transparente;
• Une responsabilité partagée;
• La satisfaction des affiliés et de leurs ayants causes ;
• La maîtrise des coûts.
8.4. Organisation de la CMR
La Caisse Marocaine des Retraites est administrée par un Conseil d’Administration composé
de49:
• Six représentants de l’Etat;
• Un représentant des collectivités locales, élu par les présidents des conseils
communaux;
• Trois représentants des personnels affiliés au régime de pensions civiles;
• Deux représentants des personnels affiliés au régime de pensions militaires;
• Deux représentants des retraités ressortissants des régimes de pensions civiles et
militaires.
Le Conseil d’Administration est investi de tous les pouvoirs et attributions nécessaires à
l’administration de la Caisse Marocaine des Retraites, il se réunit au minimum deux fois par
année.
La CMR est gérée par un Directeur qui détient tous les pouvoirs et attributions nécessaires à
la gestion de la Caisse, qui lui sont délégués par le conseil d’administration. Il est assisté par
un secrétaire général.
47 Ibid.49 Loi n°43-95, promulguée par Dahir n° 1-96-106 du 21 rabii I 1417 (7 août 1996), BO n° 4432 du 21 novembre1996, p: 751.
Mise en forme : Puces etnuméros
Supprimé : 48
Supprimé : s
Supprimé : u
Supprimé : t
Supprimé : d
Supprimé : d
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Communication interne au service du changement, cas de la CMR
72/238
Le nouvel organigramme de la CMR, en vigueur à partir du 17/04/2002, a été élaboré à la
suite d’une étude de réorganisation réalisée en collaboration avec un bureau d’études. Il est
structuré autour de onze divisions :
• Division des Pensions des Personnels Civils de l’Etat ;
• Division des Pensions des Personnels des Collectivités Locales et des Etablissements
Publics ;
• Division des Pensions des Personnels Militaires ;
• Division de Paiement des Pensions ;
• Division Financière et Comptable ;
• Division des Affaires Administratives et de la Logistique ;
• Division du Système d’Information ;
• Division du Contrôle de Gestion, de la Programmation et du Budget ;
• Division de l’Audit et de l’Organisation ;
• Division des Etudes ;
• Division de Gestion du Portefeuille ;
• Division de la communication50.
Notons que les locaux de la CMR sont dispersés dans six emplacements différents, y compris
le local d’archivage à TEMARA, ce qui probablement impacte la communication et la
coordination entre ses différents services. Un nouveau local est en cours de construction et
devrait regrouper les différents services de la CMR dans un même endroit.
Il importe de signaler que la structure plate de l’organigramme pourrait rendre difficile la
coordination entre les différents services et divisions de la Caisse, puisque le directeur (et le
secrétaire général) de la Caisse devrait coordonner le travail de douze divisons différentes. Ce
qui est difficile surtout que l’environnement de la Caisse est devenu plus mobile et plus
dynamique. Ce constat nous a été confirmé par les différents entretiens que nous avons
déroulés.
50 La division de la communication été créé après le commencement de la recherche en Avril 2006.
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Communication interne au service du changement, cas de la CMR
73/238
Enfin, notons que la CMR a entamé une politique de déconcentration en créant des
représentations régionales dans les villes de Tétouan, Oujda, Laayoune et Fés.
8.5. Analyse financière
Les ressources de la CMR sont principalement constituées des retenues salariales et des
contributions patronales au titre des régimes de pensions civiles et militaires, les revenus des
placements du portefeuille et les sommes transférées au titre des droits à pension, constituées
auprès du Régime Collectif d’Allocation de Retraite (RCAR), par le personnel titularisé.
Par ailleurs, les charges sont constituées des dépenses engagées au titre des pensions des
différents régimes, des frais de gestion administrative et du remboursement des retenues et
reversement des trop-perçus51.
Entre 1996 et 2004, le montant global des ressources est passé de 3,8 à 11.8 milliards de
Dirhams, enregistrant ainsi un taux d’accroissement annuel moyen de 13%. De même et
durant la même période, le montant global des charges de la C.M.R s’est accru annuellement
de 13%, évoluant ainsi de 3 à 8,8 milliards de Dirhams (voir Annexe 4).
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
2001 2002 2003 2004
Ressources globales (1)
Charges globales (2)
Excédent (1-2)
Graphe 12 : Evolution des ressources et charges de la CMR (en millions de DH)
51 CMR (2004), Rapport stratégique 2004-2008, Op. Cit.
Mise en forme : Puces etnuméros
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Communication interne au service du changement, cas de la CMR
74/238
Cependant, le solde financier jusqu’à présent excédentaire, connaîtra une baisse progressive.
Cette tendance s’explique par l’accroissement excessif des dépenses prévues au titre des
prochaines années. Le vieillissement démographique est le plus incriminé car il entraîne un
accroissement de la proportion des personnes âgées du fait de la baisse continue du taux de
fécondité. L’élargissement de la pyramide des âges par le haut s’explique aussi par l’allongement de la durée de vie après la retraite.
A ce phénomène démographique s’ajoutent des facteurs d’ordre économique telle la
transformation du marché du travail qui entraîne dans son sillage le chômage au niveau du
secteur privé et la réduction des recrutements au niveau de l’administration publique. Si la
détérioration de la base démographique apparaît comme l’une des causes principales qui
menacent l’équilibre financier des régimes, une étude actuarielle a révélé aussi que la
générosité52 de ces régimes et les avantages qu’ils offrent seront difficilement supportables
dans le cas du statu quo.
L’étude actuarielle a montré qu’en l’absence de mesures, le bilan financier dégagera à partir
de l’année 2006, un déficit chronique de plus en plus important. Conscient de cette situation,
le gouvernement a effectivement décidé d’augmenter à partir de 2004 le taux de cotisation de
manière progressive à raison de 2% par an jusqu’en 2006 et de régulariser les arriérés de la
contribution de l’Etat à l’égard de la CMR au courant de l’année 2005.
La première mesure permettra de consolider l’équilibre du régime des pensions civiles en
drainant des ressources supplémentaires estimées à 800 millions de DH en 2004, à 1 690millions de DH en 2005 et à 2 620 millions de DH en 2006. La deuxième mesure consiste à
renflouer le fonds de réserves de la Caisse d’un montant de 11 milliards de DH. Malgré cette
manne, l’effet simultané de ces deux mesures permettra à peine de différer de 5 ans
l’apparition du déficit.
52 Engagements supérieurs aux capacités de financement
Supprimé : Mais, ce palliatif est-il suffisant pour obtenir laguérison définitive ? ¶
Pour ce qui est de l
Supprimé : , elle
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75/238
A. Les ressources
Les ressources globales de la Caisse Marocaine des Retraites53 au cours de l’exercice 2004 se
sont soldées à un montant total de 11 581,68 MDH, en progression de 1 484,63 MDH par
rapport à l’exercice précédent, cette augmentation correspond à un taux d’accroissement de
14,70%.
2003 2004Variation
(03/04)Catégories des ressources
Montant(en MDH)
%Montant
(en MDH)%
Variationen %
Retenues pour pension deretraite
3 442,37 34,47% 4 123,30 35,60% 19,78%
Contribution du Budget
Général (*) 3 865,50 37,30% 4 409,47 38,07% 14,07%
Contribution au titre desrégimes non cotisants
732,37 8,34% 733,77 6,34% 0,19%
Contribution des CL, EP etDétachés
342,90 3,31% 413,65 3,57% 20,63%
Validations, Rachats etTransfert
577,43 5,75% 578,69 5,00% 0,22%
Revenus du patrimoine, du portefeuille et divers
1 136,49 10,83% 1 322,81 11,42% 16,39%
TOTAL 10 097,05 100% 11 581,68 100% 14,70%(*) Au titre des régimes cotisants y compris la contribution des FAR, FA et SSP
Tableau 3 : ventilation des ressources par catégorie
Comme il ressort du tableau ci-dessus, les ressources de la CMR sont constituées
essentiellement des retenues pour pensions de retraite et de la contribution de l’Etat qui
représentent 73,67 % des ressources globales de la Caisse. La structure des ressources est
quasiment la même par rapport à l’exercice 2003, à l’exception de la montée de la part des
53 CMR (2005), Rapport d’activité 2005, [En ligne], Disponible : http://www.cmr.gov.ma [10/12/2006].
Mise en forme : Puces etnuméros
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revenus du portefeuille et celle du patrimoine qui est passée de 10,83% à 11,42%, ainsi le
recul des ressources de validation, rachat et de transfert.
B. Les charges
Les dépenses engagées par la CMR au titre de paiement des pensions au cours de l’exercice
2004 se sont élevées à 8 588,05 MDH comme il ressort du tableau ci-après:
Désignation des régimes 2003 2004Variation
(04/03)
1. Régimes cotisantsMontant
(en MDH)%
Montant
(en MDH)% %
Régime des pensions civiles 3 889,78 58,87% 4 395,49 56,80% 13%
Régime des pensions militaires 2 949,99 42,13% 3 343,08 43,20% 13,33%
Total régimes cotisants 6 839,77 100% 7 738,58 100% 13,14%
2. Régimes non cotisants
Invalidité 436,69 53,71% 456,22 53,71% 4,71%
Anciens résistants 356,76 41,46% 352,17 41,46% -1,28%
Autres régimes 53,16 4,84% 41,07 4,84% -22,74%
Total régimes non cotisants 845,16 100% 849,46 100% 0,46%
TOTAL GENARAL 7 685,37 100% 8 588,05 100% 11,75%
Tableau 4 : Répartition des charges de la CMR
Les dépenses au titre des pensions des régimes cotisants restent prédominantes avec 90% du
total des dépenses enregistrées en 2004. A l’intérieur de cette rubrique, les pensions civiles
consomment 51,18% des dépenses contre 38,93% pour les pensions militaires. En revanche,
les dépenses afférentes aux régimes non cotisants n’ont occupé durant cet exercice qu’à peine10%.
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C. Placement financier
La CMR a la possibilité d’investir une part de ses réserves dans le but de fortifier ses
ressources financières. A cet effet, trois comités ont été constitués : le comité d’investissement
définit les stratégies d’investissement, le comité de placement implémente la politique
d’investissement, et le comité de supervision assure la bonne performance du placement et sa
conformité avec la stratégie globale.
Cependant, le comité de supervision dépend du Ministre des Finances et inclut trois membres
du Ministère. En plus, le Ministère des finances exige de la CMR de garder environ 90% de
ses réserves sous forme de dette au gouvernement54. Le reste pourrait être investi sous forme
d’actions, comme c’était le cas récemment lorsque la CMR a participé à l’opération de
souscription de la société « Maroc-Télécom» en bourse et s’est adjugée 1.615.092 titres, soit
110,2 millions de dirhams avec une part de 10% de la partie allouée aux institutionnelsmarocains.
En l’année 2004, la Caisse Marocaine des Retraites a réalisé un investissement global de
l’ordre de 4,35 milliards de dirhams, portant le total du portefeuille constitué par la Caisse à
fin 2004 à 20,47 milliards de dirhams. Ce portefeuille représente l’équivalent de 6,27 fois la
moyenne des prestations servies au titre du régime des pensions civiles servies au cours des
trois derniers exercices55. A la fin de l’année 2006, ce portefeuille a atteint plus de 40
milliards de dirhams.
54 BANQUE MONDIALE (2005), HOLZMANN, R. & HINZ, R., Op. Cit.55 CMR (2005), Rapport d’activité 2005, Op. Cit.
Mise en forme : Puces etnuméros
Mis en forme : Espace Après: 0 pt
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Tableau 5 : Répartition du portefeuille de la CMR par classe d’actif (en millions de DH)
Par ailleurs, la gestion de ce portefeuille a permis la réalisation au titre de cet exercice d’un
revenu global net de 1.216,16 millions de dirhams en accroissement de 27,8% par rapport à
l’exercice précédent.
Classe d’actifs Revenus 2004 (en MDH) Structure en %
Valeurs de l’Etat et celles jouissant de sagarantie
1 093,52 89,9%
Autres titres de créance 14,70 1,2%
Titres de capital 86,30 7,1%
Autres revenus* 21,64 1,8%
Total 1 216,00 100%
(*) Trésorerie et comptes courants
Tableau 6 : Répartition des revenus de la CMR par nature de placement (en millions de DH)
Pour accroître l‘encaissement des recettes et des créances, un effort considérable a été mené
sur le volet recouvrement. En effet, au fil de l’exercice 2004, un assainissement partiel des
arriérés des CL et EP a été entamé. D’autre part, le montant des arriérés de l’Etat qui est de
l’ordre de 11 Milliards de DH a été arrêté en concertation avec le Ministère des Finances et de
la Privatisation.
Pour disposer d’une stratégie claire en matière d’emploi des fonds gérés, la CMR a lancé en
août 2006 un appel d’offres international dont l’objet est la réalisation d’une étude portant sur
les voies et moyens à même de lui permettre d’optimiser la gestion des réserves de
prévoyance constituées dans le but d’améliorer l’équilibre financier des régimes qu’elle gère.
Classe d’actifs Montant(en MDH)
Structureen %
Valeurs de l’Etat et celles jouissant de sa garantie 18 467,95 90,21%
Obligations privées et OPCVM obligataires 368,18 1,8%Actions cotées en bourse et OPCVM « actions » et « diversifiés » 1 497,87 7,32%
Biens immobiliers 20 471,68 0,67%
Total 20 471,68 100%
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8.6. Les ressources humaines de la Caisse
La CMR regroupe environ 449 employés dont environ 43% sont de sexe féminin. Le taux
d’encadrement est de l’ordre de 47%. La CMR est une structure assez jeune qui regroupe
deux catégories de personnel :
• Des employés qui travaillaient déjà à la CMR lorsqu’elle était une division rattachée
au Ministère des Finances et de la Privatisation.
• Une grande partie relativement jeune et recrutée dans sa majorité après l’année 1999.
Les ressources humaines de la CMR sont en général qualifiés et mènent à bien leurs
fonctions, beaucoup de formation ont été organisées en leur faveur afin d’améliorer
davantage leurs compétences. A ce titre, il y a eu des formations en management, en gestion
de portefeuille, en informatique, etc. L’étude NOR (Nouvelle Organisation) a permis de
décrire les différents postes et par conséquent chaque employé à la CMR sait exactement en
quoi consiste son travail.
Nous avons été informé qu’il y a un turnover significatif au niveau des ressources humaines
de la Caisse, et ce depuis l’année 1999. En particulier, les ressources qui travaillent dans le
domaine de l’informatique et de la gestion des portefeuilles ont été les plus concernées par ce
phénomène.
Quant au système de rémunération il est défini par le statut du personnel et diffère légèrement
de la fonction publique. Les employés de la Caisse bénéficient, en outre, de services sociaux
à travers une association des oeuvres sociales de la CMR.
Etant donné que la CMR a été une division rattachée au Ministère des Finances avant de
devenir en 1996 un établissement public doté de la personnalité morale et de l’autonomie
financière, le management de la Caisse est conscient de sa part que ce changement devrait
s’accompagner par une nouvelle culture56 axée sur la performance et la qualité du service au
« client ».
56 La culture d’une organisation peut être définie comme étant l’ensemble des valeurs, attitudes etcomportements partagés par les employés.
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L’étude qualitative que nous avons menée montre qu’il y a un souci partagé en ce qui
concerne le volet culture de la Caisse. Certains interviewés estiment qu’il y a des conflits de
générations et qu’il y a un cloisonnement entre les entités de la Caisse.
L’absence d’une structure dédiée à la communication interne, conjuguée avec l’éparpillement
des services de la Caisse a probablement limité les actions de développement d’une nouvelle
culture à la CMR.
L’étude qualitative a aussi montré qu’il y a des problèmes et des conflits qui peuvent
apparaître à cause notamment du manque de la communication interne.
8.7. Gouvernance de la Caisse
De part sa nature d’établissement public, la CMR est soumise au contrôle financier de l’Etat
institué par la loi 69-00 relative au contrôle financier de l’Etat sur les entreprises publiques et
autres organismes. De ce fait, elle est contrainte d’appliquer des standards reconnus en
matière d’information financière et recourt périodiquement à des audits externes. Elle doit à
terme conclure un contrat programme avec l’Etat.
Comme nous l’avons déjà mentionné, la CMR est administrée par un Conseil
d’Administration, qui regroupe des représentants des différents acteurs en relation avec la
Caisse, et qui se réunit au minimum deux fois par année pour débattre du budget annuel et
du plan d’action, valider les comptes et émettre des recommandations. Le Directeur veille au
respect de cette politique arrêtée par le Conseil d’administration et au respect de la
réglementation en vigueur.
Le management adopté à la Caisse est un management moderne, et dans une grande partie
de type participatif. En témoigne les réunions hebdomadaires du comité directeur, qui
regroupe en plus du directeur et du secrétaire général les chefs de divisions et le chef du
service de la communication interne, et décide des actions à entreprendre, et dont le compte
rendu des travaux est publié et accessible aux collaborateurs de la Caisse. De même, la CMR
a fréquemment fait recours à des études spécialisées avant d’entamer des actions structurantestelles que la réorganisation, l’adoption d’une politique de placements financiers ou le
développement de son système d’informations. L’importance qu’accorde la direction à la
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communication témoigne de la volonté de la direction d’ouverture et de transparence dans la
gestion de la Caisse.
Sur le plan technique, les indicateurs de gestion montre que l’activité de la CMR en matière
de liquidation des pensions s’est accrue selon un rythme soutenu. Depuis 1996, le nombre des
dossiers liquidés a doublé. Ainsi, durant les deux dernières années, ce nombre a dépassé les
40.000. Aujourd’hui, la CMR veille au paiement mensuel de près de 400.000 titres de
pension, dans un délai qui ne dépasse pas un mois, alors qu’il était de plusieurs mois, voir des
années auparavant.
Pour répondre à cet accroissement rapide de la charge de travail, la CMR a dû, durant les
dernières années, moderniser son appareil de gestion notamment par la mise en place d’une
nouvelle organisation plus adaptée, l’élaboration de manuels de procédures pour chaque poste
de travail, le développement de son système d’informations et l’orientation vers une gestionmoderne.
Les activités de la CMR sont largement informatisées, son Système d’Information Global est
articulé autour des principaux sous-systèmes suivants :
• Le Système de Production qui assure la gestion de toutes les fonctions “métiers ” de la
Caisse. Il est constitué des sous-systèmes suivants :
• Gestion des affiliations ;
• Gestion des cotisations et du recouvrement ;
• Liquidation des droits à pension ;
• Paiement des pensions et suivi des paiements.
• Le Système d’Information Comptable et Financier intégrant la comptabilité générale,
analytique et budgétaire. Il s’agit du progiciel Coda Financials sous Oracle/NT. Ce
système est interfacé avec le système de production ;
• Le Système d’Information paie et ressources humaines utilisant le produit Unigestion
sous Oracle/NT.
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En outre la CMR dispose d’une infrastructure informatique importante. En effet, la Caisse
possède un réseau informatique d’environ 200 PC, d’un intranet et d’un système de
messagerie électronique largement utilisé par les collaborateurs.
Signalons enfin que la CMR élabore actuellement un système de gestion de la performance
qui va permettre un pilotage rigoureux de ses actions et une meilleure prise de décisions.
9. Synthèse du diagnostic
Le tableau ci-après synthétise le diagnostic global de la CMR selon l’approche SWOT. Notre
objectif est de bien comprendre les enjeux globaux de la Caisse pour que nous puissions
proposer une communication interne qui répond parfaitement à son contexte.
Opportunités Menaces
Stabilité de l’environnement économique et
social
Bonnes performances du marché financier et
des opportunités d’investissement
Situation de monopole pour les régimes
obligatoires
Possibilité de développer la part de marché
du produit « Attakmili »
Développement des NTIC
Construction du nouveau local
L’adoption d’un scénario de réforme du
secteur de la retraite
Vieillissement de la population
Diminution des recrutements dans la fonction
publique
Amélioration de l’espérance de vie
Situation de concurrence pour les régimes
complémentaires
La grande partie des réserves n’est pas
investie de façon optimale à cause des
contraintes imposées par le Ministère de
tutelle
Sensibilité politique et sociale par rapport au
dossier de la retraite
L’adoption d’un scénario de réforme du
secteur de la retraite
Forces Faiblesses
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Management moderne
Maîtrise du métier de la retraite
Ressources humaines qualifiées
Adoption d’une politique de déconcentration
et création de représentations régionales
Système d’informations assez développé et
plate-forme technologique importante
Structure plate qui nécessite beaucoup
d’efforts de coordination
Dispersion des locaux de la Caisse
Faible expérience commerciale pour les
produits complémentaires
Déséquilibre financier à l’horizon de l’année
2020
Besoin de développement de la
communication interne
Turnover significatif des ressourceshumaines
Besoin de développement d’une forte culture
CMR
Tableau 7 : Synthèse de diagnostic de la CMR
Il ressort du diagnostic de la CMR que c’est une organisation qui subit beaucoup de
contraintes de la part de son environnement externe :
• Le vieillissement de la population marocaine et la diminution des recrutements dans la
fonction publique pèsent énormément sur la viabilité économique de la CMR.
• La tutelle de l’Etat lui impose de limiter sa politique de placement, ce qui lui empêche
profiter de plusieurs opportunités qui pourraient se présenter pour fructifier ses fonds.
• Tout le secteur de la retraite devra subir prochainement une réforme globale qui aura un
impact important sur la CMR, selon le scénario choisi.
• Ses principaux partenaires à savoir : l’Etat, les retraités et la société en générale sont
devenus plus exigeants en terme de performance attendue et de qualité de prestations
rendues.
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• La diversification des produits de la Caisse à travers notamment le produit « Atakmili »
est dans ses débuts et n’aura pas d’impact financier substantiel au cours des premières
années.
Dans ce contexte la CMR doit reposer sur des ressources humaines qualifiées, motivées, qui
travaillent en cohésion et qui partagent les valeurs qui sont en adéquation avec les ses
orientations stratégiques. Cependant, nous constatons qu’il y a des points faibles qui
concernent la cohésion, la culture et la motivation des collaborateurs de la Caisse et qui
pourraient être éventuellement dues à l’absence d’une stratégie de communication interne
adéquate.
Pour répondre aux contraintes imposées par son environnement externe et assurer pleinement
sa mission, la CMR a vécu une dynamique de changement depuis sa réorganisation en tant
qu’établissement public ayant une autonomie financière et administrative à partir de l’année
1996. Dans le chapitre suivant, nous allons démontrer que la communication interne présente
un enjeu important pour la CMR, d’autant plus que celle-ci se trouve dans un contexte de
changement.
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CHAPITRE 2. COMMUNICATION INTERNE: UN ENJEU
MAJEUR POUR LA CMR
Le diagnostic de la CMR nous permet d’affirmer que c’est une organisation qui est appelée àreposer essentiellement sur ses ressources humaines pour atteindre ses objectifs. Nous avons,
par ailleurs, constaté que certains aspects liés à la communication interne représentent des
points faibles pour la CMR.
Dans ce chapitre nous essayons d’approcher davantage la problématique de la recherche en
démontrant que la CMR ne peut pas atteindre totalement ses objectifs sans adopter une
communication interne adéquate. Pour cela, nous allons analyser les changements à la CMR
et étudier leurs dimensions. Puis nous allons démonter l’importance de la communication
interne dans ce contexte et qu’elle constitue un facteur clé de réussite du changement à laCMR. Enfin, nous introduirons le concept de « l’audit de la communication interne » qui
devra nous guider pour diagnostiquer en profondeur la communication interne actuelle à la
Caisse.
Ce chapitre sera aussi l’occasion pour élaborer un cadre théorique délimitant les concepts qui
seront utilisés ultérieurement.
1. Concepts et définitions
Les deux concepts de notre thématique « communication interne » et « changement » seront
exposés dans ce chapitre. Notre objectif est d’élaborer progressivement un cadre théorique
nous permettant de cerner davantage la problématique de la recherche.
1.1. La communication interne
La majorité des études de la communication se sont inspirées du modèle de la communication
schématisé ci-dessous (Figure 3 : Modèle de la communication).
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Ce modèle a été développé durant la seconde guère mondiale dans les laboratoires de BELL
aux Etats Unis dans l’objectif d’étudier la manière d’utiliser plus efficacement les canaux de
la communication57.
Quoique le modèle de Shannon et Weaver a été développé depuis plus d’un demi siècle, il
est toujours très utile dans l’étude de la communication, surtout qu’il distingue plusieurs
composantes dans le processus de communication qui peuvent être analysées séparément.
Figure 3 : Modèle de la communication
• La source : est la personne qui dispose de l’information et qui veut communiquer. La
source et la destination sont toutes les deux influencées par leurs compétences en
matière de communication, leurs connaissances, leurs contextes sociaux, leurs cultures
et leurs attitudes.
• Le codage : est le processus de transformation de l’information en symboles qui
peuvent être communiqués. Les symboles peuvent être sous forme de mots, comme
ils peuvent prendre la forme de langages non parlés tel que le langage du corps.
57 FISKE (1990), Cité par FORSSBERG, S. & MALM, S. dans Internal Communication in an MNC anunderestimated key to success.
Source Codage Message Canal Récepteur Décodage Réponse
Bruit
Feedback
Contexte
Contexte
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• Le message : est le résultat du processus de codage.
• Le canal : est le média à travers lequel le message est transmis tels que le téléphone, le
fax ou l’émail.
•
Le bruit : est toute chose qui perturbe ou détériore le message.• Le récepteur : est la personne à qui le message est adressé.
• Le décodage : est le processus utilisé par le récepteur pour comprendre les symboles
transmis par la source.
• La réponse du récepteur est sa réponse après avoir décodé le message. Il se peut
qu’elle soit accompagnée d’actions ou non.
• Le feedback est ce que la source connaît de la réponse du récepteur. Il est nécessaire
pour obtenir un processus de communication à deux sens.• Le contexte : est l’environnement dans lequel le processus de communication prend
place. Ce concept a été ajouté par certains auteurs au modèle de la communication de
Shannon-Weaver pour signaler que la communication diffère considérablement selon
le contexte58.
Une entreprise peut être amenée à communiquer avec les publics qui l’intéressent, dans
différents buts. En général on distingue dans la communication d’entreprise:
• La communication interne, c’est à dire celle qui est dirigée vers le personnel de
l’entreprise : elle a généralement pour but de l’informer, de le motiver, de créer et
d’entretenir dans l’entreprise un bon climat social.
• La communication de recrutement, dirigée vers les publics au sein desquels
l’entreprise souhaite recruter son personnel, et en particulier vers les grandes écoles et
les universités.
• La communication politique, orientée vers les collectivités publiques nationales ou
locales, ou encore vers les administrations avec lesquelles l’entreprise souhaite
entretenir de bonnes relations.
58 Ibid.
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• La communication financière, dirigée vers les actionnaires de l’entreprise, les banques
et institutions financières, les détenteurs de capitaux, et destinée à faciliter l’obtention,
auprès d’eux, des ressources financières dont l’entreprise peut avoir besoin.
• La communication externe ou communication marketing orientée vers le client.
Ces types de communication interagissent ensemble de manière complémentaire en vue de
construire et forger une image de l’entreprise.
D’autres distinctions sont souvent utilisées pour étudier la communication d’entreprise,
notamment :
• La distinction entre les niveaux de la communication : plusieurs auteurs distinguent
quatre niveaux de communication selon leurs natures et leurs fonctions : niveau intra-
personnel, niveau interpersonnel, niveau groupe et niveau organisation.
• La distinction entre la communication formelle et informelle : la communication
formelle est une communication qui suit les canaux formels de l’organisation, en
général c’est une communication verticale ; la communication informelle est une
communication interpersonnelle entre individus, elle est souvent horizontale.
• La distinction entre les directions de la communication (verticale, horizontale et
diagonale) : les directions de la communication se référent aux flux des messages par
rapport à la structure hiérarchique de l’organisation.
