La boite à outil du consultant - encoassocies.com EBOOK La boite a outils d… · 3 Remerciements...

ConsultantLA BOÎTE À OUTILS

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■ Patrice Stern

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© Dunod, Paris, 2008

Maquette de couverture : MaoganiMaquette intérieure : Nord Compo

DES MÊMES AUTEURS

Patrice Stern :Être plus efficace, Éditions d’Organisation, 3e édition, 2005.Le Métier de consultant, avec Patricia Tutoy, Éditions d’Organisation, 5e édition, 2005.Ça démAnage !, Éditions ICS, 2004.Faciliter la communication de groupe, avec J.-P. Gruere, Éditions d’Organisation, 2002.Le Management politiquement incorrect, Mediaterra, 1999.Le Management, ça s’arrange pas !, Mediaterra, 1997.Le Management sans ménagement, Mediaterra, 1999.

Jean-Marc Schoettl :Les Outils de la stratégie, avec Jaques Bojin, Éditions d’Organisation, 2005.Réaliser un benchmarking, Insep Consulting éditions, 2003.

ISBN 978-2-10-053764-8

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Remerciements

Comme l’univers, une boîte à outils ne se construit pas en un jour, c’estpourquoi nous avons beaucoup de monde à remercier.• Pour moi, Patrice SternEn premier lieu, Danièle Penneroux, cofondateur du cabinet ICS et toutesces missions (banques, médias, luxe, santé, transport, mairies, ministères…)qui nous ont entraînés dans de si belles aventures.Les étudiants, principalement de l’ESCP-EAP, ceux de la trentaine de paysqui m’ont accueilli et enrichi de leurs cultures, les doctorants de l’école Poly-technique et… même les étudiants si particuliers de l’ENA…Ces clients qui, parfois à notre grand étonnement, ont toujours payé nosfactures.Hommage particulier à tous les consultants d’ICS, ceux d’hier et d’aujourd’hui(C. Michon, J.-C. Placiard, B. Camblain, C. Lujan, J.-L. Terrade, P. Tutoy,M. Koutsovoulou et aux nouveaux dirigeants d’ICS, Joseph Abi Aad et LucRafflin…).À Jacques Pansard et Daniel Rouach, mes partenaires des programmes« Consultant » de l’ESCP-EAP et à mon complice et ami de toujours Jean-Pierre Gruere.• Pour moi, Jean-Marc SchoettlLes consultants du cabinet ABC (Jacques Bojin, Manfred Mack, PhilippeCocude, Claude Dieudonné…) avec tous les séminaires internes qui m’ontlargement inspiré.Tous les étudiants (ESC Montpellier, ESCP-EAP, Paris Dauphine, ceuxd’Oslo, de Lima, de Long Beach) et les clients du secteur de l’énergie (EDF,GDF, Suez) qui ont testé ces outils et qui, me semble-t-il, en ont été la plupartdu temps satisfaits.Et remerciements chaleureux de nous deux à Jalil Kadiri pour avoir su visua-liser et être le metteur en scène de nos schémas pas toujours très clairs età Anne Pecassou pour son assistance tranquille et efficace.

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Avant-propos

Le chiffre d’affaires de la consultation est en constante progression depuisle début des années 2000. Mais l’exigence des entreprises vis-à-vis desconsultants est aussi en augmentation : exigence sur les résultats, sur l’appli-cation réelle des recommandations, sur des cahiers de charge de plus enplus précis, sans compter une pression du temps plus importante. Il est ainsidemandé aux consultants de s’engager sur des résultats réels. Les recom-mandations ne peuvent se contenter de vagues principes, mais doivent défi-nir des actions concrètes à réaliser dans un temps très exactement planifié.Dans un passé encore récent, les rapports des consultants restaient dansles tiroirs ; cette époque est révolue. La consultation est considérée comme« un achat comme un autre », et il est demandé au responsable d’entreprisede justifier la valeur ajoutée de l’achat de consultation.L’entreprise exige des recommandations argumentées précisant le domained’action, les cibles, les moyens d’application et les modalités d’évaluation.

Un vrai métier

Le métier de consultant est donc un vrai métier. Il possède ses outils propreset spécifiques, ses méthodologies d’intervention. Ce sont ces outils, cesméthodes que nous aborderons dans cet ouvrage.Ce métier comporte six étapes :• La proposition : comprendre les attentes du client, savoir écrire la propo-sition, établir le budget, élaborer le planning.• Le recueil des informations : savoir rechercher les données, mener unentretien, prendre des notes…• L’analyse du problème et le diagnostic : savoir structurer les informationsrecueillies, identifier les problématiques, pouvoir utiliser les modèles synthé-tiques et établir le diagnostic.

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s• La recherche de solutions : savoir passer du diagnostic à l’action, trouverdes solutions innovantes, tester les solutions pour que l’application soitréelle.• La présentation des recommandations : savoir présenter son plan derecommandations, formuler ses messages, convaincre…• L’accompagnement du changement : savoir mettre en place les actionsproposées, élaborer des plans d’actions dans les temps impartis, identifierles acteurs, les engagés, les résistants.Chaque étape correspond à des objectifs précis (par exemple, la demandede l’entreprise crée une compréhension des attentes du client et la réalisa-tion par le consultant de la proposition).

Les étapes de l’intervention du consultant

Chaque étape a ses outils, ses méthodes spécifiques. Ils seront développésdans chacun des dossiers correspondant aux six étapes. Deux ultimes dos-siers abordent des aspects essentiels et constants : la gestion de la relationavec le client et la gestion du cabinet de consultant.

Demande de l’entreprise

Recueil des informations

Diagnostic

Recommandations

Recherche de solutions

Applications sur le terrain

Comprendre les attentes

GESTION

DU

CABINET

GESTION

DE LA RELATION

CLIENT

Audit interne et externe

Identifier les

problématiques

De la problématique à la décision

Identifier les acteurs concernés

Établir les indicateurs

de suivi

Élaborer la proposition

Synthétiser les données

Structurer et modéliser

Établir le plan d’action

Planifier dans le temps

Accompagner le changement

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Sommaire

Remerciements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3Avant-propos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Dossier 1 La proposition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10Outil 1 Les huit étapes de la proposition . . . . . . . . . . . . . . . . . 12Outil 2 Élaboration du planning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16Outil 3 Élaboration du budget et des honoraires . . . . . . . . . . . 18Outil 4 La méthodologie de construction de l’équipe . . . . . . . . 20Outil 5 La check list d’une proposition . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

Dossier 2 Le recueil des informations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24Outil 6 La technique de l’entretien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26Outil 7 La recherche documentaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30Outil 8 La technique du focus groupe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34Outil 9 La méthode Métaplan d’animation de réunion . . . . . . . 36Outil 10 Le benchmarking (observation des meilleures pratiques) 38Outil 11 L’estimation de données manquantes . . . . . . . . . . . . . . 42Outil 12 Le baromètre/questionnaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46Outil 13 La carte mentale et la prise de notes . . . . . . . . . . . . . . 50

Dossier 3 Analyse des problèmes et diagnostic . . . . . . . . . . . . 54Outil 14 Les sept variables clés du diagnostic

d’une organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56Outil 15 Le modèle Réalité – Symbolique – Imaginaire (RSI) . . . . 60Outil 16 Le modèle cybernétique

(analyse d’un dysfonctionnement) . . . . . . . . . . . . . . . 64Outil 17 Le modèle de Mintzberg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68Outil 18 La MotivAction (listing de Lujan) . . . . . . . . . . . . . . . . . 72Outil 19 Le cube de Stern (recherche des causes) . . . . . . . . . . . 74Outil 20 Le diagramme Ishikawa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78Outil 21 La méthode de structuration d’un problème . . . . . . . . . 80Outil 22 La méthode des critères . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82Outil 23 Le modèle de Likert . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86Outil 24 Le business model . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90

Dossier 4 La recherche de solutions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94Outil 25 L’identification et la formulation du problème . . . . . . . . 96Outil 26 La génération d’hypothèses de réponse . . . . . . . . . . . 100

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reOutil 27 L’arbre logique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .102Outil 28 Le cube de Stern (recherche de solutions) . . . . . . . . . .106Outil 29 La méthode brainstorming de Osborn . . . . . . . . . . . .110Outil 30 La matrice de découverte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .112Outil 31 La technique du concassage . . . . . . . . . . . . . . . . . . .116Outil 32 La méthode de l’analogie (dite de Gordon) . . . . . . . .118Outil 33 La méthode SPRI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .120

Dossier 5 Présentation des recommandations . . . . . . . . . . . . . 122Outil 34 La méthode des messages . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .124Outil 35 La méthode de l’enchaînement des idées . . . . . . . . . .126Outil 36 La méthode des graphiques quantitatifs . . . . . . . . . . .130Outil 37 La méthode du story board . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .134Outil 38 La méthode de présentation orale . . . . . . . . . . . . . . .136

Dossier 6 L’accompagnement du changement . . . . . . . . . . . . 138Outil 39 La cartographie des acteurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . .140Outil 40 Les stades du changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .142Outil 41 L’outil de Deming (méthode PDCA) . . . . . . . . . . . . . .144Outil 42 La dynamisation sociale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .146Outil 43 Le fonctionnement du Groupe Action . . . . . . . . . . . . .148Outil 44 L’élaboration d’un plan d’action . . . . . . . . . . . . . . . .150Outil 45 La définition des indicateurs de réalisation . . . . . . . . .152Outil 46 Communication stratégique : l’outil Monpin . . . . . . . .154

Dossier 7 La gestion de la relation client . . . . . . . . . . . . . . . . 156Outil 47 La technique de l’entonnoir . . . . . . . . . . . . . . . . . . .158Outil 48 La clarification des rôles client/consultant . . . . . . . . .160Outil 49 Mesurer l’aptitude au changement . . . . . . . . . . . . . .162Outil 50 Mesurer l’aptitude à la réactivité . . . . . . . . . . . . . . . .164Outil 51 Le triangle d’or de la confiance . . . . . . . . . . . . . . . .166Outil 52 Les points clés de l’éthique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .168

Dossier 8 La gestion du cabinet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170Outil 53 Le positionnement du cabinet . . . . . . . . . . . . . . . . . .172Outil 54 Déterminer les finalités du cabinet . . . . . . . . . . . . . . .174Outil 55 La rentabilité d’un cabinet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .176Outil 56 La rentabilité d’un projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .178Outil 57 Les différentes méthodes de facturation . . . . . . . . . . .180Outil 58 L’imputation du temps (time sheet) . . . . . . . . . . . . . . .182Outil 59 La Croix de Penneroux : allouer son temps . . . . . . . . .184

Glossaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .186Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .188

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Une double page de présentation de la thématique

Mode

Un menu déroulant des out i l s

Les out i l s sont c lassés par doss ier

L ’ in térêt de la thémat ique vu par un spécia l is te

du consei l

La Boîte à outils,mode d’emploi

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Les outils du consultant sur 2 ou 4 pages

La représentat ionvisuel le

de l ’out i l

L ’out i len synthèse

L’essent ie l en anglais

L ’ indispensable

Un cas prat ique commenté

Une s ignalét iquec laire

Un approfondissement, pour être plus opérat ionnel

Les apports de l ’out i l

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La proposition

ne proposition est à la fois un document de vente qui va constituerun cahier des charges de l’intervention de conseil et formaliser un

engagement de la part du cabinet, et un document de référence quiva servir pendant toute l’intervention de base de communication et derepère de l’avancement des travaux. Une bonne proposition contribuenon seulement à gagner un nouveau client ou un nouveau projet chezun client existant mais aussi à assurer la qualité de l’intervention quien découlera.

La proposition remplit six fonctions

• Document de négociation : l’objectif premier d’une proposition est de per-suader le client que le consultant est le mieux placé pour résoudre son pro-blème et qu’il doit travailler avec lui. C’est donc avant tout un document àdimension commerciale.• Support de réflexion : elle permet de clarifier le problème du client, voirede le réorienter. Elle doit assurer au client que l’intervention envisagée estjustifiée, que son problème a une solution et que le cabinet est qualifié pourlui garantir le résultat. Il ne faut pas oublier que le client, même décideur,aura à justifier son choix à des tiers.• Support de communication : elle est un message adressé aux autres res-ponsables de l’entreprise. Sans avoir nécessairement participé aux premierscontacts, ces derniers peuvent prendre part à la décision finale. Ils ne sontpas forcément connus lors des entretiens préliminaires.• Assurance qualité de l’intervention : la proposition contribue à assurer laqualité des interventions qui en découlera. Elle constitue un document deréférence. Elle établit les bases communes et permet de s’assurer de l’iden-tité de vue entre le client et le consultant sur les objectifs de l’intervention,

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le mode opératoire et les résultats à atteindre. Elle sert de guide durantl’intervention, en définissant notamment les étapes et les délais à respecter.Enfin elle définit les résultats attendus.• Outil de promotion du consultant : la proposition permet de promouvoirl’image du cabinet et de ses consultants. Elle met en valeur son savoir-faire,c’est-à-dire ses compétences et expériences accumulées. Elle souligne l’ori-ginalité de son approche et des méthodes de travail utilisées ; elle démontrela qualité qu’un client peut espérer d’une intervention. La proposition reflèteainsi par ses qualités intellectuelles et formelles l’image du consultant ou/et du cabinet.• Base de l’engagement contractuel : les éléments de la proposition une foisacceptée par le client constituent une base contractuelle, notamment pourles délais à respecter et le montant du budget.

L’élaboration d’une proposition est un moment crucial de la relation client

En tant que premier contact, elle préfigure la qualité de la future interventionet imprime le « style » de la relation client/consultant. Même dans le casde missions récurrentes et de relations de confiance, la proposition d’inter-vention doit être formalisée pour maintenir le niveau de professionnalisme,établir des relations financières claires, confirmer la maîtrise du sujet etl’avance du consultant sur d’éventuels concurrents. Ce n’est jamais un simpledocument commercial, un accord financier ou une formalité.

■ Les OUTILS1 Les huit étapes

de la proposition.............p 12

2 L’élaboration du planning....................p 16

3 L’élaboration du budget ......................p 18

4 Méthodologie de constructionde l’équipe.....................p 20

5 La check list d’une proposition ............p 22

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1Outil Les huit étapes de la proposition

En résuméUne proposition comporte huit grandes étapes :– compréhension du contexte,– problème à résoudre,– finalités et objectifs de l’intervention,– approche proposée,– déroulement et planning,– modalités pratiques et contrôle,– désignation de l’équipe,– budget d’intervention.Des appendices complètent la proposition : ils com-portent notamment les curriculum vitae des consul-tants ainsi que des références de missions similairesconduites dans d’autres entreprises.

InsightThe eight main steps to a proposal are :– understanding the context ;– defining the problem to be solved ;– purposes and objectives of the intervention ;– proposed approach ; implementation and plan-

ning ;– practical terms and monitoring ;– team selection ;– budget for the intervention.Other items are to complete the proposal : theseinclude the consultants’resumes as well as referencesof similar missions carried out in other firms.

1. Description du contexte

5. Déroulement

6. Contrôle

8. BUDGET

ÉTAPE DE DIFFÉRENCIATION

2. Problème posé

3. Objectifs de l’intervention

4. Méthode et approche proposée

Attentes générales du client vis-à-vis

des consultants

7. Désignation de l’équipe

RÉSULTATS

L ’enchaînement des étapes

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Pourquoi l’utiliser ?ObjectifCette méthode permet de remplir les différen-tes fonctions d’une proposition : elle est à lafois un des vecteurs déterminants de la ventede l’intervention, un support de communi-cation avec le client, une description desconditions pratiques de déroulement del’intervention et la base des éléments contrac-tuels (planning, budget, résultats attendus).ContexteCette méthode est utilisée par le consultantpour préparer les entretiens avec son client,de façon à disposer d’un canevas pour lesmener à bien. Elle constitue un rappel despoints clés qu’il faudra aborder lors desentretiens préalables. En sachant qu’une« bonne » proposition n’est jamais que laformalisation écrite d’un accord préalableétabli oralement avec le client. Elle est surtoututilisée pour formaliser la proposition propre-ment dite. Avoir une vision claire des étapesd’une proposition permet de la rédiger defaçon méthodique et de s’assurer de la logi-que entre ses différentes parties. Enfin le rap-pel des différentes étapes est utile tout aulong de la mission pour s’assurer que le con-sultant travaille conformément au « cahierdes charges » défini.

Comment l’utiliser ?Étapes1. Description du contexte : cette étapeprésente la situation de l’entreprise.2. Problème posé : met en évidence le pro-blème à résoudre.3. Finalités et objectifs de l’intervention :fait ressortir la contribution de l’interven-tion et les « livrables ».4. Méthode et approche proposée : exposela démarche d’intervention.

5. Déroulement et planning : permet dedéfinir les différentes tâches et les délais.6. Modalités pratiques et contrôle dudéroulement : détermine les conditionsconcrètes de l’intervention.7. Désignation de l’équipe : présentel’équipe des consultants.8. Budget d’intervention : détermine lesconditions financières.Méthodologie et conseils• S’assurer que les différentes partiess’enchaînent logiquement depuis la des-cription du contexte jusqu’au budget ; lebudget, en particulier, doit découler natu-rellement des options prises aux étapesprécédentes.

Avantages✔ Cet outil sert de canevas aux entretiens

préalables.

✔ Il articule de façon rigoureuse les points clés d’une proposition.

✔ Il permet de gagner du temps et de se répartir le travail dans la rédaction.

✔ L’enchaînement des étapes permet de s’assurer qu’aucun point clé n’a été omis.

Précautions à prendre✔ Il faut adapter le canevas en fonction du

contexte : les développements peuvent être plus ou moins importants selon les parties. Dans certains cas, il peut être judicieux pour faciliter la lecture de dédoubler une partie. Par exemple, le contexte peut être décomposé en deux : la situation et le problème à résoudre.

✔ Il faut aussi adapter ce canevas en fonction de l’entreprise de conseil : par exemple, certains consultants peuvent souhaiter mettre en avant leurs atouts spécifiques et décider d’en faire une partie propre.

Cette méthode

permet d’établir

un canevas

qui structure

une proposition,

depuis

la définition

du contexte

jusqu’au budget

d’intervention.

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1Outil Les huit étapes de la proposition (suite)

Comment être plus efficace ?Reprenons pour chaque étape, les objectifsvisés et les points clés.

1. Description du contexte• Objectifs : montrer que l’on a compris lasituation de l’entreprise, identifié la demandedu client et les problèmes qui la motivent,repéré les progrès à réaliser, leur nécessitéet leurs enjeux.• Points clés : résumer et « décanter » ; secontenter de faire ressortir les données quipermettent d’expliquer les besoins ou lesenjeux ; utiliser le « langage » du client.

2. Problème posé• Objectifs : définir le cœur du problème enle situant en étendue et en profondeur ; cer-ner le champ sur lequel le client a des leviersd’action ou peut influencer.• Points clés : montrer que l’on a déjà porté(prudemment) un prédiagnostic, et que leconsultant a une idée sur la question ; fairepreuve de réalisme.

3. Finalités et objectifs de l’intervention• Objectifs : Mettre en évidence le bénéficede l’intervention pour l’entreprise, par exem-ple : réduction des coûts, développement duchiffre d’affaires, etc. ; faire ressortir les pro-ductions tangibles suite à l’intervention.• Points clés : insister sur ce que l’onapporte de concret ; préciser les résultatsque l’intervention permettra d’obtenir àcourt et à long terme.

4. Approche proposée• Objectifs : exposer la méthode retenuepour traiter le problème client ; faire ressortirl’aspect différenciateur/original de l’appro-che par rapport à des concurrents éventuels.

5. Déroulement et planning• Objectifs : découper l’intervention dans letemps de sorte que le client perçoive le che-

minement et les acquis progressifs ; faireressortir les productions intermédiaires àl’issue de chaque étape.• Points clés : ne pas oublier qu’un décou-page, dont les phases correspondent à dessynthèses partielles avec des résultats concrets,crédibilise l’action et l’étude en apportant desrésultats utilisables avant la fin de l’intervention.

6. Modalités pratiques, contrôle du déroulement

• Objectifs : prévoir de manière formelle lafaçon dont le déroulement sera contrôlé parle client pour l’informer et satisfaire son appétitde résultats partiels ; s’assurer que le consultantest toujours en phase avec ses attentes.• Points clés : faire coïncider les pointsd’avancement avec des moments d’appré-ciation des résultats et d’éventuelle réorien-tation des travaux.

7. Désignation de l’équipe

• Objectifs : donner toute sécurité sur le pro-fessionnalisme et les disponibilités des consul-tants proposés ; justifier les honoraires.• Points clés : dégager, au sein de l’équipede consultants, le partage des responsabili-tés et l’affectation du temps ; joindre les cur-riculum vitae en annexe.

8. Budget d’intervention

• Objectifs : quelles que soient les modalitésde facturation retenues, présenter le budgetde façon claire et exempte d’ambiguïté. Leclient doit « s’y retrouver » et pouvoir impli-citement mettre en rapport le coût avec lesbénéfices attendus de l’intervention.• Points clés : cf. Outil 3 L’établissement dubudget.

Bâtir la proposition en ayant un schéma clair des différentes étapes de leurs objectifs respectifs et des points clés à respecter.

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Cas : Les idées clés à chaque étape de la proposition pour l’entreprise X

Ce cas reprend schématiquement les grandesidées qui pourraient apparaître aux différentesétapes d’une proposition, depuis la description ducontexte jusqu’au budget.

Trois objectifs sont ici fixés à l’intervention :

– un diagnostic de la situation concurrentielle ;

– un plan à moyen terme ;

– un projet d’entreprise comme outil de mobilisa-tion de l’ensemble du personnel.

Les points 2, 3, 4 et 5 sont des moyens privilégiésde se distinguer des offres concurrentes. Ils insis-

tent notamment sur l’approche pragmatique,l’obtention de résultats concrets, l’accompagne-ment dans la mise en œuvre.

L’ensemble des étapes et des idées développéesà chaque étape doit constituer un enchaînementqui débouche naturellement sur le budget.

Le budget ainsi rationalisé, objectivé par chacunedes étapes, par la quantité et surtout la qualité del’équipe de consultants pluridisciplinaire propo-sée, aura donc davantage de chances d’être com-pris et accepté. ■

8. BUDGET

1. Description du contexte :

Une évolution difficile

ÉTAPES DE DIFFÉRENCIATION

2. Problème posé :

un plan à moyen terme devenu indispensable.

3. Objectifs de l’intervention :

d’abord un diagnostic de la situation concurrentielle ; un plan à moyen terme ; enfin,

un projet d’entreprise comme outil de mobilisation.

4. Méthode et approche proposée :

pragmatique orientée vers les résultats et un accompagnement pour la mise en œuvre.

5. Déroulement : cinq phases qui s’enchaînent clairement ; des résultats concrets à la fin de chaque étape.

6. Contrôle : indicateurs

7. Désignation de l’équipe :

une équipe pluridisciplinaire

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2Outil Élaboration du planning

En résuméLe diagramme de Gantt permet de visualiser dans letemps les diverses phases et tâches composant l’inter-vention. Il représente graphiquement son déroulement.Dans un diagramme de Gantt, sont représentées : enligne, les différentes phases et tâches de l’intervention ;en colonne, les unités de temps (exprimées en mois,en semaine ou en jours). La durée d’exécution d’unetâche est matérialisée par une barre horizontale.

InsightThe Gantt diagram helps you to visualise the variousstages and tasks which make up the intervention intime. It represents the process graphically.

In a Gantt diagram you may find : in lines, the dif-ferent stages and tasks of the intervention ; in col-umns the units of time (expressed in months,weekdays or days). The performance response time isshown by a horizontal bar.

1. Analyse de l’industrie

Décrire le business système

Élaborer les stratégies génériques

Déterminer les facteurs clé du succès

2. Analyse de la société

Étudier la stratégie suivie

Diagnostiquer les forces et faiblesses

Lister les principaux problèmes

3. Analyse des problèmes

Évaluer les difficultés

Élaborer les recommandations

Déterminer les plans d’action

Janvier Février Mars Avril Mai Juin

CalendrierPhases/activités

Le graphique de Gant t

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Pourquoi l’utiliser ?Objectif

Le planning est un des premiers éléments,avec les résultats attendus, discuté avec leclient ; le graphique de Gantt permet del’établir et de le communiquer. Il met enévidence les délais, variable clé de l’inter-vention :• variable clé de la performance de l’inter-vention : le respect des délais est incon-tournable et la rapidité dans l’obtentiondes résultats même partiels est fortementvalorisée par le client ;• variable clé de la performance de chaqueconsultant : qui s’apprécie notamment dansla capacité à livrer dans les délais impartis ;• variable clé de la rentabilité de la mis-sion : l’étalement dans le temps pénalise larentabilité ;• élément clé de l’organisation de la mis-sion : elle s’organise autour du planning etdes délais convenus (dead lines en anglais).

Contexte

Le graphique de Gantt est utilisé dans lapartie « déroulement » d’une propositiond’intervention. Il permet de présenter et decommuniquer sur les différentes phases etétapes, sur la logique de leur enchaîne-ment et sur les délais. Mais il constitueaussi le point de référence tout au longd’une intervention, pour fixer les objectifsen termes de délais et s’assurer qu’ils sontrespectés pour les « productions intermé-diaires » et le « produit final ».

Comment l’utiliser ?Étapes

• Déterminer et structurer la liste des tâchesà réaliser pour mener à bien l’intervention.Cette identification dépend largement del’approche retenue. La liste obtenue doit

être ensuite structurée : on tente de regrou-per les tâches et de les hiérarchiser.• Estimer les durées pour chaque tâche :l’unité de temps retenue est fonction dutype d’intervention réalisée. Elle peut allerde la journée à la semaine ou au mois.L’important étant d’utiliser la même unitéde temps pour toutes les tâches dans unsouci d’harmonisation du diagramme.• Établir l’ordre logique : en fonction despriorités et des enchaînements des tâches ;établir l’ordre logique de leur successionpermettra de fixer la chronologie du projet.• Tracer le diagramme de Gantt avec enabscisse l’échelle de temps et en ordonnéela liste des tâches : tracer un rectangled’une longueur proportionnelle à leurdurée, le tout suivant la logique d’ordred’exécution.

Méthodologie et conseils• De nombreux logiciels informatiques,notamment « Outlook » de Microsoft, facili-tent la réalisation de cet outil. Ils ne dispen-sent pas d’une réflexion sur les différentesphases, activités et délais à respecter. ■

Avantages✔ Déterminer les dates de réalisation des

différentes phases et étapes d’une intervention.

✔ Identifier les marges existantes sur certaines tâches.

✔ Visualiser d’un seul coup d’œil le déroulement global de l’intervention.

Précautions à prendre✔ Savoir faire évoluer le planning en accord

avec le client, en fonction des situations rencontrées en cours d’intervention : impératifs du client, ressources disponibles, points à approfondir, etc.

✔ Rechercher les impacts d’une modification du planning sur les autres acteurs.

Cette méthode

permet d’avoir

une vision

d’ensemble

des étapes d’une

intervention

avec ses

principaux

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3Outil Élaboration du budget et des honoraires

En résuméPlusieurs méthodes permettent de calculer un forfaiten honoraires (montant préétabli et fixe pour la pres-tation) et il est fréquent de les associer : l’approchemécanique, l’approche analogique, l’approche con-currentielle et l’approche par évaluation de l’enve-loppe budgétaire du client. Bien évidemment, cesapproches doivent être croisées pour définir un bud-get pertinent. À ces honoraires, il convient d’ajouterles frais professionnels et la TVA. Par ailleurs, il estcourant de demander un acompte à la commande.

