La Formation au service Fehri... · ordonnateurs, CED, PPR, CMR) ...
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© OECD Initiative conjointe de l’OCDE et de l’Union européenne, financée principalement par l’UE La Formation au service de la modernisation de l’Etat Quelques leçons de l’expérience de l’Institut Supérieur de l’Administration du Maroc Abdelahad FASSI-FEHRI Directeur des Études et de la Coopération (ISA) Regards Croisés sur la Formation des Agents Publics Institut des Finances Basil Fuleihan Beyrouth - 16 novembre 2011
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La Formation au service
de la modernisation de l’Etat
Quelques leçons de l’expérience de l’Institut Supérieur de l’Administration du Maroc
Abdelahad FASSI-FEHRI
Directeur des Études et de la Coopération
(ISA)
Regards Croisés sur la Formation des Agents Publics
Institut des Finances Basil Fuleihan
Beyrouth - 16 novembre 2011
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SOMMAIRE
I- Éléments de contexte
II- Stratégie nationale de formation
III- Expérience de l’Institut Supérieur de l’Administration du
Maroc
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I- Éléments de contexte
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• Évolution des missions de l’État et émergence
de nouveaux types de relations avec le privé,
les collectivités locales, les associations, les
entreprises / établissements publics,
• Exigence de rationalisation budgétaire et de
maîtrise des coûts,
• Déconcentration / décentralisation /
régionalisation,
• Exigence d’efficacité / d’efficience et
d’amélioration de la qualité de service
• Développement des nouvelles technologies de
l’information et de la communication,
Prise de conscience depuis une douzaine
d’années de l’inéluctabilité de la GRH dans le
secteur public du fait d’un certain nombre de
facteurs:
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1.- Évolution des missions d’État et nouvelles compétences
Recentrage et renforcement de l’État stratège / régulateur
Externalisation
Décentralisation
Nouvelles missions Nouvelles compétences Développer une véritable approche stratégique des
problèmes de la société marocaine par une démarche
active d’observation et d’écoute,
Élaborer, dans la concertation, de façon créative des
politiques publiques, des décisions stratégiques ainsi
que les normes et les textes correspondants, puis les
traduire de façon pertinente au niveau local,
Faire émerger des opérateurs et les aider à se
positionner,
Animer la mise en œuvre des politiques et
accompagner les opérateurs,
Développer les relations avec les usagers et les
partenaires,
Rénover et développer l’exercice de la fonction de
contrôle,
Évaluer l’impact des politiques et en rendre compte
L’analyse socio-économique et stratégique
L’écoute externe, l’animation de procédures de
concertation,
La conduite de réflexions et d’actions en partenariat
dans une approche pluridisciplinaire,
La production de textes répondant à des normes
juridiques précises,
L’exercice du partenariat dans le cadre de
l’organisation d’un secteur d’activité,
L’élaboration de cahier des charges, de conventions,
de contrats, de marchés,
Le pilotage stratégique, l’animation d’opérateurs
extérieurs,
L’exercice de formes différentes de contrôle,
La communication externe,
L’évaluation et le contrôle de gestion
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2.- Exigence de maîtrise des coûts et de rationalisation
budgétaire
Politique « budgétaire » agissant sur les entrées /
sorties:
– Entrées:limitation des recrutements à ce qui est
strictement nécessaire et en ciblant
prioritairement les secteurs sociaux:
enseignement, santé, justice,
sécurité,développement social
– Sorties:opération INTILAKA d’encouragement
aux départs anticipés
Mais QUID du « stock » ?
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RESSOURCES HUMAINES
Limitation du
recrutement Départs
anticipés
Pour que la gestion des Entrées /sorties donne son plein effet
redéploiement marché interne de l’emploi,
mobilité géographique et fonctionnelle,
formation / requalification et formation / reconversion,
quelle politique d’incitation? quel accompagnement social? quel
parcours de carrière?