La définition de la communication interne que nous avons retenue est celle de
WESTPHALEN59 : la communication interne englobe l’ensemble des actes de communication
qui se produisent à l’intérieur d’une entreprise. Ses modalités varient d’une organisation à
l’autre. Elle n’intervient qu’à l‘intérieur de l’entreprise établissement/organisation. Elle a pour
cible exclusive l’ensemble des salariés de l’entreprise, quels que soient leur statut, leur métier,
leur formation, leur lieu de travail ou leur ancienneté.
59 WESTPHALEN, M. (2004), Le communicator, 4ème Edition, Dunod.
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La communication interne a trois objectifs essentiels60 :
• La diffusion d’une information pertinente permettant à chacun de comprendre
l’entreprise, de s’adapter en permanence aux aléas, d’être autonome et efficace à son
poste de travail.
• L’échange, l’enrichissement réciproque, la coordination et l’interactivité entre
personnes ou entités.
• Enfin, l’adhésion à une ambition, des valeurs, des projets communs et la solidarité de
tous.
1.2. Le changement
Dans le contexte turbulent de nos jours, le changement dans les organisations est devenu une
pratique courante puisque les objectifs à long terme de celles-ci doivent constamment être
revues et reformulés61
. Le changement est une nécessité pour la survie et le développementdes organisations. Il peut consister en la redéfinition des processus de travail, l’amélioration
des produits ou l’adoption d’une nouvelle structure ou culture, et ce en vue d’avoir une
meilleure performance62.
Le concept de changement au niveau organisation est à considérer en cas de grands
changements, en opposition à de petits changements, comme dans le cas par exemple du
recrutement d’une nouvelle personne63. Un grand changement peut par exemple consister en
un changement dans les missions et attributions de l’organisation, l’utilisation de nouvelles
technologies, la restructuration ou l’adoption de nouvelles méthodes comme la qualité totale.
60 BÉON, P. (1995), Comment développer la communication interne, Paris : Nathan, 126 p.61 APPELBAUM, S.H., St-PIERRE, N. & GLAVAS, W. (1998), Strategic Organizational Change: the Role of
Leadership – Learning - Motivation and Productivity, Management Decision, Vol. 36/5, pp. 298-301.62 GUIMARAES, T. & ARMSTRONG, C. (1998), Empirically testing the impact of change managementeffectiveness performances, European Journal of Innovation Management, Vol.1 No 0, pp.74-84.
63 MCNAMARA, C. (1999), Basic Context for Organizational Change, Free Management.
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La plupart des entreprises estiment avoir besoin d’entreprendre un changement modéré au
minimum une fois par an, et un changement majeur toutes les quatre ou cinq années 64.
La question qui peut se poser est : pourquoi et comment les organisations changent ? Le
besoin de changement peut provenir de sources différentes, externes ou internes à
l’organisation. Les forces externes incluent par exemple le gouvernement, la concurrence, les
clients et la technologie ; alors que la pression interne de changement pourrait émaner de
l’obsolescence des produits ou services, de l’adoption d’une nouvelle stratégie, de nouvelles
opportunités du marché ou des salariés de l’entreprise.
Dans la majorité des cas65, le changement dans les organisations est dû aux pressions externes
plutôt qu’à une volonté interne pour changer. Certains auteurs pensent que tous les
changements dans les organisations sont déclenchés en raison de la perception ou de
l’expérience d’une menace ou d’une opportunité dans l’environnement. En résumé, il y a un besoin de changement lorsque la performance actuelle n’est plus adaptée aux contraintes
internes ou externes de l’organisation.
2. Le changement à la CMR
La CMR a connu un changement important durant cette dernière décennie. Il a concerné
autant son organisation que sa stratégie.
2.1. Les dimensions du changement
Le changement pourrait être mieux appréhendé en se référant au cube de changement (Cf.
Figure 4 : Cube de changement ).
64
KOTTER, J.P. & SCHLESINGER, L.A. (1979), Choosing strategies for change, Harvard Business Review,74(5), 95–104.65 GOODSTEIN, L. D. & BURKE, W.W. (1997), Creating Successful Organization Change, In Carnal, C. A.Strategic Change: 159-173, Oxford, Butterworth-Heinemann.
Mise en forme : Puces etnuméros
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Ainsi le changement peut varier du plus conceptuel, la culture par exemple, au plus concret,
un équipement par exemple. Il peut se réaliser dans deux sphères de base : l’organisation et la
stratégie66 .
Figure 4 : Cube de changement
Dans le cas de la CMR, le changement qu’elle connue a concerné ses deux sphères :
l’organisation et la stratégie. An niveau organisation, la CMR a été avant l’année 1996 une
simple division relevant du MFP avant de devenir un établissement public doté de
l’autonomie financière et administrative. Ce changement a concerné les différentes
dimensions de l’organisation CMR à savoir sa culture, sa structure, ses systèmes et ses
ressources humaines.
66 MINTZBERG, H., AHLSTRAND, B. & LAMPEL, J. (1998), Strategic safari: a guided tour trough the wildsof strategic management, New York : the free press.
Informel
Concret
Conceptuel
Stratégie
Vision
Positionnement
Programmes
Produits
Organisation
Culture
Structure
Systèmes
Personnes
Formel
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Au niveau stratégique, la CMR a adopté de nouvelles orientations qui ont apparu dans ses
deux plans d’actions stratégiques : 1999-2002 et 2004-2008. Ce changement a concerné sa
vision, son positionnement, ses programmes et ses produits.
A. Au niveau organisation
Auparavant, la CMR était une division du MFP et ses opérations de paiement étaient gérées
par la TGR. Après la réforme de 1996, la CMR a vu sa mission redéfinie par la loi n°43-95,
et acquis depuis son autonomie juridique, administrative et financière.
La loi n°43-95 portant réorganisation de la CMR avait principalement deux objectifs : assurer
des prestations de qualité avec une amélioration continue et veiller à la pérennité des régimes.
Depuis, la CMR a récupéré l’attribution de paiement des pensions antérieurement dévolue à
la TGR et devenait avoir l’obligation de constituer des réserves financières.
En outre, la nouvelle loi lui a donné la possibilité de diversifier ses produits par la mise en
œuvre de régimes complémentaires et facultatifs au profit de ses affiliés et de ses ayants droit.
D’autres missions ont apparues à la CMR telles que la tenue d’une comptabilité propre et la
gestion des ressources humaines.
La période entre 1997 et 2000 a connu plusieurs changements qui ont affecté l’organisation
de la CMR 67 :
• La mise en place de l’organigramme provisoire, avant l’adoption du nouvel
organigramme en vigueur depuis l’année 2002 ;
• Les recrutements massifs : Ils avaient pour objectifs de remplacer le personnel ayant
intégré le MFP après le détachement d’office (90 sur 172) avec le souci de relever le
taux d’encadrement et de doter la CMR de profils adéquats pour ses nouvelles
missions. Près de 80% de l’effectif actuel de la CMR est recruté après la
réorganisation ;
67 CMR (20/04/2002), Dynamique de modernisation au sein de la CMR, Rapport d’une journée d’étude à laCMR.
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• La mise en place de nouvelles procédures : affiliation et recouvrement;
• Le développement du système d’information dans le cadre de la mise en œuvre de la
réorganisation ;
•
L’adoption d’une démarche de planification : plans d’actions stratégiques et plansd’actions annuels ;
• Le lancement de plusieurs études : étude actuarielle, projet d’aide à la décisions et
réalisation d’un audit comptable et financier ;
• L’adoption d’une politique de communication à travers notamment la création d‘un
service d’accueil et de communication, la publication du mensuel CMR et la mise en
place d’outils de communication : internet, intranet et messagerie.
Au début d’Avril 2000, la CMR a lancé par appel d’offres ouvert une étude de sa
réorganisation, baptisée Projet NOR. Le cabinet « EMC » a été attributaire de l’étude.
L’étude s’est fixée comme objectifs :
a. La maîtrise des circuits et des procédures de gestion ;
b. Le renforcement des instruments de pilotage et de contrôle ;
c. le développement des compétences humaines ;
d. L’amélioration de la qualité des prestations.
Les année qui ont suivi la finalisation de l’étude (milieu de l’année 2001), ont été consacrée à
la mise en ouvre des résultats. L’étude a prévu des changements qui ont concerné les trois
volets :
1. Structure ;
2. Méthodes de travail : processus, procédures, postes de travail et systèmes ;
3. Culture d’entreprise.
Au niveau structure, le nouvel organigramme de la Caisse en vigueur depuis l’année 2002 a
été établi selon les fonctions :
• Fonctions d’exploitation ;
• Fonctions de support ;
• Fonctions de pilotage et de qualité ;
• Fonctions de gestion du portefeuille.
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Au niveau des méthodes de travail, le changement a consisté en le Reegineering des processus
de production dans l’objectif d’améliorer la performance de la Caisse et de disposer d’un
système de contrôle interne fiable. En outre, les procédures de travail ont été revues,
formalisées et rédigées.
De même, Les postes de travail ont été définis, et un manuel de fiche de poste et de fiche de
fonction a été élaboré. Par ailleurs des recommandations d’amélioration des systèmes de la
Caisse ont été formulées, elles ont concerné :
• Le système d’information ;
• Le système de contrôle interne ;
• Le système financier et comptable ;
• Le système de gestion des ressources humaines ;
•
Le système de pilotage.
Conscients du rôle et de l’importance de la culture dans ce processus de changement, les
responsables de la CMR ont voulu que les collaborateurs épousent une nouvelle culture basée
sur la performance, le professionnalisme et l’éthique. En effet, Tout effort de changement ne
peut aboutir à long terme s’il n’est pas supporté par la culture de l’entreprise. La culture est le
facteur le plus important de succès ou d’échecs des organisations 68.
Avant la réforme, la culture CMR était celle de l’administration publique. Assez critiquée
pour son indifférence vis-à-vis de la performance qu’on attend d’elle et sur le comportement à
adopter vis-à-vis du « client ». Il apparaît que le changement qui vise le comportement et la
culture des employés nécessite un effort continu, et qu’il y a toujours un souci du
management pour la fondation d’une nouvelle culture CMR basée sur la cohésion, la
performance et la satisfaction du « client ».
Les participants à l’enquête par entretien que nous avons menée pensent qu’il y a un besoin
de développement d’une culture CMR qui se base sur les valeurs de professionnalisme, de
modernité et de citoyenneté. Qu’il faudrait d’abord combattre le laisser-aller et la rétention de
l’information avant de stimuler les actions qui favorisent le travail en groupe. Ils estiment que
68 DEAL, T. E. & KENNEDY, A. A. (1982), Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life,Harmondsworth, Penguin Books.
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le développement du sentiment d’appartenance à la Caisse d’une part, et l’implication de
l’ensemble des collaborateurs d’autre part, sont à encourager pour mener à bien la mission de
la Caisse.
B. Au niveau stratégie
Après la réforme de 1996 et sa réorganisation à l’issue de l’étude NOR, la CMR a adopté de
nouvelles orientations stratégiques qui ont été retenues dans ses plans d’actions stratégiques
de 1999-2002 et de 2004-2008.
Le plan triennal sur la période 1999-2002 s’articulait autour de quatre axes de développement,
à savoir :
• La modernisation de l’appareil de gestion ;
• L’amélioration de la qualité des prestations ;
• La diversification des prestations ;
• La veille à la pérennité des régimes de retraite.
Sur le plan opérationnel, les deux premiers axes concentraient environ 80% des actions et
constituaient de ce fait les deux principaux chantiers ayant bénéficié d’une attention
particulière69. Pour la période 2004-2008 quatre orientations stratégiques ont été adoptées :
• Veiller à la pérennité des régimes ;
• Développer le professionnalisme et améliorer la performance ;
• Améliorer la qualité de service ;
• Etendre l’ouverture de la Caisse sur son environnement.
Ces orientations ont couvert les différents axes de développement, notamment :
• L’axe « financier » ;
• L’axe «Processus et organisation » ;
• L’axe «Développement des ressources internes» ;
• L’axe «Clients» ;
69 CMR (2004), Op. Cit.
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• L’axe «Ouverture sur l’environnement».
Les entretiens que nous avons déroulés dans le cadre de cette recherche ont montré que la
CMR visaient à travers ce changement à :
• Offrir aux clients et aux partenaires de la Caisse, devenus de plus en plusexigeants, des services de meilleure qualité,
• Moderniser la gestion de la Caisse,
• Faire face aux nouveaux défis et contraintes externes,
• Assurer la pérennité des régimes.
Ces réponses coïncident avec les orientations stratégiques arrêtées dans le plan d’action
stratégiques 2004-2008 :
• Veiller à la pérennité des régimes ;
• Développer le professionnalisme et améliorer la performance ;
• Améliorer la qualité de service ;
• Etendre l’ouverture de la Caisse sur son environnement.
Ces orientations stratégiques ont été déclinées en objectifs, puis en actions définies par les
dates prévues de leur réalisation et par leur budget.
Notons que le produit « Attakmili » a été mis en place récemment, ce qui présente un
changement dans les produits de la CMR et dans son positionnement.
2.2. Les typologies du changement
ACKERAN70 distingue entre trois types de changement : de développement, de transition et
de transformation.
70 ACKERMAN, L. (1997), Development - transition or transformation: the question of change in organisations,In Organisation Development Classics, ed. D. Van Eynde, J. Hoy, and D. Van Eynde. San Francisco: JosseyBass.
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Le changement de développement : c’est un changement qui corrige ou améliore des aspects
existants de l’organisation, souvent il vise l’amélioration d’une compétence ou d’un
processus.
Figure 5 : Le changement de développement
Le changement de transition : il a pour objectif l’atteinte d’un état futur qui diffère de l’état
actuel de l’organisation pendant une période définie.
Figure 6 : Le changement de transition
Le changement transformationnel : c’est un changement radical qui représente une rupture
avec l’organisation actuelle.
Figure 7: Le changement transformationnel
Temps
Performance
Ancien état Nouvel étatTransition
Naissance
Croissance
Stagnation
Chao
Mort
Emergence
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Selon cette approche, nous pouvons catégoriser le changement à la CMR comme suit :
a) La CMR a connu un changement radical en 1996 : La modernisation de la CMR a
commencé vers les début des années 90 au moment où elle était une simple division relevant
du MFP. Le changement du management de la Caisse a été accompagné par le début de
l’informatisation de ses activités et par la réduction des délais de paiement.
b) Un changement de développement : pendant les deux périodes 1999-2002 et 2004-2008
la CMR a adopté des plans stratégiques à même de développer ses capacités et son
rendement. Ce changement a été géré sous forme de projets répartis selon des domaines.
Néanmoins, les années 2005-2006 ont été marquées par des événements imprévus qui ont
affecté les activités déjà programmées, particulièrement, l’opération de Départ Volontaire et
l’adoption de l’Assurance Maladie Obligatoire.
c) Actuellement, et vu que le contexte du secteur de la retraite est dans l’attente que le
gouvernement adopte un scénario de réforme du secteur surtout après que la commission
chargée du dossier ait déposé son rapport au Premier Ministre, la CMR vit les prémisses d’un
changement qui pourrait être radical comme il pourrait être de transition selon le
scénario choisi.
• Ce changement serait radical s’il mène à la création d’une nouvelle organisation qui
résulte de la fusion de la CMR avec d’autres établissements telles que la RCAR, la
CNSS ou la CIMR. Il va s’accompagner sans doute avec la création d’une nouvelle
structure, un nouveau management, des nouveaux processus et de nouvelles ressources
humaines.
• Ce changement serait de transition si le premier scénario de réforme du secteur de la
retraite est adopté, à savoir, le maintien des mécanismes actuels de retraite tout en
opérant des réformes paramétriques dans tous les régimes. Dans ce cas, la CMR
établira un contrat programme avec l’Etat en précisant les résultats et les indicateurs de
performance auxquels elle devrait satisfaire. La Caisse continuera à élaborer les plansstratégiques pour atteindre l’organisation cible qu’elle souhaite devenir.
Dans ce contexte, la communication interne sera le véhicule de ce changement et devra jouer
un rôle important dans sa réussite.
Mise en forme : Puces etnuméros
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2.3. La conduite du changement
La conduite du changement pourrait être réalisée à travers diverses approches et outils. Il est
nécessaire de bien comprendre ses éléments et prendre en considération les facteurs clés de
réussite du changement pour bien le conduire.
Selon DEWITT71, la réussite de la conduite du changement nécessite l’adoption d’une
stratégie bien élaborée et une bonne connaissance de la culture de l’organisation et de ses
acteurs principaux. Les entreprises pourraient dépenser énormément dans l’acquisition d’un
nouveau logiciel, le Reengineering des processus de travail, la formation des employés, mais
ça ne garantit pas la réussite du changement. Il est possible d’avoir un changement
technologique alors que l’organisation reste la même, avec la même performance.
CORAM & BURNES72 pensent que le changement organisationnel est soit planifié soit
émergent. Le changement planifié a pour principal objectif le développement de l’efficacité
de l’organisation, il provient du haut vers le bas et il est plus adapté dans le cas d’un
environnement stable. Souvent, il prend la forme d’un processus itératif et cyclique, qui
nécessite une phase de diagnostic, d’action et d’évaluation.
Dans cette approche, il est nécessaire de collaborer entre diverses forces : les managers, les
agents du changement, les récepteurs du changement, qui doivent ensemble diagnostiquer les
problèmes de l’organisation et planifier ensemble les changements à réaliser.
De l’autre coté, l’approche émergente se focalise sur la transformation de l’organisation en se
changeant continûment, elle est adaptée dans le cas d’un environnement turbulent. Selon cette
approche, les organisations doivent se baser de moins en moins sur des plans détaillés et des
projections et doivent développer davantage leurs compréhensions des complexités de
l’environnement.
71 DEWITT, R. (2004), Managing Change Is Managing People, [En ligne], Disponible:
http://www.cioupdate.com/insights/article.php/3348041, [15/11/2006].72 CORAM, R. & BURNES, B. (2001), Managing Organisational in the Public Sector: Lessons from the privatisation of the Property Service Agency, International Journal of Public Sector Management, Vol. 14, No. 2, pp. 94-110.
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Dans le cas de la CMR, l’approche du changement a été de type planifiée sous forme de
projets ou de plan d’action. Pour ce qui est de l’étude NOR, elle a recommandé l’adoption
d’une stratégie de changement pour la mise en place de la nouvelle organisation.
L’élaboration de ce changement s’est appuyée sur les six principes suivants :
Principe Commentaire
1. Avoir une vision
commune
Les objectifs doivent être partagés, compris et transmis
aux différents niveaux de l’organisation
2. Responsabiliser Le gestionnaire d’une entité est le premier responsable de
la mise en place de l’organisation
3. Faire participer Communiquer, impliquer dans les différentes décisions à
prendre et travailler en groupe mixte (différents niveaux
hiérarchiques et différentes compétences)
4. Adopter une démarche
itérative
Il n’y a pas de solution unique, pour chaque changement,
il faut mettre en œuvre, évaluer et corriger
5. Se donner des objectifsmesurables
Se donner des objectifs, mesurer et rectifier
6. Apporter un support
continu
Apporter une assistance à chaque responsable pour
faciliter la mise en oeuvre
Tableau 8 : Stratégie de changement à la CMR
Cependant, la conduite du changement à la CMR a été critiquée par les participants à
l’enquête qualitative et par les employés qui ont rempli le questionnaire, à cause notamment
de l’absence d’une stratégie de communication interne appropriée.
2.4. Les facteurs clés de réussite du changement
Beaucoup d’auteurs, qui ont étudié le concept du changement se sont intéressé aux facteurs
clés de sa réussite, qui se résument à :
L’approche participative au changement : L’approche participative73 au changement est le
fait de planifier et implémenter le changement de manière à encourager les personnes
affectées à jouer un rôle actif dans sa planification et son déroulement du changement.
73 KOTTER, J. P. (1996), Leading Change, Harvard Business School Press.
Mise en forme : Puces etnuméros
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Appui du management : L’appui du Top management signifie que les managers supérieurs
ont identifié leurs propres rôles dans l’effort de transformation et veulent changer eux-mêmes
et changer les structures de l’organisation et ses procédures74.
La communication : Il est nécessaire d’avoir une communication qui traduit la bonne volonté
du management à répondre à chaque question posée sur le changement prévu75.
Le pilotage du changement : La vérification que le travail est effectué comme prévu, que le
budget et les échéances sont respectés et que les changements se déroulent dans la bonne
direction sont les responsabilités les plus importantes des responsables de la gestion du
changement76.
Un environnement favorable : Les structures, systèmes et procédures représentent les
variables de l’organisation qui peuvent faciliter ou empêcher le changement 77.
Une vision claire et des objectifs précis : La vision fournit une image du futur et éclaire les
individus et les groupes sur la manière de s’y adapter 78. Une vision est ainsi une anticipation
du futur de l’organisation, elle répond à la question « comment doit être l’organisation ? ».
Un plan de travail : Le plan du projet de changement devrait être considéré comme un cadre
pour la coordination, susceptible de changer si des nouvelles conditions l’exigent79. Un bon
plan de projet de changement se compose de la vision, des objectifs, des justifications du
projet, des méthodes à employer, de la structure du travail, des ressources et des
74 CARNALL, C. A. (1990), Managing Change in Organizations, Englewood Cliffs, Prentice Hall.75 MOOSBRUCKER, J. B. & LOFTIN, R. D. (1998), Business Process Redesign and OrganizationalDevelopment, Journal of Applied Behavioural Science, Vol. 34, Issue 3: 286-305.76 LANNING, H., KUTILAINEN, P. & SALMINEN, A. (1998), Change Project Manager’s Handbook: anEffective Tool for Change Project Management, The Proceedings (CD-ROM) of PMI’98 Congress.77
RAFII, F. & CARR, L. P. (1997), Why Major Change Programs Fail: an Integrative Analysis, Journal of CostManagement, Jan-Feb, Vol. 11, No. 1: 41-45.78 COLLINS, J. C. & PORRAS, J. I. (1996), Building Your Company’s Vision, Harvard Business, Review,September-October: 65-77.79 TURNER, R. J. (1999), The Handbook of Project Based Management, Second edition. London, McGraw-Hill.
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responsabilités, de l’organisation, d’un programme, d’un budget et d’un plan pour la
communication80.
Un besoin clair de changement : La première phase du processus de changement consiste à
établir le sens de l’urgence, c’est-à-dire, s’assurer que toute personne impliquée dans l’effort
de changement s’est imprégnée de sa nécessité81.
La formation : Il est nécessaire de prévoir des formations générales à propos du changement
et des formations spécifiques sur la nouvelle manière de travailler. L’objectif principal de la
formation générale est de renforcer la bonne volonté des employés à changer, et leur
compréhension du changement82. Par la formation spécifique, ils apprennent à planifier et à
réaliser leurs propres tâches, et à travailler avec plus d’autonomie et de responsabilité83.
La gestion de la résistance au changement : La résistance au changement est le risque le
plus connu lié aux projets de changement84. La communication et la participation sont des
outils puissants pour éviter des conflits et surmonter la résistance au changement. Dans la
pratique, la communication consiste à parler et à persuader les personnes ressources
d’accompagner ou au moins d’accepter le changement ; en particulier, la communication
interactive est à encourager 85.
Dans le cas de la CMR, les participants à l’enquête qualitative ont signalé que le manque de
communication d’une part, et l’absence de plan de carrière d’autre part, ont produit des
comportements de réticence chez certains employés vis-à-vis du changement. Ils s’accordent
également sur le fait que des résistances culturelles sont apparues.
80 LANNING, H., ROIHA, M. & SALMINEN, A. (1999), Guide Book to Change – How to DevelopOrganisations in an Effective And Controlled Manner, Helsinki.81 TURNER, R. J., OP. Cit.82 KOTTER, J. P. (1996), Leading Change, Harvard Business School Press.83 LANNING, H. (1996), The Implementation of Change - The Most Common Problems in Change Projects andHow to Avoid Them, Helsinki University of Technology, Industrial, Economics and Work Psychology, Report
No. 165.84 SALMINEN, A. (2000), Implementing Organisational and Operational Change – Critical Success Factors of Change Management, Doctoral Dissertation, Helsinki University of Technology, Executive School of IndustrialManagement.85 TURNER, R. J. (1999), Op. Cit.
Supprimé : e
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L’enquête quantitative a montré que seulement 28% sont satisfaits (contre 37% insatisfaits)
vis-à-vis du degré de réussite des changements opérés au sein de la CMR. Cet indicateur doit
interpeller les responsables de la Caisse pour prendre dorénavant en considération les facteurs
clés de réussite des changements.
Satisfait
28%
Insatisfait
35%
Indifférent
37% Satisfait
Insatisfait
Indifférent
Graphe 13: Evaluation du degré de réussite des changements
En outre, l’enquête quantitative a montré que 51% des participants sont insatisfaits (contre
23% satisfaits) du niveau de fluidité avec lequel s’opèrent les changements. Cet indicateur
révèle aussi qu’il y a eu des résistances au changement, qui sont normales, mais qui doivent
être gérées, grâce notamment à la communication interne.
Satisfait
23%
Insatisfait
51%
Indifférent
26%
Satisfait
Insatisfait
Indifférent
Graphe 14: Evaluation du niveau de fluidité des changements
Mise en forme : Puces etnuméros
Mise en forme : Puces etnuméros
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En outre, 48% sont insatisfaits (contre 9% satisfaits) du degré d’adhésion des agents de la
CMR aux changements.
Indifférent
35%
Insatisfait
48%
Satisfait
9%NP
8% Indifférent
Insatisfait
NP
Satisfait
Graphe 15: Evaluation de l‘adhésion des agents aux changements
Il apparaît par conséquent que le changement à la CMR ne s’est pas déroulé d’une manière
fluide, et qu’il n’a pas réussi à mobiliser toutes ses ressources humaines dans la direction
voulue par le management de la Caisse. En l’absence de l’adhésion des ressources humaines
de la Caisse dans le changement, celui-ci n’atteindra pas ses objectifs.
L’ensemble des interviewés pensent que la communication interne est importante et joue un
rôle fédérateur dans le contexte de la Caisse. Ils s’accordent que la communication interne :
• Est un vecteur déterminant pour partager les objectifs ;
• Facilite l’adhésion au changement souhaité et constitue par conséquent un
facteur de cohésion interne ;
• Doit accompagner les différentes étapes de la conduite du changement ;
• Constitue un facteur clé de réussite de tout changement.
3. Communication interne : enjeu majeur pour la CMR
La communication interne a pris de plus en plus d’importance dans les organisations, surtout
au cours de ces dernières années. Les entreprises performantes alignent les objectifs de leurs
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stratégies et leurs communications. Lorsque les collaborateurs comprennent ce qui est attendu
d’eux et lorsqu’ils sont motivés ils deviennent effectivement les ambassadeurs de leurs
entreprises.
3.1. Communication interne et Organisation.
L’évolution des conceptions de la communication interne dans l’entreprise est étroitement liée
à celle des conceptions de l’organisation. Cette évolution est en rapport direct avec celle des
différentes sciences: science de gestion, la sociologie, la science politique, la
psychosociologie, les sciences économiques. Ainsi, le contexte organisationnel, c’est-à-dire
l’organisation, se trouve défini de différentes manières par les différentes approches
scientifiques. Et tout phénomène de communication interne est mis en relation avec une des
définitions scientifiques de l’organisation. Dans ce sens, MUCCHIELLI86 s’est efforcé à
préciser le rôle et l’objectif de la communication interne pour chaque science (Tableau 9 :Communication interne et organisation).
Sur la base de ces différentes définitions, MUCCHIELLI définit l’organisation comme un
ensemble de situations problématiques standard, situations que les responsables doivent
toujours résoudre. Ces problématiques peuvent être regroupées, selon lui, en trois grandes
catégories : les problématiques de la structuration et de l’organisation du travail, les
problématiques de la coordination et de la participation et les problématiques de l’évolution et
du changement.