InsightSeveral methods can be used to calculate a fixed rate(pre-established amount and fixed amount for theservice) and it is frequent to have them combined :mechanical approach, analogical approach, compet-itive approach and approach by valuation of the cus-tomer’s budget allowance ; naturally theseapproaches must be crossed to define an appropriatebudget. In addition to these fees, it is necessary to addprofessional expenses and VAT. Finally, it is commonto require a down payment upon ordering.

Approche analogique

Par référence à des missions similaires

Approche par le budget client

À partir de l’estimationde l’enveloppe

budgétaire du client

Approche mécanique

À partir du temps passé et du taux

de facturation

Approche concurrentielle

Par référence aux offres des concurrents

Établissement du budget

Dif férentes approches pour l ’é tabl issement d’un budget

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Pourquoi l’utiliser ?Objectif• S’assurer de la rentabilité économiquede l’intervention.• Obtenir le contrat en intégrant l’enve-loppe budgétaire du client et les offres con-currentes.• Limiter les risques de sous-évaluation dutemps à consacrer au projet.

ContexteLe budget est établi lors de l’élaboration dela proposition, il dépend de l’ensemble deschoix retenus dans cette proposition : objec-tifs de l’intervention, méthode d’approche,planning, composition de l’équipe, etc. Au-delà de ces facteurs, d’autres élémentsrecueillis lors des entretiens préalables vontimpacter le budget : l’estimation de l’enve-loppe budgétaire du client et les pratiquesde prix des concurrents identifiés sur la mis-sion. Ces éléments sont d’autant plus impor-tants que les entreprises font de plus en plusappel à leur service achat et à la mise enconcurrence dans le recours au conseil.

Comment l’utiliser ?ÉtapesLa méthode croise différentes approches :• l’approche mécanique : elle établit leshonoraires en multipliant le temps néces-saire estimé par le taux d’intervention. Letemps nécessaire estimé est lui même établien décomposant la mission en opérationsélémentaires (nombre d’entretiens, decomités de pilotage, etc.). Pour chacune deces opérations, on applique une duréestandard, par exemple : une demi-journéepar entretien. Le taux d’intervention peutêtre un taux moyen pour le cabinet ou untaux différencié selon la hiérarchie de com-pétence des consultants.

• l’approche analogique : elle est construitepar référence à des missions de même typeconduite dans le passé. Elle capitalise doncsur l’expérience des consultants ayant déjàplusieurs années de pratique.• l’approche concurrentielle : elle consisteà viser un budget proche voire inférieur àcelui des concurrents.• l’approche par l’enveloppe budgétairedu client : elle consiste à calibrer au plusjuste le budget d’intervention afin de ren-trer dans l’enveloppe budgétaire du client.En amont, on essayera donc de connaîtrecette enveloppe ou de l’approcher en fonc-tion de l’enjeu client.

Méthodologie et conseils

Il convient de croiser les différentes appro-ches pour établir le budget.Dans certains cas, le consultant peut propo-ser un budget très compétitif pour obtenirune référence ou rentrer chez un nouveauclient.En cas d’appel d’offre, les propositionssont jugées sur des critères techniques etfinanciers. En général, la performanced’une proposition sur des critères techni-ques ne suffit pas à compenser un différen-tiel de prix significatif. ■

Avantages✔ La pluralité des approches permet de

mieux apprécier le budget.

Précautions à prendre✔ Deux pièges sont à éviter : des budgets

très en dessous de ceux des concurrents qui décrédibilisent l’intervention ou au contraire des budgets très au-dessus qui excluent du marché.

Cette méthode

permet

de s’assurer

de la pertinence

du budget

par rapport

aux offres

concurrentes,

au coût engagé

et à la capacité

d’achat

du client.

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4Outil La méthodologie de construction de l’équipe

En résuméL’intervention de plusieurs consultants d’un mêmecabinet demande une réflexion sur la constructionde l’équipe. La méthodologie proposée ici repose surplusieurs principes complémentaires :

– l’expertise technique ;

– l’expertise relationnelle ;

– l’expertise négociatrice ;

– l’expertise projet ;

– l’expertise décisionnelle.

L’équipe de consultants face au client se construit surla crédibilité (compétences) et sur la légitimité (recon-naissance par le client).

InsightThe intervention of several consultants from the sameconsultancy calls for careful consideration in buildingthe team. The methodology proposed here is basedon several complementary principles :

– Technical expertise ;

– Interpersonal expertise ;

– Negotiating expertise ;

– Project expertise ;

– Decision expertise.

The team of consultants when approaching the cus-tomer is built on credibility (skills) and legitimacy(recognition on behalf of the customer).

Expertises

Complémentarité des rôles

construire la

Technique Relation Négociation Décision

OBJECTIF

Résultats pour le client Légitimité - Crédibilité

Pour le chef de projet

S’appuyer à la fo is sur la technique et sur la re lat ion

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• Savoir construire une équipe de consul-tants est essentiel pour conduire une mis-sion. Construire l’équipe, c’est réussirl’adéquation entre une approche cabinet(quelle équipe pour quelle synergie ?) etune approche entreprise (quelle équipepour quel client ?).

Contexte

• Pour que l’équipe de consultants réus-sisse, il est nécessaire que sa constructionait été pensée pour éviter toute lutte depouvoir interne et s’adapter à la culture del’entreprise.


• Déterminer le chef de projet : le chef duprojet pilote l’opérationnel dans le cadrestratégique fixé par le contrat. Son rôle estde réussir le changement en trouvant dansl’entreprise les bons leviers d’action et encoordonnant et animant l’équipe consti-tuée. À chaque étape du projet, il étudieles risques, il veille au budget, au plan-ning, à l’adéquation des méthodes.• La complémentarité des rôles : l’équipedoit être composée selon le principe de lacomplémentarité des rôles. Elle doit possé-der :

– l’expertise relationnelle (gestion cons-tante de la relation avec le client) ;– l’expertise technique pour réagir àl’ensemble des problématiques techni-ques ;– l’expertise décisionnelle pour, enaccord avec le chef de projet, déciderdes régulations nécessaires, de la main-

tenance, des suites ou de l’arrêt de lamission ;– l’expertise négociatrice pour gérer lesconflits en interne et avec les personnelsde l’entreprise cliente.

• Organiser les délégations : déterminer laresponsabilité de chacun dans l’équipe : le« qui fait quoi » doit être clarifié. Quelleest la délégation accordée à chacun ?Délégation qui précise le champ, le temps,le reporting et les indicateurs de succès.


Les principes de construction doivent repo-ser sur la légitimité et la crédibilité :• Ce qu’on propose au client est-il crédi-ble ?• Les consultants sont-ils légitimes par leurscompétences, leurs expériences ?Une équipe gagnante auprès d’un clientpeut ne pas l’être auprès d’un autre : leprincipe sportif « ne changeons pas uneéquipe qui gagne » n’est pas toujours vala-ble dans le secteur du conseil. ■

Avantages✔ Perdre un peu de temps pour construire

l’équipe, c’est en gagner beaucoup.

✔ Des questionnements simples mais obligatoires.

Précautions à prendre✔ Ne pas laisser le chef du projet construire

seul son équipe.

✔ Ne pas jouer la tranquillité contre le dynamisme (la confrontation et les personnalités « à caractère » sont utiles).

Pour l’équipe,

complémentarité

et synergie.

Pour le client,

légitimité

et crédibilité.

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5Outil La check list d’une proposition

En résumé

La check list d’une proposition permet de prendre durecul par rapport à la rédaction du document de pro-position en le soumettant à une grille de lecture per-mettant de tester sur différents aspects la pertinencede l’offre faite au client.

On mettra principalement en évidence les élémentsdifférenciateurs de l’offre et les avantages pour leclient.

InsightThe check list tool used for a proposal helps to keepa distance when writing a proposal document by sub-jecting it to a reading grid allowing the relevance ofthe different aspects of the offer made to the customerto be tested.The differenciating items of the offer and the advan-tages for the customer will be emphasized especially.

2. Différenciation de l’offre

1. Recours au consultant

3. Compréhension du problème

4. Expériences références 6. Coût

d’intervention

5. Avantages clients

Points clés de la check list

Points c lés d’évaluat ion d’une proposi t ion

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• Lever les freins à l’intervention : de nom-breuses personnes chez le client viventl’appel à un consultant comme un signe defaiblesse (« on ne sait pas se débrouillerseuls »), un risque de vulnérabilité (« on nesait pas où ça va nous mener ») ou deperte de contrôle (« c’est le consultant quiva faire la loi »).• Intégrer les critères de sélection générale-ment retenus : compréhension du problèmedu client, réputation et expérience de lasociété de conseil, valeur ou pertinence del’approche proposée, compétence del’équipe de consultants, prix (vient après lescritères précédents et en relation avec eux).• Adopter une approche marketing del’offre.

Contexte

Cette grille d’autoévaluation peut serviraussi bien à la rédaction de la propositionqu’à la préparation de sa présentationorale éventuelle.


S’interroger sur les points suivants :• Le recours au consultant est-il présentécomme « naturel », intégré dans unedémarche de projet piloté par le client ?• En quoi notre offre est-elle différente de cel-les de nos concurrents ? Quels sont les avan-tages pour le client liés à ces différences ?• Comment le client peut-il sentir que nousavons compris son problème, que nousrépondons à sa demande, à son besoin ?• Quelle est notre expérience, quelles sontnos références : chez ce client, dans son

secteur professionnel, par rapport au typede problème à traiter ?• Quels sont les avantages pour le client :de notre conception du rôle du consultant,de la démarche (méthodologie) d’interven-tion proposée, de l’équipe d’intervention(profils individuels et synergie collective) ?• Comment se situe notre coût d’interven-tion par rapport au marché, à la concur-rence ? quels sont les avantages en termesde rapport qualité prix pour le client ?

Source : Questionnaire d’autoévaluation d’uneproposition adapté du livre de M. J. Simonet,

J.-P. Bouchez, J. Pelade et P. Gilbert,Le Conseil, Éditions d’Organisation.


Passer la proposition au crible des ques-tions pour l’analyser avec le regard duclient. ■

Avantages✔ Contrôler la qualité de la proposition.

✔ S’assurer que le texte correspond aux spécificités de la demande client.

✔ Vérifier que l’offre est effectivement différenciée par rapport aux concurrents.

Précautions à prendre✔ S’interroger sur les points clés pour

convaincre le client.

La check list

d’évaluation

permet

de prendre

du recul

en adoptant

le regard

du client

sur la

proposition.

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Le recueil des informations

e recueil des informations constitue l’une des valeurs ajoutées clésdu conseil. Tout d’abord, le consultant constitue un canal privilégié

pour restituer des informations non filtrées par les canaux hiérarchi-ques : les informations terrain peuvent par son intermédiaire remonterdirectement aux décideurs en réduisant les biais. De plus, le consultantpeut obtenir de la part des collaborateurs d’une entreprise des infor-mations qu’ils livreraient moins facilement à la hiérarchie et cecid’autant plus que les entretiens sont confidentiels. Par ailleurs, le con-sultant est en meilleure position pour obtenir des données externesnotamment sur les concurrents ou auprès des clients ; il est en effet plusdifficile pour l’entreprise de conduire ce type de recherche d’informa-tions par elle-même. Enfin, le recueil d’informations peut être détermi-nant pour asseoir la crédibilité du consultant junior auprès des clientsayant de nombreuses années d’expérience dans un secteur d’activité.C’est par l’apport de données et de faits pertinents que le consultantjunior peut compenser son manque d’expérience du secteur.

Modalités du recueil d’informations

Il existe différentes modalités de collecte de l’information, elles dépendentlargement du type d’information recherché. Parmi celles-ci, on peut citer larecherche documentaire, les enquêtes par questionnaire, l’observation, lerecours à des groupes de travail, etc.Toutefois, l’entretien reste la voie royale et savoir conduire des entretienschez un client est une des activités au cœur du métier de consultant. De laqualité des entretiens dépend la qualité des informations dont le consultantpourra disposer pour la suite de son travail, laquelle aura un impact sur lasuite de ses relations avec les différents acteurs de l’entreprise cliente. Enfin,

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2 • L e r e c u e i l d e s i n f o r m a t i o n s

la façon de conduire l’entretien va influencer l’image que le consultantdonne de lui-même en tant que personne et en tant que professionnel.Quelles que soient les modalités retenues, quelques grands principes doi-vent guider la recherche d’information.

Principes du recueil d’informations

• Ne pas « réinventer la roue » : quel que soit le problème à traiter, il y ade fortes chances qu’il ait été sinon traité, du moins approché par ailleurs.D’où l’importance de conduire une recherche documentaire, de poser desquestions et d’identifier les personnes qui auraient pu dans le passé êtreconfrontées à un problème similaire. Le but n’étant pas de reproduire unesolution toute faite mais d’éviter de perdre du temps en capitalisant sur destravaux antérieurs.• Éviter de se perdre dans la masse des informations : dans tout recueild’informations, le consultant est confronté à l’abondance des informationsexistantes. Toute organisation produit un nombre considérable de donnéesinternes sous la forme de mémos, rapports, plans, etc. À côté de ces don-nées internes, il existe une masse d’informations produites par l’externe :articles de journaux ou de magazines, rapports réalisés par les investisseurs,etc. Le consultant risque donc d’être perdu dans la masse des données dis-ponibles.• Cerner les questions clés pour augmenter la productivité de la recherche :l’objectif du recueil d’informations et donc moins de trouver des donnéesque de repérer les données véritablement pertinentes pour résoudre sonproblème. Le défi est donc d’obtenir précisément ces dernières en évitantdeux écueils : l’excès ou l’insuffisance des données. Une des façons d’éviterce piège est de clarifier en amont les questions clés et d’émettre des hypo-thèses de solution à valider par des faits (cf. Outils 25 et 26).

■ Les OUTILS6 La technique

de l’entretien...................p 26

7 La recherche documentaire..................p 30

8 La technique du focus group ...............p 34

9 La méthode métapland’animation de réunion....p 36

10 Le benchmarking : observation des meilleures pratiques...p 38

11 L’estimation des donnéesmanquantes ....................p 42

12 Le baromètre/questionnaire ..................p 46

13 La carte mentale et la prise de notes .........p 50

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6Outil La technique de l’entretien

En résuméL’entretien est un outil fondamental du conseil, utilisétout au long d’une mission depuis la négociation ducontrat jusqu’à sa mise en œuvre. C’est un moyenpuissant non seulement pour recueillir de l’informa-tion mais aussi pour valider des pistes de solutionset contribuer à leur application. Aussi l’entretien doit-il être conduit avec méthode, notamment par la cons-titution d’un canevas d’entretien pour la préparation,le recours à la reformulation dans la conduite del’entretien et la réalisation d’un compte rendu de syn-thèse une fois l’entretien achevé.

InsightProject meetings are fundamental consultancy toolsused throughout a mission, from negotiating the con-tract to implementation. They are strong means usednot only to gather necessary information but also tovalidate solution paths and contribute to their imple-mentation. Project meetings must be structured, andmost importantly, a discussion canvas must be cre-ated to help prepare the meeting. Rewording can beused during the meeting and a detailed report shouldbe written once the meeing has come to an end.

Conduire l’entretien

Préparer l’entretien

« Rompre la glace »

Lancerl’entretien

Conclure l’entretien

Rédiger uncompterendu

Pratiquerl’écouteactive

Les étapes d’un entret ien

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Pourquoi l’utiliser ?Objectif• L’entretien permet d’obtenir le maximumd’informations pertinentes relatives aux pro-blèmes posés. Cette information concerneà la fois les faits et les opinions des person-nes interviewées.• Il permet de tester des hypothèses deréponse aux questions posées.• Il a également pour but d’établir unerelation de confiance avec la personneinterviewée de façon à poursuivre des rela-tions de collaboration constructives.• Il contribue à renforcer l’image de pro-fessionnalisme du consultant et du cabinet.

ContexteL’entretien constitue un outil de travailessentiel pour le consultant qu’il va utilisertout au long d’une mission.Lors des négociations préalables, il va per-mettre d’identifier les problèmes, de pren-dre connaissance des objectifs que se fixele client, de préciser la contribution atten-due du consultant et ses modalités pratiques(moyens, délais). Au début de l’étude, il per-met d’aller directement aux questions cléssans gaspiller du temps à la lecture de docu-ments sans intérêt. Tout au long de l’étude,il permet de rassembler les données néces-saires et de dégager des pistes nouvelles.Dans les phases de mise en œuvre et desuivi des conclusions d’études, l’entretiensert de moyen de contrôle et de régulationdes actions engagées puisqu‘il permettra decommuniquer, de convaincre et d’obtenirun retour d’informations du terrain.

Comment l’utiliser ?ÉtapesL’entretien demande à la fois une phase depréparation, une phase de conduite del’entretien proprement dit et une phase desynthèse post-entretien avec la rédactiondu compte rendu.• Préparer l’entretien : clarifier l’objectif,identifier les interlocuteurs, établir un cane-vas pour l’entretien et organiser la rencon-tre.• Conduire l’entretien : « rompre la glace »,lancer l’entretien proprement dit, pratiquerl’écoute active, conclure.• Établir un compte rendu : rédiger unesynthèse post-entretien.

Méthodologie et conseilsSuite à un entretien, il est toujours utile des’interroger sur les points forts et les pointsà améliorer aux différentes étapes pour pro-gresser dans la maîtrise de cette technique.

Avantages✔ Professionnaliser la réalisation de

l’entretien par la méthode.

✔ Rendre les entretiens plus productifs.

Précautions à prendre✔ Consacrer du temps à la préparation et

notamment à la construction du canevas d’entretien.

✔ Tirer parti de l’entretien pour dégager des idées clés, recueillir des faits et des données venant étayer ces idées.

✔ Recueillir dans certains cas le verbatim.

Au-delà

de la conduite

de l’entretien,

la préparation

et la rédaction

du compte rendu

sont essentielles

à sa réussite.

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6Outil La technique de l’entretien (suite)

Comment être plus efficace ?Préparer l’entretienPour préparer un l’entretien, il importe en premierlieu d’en clarifier l’objectif : qui voulons-nousrencontrer ? Pourquoi ces personnes spécifique-ment ? Que recherchons-nous ? Quelles hypothè-ses voulons-nous tester ? Quels messages voulons-nous délivrer ? Quels changements voulons-nousinduire ? Dans un deuxième temps, il s’agitd’identifier les interlocuteurs possibles. Dans untroisième temps, on formalise un canevas générald’entretien avec les points clés à aborder : celui-ci permet de gagner du temps, d’obtenir des in-formations plus pertinentes et d’assurer sa proprecrédibilité. Dans un quatrième temps enfin, on or-ganise la rencontre en annonçant l’objet, la du-rée et le lieu de l’entretien.

Conduire l’entretienLa conduite de l’entretien se déroule en plu-sieurs temps.• Le premier temps consiste à « rompre laglace » : présentations brèves de soi-même et ducabinet, introduction claire du sujet qui résumel’objet et le pourquoi de la mission et rappellel’objectif de la rencontre ; proposition d’uneméthode pour mener l’entretien qui reprend lesdifférents thèmes établis dans le canevas général.• Le deuxième temps consiste à lancer l’entre-tien avec des conseils du type : ne posez quedes questions claires et productives c’est-à-direcourtes, relatives à une seule idée, formuléedans le langage de l’autre et non triviales ounaïves ; commencer par les thèmes les plusfaciles : les questions de contexte avant lesdonnées précises du problème, les aspects his-toriques avant la situation actuelle, les informa-tions générales avant les données spécifiques,les éléments favorables avant les points lesplus épineux. Utiliser d’abord les questionsouvertes avant les questions fermées : ellespermettent d’obtenir des informations dévelop-pées alors que les questions fermées appellentdes informations précises. Ne pas oublier la

question suivante : « Y a-t-il une question quej’aurais oublié de vous poser ? »• Le troisième temps porte sur le comporte-ment de l’interviewer pendant l’entretien : ildoit pratiquer l’écoute active en cherchant àcapter ce qui est important pour son interlo-cuteur. Il s’efforcera donc de reformuler pourvérifier qu’il a bien compris le point de vuede l’autre et lui signifier qu’il écoute et cher-che à le comprendre. Il restera souple dansla conduite de son entretien pour suivre denouvelles pistes susceptibles de se présenter,pour abandonner une hypothèse qu’il avaitfaite et surtout pour s’adapter au rythme deson interlocuteur. Il relancera la discussionpour assurer la continuité des échanges.• Le quatrième temps consiste à conclurel’entretien : il s’agit de souligner les trois ouquatre conclusions majeures tirées de l’entre-tien. À cette occasion, on demandera desdocuments ou le nom de personnes qui pour-ront utilement compléter l’information. Ons’efforcera aussi de soigner les relations futu-res avec l’interviewé en le remerciant sincère-ment pour le temps accordé, en lui proposantun retour d’information et en laissant la porteouverte pour d’autres rencontres éventuelles.

Établir un compte renduLe compte rendu comportera les grandes con-clusions tirées de l’entretien, les faits ou don-nées venant en appui de ces conclusions et,dans certains cas, le verbatim – c’est-à-dire lareprise à l’identique des phrases prononcéespar l’interlocuteur. Dans une présentation auclient, ce verbatim, repris entre guille-mets,s’avère extrêmement utile pour venir endémonstration d’éléments d’ordre qualitatif.

La réussite de l’entretien relève autant de la dimension comportementale que de la maîtrise de la méthode. Toutefois, suivre une méthode rigoureuse de conduite d’entretiens peut significativement améliorer la qualité de l’entretien.

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Exemple de Canevas d’entretien pour expliquer la baisse du CA d’un produit X

Ce canevas d’entretien a été bâti pour cernerl’efficacité de la politique marketing et commer-ciale d’un produit.Il présente donc les grands thèmes qui serontabordés au cours de l’entretien pour apprécierles différentes dimensions de la politique marke-ting et commerciale.Ces thèmes constituent la trame de conduite del’entretien. Par exemple, l’entretien est centré surcinq thèmes :– adéquation du produit aux besoins ;– adaptation de la politique de prix ;– notoriété et image du produit ;

– efficacité commerciale ;– choix et couverture du réseau de distribution.À chaque thème est associé un ensemble dequestions qu’il conviendra ou non de poser selonle contexte ou les réponses obtenues précédem-ment.Ainsi, pour apprécier l’adaptation de la politi-que de prix, on s’interrogera sur la sensibilité duclient au prix, sur l’impact des conditions depaiement, des rabais et ristournes sur les ventes,etc. Le but étant de cerner la pertinence de lapolitique de prix. ■

Thème Exemples de questions

Adéquation du produit aux besoins Quels sont les besoins des clients ? Quelle est la valeur réelle et perçue du produit par rapport à des produits concurrents ?, etc.

Adaptation de la politique de prix Quelle sensibilité des clients au prix ? Quel impact des conditions de paiements, rabais, ristournes sur les ventes ?, etc.

Notoriété et image du produit Quelle notoriété de la marque et du produit ? Comment s’effectue le processus de prise de décision d’achat ?, etc.

Efficacité commerciale Quelle est la répartition des ventes par vendeurs ? Quelle est la qualité de service et les délais, comparé aux concurrents ?, etc.

Choix et couverture du réseau de distribution Quelle est la répartition des ventes par canal de distribution ? Quelle est la couverture géographique ?, etc.

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7Outil La recherche documentaire

En résuméUne démarche rigoureuse de recherche d’informationdocumentaire en six étapes permet de trouver unéquilibre entre l’excès d’informations et l’insuffisanced’informations pertinentes.Savoir cerner le sujet, établir le juste champ del’étude (ni trop étendu, ni trop étroit) et exploiter lesinformations recueillies sont des étapes essentiellesde la recherche documentaire.

InsightA stringent approach to documentary informationresearch in six stages allows a balance between anexcess of information and a lack of the relevant infor-mation to be obtained.The essential stages in documentary research are thefollowing : ability to grasp the subject, establish theappropriate scope of the study (neither too extensivenor too narrow) and exploit the collected informa-tion.

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Établir l’étendue et les limites de la recherche

Extraire les informationsessentielles

Sélectionnerles documents

Interrogerles bases de données

Définirles mots clésCerner le sujet

Les s ix étapes

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• Trouver l’information pertinente dans lamasse des informations disponibles, l’enjeuétant d’éviter de se « noyer » dans cettemasse d’informations.• Compenser par des faits pertinents lemanque d’expérience de certains consul-tants, notamment les juniors face à des res-ponsables expérimentés ; c’est un moyenpuissant d’asseoir sa crédibilité.• Éviter de « réinventer la roue » : quelleque soit la nature du problème posé, unproblème similaire a déjà dû être traité parailleurs.• Asseoir par des faits et données les con-clusions du consultant.

Contexte

Le recours à la recherche documentaires’avère utile à différentes occasions :• Préparer les premiers rendez-vous clients :rapport annuel, revue de presse (derniersarticles parus sur le client), catalogue pro-duit, études réalisées précédemment, etc.• Bâtir la proposition en éclairant le con-texte de l’entreprise : marché et environne-ment, histoire de l’entreprise, organisationactuelle.• Rechercher des informations au coursd’intervention dans différents domaines :technologies, marchés étrangers, straté-gies des concurrents et nouveaux entrantspotentiels, évolution de la réglementation.


La recherche documentaire s’opère en sixétapes :• Cerner précisément le sujet.

• Définir, à partir de là, les mots clés quile caractérisent et qui permettront d’inter-roger les bases de données.• Délimiter les différentes sources d’infor-mations.• Identifier les bases de données pertinen-tes et les interroger à partir des mots clésprédéfinis.• Sélectionner les documents pertinentspar rapport au sujet à traiter.• Extraire les informations qui permettentd’enrichir les analyses à mener.


Clarifier en amont avec précision les thè-mes de recherche augmente de façonsignificative l’efficacité de la démarche.

Avantages✔ Conduire avec rigueur une démarche de

recherche documentaire.

✔ Trouver un juste équilibre entre excès et insuffisance d’informations.

Précautions à prendre✔ Éviter de consacrer trop de temps à la

recherche en la ciblant.

✔ S’assurer qu’on a bien défini le plan de recherche avant de s’y engager.

Une démarche

rigoureuse

en six étapes

de recherche

documentaire

permet de mieux

cibler

les données

pertinentes.

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7Outil La recherche documentaire (suite)

Comment être plus efficace ?Cerner le sujet

Délimiter le sujet de recherche à partir duquestionnement suivant : « Je voudrais ensavoir plus sur… je cherche des documentssur… je voudrais contacter quelqu’un quisaurait… si je pouvais trouver un article ouun livre qui correspond parfaitement à ceque je cherche, quel en serait le titre ? »…Que savez-vous déjà sur ce sujet ? Quel estl’état de vos recherches ou de vos connais-sances ? Que voulez-vous exclure de votrerecherche ? Quelles sont les informationsqui ne sont pas pertinentes pour votre sujet ?

Définir les mots clés qui serviront à interroger les bases de données ou les moteurs de rechercheLeur choix est déterminant sur la qualité dela recherche.• Utiliser pour cela les dictionnaires spécia-lisés, le thésaurus (liste de mots-clés) d’unebase de données.• Noter tous les mots qui peuvent décrirevotre sujet, noter également les synonymes :exemple, courrier électronique/mèl/e-mail.• Indiquer les termes alternatifs, sigles, etc :exemple, BNP ou BNP Paribas ; les ortho-graphes alternatives ; les variantes du motpour une recherche par troncature : exem-ple, économ* donnera des résultats avecéconomie, économiste, économe…• Combiner les mots-clés avec les opéra-teurs ET, OU, SAUF : exemple, énergie ET ser-vices, faillite OU dépôt de bilan ; énergieSAUF production.

Établir l’étendue et les limites de la recherche• Quels supports souhaitez-vous trouver enpriorité : articles de presse spécialisée, étudessectorielles, rapports d’experts, ouvrages deréférence, rapports d’activités, statistiques ?