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3.- Déconcentration / Décentralisation/ Régionalisation
La décentralisation et la régionalisation (appelée à prendre une
dimension nouvelle) ne peuvent réussir que si l’État procède aux
adaptations nécessaires
Recentrage des administrations centrales sur leur missions
stratégiques:
élaboration des politiques publiques,
réglementation,
allocation des ressources,
pilotage des services déconcentrés,
contrôle et évaluation
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Renforcement des services déconcentrés qui doivent disposer des
prérogatives et des moyens nécessaires pour:
appui technique et logistique aux collectivités locales, aux
partenaires locaux,
exercice d’un certain nombre de prérogatives de puissance
publique: contrôle, autorisation…
Exigence d’intégration, d’inter-ministérialité, de « pôle de
compétences déconcentrés »
Quelle politique d’implantation des services publics sur le
territoire?
Quelle type de compétence au niveau régional, provincial, local?
Resserrement, repyramidage des structures centrales
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4.- Efficacité / efficience et qualité de service
Mobilisation des fonctionnaires et très fort investissement en
formation initiale et continue
Donner en interne la parole aux agents, en liaison avec le
public,
Reconfigurer les procédures,
Articuler les démarches-qualité et le processus de
déconcentration,
Mesurer les « performances » et inciter à la prise d’engagement
de qualité,
Promouvoir l’écoute, le conseil, l’accueil,
Favoriser l’autonomie de gestion,
Favoriser le fonctionnement transversal
d’une logique d’attribution à une logique de contribution d’une logique d’exécution à une logique de responsabilité
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5.- Développement des NTIC
Des mutations quantitatives et qualitatives au niveau des ressources
humaines
Nouveaux modes de fonctionnement:
en réseau
communication interne et externe
reconfiguration des proces
Transformation profonde des métiers et nouveaux savoir-
faire nécessaires
Favoriser la déconcentration (standardisation des
procédures) tout en permettant un pilotage centralisé
(système d’aide à la décision)
Nouvelles opportunités pour la fonction GRH elle-même: S I R H
E-learning
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COMMENT ASSURER LA COHÉRENCE ENTRE LES
3 MONDES: GESTION DU PERSONNEL, GRH ET
MANAGEMENT ?
Problématique centrale
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Gestion du personnel
Logique statutaire
et
réglementaire
Gestion des RH
Logique d’étude et
de planification
Management
Logique d’action et de de mobilisation (au quotidien)
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E Problématique: Comment assurer la cohérence entre
ces 3 « mondes » ?
des logiques spécifiques,
des acteurs / intervenants différents:
Juristes,
Planificateurs (DRH),
Managers opérationnels
des fonctionnements en vase clos
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Gestion du personnel:
adaptation des statuts,
dialogue social: pas de remise en cause « qualitative » du
système mais négociation d’ordre quantitative sur des
aspects liés à la promotion hors quota, les reclassements,
les valorisations indemnitaires… catégorie par catégorie
système inflationniste,
multiplication des corps, cadres, des statuts
particuliers,
revendications en spirale
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Cristallisation d’un certain nombre de pratiques autour de ces
logiques statutaires en infraction par rapport aux principes de GRH:
système « égalitaire », antinomique avec l’équité, dans la
mesure où la promotion est fondée sur le diplôme et
l’ancienneté,
dévalorisation de l’évaluation,
renforcement des disparités (entre Ministères, entre corps,
…),
recherche de compensations indemnitaires en dehors des
dispositions statutaires,
« gonflement » des organigrammes en particulier au niveau
central pour trouver des compensations aux cadres
méritants.