Dans ce contexte, le management, selon le même auteur, apparaît comme un art de résoudre,
par les différentes formes de communication interne, les problèmes organisationnels standards
et récurrents qui se présentent à tout responsable. Ceci permet de définir la communication
interne comme un outil de management.
A partir des entretiens que nous avons menés, nous avons essayé de dégager les objectifs de la
communication interne à la CMR. Les interviewés estiment que la communication interne à la
CMR est appelée à contribuer à l’amélioration de la performance de la Caisse, à la
motivation de ses ressources humaines et à leur cohésion. Pour cela, elle doit faciliter la
86 MUCCHIELLI (A.) (2001), La communication interne – Les clés d’un renouvellement,
Paris, Ed. Armand Colin.
Mise en forme : Puces etnuméros
Mise en forme : Puces etnuméros
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circulation de l’information et la prise de décision. En outre elle doit impliquer le personnel
dans les projets stratégiques, l’informer et lui transmettre la vision du management. Elle doit
aussi animer la vie interne, faciliter le travail en commun et limiter la rumeur.
Il découle de ce qui précède que la communication à la CMR est appelée à résoudre une
combinaison de problématiques (Tableau 9 : Communication interne et organisation) qui
correspondent aux différentes conceptions de l’organisation.
En effet, la CMR est dans un environnement qui lui impose de devenir de plus en plus
efficace et performante. A cet effet, l’information, composante fondamentale de tout système
de communication, doit être adaptée, structurée et accessible. Ce qui rejoint la conception de
l’école des sciences de gestion de l’organisation.
Par ailleurs, nous avons constaté qu’il y a un souci important de la part des responsables de la
Caisse pour valoriser davantage les ressources humaines et instaurer un climat de travail
motivant, favorisant les relations d’échange et la cohésion des employés. Ce qui est conforme
avec la conception des écoles psychologiques de l’organisation.
Enfin, la CMR a opté pour une nouvelle culture basée sur la performance et la qualité du
service « client ». La communication est alors indispensable pour forger l’identité de la Caisse
et faire adhérer les collaborateurs à ses valeurs. Ce qui est compatible avec la conception des
écoles de sciences sociales de l’organisation.
Ainsi, il est clair que la communication interne est un enjeu majeur pour la CMR, et que
celle-ci ne peut pas atteindre ses objectifs sans développer une communication interne
appropriée. ,
Supprimé : de
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Communication interne au service du changement, cas de la CMR
Science de gestion Psycho-sociologique Sociologique Science politiq
Définitions Système finalisé à
pilotage rationnel, àl’aide de procédures.
Distribution des
responsabilités et des
tâches rationnelles.
Lieu de circulation
d’information.
Dynamique collective
des groupes.
Réseaux socio affectifs
entre les membres.
Lieu d’exercice du
leadership.
Ensemble de contraintes, dont
les contraintes normatives.
Collectivité culturelle.
Lieu d’imprégnation de valeurs.
Lieu de pouvoir.
Conflits de pouvoir.
Jeux de pouvoir.
Luttes d’influence.
Problématiques
principales
La bonne
structuration.
La bonne définition
des tâches et des
procédures.
L’efficacité.
L’adaptation.
Les bonnes attitudes des
leaders.
Engagement et
participation.
Ambiance de travail.
Cohérences culturelles.
Partage des normes et valeurs.
Influences culturelles.
Acceptation des contraintes.
Exercice du pouvoir
Gestion des conflits.
Contrôle des ressour
pouvoir.
Cohésion malgré les
conflits de pouvoir.
Définition de la
communication
interne
Outil d’information
opérationnel.
Expression de la
Outil de maîtrise des
groupes.
Outil de gestion de la
Outil d’influence normative.
Expression des valeurs et
normes.
Instrument d’influen
Instrument du pouvo
puissants.
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rationalité managérial. relation.
Expression des attitudes.
Outil de gestion des
divergences.
Expression des tenta
d’influence.
Prescriptions Les bonnes façons
d’informer.
Les bonnes façons
d’animer.
Les bonnes façons de mettre en
cohésion.
Les bonnes façons
d’exercer le pouvoir
Tableau 9 : Communication interne et organisation
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3.2. Rôle de la communication interne dans la réussite du changement
Souvent les efforts d’implémentation du changement échouent. Dans le cas de
l’implémentation de certaines technologies les taux d’échec atteignent 50 à 75 %87.
L’implémentation du changement est souvent difficile et se déroule rarement comme
prévu.
Les facteurs humains et organisationnels sont généralement identifiés comme
facteurs d’échec. La résistance qui peut se produire au cours du changement -
réduction du rendement, dispute et hostilité, ralentissement du travail- peut être
attribuée à de nombreuses causes politiques, culturelles, normatives et
individuelles88.
BIKSON & GUTEK 89 ont trouvé dans leurs études que moins de 10 % des échecs
dans les compagnies qu’ils ont étudié étaient dus aux problèmes techniques. Vu que
des facteurs humains se sont avérés les causes principales de l’échec du changement,
il est légitime de se poser la question du pourquoi ? Une réponse pourrait être
trouvée dans la communication.
Comme c’est le cas dans n’importe quelle organisation la communication est
fondamentale pour la CMR 90. Les chercheurs ont considéré de nombreux
phénomènes des organisations comme communicatifs, y compris le leadership, lagestion du comportement, le climat de travail91, la socialisation92, la formation
87 MAJCHRZAK, A. (1988), The human side of factory automation, San Francisco: Jossey Bass.88 MILLER, V.D., & JOHNSON, J.R., & GRAU, J. (1994). Antecedents willingness to participate in a
planned organizational change, Journal of Applied Communication Research, 22, 59-80.89 BIKSON, T., & GUTEK, B. (1984), Implementation of office automation, Santa Monica, RandCorporation.90 FARACE, R.V., MONGE, P.R., & RUSSELL, H.M. (1977), Communicating and organizing, New
York, Random House.91 REDDING, W.C. (1972), Communication within the organization: An interpretive review of thetheory and research., New York: Industrial Communications Council.92 JABLIN, F.M., (1979), Superior-subordinate communication: The state of the art, PsychologicalBulletin, 86 1201–1222.
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d’attitudes93, les systèmes de contrôle et l’entretien de l’image et de la légitimité de
l’organisation94.
Comprendre comment la communication influence les processus de changement dans
les organisations semble être d’une importance majeure dans la prédiction du succèsdu processus de changement. Des études ont démontré l’importance de la
communication dans plusieurs aspects d’implémentation du changement, notamment
la création et l’articulation de la vision95, la canalisation du feedback entre les acteurs
du changement, les décideurs principaux et les utilisateurs principaux, le support
social96, l’appui social97 et l’appropriation du changement proposé98.
Dans le cas de la CMR, la communication interne peut jouer un rôle important dans
la réussite du changement en partageant les informations avec les collaborateurs, en
créant une compréhension de la vision du changement et en encourageant leur
participation et leur engagement.
a. Partage d’informations
Le sentiment d’incertitude est considéré par les experts de la communication
comme un souci majeur dans les organisations. Dés études ont souligné
l’importance de satisfaire le besoin d’information des membres de l’organisation
pendant le changement. Des travaux empiriques ont prouvé le rôle de l’information
93 SALANCICK, G.R., & PFEFFER, J. (1978), A social information processing approach to jobattitudes and task design, Administrative Science Quarterly,23, 224–256.94 ELSBACH, K.D., & SUTTON, R.I. (1992). Acquiring organizational legitimacy throughillegitimate actions: A marriage of institutional and impression management theories, Academy of Management Journal, 35, 699–738.95 FAIRHURST, G.T. (1993), Echoes of the vision: When the rest of the organization talks totalquality, Management Communication Quarterly, 6, 331–371.96
MILLER, K.I., & MONGE, P.R. (1985), Social information and employee anxiety aboutorganizational change, Human Communication Research, 11,365–386.97 Ibid.98 JOHNSON, B.M., & RICE, R.E. (1987), Managing organizational innovation:The evolution fromword processing to office information systems, New York: Columbia University Press.
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dans la réduction de l’inquiétude au sujet du changement99, et dans le renforcement
de la volonté de participer au changement prévu. N’importe quelle information sur le
changement, y compris celle qui l’évalue négativement, est plus utile, plutôt que de
n’avoir aucune information100.
COVIN & KILMANN (1990)101 ont conclu dans leur étude que le manque
d’informations adéquates sur le changement et ses raisons a un impact fortement
négatif. Dans une étude sur les effets des messages au sujet du changement102, ils ont
montré que les employés formeraient leurs perceptions sur le changement dès qu’ils
entendent parler de lui. Les managers devraient être attentifs vis-à-vis des
informations initiales à diffuser sur le changement.
b. Vision et motivation
L’une des entraves des efforts de changement est l’échec de créer une
compréhension partagée parmi les participants sur les conditions de réussite du
changement103. Les managers qui communiquent leurs attentes d’une meilleure
performance de leurs employés créent des expectations mutuelles de rendement
élevé et stimulent considérablement la productivité.
FAIRHURST104 note l’importance de la participation de la base dans la création et la
promotion de la vision du changement dans l’organisation. Dans une analyse d’une
organisation en plein changement, l’auteur a expliqué comment les managers
échouent à servir de ressource aux membres de l’organisation en leur fournissant
99 SMELTZER, L.R. (1991), An analysis of strategies for announicing organization-wide change,Group and Organization Studies, 16, 5–24.100 MILLER, K.I. & MONGE, P.R. (1985), Op. Cit.101 COVIN, T.J., & KILMANN, R.H. (1990), Participant perceptions of positive and negativeinfluences on large-scale change, Group and Organizational Studies, 15, 233–248.102 PAPA, M.J. & PAPA, W.H. (1990), Perceptual and communicative indices of employee
performance with new technology, Western Journal of Speech Communication, 54, 21– 41.103 FORD, J.D. & FORD, L.W. (1995), The role of conversations in producing intentional change inorganizations, Academy of Management Review, 20,541–570.104 FAIRHURST, G.T. (1993), Op. Cit.
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l’information qui les aide à donner du sens à leurs actions et réduire les conflits. Les
individus n’abondent pas une ancienne vision à cause d’une seule décision ; cela se
fait plutôt après une série de moments d’interactions au cours desquels des
problèmes spécifique n’ont pas été bien traités. L’une des implications de ces
résultats est que l’imprégnation de la vision dépend plus des interactions informelles
de tous les jours au sein de l’organisation que d’une compagne formelle de
persuasion.
c. Evaluation/Feedback
L’évaluation et le feedback autour du changement sont des actions de
communication interne. En effet, la performance des utilisateurs des nouvelles
technologies, techniques ou méthodes de travail devrait être évaluée et le feedback
devrait être fourni pour corriger les déficiences et encourager les réussites.
En outre, les utilisateurs pourraient communiquer leurs évaluations aux managers
sous forme de feedback.
d. La participation
Il y a une forte relation entre la satisfaction des employés et le climat participative 105.
D’autres recherches indiquent que la participation a un effet positif sur l’engagement
des employés et leur attachement à l’organisation106. Cependant, il n’est pas vrai que
plus il y a de participation plus c’est bénéfique107, il est nécessaire d’analyser les
situations et les individus pour lesquels la participation est appropriée.
A ce stade de l’étude, il apparaît que la communication interne représente un enjeu
important pour la CMR. Si elle n’est pas bien utilisée, elle peut entraver l’atteinte des
objectifs de la Caisse. Ainsi, il serait utile de l’évaluer en profondeur en essayant de
l’analyser selon une démarche intégrée d’audit de la communication interne.
105 MILLER, K.I. & MONGE P.R., OP. Cit.106 Ibid.107 Ibid.
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3.3. Audit de la communication interne
Conduire un audit signifie d’établir le diagnostic d’une situation dans une perspective
de compréhension et de prise de décision. L’objectif global est de comprendre les
caractéristiques d’une situation présente et de les intégrer dans la conduite d’un
projet en cours108.
Pour l’Association Française de la Communication Interne, les missions de l’audit de
communication interne sont :
• Mesurer l’impact d’un outil de communication ;
• Mesurer les réactions à une décision mise en œuvre ;
• Identifier dans l’opinion des salariés, les freins ou les points d’appui en vue
d’une décision à venir ;
• Connaître les besoins d’information de différents publics internes.
Selon VERWEY. & DU PLOOY-CILLIERS109, l’audit de la communication interne
consiste à une recherche dont l’objectif est d’évaluer l’efficacité de la
communication intra-organisationnelle et diagnostiquer et rectifier ses problèmes et
ses dysfonctionnements.
Les avantages et les bénéfices de la conduite de l’audit de la communication interne,
dans les règles de l’art, et l’implémentation des recommandations qui en découlent
sur l’organisation peuvent être résumés comme suit110 :
• Une amélioration de sa productivité,
• Une utilisation plus appropriée des technologies de l’information et de la
communication,
• Une utilisation plus efficace du temps,
108
ALMEIDA., N. & LIBAERT, T. (2004), La communication interne de l’entreprise, 4ème
édition,Dunod.109 VERWEY, S. & DU PLOOY-CILLIERS, F. (2002), Strategic organisational communication :
paradigms and paradoxes, Sandown : Heinemann.
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• Le type de mesure.
Le champ de la mesure de la communication interne englobe trois niveaux :
• Le premier niveau concerne l’évaluation de l’état des lieux de la
communication du corps social, ce niveau apparaît très difficile du fait qu’onintervient dans le non formalisme et le non officiel ;
• Le second niveau est mieux circonscrit et il concerne les effets de la politique
de communication interne de l’entreprise ;
• Le troisième niveau quant à lui s’intéresse aux attentes et besoins du
personnel en termes d’information et de communication.
Dans le cadre de notre travail nous avons choisi de mesurer la communication interne
à la CMR par rapport au dernier niveau d’analyse. Ce choix se justifie par le fait quela structure chargée de la communication interne est dans sa phase de démarrage et
qu’il est plus utile d’analyser la communication interne à la CMR dans sa globalité
en essayant de satisfaire au maximum les besoins des différents acteurs.
B. Choix des outils
Les outils les plus utilisés pour mesurer l’état de la communication interne sont en
nombre de trois: l’analyse documentaire, l’enquête par interview et l’enquête par
questionnaire. Chacun d’eux peut être utilisé isolément ou en complémentarité avec
les autres.
a. L’analyse documentaire
Cette méthode a pour objet de repérer et analyser les flux informationnels qui
existent à travers la consultation des différents supports (revues internes, tableaux
d’affichage etc..). A travers cette méthode l’objectivité est garantie car on observe
des éléments factuels, non sujets à caution. De plus c’est une démarche discrète car
le communicant interne peut faire seul la démarche pour améliorer un support
existant. Malgré ses avantages l’analyse documentaire présente cependant certaines
limites. En effet ce type d’analyse ne dit rien de l’usage qui est fait du support ni du
contexte de sa diffusion.
Mise en forme : Puces etnuméros
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Communication interne au service du changement, cas de la CMR
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b. L’enquête
Il ne s’agit pas seulement de faire un constat sur pièce et sur place, il faut
comprendre aussi comment est vécue et ressentie la thématique au sein de
l’organisation, d’où la nécessite d’une enquête d’opinion. Les points de vue et les
attentes pourront être ainsi précisés. L’enquête apparaît donc comme un outil
d’investigation, on va pouvoir repérer les dominantes, quantifier la satisfaction et
l’insatisfaction.
Dans son déroulement, des personnes vont être impliquées, d’abord lors de la
pré-enquête ou enquête qualitative, ensuite lors de la confection du questionnaire et
lors de sa diffusion. La participation peut se prolonger au moment de la restitution
des résultats où l’on peut demander à certains de servir de relais de
communication113
. On distingue entre deux types d’enquête : l’enquête par interviewet l’enquête par questionnaire.
L’enquête par interview vise à comprendre les représentations mentales, valeurs,
points de cristallisations, les opinions des salariés sur la communication interne, ses
acteurs, ses messages et ses intentions. Elle s’intéresse aussi aux attentes en termes
d’information, de relations, d’écoute et de dialogue114.
L’enquête par questionnaire écrit sert à recenser l’ensemble des informations qui
peuvent être recueillies lors des enquêtes par l’interview. Elle permet de formuler les bonnes questions et de montrer à ceux qui vont être invités à y répondre, que ce
questionnaire est pertinent et que les vraies questions sont posées 115. Les questions
peuvent être fermées, ouverte ou semi-ouverte.
Dans le cas de la CMR, nous avons utilisé ces trois méthodes pour diagnostiquer la
communication interne et déterminer ses points forts et ses points faibles.
113
BAKKALI, M. (2000), L’audit de la communication interne, Mémoire de Fin d’Etude CSG,ISCAE.114 DETRIE, P. & BROYEZ, C. (2001), La communication interne au service du management, 2ème édition, Editions Liaisons.115 Ibid.
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Communication interne au service du changement, cas de la CMR
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C. La fonction communication interne
Si la communication interne concerne l’ensemble du personnel, elle est de la
responsabilité fonctionnelle de quelques-uns. En effet, trois possibilités s’offrent à
une direction générale en cas d’absence d’une structure de communication interne :la création d’une structure, le partenariat extérieur et l’intégration.
• La création d’une structure de communication interne : La création d’une
structure est le choix le plus fréquent. D’une part, la création témoigne de
l’engagement de la direction à long terme, et d’autre part, elle renforce le poids
stratégique de la communication interne. Les structures varient suivant la dimension
de l’entreprise et le statut accordé à la communication116.
• Le partenariat extérieur : Il peut s’agir d’un conseil en communication,d’une agence, d’un intervenant en free-lance. Son intervention apporte le
professionnalisme et la richesse de l’expérience, l’ouverture sur l’extérieur et
l’indépendance. L’efficacité de son intervention économise souvent le temps du
personnel. Cependant, le recours au consultant externe présente des inconvénients :
le coût de l’intervention ; le paradoxe à sous-traiter une fonction qui relève du
fonctionnement propre de l’entreprise; le risque potentiel de la dilution de l’identité
de l’entreprise par la reproduction à l’identique des démarches ayant déjà prouvé leur
efficacité ailleurs117.
• L’intégration : Il s’agit de l’assignation du rôle de communicant à tous les
membres de l’organisation, et plus spécialement à l’encadrement. En effet le cadre
est le premier relais de la communication interne dans l’entreprise, il en est le pivot
managérial. À ce titre, il a pour mission d’informer les salariés qui dépendent de lui,
de répondre à leurs interrogations et de relayer vers eux les messages de la direction
116 Ibid.117 Ibid.
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de l’entreprise. Cela signifie qu’une politique de communication interne qui
n’intégrerait pas l’encadrement dans son plan d’action serait vouée à l’échec118.
Dans le cas de la CMR, ses dirigeants ont choisi de créer un service de
communication interne relevant de la division de la communication. Ce qui signifieque ce service aura pour mission de développer une communication interne en phase
avec la communication externe, il doit veiller, en outre, à l’intégration des autres
responsables dans son plan d’action.
D. Les supports de la communication interne.
La communication interne dispose en général d’une multitude de supports dont le
choix de l’un par rapport à l’autre dépend de trois éléments :
• La nature du message (quoi),
• La personnalité de l’émetteur (qui)
• La qualité du récepteur (à qui).
Son adoption se fera au terme d’un processus logique d’investigation qui doit
prendre en compte les délais de mise en œuvre. Les entreprise leaders jouent la
complémentarité des supports en s’assurant de ce que l’ensemble soit cohérent.
ALMEDIA & LIBAERT119
scindent les supports de la communication en deux: lesmoyens écrits et les moyens oraux. Ces derniers incluent également l’audiovisuel qui
est considéré, par WESTPHALEN120, comme un moyen de communication à part
appelé à se développer de plus en plus. Chacun mode présente des avantages et des
inconvénients. Le tableau ci-après récapitule, pour chaque moyen ses avantages et
inconvénients121.
118 Ibid.119 ALMEIDA., N. & LIBAERT, T. (2004), Op. Cit.120 WESTPHALEN, M. (2004), Op. Cit.121 DETRIE, P. & BROYEZ, C. (2001), Op. Cit.
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Avantages Inconvénients
L’écrit- papier
-Nécessité de réflexion
-Unicité du message
-Gain de temps à la diffusion
-Traçabilité
-Pas d’interactivité
-Temps de conception
-Risque d’interprétation
-Formalisme
Message électronique
- Simultanéité de la diffusion
- Unicité ou personnalisation du message
- Disponibilité de l’information
- Interactivité
- Outil de collaboration
- Postes de production non équipés
- Coût d’équipement
- Surinformation
- Traçabilité
L’oral
- Interactivité
- Chaleur ajoutée
- Proximité de la cible
- Instantanéité du feed-back
- Outil de collaboration
- Volatilité
- Risque de déformation et
démultiplication
- Difficultés d’organisation
L’audiovisuel
- Impact de l’image
- Modernité
- Simultanéité
- Pas d’interactivité
- Coût de conception
- Coût de la diffusion
- Risque de passivité
Tableau 10 : Avantages et inconvénients de chaque média
a. Les moyens écrits
Les moyens écrits constituent l’un des facteurs de réussite de la communication
interne. Ils présentent les avantages de leur souplesse, de leur rapidité de mise en
œuvre, de leur capacité de conservation, de leur faculté de relecture et surtout leur
fort symbole de crédibilité par rapport aux moyens oraux. Leurs limites consistent
dans la surcharge, le gaspillage de temps et d’argent. Malgré ces limites, il n’y a pas
de solution à un problème de communication interne qui ne passe pas par l’écrit.
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Communication interne au service du changement, cas de la CMR
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Selon WESTPHALEN122 90% des messages internes de l’entreprise passent encore
par des supports de communication écrits. Bien utilisé, l’écrit permet de transformer
des obligations de communication (diffusion d’information, transmission d’ordres,
publication de résultats…) en occasion de contact. Les moyens écrits se composent
du :
• Journal d’entreprise,
• Flash d’informations,
• Revue de presse,
• Notes de service,
• Le panneau d’affichage,
• La boite à idées,
• Les communications électroniques : messagerie électronique, forum de
discussion ou de travail de groupe, l’intranet.
b. Les supports oraux
L’oral est l’outil de communication interne le plus ancien. Il connaît actuellement un
profond renouvellement qui le fait apparaître comme le plus efficace des moyens
disponibles. Cette tendance s’explique d’abord par une saturation de l’écrit 123. Ce
dernier ne peut pallier les exigences de cohésion sociale, d’identité culturelle, de
motivation. Et si l’écrit procure l’information, l’oral en fournit le sens au travers du
dialogue et de l’échange. L’individu adhère d’autant mieux à un projet qu’il a lesentiment d’avoir pu y contribuer. L’oral permet, de ce point de vue, une interactivité
totale et immédiate.
Les moyens de communication oraux sont composés :
• Des réunions,
• Des événements internes,
• Du téléphone,
122 WESTPHALEN, M. (2004), Op. Cit.123 ALMEIDA., N. & LIBAERT, T. (2004), Op. Cit.
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Communication interne au service du changement, cas de la CMR
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• Du journal téléphoné,
• De la visioconférence,
• De l’audiovisuel.
Dans le cadre de notre recherche nous avons étudié les différents outils et médias dela communication interne utilisés à la CMR.
E. Cadre théorique de la communication interne à la CMR
A ce stade et après avoir passé en revue les concepts théoriques qui sont en relation
avec le thème de la recherche, nous avons étudié la communication interne à la CMR
conformément au cadre théorique suivant :
• Le processus de communication suit le modèle de Shanon-Waver.
• La communication interne est fondamentale dans toute organisation. Elle
permet à chacun d’être efficace à son poste de travail, favorise l’échange et
la coordination des activités et incite les employés à adhérer à la vision et aux
valeurs de l’entreprise. Elle contribue, en outre, à la motivation des employés
et à leur cohésion.
• La communication interne est un facteur clé de succès des changements dans
les organisations. Elle permet d’échanger les informations à propos du
changement, de créer et d’articuler la vision, de canaliser le feedback entre
les acteurs et d’approprier le changement proposé.
• La communication interne est une partie de la communication de
l’organisation, elle doit être en phase avec les autres parties.
• Il y a plusieurs outils et médias de la communication interne qui sont de deux
types : écrit ou oral. Chaque outil devrait être utilisé selon la nature du
message, des cibles et des circonstances.
• L’audit de la communication interne permet de détecter les problèmes en
relation avec la communication dans l’organisation et de tirer les conclusions
nécessaires pour les résoudre.
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• Le diagnostic de la communication interne peut se faire selon les trois
méthodes : l’analyse documentaire, les entretiens et les questionnaires.
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CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE
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Communication interne au service du changement, cas de la CMR
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Dans cette partie nous avons établi un diagnostic stratégique de la CMR. Nous avons
constaté que la Caisse se trouve dans un contexte très contraignant qui lui impose
d’être de plus en plus performante. Elle doit reposer, en premier lieu, sur ses
ressources humaines pour mener à bien sa mission. Cependant, nous avons détecté
des points faibles au niveau de sa composante humaine surtout en ce qui concerne
leur adhésion à la culture de la Caisse, leur motivation et leur cohésion.
Par ailleurs, nous avons démontré que la CMR se trouve dans une dynamique de
changement entamé depuis plusieurs années. Ce changement a concerné ses deux
sphères : l’organisation et la stratégie. Cependant, ce changement ne s’est pas
déroulé dans les meilleures conditions et n’a pas mobilisé les ressources humaines de
la Caisse pour atteindre pleinement ses objectifs.
Nous estimons que l’absence d’une politique de communication interne adéquate a
contribué à cette situation et a limité les efforts de développement de la Caisse. Nous
avons appuyé cette thèse par une revue de la littérature se rapportant à ce domaine
qui a démontré que la communication interne est un facteur clé de succès de tout
effort de changement dans les organisations.
Avant de pouvoir proposer un plan de développement stratégique de la
communication interne à la CMR qui permet de suppléer les lacunes de la situation
actuelle, il est nécessaire tout d’abord de procéder à un diagnostic détaillé de lacommunication interne à la CMR selon une démarche d’audit reconnue.
Dans la deuxième partie de ce mémoire, nous présenterons la méthode d’audit de la
communication interne que nous avons utilisée. Nous analyserons ses résultats sur la
lumière de la problématique de la recherche, puis nous proposerons un plan de son
développement stratégique.
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DEUXIEME PARTIE – COMMUNICATION
INTERNE A LA CMR
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Communication interne au service du changement, cas de la CMR
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INTRODUCTION DE LA DEUXIEME PARTIE
Cette partie présente le diagnostic de l’état de la communication interne à la CMR
conformément au cadre théorique que nous avons élaboré auparavant. En premier lieu, nous allons présenter les deux types d’enquête que nous avons réalisées :
qualitative et quantitative. L’enquête qualitative a consisté en une analyse
documentaire et des entretiens semi directifs déroulés avec un échantillon des
responsables et collaborateurs de la Caisse. L’enquête quantitative de sa part a
consisté en la diffusion et le traitement d’un questionnaire qui permet de quantifier
les tendances des phénomènes observés.
Puis, nous allons confronter les résultats de ces deux types d’enquêtes pour identifier
les dysfonctionnements de la communication interne actuelle, ses points forts et ses
points faibles, ainsi que les attentes des responsables et collaborateurs dans ce
domaine.
Nous proposerons, par ailleurs, un plan de développement stratégique de la
communication interne qui répond à ses besoins et aux attentes de ses responsables
et collaborateurs. Nous essayerons de répondre à une question fondamentale de la
recherche : quelle est la communication interne la plus adaptée au contexte de la
Caisse ?
Pour répondre à cette question, nous présenterons le plan de développement
stratégique de la communication interne à la CMR qui a été élaboré en prenant en
considération les deux niveaux : stratégique et opérationnel, de telle sorte qu’il puisse
être facilement appliqué dans la pratique. En effet, nous ne sommes pas contenté
d’émettre des recommandations générales dont l’application serait difficile, mains
nous les avons développé et décliné au niveau opérationnel en laissant au service de
la communication interne le soin de les hiérarchiser et les programmer selon ses
priorités et ses ressources.