• Avec quelle antériorité de parution : toutdernièrement, depuis trois mois, telle datespécifique… ?• Avec quelle étendue : exhaustive (tout cequi est disponible sur la question), intermé-diaire (plusieurs synthèses et documents deréférence pour faire le tour de la question),minimale : le minimum pour avoir un aperçude la question ?Les réponses à ces questions dépendent lar-gement du temps dont on dispose pour larecherche de documents.

Interroger les bases de données dont le contenu correspond aux besoinsUtiliser les bases de données commerciales,et bien sûr le web, avec une précautionmajeure : les documents payants ne sont pasdirectement accessibles sur Internet, ilsappartiennent à l’Internet « invisible » ; or cesont eux qui sont souvent les plus pertinents.

Sélectionner les documentsExplorer les documents en consultant latable des matières, le sommaire, le résumé.Vérifier qu’ils traitent effectivement du sujet.Éliminer les documents hors sujet, tropanciens ou de qualité médiocre. La réputa-tion de l’auteur et/ou de l’éditeur du docu-ment est un indice de qualité.

Exploiter les informationsPour chaque document, lire les passages trai-tant du sujet et relever les informations répon-dant aux questions posées. Faire une synthèsedes idées exposées, repérer les illustrations.

La technique de recherche documentaire vise à trouver les informations pertinentes parmi la masse des informations disponibles, en suivant une démarche rigoureuse.

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Cas d’une Recherche d’informations marketing

Dans une recherche documentaire de type mar-keting, on peut identifier trois grands types dedonnées : informations sur les pays et les échan-ges, informations sur les entreprises, informationssur les secteurs et les produits.

Les principales bases de données à consulter sontles suivantes :

– EBSCO : pour rechercher des articles de presseprofessionnelle et des études de secteurs indus-trielles.

– GMID : pour trouver des études de marché,des rapports sur les styles de vie, des données

sur les produits, des informations d’ordre so-cioéconomiques ou démographiques sur lesmarchés.– ProQuest : pour trouver des articles de recher-ches académiques, les sources les plus répandueset les textes intégraux de milliers de revues.– Factiva : pour des articles de presse de publica-tions internationales.– Lexis Nexis : pour les annuaires d’entreprises,les informations d’ordre juridiques et des milliersd’informations à travers le monde. ■

Informations sur les pays et les échanges

Articles de presse, études et rapports

de recherche

Informations sur les entreprises

Informations sur les secteurs et les produits

Principales bases de données à consulter : – EBSCO (Business Source Premier) – GMID (Global Information marketing Data base) – ProQuest (ABI/Inform)– Factiva– Lexis Nexis

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8Outil La technique du focus groupe

En résumé

Il s’agit de recueillir des informations en proposantà un groupe de personnes (entre sept et douze) unesérie d’affirmations, de propositions ou d’opinions.Chacun exprime son opinion puis l’animateur fait seconfronter les opinions différentes.

Cette méthode permet, par la dynamique créée entreles participants, un recueil d’informations :

– plus nombreuses ;

– plus diversifiées ;

– plus pertinentes.

Cette méthodologie de groupe permet de faire unesorte de « scanning » du thème exploré.

InsightThis involves gathering information by proposing aseries of assertions, proposals or opinions to a groupof people (between 7 and 12). Each person expresseshis opinion and then the coordinator urges the partic-ipants to oppose their different opinions.The dynamic created among the participants enablesthe collected information to be :– more comprehensive ;– more diversified ;– more significant.This group methodology helps perform a sort of« scan » of the theme being explored.

Jules

Béa

Jalil

Anne

Marie

Fred

Marc

Ali

Animateur

• Le packaging est…• Le produit est…• Le prix semble…• La qualité est…

• etc.

Liste de questions ou d’affirmations :

Sept à douze participants

La méthode scanner

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Cette méthode permet de recueillir plusrapidement un grand nombre d’informa-tions et de mettre à profit la dynamique dugroupe pour, par le jeu de la confronta-tion, susciter un enrichissement des don-nées. Il ne s’agit pas pour le consultant dechercher le consensus mais bien de « creu-ser » les informations venant de chacundes membres du groupe.

Contexte

Cette méthode est utilisée par le consultantlorsque le recueil d’informations par latechnique de l’entretien (de face-à-face) estinsuffisant, et s’il y a un nombre importantde personnes à engager dans le proces-sus. Cela permet d’engager plus de per-sonnes dans l’opération de consultation.


• Réunir un groupe : sept à douze person-nes semble la bonne mesure. En fonctionde ce qui est recherché par le consultant,on peut ou non jouer de la mixité desmétiers ou des niveaux hiérarchiques.• Présenter au groupe la liste des ques-tions ou affirmations auxquelles il devrarépondre ou qu’il aura à commenter.• Commencer par un tour de table. Utiliserla simple affirmation « d’accord, désac-cord ou avis partagé ».• Faire le total des accords ou désaccordset faire parler d’abord la minorité.• Permettre au groupe d’ajouter des affir-mations à la liste proposée.• S’engager sur le feed back : le groupedoit comprendre ce qu’on va faire des

informations recueillies et savoir commentil sera informé en retour.


• Le tour de table doit garder une anima-tion directive (il faut que, dans le tempsimparti, l’ensemble de la liste des questionssoit exploré).• Il doit commencer par une prise de déci-sion individuelle. Éviter de faire parler lesparticipants avant que chacun ait pris posi-tion sur la question posée, afin d’écartertoute pression de conformité.• L’opinion divergente d’un seul membre dugroupe peut être primordiale et permettre àl’animateur de recueillir des informationsessentielles lorsqu’il aura à structurer lesinformations et à établir son diagnostic. ■

Avantages✔ La dynamique de groupe crée plus

d’informations à recueillir.

✔ S’appuyer sur la divergence des opinions.

✔ La relance entre les participants enrichit le recueil des données.

Précautions à prendre✔ Éviter les « bavards », qui peuvent avoir

tendance à monopoliser la parole.

✔ Être très attentif au langage corporel de certains participants (hochements de tête positifs ou négatifs, jeux de main démontrant la nervosité).

✔ Savoir donner la parole aux plus timides…

✔ Savoir adapter la liste des questions proposées si nécessaires.

Cette méthode

permet

d’explorer

les dimensions

d’un problème

ou d’un thème

et d’en faire

émerger

les données

principales.

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9Outil La méthode Métaplan d’animation de réunion

En résuméMétaplan est un outil destiné à l’animation de réu-nions. Les participants répondent aux questionsposées par l’animateur sur des cartes affichées surde larges panneaux.C’est un outil de discussion par écrit, avec visualisa-tion des réponses du groupe, qui favorise :– la créativité ;– la participation ;– l’organisation des idées ;– la visualisation des productions ;– l’accord des participants sur le résultat final.

InsightTool used for running meetings. Participants answerthe questions posed by the coordinator by way ofcards. These cards are displayed on large panels.Metaplan is a written discussion tool that displaysthe group’s answers.The tool favours :– Creativity ;– Participation ;– Organisation of ideas ;– Visualisation of productions ;– Participants’ approval of final result.

Rendre visible

la discussion

Créer un paysage

ordonné

Comment utiliser Métaplan ?

Développer l’interaction

Synthèse d’un groupe d’idées

Idée sur une carte d’un participant

Question de déclenchement de la discussion

Uti l i sat ion de Métaplan

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La technique Métaplan est un outil pourrendre plus efficace les discussions engroupe.• Elle fait gagner du temps : les discus-sions aboutissent plus rapidement à desrésultats ; les animations durent enmoyenne de deux à trois heures pour sixà douze participants.• Elle favorise une forte implication desparticipants. La technique permet la priseen compte de toutes les opinions, pouraboutir à des résultats reconnus par tous.

Contexte

Métaplan peut être utilisé par un consultantdans différents contextes de travail degroupe : pour conduire un diagnostic del’existant, élaborer des pistes de solution,accompagner la mise en œuvre, assurerun suivi, etc.


Concrètement, Métaplan s’appuie sur unsupport : il utilise des panneaux sur les-quels sont affichées des cartes…• Les participants, sollicités sur une ques-tion ouverte, expriment leurs idées libre-ment en une phrase courte, ou en écrivanteux-mêmes sur des cartes.• Les cartes sont lues à voix haute et épin-glées sur les panneaux.• Le consultant et le groupe cherchent àregrouper les cartes par famille, de manièreà constituer des synthèses par thème.• Certains arguments peuvent être contes-tés : l’opposant marque alors son désac-cord par un « éclair » et l’exprime par oral

(en trente secondes maximum), le contre-argument est rédigé sur une carte ovale.• L’ensemble des idées échangées appa-raît, en fin de travaux, regroupé par thè-mes sur un panneau.

Méthodologie et conseils• Rendre visible la discussion : pour con-duire une discussion Métaplan, il faut dis-poser de matériel de visualisation(panneaux à épingler, feuilles de papierkraft, cartes rondes, ovales ou rectangulai-res, épingles, crayons feutre…). Un con-seil : écrire en gras, pas en majuscules,une seule idée par carte, pas plus de septmots sur trois lignes.• Créer un paysage ordonné :

– réunir les cartes par affinités et thèmes,créer des pavés ;– encadrer ces ensembles, indiquer lesdivergences d’opinion par un éclair ;– résumer les diverses contributions dansun titre écrit sur un rond.

• Développer l’interaction : susciter l’inte-raction avec des questions qui servent àdéclencher la discussion. Les questions sontpréparées à l’avance et doivent orienter lesréponses dans une direction anticipée etcorrespondant aux objectifs de la réunion. ■

Avantages✔ Cet outil permet de visualiser le débat.

✔ Il favorise la participation de tous au débat.

✔ Ce mode d’animation du débat permet à l’animateur de diriger la réunion, sans pour autant manipuler le groupe.

Précautions à prendre✔ La discussion se fait par écrit.

✔ Le temps de parole doit être maîtrisé.

Métaplan

favorise

les discussions

et la créativité

d’un groupe

en visualisant

sur un tableau

les éléments

du débat.

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10Outil Le benchmarking (observation des meilleures pratiques)

En résumé

Le benchmarking est un outil puissant de recherched’informations. Il consiste à identifier les meilleurespratiques des entreprises leaders pour en tirer desenseignements transposables à l’entreprise surlaquelle le consultant effectue une mission. Le bench-marking est en fait un processus d’évaluation des pro-duits, des services et des méthodes par rapport àceux des concurrents les plus sérieux ou des entrepri-ses leaders dans le secteur.

InsightBenchmarking is a powerful information researchtool. It consists in identifying the best practices of topranking firms in order to transpose the lessons learntto the firm in which the consultant is performing amission. Benchmarking is in fact a process for assess-ing products, services and methods in comparisonwith those belonging to the more serious rivals or theleading firms in the sector.

Le benchmarking est un processus continu

d’évaluation

des produits, services, méthodes par

rapport à ceux des concurrents les plus sérieux

ou des entreprises leaders dans leur secteur

Le benchmarking va au delà de l’analyse concurrentielle

puisqu’il s’intéresse à des entreprises leaders desecteurs très différents

Deux formes d’évaluation : • comparaison des méthodes • et des résultats chiffrés

Le benchmarking est appliqué aux produits

et services comme aux processus

Le processus doit être continu : seules lesentreprises qui poursuivent un programme debenchmarking peuvent parvenir à l’excellence

La démarche

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• Anticiper les évolutions d’environne-ment dans un secteur par l’observationd’autres secteurs ayant des problémati-ques similaires.• Fournir des pistes de solutions par ana-logie avec celles retenues dans des entre-prises performantes dans le même secteurou dans d’autres secteurs économiques.• Fixer des objectifs ambitieux mais réalis-tes par référence à ceux atteints par desentreprises leaders.• Mettre en évidence les meilleures prati-ques des leaders : celles qui sont à la basede leur succès.• Contribuer à la conduite du changementen faisant évoluer l’état d’esprit : le bench-marking interpelle par une vision externeles schémas de pensée traditionnels.

Contexte

Dans la recherche d’informations, le recoursau benchmarking peut être utilisé à diffé-rentes étapes d’une mission : en amont,pour éclairer une stratégie d’acquisitionsen regardant les meilleures pratiques desgrands groupes dans le domaine ; dans lamise en œuvre, pour fixer des objectifsambitieux mais réalistes en prenant desrepères sur des entreprises performantesdans des contextes similaires.


• Identifier les processus clés où l’entre-prise doit exceller à partir de trois sériesde critères : l’importance stratégique duprocessus, son impact économique et laréceptivité aux changements.

• Choisir des indicateurs permettant d’éva-luer le processus (benchmarks), notammenten termes de coût, de qualité, de réactivité.• Sélectionner les entreprises les plus per-formantes sur ces processus.• Recueillir les informations sur les prati-ques et les performances auprès de cesentreprises.• Analyser les données et mettre en évi-dence les écarts et des opportunités d’amé-lioration en termes de qualité, de coûts etde délais.• Adapter et mettre en œuvre les meilleu-res pratiques en fixant des objectifs de pro-grès raisonnables et acceptés.


Dans certains cas, la démarche peut être sim-plifiée, notamment lorsqu’on se centre sur larecherche des bonnes pratiques dansd’autres secteurs d’activité que ceux du client.

Avantages✔ Le benchmarking favorise l’ouverture par

l’observation d’entreprises dans des secteurs parfois très éloignés.

✔ Il favorise des remises en question.

✔ Il force l’entreprise à avoir une réflexion sur son propre fonctionnement.

Précautions à prendre✔ Tenir compte des conditions de faisabilité :

l’adoption d’une méthode ayant fait ses preuves dans les entreprises ne sera pas nécessairement réalisable dans une autre.

✔ Connaître les limites du benchmarking : orienté vers l’efficacité opérationnelle, il ne fournit pas de réflexion sur les conditions de réussite sur le marché futur.

Dans la

recherche

d’informations,

le benchmarking

est un outil

puissant

pour suggérer

des pistes

de progrès.

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10Outil Le benchmarking (observation des meilleures pratiques) (suite)

Comment être plus efficace ?

Une entreprise confrontée à des problèmesde compétitivité et de qualité dans la pro-duction d’énergie électrique (à partir demoteurs diesels) dans les zones insulaires, adécidé de conduire un benchmark avecd’autres producteurs d’électricité dansd’autres îles.La démarche de benchmarking accompa-gnée par un consultant a été conduite en sixétapes :

Choix d’un processus étudié

Le processus de production d’électricitédans les îles à partir de moteurs diesels aété retenu. Il est décrit en mettant en évi-dence les principales étapes et les pointscaractéristiques par étapes.

Analyse des différentes phases du processus

• Missions et objectifs.• Choix des équipements (solutions techni-ques, processus de décision).• Organisation des sites (définition des pos-tes, échelons hiérarchiques, compétences,motivation, contrôle des coûts).• Exploitation (audit d’exploitation, contrôlequalité, responsabilisation des acteurs ter-rain).• Maintenance (politique de maintenance,conduite de diagnostic sur les moteurs, cir-cuit de décision, contenu des visites pro-grammées).

Identification des critères de performance et des leviers de compétitivité

Les critères de performance dans la produc-tion ont été déclinés à travers une arbores-cence pour mettre en évidence les leviers decompétitivité.

Ainsi, la performance technique des moteursa été évaluée à travers deux variables : lacontinuité de fonctionnement et la disponibi-lité, d’une part, le coût de fonctionnementdes moteurs, d’autre part. Ce coût a étééclaté en coût d’exploitation, frais de struc-tures, charges financières et amortissement.Le coût d’exploitation a été lui-même décom-posé en combustibles, main-d’œuvre, maté-riel, frais de siège, etc.

Sélection des entreprises/sites de référence par tris successifsParmi les critères de tri, on a retenu les pro-cessus de production comparables, l’acces-sibilité à l’information et l’évaluation duniveau de performance. En partant d’unebase de cinquante entreprises, la sélectiona débouché sur quatre entreprises très per-formantes.

Mise en évidence des écarts de performances et de leurs sourcesLes niveaux de performances comparés ontmontré des écarts de coûts et de disponibi-lité très significatifs. De même, les facteursexplicatifs des écarts ont été identifiés.

Mise en lumière des « bonnes pratiques » des entreprises de référence

Le benchmarking permet non seulement d’identifier des écarts de performance mais de mettre en évidence les facteurs explicatifs de ces écarts et les bonnes pratiques sous-jacentes.

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Cas des Bonnes pratiques des entreprises performantes dans la production d’électricité

dans les îles

Pour les entreprises performantes, les bonnespratiques ont été identifiées, à chaque étape duprocessus, par des entretiens auprès des entrepri-ses concernées.

Ainsi, ces entreprises :

– se donnent une mission explicite de rentabilitéau niveau local.

– font des choix de solutions simples et fiablespour leur investissement en impliquant les exploi-tants dans les décisions.

En ce qui concerne l’organisation du travail, ellesont des organisations avec une chaîne hiérarchi-

que courte, un personnel polyvalent et qui restedurablement sur le site.

Dans l’exploitation, les acteurs s’efforcent de mé-nager les moteurs. La qualité du combustible estsoigneusement sélectionnée et les « rondiers »sont fortement responsabilisés sur le suivi du bonfonctionnement du moteur.

Enfin, au niveau de l’entretien, une démarched’amélioration systématique est conduite au plushaut niveau.

On anticipe sur les pannes éventuelles en fai-sant des diagnostics fréquents sur l’état desmoteurs. ■

Politique d’investissementMission

Organisation du travail /

Gestion des

ressources humaines

Gestion technique

de l’exploitation

Gestion technique

de l’entretien

• Objectif explicite de rentabilité au niveau local

• Implication de l’exploitant dans la décision d’investissement• Choix de solutions simples, fiables et dimensionnées au plus juste

• Organisation polyvalente et flexible• Chaîne hiérarchique allégée• Compétences fortes et pérennes à tous les niveaux• Mobilisation du personnel sur les objectifs de la centrale• Contrôle budgétaire fin

• Politique de conduite ménageant les moteurs• Effort majeur de sélection et de suivi de la qualité du fuel• Responsabilisation accrue des rondiers

• Démarche d’amélioration systématique conduite à haut niveau• Diagnostics fréquents de l’état des moteurs• Circuits de décision courts• Équipe de conduite avec compétences en entretien• Optimisation permanente du contenu des visites programmées

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11Outil L’estimation de données manquantes

En résumé

Le consultant est souvent amené à reconstruire desdonnées non disponibles. Il procède pour cela à uneapproche du type « triangulation », qui consiste àfournir une approximation des données manquantesen établissant des liens logiques ou des analogiesavec des données connues. Le principe consiste àpartir de points de repères connus, puis à établir desrelations économiques entre ceux-ci et la donnéeinconnue et enfin, à reconstruire la donnée recher-chée.

InsightThe consultant is often required to re-assembleunavailable data. In order to do so, he uses a “trian-gulation” type approach which consists in providingan approximation of the missing data by establishinglogical links or analogies with known data. Usingknown reference points, the principle involves estab-lishing economic relationships between them and theunknown data and rebuilding the missing data fromthat.

b

?

A C

B

Six cents ans avant l’ère chrétienne, Thalès mit au point une méthode pour évaluer la distance d’un bateau en mer à la côte. Pour avoir une mesure approximative

de cette distance, il plaça sur le rivage deux observateurs A et C, éloignés d’une distance b connue. Il demanda à chacun de mesurer l’angle fait par les droites passant par le bateau B

et l’un d’entre eux et la droite passant par eux deux.

Est imer une donnée inconnue à part i r de points de repères connus

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• Estimer des données jugées importantesdans la conduite des analyses mais nonaccessibles.• Établir pour cela des ordres de grandeurou des fourchettes constituant des estima-tions sur différents éléments : taille d’unmarché, taux de croissance prévisible,position de coût d’un concurrent, etc.

Contexte

L’estimation de données s’avère utile lors-que les méthodes classiques de recherched’informations, du type recherche docu-mentaire ou par entretien, ne sont pas per-tinentes. Il s’agit notamment de donnéesnon établies par les enquêtes statistiques,de données confidentielles qu’un concur-rent ne souhaite pas dévoiler ou de don-nées associées à des « territoires nonconnus », comme les marchés pour desproduits innovants.


L’approche s’apparente aux techniques detriangulation que l’on utilisait par exemplepour localiser la position d’un navire à par-tir de points de repères connus.• Partir de données connues « en périphé-rie » de la donnée à rechercher.• Établir des relations quantitatives entreles données connues et la donnée àrechercher. Ces relations peuvent être dedifférents types : calcul arithmétique, cor-rélation, ratios, etc.• Estimer la donnée manquante en croi-sant différents modes de calcul.

Méthodologie et conseilsElle consiste à approcher une donnée man-quante, soit en établissant des liens logi-ques de type quantitatif avec des donnéesconnues, soit en l’estimant par analogieavec des données connues présentant dessimilarités fortes avec la donnée à recher-cher.Il est conseillé d’encadrer la donnée àrechercher entre différentes valeurs obte-nues en croisant plusieurs approches defaçon à établir une fourchette : certainesapproches fourniront la valeur haute de lafourchette, d’autres, la valeur basse.

Avantages✔ Éclairer les « zones d’ombre » en

reconstruisant les données utiles.

✔ Disposer de données « approchées », ce qui est toujours préférable à une absence de données.

Précautions à prendre✔ Il est souvent préférable d’établir une

fourchette haute et basse plutôt qu’une valeur absolue.

✔ Ne pas rechercher la précision absolue ; des ordres de grandeur sont en général suffisant pour étayer des conclusions ou asseoir une recommandation.

✔ Reconnaître qu’à un certain point, l’investissement supplémentaire dans la recherche n’améliore que très marginalement la précision de l’information.

Pour estimer

une donnée

inconnue,

on part de points

de repères

connus

et on établit

des relations

permettant

de l’approcher.

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11Outil L’estimation de données manquantes (suite)


Voici une illustration de la méthode pourestimer le marché des vêtements fémininsconçus en circuits courts.

Partir de données connues « en périphérie » de la donnée à rechercher

Par exemple, si l’on cherche à évaluer lemarché des vêtements féminins vendus encircuit court, c’est-à-dire conçus, produits etcommercialisés dans un délai inférieur àdeux mois, les chiffres ne sont pas accessi-bles. On peut toutefois identifier des don-nées accessibles en périphérie :• pourcentage moyen des achats réaliséspar les détaillants en circuit court ;• production et vente de tissu réalisées parles fabricants spécialisés dans le circuitcourt ;• chiffre d’affaires des confectionneurs opé-rant dans le circuit court.

Établir des relations quantitatives entre les données connues et la donnée à rechercher

Ces relations peuvent être de différentstypes :• calcul arithmétique : par exemple mar-ché = production + importations – exporta-tions ;

• corrélation : par exemple marché = achatde vêtements x coefficient multiplicateur pra-tiqué par les détaillants pour établir leur prixde vente ;• ratios : par exemple marché en volume =nombre de mètres de tissus vendus divisépar la quantité moyenne utilisée par vête-ment.Le principe étant d’identifier et de vérifierl’existence de relations techniques ou éco-nomiques entre les données connues et ladonnée à rechercher.

Estimer la donnée manquante en croisant différents modes de calculIl s’agit de cerner la donnée manquante enutilisant et en confrontant plusieurs modesde calcul. Par exemple, le marché des vête-ments en circuit court peut être approchépar les données relatives aux détaillants,aux fabricants de tissus, aux confection-neurs, etc. Ces croisements permettentd’approcher la donnée manquante sous dif-férents angles et de fiabiliser ainsi le résultatobtenu. Celui-ci peut être un ordre de gran-deur ou une fourchette.

L’approche consiste donc à approcher les données manquantes, en partant de plusieurs points de repères connus.C

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Cas de l’Estimation du marché des vêtements féminins en circuit court

Dans ce schéma, le marché du circuit court estestimé à partir de trois points de repères :– un point de repère amont à partir des produc-tions et ventes de tissus ;– un point de repère aval à partir des achats desdétaillants ;– un point de repère au niveau de la confection.À partir de ces points de repères, il est possiblede reconstruire les données du marché en utili-sant des relations économiques :

– relation entre le nombre de vêtements et laquantité de tissus ;– relation entre les achats et les ventes ;– relation entre le chiffre d’affaires des confec-tionneurs et la taille du marché.Le croisement de ces trois relations économiquespermet d’approcher le marché.Ainsi, même si les données sont inexistantes, lecroisement des modes de calcul va permettre deproposer un ordre de grandeur ou une estimation(fourchette). ■

Point de repère 1 : production et vente des fabricants de tissus en circuit court.

Estimation du marchè du circuit court à partir

de différents points de repères.

Point de repère 2 : chiffre d’affaires des confectionneurs en circuitcourt.

Point de repère 3 : achat des détaillants en circuit court.

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12Outil Le baromètre/questionnaire

En résuméCet outil permet de recueillir en un temps record unnombre important de données sur un nombre impor-tant de personnes.

Un questionnaire portant sur les thèmes image del’entreprise, qualité de l’information, qualité dumanagement, satisfaction au travail, etc. permet decapter une image réelle de l’entreprise, ce qui estvéritablement vécu ou perçu par les personnels.

Dans la panoplie des consultants (entretiens, focusgroup…), ce baromètre est un outil pertinent qui per-met de prendre en compte de l’expression del’ensemble des personnels.

En dehors du simple recueil d’informations, le baro-mètre est aussi une opération de marketing interne(par ce chantier d’écoute, il montre au personnel-client interne de l’entreprise qu’on s’intéresse à lui !).

Insight

Using this tool, it is possible to collect a significantamount of information about a large number of peo-ple in record time.

A questionnaire about themes such as companyimage, information quality, management qual-ity, work satisfaction, etc. allows a true image ofthe company to be captured, what is really experi-enced or perceived by the personnel.

In the consultants’ toolset (project meetings, focusgroups…), this barometer is an adequate tool allow-ing all personnel to voice their opinions.

Not only does the barometer collect information, it isalso an internal marketing operation (via careful lis-tening, it shows the personnel-internal client of thecompany, that he is also cared about !).

Mes satisfactions au travail ?

Comment vois-jemon entreprise ?

Autre thème

Recueil des opinions des personnels

La qualité, la quantité de l’information reçue ?

Comment perçois-je mon manager ?

Recuei l l i r un maximum d’opinions

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Pourquoi l’utiliser ?ObjectifRecueillir de l’information en mesurantl’opinion du personnel pour obtenir unindicateur de son implication, prévenir lesdifficultés de gestion des ressources humai-nes, orienter la communication interne.

ContexteCet outil permet d’éviter tous les phénomè-nes de bruit qui troublent et déforment lavision que le consultant pourrait avoir dece que pense le personnel.

Comment l’utiliser ?Étapes• Identifier les sujets d’interrogation despersonnels. Par exemple :

– l’image interne : ce qu’ils pensent del’entreprise en général ;– la satisfaction individuelle : commentils se sentent personnellement gratifiés,matériellement et intellectuellement ;– la hiérarchie : comment ils se sententmanagés, dirigés, épaulés ;– la communication interne : comment lesystème d’information (fond et forme)répond à leurs besoins.

• Décider des critères de classification :– critère d’âge : moins de 30 ans, 31 à40 ans, 41 à 50 ans… ;– critère d’ancienneté : moins de 5 ans,6 à 10 ans, 11 à 20 ans… ;– critère de lieu : siège, site A, site B ;– critères hiérarchiques : directeur, chefde département, personnel.

• Rédiger le questionnaire. La rédactiondoit tenir compte des spécificités de l’entre-prise (vocabulaire, langage commun etcompris par tous).• Faire passer le questionnaire. L’adminis-tration du questionnaire puis sa réceptiondoivent impérativement respecter l’anony-mat du répondeur.