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Gestion des ressources humaines
mise en œuvre d’outils pour mieux appréhender l’existant:
- au delà de S.GIPE, système de communication des
informations liées à la gestion administrative des
carrières entre tous les intervenants (D. Budget,
ordonnateurs, CED, PPR, CMR) fluidification des
procédures…)
- mise en place de SIRH, E.RP, …
intégrant:
les volets liés aux métiers, aux emplois (c’est à dire
des situations professionnelles réelles),
les volets liés au processus de gestion
- bilan social
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mise en œuvre d’outils de meilleures appréciations des
besoins:
répertoire d’emplois et compétences (REC),
étude d’adéquation et de dimensionnement des services
plans, parfois très élaboré, de recrutement, de redéploiement
(organisation de la mobilité interne),
schéma directeur de la formation et effort non négligeable
(mesuré en jours x homme, en nombre de bénéficiaires, en
budget)
définition de parcours et mêmes, dans certains cas,
conditionnement de la promotion par la mobilité et l’occupation
préalable de postes de terrain,
évaluation et entretien d’évaluation,
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Mais, quelques problèmes:
insuffisant éclairage stratégique des études de GPEC:
clarification des missions,
formation non conçue en fonction de la dynamique du
recentrage, de la requalification, de la déconcentration,
…
études « lourdes » insuffisamment pragmatiques et tournées
vers la mise en œuvre … « Les R.E.C, « gros mastodontes », à
l’usage exclusif des DRH »
pas suffisamment de mutualisation des expériences,
nécessité d’un pilotage interministériel:
cadrage stratégique et méthodologique,
élargir le « champ » de la GPEC créer des passerelles,
avoir une vision plus large du redéploiement, de la
formation…
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Management
Management par objectifs / contractualisation (NAB)
Délégation
Animation d’équipe, communication
Formation sur « le tas » des collaborateurs
Conduite du changement
Évaluation
Renforcement du dialogue social et du dialogue de gestion
…
d’une logique d’obéissance à une logique de responsabilité d’une logique de production à une logique de qualité d’une logique des dépenses à une logique des résultats d’une logique d’autorité à une logique de service au public
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Quelques problèmes:
Insuffisantes marges de manœuvre des « managers »
notamment en matière de GRH:
recrutement,
redéploiement local,
formation (élaboration des programmes et processus de
désignation des bénéficiaires),
sanction positive / négative
Planification / programmation … vue plus comme « une
production obligée de documents», une mise sous
surveillance des services déconcentrés… mais non vue
comme une transformation en profondeur des pratiques
managériales vers plus de participatif, de communication en
interne et vers l’extérieur.
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Illustrations des incohérences
QUELLES RELATIONS ENTRE LE DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES
ET L’ÉVOLUTION DES CARRIÈRES / LES PROMOTIONS?
Les statuts ne reconnaissent que la formation diplômante alors que le
développement des compétences s’acquiert essentiellement à travers:
LA FORMATION QUALIFIANTE (prévu par les plans de
formation),
et LA VALORISATION DES ACQUIS DE L’EXPÉRIENCE
(constatés par le management)
Nécessité de l’implication des managers dans l’évaluation des acquis
de la formation (fonction insuffisamment développée qui laisse à
penser que la formation n’est pas encore suffisamment conçu comme
un investissement dont il faut mesurer le retour)
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QUELLE PLACE POUR L’ÉVALUATION ALORS QUE LES CARRIÈRES SE
DÉROULENT SELON DES LOGIQUES ÉGALITARISTES?
QUELLE PORTEE POUR LA CONTRACTUALISATION ET LA GESTION
AXÉE SUR LES RÉSULTATS ALORS QUE LES MARGES DES MANAGERS
SONT RÉDUITES:
en matière de GRH?
En matière de masse salariale (non considéré comme un coût)?