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CHAPITRE 3. DIAGNOSTIC DE LA COMMUNICATION
INTERNE
Dans l’objectif de diagnostiquer l’état actuel de la communication interne à la CMR et sa relation avec le changement, nous avons procédé à deux types d’enquêtes : une
qualitative et quantitative. L’enquête qualitative a consisté en une analyse
documentaire et une série d’entretiens avec un échantillon de responsables et de
collaborateurs à la CMR. Elle devrait nous éclairer sur les problèmes,
dysfonctionnements et attentes du personnel de la CMR en matière de
communication interne. L’enquête quantitative, qui complète la première, consiste à
concevoir et diffuser un questionnaire à l’ensemble du personnel de la Caisse.
Dans ce chapitre, nous allons présenter:
- Les résultats de l’analyse documentaire ;
- L’analyse des entretiens qualitatifs,
- L’analyse de l’enquête quantitative,
- La synthèse du diagnostic de la communication interne à la CMR.
1. L’enquête qualitative
L’enquête qualitative a consisté en une étude documentaire et des entretiens avec les
responsables et collaborateurs de la Caisse. L’étude documentaire a repris les efforts
déjà consentis en matière de communication interne, en essayant de les analyser et
d’en tirer les conclusions. Les entretiens se sont basés sur un guide d’entretien et
nous ont permis d’approcher davantage le contexte de la CMR et l’évaluation que se
font les interviewés de la communication interne.
1.1. L’étude documentaire
Dans le cadre de l’étude documentaire nous avons analysé la documentation liée à la
communication interne à la CMR. Nous nous sommes intéressé à une enquête sur la
Mise en forme : Puces etnuméros
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Communication interne au service du changement, cas de la CMR
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communication interne qui a été déjà faite, par la CMR, au cours de l’année 2000, et
aux outils de communication interne déjà mis en place dans la Caisse.
A. Enquête 3C
Conscient du rôle que joue le processus de la communication dans le management
moderne des organisations, la direction de la CMR a mis en place, en juillet 2000, un
comité chargé de la communication (3C) dont la mission principale était de mener
une réflexion sur la stratégie de la CMR en matière de communication interne et
d’élaborer un plan d’action global.
A cet effet, le comité a élaboré et diffusé un questionnaire à l’ensemble des
collaborateurs de la CMR. Les questions ont été regroupées selon quatre axes :
2. L’information : vecteur de la communication,
3. La coordination : noyau de la communication,
4. La culture interne : objectif de la communication,
5. L’image de marque : une résultante de la stratégie de communication.
Au stade de la phase de recommandation, le comité a fixé les objectifs de la
communication interne à la CMR, à savoir :
• Motiver le personnel (l’intégrer rapidement ; le sensibiliser, le mobiliser, le
fédérer autour d’un projet…);• L’informer (projets de la Caisse, stratégie adoptée, documents nécessaires au
travail, information sociale…);
• Être à son écoute (besoins en formation, favoriser la prise d’initiatives, les
suggestions…) ;
• Échanger (communication mutuelle; coordination…);
• Instruire (ordonner, réglementer…).
Malgré que ce comité a émis des recommandations pour améliorer la communication
interne et développer une forte culture à la Caisse, il n’y a pas eu de suivi de leur
mise en œuvre à cause notamment de l’absence d’une structure chargée de cette
fonction.
Mise en forme : Puces etnuméros
Supprimé : ;
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Communication interne au service du changement, cas de la CMR
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B. Structure de la communication interne
Le service de la communication interne est un service récemment créé. Auparavant
l’attaché de la direction assurait quelques tâches de la fonction communication
interne.
Actuellement le service est constitué du :
• Chef de service,
• Un attaché de communication interne,
• Un documentaliste.
Le service de la communication interne relève de la division communication
récemment créée (Avril 2006). A coté du service de communication interne, un
service de communication externe vient de voir le jour au sein de la même division.
C. Outils de la communication interne
La CMR dispose de plusieurs outils de la communication interne qui ont été
développés au fil du temps, selon le besoin. Certains médias de communication tels
que l’intranet et l’internet sont organisés par des notes de service, d’autres
dépendaient auparavant de l’attaché de communication à la direction tels que la
revue interne et le flash d’infos.
Dans ce qui suit, nous allons examiner certains outils de communication interne
utilisés au sein de la Caisse à savoir: le comité de direction, l’intranet, le site internet,
la messagerie électronique, la revue interne, le flash d’infos, le tableau d’affichage et
la journée des cadres.
a. Le comité de direction
Il regroupe le directeur de la CMR, le secrétaire général, les chefs des divisions et le
chef du service de la communication interne, et se réunit hebdomadairement pour traiter les différents aspects de gestion et de suivi des activités de la Caisse. Les
comptes rendus (CR) de ses réunions sont diffusés à l’ensemble des employés à
travers l’intranet.
Mise en forme : Puces etnuméros
Mise en forme : Puces etnuméros
Supprimé : dans
Supprimé : C’est un comité qui
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Communication interne au service du changement, cas de la CMR
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b. L’intranet
Les services de la CMR sont reliés en réseau local et bénéficient d’un accès à
l’intranet, l’internet et à la messagerie électronique.
Le site intranet de la CMR est en langue française et contient les rubriquessuivantes :
• Page principale : contient les nouveautés du site et le mot du directeur en cas
d’événement particulier.
• Organisation : contient l’organigramme de la CMR, les fiches de procédures
de travail et les plans stratégiques.
• Réglementation : l’ensemble des textes qui régissent le fonctionnement de la
Caisse.
• Comité directeur : les PV des réunions hebdomadaires du comité directeur.
• Notes et circulaires: concernent l’activité interne de la Caisse.
• Gestion administrative du personnel: contient la liste des avancements et
d’autres informations sur le personnel, cependant il convient de remarquer
que cette rubrique n’offre pas des services interactifs tel que la consultation
du bulletin de paie par exemple.
• Rapports et études : des rapports et études jugés utiles à partager.
• Espace formation: donne uniquement la liste des formations qui on été
déroulées à la Caisse au profit des membres de la CMR. On note également
absence de toute synthèse ou documents pouvant stimuler le partage de
connaissance.
• Espace œuvres sociales: relate les activités de l’association des œuvres
sociales de la CMR, la liste des conventions médicales…
• Dossiers: regroupe des dossiers préparés sur des sujets importants et sur des
projets en cours de réalisation tel que le projet décisionnel par exemple.
• Coopération: comptes rendus des différentes activités de coopération avec des
pays étrangers.
• Bibliothèque virtuelle : des documents et formations en ligne, mais ne permet
pas de consulter le catalogue de la bibliothèque.
Supprimé : contient l
Supprimé : elle
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Communication interne au service du changement, cas de la CMR
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• Revue de presse : concerne ce qui est publié sur la CMR, mais elle n’est pas
mise à jour régulièrement.
• Mensuel CMR : c’est la revue interne de la CMR en intégrale.
• 3C: rapport d’une étude de la communication interne élaboré en 2000 par un
comité intitulé : Comite Chargé de Communication (3C).
• Annuaire CMR : l’annuaire des employés de la Caisse.
Le site est mis à jour par la division informatique et n’offre pas cette possibilité aux
autres services de la Caisse.
c. Le site internet
Le site internet de la Caisse (www.cmr.gov.ma) est en deux langues : arabe et
français, il s’adresse essentiellement au public externe de la Caisse. Il est utilisé par
le personnel comme un support secondaire d’informations par rapport au site intranet
et offre des services adressés essentiellement au public externe. Il est mis à jour par
la division informatique.
d. La messagerie électronique
Utilisée par une grande partie du personnel de la Caisse pour échanger des
documents, informations de travail et pour usage personnel, il serait intéressant de la
généraliser à l’ensemble du personnel de la Caisse. Par ailleurs, il n’y a aucune
charte ou règle pour son utilisation.
e. La revue interne
C’est une revue mensuelle élaborée par le service de la communication interne avec
la contribution des autres divisions et services de la Caisse. Elle informe sur
l’actualité de la CMR et contient des dossiers thématiques qui sont en relation avec
ses activités. Elle est diffusée sur intranet et envoyée à l’ensemble des services.
f. Le flash d’infos
C’est un mensuel élaboré par le service de la communication interne sous forme de
journal d’informations de la CMR du mois concerné. Il est diffusé à l’ensemble des
Mise en forme : Puces etnuméros
Supprimé : il
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Communication interne au service du changement, cas de la CMR
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employés de la Caisse à travers la messagerie électronique et le site intranet. Il est, en
général, composé d’une partie consacrée aux réunions du comité directeur et une
autre sur les activités de la Caisse. Son volume est plus succinct par rapport à la
revue interne.
g. Le s tableau x d’affichage
Les tableaux d’affichage sont répartis sur l’ensemble des bâtiments de la CMR. En
général, au niveau de chaque étage, on trouve un tableau d’affichage qui contient les
différentes notes et annonces qui concernent l’ensemble du personnel de la Caisse.
Ces tableaux sont alimentés et gérés par la division des affaires administratives.
h. La journée des cadres
C’est une rencontre annuelle organisée en dehors des locaux de la CMR et regroupe
l’ensemble des responsables et des cadres de la Caisse dans l’objectif de débattre le
plan d’action de l’année future et d’échanger les points de vues autour des questions
d’actualités qui concernent le fonctionnement de l’institution.
1.2. Les entretiens
Dans le cadre de l’audit de la communication interne à la CMR, nous avons mené
une série d’entretiens avec les responsables et collaborateurs de la Caisse (Cf.Méthodologie).
Les objectifs des entretiens étaient de :
1. Cerner les dimensions du changement à la CMR en déterminant ses objectifs,
sa vision, son contenu et le rôle que peut jouer la communication interne pour
le réussir ;
2. Apprécier le climat de la communication interne de la Caisse à travers,
notamment l’évaluation de la relation entre le chef et les collaborateurs, de laculture interne et de l’organisation de la Caisse en général.
3. Evaluer les outils de la communication interne actuelle que ce soit au niveau
forme ou au niveau contenu ;
Mise en forme : Puces etnuméros
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Communication interne au service du changement, cas de la CMR
133/238
4. Collecter les attentes des interviewés par rapport à la communication interne.
Les dimensions du changement ont été déjà explicitées dans le chapitre précédent
(Cf. Le changement à la CMR). Les interviewés s’accordent sur l’importance du
processus de changement déclanché par la Caisse. Ils estiment que son objectif
ultime est d’améliorer sa performance et bien servir ses « clients ».
Cependant, ils estiment qu’il ne s’est pas déroulé dans les meilleures conditions et
qu’il y a eu des réticences de la part de quelques personnes au cours de sa mise en
œuvre. Ils pensent que la communication interne est appelée à jouer un rôle
primordial dans ce contexte et que ça n’a pas été le cas jusqu’à maintenant. Ils
estiment aussi qu’il y a un besoin de formation du middle management et du
personnel en général sur la communication.
Au niveau du climat de la communication interne à la CMR, les participants aux
entretiens pensent que la relation entre le chef et ses collaborateurs varie selon
l’entité de la Caisse. Dans certains cas le manque d’écoute et la faiblesse de la
communication ascendante fragilisent l’adhésion des collaborateurs.
D’autres notent que dans certaines entités, l’esprit du travail en équipe, le partage de
la connaissance et la responsabilisation des collaborateurs créent un climat de travail
favorable.
Les enquêtés sont en majorité insatisfaits de la culture interne à la CMR et pensent
qu’elle n’est pas en adéquation avec les nouvelles orientations de la Caisse. Ils
pensent qu’il faut combattre le laisser aller et la rétention de l’information avant de
stimuler les actions qui favorisent le travail en groupe. En outre, ils estiment
nécessaire de développer l’esprit d’appartenance à la Caisse et d’impliquer
davantage les collaborateurs dans les décisions
L’organisation de la Caisse sous forme de douze divisions dispersées sur cinq sites a
été critiquée par la majorité des interviewés qui estiment que cette situation perturbela coordination et la circulation de l’information. Toutefois, il convient de souligner
que certains croient que cette situation peut s’améliorer grâce à une nouvelle
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Communication interne au service du changement, cas de la CMR
134/238
réorganisation de la CMR en pôles métier et à une réadaptation de l’outil
informatique.
Au niveau des outils de la communication interne utilisés à la Caisse, la majorité
pense que le contenu de la communication interne actuel est faible et qu’il faut
mobiliser l’ensemble des services pour le développer et l’enrichir.
La communication ascendante qui émane des collaborateurs et la communication
horizontale entre les divisions sont quasiment inefficaces et nécessitent beaucoup
d’efforts pour les améliorer. Ils estiment que des conflits internes apparaissent, de
temps à autre, à cause du chevauchement entre les attributions de certaines entités
et par manque de communication.
Ils estiment qu’il y a un cloisonnement des entités de la Caisse et qu’il est nécessaire
d’impliquer la hiérarchie et encourager le travail en commun pour pallier à cette
situation. Il est aussi nécessaire de promouvoir les actions visant à animer la vie
événementielle au sein de la CMR
Pour suppléer aux lacunes relatives à la communication interne actuelle les enquêtés
proposent de développer une communication interne à la CMR ayant les objectifs
suivants :
• Servir les objectifs stratégiques de la Caisse ;
• Motiver les ressources humaines et développer le travail en commun;
• Promouvoir une culture de partage et de performance
• Limiter la rumeur et promouvoir la transparence.
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1.3. Synthèse de l’enquête qualitative
Le tableau suivant récapitule la synthèse de l’enquête qualitative du diagnostic de la
communication interne à la CMR
Points Forts Points Faibles
• Grande volonté et forte implicationdu top management dans ledéveloppement de lacommunication interne à la CMR.
• Existence d’une multitude demédias de communication et d’uneinfrastructure technologique
importante.• Généralisation de l’utilisation des
NTIC dans les processus detravail.
• Prise de conscience collective durôle et de l’importance de lacommunication interne
• Insuffisance de la communicationinterne au niveau contenu et auniveau forme.
• Sous-exploitation des outils de lacommunication existants.
• Manque de maîtrise des techniqueset outils de la communicationinterne par les employés.
• Insuffisance des mécanismes defeed-back.
• Défaillance de la communicationhorizontale.
• Faiblesse de la communicationascendante.
• Absence d’une forte culture CMR.
• Prolifération de la rumeur.
• Structure plate de l’organisation.
• La communication actuelle ne sert pas le changement.
• Cloisonnement entre les entités dela Caisse.
• Eparpillement géographique desservices de la Caisse.
• Insuffisance de l’effectif chargé dela communication interne.
Tableau 11 : Synthèse de l’enquête qualitative
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2. L’enquête quantitative : le questionnaire
L’enquête quantitative a consisté à la diffusion d’un questionnaire à l’ensemble des
collaborateurs de la CMR. Cent cinquante et un salariés ont rempli le questionnaire.
La participation à l’enquête était volontaire et la confidentialité des participants a étéassurée.
L’administration du questionnaire a été effectuée avec l’aide de la division de la
communication à la CMR, qui s’est occupée de la diffusion, la sensibilisation des
participants et la collecte des réponses.
2.1. Présentation du questionnaire
Le questionnaire est composé de cinq données démographiques, soixante questionsfermées et d’une question ouverte (question 61). Les donnés démographiques sont :
• Le sexe du participant : féminin ou masculin,
• S’il (elle) occupe un poste de responsabilité : oui ou non,
• Son ancienneté à la Caisse (inférieurs à une année, entre un et cinq ans,
entre cinq et dix ans, plus de dix ans).
• Son lieu de travail : Etant donné que les locaux de la CMR sont
dispersés et en prenant en considération les révélations des entretiens,
nous avons estimé que cette dimension est intéressante pour notre
thématique.
Au niveau forme, Nous avons opté pour des questions fermées afin de mesurer le
niveau de satisfaction des participants par rapport aux points abordés, et ce en se
basant sur l’échelle de LICKERT à cinq niveaux :
• Très insatisfait(e),
• Insatisfait(e),
• Indifférent(e),• Satisfait(e),
• Très satisfait(e).
Mise en forme : Puces etnuméros
Supprimé :
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Communication interne au service du changement, cas de la CMR
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Au niveau contenu et thème abordé, nous nous sommes inspirés d’un questionnaire
développé par DOWNS & HAZEN 124 sur la satisfaction des employés par rapport à
la communication interne, intitulé CSQ (Communication Satisfaction Questionnaire).
Ce questionnaire est parmi les outils standard les plus utilisés pour mesurer la
communication interne au sein d’une organisation, et dégager ses points forts et ses
points faibles. Il aborde la communication interne selon huit dimensions :
1. Le climat de la communication interne,
2. La communication de supervision et de coordination,
3. La communication des stratégies et objectifs de l’organisation,
4. La qualité des médias de communication,
5. La communication horizontale entre employés,
6. La communication institutionnelle sur l’organisation,
7. Le feedback par rapport aux subordonnés,
8. Et la relation avec les subordonnées.
En se basant sur ce questionnaire et sur le cadre théorique développé dans le chapitre
précédent (Cf. CHAPITRE2 : E. ECadre théorique de la communication interne à la
CMR), nous avons formulé des questions se rapportant à la communication interne et
nous les avons regroupées selon les rubriques suivantes, pour qu’ils soient plus
compréhensibles par les participants (Cf. Annexe 2 : Le questionnaire):
Information: Cette rubrique traite l’information en tant que soubassement de la
communication, et ce sous différents angles : disponibilité et accessibilité, stratégie et
objectifs de la CMR, circulation de l’information. L’information utile et accessible
est nécessaire pour garantir l’efficacité et l’efficience des actions de la Caisse.
Outils de la communication interne: cette rubrique essaie de mesurer le degré de
satisfaction des interrogés vis-à-vis de l’apport des supports de communication
utilisés au niveau de la Caisse.
124 DOWNS, C. W. & HAZEN, M. (1977), A Factor Analysis of Communication Satisfaction, Journalof Business Communication, 14, 63-74.
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Communication interne au service du changement, cas de la CMR
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Climat de la communication interne: À travers cette rubrique nous avons essayé de
déterminer le rôle la communication interne dans l’instauration d’un climat de
confiance et de collaboration, et qui contribue à la motivation des ressources
humaines de la Caisse.
Communication verticale et horizontale: Ce volet a été consacré à la
communication dans ses sens: ascendant, descendant et transversal. Aussi, nous
avons introduit des questions qui s’intéressent à la coopération et partage de
connaissances entre les collaborateurs de la CMR. Il importe de signaler que nous
avons dressé quatre questions dédiées aux responsables hiérarchiques pour mesurer
la satisfaction de ces derniers du feed-back formulé par leurs subordonnés.
Une dernière rubrique a été consacrée à la communication interne et le
changement, et a concerné les différentes dimensions de la relation entre les deux,
conformément au modèle théorique que nous avons développé auparavant dans la
revue de la littérature.
Enfin nous avons conclu le questionnaire avec une question ouverte sur les
éventuelles recommandations, attentes et propositions concernant notre thématique.
Axe Questions
Information Q1-Q12
Outils de la communication interne Q13-Q24
Climat de la communication interne Q25-Q34
Communication verticale et horizontale Q35-Q50
communication interne et le changement Q51-Q60
Tableau 12 : Liste des questions par axe de communication
2.2. Dépouillement
Le questionnaire a été diffusé à l’ensemble des divisions de la CMR, cent cinquanteun réponses ont été collectées. Cent quarante participants ont précisé leurs sexes,
soixante-six étaient de sexe féminin et quatre vingt six étaient masculins.
Mise en forme : Puces etnuméros
Supprimé :
Supprimé : s
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Répartition des participants par sexe
Homme
53%
Femme44%
NP
3%
Graphe 16 : Répartition des participants au questionnaire par sexe
Sur l’ensemble des participants, vingt cinq personnes occupent un poste de
responsabilité, cent quatorze sont des collaborateurs et douze personnes n’ont pas
précisé cette information.
Répartition selon responsabilité
Nonresponsable
75%
Responsable
17%
NP
8%
Graphe 17 : Répartition des participants selon la responsabilité
La majorité des participants ont plus de six ans d’ancienneté à la CMR (environ
80%). Les jeunes recrues sont peu nombreux et ne présentent que 7.4% de la
population questionnée.
Supprimé : une
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Ancienneté des participan ts
NP
1%
6< Anc < 10 ans
49%
1< Anc < 5 a
23%
Moins d'un An
7% Anc> 10 ans
20%
Graphe 18: Répartition des participants par rapport à l’ancienneté
En ce qui concerne la localité du travail, le site situé à « ALALAOUIYNES -
RABAT » avait la grande part des participants avec une part de 29.1 %, alors que
seulement onze collaborateurs situés à « AGDAL - RABAT » ont répondu auquestionnaire.
Répartition des participants par site
AL JOULANE
21%
ALAOUIYINES
29%
BENGHAZI
19%
TINDOUF
24%
AGDAL
7%
Graphe 19 : Répartition des participants au questionnaire par site
Les diagrammes suivants permettent de faire des analyses croisées de certaines
variables démographiques de l’enquête.
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Communication interne au service du changement, cas de la CMR
141/238
Féminin Masculin
Sexe
0
5
10
15
20
25
E f f e c t i f
Lieu de travail
Agdal
Alaouiynes
AljoulaneBenghazi
Tindouff
Nombre des partcipants / sexe et lieu de travail
Graphe 20 : Répartition des participants au questionnaire par sexe et lieu de travail
Non Oui
Responsable
0
10
20
30
40
E f f e c t i f
Lieu de travail
Agdal
Alaouiynes
Aljoulane
Benghazi
Tindouff
Nombre de particpants / reponsabilité et lieu de travail
Graphe 21 : Répartition des participants selon la responsabilité et le lieu de travail
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Communication interne au service du changement, cas de la CMR
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Moins d'uneannée
Entre 1 et 5années
Entre 6 et 10années
Supérieure à 10années
Ancienneté à l a CMR
0
5
10
15
20
E f f e c t i f
Lieu de travail
Agdal
Alaouiynes
AljoulaneBenghazi
Tindouff
Nombre de participants / ancienneté et lieu de travail
Graphe 22 : Répartition des participants selon l’ancienneté et le lieu de travail
2.3. Analyse des résultats
A. Présentation des résultats
Le tableau ci-après récapitule les valeurs retrouvées du mode, de la médiane et du
taux de satisfaction moyen pour chaque thématique du questionnaire (Cf. Annexe 2 :
Le questionnaire).
INFORMATIONOUTILSDE CI
CLIMATDE CI
COMMUNICATIONVERTICALE &
HORIZONTALE
COMMUNICATION& CHANGEMENT
le mode 2 4 3 4 3
La médiane 2,50 3 3 3,50 3
Taux de SatisfactionMoyen 2,69 2,96 2,80 3,06 2,69
Tableau 13 : Valeurs du mode, médiane et taux de satisfaction moyen par thématique
D’une manière générale, si on considère qu’un taux de satisfaction moyen supérieur
à quatre signifie la satisfaction des participants, nous pourrions dire que les
collaborateurs de la CMR ne sont pas satisfaits de l’état actuel général de la
Mise en forme : Puces etnuméros
Supprimé : e
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Communication interne au service du changement, cas de la CMR
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communication interne dans ses différentes dimensions (voir figures ci-dessous). En
effet, l’examen des modes, médianes et taux de satisfaction moyen par thématique
et par question montre que l’ensemble de la population se concentre dans la zone
d’insatisfaction à l’exception de quelques questions destinées aux responsables.
Cette différence nous pousse à repérer une différence de perception de la
communication interne qui existe entre les responsables et leurs subordonnés. Cela
est tout à fait normal ; en général, les responsables sont plus satisfaits, que les
collaborateurs de niveau hiérarchique inférieur, de la communication interne dans
n’importe quelle organisation. En effet, le responsable, par nature de son poste,
dispose de plus d’informations sur l’organisation que ses collaborateurs.
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
Q 1
Q 4
Q 7
Q 1 0
Q 1 3
Q 1 6
Q 1 9
Q 2 2
Q 2 5
Q 2 8
Q 3 1
Q 3 4
Q 3 7
Q 4 0
Q 4 3
Q 4 6
Q 4 9
Q 5 2
Q 5 5
Q 5 8
Questions
T a u x d e S a t i s f a c t i o n M o y e n ( T S M )
Graphe 23 : Taux de satisfaction moyen par question du questionnaire
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
Q 1
Q 3
Q 5
Q 7
Q 9
Q 1 1
Q 1 3
Q 1 5
Q 1 7
Q 1 9
Q 2 1
Q 2 3
Q 2 5
Q 2 7
Q 2 9
Q 3 1
Q 3 3
Q 3 5
Q 3 7
Q 3 9
Q 4 1
Q 4 3
Q 4 5
Q 4 7
Q 4 9
Q 5 1
Q 5 3
Q 5 5
Q 5 7
Q 5 9
Questions
L e m o d e
Graphe 24 : Mode par question
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Communication interne au service du changement, cas de la CMR
144/238
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
Q 1
Q 3
Q 5
Q 7
Q 9
Q 1 1
Q 1 3
Q 1 5
Q 1 7
Q 1 9
Q 2 1
Q 2 3
Q 2 5
Q 2 7
Q 2 9
Q 3 1
Q 3 3
Q 3 5
Q 3 7
Q 3 9
Q 4 1
Q 4 3
Q 4 5
Q 4 7
Q 4 9
Q 5 1
Q 5 3
Q 5 5
Q 5 7
Q 5 9
Questions
M é d i a n e
Graphe 25 : Médiane par question
B. Analyse des résultats par axe de communication
• Information
Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Q7 Q8 Q9 Q10 Q11 Q12 Récapitulation
Le mode 4 2 2 2 4 2 2 2 2 4 4 4 2
La médiane 3 3 2 2 3 2 2 2 2 3 3 4 2,50
Taux de
satisfaction 2,86 2,76 2,59 2,58 2,97 2,44 2,51 2,31 2,27 2,93 2,91 3,17 2,69
Tableau 14 : Evaluation des questions se rapportant à l’axe information L’analyse des variables statistiques que nous avons choisies montre que les
collaborateurs de la CMR s’accordent sur la défaillance de l’information : premier
édifice de la communication interne. En effet avec un mode de 2, une médiane de
2,50 et un TSM de 2,69, nous déduisons que les avis de la population s’étalent plutôt
à gauche de l’échelle de satisfaction de Lickert.
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Communication interne au service du changement, cas de la CMR
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Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Q7 Q8 Q9 Q10 Q11 Q12
Très Insatisfait 14% 10% 16% 21% 10% 22% 27% 27% 30% 15% 14% 13%
Insatisfait 27% 35% 36% 37% 27% 32% 30% 35% 32% 24% 23% 20%
Indifférent 23% 23% 22% 14% 23% 27% 12% 14% 18% 14% 20% 15%
Satisfait 30% 26% 23% 22% 35% 15% 24% 17% 15% 39% 37% 40%
Très Satisfait 5% 3% 2% 6% 5% 3% 6% 3% 3% 4% 3% 12%
NP 1% 3% 1% 1% 4% 1% 4% 2%
Moyen ne 2,86 2,76 2,59 2,58 2,97 2,44 2,51 2,31 2,27 2,93 2,91 3,17
Tableau 15 : Le taux de satisfaction moyen par question
Taux de satisfaction:L' Information
0.00
0.50
1.00
1.50
2.00
2.50
3.00
3.50
Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Q7 Q8 Q9 Q10 Q11 Q12
Graphe 26 : Taux de satisfaction moyen par rapport à la thématique « information » Comme nous l’avons déjà mentionné auparavant, cet axe est en relation avec
l’efficacité et l’efficience des actions de la Caisse. En effet, l’information est une
composante essentielle dans la prise de décisions, la résolution des problèmes et
l’accomplissement du travail en général.