• Analyser les réponses. Cette étapedemande l’apport des statisticiens, lesrésultats seront présentés selon les critèresde classification (par âge, par ancienneté,par métier, etc.)L’analyse factorielle pourra permettre declasser les personnes dans des catégoriesspécifiques (exemple, « les mécontents »,« les satisfaits », « les ventre-mous », « lescombatifs »…).• Organiser le feed-back aux personnesquestionnées et concevoir les recomman-dations et l’éventuel plan d’action pourréguler les dysfonctionnements repérés.Méthodologie et conseilsIl est bon de faire tester son questionnairepar un groupe pilote. Cela permet d’ajus-ter notamment le vocabulaire et de l’adap-ter spécifiquement à l’entreprise.Dans l’étape de passation du questionnaire,le répondeur ne doit pas craindre, par lejeu de croisement des critères de classifica-tion (âge, ancienneté, métiers), de pouvoirêtre identifié.L’étape feed-back est essentielle. Il faut abso-lument organiser le retour de l’information auxpersonnes ayant reçu le questionnaire (la trans-parence de l’information est primordiale).

Avantages✔ Il permet d’éviter les stéréotypes et les a priori.✔ Il permet aux silencieux de s’exprimer

dans un « confortable » anonymat.

Précautions à prendre✔ Adapter le questionnaire à la culture de

l’entreprise est primordial.✔ Organiser rapidement le feed-back. Il n’y

aura jamais plus la possibilité de faire passer un nouveau questionnaire s’il n’y a pas un retour d’information clair, complet, structuré et rapide.

✔ L’anonymat est une condition sine qua non !

Construire

un questionnaire

pour recueillir

rapidement

l’opinion

de l’ensemble

du personnel

de l’entreprise.

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12Outil Le baromètre/questionnaire (suite)


Pour être utile et utilisable, un baromètre doitrespecter plusieurs étapes :

Savoir ce que l’on recherche

Un baromètre ne peut se faire sur n’importequel thème, ni sur trop de thèmes à la fois.Sans doute est-il souhaitable de ne pasaborder les thèmes pour lesquels on sait,par avance, qu’aucune solution n’est envi-sageable.

Établir un contrat de confiance avec les personnes interrogées

La confiance doit être établie sur plusieursthèmes : légitimité du questionnaire, person-nes concernées, respect de l’anonymat,information en retour…

Éviter les dérives sémantiques

Le vocabulaire doit être adapté à la popu-lation. Il est nécessaire de faire tester le pro-jet de questionnaire par un échantillonreprésentatif des personnels.Il faut également savoir retirer les ques-tions inopportunes, qui seraient une gêne,notamment pour la relation manager/ménagé.

Choisir les classifications

Sexe, âge, ancienneté, fonctions, lieux sontles critères les plus classiquement choisis. Detrop nombreux critères peuvent être dange-reux en créant des groupes de répondantstrop restreints.

Respecter l’anonymatAucune réponse n’est crédible si le répon-dant pense que sa réponse est identifiable.L’anonymat est une condition sine qua non,une question cruciale pour la crédibilité desréponses. Il faut que les personnes répon-dant aux questions soient certaines que :• la distribution a été faite sans repérage ;• le recueil des questionnaires (enveloppe T)assure également le non-repère ;• le croisement des critères de classificationne peut en aucun cas permettre de repérerqui est qui.

Savoir organiser le retour d’informationOn distingue deux grandes catégories defeed-back :• celui pour les dirigeants ;• celui pour le personnel.Nous estimons que la transparence doit êtrela règle. S’il y a différence, elle doit portersur la forme, non sur le fond.

Organiser le plan d’actionLes résultats d’un baromètre doivent débou-cher sur un plan d’action démontrant queles points faibles ont été pris en compte etaboutissent à des actions d’améliorationconcrètes.

Le baromètre suscite l’expression des personnes. Il augmente leur niveau d’aspiration, mais risque aussi d’augmenter leur niveau de frustration si aucune réponse concrète n’y est apportée.

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Cas de la Constitution d’un baromètre pour une fusion/acquisition

Le baromètre ici demandé consistait à établir unétat zéro d’une entreprise récemment acquise surle thème « qualité du management ».

Huit critères ont été repérés :

– le leadership ;

– la planification/contrôle ;

– l’approche qualité ;

– la gestion du personnel ;

– la motivation/climat ;

– la délégation/décision ;

– la communication/information ;

– la culture d’entreprise/valeurs.

Chaque critère a obtenu une note de satisfactionde 0 à 10. De 2/10 pour la motivation/climat à 8/10 pour la communication/information.

Les dix points les plus favorables étant :

– communication interne : bonne qualité ;

– gestion du personnel : administration satisfai-sante, taux de rotation = faible turnover ;

– information descendante : bien organisée ;

– leadership : charismatique ;

– comité de direction : bon fonctionnement ;

– recrutement : bonne méthodologie ;

– rémunération : correcte ;

– conditions de travail : bonnes ;

– agent de maîtrise : valable.

Les dix points les plus défavorables étant :

– approche qualité : aucune sensibilisation ;

– plan de formation : quelques aspects techniques ;

– climat : peu convaincant ;

– motivation : uniquement sur l’ancienneté ;

– planification : pas d’objectifs fixés ;

– esprit d’équipe : inexistant ;

– agents de maîtrise : rôle peu clair ;

– contrôle : systèmes flous ;

– culture d’entreprise : pas de valeurs partagées ;

– prise de décision : floue.

Un plan d’action fut conçu par l’entreprise « ac-quérante » pour réussir l’intégration de l’entre-prise acquise. ■

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8La culture

d’entreprise/valeurs

Leadership

La planification/contrôle

L’approche qualité

La gestion du personnel

La motivation/climat

La délégation/décision

La communication/info…

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13Outil La carte mentale et la prise de notes

En résuméUne carte mentale est un schéma utilisé pour repré-senter des mots, des idées, des tâches ou tout autresujet.Ces éléments sont reliés entre eux et organisés pardifférents liens autour d’une idée centrale ou d’unmot clé, situés au centre du schéma.La carte se présente sous forme de branches et desous-branches qui trouvent leur source au niveau cen-tral. Ses utilisations sont multiples dans le conseil,depuis la résolution de problème à la prise de notes.

InsightA mind map is a diagram used to represent words,ideas or tasks or any other subject.

These elements are linked to one another andarranged around a central key word or idea, locatedin the centre of the diagram.

The map is organized into branches and subbrancheswhich radiate out from the centre of the map. In con-sultancy, mind maps have various applications inmany situations from resolving a problem to noteta-king.

PLAISIR À CHOISIR…

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couleurs

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STRUCTURE DE NOTRE CERVEAUSource : Organisez vos idées avec le mind mapping, Deladriere, Le Bihan, Mongin, Rebaud, Édition Dunod, 2004

Construire une car te mentaleou car te heur is t ique

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Pourquoi l’utiliser ?Objectif• Représenter et organiser de manière gra-phique l’univers d’un concept tel qu’il estperçu par une ou plusieurs personnes.• Visualiser, structurer et classifier les idées.• Fournir une image parlante pour l’esprit,quand le langage écrit et oral atteint ses limi-tes descriptives. La carte mentale stimuleaussi la génération d’idées originales : ens’affranchissant du mode de pensée linéaire,elle favorise la réflexion « out of the box »,c’est-à-dire créative, non conventionnelle.• Faciliter l’apprentissage et l’appropriationdes concepts difficiles et permettre de struc-turer et de mettre en lien un grand nombred’informations : la carte mentale contribueà la communication et à la mémorisationdes idées.ContexteLes cartes mentales peuvent être utiles dansde nombreux contextes d’une intervention :pour mettre à plat et/ou résoudre un pro-blème, aider à la prise de décision, con-duire un projet, préparer un exposé ou uneréunion, prendre des notes, etc.

Comment l’utiliser ?Étapes• Commencer par le centre de la carte :l’élaboration d’une carte (« mind map-ping ») commence avec un mot ou uneimage qui symbolise le sujet que l’on veuttraiter, placé au centre de la carte.• Être créatif : écrire ou dessiner les premierséléments qui vous viennent à l’esprit lorsquevous pensez aux différents thèmes en relationavec le sujet central ; personnes, objectifs,objets… Même ci ces premières idéesparaissent étranges, ne vous censurez pas.• Associer les idées entre elles : au fur et àmesure que les idées émergent, écrire un oudeux mots qui décrivent l’idée sur des lignesqui se ramifient à partir du point central.

• Ne pas se mettre de contraintes : penser« hors des schémas mentaux tradition-nels ». Tout est permis dans le dessin de lacarte. S’abstenir de juger trop vite.• Maintenir le mouvement du dessin : si leflux des idées se ralentit, dessiner deslignes vides et laisser votre esprit générerles idées pour les remplir.• Établir les relations et connections : parfoiselles apparaissent immédiatement et l’onpeut ajouter des « sous-branches » ; dansd’autres cas, ce lien n’apparaît pas, connec-ter alors l’idée au thème central. L’organisa-tion des idées vient par la suite. La premièreexigence est de faire jaillir les idées de votrecerveau et de les poser sur le papier.

Méthodologie et conseilsAu-delà de la créativité, les idées doiventêtre regroupées par branches et sous-bran-ches autour du thème central.

Avantages✔ Le sujet d’attention est cristallisé sur une

image centrale.✔ Les grands thèmes du sujet irradient, ou se

ramifient comme des branches à partir de l’image centrale.

✔ Les branches comportent une image ou un mot clé inscrit sur une ligne. Les thèmes de moindre importance sont également représentés sous forme de branches partant des branches plus centrales.

Précautions à prendre✔ Commencer par le centre du schéma.✔ Utiliser des images symboles et différentes

dimensions pour les branches de la carte.✔ Sélectionner les mots clés correspondant

aux idées et les inscrire sur les branches : une idée par branche.

✔ S’assurer que les branches sont reliées entre elles et se joignent à l’idée centrale.

La carte mentale,

qui visualise une

arborescence

d’idées,

est parfaitement

adaptée

à la prise

de notes.

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13Outil La carte mentale et la prise de notes (suite)


La prise de notes est une activité clé pourun consultant, qu’il utilise notamment pen-dant les entretiens et réunions. Une prise denotes réussie doit permettre de ne perdreaucune information pertinente, de relire faci-lement ses notes sans avoir à les déchiffrer,de consacrer plus de temps à l’écoute qu’àla prise de note proprement dite, de passerle moins de temps possible à rédiger descomptes rendus.Pour y parvenir, la prise de notes doit êtreactive, il s’agit d’utiliser les notes pour fairetravailler l’esprit, c’est-à-dire assimiler, com-prendre, retenir l’idée essentielle, mémorisercertains détails.Elle doit séparer l’essentiel de l’accessoirepour ne garder que l’essentiel, en évitantdeux écueils : une prise de notes trop abon-dante, qui limite l’effort intellectuel ou aucontraire une prise de notes insuffisante quine permet pas de fixer l’attention.Par ailleurs, on note en fonction d’un but oud’un thème qui permet un tri efficace etl’organisation des idées. Dans la prise denotes, il convient de noter la pensée del’autre mais aussi ses propres réactions defaçon à recréer et assimiler. Une prise denotes active exige donc de reformuler ce quiest dit avec ses propres mots et selon sa pro-pre visée. C’est donc un exercice exigeant.Le recours à la carte mentale facilite l’exer-cice : elle force à comprendre ce que nouspercevons afin de pouvoir écrire les mots-clés correspondant ou dessiner l’image adé-quate sur la carte. Ensuite elle permetd’ordonner les idées selon notre propre logi-

que et non pas suivant l’ordre induit par leflux de paroles ou la lecture.D’où une plus grande liberté :• « liberté de noter plus d’informations, passeulement les idées perçues mais aussi lefruit de notre propre réflexion menée enparallèle ou encore notre ressenti…• liberté de devenir plus critique par rapportaux sujets abordés. Nous ne sommes plusobligés de suivre un argumentaire dansl’ordre où il nous est présenté en réordon-nant les informations différemment, nous dis-posons au contraire d’un autre point de vue,liberté de faire une synthèse parfaitementstructurée exhaustive à tout instant. Les idéessont organisées en temps réel, au fur et àmesure qu’elles sont écrites et tout tient enune seule page ;• liberté de conduire ou suivre un mêmeentretien. À partir d’une carte contenant lespoints abordés, nous pouvons compléterspontanément celle-ci ou orienter la discus-sion par une question inspirée d’une bran-che vide de la carte. Finies les interviews oùles personnes ont l’impression d’être “cuisi-nées” par un auditeur. Place aux entretienssemi-directifs ».

Source : extrait de Organisez vos idéesavec le mind mapping, J.-L. Deladrière,

F. Le Bihan, P. Mongin, D. Rebaud,Dunod, 2004 (2e éd., 2007)

L’utilisation de la carte mentale permet de construire une prise de notes active, d’organiser et de visualiser les idées.

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Cas d’une Carte mentale ou heuristique appliquée à la prise de notes

Cette carte présente la démarche à suivre pourprendre des notes en utilisant une carte mentale.Les premières branches mettent l’accent sur desgrands thèmes :

– l’importance de la prise de notes ;

– l’approche classique avec ses écueils ;

– l’approche heuristique avec ses avantages ;

– l’utilisation de la carte heuristique ;

– les avantages associés.

Chacune des branches est déclinée en sous-bran-ches correspondant à des idées en relation avecle thème présenté.

Dans certains cas, la déclinaison est poussée plusavant pour faire apparaître des idées de deuxièmeou de troisième ordre. L’ensemble constitue unschéma extrêmement visuel articulant et hiérar-chisant l’ensemble des idées. ■

DES NOTES EFFICACES

PRENDRE

CO

MPL

ÉTEZ-MOI •

•CO L O RIEZ-M

OI

PLUS D’INFORMATIONS

MEILLEURE ÉCOUTE30 À 50% GAIN DE TEMPS C OMPTE RENDU

MÉMORISÉES

CAPTÉES

VALEUR AJOUTÉEDE LA CARTEHEURISTIQUE

DE L’IMPORTANCE

DE LA PRISE

DE NOTES

L’APPROCHECLASSIQUE

UTILES AUX DÉCIDEURS

INFORMATIONS DITES

INFORMELLES

DÉFINITION

UNE FAÇON INTELLECTUELLEMENT

EFFIC

ACE ET ÉCONOMIQUE DE

RASSE

MBLER, D’ORGANISER ET

DE RÉDUIRE DES INFORMATIONS

AFIND’EN CONSERVER

UNIQUEMENT L’ESSENTIEL

DOUBLE

L’APPROCHEHEURISTIQUE

PLUS

COMPRENDRED’ABORDNOTERENSUITE MOTS CLÉS

INFORMATIONS ORGANISÉESDIFFÉREMMENTIMMÉDIATE

SYNTHÈSE

ENTRETIENSCONDUIRE ET/OU SUIVRE

DE LIBERTÉS

NOTERUN MAXIMUM

D’INFORMATIONS

MOINSDE LIBERTÉS

CAPTÉES AU

FIL DE L’EAU

COMPRENDREENSUITE

INFORMATIONS

D’ABORD

EFFORT

MOINDRE

EFFORT

SEPRÉPARER

AU NIVEAUMATÉRIEL

STYLO OK

PAPIER

AU NIVEAU

MENTAL

QUESTIONNEMENT

TABLEAUX COMMENTAIRES

CLASSIQUES

POSSIBLESRAMIFIER

RELIRE

LAISSER MÛRIR

RÉORGANISER

METTRE AU PROPREAJOUTERDESSINS

FLÈCHES

CITATIONS

IMPORTANTS

POINTS METTRE EN

EXERGUE

IMMÉDIATEMENT APRÈS

COMPLÉTER SI NÉCESSAIRE

PRISE DE NOTESCOMME OUTIL DEHEURISTIQUELA CARTE

Source : Organisez vos idées avec le mind mapping, Deladriere, Le Bihan, Mongin, Rebaud, Édition Dunod, 2004

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Analyse des problèmes

et diagnostic« Rien ne peut se construire sans undiagnostic le plus exact possible bien sûr,mais surtout accepté par toutes les partiesprenantes de l’entreprise ! »

Antoine Riboud

e travail du consultant est évidemment d’établir un diagnostic. Il doitdonc être un expert de l’analyse des problèmes et de la mise en

relation des informations et autres données recueillies pour établir sondiagnostic.

Dans ce dossier, nous ne parlerons pas de la présentation du diagnostic,ni de l’acceptation du diagnostic par le client – cela sera étudié dans ledossier 5, mais nous aborderons les différentes méthodes qui permettentd’analyser et de structurer son diagnostic.

L’intelligence et la finesse du consultant, si elles sont indispensables, ne sontpas suffisantes. Il est nécessaire d’avoir aussi des approches méthodologi-ques. Ces approches permettent non seulement au consultant de gagner dutemps, mais surtout d’avoir des garde-fous, des check lists afin de vérifierqu’il n’a pas laissé en route telle ou telle donnée.

L

Recueildes données

Évaluationdes données

Structurationdes données

Diagnostic

Recueillir (dossier 2)

Présenter (dossier 5)

Hiérarchiser Modéliser

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3 • A n a l y s e d e s p r o b l è m e s e t d i a g n o s t i c Do

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Importance du diagnostic dans la démarche du consultant

Le diagnostic est essentiel. Il ne peut valablement se faire sans méthode.Les outils présentés ici proposent à la fois des démarches analytiques, desdémarches systémiques, des méthodes de structuration, des approches déjàconnues et reconnues comme celle de Mintzberg ou d’Ishikawa et des matri-ces simples mais efficaces comme le Cube de Stern ou celles des critères.C’est bien évidemment l’analyse du contexte de l’entreprise (analyse externeet interne) qui permettra de choisir la méthode adéquate.

Tester l’adéquation de la méthode

Les premières structurations des données permettent de voir si vous avezchoisi la bonne méthode d’analyse, mais il faut savoir être flexible. Lesméthodes proposées ne sont pas là pour vous enfermer mais pour vousaider.S’il faut être méthodique, il faut aussi faire preuve de souplesse. L’outil sertde méthode. Cela n’est rien sans l’intelligence du consultant.Il faut donc être capable de percevoir que la méthode d’analyse employéene correspond finalement pas à la problématique étudiée. Votre travail neconsiste pas à justifier par une « rationalisation suspecte » la méthode quevous avez choisie mais bien d’employer la méthode qui permettra d’établirle diagnostic le plus exact possible.

Analysedes données

externes

Analysedes données

internes

Choix de la méthode de structuration

■ Les OUTILS14 Les sept variables clés

du diagnostic d’une organisation (Modèle Mc Kinsey) ...........56

15 Le modèle analytique (RSI) ..................60

16 Le modèle cybernétique ......64

17 Le modèle de Mintzberg .....68

18 La MotivAction (listing de Lujan).................72

19 Le cube de Stern (recherche des causes)........74

20 Le diagramme (Ishikawa) ....78

21 La méthode de structurationd’un problème ...................80

22 La méthode des critères ......82

23 Le modèle de Likert ............86

24 Le business model ..............90

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14Outil Les sept variables clés du diagnostic d’une organisation

En résuméUne organisation est un ensemble de variables inter-connectées, qui conditionnent sa performance et sescapacités de changement.Pour Mc Kinsey, il existe sept variables commençantchacune par un « S » :– la stratégie (strategy) ;– la structure (structure) ;– les systèmes (systems), procédures formelles ou

informelles ;– le style de management (style) ;– les savoir-faire (skills) ;– les ressources humaines (staff) ;– les valeurs partagées (shared values).Une organisation développe sa performance maxi-male lorsque toutes les variables fonctionnent defaçon cohérente.

InsightAn organisation is a set of interrelated variableswhich provide the conditions for performance andability to change.According to Mc Kinsey, there are seven variableseach beginning with the letter « S » :– strategy ;– structure ;– systems (formal or informal procedures) ;– style of management ;– skills ;– staff ;– shared values.An organisation develops maximal performancewhen all variables work coherently.

Finalitéset ValeursPartagées

Shared Values

StructureStructure

StratégieStrategy

Savoir-FaireSkills

RessourcesHumaines

Staff

Styles deManagement

Style

SystèmesSystems

Les variables sont multiples.De natures différentes :« hard » et « soft ».Liées.A priori équivalentes commefacteurs de changement.

Source : adapté de Peters and Philips, « Structure is not organization », McKinsey Quarterly, été 80

Faire le diagnost ic d’une organisat ion (modèle du 7S)

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il143 • A n a l y s e d e s p r o b l è m e s e t d i a g n o s t i c

Pourquoi l’utiliser ?

Objectif

• Mettre en évidence la multiplicité desleviers dont dépend l’efficacité d’une orga-nisation.• Prendre en compte les liens entre varia-bles, notamment dans les opérations dechangement.• Montrer la complémentarité entre lesvariables, notamment entre les variables« dures » et les variables « malléables ».

Contexte

Le modèle des 7S a de multiples utilisa-tions : présentation d’une entreprise, dia-gnostic organisationnel, mise en œuvred’une stratégie de fusion, acquisition oupartenariat, conduite du changement,etc.

Comment l’utiliser ?

Étapes

L’analyse par les 7S est à faire dans le con-texte propre à chaque organisation. Ainsipour conduire le diagnostic d’une organi-sation, on peut procéder de la façon sui-vante :• Bâtir un questionnement autour des septvariables :

– stratégie– structure– systèmes– style de management– ressources humaines– savoir-faire– finalités et valeurs

• Conduire des entretiens pour cerner lestraits caractéristiques de chaque variable.

• Apprécier les points forts/faibles sur cha-cune des variables.• Vérifier la cohérence et s’assurer des ren-forcements mutuels entre variables.• Proposer des voies de progrès pour amé-liorer la performance de chacune desvariables et/ou renforcer la cohérence del’ensemble.


L’analyse par le modèle dit du 7S peutêtre également conduite en groupe, parexemple au sein d’une équipe de direc-tion. On demande à chaque membre del’équipe de se prononcer sur les pointsforts et les points faibles de chacune dessept variables. Les résultats sont mis encommun et le groupe s’interroge sur lacohérence d’ensemble des sept varia-bles, sur les éventuelles perceptions com-munes ou différentes. Le groupe établiraun plan d’action pour renforcer lespoints forts et améliorer les points fai-bles !

Avantages✔ L’attention est portée sur l’ensemble des

variables d’une organisation et pas seulement sur certaines, notamment la structure.

✔ Le progrès sur une variable est difficile sans des avancées comparables sur certaines autres.

Précautions à prendre✔ Prendre en compte les interactions entre

variables.

✔ S’assurer de la cohérence d’ensemble.

Sept variables

en interaction

sont

déterminantes

sur l’efficacité

d’une

organisation.

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14Outil Les sept variables clés du diagnostic d’une organisation (suite)


Une entreprise pharmaceutique a opté pourune organisation matricielle croisant deuxdimensions :• d’une part, une ligne hiérarchique parbusiness unit correspondant à une famille deproduits : les produits éthiques, les otc (ven-dus généralement sans ordonnance) et lesgénériques dont le brevet est tombé dans ledomaine public ;• d’autre part, une ligne par région géogra-phique et pays, par exemple en Europe :France, Italie, Belgique, Royaume-Uni.La direction générale, suite à des dysfonc-tionnements constatés, demande à un con-sultant de conduire un diagnostic del’organisation et de proposer des axesd’amélioration.Le diagnostic est conduit autour des septvariables :• Stratégie : choix, compte tenu de l’évolu-tion anticipée de l’environnement et de laconcurrence :

– des domaines dans lesquels l’entreprises’engagera ;– de la nature et de l’intensité de cet enga-gement ;– des avantages concurrentiels à acquérirou à développer.

• Structure : définit les tâches à accomplir,les regroupements, liens d’autorité, de coo-pération et d’information qui unissent lesindividus. Les structures se différencient parle degré de décentralisation qu’elles adop-tent et les moyens de coordination auxquelselles font appel.• Systèmes : ensemble de procédures, for-melles et informelles, qui permettent le fonc-tionnement de l’organisation au jour le jour :budgets, contrôle de gestion, comptabilitéanalytique, systèmes d’informations, logisti-que mais aussi réunions, reporting…

• Style de management : manière dont lesdirigeants sont perçus dans la poursuite desobjectifs et dans la manière dont ils se com-portent avec leur personnel.• Ressources humaines : tous les aspects dela gestion des ressources humaines del’organisation, comment elles sont acquises,développées et valorisées. Ceci inclut aussibien :

– le « hard » : modes de recrutement, pro-grammes de formation, systèmes d’éva-luation et de rémunération, déroulementde carrière.– le « soft » : moral, attitudes, motivationet comportement.

• Savoir-faire : ce que la société fait lemieux, mieux que ses concurrents en parti-culier.• Valeurs partagées : ensemble de valeurset d’aspirations, écrites ou non, qui vont au-delà des objectifs et forment le ciment del’organisation.Autour de ces sept variables, le consultantconduit des entretiens pour mettre en évi-dence les points forts et les points faibles del’organisation.De ces entretiens, il ressort différents pointsfaibles structurels au choix de l’organisationretenue (voir tableau ci-contre). Si le choixd’une structure matricielle s’avère incontour-nable pour l’activité du client, le consultantdevra proposer des axes de progrès enjouant sur les autres variables pour « com-penser » les faiblesses inhérentes à la struc-ture et permettre ainsi à l’organisation defonctionner efficacement.

Le diagnostic par les 7S porte sur les différentes variables d’une organisation mais aussi sur leurs interactions et adéquations.

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Cas du Diagnostic d’une organisation matricielle par les 7S

Le schéma ci-dessus présente une partie desconclusions du diagnostic d’une organisationmatricielle à partir du modèle des 7S.

Il se concentre sur les points faibles, explicités surchacun des S : stratégie, structure, système, stylede management, ressources humaines, savoir-faire, finalités et valeurs.

Pour chacune des variables, une idée de synthèseapparaît dans la colonne « position synthétique »sur les points faibles.

Cette idée est étayée par des citations tirées desentretiens qui apparaissent dans la colonne « illus-tration ».

De ce diagnostic, il ressort que l’organisation ma-tricielle présente différents points faibles sur l’en-semble des variables clés de l’organisation :

– la structure doit être repensée ;

– les points faibles doivent être compensés en jouantsur les autres variables : style de management, sys-tème, savoir-faire, ressources humaines, etc. ■

Variables Position synthétique sur les points faibles Illustration

Stratégie • Priorité non mise en évidence : les différents responsables au sein de la matrice cherchent à pousser leurs propres objectifs, les priorités sont diluées.

• « Les gens ne savent plus très bien devant qui ils sont responsables et de quoi. »

Structure • Dualité hiérarchique : les managers qui répondent à plusieurs chefs éprouvent des difficultés à vivre dans l’ambiguïté.

• « L’entreprise est paralysée parce que la structure ne met plus en évidence les priorités, elle les dilue automatiquement. »

Système • Dérive bureaucratique : les besoins de coordination allongent le temps de résolution des problèmes, d’où des délais plus importants de réaction, un alourdissement des systèmes de pilotage et de contrôle…

• « Les systèmes doivent être doublés pour répondre aux différentes dimensions de la matrice. »

Style de management • Inaptitude à gérer le quotidien : la résolution des problèmes au quotidien peut devenir plus longue et plus difficile.

• « Le comité de direction devient le lieu d’arbitrage des problèmes opérationnels et tend à perdre de la perspective. »

Ressources humaines • Difficulté dans l’évaluation des performances.

Savoir-faire • Savoir-faire associant souplesse, ouverture et rigueur insuffisamment développé chez les managers.

Finalités et valeurs partagées • Difficultés d’ordre culturel : la matrice demande une aptitude de coopération qui manque dans les entreprises fonctionnant traditionnellement selon le mode d’unicité de commandement.