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QUELLE GRH ALORS QUE LES RÈGLEMENTS NE PRÉVOIENT PAS DE
STATUTS D’EMPLOI (unité d’analyse de la GPEC, fondée sur les situations
professionnelles réelles qui demandent à être décrites et classifiées)
QUEL REDÉPLOIEMENT SANS LEVER LES OBSTACLES
RÉGLEMENTAIRES OU STATUTAIRES ?
gestion des postes budgétaires,
simplification des procédures de détachement,
valorisation statutaire des responsabilités de terrain,
homogénéisation et unification / regroupement des corps et
cadres
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COMMENT RENDRE PLUS LISIBLE LA LIAISON ENTRE LES EFFORTS
FINANCIERS CONSENTIS PAR LA COMMUNAUTÉ NATIONALE (masse
salariale, coût de fonctionnement de la fonction publique, investissement dans les
ressources humaines…) ET LES PROGRÈS EN MATIÈRE DE REFORME
ADMINISTRATIVE (amélioration de la qualité des prestations, efficacité,
efficience, …)
DES QUESTIONS MAIS DES RÉPONSES APPORTÉES PROGRESSIVEMENT PAR
LE GOUVERNEMENT A TRAVERS:
texte sur la formation,
texte sur l’évaluation,
redéploiement,
système de rémunération
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II- stratégie nationale de formation
Objet :
• donner une impulsion décisive à l’effort de formation
continue au sein de l’administration marocaine
• mettre en place un cadre cohérent favorisant la synergie,
l’interministérialité, la mutualisation des expériences et des
moyens entre les différents départements
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FORMATION CONTINUE ET EVOLUTION DE CARRIERE DES FONCTIONNAIRES.
prise en compte de la formation qualifiante pour l’accès à des
emplois de niveau supérieur ou aux postes de responsabilité,
intégration de la formation et de l’effort de développement des compétences dans le processus d’évaluation des fonctionnaires,
orientation de la formation en fonction d’objectifs de redéploiement et de mobilité, ce qui nécessite le mise en place de formation de requalification - reconversion chaque fois que c’est nécessaire,
utilisation de la formation pour favoriser les promotions à travers notamment la préparation aux concours / examens aux grades supérieurs.
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PLAN DE FORMATION DES DEPARTEMENTS
Formulation d’objectifs volontaires à atteindre, sur
un horizon pluri–annuel, en termes de :
• budget de la formation / masse salariale,
• nombre de bénéficiaires,
• nombre moyen de jours de formation par an,
• nombre total de jours x homme de formation,
• …
Ciblage :
les cadres supérieurs
les managers et responsables hiérarchiques
les fonctionnaires de toute catégorie
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formation transversales en rapport avec les grands chantiers de modernisation et aux nouveaux métiers « émergents »
• le contrôle de gestion et l’audit et la qualité,
• la programmation et le management des activités,
• la gestion des ressources humaines,
• les finances et marchés publics,
• la nouvelle approche budgétaire et les contractualisations,
• la pratique du partenariat,
• la communication externe,
• la gestion de projet,
• le management des systèmes d’information,
• l’utilisation des nouvelles technologies de l’information et de la communication,
• l’organisation et simplification des procédures,
• …
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NECESSITE D’UNE VERITABLE INGENIERIE DE FORMATION
Assurer l’adéquation par rapport aux besoins
Assurer la qualité de la production / achat es programmes
de formation; ceci implique
Assurer un suivi-contrôle des formations
Mettre en place un dispositif de suivi au niveau de chaque
département et au niveau interministériel
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III- Expérience de l’ISA
Loi de création de l’ISA
Établissement public sous la tutelle directe du
Premier Ministre
Missions
Formation destinée aux hauts cadres de la fonction
publique à travers une formation diplômante
et une formation continue + expertise, recherche et accompagnement des organismes publics dans leur
processus de modernisation
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► L’ISA sera un cadre approprié pour doter l’administration en compétences
l « L’ISA disposera du potentiel nécessaire en termes d’ambition et de détermination afin de mériter la place qui lui revient en tant qu’espace de formation à l’exercice des responsabilités supérieures et de gestion publique à l’échelle nationale et locale. Il sera également un cadre approprié pour doter l’administration en compétences et un instrument efficient d’accompagnement de la modernisation des secteurs publics et des chantiers de réforme impulsés par l’État.