L’examen des taux de satisfaction moyen par réponse fait apparaître une grande
insatisfaction des collaborateurs de la CMR par rapport aux informations qui se
rapportent aux critères de leur évaluation (Q9) et celles qui se rapportent aux plans
de leurs carrières (Q8). Ceci constitue un point faible de la communication interne et
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Communication interne au service du changement, cas de la CMR
146/238
peut par conséquent compromettre le degré d’intégration, d’adhésion et
d’appartenance des employés à la Caisse.
Informations se rapportant aux critèr es d’évaluation
Satisfait
18%
Insatisfait
63%
Indifférent
18%
NP
1%
Graphe 27 : Evaluation des informations se rapportant aux critères d’évaluation
Informations se rapportant aux plans de carr ières
Satisfait
20%
Insatisfait
62%
Indifférent
14%
NP
4%
Graphe 28 : Evaluation des informations se rapportant aux plans de carrières
Les collaborateurs sont également insatisfaits vis-à-vis de la disponibilité,
l’accessibilité et la circulation de l’information ainsi: 40% des répondants sont
insatisfaits contre 35% sont satisfaits par rapport à la disponibilité et l’accessibilité
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Communication interne au service du changement, cas de la CMR
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de l’information ; 52% sont insatisfaits contre 25% satisfaits de la circulation de
l’information.
Les informations sociales qui concernent le personnel de la CMR sont jugées
maigres et ne répondent pas aux attentes de 58% des questionnés contre seulement
27% qui sont satisfaits.
Informations se rapportant à la vie sociale des
employés
Satisfait
27%
Insatisfait
58%
Indifférent
15%
NP
0%
Graphe 29: Evaluation des informations se rapportant à la vie sociale des employés Avant de passer au deuxième axe, Il convient de souligner que les informations
relatives aux actions et aux objectifs de chaque service/ division sont communiquées
et les collaborateurs en sont en général satisfaits (52% sont satisfaits contre 33%
insatisfaits). Cette situation peut s’expliquer par la fait que les plans stratégiques et
les plans annuels sont diffusés et que chaque collaborateur a une idée assez claire des
attributions de son poste de travail. Ceci dit, cet aspect nécessite davantage d’efforts
de communication et pourrait être amélioré.
En conclusion, le manque de fluidité de la circulation de l’information à la CMR
pourrait avoir des effets négatifs sur sa performance globale. En outre, la faiblessedes informations relatives à la gestion des ressources humaines serait source de
démotivation des employés.
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Communication interne au service du changement, cas de la CMR
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Informations se rapportant aux actions et objectifs
du service
Satisfait
52%Insatisfait
33%
Indifférent
15%
NP
0%
Graphe 30 Evaluation des informations se rapportant aux actions et objectifs du
service
• Outils de la communication interne
Q13 Q14 Q15 Q16 Q17 Q18 Q19 Q20 Q21 Q22 Q23 Q24 Récapitulation
Le mode 3 4 4 4 2 4 3 3 4 3 3 4 4
La médiane 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3,00
Taux desatisfaction 2,76 2,95 2,86 3,18 2,84 3,19 2,98 2,85 3,1 3,14 2,68 3,04 2,96
Tableau 16 : Evaluation des outils de la communication interne
La population se répartit équitablement de part et d’autre de la médiane 3.C’est à dire
qu’il y a autant de satisfaits que d’insatisfaits pour cette thématique. S’ajoute à cette
situation une moyenne de satisfaction proche à 3 et une tranche de 30% de
population qui, soit n’a pas précisé son avis, soit n’arrive pas à trancher.
Cela montre que les employés de la Caisse reconnaissent les efforts qui ont été
consentis pour développer les outils de la communication interne à la CMR, mais ils
estiment que ces efforts sont insuffisants.
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Q13 Q14 Q15 Q16 Q17 Q18 Q19 Q20 Q21 Q22 Q23 Q24
Insatisfait 38% 31% 36% 29% 40% 32% 30% 34% 26% 24% 40% 27%
Indifférent 31% 26% 27% 23% 30% 17% 34% 37% 32% 33% 35% 27%
Satisfait 29% 37% 30% 45% 27% 50% 32% 22% 40% 38% 24% 42%
NP 2% 6% 6% 2% 4% 1% 4% 7% 3% 5% 1% 3%
Moyenne 2,76 2,95 2,86 3,18 2,84 3,19 2,98 2,85 3,1 3,14 2,68 3,04
Tableau 17 : Le taux de satisfaction moyen par rapport aux outils de la communication interne
Taux de Satisfaction: Outils de Communication
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8
2.9
3
3.1
3.2
3.3
Q13 Q14 Q15 Q16 Q17 Q18 Q19 Q20 Q21 Q22 Q23 Q24
Graphe 31 : Taux de satisfaction moyen par rapport aux outils de communication
interne
L’outil qui a été le plus critiqué est le tableau d’affichage. En effet, 40% sont
insatisfaits, contre 24% satisfaits de l’apport des tableaux d’affichage. Les réponses
indifférentes représentent 35%. Etant donné que le tableau d’affichage dépend de
l’entité chargée de la gestion des ressources humaines, les réponses à cette question
confirme l’insatisfaction des employés de la Caisse par rapport à la communication
qui est en relation avec la GHR.
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Appor ts du t ableau d’af fichage
Satisfait24%
Insatisfait40%
Indifférent35%
NP1%
Graphe 32 : Evaluation du tableau d’affichage
En ce qui concerne la journée des cadres, l’examen des résultats montre que 38 % de
la population sont insatisfaits, contre 29% qui sont satisfaits, de l’apport des journées
des cadres, les indifférents représentent 31%. Cette manifestation est certainement
importante, cependant elle ne contribue pas effectivement au développement de la
cohésion entre les employés de la Caisse. Certains interviewés estiment qu’elle n’est
pas utilisée comme occasion favorisant l’échange entre les employés, mais se déroule
comme une simple journée de travail dans un autre espace.
Apports de la journée des c adres
Satisfait
29%
Insatisfait
38%
Indifférent
31%
NP
2%
Graphe 33 : Evaluation de la journée des cadres
En ce qui concerne le site intranet, 40% sont insatisfaits, contre 27% satisfaits,
de la régularité de son actualisation. Les réponses indifférentes représentent 30%.
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Signalons, à cet égard, que l’absence d’une personne dédiée à ce travail a
contribué à un retard d’actualisation du site.
Actual isation du s ite intr anet
Satisfait
27%
Insatisfait
40%
Indifférent
30%
NP
3%
Graphe 34 : Evaluation de l’actualisation du site intranet
Toutefois, si la régularité de l’actualisation du site d’intranet fait défaut, l’apport dusite intranet et la messagerie électronique répondent aux attentes d’environ la moitié
des questionnés. Ainsi 45% sont satisfaits, contre 29% insatisfaits, de l’apport du
site intranet.
Apport s du s ite int ranet
Satisfait45%
Insatisfait29%
Indifférent23%
NP
3%
Graphe 35 : Evaluation de l’apport de l’intranet
La moitié des répondants estiment que la messagerie électronique répond à leurs
besoins d’information, de l’autre coté 32% sont insatisfaits. La population qui ne
s’est pas prononcée représente 17%. Beaucoup d’interviewés ont signalé que ce
média n’est pas bien exploité et qu’il y a beaucoup de messages inutiles qui circulent
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entre les employés à travers la messagerie électronique. Ils suggèrent de cadrer
davantage l’utilisation de cet outil.
Messagerie électronique
Satisfait
50%Insatisfait
32%
Indifférent
17%
NP
1%
Graphe 36 : Evaluation de la messagerie électronique
En ce qui concerne la revue interne, 40% sont satisfaits, contre 26% avec une
population d’indifférents de 32%.
Revue interne
Satisfait
40%
Insatisfait
26%
Indifférent
32%
NP
2%
Graphe 37 : Evaluation de la revue interne
En conclusion, les participants au questionnaire estiment que les notes et instructionsécrites sont en général adaptées et utiles, ils constituent des moyens de
communications formelles entre la direction et les employés. Le flash-info de part
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son contenu et sa fréquence, permet de disposer d’informations pertinentes sur la
CMR.
Les autres outils de communication interne tels que la journée des cadres et les
tableaux d’affichages sont en deçà des attentes et doivent être améliorés.
Il faut signaler que malgré la mise en place d’une importante infrastructure
technologique, qui constitue une plateforme importante pour véhiculer et échanger
les informations, son exploitation reste encore en deçà des attentes des
collaborateurs. S’ajoute à cette situation le contenu des messages transmis qui
pourrait être amélioré davantage, et les supports utilisés qui pourraient devenir plus
efficaces et plus réguliers.
Cet état des lieux confirme aussi le fait que les actions de la communication interne àla CMR ont été, auparavant, dispersées et n’ont pas été intégrées dans le cadre d’une
stratégie de communication, ce qui a probablement limité leurs effets.
• Climat de la communication interne
Q25 Q26 Q27 Q28 Q29 Q30 Q31 Q32 Q33 Q34 Récapitulation
Le mode 3 2 4 3 3 4 4 3 3 3 3
La médiane 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3,00
Taux desatisfaction 2,67 2,65 3,3 2,81 2,49 2,79 3 2,64 2,98 2,69 2,80
Tableau 18: Evaluation du climat de communication interne
Q25 Q26 Q27 Q28 Q29 Q30 Q31 Q32 Q33 Q34
Insatisfait 42% 44% 22% 35% 47% 39% 37% 37% 24% 40%
Indifférent 34% 35% 21% 30% 33% 24% 19% 42% 42% 35%
Satisfait 21% 19% 55% 28% 16% 34% 40% 14% 27% 24%
NP 3% 3% 1% 7% 4% 4% 4% 7% 6% 2%
Moyen ne 2,67 2,65 3,3 2,81 2,49 2,79 3 2,64 2,98 2,69
Tableau 19: Le taux de satisfaction moyen par rapport au climat de communication interne
Supprimé : Par ailleurs
Supprimé : déca
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L’analyse des résultats fait apparaître une répartition équilibrée de la population
interrogée avec un pourcentage élevé des réponses indifférentes. La moyenne de
satisfaction de 2.80 appuie la tendance d’insatisfaction des collaborateurs pour cette
thématique.
Cet axe mesure le climat de la communication interne à la CMR, il est en étroite
relation avec la motivation des ressources humaines et leur cohésion.
L’analyse détaillée de l’ensemble de ces résultats fait ressortir que :
• 42% sont insatisfaits, contre 21% satisfaits, de l’impact de la communication
interne dans la motivation et la mobilisation du personnel. Les réponses
indifférentes représentent 34%. Cela montre que la communication interne
actuelle ne joue pas son rôle dans la motivation des ressources humaines de la
Caisse.
Impact de la CI dans la motivation
Satisfait21%
Insatisfait42%
Indifférent34%
NP3%
Graphe 38 : Evaluation de l’impact de la communication interne dans la motivation
du personnel
• 44% des interrogés, contre 19%, affirment que le personnel n’arrive pas à
bien à communiquer. Cela pourrait être du en partie à un manque de
formation dans ce domaine et au cloisonnement entre les entités de la Caisse.
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Capacité des em ployés à comm uniquer
Satisfait19%
Insatisfait44%
Indifférent
35%
NP2%
Graphe 39 : Evaluation de la capacité des employés à communiquer
• 47% des interrogés, contre 16%, affirment ne sont pas satisfaits du rôle de la
communication interne actuelle à la Caisse à gérer les conflits et à résoudre
les problèmes. Or, l’un des rôles principaux de la communication interne est
l’instauration d’un climat d’échange, de partage et de collaboration.
Rôle de la communication interne dans la gestion
des conflits
Satisfait
16%
Insatisfait
47%
Indifférent
33%
NP
4%
Graphe 40 : Evaluation du rôle de la communication interne dans la gestion des
conflits
• La rumeur est assez répandue à la Caisse. En effet, 16% seulement sont
satisfaits du degré de maîtrise de la rumeur, contre 47% insatisfaits. Cela
s’explique éventuellement par la faiblesse de la communication formelle.
Cependant, la prolifération de la rumeur risque de fléchir les efforts de
développement de la nouvelle culture CMR.
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Degré de maîtrise de la rum eur
Satisfait
14%
Insatisfait
37%
Indifférent
42%
NP
7%
Graphe 41 : Evaluation du degré de maîtrise de la rumeur
Par ailleurs, on remarque que le climat de la CI présente, en dépit des insuffisances
constatées, quelques points relativement forts, notamment en ce qui concerne la
participation des collaborateurs à l’élaboration des objectifs et au degré de confiance
que placent les chefs en leurs subordonnés:
• 55% sont satisfaits (contre 22% insatisfaits) du degré de confiance que leur
fait leur chef.
• 40% sont satisfaits (contre 37% insatisfaits) du degré de leur implication dans
l’élaboration des objectifs de leurs structures de travail.
Cette tendance s’explique par le fait que la CMR a adopté, il y a longtemps, une
démarche de planification qui encourage la participation des employés dans
l’élaboration des objectifs de leurs services/divisions.
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Degré de confiance entre le r esponsable et ses
collaborateurs
Satisfait
55%Insatisfait
22%
Indifférent21%
NP
2%
Graphe 42 : Evaluation du degré de confiance entre le responsable et ses
collaborateurs
Implication des collaborateurs dans l’élaboration
des objectifs
Satisfait
40%
Insatisfait
37%
Indifférent
19%
NP
4%
Graphe 43 : Evaluation du degré d’implication des collaborateurs dans
l’élaboration des objectifs de leurs structures
En conclusion, le climat de la communication actuelle à la CMR ne contribue pas à
la motivation des employés. La rumeur est assez répandue et la communication
interne ne joue pas son rôle dans la gestion des conflits et la résolution des
problèmes. Malgré cela, on remarque qu’il y a un certain climat de confiance entre
les responsables et leurs subordonnés.
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• Communication Verticale et Horizontale
Q35 Q36 Q37 Q38 Q39 Q40 Q41 Q42 Q43 Q44 Q45 Q46 Récapitulation
Le mode 4 4 4 2 3 3 4 4 4 2 4 4 4
La médiane 4 4 4 3 3 3 4 4 3 2 4 3 3,50
Taux desatisfaction 3,22 3,21 3,22 2,86 2,87 2,82 3,5 3,42 2,95 2,55 3,34 3,08 3,06
Tableau 20: Evaluation de la communication verticale et horizontale
La communication verticale et horizontale semble être la thématique la plus
appréciée par rapport aux autres aspects de la communication interne à la CMR. En
effet le taux moyen global de satisfaction avoisine le niveau neutre (3) de l’échelle de
satisfaction de Lickert. Les caractéristiques de tendance centrales montre la
satisfaction des collaborateurs de la plupart des items proposées. Notons la prépondérance des réponses indifférentes (le pourcentage varie entre 14 et 36%).
Cet axe évalue la relation de communication entre le chef hiérarchique et le
subordonné. Il mesure en outre la collaboration entre les entités de la Caisse et la,
cohésion de l’équipe CMR à travers notamment la communication interne.
Q35 Q36 Q37 Q38 Q39 Q40 Q41 Q42 Q43 Q44 Q45 Q46
Insatisfait 29% 31% 29% 41% 35% 38% 18% 20% 33% 51% 25% 32%
Indifférent 14% 15% 16% 26% 36% 33% 18% 17% 29% 28% 14% 19%
Satisfait 56% 53% 54% 32% 27% 27% 61% 58% 36% 19% 59% 47%
NP 0% 1% 1% 1% 2% 2% 3% 5% 2% 2% 1% 1%
Moyenne 3,22 3,21 3,22 2,86 2,87 2,82 3,5 3,42 2,95 2,55 3,34 3,08
Tableau 21 : Le taux de satisfaction moyen par rapport à la communication verticale et horizontale
La satisfaction relative des collaborateurs vis-à-vis de cette thématique peut se
démontrer par le fait que :
• 56% sont satisfaits (contre 29% insatisfaits) du degré d’écoute du supérieur
hiérarchique. Cela rejoint ce qui a été dit auparavant, il y a une certaine
relation de confiance entre les chefs et leurs subordonnés.
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Ecoute chez les r esponsables
Satisfait
56%Insatisfait
29%
Indifférent
14%
NP
1%
Graphe 44 : Evaluation de l’écoute chez les responsables
• Malgré que 53% sont satisfaits (contre 31% insatisfaits) du degré auquel le
supérieur hiérarchique donne à ses subordonnés des conseils et des directives
pour résoudre les problèmes liés au travail, cela montre qu’une grande partie
des subordonnés demande plus d’implication des responsables pour atteindre
les objectifs du travail .
Implication des responsables
Satisfait
53%Insatisfait
31%
Indifférent
15%
NP
1%
Graphe 45 : Evaluation de l’implication des supérieurs hiérarchiques dans la
résolution des problèmes liés au travail
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• 61% sont satisfaits (contre 18% insatisfaits) du niveau de compatibilité du
groupe de travail. Cela montre qu’il y a une certaine cohésion entre les
employés du même service ou division.
Compatibilité des groupes de travail
Satisfait
61%
Insatisfait
18%
Indifférent
18%
NP
3%
Graphe 46 : Evaluation de la compatibilité des groupes de travail
• 58% sont satisfaits (contre 17% insatisfaits) du degré d’adhésion des groupes
de travail aux objectifs assignés. Cet indicateur confirme la constatation
précédente, au niveau service/division il y a une certaine cohésion des
équipes de travail.
Adhésion des groupe de t ravail aux objec ti fs
Satisfait
58%Insatisfait
20%
Indifférent
17%
NP
5%
Graphe 47 : Evaluation de l’adhésion des groupe de travail aux objectifs
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Communication interne au service du changement, cas de la CMR
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• 59% sont satisfaits (contre 25% insatisfaits) du degré de partage de la
connaissance au sein des unités de travail. Ce partage ne dépasse pas les
frontières des services et divisons. En effet, 36% seulement sont satisfaits
(contre 33% insatisfaits) du niveau de coopération entre les services de la
même division. Tandis que 19% sont satisfaits (contre 51% insatisfaits) du
niveau de coopération entre les divisions. Il apparaît que chaque
service/division travaille par rapport à ses propres objectifs et contraintes en
se souciant peu de ceux des autres entités de la CMR.
Partage du savoir au sein des entités
Satisfait59%
Insatisfait25%
Indifférent14%
NP2%
Graphe 48 : Evaluation du partage du savoir au sein des entités de travail
Coopération entre les services de la même division
Satisfait
36%
Insatisfait
33%
Indifférent
29%
NP
2%
Graphe 49 : Evaluation de la coopération entre les services de la même division
Supprimé : des objectifs etcontraintes
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Communication interne au service du changement, cas de la CMR
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Coopération entre divisions
Satisfait
19%
Insatisfait
51%
Indifférent28%
NP
2%
Graphe 50 : Evaluation de la coopération entre divisions
Fluidité de la c ommunication hor izontale
Satisfait
27%
Insatisfait35%
Indifférent
36%
NP
2%
Graphe 51: Evaluation du fluidité de la communication horizontale
En conclusion, il y a une certaine compatibilité entre les collaborateurs appartenant
au même service/division, ils partagent les connaissances et adhèrent aux objectifs de
leurs unités de travail. Il y une certaine relation de confiance entre les responsables
et leurs collaborateurs. Cependant, la communication horizontale entre les divisions
est assez faible et ne se déroule pas d’une manière fluide. Cette situation, ne permet
pas de développer la cohésion entre les ressources humaines de la Caisse et n’est pas
favorable à la nouvelle culture de la CMR.
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• Communication des collaborateurs
Q47 Q48 Q49 Q50 Récap
Mode 4 4 4 4 4
Médiane 4 4 4 4 4
Taux de satisfaction 4 3.48 3.61 3.48 3.64
Tableau 22: Evaluation de la communication des collaborateurs A travers les caractéristiques de tendance centrale, les responsables ayant répondu
aux questions semblent être satisfaits vis-à-vis de la réceptivité de leurs subordonnés
des directives hiérarchiques.
Cet axe mesure le feedback des collaborateurs par rapport aux directives de leurs
responsables. Il nous donne aussi une idée sur la communication ascendante à la
Caisse.
Q47 Q48 Q49 Q50
Insatisfait 0% 4% 8% 12%
Indifférent 16% 36% 20% 24%
Satisfait 80% 52% 64% 56%
NP 4% 8% 8% 8%
TOTAL 100% 100% 100% 100%
Moyenne 4 3.48 3.61 3.48
Tableau 23: Le taux de satisfaction moyen par rapport à la communication des collaborateurs
A travers ces résultats nous constatons que:
• La majorité des responsables sont satisfaits (80%) du degré auquel leurs
collaborateurs sont réceptifs des directives hiérarchiques.
Supprimé :
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Communication interne au service du changement, cas de la CMR
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Réceptivité des directives hiérarchiques
Satisfait
80%
Insatisfait
0%
Indifférent
16%NP
4%
Graphe 52: Evaluation de la réceptivité des directives hiérarchiques
• 52% des responsables interrogés sont satisfaits (contre 4% insatisfaits) par
rapport au degré auquel leurs collaborateurs anticipent leurs besoins
d’informations. Les réponses neutres représentent 36%.
Anticipation des besoins d’infor mat ion des
responsables
Satisfait
52%
Insatisfait
4%
Indifférent
36%
NP
8%
Graphe 53: Evaluation du degré d’anticipation des besoins d’information des
responsables
• 64% des responsables sont satisfaits (contre 8% insatisfaits) du degré auquel
leurs collaborateurs sont réceptifs aux évaluations, aux suggestions et aux
critiques.
Supprimé :
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Communication interne au service du changement, cas de la CMR
165/238
Réceptivité des collaborateurs des évaluations et
des critiques
Satisfait
64%Insatisfait
8%
Indifférent
20%
NP
8%
Graphe 54: Evaluation de la réceptivité des collaborateurs des évaluations et des
critiques
• 56% des responsables sont satisfaits (contre 8% insatisfaits) du degré auquel
leurs collaborateurs se sentent responsables d’initier une communication
ascendante appropriée.
Communication asc endante des collaborateurs
Satisfait
56%Insatisfait
12%
Indifférent
24%
NP
8%
Graphe 55: Evaluation de la communication ascendante des collaborateurs
8/22/2019 La Communication Interne Au Service Du Changement. Cas de La CMR [ http://www.banquedesetudes.com ]
http://slidepdf.com/reader/full/la-communication-interne-au-service-du-changement-cas-de-la-cmr-httpwwwbanquedesetud… 164/236
Communication interne au service du changement, cas de la CMR
166/238
En conclusion, il y a un climat de communication favorable entre les responsables et
les collaborateurs. Cet acquis devrait être davantage consolidé pour servir les
objectifs généraux de la Caisse.
• Communication et changement
L’analyse des résultats de cet axe montre qu’il demeure l’un des points les plus
vulnérables du dysfonctionnement dans le système de communication interne
puisque le personnel de la CMR paraît ne pas être bien informé des changements
effectués à la Caisse. En outre l’absence d’une politique de communication, pendant
les différentes phases du changement et l’absence d’une vision partagée par
l’ensemble des employés fragilisent les éléments d’adhésion au changement.
Nous constatons que le taux de satisfaction moyen est en deçà de 2.70. Ce taux ne
dépasse pas 2.38 pour la question N° 60 qui mesure la satisfaction des employés de
la CMR vis à vis degré d’adhésion des collaborateurs aux changements.
Q51 Q52 Q53 Q54 Q55 Q56 Q57 Q58 Q59 Q60 Récapitulation
Le mode 4 3 2 3 2 3 3 3 3 3 3
La médiane 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3
Taux de satisfaction 2,84 2,54 2,5 2,82 2,71 2,9 2,69 2,76 2,72 2,38 2,69
Tableau 24: Evaluation de la communication et changement
Q51 Q52 Q53 Q54 Q55 Q56 Q57 Q58 Q59 Q60
Insatisfait 39% 44% 49% 36% 51% 35% 33% 31% 35% 47%
Indifférent 21% 32% 22% 28% 26% 37% 45% 40% 33% 35%
Satisfait 32% 15% 22% 27% 23% 28% 11% 18% 22% 9%
NP 8% 9% 8% 9% 0% 0% 12% 12% 9% 8%
Moyen ne 2,84 2,54 2,5 2,82 2,71 2,9 2,69 2,76 2,72 2,38
Tableau 25: Le taux de satisfaction moyen par question
Supprimé : e
Supprimé : du
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Communication interne au service du changement, cas de la CMR
167/238
Ces résultats montrent que:
• 39% sont insatisfaits (contre 32% satisfaits) des informations sur le
changement au sein de la CMR. Les réponses neutres représentent 21%.
Informations sur les changements
Satisfait
32%
Insatisfait
39%
Indifférent
21%
NP
8%
Graphe 56: Evaluation des informations sur les changements
• 49% sont insatisfaits (contre 22% satisfaits) des informations sur la vision du
changement. Les réponses neutres représentent 22%.
Informations sur la vision du changement
Satisfait
22%
Insatisfait
49%
Indifférent
22%
NP
7%
Graphe 57: Evaluation des informations sur la vision du changement
8/22/2019 La Communication Interne Au Service Du Changement. Cas de La CMR [ http://www.banquedesetudes.com ]
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• 44% sont insatisfaits (contre 15% satisfaits) des informations sur les raisons
et objectifs des changements. Les réponses neutres représentent 32%.
Informations sur les raisons et objectifs duchangement
Satisfait
15%
Insatisfait
44%
Indifférent
32%
NP
9%
Graphe 58: Evaluation des raisons et objectifs des changements
En conclusion, le changement à la Caisse n’a pas été accompagné par une
communication adéquate malgré les efforts qui ont été consentis dans ce sens. Par
conséquent, les changements à la CMR ne se sont pas déroulés d’une manière fluide
et n’ont pas atteint totalement leurs objectifs, comme nous avons constaté dans le
chapitre précédent. Cela nous permet d’affirmer que le changement entamé à la
Caisse depuis sa réorganisation en 2002 ne peut pas atteindre ses objectifs qui
concernent l’organisation de la Caisse et sa stratégie sans une communication interne
adéquate.
• Suggestions des participants au questionnaire
A la fin du questionnaire une question ouverte a été posée aux participants les
invitant à exprimer librement leurs suggestions, propositions ou remarques sur les
thématiques de la communication interne et le changement au sein de la CMR.
Au total, quarante et un participants ont répondu à cette question. Les principaux
items qui reviennent dans ces réponses sont :
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169/238
• Critique du climat de travail qui n’est pas très motivant,
• Demande de plus de communication autour du changement,
• Demande d’amélioration des outils de la communication interne,
• Demande de développement d’une forte culture à la CMR,
• Demande de formation sur les techniques de communication,
• Publier les résultats de cette recherche,
• Demande de développement de la communication interne en général.
C. Analyse croisée
Dans cette rubrique, nous allons effectuer des analyses croisées par rapport à
plusieurs critères notamment : le sexe, la responsabilité, le lieu du travail et
l’ancienneté.
a. Par rapport au sexe
Nous n’avons pas trouvé de différence significative entre les réponses des
participants de sexe masculin et ceux de sexe féminin.
Taux moyen de satisfaction par sexe
76
60
3
2,42,6
2,9
0
10
20
30
40
50
6070
80
Homme Femme NP
0
0,5
1
1,5
2
2,53
3,5
Nombre Taux de Satisfaction Moyen
Graphe 59: Répartition du taux de satisfaction moyen par sexe
Mise en forme : Puces etnuméros
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b. Par rapport à l’occupation d’un poste de responsabilité
Pour ce qui est de la tendance des réponses par rapport à l’occupation de postes de
responsabilité, il y a une nette différence entre les responsables et leurs subordonnés.
En effet, les participants responsables sont plus satisfaits que les subordonnés del’état actuel de la communication interne à la CMR. Cette tendance est tout à fait
normale étant donné que les responsables sont, en général, plus informés que leurs
collaborateurs.