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15Outil Le modèle Réalité – Symbolique – Imaginaire (RSI)

En résuméCe modèle Réalité, Symbolique, Imaginaire (RSI) estinspiré de ce que Jacques Lacan a appelé le Nœudborroméen. Utilisé par les psychanalystes lacaniens,il a été détourné par les consultants. Ce modèle per-met de réaliser un audit des points forts et des pointsfaibles sur les trois dimensions de l’entreprise quesont la Réalité, le Symbolique et l’Imaginaire.

Par le recueil d’informations et d’observations quisera effectué dans l’entreprise, le modèle permettrad’analyser :

– l’acceptation par l’entreprise des réalités quil’entourent (forces exogènes ou endogènes) ;

– ses possibilités de créer et de faire vivre l’imagi-naire, notamment par le travail du manager ;

– la relation aux codes de l’entreprise (le symboli-que), le symbolique créant le lien et permettantl’intégration des personnes.

Le modèle promeut l’équilibre entre les trois cerclesRSI.

InsightThe RSI model (Reality, Symbolism, Imagination)was inspired by what Jacques Lacan referred to asthe Borromean Knot. Used by Lacanean psychoana-lysts, it has been adopted by consultants. It enablesaudits of strong and weak points to be carried out inthe three dimensions of the company which are Real-ity, Symbolism and Imagination.By collecting information and observations within thecompany, the model will enable the following to beanalysed :– acceptance by the company of the realities around

it (exogenous or endogenous forces) ;– possibilities to create and bring to life the imagi-

nation, especially thanks to the manager’s work ;– relationship with company codes (symbolism) ;

symbolism forms the link and allows the integrationof people.

The model promotes the balance between the threeRSI circles.

Symbolique

(Le lien – les codes) Équilibre de l’entreprise

Imaginaire≠

Rêve

Réalité≠

Perception

Réal iser l ’équi l ibre des t ro is dimensions

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Pourquoi l’utiliser ?ObjectifCe modèle est un outil pour auditer le fonc-tionnement de l’entreprise autour de troisgrandes dimensions :• la réalité : l’entreprise capte-t-elle la réa-lité de son fonctionnement, de son environ-nement ?• l’imaginaire : dans ce modèle, l’imagi-naire est celui que l’on donne au personnelpar les projets, l’ambition des objectifs ;• le symbolique : fait référence aux codesexistants dans l’entreprise, et à tout ce quiest de l’ordre du lien.

ContexteInspiré par Jacques Lacan, ce concept duNœud borroméen est utilisé par quelquesconsultants pour réaliser l’audit de l’entre-prise en visant l’équilibre entre les trois cer-cles du modèle.

Comment l’utiliser ?ÉtapesC’est la technique de l’entretien et le recueildes faits observables qui permettront auconsultant de réaliser l’audit de l’entreprise.• Le cercle « Réalité » : la réalité, pourl’entreprise, c’est voir et accepter les cho-ses telles qu’elles sont, ne pas masquer lesproblèmes, avoir mis en place les réseauxde veille nécessaire (veille concurrentielle,sociologique).• Le cercle « Symbolique » : le symboliqueest ce qui crée le lien entre les individus ;les personnes ne peuvent vivre ensembleque parce qu’elles respectent les mêmescodes. Chaque entreprise a sa symboli-que, ses codes, son langage.• Le cercle de l’« Imaginaire » : vivre sonimaginaire dans l’entreprise, c’est :

– se projeter dans l’avenir, s’identifier àl’image positive de son entreprise, à sonprestige ;

– avoir des projets, des objectifs ambi-tieux, des politiques de Recherche etdéveloppement ;– le charisme du manager, l’image desdirigeants.

• Dernière étape : le consultant doit cons-tater l’équilibre des trois cercles ; les dys-fonctionnements étant :

– la négation de la réalité : on ne veutpas voir les changements ;– l’hypertrophie du symbolique : tropd’importance donnée aux codes (lebureau, la place de parking, la voiturede fonction…) ;– l’hypotrophie de l’imaginaire : si lesmaîtres mots de l’entreprise sont « plansocial » ou « réduction des coûts », pasmoyen de créer de l’imaginaire !

Méthodologie et conseilsAu cours de la présentation de la synthèse,les clients peuvent être susceptibles, notam-ment lors de l’analyse du cercle « symbo-lique ». Les dirigeants peuvent avoir dumal à accepter que leur soit démontré leur« syndrome de la moquette », leur hyper-trophie du symbolique et leur manque dedistance par rapport à leur rôle.

Avantages✔ Ce modèle est peu utilisé par les consultants ;

il vous fera donc paraître original.

✔ Il est facilement compris par les dirigeants et par les divers personnels.

Précautions à prendre✔ Recueillir les informations sans présenter le

modèle en amont des entretiens menés par les consultants.

✔ Pour éviter l’effet boomerang, présenter votre modèle comme une perception et non comme une vérité en soi !

L’équilibre

de l’entreprise

tient en trois

points :

percevoir

la réalité,

susciter

de l’imaginaire,

créer du lien.

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15Outil Le modèle Réalité - Symbolique – Imaginaire (RSI) (suite)


Le modèle RSI demande une certaine finessed’analyse de la part du consultant. Il devrase méfier des discours ou autres injonctionsdes personnes interviewées. Seule une véri-table analyse de contenu, et une observa-tion des rites de l’entreprise, lui permettrad’avoir une vue juste des trois dimensions.

La dimension de la Réalité

• L’entreprise confond-elle la réalité avec sapropre perception ? Sait-elle voir la réalitéen face et telle qu’elle l’est ?• Appréhende-t-elle la réalité de l’environne-ment, le marché, les produits, les consom-mateurs, le métier, les problématiques deson secteur ?• L’entreprise est-elle dans la même perspec-tive que ce fabricant de bougies qui, voyantarriver l’électricité, se dit : « ça ne marcherajamais ». On parlera alors de négation dela réalité.

La dimension du Symbolique

Le rôle du consultant sera de repérer les sym-boles de l’entreprise, les codes…, tout cequi crée du lien, du sentiment d’apparte-nance. Il lui faut détecter si les codes sontporteurs d’énergie, d’attitudes réactionnai-res ou de tranquillité passive…À quoi servent les réunions, les conventions,les divers discours du dirigeant ? Que disentles locaux, les bureaux sur le trop ou troppeu de symbolique ?

La dimension de l’Imaginaire

Le consultant doit savoir où se situe l’imagi-naire de l’entreprise :• l’entreprise, le dirigeant, les managerssont-ils porteurs d’imaginaire ?

• les objectifs, les modes de management,les signes de reconnaissance, les systèmesde récompense contribuent-ils à l’imaginairedes personnels ?Partant du principe que l’on ne peut vivresans imaginaire et que l’on vit dans l’entre-prise un nombre raisonnable (ou irraisonna-ble) d’heures, on se posera la question del’entreprise porteuse d’imaginaire individuelou collectif.Pour l’entreprise, rechercher l’équilibre entreRéalité, Symbolique et Imaginaire est unenécessité.• Réalité – regarder la réalité en face : nepas avoir peur des indicateurs de perfor-mance, outils d’évaluation, méthodes debenchmarking, mises en place de veille tech-nologique, etc.• Imaginaire – créer de l’imaginaire : avoirdes projets, fixer des objectifs ambitieux,développer les compétences, potentialiserles personnes.• Symbolique – créer du lien : avoir descodes, des rites permettant de renforcer lesentiment d’appartenance, le lien social. Seméfier des codes qui rigidifient les rôles.Prendre du recul par rapport à son proprerôle : ne jamais se prendre pour son rôle.Jacques Pilhan, conseiller de François Mit-terrand, puis quelque temps de Jacques Chi-rac, soulignait l’importance de ce modèle etregrettait l’hypertrophie du symbolique cheznos présidents et principaux dirigeants.

Ce modèle peu connu et utilisé par très peu de consultants demande doigté et finesse.

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Cas d’une Entreprise de haute couture

Après une formidable réussite, cette entreprisedans le secteur de la mode offre d’inquiétantssymptômes :

– une négation de la Réalité : un déficit récur-rent, une politique de licences mal définie, uncréateur épuisé moralement et physiquement,une clientèle vieillissante. Tout ceci est visible,mais chacun pense que c’est une crise passagèreet aucune réaction ne semble envisagée ;

– une hypotrophie de l’Imaginaire : le diri-geant semble occupé par d’autres activités et legénial créateur ne se renouvelle plus. Ceci donneun imaginaire malmené, indigne d’un passé oùl’utilisation du désir et de la séduction était un artde vivre nourri par l’art, la peinture et diversesmuses et égéries. Aujourd’hui, l’imaginaire re-

tombe d’une conception de la mode comme com-bat sociétal à une approche marketing. ;

– une hypertrophie du Symbolique : les codessont de plus en plus présents et pesants, un diri-geant faisant preuve de plus en plus d’autorité nor-mative et de moins en moins d’écoute interne etexterne. Les personnalités des fondateurs se my-thifient avec des relations fusionnelles, affectivesoù les personnes s’interdisent le droit à la parole.

Il y a donc un déséquilibre entre les trois dimen-sions du RSI. L’équilibre rompu entraîne un man-que de souffle évident. L’entreprise est en granddanger. S’ancrer dans la réalité d’aujourd’hui, ra-jeunir l’image, accepter de partager le pouvoir, neplus dire « après moi le déluge » pourraient être lespremières pistes de la survie. ■

I

Hypertrophiedu

Symbolique

Hypotrophiede l’imaginaire

Réalité

Négationde la réalité

Déséquilibre,manque de souffle !

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16Outil Le modèle cybernétique (analyse d’un dysfonctionnement)

En résumé

La méthode permet d’analyser le dysfonctionnementd’une action sans oublier l’une des causes.

Le modèle comporte trois étapes :

– Identification de chacun des éléments de l’actionétudiée ;

– Analyse de chaque élément pour comprendre lacause de l’écart entre l’objectif et le résultat ;

– Proposition d’une solution pour réguler le systèmeet permettre la suppression de l’écart constaté.

InsightThis method is used to analyse problem areasinvolved in an action without forgetting the causes.

The model includes three stages :

– Identifying each of the items ;

– Analysing each element in order to understand thereason for the gap between the objective and theresult ;

– Finding and offering solutions in order to regulatethe system and suppress the existing gap.

Environnement

Objectif

Écart

Résultats Capteur Objet/Marché

Centre de décision

Moyensd’action

Pourquoi agit-on ?

Quels sont les effetsde l’action ?

Qui capteles résultats ?

Sur quel terrainagit-on ?

Qui agit ? Comment agit-on ?

Fonct ionner par la régulat ion des écarts

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Objectif

Ce modèle propose une méthode pouranalyser toutes les causes possibles d’undysfonctionnement.Une action dysfonctionne lorsqu’il y a unécart significatif entre les objectifs fixés etles résultats obtenus. Il s’agit donc derepérer ce qui a pu être la cause de cetécart.

Contexte

Le consultant utilisera ce modèle lorsqu’ilconstate que les résultats d’une actionmenée dans l’entreprise qu’il conseille necorrespondent pas à l’objectif fixé.L’entreprise fait appel à lui pour étudiercette problématique et trouver le « remède »adéquat.Ce modèle lui permettra :• d’établir le diagnostic, c’est-à-dired’identifier la ou les causes de l’écart ;• de trouver la ou les solutions nécessairespour réduire l’écart et réguler le système.


Étapes

• Poser le modèle, c’est-à-dire déterminerqui était le centre de décision (le responsa-ble), quels étaient les objectifs fixés (quanti-tatifs et qualitatifs), les moyens d’actionutilisés (humains, techniques, financiers…),le territoire sur lequel s’est portée l’action,les résultats de l’action, le capteur des résul-tats (qui a enregistré les résultats et avecquels outils), l’environnement (contexte socio-

économique ou tout autre environnementconcurrentiel, technologique).• Reprendre chacun des éléments del’étape précédente et se questionner surchacun comme cause possible de la justi-fication de l’écart.• Envisager la solution pour ne plus avoird’écarts entre les résultats obtenus et lesobjectifs fixés. On reprendra les élémentsdu modèle et on décidera d’agir sur l’undes éléments.


Le consultant doit être méthodique dansl’analyse de chaque élément de l’outil. Siun moyen d’action est oublié, le diagnosticpeut devenir inexact.Dans la troisième étape, le consultant doitpasser systématiquement en revue toutesles hypothèses de solution et pour cha-cune, se poser la question : la solution pro-posée résout-elle le dysfonctionnementobservé ?

Avantages✔ Cette méthode permet de ne pas oublier

un élément dans l’analyse, d’être créatif dans les hypothèses de solution et de présenter au client une analyse structurée.

Précautions à prendre✔ Si ce modèle est simple, il demande à

son utilisateur de prendre son temps et de ne pas trop se laisser aller à son intuition.

Ce modèle

permet

d’être

méthodique

pour rechercher

les causes

d’un dys-

fonctionnement.

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16Outil Le modèle cybernétique (analyse d’un dysfonctionnement) (suite)


L’efficacité de ce modèle résulte de la rigu-eur avec laquelle on identifiera l’ensembledes éléments intervenus dans l’action. Leconsultant doit donc veiller à recueillir lemaximum d’informations de la part de tousles intervenants ayant pu avoir une influencesur le résultat.Pour recueillir ces informations, il devra évi-ter tout jugement de valeur qui risqueraitd’aboutir à occulter des données essentiel-les. N’oublions pas que nous sommes icidans l’analyse d’un dysfonctionnement, dequelque chose qui n’a pas marché commecela aurait dû, il est donc nécessaire quel’action du consultant ne soit pas perçuecomme la recherche du responsable consi-déré coupable, mais comme l’action permet-tant à ce dysfonctionnement de ne pas serépéter.Dans l’étape analyse, chacun des élémentssera envisagé comme cause possible dudysfonctionnement :• L’objectif était-il réaliste ? rationnellementfixé ?• L’environnement, dans son aspect socio-économique ou concurrentiel a-t-il joué unrôle déterminant ?• Le centre de décision a-t-il une part de res-ponsabilité dans les écarts constatés ? (Sacompétence, sa stratégie doivent-elles êtremises en cause ?)• Le territoire, le marché sur lequel on a agi,a-t-il été bien identifié, bien choisi et bientraité ?• Le capteur des résultats est-il adéquat ?Peut-on remettre en cause la fiabilité de soncontrôle ?On notera l’importance des aspects métho-dologiques. Il est primordial de ne pas allertrop vite, de ne pas se projeter trop tôt vers

une solution qui pourrait paraître évidente.Une intuition pourrait vous jouer des tours,il vous faut être rationnel, donc méthodique.Il est important de ne pas raisonner dansl’absolu mais de mesurer l’impact de la solu-tion choisie, notamment dans sa facilité demise en place et dans l’acceptabilité de ladécision par la hiérarchie et par l’ensembledu personnel concerné.Il est possible que la solution choisie (parexemple, modifier les moyens d’action) nedonne pas le résultat escompté. Cela signi-fie que l’analyse du dysfonctionnement n’apas été correctement réalisée. Il sera doncnécessaire de choisir une autre piste de solu-tion. Celle-ci pouvant être l’un des élémentsdu modèle : le terrain, le capteur de résultat,l’environnement.Si aucune des solutions mises en place nepermet de réguler le système, deux hypothè-ses sont alors envisageables :• l’une centrée sur l’objectif : il est irréalisteet on ne s’en sortira pas sans le réviser ;• l’autre, sur le centre de décision : ses com-pétences doivent être évaluées et, en toutétat de cause, son remplacement devraitêtre envisagé.

Ce modèle est très simple, il permet d’analyser rapidement un dysfonctionnement et, par approche méthodologique, de trouver l’action correctrice.

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Cas pour l’Analyse d’une direction commerciale

La confrontation comparera les résultats obtenuset les objectifs fixés.

L’objectif quantitatif fixé était d’obtenir uneaugmentation du CA de 10 %, le résultat n’estque de 5 %. L’écart est donc défavorable de5 %.

Sur l’objectif qualitatif (taux de réclamation), onpeut dire qu’il est largement atteint.

Pour le directeur commercial, il s’agit alors detrouver l’explication sur l’objectif quantitatif nonatteint. Il doit se poser la question sur chaque élé-ment du modèle :

– L’objectif quantitatif a-t-il été bien fixé ?

– Les moyens d’action (pub, force de vente, etc.)ont-ils été judicieusement employés ?

– Le terrain (les zones géographiques) correspon-dait-il à la gamme de produits ?– Les capteurs de résultats ont-ils bien enregistrél’ensemble des bons de commande ?– Le contexte (météo défavorable) a-t-il eu unréel impact ?– Sa compétence : le directeur commercial nepeut pas faire l’économie de s’interroger lui-même sur ses propres capacités.L’analyse permettra de décider des moyens deréguler le système. Doit-on par exemple agir surla force de vente, sur la publicité, sur le choix duterrain ?Le centre de décision (directeur commercial)peut être mis en cause par la direction généralequi pourrait douter de sa compétence ! ■

CA + 10 %Réclamations

- 30%

Environnement : Pouvoir d’achat en baisseMétéo défavorable

CA + 10 %RÉclamations

- 40%

Choixdes zones

géographiques

Le Directeurcommercial

ComptabilitéSAV

Écart

Pub-Promotion-Force de vente

Gammede produits

Pourquoi agit-on ?

Quels sont les effetsde l’action ?

Qui capteles résultats ?

Sur quel terrainagit-on ?

Comment agit-on ? Qui agit ?

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17Outil Le modèle de Mintzberg

En résuméCet outil propose d’analyser l’organisation d’une entre-prise à partir des interrelations entre les cinq structuresqui la composent et les cinq logiques qui s’affrontent :– le sommet stratégique et sa logique de centralisation ;– la ligne hiérarchique et sa logique de balkanisation ;– le centre opérationnel et sa logique de profession-

nalisation ;– la logistique et sa logique de collaboration ;

– la techno-structure et sa logique de standardisation.Cet outil permet :– de saisir les éventuels déséquilibres entre les cinq

structures ;– de repérer les dilemmes organisationnels pouvant

provenir de l’affrontement entre les diverses logiques.

InsightThis tool aims to analyse the organisation of a com-pany by looking at the inter-connections between the5 structures contained within it, and the 5 logicswhich are opposed :– the strategic summit and the centralisation logic ;– the hierarchical line and the balkanisation logic ;– the operational centre and the professional logic ;– logistics and the collaboration logic ;– the techno-structure and the standardisation logic.With this tool, you can :– capture any imbalances between the 5 structures ;– identify organisational dilemmas which may occur

due to the confrontation between the various logics.

Sommet stratégique

Centre opérationnel

Ligne hiérarchiqueTechnostructure

Supportlogistique

Sa logique : la centralisation

Sa logique : la professionnalisation

Sa logique : la balkanisationSa logique : lastandardisation

Sa logique :la collaboration

Repérer les di lemmes organisat ionnels

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Pourquoi l’utiliser ?Objectif• Étudier et représenter les rapports dansl’entreprise entre les structures fonctionnel-les et opérationnelles.• Évoquer les diverses logiques pouvantopposer le « Line » et le « Staff ».• Mieux comprendre l’origine des dysfonc-tionnements éventuels.ContexteMintzberg permet, par une représentationde l’anatomie de l’entreprise, de mieux com-prendre le fonctionnement d’une organisa-tion.

Comment l’utiliser ?Étapes• Réaliser l’anatomie de l’entreprise endistinguant cinq parties :

– sommet stratégique (les dirigeants) : défi-nit la stratégie et les objectifs ;– ligne hiérarchique (les managers) :ceux qui encadrent et font la liaisonentre le sommet stratégique et le terrain ;– centre opérationnel (le terrain) : ras-semble les acteurs qui produisent lesbiens et les services ;– technostructure : agit sur le travail desautres en définissant les méthodes, stan-dards et normes qu’ils doivent appli-quer ;– support logistique : assure les servicesindispensables à la bonne marche del’entreprise (maintenance siège, restau-ration…).

• Regarder l’équilibre entre les cinq partiesde cette anatomie : chaque partie reste-t-ellebien dans son rôle, quelle importance a-t-elle ?• Considérer les logiques de pouvoir descinq parties :

– les dirigeants (sommet stratégique) sontdans une logique de centralisation : ils ontbesoin de centraliser l’information ;

– les managers (ligne hiérarchique) sontdans une logique de balkanisation avecdésir de prise de pouvoir sur le territoiredes autres managers ;– les acteurs (centre opérationnel) sontdans une logique de professionnalisa-tion : ce sont eux qui sont le plus prochedu terrain ;– les fonctionnels de la technostructuresont dans une logique de standardisation :mêmes standards et mêmes normes…– les fonctionnels de la logistique se réfé-rent à la logique de collaboration – col-laboration avec des personnes eninterne et avec les fournisseurs.

• Repérer les dilemmes organisationnels :distinguer pourquoi les cinq logiques aux-quelles se réfèrent les cinq structures sont por-teuses d’éventuels conflits ou affrontements.Méthodologie et conseilsLes dilemmes organisationnels doivent êtremis en rapport avec les différentes logiqueset présentés avec leurs éventuelles recom-mandations de solution.

Avantages✔ La sémantique employée par Mintzberg

est facile à comprendre. Son design est tout de suite adopté par les dirigeants, les managers et l’ensemble des acteurs concernés.

✔ Il met en évidence les différentes logiques de chacune des parties prenantes de l’entreprise.

Précautions à prendre✔ Faire attention à ne pas favoriser dans son

rapport le côté Line par rapport au côté Staff.

✔ Les dysfonctionnements qui apparaissent doivent être expliqués avec discernement (éviter les blocages dus aux jugements de valeur).

Comprendre les

dysfonctionneme

nts par le jeu des

diverses

logiques dans

l’affrontement

des structures

Line et Staff.

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17Outil Le modèle de Mintzberg (suite)

Comment être plus efficace ?Reprenons les deux types d’analyses.

Analyse des structuresL’analyse des cinq structures (trois Line etdeux Staff) doit permettre de repérer leséquilibres entre ces structures et de distin-guer les dysfonctionnements éventuels.• Technostructure :

– La taille de la technostructure est-elle surdi-mensionnée par rapport au Centre Opéra-tionnel et aux besoins des dirigeants ?– La technostructure a-t-elle tendance àconfondre standards et décision ?– La technostructure crée-t-elle des processet procédures en faisant participer le ter-rain à leur conception et leur application ?

• Logistique :– La structure logistique répond-elle àtemps aux demandes du personnel ?– A-t-elle tendance à privilégier les diri-geants du siège par rapport au terrain et àdéfendre davantage la relation aux fournis-seurs plutôt que les intérêts de l’entreprise ?

• Centre stratégique :– Sa composition est-elle réaliste, et per-met-elle de prendre rapidement les déci-sions qui s’imposent ?– Le centre stratégique a-t-il basé sa com-position sur les compétences ou le statut ?– Le nombre de personnes participant aucomité de direction est-il raisonnable ?

• Centre opérationnel :– Est-il suffisamment piloté, managé parsa ligne hiérarchique ?– A-t-il une explication suffisante des pro-cédures voulues par la technostructure ?– Gère-t-elle des paradoxes entre les direc-tives de son management et les instructionsde la technostructure ?

• Ligne hiérarchique :– Est-elle centrée sur une lutte de pouvoirsentre directions et entre les différents

niveaux hiérarchiques, ou bien sur le réeltravail : savoir manager et aider leurs per-sonnels, c’est-à-dire les acteurs ?– Est-elle en conflit avec la technostruc-ture, dans sa relation au terrain ?

Analyse des logiquesOn analysera la manière dont chaquestructure se réfère à sa logique.• La centralisation nécessaire au sommetstratégique le conduit-elle à développer unsyndrome de « tour d’ivoire » ? Son attitudede dirigeant permet-elle réellement à l’infor-mation de remonter en toute transparence ?• La balkanisation de la ligne opérationnelleest-elle créatrice de conflit entre les différentsniveaux hiérarchiques ? L’évidente compéti-tion entre managers des lignes hiérarchiquesreste-t-elle saine ou devient-elle perverse ?• La standardisation de la technostructure,dans sa volonté de construire des normes etdes standards, crée-t-elle une cassure avec leterrain. Process et normes ressentis commeempêcheurs de travailler comme il faut !• La collaboration de la logistique peut créerun phénomène de clientélisme (il y a ceux quiobtiennent toujours tout… et les autres). Lalogique de collaboration tend à ce que le four-nisseur externe (qui lui nous reconnaît) soitmieux défendu que l’intérêt de l’entreprise.• La professionnalisation du centre opéra-tionnel (les producteurs des biens et des ser-vices) peut l’entraîner à nier toute instructionvenant de la technostructure ou même de sapropre hiérarchie. La tendance des acteursest de se considérer comme les seuls vérita-bles connaisseurs de la réalité du terrain.

Le rapport de synthèse présentera d’une part l’anatomie de l’entreprise avec ses excroissances éventuelles et d’autre part les dilemmes organisationnels pouvant expliquer tel ou tel type de dysfonctionnement.

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Cas de l’Anatomie d’un laboratoire pharmaceutique de 900 personnes

Ce cas est celui d’un laboratoire pharmaceutique de900 personnes avec une équipe importante de visi-teurs médicaux répartis sur l’ensemble du territoire.Il met en évidence plusieurs dysfonctionnements.

– Le sommet stratégique (comité de direction)est composé de quinze personnes : pour cette en-treprise de 900 personnes, cela semble beaucoup.La présence de certains est plutôt due à leur sta-tut qu’à leurs compétences.

– La ligne hiérarchique est composée de six ni-veaux : de la base au dirigeant, ces niveaux créentun ralentissement à la fois dans l’information re-montante et descendante. Il est probable qu’ilexiste aussi des problèmes de délégation entre lesdifférents niveaux.

– Le support logistique : la logistique ici a ten-dance à être centrée sur le besoin du siège. Les di-recteurs régionaux, par conséquent les acteurs (lesvisiteurs médicaux sur le terrain), ont l’impressionqu’elle ne s’intéresse pas à leurs problèmes.

– La technostructure paraît surdimensionnéeet justifie son nombreux personnel en créant desstandards toujours plus stricts, des procédurestoujours plus contraignantes. Les managers et leterrain semblent rejeter de plus en plus ce qu’ilsvivent comme une mainmise de cette structuresur leur territoire.

– Le centre opérationnel : par essence, les dé-légués médicaux sont isolés. Même s’il existe desdirecteurs régionaux, ils ont l’impression d’êtreles seuls à connaître leurs clients (les médecins).Ils semblent nier les apports du marketing et re-fusent les reportings trop fréquents. Ils pensentqu’on leur demande toujours plus de travail admi-nistratif aux dépens de la visite aux médecins etaux hôpitaux.

La présentation de cette analyse aux dirigeantsdevrait permettre à l’entreprise de mieux saisir leséventuels dangers et d’envisager une reconfigu-ration de sa structure. ■

Sommet stratégique Codir = 15 personnes !

Supportlogistique

Centré sur le

siège ou sur lesfournisseurs

Techno-structure

Volonté

d'imposer lesstandards

(RH et gestion)

Ligne hiérarchiqueSix niveaux hiérarchiques(de la base au dirigeant)

Centre opérationnelDes délégués médicaux isolés sur le terrain avec des

directions régionales

Fournisseurs

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18Outil La MotivAction (listing de Lujan)

En résumé

Le listing permet de repérer les principales sourcesde motivation et de démotivation dans l’entreprise.Motivation ou démotivation étant générées :

– soit par des réponses organisationnelles cohéren-tes ou non cohérentes ;

– soit par des réponses adaptées ou inadaptées auxbesoins des individus.

Ce listing permet de classer :

– les motivations liées au travail lui-même ;

– les motivations liées à l’organisation de l’entreprise ;

– les motivations liées à la relation de la personneavec sa hiérarchie.