Cela requerra de lui l’établissement de relations de coopération et de
partenariat avec les institutions et administrations publiques et le
secteur privé, sans omettre de jeter les passerelles avec les
organismes internationaux et régionaux concernés, ainsi qu’avec les
é t a b l i s s e m e n t s é t r a n g e r s s i m i l a i r e s . »
Extrait du discours du Premier ministre, Driss Jettou, lors de la cérémonie d’inauguration du premier cycle de l’ISA, le 20 janvier 2004
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La Formation Diplômante
► Sixième Promotion :
> 28 Élèves dont :
■ 15 Élèves Non Fonctionnaires
■ 6 Administrateurs
■ 4 Ingénieurs d’État
■ 1 Médecin
■ 2 Commissaires Judiciaires
■ 1 Capitaine d’inspection générale
des
forces auxiliaires.
► Cinquième Promotion :
> 22 Élèves dont :
10 Élèves Non Fonctionnaires
4 Administrateurs
3 Ingénieurs d’État
1 Directeur (ISTA)
1 Architecte
1 Inspecteur divisionnaire
1 Informatiste spécialisé
1 Professeur agrégé
► Septième Promotion :
> 25 Élèves dont : ■ 13 Élèves Non Fonctionnaires
■ 4 Administrateurs
■ 2 Professeurs
■ 2 Assistants médicaux
■ 1 Ingénieurs d’État
■ 1 Inspecteur divisionnaire
■ 1 Officier des forces auxiliaires
■ 1 Chef de section à l’aéroport
► Huitième Promotion :
29 Élèves
■ 22 Élèves Non Fonctionnaires
■ 2 Professeurs
■ 1 Ingénieur d’État
■ 1 Conseillers d’Affaires étrangères
■ 1 Architecte grade Principal
■ 1 Commissaire judiciaire divisionnaire
■ 1 Inspecteur divisionnaire
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La Formation Diplômante
► La première année de scolarité comprenant en particulier:
> Programme de Mise à Niveau
> 3 Mois de Stage dans un établissement public ou privé
► La deuxième année de scolarité :
> Complément et approfondissement de la formation
> 3 Mois de Stage dont éventuellement une partie à l’étranger et une partie
auprès des Walis
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La Formation Diplômante
► Stages de la deuxième année
> Stage d’un mois aux wilayas
Stage de 2 à 3 semaines à l’ENA de Paris
- 60 heures de formation autour d’une thématique («
Régionalisation et territorialisation des politiques publiques »
pour la 6ème promotion)
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La Formation Diplômante ► Bilan des enseignements
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La Formation Diplômante –
Intervenants à l'I.S.A au titre de l'année 2010
Hauts cadres de
l'administration et
Experts
58
Experts
Internationaux
26
Professeurs de
l'enseignements
supérieur
18
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La Formation Diplômante – Thématiques de
recherche ( 6ème promotion)
Territorialisation des politiques sectorielles: étude de cas ( la région de
l’Oriental)
Territorialisation de l’économie sociale et solidaire
Territorialisation des politiques publiques: nouveaux métiers, nouveaux modes
de management. Cas de l’oriental
Territorialisation des politiques publiques Territorialisation des politiques
publiques Notions, concepts et modèles
Territorialisation participative et citoyenne
Territorialisation des politiques publiques: aspects organisationnels et
fonctionnels
Territorialisation des politiques publiques: décentralisation et déconcentration
budgétaire
Enjeux stratégiques de la territorialisation des politiques publiques
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Formation de longue durée
► Contrat de droit commun entre l’Inspection Générale
de l’Administration Territoriale (I.G.A.T) et l’I.S.A,
dans le cadre de la convention de partenariat liant le
Ministère de l’Intérieur et l’Institut.