Taux de satisfaction moyen selon
responsabilité
25
105
9
3,2
2,4 2,5
0
20
40
60
80
100
120
Responsable Non responsable NP
0,0
0,5
1,01,5
2,02,5
3,03,5
Nombre Taux de Satisfaction Moyen
Graphe 60: Répartition du taux de satisfaction moyen selon la responsabilité
c. Par rapport au lieu de travail
Les réponses des participants du site «ALJOULANE-RABAT» présentent le taux de
satisfaction moyen le plus bas. Les réponses des autres sites montrent un taux de
satisfaction moyen qui varie entre 2,5 & 2,7. Ce site regroupe les services
d’exploitation qui se plaignent de la charge et des conditions du travail. Il est
nécessaire que les responsables de la Caisse prennent connaissances de leurs
doléances.
Mise en forme : Puces etnuméros
Mise en forme : Puces etnuméros
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2.4. Synthèse de l’enquête quantitative
D’une manière générale, la communication interne actuelle ne joue pas son rôle dans
la motivation des ressources humaines, leur cohésion et leur adhésion aux objectifs
de la Caisse.
L’axe information qui est en relation avec l’efficacité et l’efficience des actions de la
Caisse n’est pas développé et nécessite plus d’efforts. Nous avons, en outre constaté
que la communication relative à la GHR présente une source de démotivation des
employés. Il est nécessaire de traiter ce point en urgence.
En ce qui concerne les outils de communication interne, certains sont assez
satisfaisants tels que les notes et instructions écrites, d’autres doivent être revus tels
que la journée des cadres et les tableaux d’affichages, ils sont en deçà des attentes et
doivent être améliorés.
Malgré la mise en place d’une importante infrastructure technologique, qui constitue
une plateforme importante pour véhiculer et échanger les informations, son
exploitation reste encore en deçà des attentes des collaborateurs. S’ajoute à cette
situation le contenu des messages transmis qui pourrait être amélioré davantage, et
les supports utilisés qui pourraient devenir plus efficaces et plus réguliers.
Sans doute, beaucoup d’efforts d’amélioration de la communication interne à la
CMR ont été consentis auparavant, cependant l’absence d’une stratégie de
communication interne intégrée a probablement limité ces effets.
Par ailleurs, le climat de la communication interne actuelle ne contribue pas à la
motivation des employés. La rumeur est assez répandue et la communication interne
ne joue pas son rôle dans la gestion des conflits et la résolution des problèmes. En
plus, la communication horizontale entre les divisions est assez faible et ne se
déroule pas d’une manière fluide. Cette situation, ne permet pas de développer la
cohésion entre les ressources humaines de la Caisse et n’est pas favorable au
développement de la nouvelle culture CMR.
Supprimé : Par ailleurs
Supprimé : déca
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Communication interne au service du changement, cas de la CMR
173/238
Cependant, on remarque qu’il y a une certaine relation de confiance entre les
responsables et leurs subordonnés. Il y a aussi une certaine compatibilité entre les
collaborateurs appartenant au même service/division, ils partagent les connaissances
et adhèrent aux objectifs de leurs unités de travail.
D’un autre coté, le changement à la Caisse n’a pas été accompagné par une
communication adéquate, malgré les efforts qui ont été consentis dans ce sens. Par
conséquent, les changements à la CMR ne se sont pas déroulés d’une manière fluide
et n’ont pas atteint totalement leurs objectifs. Il est nécessaire dans ce contexte de
développer une stratégie de communication interne à même de servir ce changement.
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3. Synthèse du diagnostic de la communication interne à la CMR
En associant les résultats de l’enquête qualitative et de l’enquête quantitative nous
constatons que le volet information de la communication interne actuelle fait défaut.
En effet, les informations se rattachant aux critères d’évaluation et aux plans de
carrière des employés sont peu satisfaisantes. Cette situation risque d’être considérée
par les employés, comme des restrictions abusives, sans raisons, à leur égard, et par
conséquent peut contribuer à faire apparaître le sentiment d’injustice. Beaucoup
d’employés s’accordent sur l’importance du rôle de la communication interne dans
la motivation et la mobilisation des collaborateurs et dans l’amélioration du climat
de travail en général.
La communication de coordination et de supervision devrait se développer davantage. Certains problèmes et des conflits surgissent à cause du manque de
communication, et même les informations nécessaires pour accomplir un travail sont
parfois incomplètes ou arrivent tardivement. Les circuits d’informations doivent être
établis d’une manière claire en précisant les responsabilités de chaque intervenant,
l’étude NOR devrait être actualisée pour prendre en charge la composante
communication interne.
Par ailleurs, nous avons constaté qu’il y a un certain cloisonnement entre les
différentes divisions et sites de la CMR. Chaque division travaille d’une manière
indépendante de l’autre en se focalisant sur ses propres objectifs sans donner la
même importance au travail des autres entités. Il est assez difficile d’identifier une
culture CMR, mais plutôt il apparaît que chaque division possède sa propre culture.
Il est clair que le dispersement géographique des locaux de la CMR a contribué à
cette situation, et que l’organisation de la CMR a rendu la communication
horizontale entre les divisions assez difficile, mais une « bonne stratégie de
communication » devrait aboutir à une meilleure collaboration entre les services etdivisions de la Caisse et au développement d’une culture CMR propre.
En outre, la communication interne actuelle ne sert pas le changement et son objectif
ultime à savoir : la performance. Il n’y a pas de communication systématique autour
Supprimé : devraient
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175/238
du changement et autour des projets envisagés par la Caisse. Les employés ont
besoin d’avoir une vue d’ensemble sur la vision du changement, sur ses objectifs, et
sur leurs rôles dans son implémentation. L’adhésion et la motivation des employés ne
peuvent qu’être renforcées par une communication efficace avant, au cours et après
tout changement.
Nous avons aussi constaté qu’il y a un manque de formation des responsables de la
Caisse en ce qui concerne la communication, et en particulier sa relation avec le
changement. Réciproquement les collaborateurs ne se sentent pas responsables
d’initier une communication ascendante appropriée. Une formation appropriée dans
la communication devrait encourager les uns et les autres à mieux comprendre les
enjeux de la communication, à encourager la prise d’initiative et à collaborer
davantage.
Les outils et médias de communication utilisés actuellement devraient se développer
pour satisfaire les besoins des employés et de la direction de la Caisse. Certains
devraient être revus complètement au niveau forme et au niveau contenu tel que le
tableau d’affichage. D’autres devraient s’améliorer et devenir plus consistants en
informations actualisées tels que l’intranet, le flash info et la revue interne.
Les réunions de travail devraient être mieux préparées, leurs PV devraient être
diffusés à temps aux personnes qui en ont besoin et les décisions qui en découlentdevraient être suivies. Quant à la messagerie électronique, elle n’est pas fortement
exploitée à cause d’une part, d’un besoin en matériel et en formation nécessaire pour
la généralisation de son utilisation et d’autre part, de l’absence d’une charte qui régit
son exploitation et qui garantit la fiabilité et l’adaptation des informations qu’elle
véhicule. L’utilisation de chaque outil devrait être adaptée à la cible et au message à
véhiculer.
Cet état est dû essentiellement à l’absence d’une stratégie de communication interne possédant des objectifs clairs et des moyens adaptés à sa mise en œuvre. En effet, les
tentatives et initiatives dispersées, en matière de communication interne, entreprises
jusqu’à maintenant ont été toutes conçues pour satisfaire des besoins ponctuels.
Supprimé : e
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Communication interne au service du changement, cas de la CMR
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L’absence d’une approche intégrée de la communication interne a affaibli les efforts
de communication qui ont été consentis, notamment l’organisation de la journée des
cadres et les divers médias et outils mis en place, elle a aussi contribué à la
prolifération de la rumeur.
Enfin, il importe de souligner que la compatibilité et la cohérence observées au sein
des unités de travail peuvent constituer un soubassement important pour développer
la cohésion entre l’ensemble des ressources humaines de la Caisse.
Points Forts Points Faibles
• Grande volonté et forte implicationdu top management dans le
développement de lacommunication interne à la CMR.
• Existence d’une multitude demédias de communication et d’uneinfrastructure technologiqueimportante.
• Certains outils tels que l’intranet etla messagerie électroniquerépondent relativement auxattentes et besoins descollaborateurs de la CMR.
• Cohésion et compatibilité entre lesmembres du même groupe/service.
• Adhésion des groupesopérationnels de travail auxobjectifs assignés à l’entité.
• Le taux d’encadrement à la CMR est élevé.
• Généralisation de l’utilisation des NTIC dans les processus detravail.
• Prise de conscience collective durôle et de l’importance de lacommunication interne.
• Insuffisance de la communicationinterne au niveau contenu et au
niveau forme.• Manque de maîtrise des techniques
et outils de la communicationinterne par les employés.
• Insuffisance des mécanismes defeed-back.
• Faiblesse de la communicationhorizontale.
• Faiblesse de la communicationascendante.
• Sous-exploitation des outils de lacommunication existants.
• Faible implication du personnelopérationnel dans les projets dechangement.
• Faible intégration de lacommunication interne dans les processus organisationnels.
• Insatisfactions des collaborateursvis-à-vis du système d’évaluation.
• Insatisfaction des collaborateurs par rapport au climat actuel detravail.
• Absence d’une forte culture CMR.
• Prolifération de la rumeur.
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177/238
• Cloisonnement entre les entités dela Caisse.
• Insuffisance de l’effectif chargé dela communication interne.
• Faiblesse de la communication quiaccompagne le changement.
Tableau 26 : Synthèse du diagnostic de la communication interne
A travers le diagnostic de la communication interne, nous pensons que nous avons pu
répondre aux questions que nous avons exprimées au départ de la recherche.
L’absence d’une stratégie de la communication interne et d’une structure chargée de
son développement ont limités les changements qui visaient l’amélioration de la
performance globale de la Caisse. Nous avons constaté, en outre, qu’il y a un
cloisonnement des entités de la CMR et qu’il y a un manque de cohésion entre lesressources humaines à cause notamment de la faiblesse de la communication interne.
Dans ce contexte, il n’est pas possible de développer une forte culture CMR et faire
adhérer les employés à ses valeurs pour qu’ils deviennent les ambassadeurs de cette
organisation vis-à-vis du public, comme le souhaite le management de la Caisse. Il
est nécessaire, alors, d’élaborer un plan de développement stratégique de la
communication interne qui soit au service des objectifs de la Caisse et qui supplée
aux faiblesses de la situation actuelle.
En conclusion, le diagnostic de la communication interne à la CMR a permis de
mettre en relief certaines insuffisances et dysfonctionnements, qui sont dus
principalement à :
• L’absence d’une stratégie claire de communication interne malgré le fait que
beaucoup d’efforts ont été consentis dans ce domaine.
• L’absence d’une forte culture pouvant mobiliser l’ensemble des
collaborateurs.
• L’absence d’une communication interne adaptée qui peut accompagner les
changements à la Caisse.
Supprimé : e
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• La sous-exploitation des médias et outils de communication interne malgré
que la CMR dispose d’une infrastructure importante.
• La communication interne ne joue pas son rôle dans la motivation et la
mobilisation des collaborateurs.
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CHAPITRE 4. PLAN DE DEVELOPPENT STRATEGIQUE
Avant de proposer un plan de développement de la communication interne à la CMR
il convient de préciser qu’au cours de la phase de diagnostic, notamment pendant
l’enquête quantitative, la CMR a crée une division de communication composée de
deux services : le service de la communication interne et le service de la
communication externe.
Le plan de développement stratégique de la communication interne à la CMR que
nous allons développer au cours de ce chapitre est le fruit d’une collaboration étroite
avec la division nouvellement créée. En effet, plusieurs réunions de travail ont été
organisées avec notre partenaire en vue d’identifier les objectifs stratégiques de la
communication interne et les décliner en actions opérationnelles. En outre, nous
avons identifié des actions prioritaires, réalisables à court terme, et susceptibles
d’améliorer la situation actuelle de la communication interne. Ces éléments sont
développés dans le plan d’action opérationnel du service de la communication
interne pour l’année 2007 qui a déjà commencé son implémentation (cf. annexe 5).
Cela dit, nous soulignons que le plan de développement stratégique de la
communication interne à la CMR a été établi en observant les critères suivants :
• Il doit suppléer aux lacunes constatées dans la phase de diagnostic ;
• Il doit prendre en considération les attentes des responsables et des
collaborateurs de la Caisse ;
• Il doit être réalisable et adaptée au contexte de la Caisse.
C’est ainsi que nous avons conçu un plan de développement stratégique de la
communication interne à la CMR en distinguant les orientations stratégiques et les
mesures d’accompagnement.
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Communication interne au service du changement, cas de la CMR
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Ce plan concerne les quatre sous-systèmes de la CMR, conformément au modèle de
MORIN125 qui considère que toute organisation est composée d’objectifs, de culture,
de structures et de techniques.
Au niveau stratégique, nous estimons que la communication interne à la CMR
devrait assurer une forte cohérence et synergie entre ses objectifs, sa culture, ses
structures et ses techniques.
Figure 8 : Modèle de la communication interne à la CMR
Au niveau opérationnel, il est nécessaire de développer les techniques et médias de
communication interne à la CMR et de disposer d’une structure de communication
interne efficace pour accompagner la mise en œuvre de la stratégie.
125 MORIN, P. (1985), Le management et le pouvoir, Les Editions d’Organisation.
Communication
Culture Structures
Objectifs Techniques
ChangementStratégie
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Communication interne au service du changement, cas de la CMR
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1. Niveau stratégique
Au niveau stratégique, nous estimons que la communication interne à la CMR
devrait avoir les objectifs suivants :
a. Servir les objectifs de la Caisse.
b. Développer une forte culture à la CMR.
c. Motiver les ressources humaines de la Caisse.
1.1. Renforcer le rôle de la communication interne dans l’atteinte des
objectifs
Les objectifs de la CMR proviennent essentiellement de deux processus différents :
la planification stratégique et le changement. Imprévus au moment de l’élaboration
de la stratégie, les changements peuvent amener l’entreprise à adopter de nouvelles
orientations, à répartir ses ressources ou/et à revoir ses systèmes.
L’enquête que nous avons menée a démontré que la communication interne ne joue
pas pleinement son rôle dans l’élaboration et la mise en œuvre des plans stratégiques
de la Caisse. Toutefois, les employés de la Caisse sont relativement satisfaits des
informations qui concernent les objectifs de leur organisation et ceux de leurs unités
de travail. Ce rôle pourrait davantage être consolidé à travers :
• Une veille active sur l’environnement dans l’objectif d’une meilleure
connaissance de celui-ci ;
• Une planification participative pour favoriser l’appropriation de la
stratégie ;
• Une communication qui facilite l’implémentation de la stratégie.
Dans un contexte marqué par des changements, et à la veille du remodelage du
secteur de la retraite, la CMR se doit de réajuster ses objectifs tout en assurant une performance à même de satisfaire ses différents partenaires. Le diagnostic de la
communication interne à la Caisse nous a appris qu’il y a un déficit énorme en ce qui
concerne la communication liée aux changements, ce qui a eu probablement des
Mise en forme : Puces etnuméros
Supprimé : e
Supprimé :
Supprimé : la Caisse
Supprimé : et les objectifs
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Communication interne au service du changement, cas de la CMR
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répercussions négatives sur le degré d’adhésion des employés et la réussite des
changements en général. Pour pallier à ce déficit, nous estimons qu’il faut :
• Opter pour une communication adaptée aux changements ;
• Adopter une démarche de conduite du changement ;
• Et gérer la résistance aux changements.
A. Une communication au service de la stratégie de la Caisse
La communication a une fonction managériale par excellence : elle assiste les
dirigeants dans leurs fonctions de veille, de planification, d’organisation et de
contrôle. Etant donné que la CMR ne disposait pas auparavant d’une structure de
communication interne elle n’avait pas élaboré une stratégie de communication
interne ayant des objectifs clairs et des ressources propres. Par conséquent, elle
n’était pas en mesure de servir pleinement la stratégie de la Caisse.
Nos recommandations visent le renforcement du rôle de la communication interne
dans l’atteinte des objectifs stratégiques de la Caisse touchent trois axes :
• La veille sur l’environnement,
• La planification,
• Et l’implémentation de la stratégie.
a. La veille sur l’environnement
La veille sur l’environnement permet d’anticiper tout changement externe, de se
préparer aux menaces et de profiter des opportunités qui pourraient se présenter.
Dans le cas de la CMR, l’environnement dans lequel elle se développe était très
dynamique durant ces dernières années d’autant plus que ses partenaires sont
nombreux (pouvoir public, retraités, société civile, fonctionnaires civiles, militaires,
syndicats…), qu’elle se trouve désormais dans une situation de concurrence (produitAttakmili) et qu’elle est sujette de plus en plus à la comparaison avec les autres
Caisses de retraite.
Mise en forme : Puces etnuméros
Supprimé : a
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Communication interne au service du changement, cas de la CMR
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La communication axée sur l’environnement de la Caisse est très utile, elle aura pour
mission de produire une image fidèle des tendances qui pourraient l’affecter et
d’expliquer aux employés les enjeux qu’elle doit affronter.
La revue de presse est un outil puissant qui permet d’assurer cette veille sur l’environnement. Il s’agit de relever les événements liés à la Caisse, de hiérarchiser
leurs importances et de les analyser pour décider de la voie à emprunter. Ainsi, il est
possible de considérer, dans l’élaboration de la revue de presse, les thématiques qui
se rattachent :
• Au secteur de la retraite ;
• Aux activités du gouvernement par rapport au secteur ;
•
Aux doléances des associations de retraités, des syndicats et desclients en général ;
• Aux informations se rapportant à la concurrence ;
• Aux informations financières qui pourraient éclairer la caisse dans ses
choix d’investissement .etc.
A coté de la revue de presse, la communication de rapports et études qui sont en
relation avec la Caisse constitue un moyen important de la veille sur
l’environnement. Certains responsables de la Caisse ont mis l’accent sur la nécessité
de disposer sur l’intranet d’études et d’analyses ciblées qui aident à la prise de
décision plutôt que des informations brutes difficilement exploitables. C’est au
service de la communication interne de préciser avec d’autres services de la Caisse
les sujets liés à l’environnement qui les concernent, et la manière de les mettre sur
intranet de façon simple et compréhensible.
Notons que ni la revue de presse ni les études et rapports constituent une finalité en
soi, ces supports doivent être communiqués, commentés et analysés, et discutés
éventuellement par les instances dirigeantes de la Caisse en vue d’éclairer les prisesde décision à la Caisse.
La veille sur l’environnement passe aussi par la diffusion et l’exploitation des études
et enquêtes produites par le service de communication externe. En particulier, les
Supprimé : de
Supprimé : les
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études qui concernent les attentes des clients de la Caisse, les activités qui entrent
dans le cadre de la communication institutionnelle, et tout ce qui concerne les
relations extérieures en général sont autant de sujets intéressants qui peuvent être
l’objet de communication interne.
b. Une planification participative
Durant cette courte période qui a suivi sa consécration en tant qu’établissement
public bénéficiant de l’autonomie financière et administrative, la CMR a élaboré
deux plans stratégiques couvrant la période 1999-2002 et la période 2004-2008. La
vision et les objectifs stratégiques de la Caisse ont été élaborés par un comité, puis
débattus avec les responsables de la CMR, sans pour autant être largement discutés
par les autres collaborateurs.
Par ailleurs et à la fin de chaque année, et sur la base des réalisations précédentes et
du plan d’action stratégique, la CMR élabore un plan d’action de l’année suivante.
Chaque service définit ses objectifs annuels, et dans certains services chaque
collaborateur se voit attribué un objectif individuel à atteindre.
L’appropriation de la vision et des objectifs de toute organisation passe forcément
par l’implication et l’adhésion de ses collaborateurs. Pour ce faire nous
recommandons que :
• L’élaboration de la vision et des objectifs stratégiques soit accompagnée par
un processus de communication impliquant le maximum de collaborateurs. Ça
pourrait prendre la forme de journées de cadres ou de réunions regroupant
différentes catégories de personnel. Le but n’est pas seulement de motiver le
personnel, mais aussi de prendre connaissance de leur feedback par rapport à la
faisabilité des objectifs.
• La définition des objectifs annuels de chaque service/division doit aussi faire
l‘objet d’une communication ouverte entre responsables et collaborateurs. Le but est de décliner des actions réalisables et de prendre connaissance des
problèmes opérationnels pouvant rencontrer les collaborateurs et compromettre
leurs objectifs. En effet, les répondants aux questionnaires sont insatisfaits par
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Communication interne au service du changement, cas de la CMR
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rapport au degré auquel les responsables connaissent et comprennent les
problèmes qu’ils rencontrent dans leur travail.
• Les objectifs doivent constamment être revus et mis à jour chaque fois que des
changements surviennent ou de nouvelles priorités apparaissent. A cet égard, il
est nécessaire de veiller à ce que les collaborateurs disposent de canaux de
communication nécessaires pour exprimer leurs points de vue et faire face à
des situations d’urgence.
c. Une communication qui facilite l’implémentation de la stratégie
Passer du discours à la pratique, de la formulation à l’implémentation de la stratégie,
présente un défi majeur pour tout gestionnaire. Une bonne communication facilitera
sûrement l’atteinte des objectifs définis dans les plans stratégiques, pour cela nous
proposons de :
• Encourager la communication ascendante : cette communication a pour
objectif d’encourager la pro-activité et l’innovation chez les collaborateurs en
les incitant à exprimer librement leurs idées. Ceci pourrait prendre la forme
d’articles rédigés dans la revue interne ou de boites à idées, de sondages
d’opinions lorsqu’il s’agit de prendre des décisions en relations avec les
collaborateurs, ou à travers n’importe quel moyen qui permet aux
collaborateurs de s’exprimer mais qui permet aussi à la direction de réagir par rapport à ces prises de position.
• Communiquer la stratégie en lui donnant du sens : chaque fonction et entité
contribuent à la performance globale de la CMR ; c’est la communication
interne qui permet de donner du sens aux actions et aux objectifs fixés dans
les plans stratégiques. A cet égard, le leadership doit jouer un rôle
prépondérant dans l’explication et « la vente » de la stratégie de la caisse.
Cette communication pourrait prendre la forme d’articles rédigés dans la revue
interne par les différents responsables de la Caisse, d’ateliers de discussion
(journées des cadres) ou de réunions regroupant les responsables avec leurs
collaborateurs.
Supprimé : e
Supprimé :
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• Adopter un système de mesure de la performance : l’adoption de ce système
permettra de contrôler l’implémentation de la stratégie de la Caisse, mais
constituera aussi un moyen de communication clair et simple pour expliquer et
partager les progrès de la CMR.
• Renforcer la coopération entre services et divisons de la Caisse : l’enquête
déroulée à la caisse a mis en exergue le manque de collaboration entre les
divisons de la Caisse. Ceci pourrait s’expliquer par l’éparpillement
géographique des locaux de la CMR, la faiblesse de la culture de partage et par
la sous-exploitation des moyens de communication existants. Le renforcement
de la collaboration passe par le développement d’un système d’informations
qui favorise le travail en réseau et par l’optimisation des procédures de travail
existantes.
B. Une communication au service du changement
Au cours de son existence en tant qu’établissement public ayant l’autonomie
administrative et financière, la CMR a connu beaucoup de changements qui ne se
sont pas tous déroulés de la meilleure façon. Les réponses aux questionnaires
diffusés à l’ensemble des employés de la Caisse témoignent d’une insatisfaction
générale par rapport à la communication liée au changement et par rapport à sa
gestion. Pour ce qui est des changements en cours et futurs nous recommandonsd’adopter une communication adéquate, de gérer le changement d’une manière
appropriée et de maîtriser la résistance sous-jacente à tout changement.
a. Une communication adaptée
Tout changement a besoin d’une communication adaptée à même de garantir son
déroulement dans de bonnes conditions et de contribuer en général à sa réussite. La
revue de la littérature que nous avons développée auparavant a confirmé cette
proposition et nous a éclairé sur la meilleure communication à même de servir lesobjectifs des organisations en situation de changement.
Mise en forme : Puces etnuméros
Supprimé : s
Supprimé : e
Supprimé : e
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En ce qui concerne le cas de la CMR, les collaborateurs pensent que les changements
déroulés à la Caisse jusqu’à maintenant ne se sont pas conduits dans les meilleures
conditions et qu’ils n’ont pas été accompagnés par une communication.
Nous proposons de définir un plan de communication par action de changement :En plus du plan de communication interne, il est nécessaire d’élaborer un plan de
communication pour chaque changement, événement ou projet d’envergure à la
Caisse. Ca pourrait inclure par exemple les projets planifiés dans le cadre du plan
d’action stratégique de la Caisse, les opérations ponctuelles qui exigent la
mobilisation des ressources humaines de la Caisse telle que l’opération de départ
volontaire des fonctionnaires de l’Etat par exemple ou n’importe quelle initiative qui
entre dans le cadre du changement (le déménagement au nouveau siège par
exemple).
Le service de la communication interne devrait travailler avec les services et entités
responsables de ces projets pour développer ces plans de communication et les
assister dans leur mise en œuvre. La communication de changement permet de
répondre aux quatre questions suivantes126 :
• Quelle est la situation actuelle?
• Quels changements sont désirables et possibles?
• Comment provoquer ces changements?
• Comment savoir si nous avons atteint nos objectifs?
126 DAGENAIS, B. (1998), Le plan de communication : l’art de séduire et de convaincre les autres,Les Presses de l’Université Laval, p. 8-9.
Supprimé : ,
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b. Adopter une démarche de conduite du changement
Comme nous l’avons déjà vu dans la première partie, un changement doit être géré ;
et il y a plusieurs approches pour y parvenir. La méthode adoptée jusqu’à
maintenant pour gérer différentes catégories de changement à la Caisse repose sur la
gestion par projets, d’autres approches pourraient être évidemment adoptées. Malgré
que cette approche soit assez utilisée pour exécuter les plans stratégiques de la
CMR, elle devrait se généraliser à tous les évènements que connaît la Caisse, y
compris ceux qui sont imprévisibles au début de l’année. L’approche participative
devrait être fortement encouragée afin de garantir plus de chance de réussite du
changement et réduire au minimum la résistance qui devrait être prise en
considération de manière systématique.
L’adoption d’un scénario de réforme du secteur de la retraite pourrait constituer uneopportunité pour transformer la CMR dans la direction voulue par le management.
Selon KOTTER 127 l’adoption d’une démarche en huit étapes permet d’atteindre les
objectifs du changement :
1- Développez un sentiment d’urgence
• Etudiez le marché et l’état de la concurrence
• Identifiez et analysez les crises avérées ou potentielles, ainsi que les
opportunités
2- Constituez un noyau dur
• Réunissez les gens suffisamment solides pour fournir l’effort nécessaire
• Encouragez-les à travailler en équipe
3- Développez une vision
127 KOTTER, J.P. (2002), Conduire le changement : huit causes d’échec, dans le changement, HarvardBusiness Review, Editions d’organisation.
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• Elaborez une vision qui sous-tende l’effort de changement
• Développez les stratégies à l’appui de cette vision
4- Communiquez cette vision
• Utilisez tous les supports possibles pour transmettre la vision et ses
stratégies
• Veuillez à ce que le noyau dur soit le premier à donner le bon exemple
5- Donnez les moyens d’action
• Eliminez les obstacles
• Modifiez les systèmes ou structures susceptibles de saper votre vision
•
Encouragez la prise de risque, ainsi qu les idées, actions et activités nonconventionnelles
6- Définissez des objectifs intermédiaires
• Planifiez des améliorations visibles de la performance
• Veillez à leur réalisation
• Sachez reconnaître et récompenser les salariés impliqués dans ces
améliorations
7- Consolidez les progrès et demandez plus
• Profitez de la crédibilité ainsi acquise pour modifier les systèmes, les
structures et les politiques qui ne sont pas en cohérence avec votre vision
• Embauchez, formez et donnez des promotions aux salariés susceptibles de
renforcer le processus
8- Renforcez l‘implication (nouveaux projets, nouveaux thèmes, nouveaux
agents de changement)
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c. Gérer la résistance au changement
Tout changement est source d’incertitudes susceptibles d’engendrer une résistance
qui pourrait le ralentir ou le faire échouer. Cette résistance devrait être gérée sinon
elle risque de se développer et de devenir incontrôlable.