InsightListing is used to identify the main sources of moti-vation or demotivation in the company.Motivation or demotivation are generated :– either by coherent or non coherent organisational

responses ;– either by responses that have been adapted or not

to the needs of individuals.With this listing, you can classify :– motivations related to the work itself ;– motivations related to the organisation of the com-

pany ;– motivations regarding the hierarchy.

Autonomie

Soutien N + 1

Source demotivation ou

de démotivation(cohérence etadaptation ?)

Reconnaissance

Relation de confiance

Rémunération adaptée

Déroulement de carrière

Échanger sur les enjeux du travail

Objectifs partagés et planifiés

Évaluation équitable des performances

Rémunérationadaptée

Objectifs partagés avec échéances précises

Communication sur la stratégie

Condition de travail - Bien être Développement des compétences

Autre…

Influence sur la prise de décision

Repérer les facteurs de mot ivat ion

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Pourquoi l’utiliser ?Objectif• La motivation étant un élément importantdans toute action de conduite de change-ment dans l’entreprise, il est nécessaire dese rendre compte des sources de motivationou de démotivation des personnels enca-drants ou non encadrants dans l’entreprise.• Le repérage de ces sources permet deconduire avec plus de chance de succèsles opérations de transformation.ContextePartant des réflexions de Maslow, Herz-berg ou Mac Gregor sur la motivation,Christian Lujan propose ce listing qui,d’une manière très pragmatique, permetd’interroger les personnels sur les condi-tions de motivation intrinsèques ou extrin-sèques dans l’entreprise.

Comment l’utiliser ?ÉtapesCe listing peut être utilisé en collectif ou enindividuel.• Repérage. Proposer à chacun de repérerdans le listing :

– les sources de motivation qui existentaujourd’hui dans son poste de travail ;– les sources de démotivation présentées.

• Notation. Chaque participant note :– ce qui lui paraît important de garder(cette motivation existe et elle est impor-tante pour moi) ;– parmi les sources de démotivationactuelles, les plus importantes.

• Analyse. Regrouper les différentes répon-ses des participants en sources de motivationou de démotivation, et en faire l’analyse.• Diagnostic. Il va permettre de distinguer :

– des motivations de type structurel(l’ensemble des participants présente lesmêmes sources positives ou négatives) ;– des motivations de type conjoncturel(la source de motivation ou de démoti-

vation existe dans tel département oubusiness unit mais pas dans un autre) ;– des motivations de type personnel(seul tel ou tel individu ressent la source).

• Recommandations. Il s’agit, à partir del’analyse et du diagnostic, d’établir unplan d’action :

– sur les motivations de type structurel :on aura des actions de régulation orga-nisationnelles ;– sur des motivations de type conjoncturel,des actions de régulation managériales ;– sur des motivations de type personnel,des actions de type coaching.

Méthodologie et conseilsLe listing est très utile pour distinguer les dif-férentes motivations et pour les classer. Onpeut faire appel évidemment aux classifica-tions connues de Maslow (pyramide) et Herz-berg (facteurs d’hygiène, facteurs moteurs)…Les théories X et Y de Mc Gregor peuventêtre utiles pour expliquer en quoi la con-ception que les dirigeants ont de l’hommea un impact sur l’organisation et donc surle système de motivation.Prendre conscience aussi que les facteursde réalisation de soi et d’accomplissementne peuvent être satisfaits par des seulesréférences individuelles mais nécessitentdes ressources organisationnelles. ■

Avantages✔ Très pragmatique, ce listing est bien

accepté par les personnes.

✔ Le langage est simple et ne pose aucun barrage lié à la sémantique.

Précautions à prendre✔ Se centrer plus sur les actions à mener que

sur l’explication des symptômes.

✔ Ce qu’on va faire pour recréer de la motivation est plus utile que s’apitoyer sur le passé ou le pourquoi.

Repérer

les principaux

facteurs

de motivation

ou de

démotivation

et trouver

les actions

de régulation

adéquates !

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19Outil Le cube de Stern (recherche des causes)

En résuméLorsqu’on doit résoudre un problème et avant d’envi-sager les solutions, il est nécessaire de rechercher tou-tes les causes ayant pu générer le problème.

La méthode de classification proposée ici permet desélectionner les causes selon quatre critères (l’urgenceà traiter, l’importance de la cause, le pouvoir d’actionet la capacité à trouver des solutions pour résoudre leproblème). Cet outil est particulièrement utile en travailen groupe pour sélectionner les causes sur lesquelleson pourra véritablement agir.

Insight

When a problem must be solved and before envisagingsolutions, it is necessary to look for the causes whichmay have generated the problem.

With the classification method proposed here, one canselect the causes according to four criteria (the urgencyfor it to be treated, the importance of the cause, the powerof action and the ability to find solutions to solve the prob-lem). This tool is is particularly useful when working in agroup to select the causes it is really possible to improve.

Critères

CausesUrgence Importance

Pouvoir d’action

Capacité à trouver

des solutions

Total et classement

Cause A Plutôtoui (2)

Plutôtnon (1)

Oui (3) Non (0) 6 pointsSecond

Cause B Non (0) Oui (3) Oui (3) Oui (3) 9 points

Premier

Cause C Oui (3) Non (0) Non (0) Plutôtoui (2)

5 pointsTroisième

La sé lec t ion des causes pr inc ipales

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Cette méthode permet dans l’analyse de pro-blèmes de se mettre rapidement d’accord surles causes sur lesquelles on pourra véritable-ment agir. Après avoir identifié les principa-les causes possibles, on sélectionnera lescauses à traiter en notant chacune de 0 à12 et selon quatre critères :• 0 à 3 points pour l’urgence ;• 0 à 3 points pour l’importance ;• 0 à 3 points pour le pouvoir d’action ;• 0 à 3 points pour la possibilité à trouverdes solutions.

Contexte

Il arrive souvent qu’un groupe travaillant surune problématique n’organise pas son tra-vail, se « précipite » vers l’une des premièrescauses repérées et se projette vers d’éven-tuelles solutions. Puis, quelque temps plustard, il s’aperçoit que la cause étudiée n’estpas vraiment importante dans l’explicationdu dysfonctionnement et que le temps passéà essayer de trouver une solution devient dutemps perdu.Le cube de Stern est un outil particulière-ment nécessaire chaque fois qu’une problé-matique est travaillée en groupe. Il permetune approche consensuelle plus rapide.


• Recenser l’ensemble des causes pouvantexpliquer le dysfonctionnement : ces cau-ses seront rassemblées dans la partie gau-che du schéma ci-contre.• Analyser chaque cause selon les différentscritères et recueillir sur chaque critère la notede 0 à 3 (par exemple, si la cause A est per-çue comme très importante, elle recevra lanote 3, d’importance négligeable, la note 0).

• Additionner les points obtenus par cha-cune des causes, les notes obtenues pou-vant donc aller de 0 à 12.• Sélectionner les causes ayant obtenu leplus de points : c’est à elles que l’onessaiera d’apporter des solutions remèdes.

Méthodologie et conseils• Le cube, très simple à utiliser, demandejuste d’être méthodique. Le groupe ne doitpas débattre. Il s’agit, après avoir identifiéla cause, de la sélectionner en l’évaluantsur les quatre critères de notation.• Ne pas se faire entraîner dans la phasesolution avant d’avoir véritablement sélec-tionné les causes importantes. Le groupeaura toujours tendance à vouloir se proje-ter sur les solutions. Les « faut qu’on », « iln’y a qu’à » restent fréquents.• Cet outil permet ainsi de réaliser l’ensem-ble du diagnostic d’un problème et devisualiser les causes. Dans la dernièrecolonne, apparaissent clairement les notesde chacune des causes.

Avantages✔ Cet outil permet de sélectionner rapidement

grâce à quatre critères simples mais évidents les causes principales à traiter.

✔ La présentation de l’outil en quatre colonnes et une colonne résultat permet une visualisation aisément décodable des causes à traiter (celles qui ont obtenu les notes globales les plus fortes).

Précautions à prendre✔ Envisager chaque critère indépendamment

des autres pour éviter l’amalgame entre les critères.

✔ Ne pas passer à l’aspect notation avant d’être sûr d’avoir bien repéré l’ensemble des causes.

Savoir à la fois

sélectionner

les causes

importantes,

sur lesquelles

on pourra agir,

et trouver

par la suite

des solutions

acceptées.

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19Outil Cube de Stern (recherche des causes) (suite)


L’outil est simple mais demande à être uti-lisé de manière méthodique. Il exige del’animateur d’être très strict sur la formemais de laisser les participants s’exprimertotalement sur le repérage des causes etévidemment sur la notation.Il est important que les participants ne sesentent pas manipulés.On distingue quatre critères d’analyse descauses.

Deux critères relatifs à l’importance et l’urgence

• L’urgence : est-il urgent de traiter cettecause de dysfonctionnement ? Ce critèresera noté de 0 à 3 :

• 0 = aucune urgence• 1 = relativement urgent• 2 = urgent• 3 = très urgent, à traiter en priorité

• L’importance : cette cause apparaît-ellecomme étant d’importance pour expliquerle dysfonctionnement ? L’importance seranotée de 0 à 3 :

• 0 = importance négligeable• 1 = une certaine importance• 2 = une grande importance• 3 = une importance primordiale

Deux critères relatifs à la décision (le pouvoir d’action et la capacité à trouver des solutions)

• Le pouvoir d’action : avons-nous à unniveau raisonnable le pouvoir d’agir surcette cause ?

• 0 = aucune action se semble possibleà notre niveau• 1 = l’action semble difficile si notreseul niveau est concerné

• 2 = l’action est vraisemblablementpossible à notre niveau de pouvoir• 3 = l’action ressort bien de notre seulniveau de pouvoir

• La capacité à trouver des solutions :• 0 = aucune solution se semble envisa-geable• 1 = des solutions paraissent difficile-ment envisageables• 2 = des solutions existent mais pas évi-dentes• 3 = des solutions semblent exister sansréel problème d’application

Si cet outil aide à sélectionner les meilleu-res causes, il n’en reste pas moins vrai quela notation sur chacun des critères est mar-quée par la subjectivité. Si la notation estune indication pour sélectionner les cau-ses, elle ne doit pas servir pour autant àéliminer systématiquement les autres cau-ses. Aussi rien n’empêche le groupe, aprèsréflexion, de décider de sélectionner unecause même si celle-ci a obtenu une noteglobale inférieure à d’autres causes.Comme tout outil, il demande à être utiliséavec intelligence. L’outil est une aide, il nedoit pas, par sa méthodologie, enfermerl’utilisateur.

Les critères proposés ici sont les plus souvent utilisés mais rien n’empêche l’utilisateur de cet outil de créer ses propres critères s’ils paraissent plus pertinents.

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Cas d’une Mauvaise circulation de l’information

Il s’agit ici de rechercher les causes expliquantla mauvaise circulation de l’information. Huitcauses ont été repérées.Trois causes (1, 2 et 4) ont reçu la note maxi-male sur le critère « urgence ». Sur le critère« pouvoir d’action », seules les causes 4 et 6ont reçu la note maximum).La cause 8 a reçu la note minimale sur la « ca-pacité à trouver des solutions ».

Finalement, après addition des notes sur lesquatre critères, les causes 1, 4 et 6 obtiennent

les meilleures notes. Ce sont donc les causesqui seront traitées en priorité avec éventuel-lement la méthodologie Cube de Stern – re-cherche de solutions (cf. Outil 28).

La notation est une indication pour classerles causes. Mais le groupe et l’intervenantpeuvent décider que la cause 8, qui n’ob-tient que 7, doit être considérée commeune priorité et l’objectif recherché sur cettecause 8 sera : comment rendre compétentle service communication ? ■

3 3 2 3 1 2 1 2

3 2 2 2 1 2 2 2

2 1 2 3 2 3 2 2

2 2 2 2 2 2 2 1

10

8

8

10

6

9

7

7

1

2

3

1

2

3

Critères

Critères

Urgences

SéléctionPouvoir d’actionImportance

TOTAL/12

Priorité

Capacité à trouverdes solutions

Causes

1. Rétention de l’info

2. Pas de délégation

3. Journal mal fait

4. Passivité des personnes

5. Informations non structurées

7. Mauvaise volonté de ladirection

8. Services « com’ » incompétent

6. Multiplicité des centresd’intérêts

Cube de Stern

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20Outil Le diagramme Ishikawa

En résuméLe diagramme d’Ishikawa permet d’identifier les cau-ses d’un effet constaté et donc de déterminer lesmoyens pour y remédier. Il se présente sous la formed’arêtes de poissons ou d’un arbre classant les caté-gories de causes inventoriées selon la loi des cinqM. (matière, main-d’œuvre, matériel, méthode,milieu). Construire un diagramme d’Ishikawa, c’estdonc construire une arborescence qui, de l’effet àétudier (le tronc) va remonter dans toutes les causespossibles (les branches) et dans les causes secondai-res (les sous-branches) pour aller jusqu’aux détails(les feuilles).

InsightThe Ishikawa diagram is used to identify the causesof an observed effect and consequently to determinethe means to fix it. It exists in the shape of fish bonesor a tree classifying the categories of causes invento-ried based on the five M’s law : material (matière),work force (main-d’œuvre), equipment (matériel),method (méthode), and environment (milieu). Build-ing the Ishikawa diagram is like building a tree dia-gram which will stem from the effect being studied(similar to the trunk), branching out into all of thepossible causes (branches) and into the secondarycauses (sub-branches) and finally ending with thedetails (leaves).

Cause Cause Cause

Cause

Cause

Cause

Cause

Cause

Cause

Cause

Cause

Cause

Cause

Cause

MilieuM5

MatérielM3

MéthodesM4

MatièresM1

Effet ouproblème

Main-d’œuvre

M2

Ident i f ier les causes d’un problème

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• Constituer un outil d’analyse d’un phé-nomène.• Identifier l’ensemble des causes d’un pro-blème et sélectionner celles qui feront l’objetd’une analyse poussée afin de trouver dessolutions.

Contexte

Le diagramme peut être utilisé dans la par-tie diagnostic pour comprendre un phéno-mène, un processus ou analyser les causesprobables d’un problème identifié. Il estégalement utilisé dans la recherche desolutions.


• Définir clairement l’effet sur lequel onsouhaite directement agir.• Lister à travers un brainstorming parexemple toutes les causes susceptibles deconcerner le problème considéré.• Regrouper les causes potentielles enfamilles appelées communément les cinq M :

– Matière (M1) : recense les causesayant pour origine le support techniqueet le produit utilisé ;– Main-d’œuvre (M2) : identifie les fac-teurs qui relèvent des compétences, del’organisation et du management ;– Matériel (M3) : regroupe les causesrelatives aux machines, aux équipe-ments et aux moyens concernés.– Méthode (M4) : traite des procéduresou modes opératoires utilisés.– Milieu (M5) : porte sur l’environnementphysique : lumière, bruit, poussière, loca-lisation, etc.

• Tracer les flèches secondaires correspon-dant aux différentes familles de causes,chaque flèche identifiant une famille decauses potentielles.• Inscrire sur des mini flèches les causesattachées à chaque famille. Toutes les cau-ses potentielles doivent apparaître.• Rechercher parmi les causes potentiellesexposées les causes réelles du problèmeidentifié. Ce sera notamment la cause laplus probable qu’il restera à vérifier dansla réalité et à corriger.


Lorsqu’un diagramme est bien renseigné,il faut vérifier sur le terrain que les causesengendrent effectivement l’effet constaté.Une des approches possibles est celle descinq « pourquoi ? ». Elle consiste à répétercinq fois « pourquoi » pour rechercher lacause des causes. Lorsque les vraies cau-ses sont identifiées, que les influences rela-tives de chaque cause sont connues, il fautattaquer en priorité les causes aux influen-ces prépondérantes. ■

Avantages✔ Cet outil permet de sélectionner

rapidement les causes principales à traiter.

✔ La présentation de l’outil en cinq arêtes et l’arête centrale permettent une visualisation aisément décodable des causes à traiter.

Précautions à prendre✔ Être très méthodique en envisageant

chaque catégorie indépendamment les unes des autres pour éviter l’amalgame.

✔ Maîtriser la tendance à vouloir aller directement à la solution sans faire l’analyse des causes.

Savoir

sélectionner

les causes

à la fois

importantes,

sur lesquelles

on pourra agir,

et trouver

par la suite

des solutions

acceptées.

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21Outil La méthode de structuration d’un problème

En résumé

Cette méthode permet de structurer l’ensemble desinformations et des solutions proposées de manièrelogique et cohérente. Elle permet de faire compren-dre aux récepteurs la rationalité de la démarche duconsultant.

En allant de l’objectif recherché à la programmationde l’action, l’interlocuteur est amené à suivre pas àpas le raisonnement tenu par le consultant.

Cette méthode peut être aussi utilisée par le consul-tant comme méthode de présentation face au client-demandeur de l’étude.

InsightThis method enables all the proposed informationand solutions to be structured both logically andcoherently. It is used to explain the rationality of theconsultant’s approach to his receivers.From the objective that is being sought after to thescheduling of the action, the listener can follow theconsultant’s reasoning step by step.This method can also be used by the consultant as apresentation method to be presented to the customerwho has requested the study.

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3

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OBJECTIF

Stratégie Tactiques et moyens d’action Programmation de l’action

Recueil des données Hiérarchisation

De l ’object i f à la décis ion

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Cette méthode suit un raisonnement logi-que qui va de l’objectif au plan d’action,en passant par le recueil des données, leuranalyse et la hiérarchisation, formulationde la stratégie, sa déclinaison en tactiquespuis en moyens d’action et enfin en pro-grammation de l’action.

Contexte

Les données sont souvent complexes à ana-lyser. Faire comprendre aux clients la démar-che qui va des informations recueillies auplan d’action est souvent difficile. Cetteméthode facilite cette compréhension.


• L’objectif : formulation du résultat quel’on recherche. Il peut être à la fois quan-titatif ou qualitatif.• Le recueil des données nécessaires pourmener à bien la consultation (sur la façonde classer les données, cf. Outil 22).• La hiérarchisation des données : il s’agitde valoriser les différents faits ou opinions.Toutes les données ne sont pas de valeuréquivalente, il faut prendre position surl’importance de telle ou telle pour établirla stratégie adéquate.• La stratégie : déterminer l’idée directricequi va permettre d’atteindre l’objectif recher-ché.• Les tactiques : décliner la stratégie parrapport aux diverses fonctions de l’entre-prise (fonction commerciale, RH, produc-tion, etc.).• Les moyens d’action : la stratégie et sadéclinaison en tactiques demandent sur

chacun des points la détermination desmoyens d’action (avec quels moyens peut-on agir ?).• La programmation de l’action : préciserla mise en place de chacune des actionsen les planifiant dans le temps et en déci-dant des acteurs responsables des actionset de leur suivi.


• Conduire pas à pas le raisonnement :l’erreur serait, par exemple, de se projetertrop vite vers les moyens d’action sansavoir réfléchi à la stratégie (l’idée direc-trice).• La formulation de l’objectif doit être à lafois quantitative (par exemple, augmenta-tion de 5 % du CA) et qualitative (augmen-ter la satisfaction de la clientèle).• Cette démarche permet de bien structu-rer sa pensée et de mieux argumenter vis-à-vis du son client lors de la présentationde son étude. ■

Avantages✔ Méthode qui suit une approche logique et

aide à la compréhension de la démarche du consultant.

✔ La méthode est rassurante pour l’interlocuteur-client par sa rationalité même.

Précautions à prendre✔ Être très méthodique, ne pas se lancer

dans l’énoncé des actions sans avoir formulé la stratégie et les tactiques.

✔ Nécessité d’avoir des formulations claires et précises, notamment sur la stratégie et les tactiques.

✔ La formulation de l’objectif est primordiale (par exemple, se déplacer est un objectif, acheter une voiture est un moyen).

Cette méthode

structure

le raisonnement

du consultant

en allant

de l’objectif fixé

à la stratégie

et à la

programmation

des actions.

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22Outil La méthode des critères

En résuméCette méthode propose de classer les informationsrecueillies en utilisant cinq critères différents, chacuncorrespondant à une fonction de l’entreprise :

– Fonction : marché ;

– Fonction : juridique ;

– Fonction : relations humaines ;

– Fonction : finances ;

– Fonction : production.

Classer les données en se référant à chacun des cri-tères permet de les appréhender dans leur globalitéet de les structurer en vue d’établir le diagnostic.

InsightThis is a method for classifying gathered informationusing five different criteria : each criterion corre-sponds to a function in the company :

– Function : market ;

– Function : legal ;

– Function : human relations ;

– Function : finance ;

– Function : production.

Data classification by referring to each of these crite-ria means they can be apprehended globally andstructured in order to establish a diagnosis.

Données

Critère Marché

Formulationdes

problématiques

Critère Humain

Critère technique

Critère juridique

Critère économique

• Commercial• Clientèle

Données Données

Données Données

• Psycho• Social

• Production• Organisation

• Droit• Devoir

• Comptabilité• Finances

Class i f ier pour s t ructurer

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Pourquoi l’utiliser ?Objectif• Identifier chaque information recueillieen faisant référence à une fonction del’entreprise.• Regrouper les informations données danschacun des critères.• Commencer à percevoir les problémati-ques critère par critère.

ContexteCette méthode s’utilise quand il y a un grandnombre d’informations recueillies (le consul-tant aurait des difficultés à s’y retrouver sansl’aide d’une classification). La classificationest d’autant plus utile qu’elle se base sur lescinq fonctions principales de l’entreprise.

Comment l’utiliser ?Étapes• Recueillir les informations (cf. Outil 7).• Classer les informations en se référantaux cinq critères proposés :

– critère marché (commercial, clients) ;– critère technique (production, organi-sation) ;– critère humain (aspects psychologi-ques et sociaux) ;– critère juridique (le droit : ce qui estpermis, ce qui ne l’est pas, les devoirsdes collaborateurs vis-à-vis de l’entre-prise ou des clients) ;– critère économique (aspects financierset comptables : ressources, dépenses).

• Regrouper à l’intérieur de chaque critèreles éléments à valeur ajoutée.• Porter une appréciation sur chacune desinformations en estimant la qualité del’information recueillie.• Synthétiser toutes les informationsrecueillies dans chacun des critères.

• Formuler la principale problématiquepour chacun des critères.


• La méthode est simple mais doit être sys-tématique dans son utilisation : classer lesinformations critère par critère est unenécessité.• Chaque information doit être valorisée ethiérarchisée :

– Est-elle un fait ou une opinion ?– Est-elle importante ou négligeable ?– Vient-elle d’un individu ou d’un collec-tif de personnes ?– Est-elle exacte ou à vérifier ?

• Un critère peut être ajouté, celui del’environnement de l’entreprise. Dans cecritère, on pourra regrouper toutes les don-nées concernant le rapport de l’entrepriseà son environnement : la concurrence,l’évolution technologique, l’évolution dusecteur, etc.

Avantages✔ Utiliser ces cinq critères simples permet de

classer rapidement l’ensemble des données recueillies.

✔ Les synthèses ainsi réalisées dans chacun des critères aident à la formulation des diverses problématiques.

Précautions à prendre✔ Nécessité d’être méthodique et de prendre

son temps dans le classement de l’information recueillie.

✔ Être attentif à la qualité de l’information et distinguer notamment un fait étayé d’une simple opinion.

✔ Hiérarchiser les informations suivant leur importance.

Méthode

de classification

permettant

de ne pas

« mélanger »

les informations

recueillies

et ainsi de mieux

appréhender

les

problématiques.

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22Outil La méthode des critères (suite)


Une fois posée la problématique, il s’agit derecueillir les données pour chacun des critè-res en analysant ce que signifie chaque cri-tère pour le problème posé.• Le critère marché définit les produits quiexistent, c’est-à-dire l’offre du marché. Cetteoffre peut-elle correspondre à mademande ? Est-elle française ou étrangère ?Existe-t-elle dans le neuf ou d’occasion ?• Le critère technique analyse les aspectsproduction et organisation, les besoins tech-niques se rapportant à ma demande, lesbesoins organisationnels en rapport avecmes objectifs quantitatifs ou qualitatifs.• Le critère économique analyse le coûtd’investissement et/ou de fonctionnement,l’aspect financier de ma décision. Ce critèreenvisage aussi les aspects comptabilité etcontrôle de gestion, et tous les coûts prove-nant des autres critères.• Le critère juridique analyse l’ensemble desdroits et des devoirs inhérents à la décision.Ai-je le droit, est-il permis de faire ceci oucela ? Quel est l’impact des textes juridiquesexistants sur ma problématique (droit desaffaires en France et en Europe).• Le critère humain sera analysé à la foissur le plan collectif (social) et individuel (psy-chologique). L’aspect psychologique analy-sera l’impact sur l’individu responsable dela décision. Se fait-il plaisir, se met-il dansune situation contraignante, est-il « à l’aise »par rapport à l’éventuelle décision ?L’aspect collectif analysera l’image socialede la décision, les rôles, les symboles. Quelimpact peut prendre la décision par rapportà l’environnement externe (clients, institu-tions, fournisseurs…). Pour chacun des critè-res, chaque donnée recueillie doit êtrehiérarchisée. Est-elle importante, signifianteou plus ou moins négligeable ? Chaque cri-

tère ne doit pas être enfermé dans une défi-nition trop stricte ou trop précise. Ainsi lecritère économique peut avoir un champsémantique qui s’entendra de la comptabi-lité à la finance, en passant par le contrôlede gestion.À l’utilisateur de cette méthode de percevoirpour chacun des critères son exacte défini-tion par rapport au problème posé.Remarquons, en outre, que nous conseillonsici les cinq principaux critères parce qu’ilssont le plus souvent présents. Cependant,d’autres critères peuvent être nécessairespour classer les données recueillies, tel lecritère environnement ou le critère politique.La méthode des critères permet de classerles données recueillies et amène directementà la décision. Pour l’application de la déci-sion (moyens d’action et programmation del’action), il peut être utile de se référer àl’Outil 21.

Par exemple, dans l’analyse du choix d’une flotte automobile pour votre entreprise, le critère politique – acheter français – peut être déterminant, car vos clients « nationaux » pourraient ne pas comprendre votre choix de véhicule provenant d’autres pays.

Votre décision va évidemment dépendre de votre choix, mais l’impact de ce choix sur vos clients ne peut être négligé dans l’analyse qui va précéder votre décision.

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Cas d’un Nouveau siège social

Dans le problème posé ici « un nouveau siège so-cial », les données à recueillir se font sur les cinqcritères.

– Le critère marché analyse le problème de l’of-fre. Qu’existe-t-il sur le marché comme possibili-tés pour accueillir notre nouveau siège ? Quelssont les mètres carrés disponibles (à louer ou àacheter), y a-t-il des terrains à acquérir pourconstruire ? Dans quelle région, dans quel pays ?

– Le critère économique envisagera le coût dunouveau loyer ou de la construction, le coût dudéménagement, de l’installation, du bail, etc.

– Le critère humain analysera l’impact psycho-logique du personnel (impact par rapport à la fa-mille, doit-il changer de lieu, de maison) ? Il ana-lysera aussi l’aspect social, c’est-à-dire l’imageque le siège véhiculera par son nouveau lieu.

– Le critère technique posera notamment leproblème organisationnel du nouveau siège dansses aspects « facilité d’accès » (RER, train,route…) mais aussi NTIC, ADSL, fibre optique,etc.

– Le critère juridique analysera le contenudes contrats de travail existants (le contrat fait-il mention du lieu de travail avec éventuellepossibilité du changement de ce lieu) ? Il analy-sera aussi les conditions spécifiques du nouveaubail.

Dans cet exemple, il est souhaitable de croiser lescritères. Ainsi le critère juridique du contrat detravail existant aura un impact important sur lecritère économique : il s’agira d’évaluer ce quecoûte le personnel ne désirant pas suivre l’entre-prise dans le nouveau siège social. ■

– Quelle offre sur le marché ?– Neuf, occasion, à construire ?– Paris ou région parisienne ?– Province ou étranger ?