L’Institut a été chargé d’organiser et de mettre en œuvre pour le
compte du Ministère de l’Intérieur un programme de formation
spécifique au profit des élèves stagiaires de l’IGAT
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Formation de longue durée Accueil et formation de la 5ème, 6ème et 7ème promotion de
l’I.G.A.T
Module 1 : Éléments fondamentaux de droit
Module 2 : Organisation/Fonctionnement de l’État et
des organismes publics
Module 3 : Management public et modernisation
administrative
Module 4 : Gestion financière
Module 5 : Économie et développement
Module 6 : Gestion territoriale – gouvernance locale
Module 7 : Gestion des ressources humaines
Module 8 : Audit- contrôle interne – contrôle de gestion
Module 9 : Le métier d’inspection
Module 10 : Communication et développement personnel
Module 11 : Conférences et thèmes d’actualité
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Formation de longue durée
► Contrat de mise en œuvre de la convention de
partenariat conclue entre le Secrétariat Général du
Gouvernement (S.G.G) et l’I.S.A pour la formation
des conseillers juridiques des administrations
stagiaires.
Le programme de cette formation comprend:
> Une formation théorique
> Une formation pratique et des visites d’études
> Des stages de formation à l’étranger
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Formation de longue durée
l Accueil et formation de la 1ère promotion des conseillers juridiques du S.G.G
l Module 1: Rappel général des notions du droit
l Module 2 : Le droit constitutionnel marocain
l Module 3: Formation linguistique
l Module 4: La légistique
l Module 5: L’ordre juridique national: composantes et spécificités
l Module 6: Le droit budgétaire et le contrôle des finances publiques
l Module 7: Le droit foncier: notions, principes et procédures
l Module 8: Droits de l’homme et libertés publiques
l Module 9 :L’organisation de l’Etat et des grands services publics
l Module 10:Le droit public international et le système des Nations Unies
l Module 11:La convergence réglementaire avec l’acquis communautaire
l européen
l Module 12: Les techniques de la recherche, de la consolidation et de la
l codification des textes juridiques
l Module 13: L’accompagnement pédagogiques et l’encadrement des
l recherches, des rapports, des études et des mémoires
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La Formation continue (de courte
durée)
L’ISA, centre d’ingénierie de la formation
continue
Identification des besoins et des objectifs de formation,
l clarification des objectifs pédagogiques et préparation des cahiers
de charges,
Évaluation des ressources humaines, et sélection des bénéficiaires,
Évaluation des formations continues.
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Quelques principes pédagogiques
Formation en alternance et stages
Objectifs pédagogiques:
– Culture administrative de base
– Développement personnel
• Communication
• Management opérationnel
• Langues
• Informatique
– Métier
• ISA Management public
• IGAT Inspection – Audit – Évaluation
• Conseillers juridiques Élaboration des textes ( normes
légistique)
– Formation continue
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Quelques principes pédagogiques
Pédagogie active Interactivité
Travaux préparés par stagiaires exposés, présentations …
Souplesse des enseignements
Évaluation des enseignements et des élèves
Corps professoral Hauts fonctionnaires et cadres supérieurs
Professeurs
Experts nationaux, internationaux
Comité de suivi
Réunions périodiques avec DRH
Conseil Scientifique, jurys… Association des administrations
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Quelques principes pédagogiques
Coordination des modules
A Priori:
Objectifs pédagogiques
Contenu
Intervenants
Supports
Valise documentaire
Réunion de lancement
Evaluation in itinere et a posteriori
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Être en prise avec la réalité de
l’Administration
Études:
Intercommunalité ( DGCL)
INDH ( 2ème phase)
Thèmes de recherche
Gestion de la ville
Territorialisation
Gestion des crises ( 7ème promotion)
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![Sections Ministère de l'Économie et des Finances (MEF ... › docs › Arrete-portant... · Chapitre 1 : Les ordonnateurs et leur responsabilité [14-22] ... Il concourt à la comptabilisation](https://static.fdocuments.fr/doc/165x107/5f1ae144a8d6ae4fce07bae0/sections-ministre-de-lconomie-et-des-finances-mef-a-docs-a-arrete-portant.jpg)