L’enquête sur la communication à la CMR a montré que les changements opérés à la
CMR ne se déroulent pas en général de manière fluide et dans les meilleures
conditions.
Pour tout changement qui se présente à la CMR, et en vue de limiter la résistance
sous-jacente, les responsables de la Caisse sont appelés à prendre en considération
certains paramètres :
• L’objectif et l’étendue du changement doivent être clairement définis sinon
l’incertitude prendrait place progressivement. A cet égard, la mise en place de
comité regroupant les différents acteurs du projet de changement, la
communication à travers des outils et moyens qui encouragent le feedback
telles que les réunions, la diffusion des informations qui expliquent la nature et
l’étendue du changement sont autant d’actions qui encouragent l’acceptabilité
du changement.• Le manque de motivation pourrait de sa part entraver tout effort de
changement. Néanmoins, il serait possible d’intéresser le maximum de
collaborateurs concernés par le changement en limitant son coût, et en
communiquant autour des expériences de changement précédentes tout en
mettant en avant les causes de leurs d’échecs ou de leurs réussites. Il faudrait
aussi convaincre les responsables et les collaborateurs de la valeur ajoutée du
changement et veiller à ce que tous les niveaux de la hiérarchie y trouvent leur
intérêt.
• Les valeurs apportées par le changement doivent être compatibles avec les
valeurs de la Caisse, sinon un conflit culturel surgit et pourrait influencer le
changement. Pour cette raison, le développement d’une culture CMR qui
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encourage l’innovation et qui permet d’épouser facilement le changement est
très utile dans ce contexte. Nous reviendrons sur la culture CMR par la suite.
• Le leadership de la Caisse joue un rôle crucial dans la réussite du changement.
Il est nécessaire que les responsables de la Caisse jouent leur rôle qui consiste à
mener les équipes et à donner du sens et de l’âme au cours d’événements. Une
formation sur le leadership devrait contribuer certainement à la sensibilisation
des responsables de la Caisse aux rôles qu’ils doivent jouer dans un contexte de
changement.
Mise en forme : Puces etnuméros
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1.2. Développer une forte culture CMR
Une culture forte se distingue par le fait que ses valeurs essentiels sont largement
partagés et fortement incarnés par les employés. Une forte culture d’une organisation
a une grande influence sur les comportements de ses membres puisque le degré de
partage et d’appropriation des valeurs crée un climat interne où les comportements
sont fortement contrôlés.
En ce qui concerne la CMR, le changement de sa culture était visé depuis sa
transformation en un établissement public doté de l’autonomie financière et de la
personnalité morale. En témoigne, les opinions des différents responsables de la
Caisse que nous avons rencontrés et l’intérêt que la CMR porte à certaines valeurs
identifiées dans ses plans stratégiques. Beaucoup d’interviewés s’accordent sur le
fait qu’il faudrait développer une culture CMR forte qui facilite le changement et
améliore la performance globale de la Caisse. Nous pensons que le développement
de la cohésion des ressources humaines et l’amélioration de la performance de la
CMR à long terme passe nécessairement par le développement d’une forte culture.
Puisque le changement d’une culture est un processus de longue durée qui nécessite
l’adhésion des employés il est préconisé de le dérouler de manière participative avec
le personnel de la Caisse. La démarche que nous proposons dans cette partie est
inspirée du travail de JONATHAN & LEVIN128 :
1. Définir la culture désirée ;
2. Evaluer le déficit entre la culture actuelle et la culture désirée ;
3. Assurer l’alignement du leadership ;
4. Gérer les leviers de l’effort de réalignement ;
5. Promouvoir les efforts émergents ;
128 JONATHAN Z. Gottlieb & Ira LEVIN (2005), Realigning Organization Culture: Unleashing Your Company Performance, 2005, Levin Consulting Group, LLC.
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6. Intégrer la culture dans la planification stratégique ;
7. Evaluer le progrès.
Notons que le réalignement culturel réussit beaucoup plus lorsque des actions sont
menées dans plusieurs fronts et dimensions de l’organisation. Aussi, est-il importantde créer un comité de réalignement culturel qui veille à son bon déroulement.
1- Définir la culture désirée : Il est nécessaire de bien définir la culture la plus
adaptée à la CMR pour améliorer sa performance et faciliter l’atteinte de ses
objectifs. A cette fin, il faudrait définir les valeurs qui devront guider l’effort des
collaborateurs et en déduire les attitudes et comportements à observer au quotidien.
Les valeurs représentent l’élément fondamental de la culture de l’entreprise.
Quoique des valeurs ont été adoptées dans le plan stratégique de la CMR qui couvrela période 2004-2008 ils reflétaient principalement la volonté du top management et
ne reflétaient pas nécessairement les avis des employés. Les valeurs sont les dogmes
d’une entreprise, un ensemble restreint mais éternel des principes directeurs qui n’ont
besoin d’aucune justification externe. Il est courant de ne revendiquer que quelques
valeurs, le plus souvent entre trois et cinq. Ceci s’explique par le fait que seulement
quelques valeurs peuvent vraiment être essentielles c’est-à-dire fondamentales et
profondément ancrées qu’elles n’évolueront qu’exceptionnellement, voire pas du
tout.
A l’instar de ce qui se fait dans d’autres organisations, le développement de la charte
des valeurs serait un exercice de communication qui mobilise l’ensemble des
employés de la Caisse et qui favorise son appropriation. Il pourrait se dérouler sous
la forme de groupes de travail constitués par des collaborateurs appartenant à des
services/divisons différents utilisant la méthode de brainstorming pour délimiter les
concepts et identifier les valeurs auxquelles ils s’attachent. Chaque groupe devrait
sortir avec trois à cinq valeurs, et un nouveau groupe pourrait être constitué avec des
représentants des groupes précédents. La même démarche pourrait être adoptée pour
traduire ces valeurs en des attitudes et comportements de tous les jours. A la fin, une
charte de valeurs sera adoptée, et une liste de conduites à encourager seront
identifiés et devraient être largement diffusées et continûment communiquées.
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2- Evaluer le déficit entre la culture actuelle et celle désirée : Après avoir défini
la culture désirée, l’évaluation du déficit entre la situation actuelle et celle désirée
permet d’identifier les forces et les limitations de la culture actuelle. L’objectif est
d’identifier les aspects de la culture qui nécessitent un changement et un
réalignement. Cette évaluation pourrait prendre la forme de questionnaires, de focus-
groupe et d’une revue des pratiques managériales.
Les pratiques managériales incluent la planification, la prise de décision, la
communication, la gestion des ressources humaines, le processus d’allocation des
ressources, les traditions de l’organisation, ses rituels, ses histoires, ses symboles
(langage, habillements, bureau, logos…) et leurs significations. Cette revue permet
d’évaluer l’adéquation de ces pratiques avec la culture future.
3- Assurer l’alignement du leadership : L’engagement du leadership est nécessaire
pour la réussite de tout effort de changement, en particulier pour ce qui est du
changement culturel. Les responsables de la Caisse devraient être conscients de leur
rôle dans le modelage, l’enseignement et l’incarnation de la future culture. Une des
manières de les responsabiliser est de permettre à d’autres employés de les évaluer
périodiquement par rapport au degré auquel ils épousent la culture désirée, et de
leur fournir le feedback pour s’améliorer.
4- Gérer les leviers de l’effort de réalignement : le réalignement culturel pourraitêtre plus efficace et plus rapide si les sous systèmes de l’organisation (structure,
processus, management pratiques…) supportent la future culture. Les principaux
leviers managériaux du réalignement culturel sont :
• Le design des processus métier : aligner les processus et procédures
opérationnelles clés pour exprimer et encourager les attitudes et
comportements désirés ;
• Les pratiques de gestion des ressources humaines : assurer que les pratiques de
gestion des ressources humaines, y compris le recrutement et la sélection, la
gestion de la performance, la rémunération et la compensation, les programmes
de formation et de développement des ressources humaines supportent la future
culture ;
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• Les pratiques de leadership et de management : assurer que les pratiques clés
en management/leadership, y inclus la planification, la prise de décision,
l’allocation des ressources, la gestion du budget sont alignées avec la nouvelle
culture.
D’autres leviers de type symbolique sont à considérer :
• Les histoires : communiquer les histoires qui décrivent les efforts individuels
et collectifs qui modèlent et renforcent la nouvelle culture. Ces histoires
peuvent être descriptives ou perspectives et permettent de véhiculer les
messages importants à propos des nouvelles croyances, préférences et attentes.
Elles sont importantes parce qu’elles informent des comportements désirées et
les renforcent à travers la reconnaissance publique
• Les traditions et les rituels : revoir, créer ou abandonner les traditions,
événements et rituels de l’organisation pour assurer le support et la consistance
de la future culture.
• Les normes : travailler avec les responsables de la Caisse pour identifier et
remodeler les normes de leurs équipes, pour assurer que ces règles de conduite
non écrites supportent les comportements de la nouvelle culture.
• Les symboles : modifier et créer de nouveaux symboles de l’organisation qui
expriment et renforcent la nouvelle culture. Ceci inclut le design des bureaux et
de l’espace de travail, le jargon utilisé, les logos, l’habillement etc. Le
déménagement vers le nouveau siège de la Caisse pourrait constituer une
occasion pour créer de nouveaux symboles culturels.
5- Promouvoir les efforts émergents : identifier et renforcer les pratiques et actions
déjà présentes dans différentes places de l’organisation qui sont cohérents avec la
nouvelle culture et encourager une expérimentation avancée des ces nouveaux
modes de conduite. Ceci permettra au leadership de reconnaître formellement les
efforts individuels et collectifs, de les récompenser et d’apprendre plus sur leur succès.
La communication pourrait jouer un rôle important dans la reconnaissance publique
des efforts des individus et groupes dans la promotion et le renforcement de la
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nouvelle culture. Par exemple, il serait possible de célébrer « les héros de
l’organisation », en racontant les histoires des individus, des unités, des services et
des divisons qui sont en adéquation avec la nouvelle culture. Cette célébration
pourrait prendre la forme d’un article dans la revue interne par exemple.
6- Intégrer la culture dans la planification stratégique: Il est important que les
actions planifiées dans la cadre de la stratégie de la Caisse soient entièrement
intégrées et coordonnées de manière à contribuer au réalignement culturel. Ca
signifie que les personnes impliquées dans ces initiatives doivent les gérer et les
conduire de manière à prendre en considération explicitement le réalignement
culturel en tant qu’objectif secondaire à atteindre en plus de l’objectif initial de
l’action.
7- Evaluer le progrès : l’évaluation périodique du progrès est un autre élément
critique de la stratégie du réalignement culturel. Des corrections à mi-chemin
seraient nécessaires pour assurer que les efforts de réalignement culturel sont dans la
bonne direction en identifiant les domaines où il y a eu progrès et ceux qui
nécessitent plus d’attention. L’évaluation du progrès pourrait s’effectuer selon la
démarche décrite dans l’évaluation du déficit entre la culture actuelle et celle désirée.
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1.3. Motiver les ressources humaines
L’un des objectifs de la communication interne dans les organisations est la
motivation des ressources humaines. Dans le cas de la CMR, l’enquête que nous
avons menée auprès des employés a montré une insatisfaction par rapport à certains
aspects liés au climat travail à la Caisse et qui fléchissent leur motivation, à savoir :
• La communication autour de la gestion de leurs carrières ;
• Les critères d’évaluation de leur performance ;
• Manque de reconnaissance de leurs efforts ;
• Défaillance de la communication horizontale ;
• La prolifération de la rumeur.
Pour améliorer cette situation nous estimons nécessaire d’entreprendre des actions
visant à :
• Valoriser davantage les ressources humaines de la Caisse ;
• Améliorer davantage la collaboration entre services et divisions de la
Caisse ;
• Développer un leadership transparent.
A. Valoriser davantage les ressources humaines
La valorisation des ressources humaines couvre tout le processus d’embauche,
d’intégration, de formation et d’évolution de l’employé. Sans doute, un établissement
public à caractère administratif tel que la CMR repose essentiellement sur la qualité
de ses ressources humaines et sur leur mobilisation autour de ses objectifs.
Cependant, les employés de la Caisse ont exprimé leur insatisfaction par rapport aux
critères d’évaluation de leur performance et par rapport à l’évolution de leurs
carrières. Ils estiment en outre qu’il y a un manque de reconnaissance de leurs
efforts. Aussi, avons-nous constaté, à travers l’enquête, que les nouveaux recrus ne
s’intègrent pas facilement au « système CMR ».
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A la veille de l’entrée en vigueur au début de l’année 2007 du contrat programme
liant la CMR et le gouvernement, Il est nécessaire d’élaborer, en concertation avec
l’ensemble des collaborateurs, un système d’évaluation de la performance et un
plan de carrières susceptibles d’épanouir les compétences humaines de la Caisse.
Il serait motivant de communiquer les informations qui concernent la situation
administrative des employés et leurs carrières et de les rendre plus accessibles.
L’utilisation de l’intranet et de la dématérialisation des procédures devrait faciliter
cette communication.
Par ailleurs, il faudrait développer une communication ciblant les nouveaux recrus.
En effet, ces derniers sont peu satisfaits de l’état de la communication interne à la
CMR. Cela nous indique la nécessité d’élaborer une communication adaptée aux
nouveaux recrus qui va permettre de les intégrer rapidement dans « le système
CMR ». Dans ce cadre, il est possible :
• D’élaborer un guide des nouveaux recrus qui contient un aperçu sur l’histoire
de la CMR, son organisation, ses systèmes, ses objectifs et ses valeurs. Ce
guide pourrait prendre plusieurs formes : livret, présentation multimédia…
• De provoquer des rencontres avec les employés des différents services et
divisions de la Caisse en vue d’accélérer la socialisation des nouveaux
collaborateurs ;
• D’encadrer davantage les nouvelles recrues et les assister dans le processus
d’intégration.
B. Améliorer la collaboration entre entités de la Caisse
Les entretiens et les réponses aux questionnaires se sont accordés sur le fait qu’il y a
une faible collaboration et communication entre les entités de la CMR, en particulier
les divisions. En effet, Il y a un consensus général dans la Caisse sur le fait que la
communication horizontale est insatisfaisante et que « chaque division vit seule dans
son univers ». Plusieurs paramètres contribuent à ce phénomène, tels que la structure
de la Caisse et l’éparpillement de ses locaux. En effet, l’organigramme de la CMR
est formé de douze divisons sous l’autorité du Secrétaire Général et du Directeur, ce
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199/238
qui rend difficile la coordination entre ses différentes divisions. D’ailleurs plusieurs
responsables interviewés ont exprimé leur préférence d’une structure composée de
trois pôles, regroupant chacun un ensemble de divisions. De même, le fait qu’il y a
plusieurs locaux abritant chacun un ensemble de divisions complique la
communication et la collaboration entre ses entités.
Dans l’attente du déménagement et la restructuration éventuelle de la CMR, il est
possible d’améliorer la collaboration entre services et divisions de la Caisse
en développant la communication horizontale à la Caisse : Ceci pourrait se réaliser à
travers le renforcement des relations entre les employés de la CMR et l’optimisation
des circuits de communication. A cet égard les actions suivantes seraient très utiles :
• Développer un annuaire des employés de la Caisse, et le mettre sur intranet, le
distribuer en tant que livrets ;
• Créer des rituels pour multiplier les occasions de rencontre entre
collaborateurs : déjeuner collectif, pause café, célébration d’un départ à la
retraire, d’une bonne nouvelle…
• Ajouter une rubrique « nouvelles des employés » et « ils nous ont rejoint »
dans l’intranet et la revue interne ;
• Encourager la participation des collaborateurs dans les différents comités ;
• Encourager le service client en interne : créer des comités (inter et intra
divisions) pour débattre et concevoir les meilleures pratiques pour bien servir
l’autre ;
• Optimiser les processus de travail en favorisant l’échange direct entre services
et divisions. Ceci contribuera à l’amélioration de la réactivité de la Caisse et sa
capacité à traiter les situations d’urgence. Pour se faire il serait possible de :
• Revoir les procédures de travail en prenant en considération le fait que le
service de la communication interne a été créé et le besoin de formaliser descircuits de communication en précisant les responsabilités de chacun
• Améliorer davantage le système d’informations de la Caisse pour le rendre plus
flexible et en prenant en considération les doléances de certains utilisateurs
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Communication interne au service du changement, cas de la CMR
200/238
surtout au service d’exploitation. Ceux-ci ont exprimé leur besoin de disposer
de certaines fonctionnalités qui pourraient faciliter davantage leur travail.
C. Développer un leadership transparent
L’encadrement à la Caisse est appelé à contribuer à la motivation des collaborateurs
en adoptant un leadership qui incite à la participation et à la mobilisation des
compétences. A cet effet, il importe de :
• Opter pour un type de management participatif en encourageant davantage la
participation des collaborateurs dans la fixation des objectifs du service ou
division, dans la proposition de solutions à des problèmes et dans la
proposition de toute idée innovante pour améliorer le travail ;
• Demander les avis des employés avant de prendre des décisions importantes
surtout lorsque ça les concerne. A titre d’exemple les objectifs annuels des
collaborateurs devraient se définir en concertation avec eux et pas de manière
autocratique.
• Limiter la rumeur en réagissant rapidement et en expliquant la situation de
manière objective ;
• Assurer une présence effective du leadership : Les employés de la Caisse
demandent plus d’implication du management dans les efforts decommunication. En particulier, il serait utile d’organiser des visites
périodiques des hauts responsables de la Caisse dans les différentes localités et
créer des situations d’interactivité avec les employés ;
• Encourager le feedback et l’écoute : Il y a deux types de feedbacks à
distinguer : le feedback des employés par rapport aux actions du management
et le feedback des responsables par rapport aux performances des
collaborateurs et aux problèmes qu’ils rencontrent. Le premier permet de
s’assurer que les opérations de l‘organisation ce sont bien déroulées et que les
messages transmis ont été compris et ont reçus une réaction positive. Le second
permet aux collaborateurs d’améliorer constamment leur performance et de
rendre l’organisation plus réactive par rapport aux situations d’urgence.
Mise en forme : Puces etnuméros
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Communication interne au service du changement, cas de la CMR
201/238
Certains actions contribueront à l’amélioration des ces aspects :
• Former les responsables et les collaborateurs sur des modules de la
communication interpersonnelle qui expliquent l’importance de l’écoute et
du feedback et sur les meilleures pratiques dans ce domaine ;
• Encourager davantage la communication interactive en diffusant des
articles qui montrent son importance ;
• Encourager les responsables qui assistent aux réunions du comité de
direction à discuter avec leurs collaborateurs des points abordés et des
décisions prises, et remonter le cas échéant leurs doléances et points de vues
aux prochaines réunions ;
• Mettre une boite à idées à la disposition des collaborateurs ;
• Recourir périodiquement à des sondages d’opinion pour évaluer les actions
prises ;
• Encourager les réunions qui regroupent deux niveaux de la hiérarchie ;
• Veiller à la cohérence entre le discours et l’action : une bonne
communication interne doit favoriser l’adéquation entre communication
formelle et communication informelle.
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Communication interne au service du changement, cas de la CMR
202/238
D’APRIX129 a développé une matrice DIRE/FAIRE (les managers disent quelques
choses mais font d’autres choses) pour expliquer comment les problèmes entre
communication formelle et informelle s’amorcent. Il a localisé la communication
interne idéale dans la case BEAUCOUP DIRE/ BEAUCOUP FAIRE, qui
correspond à une communication suffisante et à des actions de management
compatibles avec leur communication. Une organisation dans la case BEACOUP
DIRE/PEU FAIRE est une organisation où probablement se développe un conflit
entre la communication informelle et la communication formelle.
Figure 9 : Modèle de D’APRIX de la communication informelle
129 D’APRIX, R. (1996), Communicating for Change – Connecting the Workplace with theMarketplace, San Francisco: Jossey-Bass Publishers.
FAIRE
BEACOUP DIRE
/BEACOUP FAIRE
BEACOUP DIRE
/PEU FAIRE
PEU DIRE
/
PEU FAIRE
PEU DIRE
/
BEACOUP FAIRE
DIRE
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Communication interne au service du changement, cas de la CMR
203/238
2. Mesures d’accompagnement
En plus des orientations stratégiques, nous proposons de développer les outils et
médias de communication existants et de former les collaborateurs de la Caisse sur
les techniques de communication. Nous proposons, par ailleurs, des
recommandations qui concernent le service de la communication interne.
2.1. Développer les techniques de la CI
Nous nous sommes intéressés dans les précédentes recommandations à répondre à
la question du « quoi ? », c’est-à-dire que devront être les objectifs de la
communication interne et sur quoi doivent porter les actions visant l’amélioration de
la situation existante. Dans cette partie, nous allons essayé de répondre
essentiellement à la question « Comment ? », c’est-à-dire quelles sont les actions
d’accompagnement à même d’atteindre les objectifs de la communication interne à la
CMR.
Nous avons constaté que les employés de la CMR sont insatisfaits de leurs
compétences en matière de communication, des apports de certains outils de la
communication et de l’efficacité de certaines pratiques de communication. Pour
pallier à cette situation nous proposons :
• Une formation sur les techniques de communication ;
• Le développement d’une charte de la communication interne ;
• Et une exploitation efficace des outils et moyens de communication
existants.
Par ailleurs et vu que le service de communication interne est récemment créé nous
allons consacrer une partie à la fin de ce chapitre qui traite des recommandations se
rapportant à l’organisation de ce service.
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Communication interne au service du changement, cas de la CMR
204/238
A. Une formation sur les techniques de communication
Le besoin de développement des compétences des employés en matière de
communication a été exprimé par la majorité des répondants au questionnaire et des
interviewés. Autre le fait que la formation constitue un facteur de motivation du
personnel puisqu’elle montre l’intérêt que porte l’organisation à leur égard, la
formation sur les techniques de communication pourrait améliorer la production
collective des employés.
Les sujets qui nous apparaissent importants sont :
• La communication en général: l’objectif de ce module est d’expliquer le processus de communication et de sensibiliser chacun à son rôle dans la
communication interne en général.
• Le leadership : ce module pourrait viser essentiellement les responsables à
la CMR, en leur expliquant les différents styles de leadership et leurs
impacts sur les collaborateurs.
• Les techniques d’animation et d’organisation des réunions, de prise de
parole, de gestion des conflits, et bien d’autres sujets sont autant de
techniques à maîtriser pour assurer une communication efficace.
Le service de la communication interne devrait lui bénéficier en plus de ce qui a été
mentionné auparavant d’une formation sur les outils informatiques de manipulation
et d’élaboration des supports de communication tels que les brochures, les pages
WEB et les présentations multimédia.
B. Développer une charte de communication interne
La charte de communication interne permet de définir les critères qui doivent
caractériser toute communication à la Caisse.
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205/238
ERIKSON130 note qu’une bonne communication interne doit satisfaire les critères
suivants :
• Elle doit être concrète pour que le récepteur puisse comprendre l’information.
En effet le décodage du message dépend de la culture du récepteur, de sa
langue, de son background et de son cadre de référence ;
• Elle doit être concentrée, c’est-à-dire qu’elle met en relief les aspects les plus
importants de l’information ;
• Elle doit être coordonnée. La communication coordonnée est nécessaire dans
le cas ou plusieurs managers doivent communiquer le même message aux
collaborateurs d’une manière identique ;
• Enfin, elle doit être conséquente et continue. Les informations doivent être
transmises en continue pour gagner la confiance des collaborateurs envers la
communication interne.
KLEIN131 estime qu’il y a des principes qui régissent toute stratégie de
communication :
• La redondance du message ;
• L’utilisation de plusieurs médias de communication est plus efficace que
l’utilisation d’un seul ;
• La communication face à face est le média le plus préféré ;
• La ligne hiérarchique est le média de communication le plus efficace ;
• La supervision directe est la source d’informations la plus efficace et la plus
attendue ;
• Les leaders d’opinions sont les plus aptes à véhiculer le changement
130 ERIKSON, P. (1992) Planerad kommunikation- om information som konkurrensmedel, Cité par
Sanna Forssberg & Siiri Malm dans Internal Communication in an MNC - an underestimated key tosuccess, [En ligne], Disponible:
http://www.handels.gu.se/epc/archive/00002679/01/Forssberg_2001_50_inlaga.pdf [05/11/2006]131 KLEIN, S.M (1996), A management communication strategy for change, Journal of OrganizationalChange Management, Vol.9, No.2, pp 32-46.
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Mise en forme : Puces etnuméros
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d’attitudes et à influencer les opinions ;
• L’information personnalisée est plus retenue que l’information générale ou
abstraite.
En ce qui nous concerne, et en prenant en considération ce qui a été cité auparavant
et les attentes des employés de la CMR exprimés dans les entretiens et le
questionnaire, une communication interne efficace à la CMR serait :
• Une communication qui donne du sens à toute action pour favoriser
l’appropriation, qui donne de l’âme pour favoriser la cohésion et qui incite
chacun à communiquer pour favoriser le travail en commun ;
• Une communication qui garantit l’adéquation entre formelle et informelle,
et qui affaiblit la rumeur ;
• Une communication concrète, concentrée et personnalisée ;
• Une communication coordonnée qui véhicule des messages compatibles ;
• Une communication qui utilise le bon média, pour atteindre la bonne cible
au bon moment ;
• Une communication qui incite à l’interaction et le feedback ;
• Une communication qui emprunte la voie hiérarchique en parallèle avec les
autres canaux ;
• Et une communication continue.
Il serait utile de reprendre les éléments clés qui décrivent une communication
efficace qu’on pourrait appeler « charte de la communication interne à la CMR », de
les discuter avec un échantillon des employés avant de les partager avec l’ensemble
des collaborateurs sous forme d’articles et de brochures.
2.2. Améliorer les médias de communication existants
Les employés de la CMR ont exprimé quelques réserves vis-à-vis de certains médias
de communication que ça soit en ce qui concerne leurs formes, leurs contenus, leurs
apports ou leurs mises à jour. Dans un premier temps, nous émettrons, pour chaque
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média de communication, des recommandations susceptibles de l’améliorer ; puis
nous proposerons d’autres recommandations dans l’objectif d’une meilleure
exploitation des outils de la communication à la CMR.
Intranet : séparer entre la responsabilité technique et la responsabilité éditoriale quidevrait revenir au service de communication interne. Aussi faudrait-il s’orienter
davantage vers des analyses succinctes plutôt qu’à des informations brutes que ça
soit sur intranet ou dans la revue interne. En outre, il faut veiller à le mettre à jour
régulièrement.
Internet : revoir son contenu avec le service de la communication externe pour
diffuser le même message en interne et en externe. La responsabilité éditoriale
devrait revenir au service de la communication externe. Il faudrait veiller à ce qu’il
soit actualisé.
La journée des cadres : procéder un sondage des avis des employés pour y inclure
leurs doléances avant de l’organiser. Par ailleurs, il serait utile de prolonger
davantage sa durée pour favoriser l’échange entre les participants.
Le tableau d’affichage : revoir son contenu, sa disposition, sa mise à jour surtout
que ce média de communication a été fortement critiqué par les employés de la
Caisse.
La revue interne : doit inclure des rubriques qui renforcent les relations sociales
entre les employés. Par ailleurs, il faut inciter les collaborateurs à participer à son
élaboration, améliorer son design et assurer sa diffusion à l’ensemble.
Messagerie électronique : généraliser son utilisation à travers la formation et
l’octroi d’ordinateurs à ceux qui n’en disposent pas. L’idéal serait de s’orienter vers
une organisation à zéro papier.