Critère marché

Nouveausiège social ?

– Coût du loyer ou de la construction ?– Coût du déménagement ?– Coût de l’installation ?

Critère économique

– Impact psychologique : quelles sont les personnes qui nous suivront ?– Impact social : quelle est l’imagedu nouveau lieu ?

Critère humain

– Impact déplacement.– Impact NTIC– Impact environnement du siège…

Critère technique

– Analyse des contrats existants– Contrainte juridique etspécifique du nouveau lieu

Critère juridique

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23Outil Le modèle de Likert

En résuméComprendre les caractéristiques de l’organisationdans laquelle le consultant va intervenir est évidem-ment important. Le modèle de Likert permet de réali-ser cela en distinguant quatre systèmes différents :– l’organisation de type exploiteur-autoritaire ;– celle de type autoritaire-paternaliste ;– celle de type consultatif ;– celle de type participatif.C’est l’exploration de six grands thèmes que sont leLeadership, la Motivation, la Communication, laDécision, la Planification, le Contrôle qui permettrale diagnostic.

InsightUnderstanding the characteristics of the organisationin which the consultant is going to intervene is natu-rally of great importance. The Likert model helps toachieve this by distinguishing the four different sys-tems : Authoritarian exploiting, authoritarian pater-nalist, advisory and participatory.In exploring the six main themes, Leadership, Moti-vation, Communication, Decision, Planning, Con-trol, a diagnosis should be made possible.

Type 1Exploiteur

Autoritaire

Type 2AutoritairePaternaliste

Type 4ConsultatifImplication

Type 3Participatif

Responsabilité

Profil de

l’entreprise

Ident i f ier le prof i l de l ’entrepr ise

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Pourquoi l’utiliser ?ObjectifCette méthode permet de définir le profildes caractéristiques de l’organisation danslequel va intervenir le consultant. Les sixthèmes abordés de la motivation à la déci-sion, de la planification aux modes de con-trôle, sont des indicateurs indispensablespour conduire le changement.ContexteRennis Likert, directeur de l’Institut forsocial reseach de l’Université de Michigan,applique les théories de Mc Gregor (théo-ries X et Y) en étudiant et comparant lesperformances des entreprises. Il en déduitce type de direction avec les avantages etles inconvénients de chacun d’eux.

Comment l’utiliser ?ÉtapesChaque critère est ainsi évalué et classédans l’un de ces quatre types :• Système 1 Exploiteur-autoritaire : seul lesommet décide, les autres exécutent.• Système 2 Autoritaire-bienveillant : stylepaternaliste où seules quelques décisionssans importance sont décentralisées.• Système 3 Consultatif : une certaine impli-cation des personnels pour obtenir leur avis.• Système 4 Participatif : les individus et lesgroupes de travail sont responsables de leursactes grâce à des objectifs partagés permet-tant l’autonomie et la capacité d’initiative.À partir d’interviews et de l’observationdes attitudes et comportements de la hié-rarchie et des personnels, on établira undiagnostic sur six critères :• 1er thème : le Leadership. On évalueraici la confiance accordée aux personnes,leur liberté d’expression et la recherche/utilisation des idées de la base.• 2e thème : la Motivation. Évaluation desmoyens de motivation, des niveaux de res-

ponsabilité, de l’esprit d’équipe et de coo-pération.• 3e thème : la Communication. On évalueici la direction de la circulation de l’infor-mation, la qualité de la communicationremontante et descendante.• 4e thème : la Décision. On évaluera ici àquel niveau se prennent les décisions, laqualité de l’implication des collaborateursdans la décision.• 5e thème : la Planification des buts. Onévaluera ici la façon dont les objectifs sontétablis et l’implication ou la résistance despersonnels.• 60e thème : le Contrôle. On évaluera iciles moyens de contrôle et la concentrationdes niveaux de contrôle.Méthodologie et conseils• On ne se contentera pas du seul discoursdes personnes, on s’essaiera à plus d’objec-tivité en vérifiant l’exactitude des propos. Pourcela, il est nécessaire de recouper l’informa-tion recueillie avec l’étude des différents outilsexistants et utilisés (systèmes d’information,mode de reporting, moyens d’évaluation desperformances et moyens de rémunération).

Avantages✔ Les concepts évoqués par R. Likert sont

simples. Ces systèmes sont bien différenciés et identifiables.

✔ Les six thèmes abordés représentent une bonne synthèse des diverses problématiques pouvant exister dans l’entreprise.

Précautions à prendre✔ Ne pas poser trop vite le diagnostic avant

d’avoir vérifié l’information recueillie.

✔ Les différences pouvant exister entre les résultats obtenus sur les six thèmes demandent une analyse fine de la part du consultant.

De

l’organisation

autoritaire

à celle

privilégiant

le participatif,

le consultant

doit repérer

les

caractéristiques

de l’entreprise

où il intervient.

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23Outil Le modèle de Likert (suite)

Comment être plus efficace ?Pour pouvoir identifier les caractéristiques del’entreprise et le système (1 à 4) auquel elleappartient, le consultant doit suivre un guided’entretien. Nous donnons ici quelques exem-ples de question à poser sur chacun des thèmes.

Leadership• Fait-on confiance aux collaborateurs (pres-que pas ou beaucoup) ?• Recherche-t-on les idées des collabora-teurs (rarement ou très souvent) ?

Motivation• Où se sent-on responsable pour atteindreles objectifs (au sommet ou à tous lesniveaux de l’entreprise) ?• Utilise-t-on plutôt la menace, la crainte oules motivations au travail ?

Communication• Quelle est la direction de circulation del’information (toujours descendante, ouremontante et latéralement) ?• La hiérarchie connaît-elle les problèmes vécuspar le personnel (plutôt non ou très bien) ?

Décision• À quel niveau les décisions sont-elles pri-ses (au sommet, ou à tous les niveaux del’entreprise) ?• Les collaborateurs sont-ils impliqués dans lesdécisions (presque jamais ou pleinement) ?

Planification• Comment les buts de l’entreprise sont-ilsétablis (par des ordres, des discussions oupar action de groupe) ?• Existe-t-il une résistance aux buts de l’entre-prise (forte, peu ou pas de résistance) ?

Contrôle• À quel niveau les fonctions de contrôle etd’évaluation sont-elles concentrées (au som-met ou largement partagées) ?

• Quelle utilisation fait-on des informationsde contrôle recueillies (servent-elles de sanc-tion, de récompense, de guide…) ?

Analyse des résultatsLes résultats seront analysés et classés dansl’un des quatre systèmes décrits ci-après.• Système 1 Exploiteur-autoritaire : dans cetype d’entreprise, le sommet se réserve tousles pouvoirs de décision, les autres sont con-sidérés comme des exécutants. L’entreprisen’intégrant pas l’influence de l’environne-ment ne peut survivre qu’en situation demonopole ou dans un métier très spécifique.• Système 2 Autoritaire-paternaliste : cetype d’entreprise existe surtout lorsque lecréateur d’entreprise reste au pouvoir. Il pos-sède le statut de créateur, l’autorité de lea-der, l’habileté du chef. Le côté « bienveillantpaternaliste » peut avoir de l’intérêt pour lepersonnel, mais l’infantilise, d’où des diffi-cultés à réagir en cas de crise !• Système 3 Consultatif-implication : ce sys-tème montre une réelle ouverture de l’entre-prise et de son management. L’informationest partagée, la communication ascendanteet descendante fonctionne. Seuls la décisionet le contrôle restent centralisés. Ce typed’organisation permet de mieux réagir à unenvironnement changeant et complexe.• Système 4 Participatif-responsabilisation :ce style participatif veut tout partager :l’information, les objectifs, les responsabili-tés. Il se base sur des rapports coopératifsentre tous les personnels. Pour Likert, seul cesystème aboutit à définir des objectifs plusélevés pour l’entreprise et les personnes etsemble à terme inéluctable.

Il est important pour le consultant de déterminer le type d’entreprise dans laquelle il va intervenir.

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Cas d’une Entreprise de 600 personnes dans le secteur de la publicité

70 % du chiffre d’affaires de cette entreprise de pu-blicité est dû à ses activités dans le secteur privé,30 % est réalisé dans le secteur public.

Le dirigeant, créateur de l’entreprise, souhaiteraitremettre en cause le fonctionnement des diffé-rents départements en décentralisant la décision.

• Éléments très favorables au changement

Les thèmes motivation et communication sontdans le consultatif et le participatif. Deux thèmespositifs qui indiquent une implication réelle despersonnes et visiblement une excellente circula-tion de l’information (la qualité de l’intranet con-firme cette vision).

Le personnel semble donc prêt à se remettre encause et à prendre des responsabilités.

• Éléments neutresLes thèmes leadership et planification sont ensystème 2 (paternalisme). Là aussi, le résultat dé-pend directement de la personnalité du dirigeant-

créateur. Celui-ci affirme un vrai leadership et lepersonnel, même de haut niveau, reconnaît sonautorité et sa compétence.

• Éléments extrêmement défavorables

Sur deux thèmes importants, la décision et le con-trôle, l’organisation se retrouve en type 1 (exploi-teur-autoritaire).

Si le diagnostic sur ces deux thèmes n’évolue pas,le changement ne pourra avoir lieu : pas de res-ponsabilités partagées sans partage de la décision.

Le dirigeant créateur de l’entreprise sera-t-il ca-pable de partager le pouvoir de décision ?

En conclusion, il est clair que le dirigeant ne chan-gera pas son style de leadership, le succès duchangement souhaité dépendra de sa capacité àfaire participer la hiérarchie aux décisions, à la pla-nification des objectifs.

L’organisation partagée des contrôles et l’utilisationde ces données pour réguler les évaluations serontaussi une des conditions du succès. ■

Variables Leadership Innovation Communication Décision Planification Contrôle

Caractéristiques

ExploiteurAutoritaire

AutoritairePaternaliste

ParticipatifResponsabilité

ConsultatifImplication

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24Outil Le business model

En résumé

Le business model peut se définir comme la descrip-tion pour une entreprise des mécanismes lui permet-tant de créer de la valeur à travers la proposition devaleur faite à ses clients, sa chaîne de valeur (interneet externe), et de capter cette valeur pour la transfor-mer en profit.

C’est un outil de diagnostic permettant de s’assurerde la pertinence des choix effectués et de leur cohé-rence d’ensemble.

InsightA business model can be defined as the description ofthe mechanisms which enable a company both to cre-ate value thanks to the value proposition offered tocustomers – i.e. its value chain (internal and external)- and capture this value to transform it into profits.It is a diagnosis tool used to guarantee that thechoices made and the overall coherence are pertinent.

– Clients– Offre produit/service

– Chaîne de valeur interne– Chaîne de valeur externe

– Chiffre d’affaires– Structure de coûts– Capitaux engagés

Équation de profits

Proposition de valeur Architecture de valeur

Source : L. Lehmann-Ortega, J. M Schoettl, « Rupture et perturbation : les deux formesde l’innovation stratégique », AIMS, 2005.

Les t ro is composantes

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• Clarifier les mécanismes fondamentauxd’une activité en répondant aux questionssuivantes : qui sont les clients de l’entre-prise ? En quoi l’entreprise leur apporte-t-elle une valeur réelle et perçue ? Commentl’entreprise produit-elle le bien/service por-teur de valeur pour le client et à quel coût ?Comment génère-t-elle de la rentabilité encaptant une partie de la valeur créée ?• Conduire un diagnostic sur une activitéexistante ou montrer la pertinence d’uneactivité nouvelle.

Contexte

Un consultant peut recourir au concept debusiness model dans la phase de diagnos-tic d’une activité existante ou pour vérifierla pertinence d’une activité nouvelle.


Identifier les trois composantes interdépen-dantes du business model : la propositionde valeur, la chaîne de valeur et l’équationde profits.• La proposition de valeur (en anglaisvalue proposition) décrit le quoi, c’est-à-dire les bénéfices de l’offre, des produitset/ou services apportés par l’entreprise auclient. Par exemple, les compagniesaériennes à bas coûts (Easy Jet, Ryanair)répondent à un besoin particulier : lesvoyages aux prix les plus bas.• La chaîne de valeur (en anglais valuechain) décrit comment l’entreprise « pro-duit » la proposition de valeur pour le clientet les compétences mises en œuvre. Ainsi,la chaîne de valeur interne dépeint le fonc-tionnement, l’organisation, toutes les étapesréalisées par l’entreprise elle-même pour

arriver à délivrer la proposition de valeurau client. La chaîne de valeur externe quantà elle recense l’ensemble des partenaires(fournisseurs, sous-traitants, distributeurs…)impliqués dans ce même processus. Ainsi,les compagnies aériennes à bas coûts privi-légient les réservations et achats de billetspar Internet, ont uniformisé leur flotte afinde diminuer les coûts de maintenance etdemandent aux hôtesses de l’air de réaliserelles-mêmes des tâches d’entretien, etc.• L’équation de profits (en anglais revenuemodel) explicite l’origine de la rentabilité endécrivant la manière dont l’entreprisegénère et capte des revenus pour les trans-former en profits. Elle découle donc naturel-lement des deux composantes précédentesdu business model.


S’assurer de la cohérence entre les troiscomposantes du business model.

Avantages✔ On peut ainsi créer un lien entre différentes

dimensions de l’entreprise : le marketing et le commercial dans la proposition de valeur, l’organisation et les opérations dans la chaîne de valeur, les aspects financiers dans l’équation de profit.

✔ Apprécier la cohérence des choix effectués.

✔ Rendre opérationnelle la stratégie en associant dans la réflexion à la fois les choix stratégiques et organisationnels.

Précautions à prendre✔ Savoir distinguer la valeur créée pour le

client et la chaîne de valeur mise en œuvre pour la produire.

✔ Mettre en évidence les interactions entre les trois composantes du business model.

Le business

model

est une

représentation

simplifiée

des mécanismes

économiques

d’une entreprise.

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24Outil Le business model (suite)

Comment être plus efficace ?Questions clés sur les trois composantes dubusiness model pour vérifier leur pertinenceet leur cohérence.

Attrait pour le client de la proposition de valeur

• Quels clients l’entreprise veut-elle servir ?Les efforts sont-ils concentrés sur les clients lesplus perméables à l’offre ? S’agit-il de clientsnon ou mal satisfais par les entreprises enplace ? Constituent-ils des « têtes de pont »qui permettront par la suite d’étendre le mar-ché ? Exemple : Canon a attaqué à l’originele segment non ou mal satisfait des utilisateursde faible quantité et qualité de photocopies.• Quels bénéfices pour les clients ? Sont-ilssignificatifs ? Correspondent-ils à leurs atten-tes prioritaires ? Sont-ils clairs et percepti-bles ? suffisamment convaincants ? Sont-ilsbien partagés notamment par les acteurs dontl’adhésion est déterminante pour le succès del’offre ? Exemple : l’échec du développementde la domotique s’explique par le fait que lesoffres proposées (réglage à distance duchauffage, mise en route à une heure déter-minée de la cafetière, etc.) apportent finale-ment une valeur perçue assez faible pour leclient. De plus, cette offre est compliquée,d’apparence très technologique, difficilementcompréhensible, et nécessite des effortsmajeurs d’éducation et de communication.

Conception de la chaîne de valeur

• Quelle chaîne de valeur ? A-t-on fait deschoix significativement différents des concur-rents ? Sur quelles étapes s’est-on posi-tionné ? Quelles étapes réalise-t-on eninterne et quelles activités sont sous-trai-tées ? La conception de la chaîne est-ellecalée sur la proposition de valeur ?

Exemple : l’entreprise DELL a inversé, enprenant appui sur Internet, la chaîne pro-duction-vente. Elle vend d’abord ce quiest produit ensuite. Elle réduit ainsi lescoûts, notamment ceux de stockage/logis-tique et met plus vite sur le marché les der-nières technologies. Elle laisse lesdépenses de R & D à des innovateurscomme Intel et Microsoft, vend en directsans passer par des distributeurs et réali-sait jusqu’à une période récente peud’investissements en marketing/publicité.

• Quelles compétences mises en œuvre ?Sont-elles suffisamment rares ? Sont-elles diffi-cilement imitables par leur composition ou leurcomplexité ? Sont-elles difficiles à acquérir ?

Exemple : le modèle Club Med a été long-temps très difficile à concurrencer car lescompétences d’animation de village devacances portées par les équipes de GO(gentils organisateurs) étaient multiples,inscrites dans l’histoire, portées par la cul-ture et associées à l’organisation du Club.

Profitabilité• Questions relatives à la génération duchiffre d’affaires : l’offre apporte-t-elle unevaleur significative au client ? Y a-t-il des rai-sons majeures qui vont conduire un grandnombre de clients à acheter ? Le prix per-met-il d’attirer la cible de clientèle visée ? Àpartir de ces éléments prix/volume, quelsera le chiffre d’affaires généré ?• Questions relatives aux coûts et à la ren-tabilité : peut-on produire l’offre à un coûtobjectif qui permet de dégager une margesignificative ? Si ce coût objectif ne peut êtreatteint, comment repenser la chaîne devaleur pour y parvenir ?

L’ensemble de ces questions permet de tester et vérifier la solidité du business model.

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Cas du Business model de Zara

Le positionnement de Zara consiste à offrir à laclientèle à la fois des produits mode et des prixcompétitifs.

Le système est conçu comme un circuit court oùles activités de conception, de production, de logis-tique et de distribution fonctionnent en boucle. Cesystème confère une grande souplesse et réactivitéaux tendances de la mode.

Zara a opté pour l’intégration verticale. Le coûtd’une production intégrée est certes 20 % supé-

rieur à une externalisation, mais il est plus quecompensé par une plus grande réactivité et unmoindre risque : seul 50 % de la collection de Zaraest en stock en début de saison, contre 80 % enmoyenne chez les concurrents, notammentH & M.

Le business model de Zara montre ainsi unegrande cohérence des choix sur la proposition devaleurs et la chaîne de valeurs qui a un impact di-rect sur l’équation de profits. ■

Une capacité supérieure à adapterl’offre aux besoins et attentes grâce

à un process exceptionnel

Magasins « pilotes » permettant de tester une offre

30 %

25 %

20 %20,0 %

4,5 %3,0 %

15 %

10 %

• Zara a largement dépassé Gap en image.• Zara est le #1 pour l’attribut mode.• Zara est le #2 mondial d’un secteur fragmenté avec un taux de croissance cinq fois supérieur à la moyenne.• Des marges deux à trois fois plus élevées que la moyenne du secteur.

5 %

Zara France Camaïeu Etam

Source : Arthur D. Little

0 %

Propriétés des magasins : accès fluideà l’information client. « propriété »des clients

Système automatisé de remontéedes ventes par référence permettantun ajustement immédiat à desévolutions et la détection de clients

Les magasins (localisation, décor,merchandising, accueil) font partiede l’offre et les employés desmagasins font partie de Zara

Production intégrée ou faiblementsous-traitée, faible délocalisationcoûts supérieurs de 20 % mais qualitéplus élevée, cycles de productionplus courts et plus fiables

Renouvellement permanentdes collections : 24/an, supportéespar des cycles de production et de réassort très courts

Une performance absolue et relativetrès supérieure à celle des concurrents

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44D o s s i e r

La recherche de solutions

e diagnostic, s’il est une phase importante du métier, n’est pas suf-fisant. L’entreprise cliente attend des solutions. Les solutions peuvent

être soit élaborées par le consultant lui-même, soit par un travail com-mun client-consultant.

Dans ce dossier, nous ne parlerons pas de la présentation du diagnosticni de son acceptation par le client (cela sera étudié dans le dossier 5),mais nous aborderons différentes méthodes qui permettent d’analyseret de structurer son diagnostic.

L’élaboration des solutions ne naît pas spontanément. Il existe, là aussi,des méthodes, des approches, des outils qui permettent d’être à la foisrationnel et créatif. C’est de cette dualité entre rationalité et créativitéque naîtront les bonnes solutions.

La rationalité permet de se poser les questions essentielles, la créativitéd’élaborer des solutions innovantes.

L’innovation dans les solutions proposées

• L’innovation est un défi majeur pour les entreprises : on ne peut doncfaire fi des méthodes de créativité dans l’élaboration des solutions.• Le travail du consultant sera donc d’être le plus rationnel dans l’analysedes problèmes et le diagnostic, le plus créatif dans la recherche des solu-

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Diagnostic proposé Diagnostic accepté Élaboration des solutions

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tions, puis de nouveau rationnel lors de la mise en place des solutions. Cetaller et retour n’est pas évident, c’est pourquoi nous proposerons les outils.• Une bonne solution n’est pas forcément la meilleure ni la plus intelligente.Elle est à la fois :

– celle qui sera mise en place dans un temps et un budget raisonnables ;– celle qui sera acceptée par les différentes parties prenantes de l’entre-prise.

Par parties prenantes, on entend, outre l’accord du dirigeant, l’acceptationpar les personnels impactés par les solutions proposées.

Les critères d’une bonne solution

Une bonne solution doit répondre à quatre critères :

• L’Urgence : cette solution doit-elle être une priorité d’action et quel momentchoisir pour sa mise en œuvre ?

• L’Impact : la solution proposée a-t-elle un véritable impact pour résoudrela problématique ou le dysfonctionnement diagnostiqué ?

• La Mise en place : la mise en place de la solution demande-t-elle beau-coup d’aménagement ou est-elle plutôt facile ?

• L’Acceptation par les personnels : la solution proposée sera-t-elle acceptéepar les personnels ? Quels seront les éventuels impacts sur leur façon detravailler, quelles seront les résistances au changement ?

Déciderde l’urgence

Priorisation ? Résoudre le problème ?

Facilité ou non ? Résistance au changement ?

S’assurerde l’impact

Mesurer la miseen place

Faire accepterla solution

■ Les OUTILS25 L’identification et la formulation

du problème ......................96

26 La génération d’hypothèses de réponse ......................100

27 L’arbre logique ................102

28 Le cube de Stern (recherche de solutions) ....106

29 La méthode de brainstorming(Osborn) .........................110

30 La matrice de découverte ..112

31 La technique de concassage.................116

32 La méthode de l’analogie (Gordon) .....118

33 La méthode SPRI ..............120

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25Outil L’identification et la formulation du problème

RésuméL’identification et la formulation du problème sontcapitales car elles vont orienter directement la recher-che de solutions. Elles posent les bases de toute l’effi-cacité d’une intervention de conseil. C’est pourquoielles doivent être conduites avec réflexion et suivrecertaines règles. Le problème doit notamment êtreposé sous la forme d’une question de nature opéra-tionnelle véritablement pertinente, ni trop restrictiveni trop large, et qui suggère par elle-même le cheminpour le résoudre.

Insight

Identifying and specifying the problem play a vitalpart because they will directly orientate the search forsolutions and lay down the basis of the effectivenessof a consultancy intervention. This is why they mustbe conducted with great attention and follow rules.In particular, the problem must be laid out in the formof a question of an operational nature which must betruly pertinent, and neither too restrictive nor toolarge. The question itself should map out the path tofollow.

Déterminer la question la

plusopérationnelle

Quels sont lesfacteurs qui

expliquent la baissedu chiffre d’affaires etsur lesquels on peutagir pour redresser

la situation ?

Poser la question en terme d’action

Trouver un bonéquilibre entre une

question trop large et trop

restrictive

Formuler la question de façon à appelerdes réponses quantitatives du type :

Qui ? Comment ? Pourquoi ? Par quels moyens ?Plutôt que des réponses par oui ou par non

Éliminer lesquestions nonpertinentes oules questions

trop générales

Formuler un problème avec méthode

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il254 • L a r e c h e r c h e d e s o l u t i o n s

Pourquoi l’utiliser ?ObjectifComme le souligne le philosophe JohnDewey : « un problème bien énoncé està moitié résolu ». Une bonne formulationsuggère par elle-même le chemin à pren-dre pour résoudre le problème à traiter.D’où les objectifs de la formulation :• Poser le problème de façon à aider larecherche de solutions.• Éviter de se contenter d’une formulationvague qui empêche d’analyser efficace-ment les causes et d’y trouver une solution.• Éviter de se lancer trop vite et demanière désordonnée dans la conduited’analyses qui manquent de perspectiveset ne sont pas toujours pertinentes.• S’assurer que l’on traite effectivement le« vrai » problème en prenant du recul parrapport à celui soumis par le client. Toutcomme un docteur devrait s’attacher àidentifier l’origine d’une maladie plutôtque de n’en traiter que les symptômes.

ContexteL’identification et la formulation d’un pro-blème sont au centre de l’activité de conseil,au-delà des symptômes ou jugements devaleur du type « la communication se fait malentre services ». Le point de départ d’unemission est de cerner les causes du problèmeet de formuler le cœur de la problématique.

Comment l’utiliser ?Étapes• Situer le problème dans son contexte enrecherchant tous les éléments qui risquentde l’affecter.• Formuler le problème sous la forme d’unequestion. Par exemple : « quels sont les fac-teurs qui expliquent la baisse du chiffred’affaires de X et comment redresser la situa-tion ? » Cette question doit appeler des

réponses d’ordre qualitatif plutôt que par ouiou par non : « que doit-on faire ? », « pour-quoi le faire ? », « comment le faire ? », etc.• Déterminer la question la plus opération-nelle pour l’entreprise, c’est-à-dire celle quipose le problème en termes d’action et demanière à aider à la découverte de solutions.• Déterminer le niveau pertinent où poserle problème : éviter les questions trop géné-rales, ou les formulations trop précises quiferment prématurément le champ del’étude.• Décomposer la question principale ensous-questions. Ce sont elles qui permet-tent de faire le tour des aspects essentielsdu problème à traiter.

Méthodologie et conseilsFormuler clairement le problème de départet le décomposer en questions clés aide gran-dement à l’envisager sous ses différentesdimensions et facilite la recherche de solutions.Éliminer les questions non importantes (c’est-à-dire dont la réponse n’aura pas d’inci-dence significative sur le problème à traiter).

Avantages✔ Aider à la recherche de solutions.

✔ Prendre de la hauteur par rapport au sujet en évitant de se lancer dans une approche réductrice.

✔ Vérifier dès le départ avec le client que l’on travaille sur les questions pertinentes.

Précautions à prendre✔ S’assurer qu’aucun aspect essentiel du

problème n’a été omis dans la liste des questions clés.

✔ Veiller à ce que chaque question ne porte que sur un seul aspect du problème à la fois.

Formuler

le problème

et le décomposer

en questions clés

de façon

à guider

la recherche

de solutions.

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25Outil L’identification et la formulation du problème (suite)


Un cas de formulation de problème

Exposé du cas « David contre Goliath » :examiner l’opportunité pour la sociétéGoliath, multinationale de l’emballage,d’acquérir David.• Un marché de l’emballage en pleine muta-tion : le marché de l’emballage et les machi-nes de conditionnement connaissent deprofonds bouleversements.• Un marché en pleine mutation : trèsdépendant de la consommation finale, lemarché des machines de conditionnement etde l’emballage alimentaire suit l’évolutiondes tendances des consommateurs. Cecidonne à l’innovation un rôle accru, pousseles fabricants d’emballage à s’intégrer versl’aval et explique les nombreuses rumeursdont la presse se fait l’écho.• Évolution de la consommation. Elle pré-sente trois caractéristiques :

– déstructuration des repas et développe-ment des portions individuelles ;– développement de la consommationhors foyer ;– rallongement des durées de péremp-tion, souvent davantage nécessité par lesimpératifs de la distribution (limiter lesinvendus) que par l’intérêt pour le con-sommateur.

Cette situation se traduit par la mise au pointde machines de conditionnement ultra pro-pres ou stériles, versatiles, c’est-à-dire chan-geant facilement et sans perte de temps detype de conditionnement.