D’autre part, il serait utile de :
• Elaborer un guide de communication interne : adopter les meilleures pratiques
en matière de tenue des réunions, rédaction de notes, rédaction de rapports et
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d’études, règles d’utilisation de la messagerie (quoi diffuser, à qui) et le
diffuser à l’ensemble des collaborateurs.
• Homogénéiser la production de documents : Il faut faire dater tous les
documents et avoir des modèles (courrier prédéfini calibré selon la charte
graphique de la CMR, modèle de fax (émetteur, destinataire, adresse,
téléphone…), modèle de compte rendu de réunion calibré à la charte et
personnalisable.
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2.3. Le service de la communication interne
Le service de communication interne récemment créé à la CMR est attaché à la
division de la communication. Sa mission principale serait de développer la
communication interne à la CMR. Ses objectifs pourraient découler des
recommandations que nous avons développées auparavant. Pour les atteindre il
définit le plan de communication interne à la CMR, veille à sa mise en œuvre et à
son ajustement en mobilisant les ressources humaines, budgétaires et matériels
nécessaires.
Il est nécessaire d’élaborer une stratégie intégrée en matière de communication
interne ayant un objectif clair et des moyens adaptés. La stratégie de communication
interne devrait supporter la stratégie et les objectifs de la CMR. Elle doit chercher
autant à impliquer davantage les employés que les informer. La recherche formelle et
informelle, la connaissance du système, la prise en compte des problèmes, le sondage
d’opinions, l’évaluation de ce qui marche et ce qui ne marche pas et la réflexion sur
les pistes d’amélioration sont tous des composantes de l’effort de la communication
interne.
Un plan de communication interne annuelle devrait être élaboré en intégrant les
étapes suivantes :
1. Inventaire de l’existant et analyse des besoins
2. Définition des objectifs de la communication interne
3. Contenu de la communication
4. Sources et cibles : qui parle à qui ?
5. Choix des outils et des actions
6. Etablissement d’un budget
7. Evaluation et actualisation
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Il doit s’inscrire dans le fonctionnement global de l’entreprise. Certains documents
ou éléments existants serviront de référence –ou de limite- à son élaboration :
• La stratégie globale de l’entreprise
• Les audits ou enquêtes déjà menés
• Les éléments relatifs à des actions spécifiques à la période couverte par le
plan
• La stratégie ou le plan de communication externe
• Le budget global alloué à la communication.
• Le plan de formation
1. Inventaire de l’existant et analyses des besoins
Un état des lieux exhaustif et approfondi est nécessaire avant l’établissement du plan.
Cet Etat doit répondre aux questions suivantes : Qui est informé ? Sur quoi ? Quelles
sont les attentes des différents acteurs ? Sont elles satisfaites ? il ne s’agit pas
seulement d’analyser les attentes manifestes (informations, formation…..), mais
également les attentes (considération, reconnaissance, participation….). Y a t il des
blocages dans la circulation de l’information ? Où et pourquoi ? Quels sont les points
forts et points faibles de la communication interne?
A cet égard, la démarche que nous avons adoptée et les résultats obtenus auparavant
pour diagnostiquer l’état de la communication interne devront constituer le socle sur
lequel repose cette première étape.
2. Définition des objectifs de la communication interne
Les besoins et attentes recensés au niveau de la première étape doivent être comblés.
Ainsi la satisfaction des écarts doit passer par la fixation d’objectifs à atteindre. La
formulation des objectifs doit être claire et précise afin d’envisager les actions à
entreprendre pour combler le déficit soulevés par les différents intervenants.
Les objectifs visés au niveau du plan de la communication interne doivent découler
des objectifs stratégiques de la communication interne à la CMR.
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3. Contenu de la communication
Cette étape consiste à la définition des messages, des représentations et des images
que l’on souhaite diffuser, ainsi que des comportements qu’il convient d’encourager.
On peut parler de traduction concrète des axes de communication définis précédemment, à l’issue du choix des objectifs de la communication interne.
4. Sources et cibles : qui parle à qui ?
Au niveau source, le responsable de la communication interne doit vérifier la fiabilité
des informations recueillies.
Au niveau cible, le plan de communication interne doit répondre aux questions
suivantes :
- Qui veut-on toucher ?
- Quelles sont les caractéristiques de la cible ?
- Quels sont les leaders d’opinions ?
- Quels sont les canaux d’information perçus comme légitimes sur le sujet, par la
cible concernée ?
5. Choix des outils et des actions
Les critères de choix sont nombreux : impact, mémorisation, qualité de la réception,
coût de fabrication, coût de diffusion, délai de fabrication, délai de diffusion, non
déformation du message, précision de la cible, possibilité de feed-back…
Le choix des outils s’effectue non seulement en fonction des critères propres à
chacun d’eux, mais aussi pour leur apport dans le système d’information ainsi
constitué.
6. Budget
Le budget indiqué dans le plan de communication interne correspond aux supports et
actions prévues dans l’année. Il n’intègre pas les frais de structures.
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7. Evaluation et actualisation
En fonction des résultats des évaluations, mais également sous la pression
d’événements qui marquent la vie de l’entreprise et qui n’avaient pas été prévus lors
de l’élaboration du plan, le responsable de la communication interne peut faireévoluer son plan. Ainsi de nouvelles actions, de nouveaux supports seront alors
intégrés au plan.
Des tâches de coordination et de gestion reviennent aussi au service de la
communication interne :
• Création et gestion d’un réseau de relais de communication interne au sein des
différents services/divisions de la CMR (correspondant communication,
secrétariats, direction et encadrement, accueil…)
• Préparation de la communication événementielle (journée d’étude, journée des
cadres…), des nouveaux moyens et documents de communication : livret
d’accueil du personnel, boite à idées…
• Gestion et évaluation : établir et gérer le budget des opérations de
communication.
Le service de la communication interne est composé actuellement d’un cadre en plus
du chef de service. Pour mener à bien sa mission il a besoin d’être renforcé par
certains profils, notamment :
• Deux concepteur/réalisateur multimédia: ils auront pour mission la conception
et le design des différentes productions du service de la communication interne,
notamment la revue interne, le flash-infos, l’intranet, les brochures et outils de
l’événementiel etc.
• Deux à trois rédacteurs : ils participeront à la collecte et à la rédaction des
différents articles, notes de synthèse, différents documents qui seront produits
par le service.
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CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE
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Communication interne au service du changement, cas de la CMR
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Au cours de la deuxième partie de ce travail nous avons pu analyser l’existant en
matière de communication interne en adoptant des méthodes et approches reconnues
dans le domaine de l’audit de la communication interne dans les organisations. Ainsi,
nous avons procédé à une analyse documentaire, à l’organisation d’une série
d’entretiens et à une enquête quantitative à travers la diffusion d’un questionnaire.
Les résultats des trois approches se concordent et renforcent la validité de cette
recherche.
Le diagnostic de la communication interne à la CMR nous a montré qu’il n y a pas de
stratégie de communication interne claire et intégrée, que le climat de travail ne
satisfait pas les attentes des collaborateurs, qu’il n’y a pas une forte culture à la CMR
et qu’il y a des dysfonctionnements qui résultent de la faiblesse de la communication
interne. Cependant, nous avons noté que beaucoup d’efforts ont été consentis dans cedomaine et que la CMR dispose d’une multitude d’outils et moyens de
communication qui pourraient être davantage exploités.
Par ailleurs, nous avons élaboré en concertation avec les responsables de la CMR des
recommandations en matière de la communication interne selon les deux niveaux :
stratégique et opérationnel. Nous estimons que la communication interne à la CMR
doit servir sa stratégie et réussir les changements qu’elle adopte. Elle doit œuvrer
pour le développement d’une forte culture CMR susceptible de rassembler les
collaborateurs et de renforcer leur synergie dans l’atteinte des objectifs. Elle doit, en
outre, contribuer à l’amélioration du climat de travail et à la motivation des
collaborateurs. Enfin, nous avons proposé des actions concernant l’organisation du
service de communication interne, et d’autres concernant les outils et médias de
communication interne.
Nous estimons que les recommandations émises pourraient constituer un cadre de
référence pour la communication interne à la CMR durant les prochaines années.
Elles doivent être priorisées selon les contraintes du service de la communicationinterne et selon la vision du management de la Caisse.
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Communication interne au service du changement, cas de la CMR
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CONCLUSION GENERALE
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Communication interne au service du changement, cas de la CMR
216/238
De nos jours, beaucoup d’organisations sont devenues le théâtre de changements
affectant ses composantes essentielles et reposant en grande partie sur l’élément
humain. En plus du besoin d’information, les collaborateurs ont besoin de
comprendre la vision du changement et de contribuer positivement à son succès.
Les managers de leur part, ont besoin à tout moment de connaître l’évaluation que
font les employés du changement et les suggestions et propositions d’amélioration.
La communication interne est considérée comme un facteur clé de réussite de tout
changement et permet de répondre aux besoins des managers et des employés en
information. Nous avons pu répondre à une question que nous avons posée au début
de la recherche, et nous avons démontré que la communication interne joue un rôle
important dans la réussite du changement dans les organisations.
Par ailleurs, la CMR a expérimenté d’importants changements ; quoique déclenchés
essentiellement de l’environnement externe, ils doivent se propager et se prévaloir en
interne. A travers la phase de diagnostic de la CMR nous avons démontré qu’elle
s’est trouvée dans des situations de changement auparavant, et qu’elle vit
actuellement les prémisses d’un changement important qui doit toucher tout le
secteur de la retraite.
Nous avons par la suite diagnostiqué l’état de la communication interne en identifiant
ses points forts et ses points faibles. Nous avons trouvé que beaucoup d’efforts ontété consentis dans ce domaine, cependant il y a beaucoup d’insuffisances et des
pistes d’amélioration.
Au cours de la recherche, et de part une prise de conscience évoluée du besoin de
la CMR en communication interne, le management de la Caisse a décidé d’organiser
cette fonction et de lui garantir les ressources dont elle a besoin. C’est ainsi que le
service de la communication interne a été créé avec pour mission la promotion et le
développement de la communication interne au sein de la Caisse.
Nous estimons que la communication interne à la CMR doit contribuer à l’édification
d’un cadre de travail motivant, qui favorise la circulation de l’information utile et qui
renforce l’identité et les valeurs de la CMR. En plus de son rôle traditionnel dans
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Communication interne au service du changement, cas de la CMR
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l’élaboration et l’implémentation de la stratégie, la communication interne à la CMR
doit aussi être au service du changement dont la finalité ultime est l’amélioration de
sa performance. Tout cela passe par l’exploitation efficace des outils et supports de
communication et par une formation continue sur ses techniques. C’est ainsi que
nous avons répondu à la principale question de la recherche : quelle est la
communication interne la plus adaptée au contexte de la CMR ?
Le présent travail présente un cadre de référence pour les prochaines actions en
relation avec la communication interne à la CMR. En particulier, il serait utile de
décliner les différentes recommandations que nous avons émises en plans d’actions
annuels et selon les priorités de la Caisse. Ce qui présente une limitation de notre
travail de recherche. Cependant, il convient de préciser que la division de la
communication de la CMR qui a été créée au cours de la recherche a développée un plan d’action opérationnel pour l’année 2007.
Une autre limitation concerne l’étude des outils et médias de la communication
interne. Il serait possible d’étudier d’une manière plus détaillée le contenu et la forme
de chaque média de communication et de recueillir les besoins et attentes des
collaborateurs et responsables de la Caisse.
Nous estimons que ce travail a été d’une grande utilité pour la CMR « notre
partenaire », puisqu’il a permis de diagnostiquer l’état de sa communication interneet a permis de porter une certaine visibilité sur sa stratégie en matière de
communication interne. En outre, nous avons contribué indirectement à la
sensibilisation des responsables et collaborateurs de la Caisse du rôle et de
l’importance de la communication interne, et ce grâce aux entretiens et au
questionnaire qui a été diffusé. Enfin, le diagnostic de la communication interne à la
CMR a permis de déceler quelques problèmes identifiés par les collaborateurs de la
Caisse qui ne sont pas directement liés à la communication interne mais dont la prise
de conscience est d’une grande importance pour le management.
Beaucoup d’organisations se trouvant dans des conditions similaires à celles de la
CMR, peuvent s’inspirer du présent travail autant au niveau démarche et outils
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Communication interne au service du changement, cas de la CMR
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utilisés qu’au niveau principes et éléments conceptuels qui nous nous ont guidé tout
au long de cette recherche.
Enfin, la réalisation de ce travail de recherche n’était pas une entreprise facile, et ce
à cause de divers raisons :
• La thématique de la communication interne et le changement n’a pas été
abordée auparavant dans les mémoires du cycle supérieur de gestion de
l’ISCAE, et la documentation traitant ce sujet est assez rare au Maroc. Nous
avons investi beaucoup d’efforts pour rassembler une bibliographie qui se
rattache à ce sujet tout en étant utile pour traiter le cas de la CMR ;
• Les entretiens nous ont pris beaucoup de temps que ça soit pendant la phase
de leur organisation ou pendant la phase de leur déroulement, d’autant plus
que nous avons des contrainte liées à notre vie professionnelle et que les
interviewés de leur part ne sont pas toujours disponibles ;
• Le traitement du questionnaire a aussi pris un temps important, à cause
notamment de l’importance des réponses qui nous ont été parvenues (Cent
cinquante) et du nombre de questions qu’il comportait (soixante). Notre souci
d’adopter les meilleures pratiques dans le domaine de la recherche appliquée
nous a poussé à explorer en détail les méthodes et techniques de recherche en
général, et celles liées au questionnaire en particulier.
Cela dit, nous ne pouvons conclure ce travail sans remercier à nouveau les
responsables de la CMR pour leur contribution décisive dans la réussite de ce travail
et pour la grande ouverture d’esprit qu’ils ont démontrée en nous offrant
l’opportunité d’investir un domaine considéré comme étant affaire interne pure et
sujet tabou dans beaucoup d’organisations.
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Communication interne au service du changement, cas de la CMR
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GLOSSAIRE
Changement : redéfinition des processus de travail, l’amélioration des produits ou
l’adoption d’une nouvelle structure ou culture, et ce en vue d’avoir une meilleure
performance.
Communication interne : la communication interne englobe l’ensemble des actes
de communication qui se produisent à l’intérieur d’une entreprise.
Culture : la culture d’une organisation peut être définie comme étant l’ensemble des
valeurs, attitudes et comportements partagés par les employés.
Médiane : valeur qui partage le groupe étudié en deux sous-groupes de même
effectif.
Mode : valeur la plus représentée d’une variable quelconque dans une population.
Performance : résultat ultime de l’ensemble des efforts d’une entreprise ou d’une
organisation
Retraite : Pension attribuée à une personne qui a atteint la limite d’âge après avoir
exercé une activité professionnelle.
Stratégie : consiste à la définition d’actions cohérentes intervenant selon une logique
séquentielle pour réaliser ou pour atteindre un ou des objectifs.
Système de capitalisation : les actifs financent leur retraire à travers une épargne
placée sur les marchés financiers
Système de répartition : les pensions distribuées aux retraités sous forme de pension sont financées par des prélèvements obligatoires auprès des actifs.
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ANNEXES
Annexe 1 : Guide entretien ........................................................................................ 45
Annexe 2 : Le questionnaire ...................................................................................... 45
Annexe 3 : Caractéristiques des principaux régimes de retraite................................ 45
Annexe 4 : Evolution des ressources et charges globales de la CMR ...................... 45
Annexe 5 : Plan d’action de la communication interne à la CMR ............................ 45
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Annexe 1 : Guide entretien
Q1 : Quel est l’objectif escompté à travers les changements à la Caisse?
Q2 : Quels les sont les facteurs clés de succès qui contribuent à la réussite de ces
Q3 : Quelle vision à partager à travers ces changements ?
Q4 : Quelle culture et comportement à encourager au sein de la CMR ?
Q5 : Sentez-vous des réticences ou obstacles dans l’implémentation de ces
changements?
Q6 : A votre avis, quel rôle peut jouer la communication interne dans ce contexte ?
Q7 : Quelles sont les actions de communication interne qu’ont été menées pour
accompagner ce changement? Et comment les évaluez-vous ?
Q8 : Pensez-vous que la configuration actuelle de la CMR (organigramme,
procédures de travail, degré de centralisation) incite t-elle la communication interne?
Q9 : La culture interne actuelle favorise-t-elle la communication interne?
Q10 : A votre avis, est–ce que la relation subordonné/chef favorise t-elle la
communication interne ?
Q11 : Que pensez-vous de la communication interne au niveau?
Contenu, feed-back.
Outils et moyens utilisés (réunion, affichage, publication interne etc.).
Sens ascendant, descendant et transversal.
Q12 : Quels devront être les objectifs de la communication interne ?
Q13 : Quels sont les aspects qui concernent la communication interne et qui doivent
être améliorés (par ordre de priorité) ?
Mise en forme : Puces etnuméros
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Annexe 2 : Le questionnaire
Objet du document
Dans le cadre du cycle supérieur de gestion de l’I.S.C.A.E, nous menons une
recherche qui pour thème «la communication interne au service du changement: cas
de la CMR».
La présente enquête servira, d’une part à dresser un Etat de lieu de la communication
interne au sein de la CMR. Et d’autre part à identifier les attentes de l’ensemble des
acteurs internes en matière de communication.
Les résultats de la recherche serviront de base pour l’établissement d’un plan de
communication interne pour l’établissement.
Anonymat
Ceci est un formulaire d’enquête, aucune mention d’identification du participant
n’est exigée. Le formulaire sera remis dans des enveloppes fermées. La
confidentialité est assurée.
Retour d’information et communication des résultats
Les résultats de l’analyse du formulaire seront communiqués à l’ensemble descollaborateurs de l’établissement. Un plan d’action sera établi à la lumière de ces
résultats.
Diffusion
Les questionnaires sont disponibles sous format papier au niveau des secrétariats de
chaque division.
Structure du questionnaire et mode de réponse
Ce questionnaire comporte six sections, chaque section essai d’aborder certains
aspects de la communication interne: Mettez une croix (X) dans la case qui vous
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convient le mieux, si plus d’une proposition sont cochées, la réponse ne sera pas
retenue.
La sixième section vous invite à formuler en complément vos attentes et vos
propositions en matière de communication interne.
Définitions
Changement : adoption d’une nouvelle méthode de travail, technologie, structure,
processus, projet ou culture et ce en vue d’améliorer la performance
Communication : échange et partage d’informations
Communication horizontale : communication entre les employés du même service ou
dans des services différents
Communication informelle : communication non officielle
Rumeur : information de source inconnue qui se propage largement sans être vérifiée
Vision : image future d’une organisation ou d’un projet
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Veuillez préciser votre profil
Responsable : Oui
Non
Sexe : Féminin
Masculin
Ancienneté à la CMR :
< 1 Année
Entre 1 et 5 années
Entre 6 et 10 années
> 10 années
Lieu de travail :
Rue Benghazi
Rue Tindouf
Place Joulane
Avenue de France
Veuillez préciser, en mettant une croix (X), pour chaque point ci-dessous, votre
degré de satisfaction selon l’échelle suivant :
Très insatisfait(e)
Insatisfait(e)
Indifférent(e)
Satisfait(e)
Très satisfait(e)
NB: Mettez une croix dans la case de la proposition qui vous convient le mieux, si
plus d’une case sont cochées, la réponse ne sera pas retenue.
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I. Information
Niveau de satisfactionSujet
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Q1. Disponibilité et accessibilité de l’information utile
Q2. Degré auquel je reçois à temps les informationsnécessaires pour faire mon travail
Q3. Circulation de l’information à la Caisse
Q4. Informations et nouvelles qui concernent le personnel de la Caisse
Q5. Informations sur les succès de la CMR
Q6. Informations sur les échecs de la CMR
Q7. Informations sur la situation financière de laCMR
Q8. Informations se rapportant à mon plan decarrière à la CMR
Q9. Informations sur les critères selon lesquels jesuis évalué
Q10. Informations sur les attributions de mon poste detravail
Q11. Informations sur la stratégie et les objectifs de la
CMR Q12. Informations sur les actions et les objectifs demon service/division
II. Outils de la communication interne
Niveau de satisfactionSujet
1 2 3 4 5
Q13. Apports de la journée des cadres
Q14. Apports des réunions auxquelles je participe
Q15. Qualité d’organisation des réunions (ordre du jour, Compte rendu et suivi)
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Q16. Apports du site intranet de la CMR
Q17. Régularité d’actualisation du site intranet de laCMR
Q18. Niveau auquel la messagerie électronique
répond à mes besoins d’information
Q19. Apports du site internet de la CMR
Q20. Régularité d’actualisation du site Web de laCMR
Q21. Apports de la revue interne de la CMR
Q22. Apports du flash info
Q23. Apports du tableau d’affichage
Q24. Apports des notes et instructions écrites
III. Climat de la communication interne
Niveau de satisfactionSujet
1 2 3 4 5
Q25. Impact de la communication interne dans lamotivation et la mobilisation du personnel pour atteindre les objectifs de la Caisse
Q26. Capacité du personnel de la CMR à biencommuniquer
Q27. Degré auquel mon supérieur hiérarchique mefait confiance
Q28. Impact de la communication interne dans laconsolidation de mon appartenance et monidentification à la Caisse
Q29. Rôle de la communication interne à la CMR
dans la gestion des conflits et la résolution des problèmes
Q30. Degré de reconnaissance et de valorisation demes efforts
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Communication interne au service du changement, cas de la CMR
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Q31. Degré de mon implication dans l’élaboration desobjectifs de ma structure
Q32. Degré de maîtrise de la rumeur
Q33. Degré auquel la communication informelle est
active et appropriée.
Q34. Degré auquel la culture de la CMR contribue audéveloppement de la communication interne
IV. Communication verticale et horizontale
Niveau de satisfactionSujet
1 2 3 4 5
Q35. Degré auquel mon supérieur hiérarchique
m’écoute et me prête attentionQ36. Degré auquel mon supérieur hiérarchique me
donne des conseils et des directives pour résoudreles problèmes liés au travail
Q37. Degré auquel mon supérieur hiérarchique estouvert aux idées et propositions
Q38. Degré auquel les supérieurs hiérarchiquesconnaissent et comprennent les problèmesrencontrés par les collaborateurs
Q39. Fluidité de la communication horizontale avecles autres employés de la CMR
Q40. Degré de réactivité de la communication auxsituations d’urgences
Q41. Niveau de compatibilité de mon groupe detravail
Q42. Niveau d’adhésion de mon groupe de travailaux objectifs assignés à notre unité
Q43. Degré de coopération entre les différentsservices de la même division
Q44. Degré de coopération entre les divisions
Q45. Degré de partage de la connaissance ( le savoir)entre les membres de mon entité
Q46. Degré auquel mon supérieur hiérarchique partage son savoir
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Niveau de satisfactionSujet (Réservé aux responsables hiérarchiques)
1 2 3 4 5
Q47. Degré auquel mes collaborateurs sont réceptifsdes directives hiérarchiques
Q48. Degré auquel mes collaborateurs anticipent mes besoins d’informations
Q49. Degré auquel mes collaborateurs sont réceptifs àl’évaluation, aux suggestions, et aux critiques
Q50. Degré auquel mes collaborateurs se sententresponsables d’initier une communicationascendante appropriée
V. Communication et changement
Niveau de satisfactionSujet
1 2 3 4 5
Q51. Informations sur les changements au sein de laCMR
Q52. Informations sur les raisons et objectifs deschangements
Q53. Informations sur la vision du changement
Q54. Degré de mon implication dans les changementsqui ont un impact sur mon travail
Q55. Niveau de fluidité (en temps et ressources) aveclequel s’opèrent les changements
Q56. Degré de réussite des changements opérés à laCMR
Q57. Degré d’échecs des changements opérés à laCMR
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Q58. Degré de veille informationnelle sur lesmutations de l’environnement et qui ont unimpact sur mon travail
Q59. Informations sur les décisions du gouvernementqui ont un impact sur mon travail
Q60. Degré d’adhésion des employés de la CMR auxchangements
VI. Observations et recommandations
Prière de formuler vos éventuelles recommandations, attentes et propositions
concernant la thématique « communication interne au service du changement : cas de
la CMR »
.....…………………………………………………………………………………………
Nous vous remercions pour votre précieuse collaboration.
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Annexe 3 : Caractéristiques des principaux régimes de retraite
Caisse Prestationsgaranties
Mécanismes defonctionnement
Taux de cotisation
CMR pension de vieillesse
pension d’invalidité pension de survivantsallocations familiales pour les retraités
basé sur le principe
de la primeéchelonnée qui fixeun taux decotisationd’équilibre pour une périodeminimale de 10 ans.
- Le régime des pensions civiles :
le taux de cotisation en 2006 estde 20% supporté à part égales par l’employeur et les fonctionnaires.- Le régime des pensionsmilitaires: le taux de cotisationsalariale est fixé à 7% et le taux decontribution patronale à 14% ; Les pensions d’invalidité sontsupportées par les employeurs.
RCAR pension de vieillesse pension d’invalidité pension de survivants
allocations familiales pour les retraités
Régime mixte quifonctionne encapitalisation (les
deux tiers) et enrépartition (le tiers)
le taux de cotisation est fixé à 18%supporté par l’employeur à raisonde (12%) et les salariés de (6%)
sur la base d’un salaire plafonné en2004 à 11 700 dhs /mois.
CNSS - des allocationsfamiliales (pour lesactifs et les retraités),- des prestations àcourt terme:indemnités journalières en cas demaladie, indemnités journalières en cas dematernité, allocationsen cas de décès.- des prestations àlong terme: pensiond’invalidité, pensionde vieillesse, pension de survivants
Régime basé sur le principe de la primeéchelonnée qui fixeun taux decotisationd’équilibre pour une périodeminimale de 5 ans
- le taux de cotisation est fixéactuellement à 18% supporté par,l’employeur (12%), et les salariés(6%) sur la base d’un salaire plafonné en 2004 à 11 700 dhs/mois.- Les allocations familiales sont àla charge exclusive des employeursau taux de 7,5% du salaire réel- Les prestations à court terme sontfinancées par un taux de 1% dusalaire Plafonné à 6000 dh/mois,supporté à raison de 2/3 par l’employeur et de 1/3 par lesalarié;- Les prestations à long terme sontfinancées par un taux de 11,89%du salaire plafonné à 6000dh/mois, supporté à raison de 2/3 par l’employeur et de 1/3 par lesalarié;
CIMR pensions de retraite
pensions d’invaliditésous forme de pointsgratuits; pensions d’ayantscause
En 2003, la CIMR a
adopté une réformequi se base principalement sur la récupération, par cette Caisse, descotisations
Les cotisations salariales et
patronales sont transforméesannuellement en points. Le nombretotal de points acquis entre la dated’affiliation et celle de départ à laretraite servira de base pour laliquidation de la pension.
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salariales qui sontdésormais gérées enRépartition.
Le calcul de la pension se base sur le nombre de points acquis à ladate de la retraite multipliée par lavaleur de service du point envigueur à la date de liquidation.
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Annexe 4 : Evolution des ressources et charges globales132
de la CMR
(en MDH)
1996 1997
1997/
1998
1998/
1999
1999/
2000
2ème
semestre
2000 2001 2002 2003 2004
Ressources
globales (1) 3817 5002 5504 6366 6857 3634 8445 8524 10429 11847
Charges
globales (2) 3016 3414 3778 4283 4991 2661 5787 6557 7879 8824
Excédent (1-2) 801 1588 1726 2083 1866 973 2658 1967 2550 3024
Taux de
couverture
(1/2) % 127% 147% 146% 149% 137% 137% 146% 130% 132% 134%
132 Tient en compte les reprises/provisions et autres produits non courants ainsi que les charges des placements admises en reprise et réserves.
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Annexe 5 : Plan d’action de la communication interne à la CMR pour
l’année 2007
PHASE 1 ORGANISATIONNELLE
Axes Réf Objectifs Actions Chef de Projet Délais demise en