Nombreuses rumeurs de restructuration

Dans ce contexte, les grands de l’emballagetels Carnaud, Péchiney, Metal Box, Conti-nental Can, Tetrapak ont entrepris de gran-des manœuvres visant aussi bien à se

racheter mutuellement qu’à acquérir l’unedes nombreuses PME présentes sur le mar-ché.• Des positions dominantes pour G(Goliath) : la société G fabrique des machi-nes et des emballages et, grâce aux procé-dés qu’elle a mis au point, dispose despositions dominantes sur certains segmentsdu marché de l’alimentaire. Mais ces procé-dés ont les inconvénients de leurs avanta-ges : ils sont très spécifiques et ne couvrentpas la totalité des besoins.• Une stratégie d’innovation à long terme :consciente de cette lacune, la directiongénérale a entrepris de mettre au point denouvelles machines pour d’autres usages.Mais l’innovation est longue à porter sesfruits, surtout dans une société de cette taille.• Une niche pour D (David) : La société D,elle, est tout à fait représentative de ce sec-teur des PME/PMI européennes, capablesd’avoir des idées très nouvelles et de lesfaire aboutir très rapidement mais incapa-bles de commercialiser dans de bonnes con-ditions et d’assurer un service après-vente àla hauteur des exigences des industriels. Leprocédé D est réputé très innovant mais lesessais sur sites industriels sont gardés jalou-sement secrets. D espère ainsi assurer ledéveloppement de sa machine avec l’aidede l’utilisateur en lui promettant l’exclusivitépendant cinq ans.

Source : cas réalisé à partir d’un projet de conseilau sein du groupe ABC par Denis Pallet et Jean-

Marc Schoettl.

Le cas pose le problème de l’intérêt de l’acquisition, par une multinationale de l’agroalimentaire, d’une PME ayant développé une technologie d’emballage innovante.

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Cas David contre Goliath : formulation du problème et questions clés

Le problème est formulé à travers la question :« la société Goliath a-t-elle intérêt à prendre lecontrôle de la société David ? Et si oui, dans quel-les conditions ? »

Ce problème est décomposé en cinq questionsclés, dont : « quelles menaces le procédé Davidprésente-t-il pour les produits Goliath ? »

On apprécie cette menace à travers trois sous-questions :

– les avantages du procédé de David par rapportà celui de Goliath en termes de coûts, différencia-tion marketing, préservation de l’environnement,logistique, etc. ;

– l’étendue des produits qui pourraient utiliser leprocédé de David ;

– les risques que David soit racheté par un groupede l’industrie agroalimentaire.

On décline de la même façon les autres questionsclés en sous-questions pour pouvoir mieux les ap-préhender.En cas de difficulté à trouver des sous-questionsspécifiques, on recourra à une approche stan-dard : quel est l’ampleur/enjeu du problème(écart situation actuelle/situation souhaitée) ?S’agit-il d’un problème ou d’une opportunité ?Où se situe-t-il (localiser les domaines : entités,activités, produits, régions, etc. où le problèmeapparaît) ? Pourquoi existe-t-il (causes du pro-blème) ? Que pouvons-nous faire pour y remédier(éventail des solutions permettant d’agir sur lescauses identifiées) ? Que devons-nous faire pourle résoudre (solutions possibles, la meilleure entermes d’efficacité faisabilité/coût/délai de miseen œuvre, etc) ? ■

La société Goliatha-t-elle intérêtà prendre le contrôlede la société David ?Et si oui,dans quellesconditions ?

Quelles menaces le procédé David présente-t-il pour les produits Goliath ?

Quelles opportunités stratégiques David présente-t-elle pour Goliath ?

Quelle est la capacité de Goliath à intégrer David et à lui apporter un plus ?

Quels sont les éléments clés de la négociation en vue de la prise de contrôle de David ?

Si la prise de contrôle est impossible peut-on établir d’autres relations avec David ?

Quels avantages le procédéDavid apporte-t-il parrapport auxproduits Goliath ?

Les avantages du procédé Davidpourraient-ils être renforcéspar le rachat par un groupeautre que Goliath ?

Quels sont les produits Goliathmenacés potentiellementpar le procédé David ?

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26Outil La génération d’hypothèses de réponse

RésuméCette approche consiste à mettre en regard du pro-blème ou d’une question posée une hypothèse deréponse. Cette dernière doit être confirmée et/ouinfirmée à partir d’analyses et de faits. Cette appro-che s’inspire de la démarche hypothético- déductiveutilisée dans le domaine scientifique. Elle consiste àformuler une hypothèse et à en déduire des consé-quences observables futures – mais également pas-sées – permettant d’en déterminer la validité.

InsightThis approach consists in putting a hypothesis ofanswer compared with problem or put down ques-tion. This hypothesis of answer must be confirmedand/or pre-empted from analyses and from facts.This approach draws inspiration from the hypothet-ico deductive step used in scientific domain. The onewho consists in formulating a hypothesis and todeduct future visible consequences from it – but alsopast – allowing to determine validity.

Question clé Hypothèses Analyses Sources

Les produits répondent-ils à la demande ?

Les créations sont insatisfaisantes.

Évolution du CA des créations.

Données du contrôle de gestion.

Perception des clients. Enquête client.

La gamme de coloris est trop large.

Nombre de références par rapport à la concurrence.


Nombre de références représentant 80 % du CA.


Hypothèses à conf i rmer ou inf i rmer par des analyses

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• D’une part, épargner du temps pourmener le travail dans des délais raisonna-bles. D’autre part, établir rigoureusementles faits invoqués, pour les rendre indiscu-tables.• Orienter les premières investigations àpartir d’hypothèses de travail et d’analysesplutôt qu’explorer l’univers des possibles.• Améliorer l’efficacité du travail du con-sultant. Il apparaît plus efficace d’analyserles faits avec l’objectif de confirmer oud’infirmer une hypothèse plutôt que les unsaprès les autres.

Contexte

La génération d’hypothèses peut être appli-quée tout au long de l’étude mais elle estparticulièrement intéressante dès les pre-mières réunions de travail sur un projet.Elle permet de guider le travail du consul-tant en ouvrant les premières pistes deréflexion.


• Identifier et formuler les problèmes sousforme de questions clés (cf. Outil 25). Parexemple, pour les entreprises du luxe :quels sont les facteurs qui expliquent labaisse du chiffre d’affaires et commentredresser la situation ?• Identifier les hypothèses de réponsespour chacune des questions clés en sélec-tionnant les plus pertinentes. Par exemple,une hypothèse de réponse au problèmeprécédent pourrait être : le manque dequalité dans les créations et l’inefficacitécommerciale expliquent largement l’évolu-tion défavorable du CA.

• À partir de l’hypothèse, définir unensemble d’analyses permettant de la con-firmer ou de l’infirmer. Par exemple, pourapprécier la qualité des créations, analy-ser l’évolution du CA des créations, réali-ser des entretiens auprès des distributeurs,des clients…• Identifier les sources d’information quivont permettre de réaliser des analyses. Enreprenant l’exemple précédent, on peut, sil’on choisit d’analyser les CA des créa-tions, se tourner vers le service contrôle degestion.


À partir de ces éléments, on peut établirun programme de travail. La séquencequestions clés, hypothèses, analyses, sour-ces constitue, de fait, un plan de travail quiva permettre de définir et de programmerdans le temps les travaux à réaliser pourl’intervention. ■

Avantages✔ Focaliser la réflexion sur les seules

questions et hypothèses qui apportent une réponse au problème.

✔ La génération d’hypothèses à valider permet de travailler intelligemment sans vouloir être exhaustif.

✔ Développer les itérations : les réponses apportées vont générer de nouvelles questions.

Précautions à prendre✔ Savoir abandonner une hypothèse si elle

se révèle non pertinente à la lumière des faits.

✔ S’assurer que l’hypothèse retenue est véritablement solide pour obtenir l’adhésion du client sur les conclusions.

La génération

d’hypothèses

à valider

par des faits

contribue

à l’efficacité

d’une

intervention.

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27Outil L’arbre logique

RésuméL’arbre logique obéit à une logique d’exhaustivité. Iltraite toutes les options possibles pour résoudre unproblème, il est neutre ; il ne prend pas parti sur leproblème posé mais se contente d’en énoncer lescomposantes. Il est dérivé des méthodes d’analysequantitative de décision apparues aux États-Unis vers1960. Il consiste à partir du problème à résoudre, àl’éclater dans ses différentes composantes, à déclinerces composantes jusqu’à identifier les variables dontelles dépendent et repérer les leviers d’action.

Insight

The logical tree is commanded by the logic of exhaus-tivity ; it deals with all the possible options needed toresolve a problem ; it is neutral, meaning it does nottake sides with a given problem but rather is contentwith announcing the components ; it derives fromquantitative analysis methods for decision makingwhich appeared in the United States in around 1960.It consists in splitting up the problem to be resolvedinto different components, and then developing thosecomponents until the variables they depend on havebeen identified and the levers for action have beendetermined.

Illustration : Amélioration des ventes d’un produit

Peut-on accroître levolume des ventes ?

Le segment de marché m va-t-il

croître ?

Peut-on accroître la partde marché du produit A

dans le segment m

La part dusegment mdans lemarchéglobal Mva-t-ellecroître ?

Le marchéglobal Msera-t-il enexpansion ?

Peut-onétendre lemarché duproduit Aau-delà dusegment m ?

Peut-ondévelopperla part demarché enmodifiant lapolitique deprix ?

Peut-onaméliorer lanotoriété duproduit A ? • Publicité • Promotion des ventes • Relations publiques

Peut-onrenforcer leréseau devente ?

Peut-onaméliorerl’adéquationdu produit Aaux besoinsdesutilisateursdans lesegment m ?

Source : adapté de Kenichi Ohmae, The Mind of the Strategist, McGraw Hill, 1982

Arborescence des opt ions pour accroî t re le volume des ventes

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• « Éclater » un problème sous ses diffé-rentes dimensions pour l’appréhender plusfacilement.• Trouver l’ensemble des facteurs pouvantaffecter un problème.• Identifier les leviers d’actions.

Contexte

L’arbre logique trouve sa place chaque foisque l’on veut explorer un problème defaçon exhaustive.


• Poser le problème initial : par exemple,peut-on améliorer la rentabilité du produitA ?• Élaborer les différents niveaux de l’arbre :par exemple, peut-on accroître les volumesde vente (ce qui relève du marketing/com-mercial) ? Peut-on augmenter le coût départusine (ce qui relève principalement du mar-keting) ? Peut-on réduire les coûts du produit(ce qui relève principalement de la concep-tion et de la production) ?• Décliner l’arbre jusqu’à déboucher surdes leviers d’action : chacune de ces ques-tions est déclinée en sous-questions avec lesanalyses associées pour y répondre. Parexemple, la question « peut-on accroitre levolume de ventes ? » se décline en, d’unepart, « peut-on augmenter le prix de venteaux clients ? » et, d’autre part, « peut-onréduire les coûts de distribution ? » Cesquestions en appellent d’autres :

– Une simple augmentation des tarifs est-elle possible ?– Peut-on augmenter le prix en amélio-rant les spécifications du produit, au-

delà de l’augmentation consécutive descoûts ?– Peut-on réduire les coûts en intégrantles circuits de distribution ?– Peut-on réduire les coûts en vendantdirectement aux utilisateurs ?

• Construire les analyses permettant derépondre aux différentes questions. Parexemple :

– élasticité au prix ;– possibilités d’augmentation de prix dif-férenciée selon le circuit de distribution,le modèle, la région ;– politique des prix des concurrents etrésultats obtenus (possibilités de « suivrele leader ») ;– besoins des utilisateurs dans chaquesegment du marché ;– analyses coût/bénéfice.


• S’assurer que les options sont Mutuelle-ment Exclusives et Collectivement Exhaustives(« be MECE » en anglais) : les options sontrelativement indépendantes, complémentai-res et couvrent l’ensemble du problème.• Utiliser une ou plusieurs logiques dedécomposition : par rubrique d’un compted’exploitation, par étapes d’un processus deproduction, par raisonnement logique, etc.

Avantages✔ Traiter un problème sous toutes ses

dimensions de façon exhaustive.

Précautions à prendre✔ Vouloir traiter toutes les dimensions d’un

problème peut s’avérer lourd et consommateur de temps. Il y a aussi le risque de rentrer trop dans les détails.

L’arbre

logique vise

à l’exhaustivité

dans l’analyse

d’un problème.

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27Outil L’arbre logique (suite)

Comment être plus efficace ?Quatre points clés pour bâtir un arbre logique :

Identifier les dimensions du problèmeLe consultant aura souvent un large choixpour identifier les différentes dimensions duproblème. L’essentiel est de conserver lemême fil conducteur pour leur détermina-tion. Ainsi un problème peut être abordésous différents angles :• les différentes unités d’une entreprise ;• les postes d’un compte de résultats ;• les étapes de la chaîne de valeur depuisl’amont à l’aval (par exemple conception,achat de composants, assemblage, logisti-que, marketing, commercialisation, distribu-tion physique, service après-vente) ;• les phases d’un processus ;• etc.Le choix des dimensions retenues dépendlargement du problème à traiter et fait appelà la logique. Par exemple, pour traiter unproblème de rentabilité d’une entreprise, ilparaît logique de recourir à une décompo-sition à dominante financière.

Poser de façon complète la question initialeIl s’agit, comme présenté dans l’outil 25 deformulation d’un problème, d’observer lesrègles suivantes :• déterminer la question la plus opération-nelle pour le client ;• éliminer toutes les questions qui ne sontpas importantes ;• éviter les questions trop générales ;• poser la question en terme d’action favo-risant la recherche de solutions ;• formuler la question de façon à appelerdes réponses d’ordre qualitatif : qui, com-ment, pourquoi, par quels moyens ?

Élaborer les différents niveaux de l’arbreLe principe est de dérouler l’arbre logique àpartir de ses dimensions initiales. Par exem-

ple, si l’on cherche à trouver les dimensionsde la rentabilité d’une entreprise, le consul-tant peut partir de la rentabilité des capitauxinvestis. Il pourra dans un premier tempsdécomposer cette rentabilité globale del’entreprise en fonction des rentabilités dechacune de ses activités. Cette premièredécomposition permet de repérer les activitésrentables et celles qui le sont moins. Mais ilpeut pousser plus loin la décomposition. Eneffet, cette rentabilité est mesurée par le rap-port du résultat d’exploitation avant intérêt etamortissement (ebita) sur les capitaux inves-tis. Elle est donc décomposable dans le pro-duit de deux ratios : la marge d’exploitation(ebita/chiffre d’affaires) et le taux de rotationde l’actif économique (chiffre d’affaires surcapitaux investis). À leur tour, ces ratios peu-vent être éclatés : par exemple, la rotationdes actifs économiques peut être décompo-sée en différents éléments : fonds de roule-ment sur chiffre d’affaires, terrains,constructions et installations nets sur chiffred’affaires, autres actifs sur chiffre d’affaires.

Repérer les leviers d’action

Lorsque le consultant estime que le déroule-ment a permis d’identifier l’essentiel des pis-tes de réflexion, il est préférable de s’arrêter :il n’est pas conseillé d’aller au-delà de cinqà six niveaux. C’est à ce stade que l’onrepère parmi les dernières branches del’arbre les leviers d’action. Dans l’exempleprécédent, ce sont les variables sur lesquelleson peut agir pour améliorer la rentabilité desdifférentes unités et la rentabilité globale.

Pour bâtir un arbre logique, ces quatre aspects sont donc essentiels et liés, de l’identification aux leviers d’action.

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Cas : L’arbre logique de décomposition du ROIC de Hershey Foods (1998)

L’arbre logique de la société Hershey Foods apour objectif d’identifier les déterminants de larentabilité mesurée par le ROIC avant impôt.

Pour cela, le ROIC est décomposé en deux com-posantes principales :

– l’EBITA sur chiffre d’affaires ;

– le chiffre d’affaires sur les capitaux investis.

Ces deux ratios sont à leur tour éclatés en fonc-tion de leurs éléments constitutifs.Des relations arithmétiques existent aux diffé-rents niveaux de l’arbre.L’arbre logique permet ainsi de faire ressortir lesdifférents facteurs de la rentabilité et met en évi-dence les leviers d’action qui pourraient permet-tre de l’améliorer. ■

ROIC avantimpôts 32,9 %

EBITA/ C.A :15,0 %

C.A/capitauxinvestis : 2,18

Coûts desproduitsvendus/C.A :52,7 %

Frais de vente,frais générauxet frais d’adm. /C.A : 28,8 %

Amortissement/C.A : 3,5 %

Fond deroulementd’exploitation/C.A : 14 %

Terrain,constructionet installationnets/C.A :38,5 %

Autres actifs/C.A : 6,7 %

Source : adapté de T. Copeland, T. Koller, J. Murrin, La Stratégie de la valeur, Éditions d’Organisation, 2002

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28Outil Le cube de Stern (recherche de solutions)

En résuméSélectionner la bonne solution parmi un ensemble desolutions est un problème complexe. La méthode pro-posée ici permet de classer des solutions en les con-frontant une à une à quatre critères :– Priorité dans la mise en place de la solution : les

solutions seront classées selon leur urgence.– Efficacité de la solution : la solution proposée a-t-

elle une efficacité certaine ?– Facilité de mise en place : sera évalué l’aspect

pragmatique et concret de la mise en place de lasolution.

– Degré d’acceptation de la solution : degré d’adhé-sion des personnes concernées par la décision.

Cet outil est particulièrement utile en travail engroupe pour sélectionner les solutions qui permettrontd’agir sur la cause du problème à traiter.

InsightChoosing the right solution out of a range of answersis a complex problem. The method proposed hereinvolves classifying the solutions by confronting themone by one with these four criteria :

–Priority in implementing the solution : solu-tions are classified depending on the degree ofurgency.

– Efficiency of the solution : is the proposed solu-tion undoubtedly effective ?

–Ease with which it will be implemented : thepragmatic and concrete aspect of implementing thesolution.

– Degree of acceptance of the solution : the degreeof adhesion of the people concerned by the decision.This tool is particularly useful during group work toselect the solutions which will make taking actionon the cause of the problem which needs solvingeasier.

Critères

Solutions

Priorité EfficacitéFacilité de mise en place

Acceptabilité par le personnel

Pointset

classement

Solution 1 Plutôtnon (1) Oui (3) Non (0) Oui (3) 7 points

Second

Solution 2 Non (0) Plutôt oui (2) Oui (3) Non (0) 5 pointsTroisième

Solution 3 Oui (3) Plutôt non (1) Plutôt oui (2) Oui (3)9 points

Premier

Sélect ionner les mei l leures solut ions

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Cette méthode permet, dans l’analyse desolutions proposées, de se mettre rapide-ment d’accord. Après avoir identifié toutesles solutions possibles, on sélectionnera lessolutions à appliquer en notant chacuned’elles de 0 à 12 avec les quatre critè-res suivants :• 0 à 3 points pour la priorité ;• 0 à 3 points pour l’efficacité ;• 0 à 3 points pour la facilité de mise enplace ;• 0 à 3 points pour l’acceptabilité par lepersonnel.

Contexte

Souvent un groupe travaillant à la décisionde solutions n’organise pas son travail, se« précipite » vers l’une des premières solu-tions proposées sans en saisir l’impact réel,ni pour l’organisation ni pour les person-nes concernées par la solution. Quelquetemps plus tard, il s’aperçoit que la solutionn’est pas vraiment intéressante et que letemps passé à essayer de discuter autourde cette solution devient du temps perdu.


• Recenser l’ensemble des solutions pou-vant permettre d’éliminer la cause du dys-fonctionnement (ces solutions serontrassemblées dans la partie gauche duschéma de la page ci-contre).• Analyser chaque solution selon chacundes critères et recueillir sur chaque critèrela note de 0 à 3 (par exemple, si la solu-tion A est perçue comme facile à mettre enplace, elle recevra la note 3, si elle paraît

très difficile à mettre en place, elle recevrala note 0).• Additionner ensuite les points obtenuspar chacune des solutions, la note finalepouvant aller donc de 0 à 12.• Sélectionner les solutions ayant obtenu leplus de points : ce sont ces solutions sélec-tionnées qui seront prioritairement misesen place dans l’entreprise.


Le cube demande d’être méthodique. Legroupe ne doit pas débattre sur chacunedes solutions. Il s’agit, après avoir repérél’une des solutions, de lui accorder un cer-tain nombre de points sur les quatre critè-res de notation.Le groupe aura souvent tendance à vouloirse projeter sur la conséquence de la solu-tion avant de noter. Dans la dernièrecolonne, apparaissent clairement les notesde chacune des solutions, et on sélection-nera par exemple les solutions ayantobtenu entre 8 et 12 points.

Avantages✔ Cet outil permet de sélectionner

rapidement grâce à quatre critères simples mais évidents les solutions à appliquer.

✔ La présentation en quatre colonnes des quatre critères et la colonne résultat permettent une visualisation très aisément décodable des meilleures solutions.

Précautions à prendre✔ Être très méthodique en envisageant

chaque critère indépendamment les uns des autres.

✔ Ne pas passer à l’aspect notation avant d’être sûr d’avoir bien repéré l’ensemble des solutions à évaluer.

Savoir planifier

les solutions

efficaces

pouvant être plus

facilement mises

en place et plus

aisément

acceptées par

les personnes.

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28Outil Le cube de Stern (recherche de solutions) (suite)


L’outil est simple, il demande juste à être uti-lisé de manière très méthodique. Il exige del’animateur d’être très strict sur la forme etde laisser les participants s’exprimer totale-ment sur le recensement des solutions et évi-demment sur la notation de chacune dessolutions.Il est important que les participants ne sesentent pas manipulés.Les quatre critères d’analyse des solutionssont les suivants.

Deux critères relatifs à la priorité et l’efficacité

La priorité : cette solution doit-elle être miseen place de façon prioritaire ?Ce critère sera noté de 0 à 3.• 0 = aucune priorité• 1 = pas plus prioritaire que d’autres• 2 = plutôt prioritaire• 3 = la plus totale prioritéL’efficacité : cette solution/action sembleefficace pour la résolution du problèmeposé.L’efficacité sera notée de 0 à 3.• 0 = efficacité négligeable• 1 = une certaine efficacité• 2 = une grande efficacité• 3 = une efficacité capitale

Deux critères relatifs à l’application

La facilité de mise en place : comment l’idéepeut-elle être mise en œuvre (problèmestechniques, matériels et financiers) ?• 0 = importantes difficultés de mise enplace.• 1 = sérieuses difficultés de mise en place.• 2 = quelques difficultés de mise en placemais facilement surmontables.

• 3 = facilité de mise en place (pas de dif-ficulté)L’acceptabilité par le personnel : de quellemanière le personnel concerné acceptera-t-il l’idée ?• 0 = l’idée heurtera le personnel (s’atten-dre à une grande résistance de sa part).• 1 = l’idée sera plutôt mal acceptée.• 2 = l’idée sera acceptée avec quelquesréticences.• 3 = l’idée sera acceptée d’emblée sansaucune réticence.Si cet outil aide à sélectionner les meilleuressolutions, il n’en reste pas moins vrai que lanotation sur chacun des critères est marquéepar la subjectivité. Si la notation est une indi-cation pour sélectionner les solutions, elle nedoit pas servir pour autant à éliminer systé-matiquement les autres solutions. Aussi rienn’empêche le groupe, après réflexion, dedécider de sélectionner une solution, mêmesi celle-ci a obtenu une note globale infé-rieure à d’autres solutions.

D’autres critères peuvent être utilisés que ceux ici proposés. L’utilisateur peut également décider d’une pondération différente pour certains critères (par exemple, que l’acceptabilité par le personnel doit compter double).

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Cas « Rétention de l’information »Cube de Stern

Dans ce cas « Rétention de l’information », septsolutions sont proposées. Chacune est évaluéesur chacun des critères.

Les solutions 2, 3 et 5 obtiennent les meilleuresnotes : elles sont donc sélectionnées et seront enpriorité mises en place, car elles ont reçu la noteglobale de 9 à 11.

Remarquons que ce sont les critères « facilité demise en place » et « acceptabilité par le per-sonnel » qui ont fait la différence. Par ailleurs, iln’est pas étonnant de remarquer que la solution« clarifier le discours du dirigeant » a obtenula note zéro sur la « facilité de mise en place ».On imagine volontiers que le groupe étudiant ceproblème pourrait avoir quelques difficultés à direau dirigeant qu’il lui faut rendre ses messages plusclairs.

On notera que si la solution « mettre en placeles relais » obtient le maximum sur les critères« facilité et acceptabilité », elle n’obtient que1 sur « priorité » et « importance ». La noteglobale est donc 8. Cette solution ne sera doncpas retenue, au moins dans un premier temps.On notera aussi que la solution « mettre del’info » dans l’enveloppe contenant le bulletinde paye reçoit la note zéro sur le critère « ac-ceptabilité », le groupe estimant que cette idéeheurterait le personnel.Une fois les solutions sélectionnées, il s’agira pourle groupe de penser à l’aspect concret pour lamise en place. On déterminera pour chaque solu-tion le responsable de la mise en place, les moyensd’action (financiers, techniques, humains) et l’im-pact de la solution adoptée sur les personnels con-cernés par la solution. ■

2

2-3

1

1

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9-11

9-10

8

10

6

5

2

3

1

Priorité

Éfficacité

Critères

Critères

Solutions

1. Clarifier le discours dudirigeant

2. Déléguer au secrétariat

3. Comptes rendus pourchaque réunion

4. Mettre en place les relais

5. Avoir les infos surIntranet

6. Mettre en place unpanneau d’infos

7. Des infos dans lebulletin de paye

Facilité de mise en place

Sélection

Acceptabilitépar le personnel TOTAL / 12

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29Outil La méthode brainstorming d’Osborn

En résuméLa méthode d’Osborn, dite du brainstorming, est uti-lisée pour, en groupe, créer le plus d’idées possible.Elle repose essentiellement :– sur la séparation entre l’émission des idées et leur

critique (partant du principe que chaque interven-tion critique casse le potentiel d’idées du groupe),l’association des idées (engendrer une chaîne devaleur ajoutée entre les idées) et la non-censuredans l’émission des idées de soi comme desautres ;

– sur l’analyse de chaque idée émise et la sélectiondes idées les plus intéressantes ou les plus appli-cables.

InsightThe method of Osborn also called brainstorming isused for groups to create most possible idea. It restsprincipally : on separation between the program ofideas and their criticism (leaving principle that everycritical intervention breaks the potential of ideas ofthe group) on the association of ideas (procreate achain of added value between ideas) on not censurein the program of ideas neither of one nor others.Analyse every issued idea and choose the most inter-esting or the most applicable ideas.

Phases Principes Résultats

Incubation du thème S’imprégner du problème à résoudre Obtenir un consensus sur la recherche le but

Feu vertIllumination

Pas de censure ni de soi ni des autres Émettre le plus d’idées possible

Feu rougeCritique

Sélectionner les idées les plus pertinentes Transformer l’idée en solution/action

Créer des solut ions innovantes

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Cette méthode est utilisée en groupe pourgénérer le maximum d’idées lors de larecherche d’une solution innovante. Ellepeut s’appliquer à n’importe quel type deproblème (organisationnel, nouveau pro-duit, nouveau processus, etc.).

Contexte

Osborn avait remarqué que, lors d’un tra-vail de groupe, plus de 50 % des inter-ventions des participants étaient descritiques formulées en termes négatifs.Chacun n’osant plus parler, ni émettred’idées de peur de se voir critiqué,rabroué, voire ridiculisé. Chacun passantainsi du temps à attaquer l’idée du voisinou à défendre sa propre idée au lieud’enrichir l’idée émise.


• Incubation : étape consistant à se mettred’accord précisément sur le sujet de larecherche. Elle demande une formulationsémantiquement très claire. Si la formula-tion est floue, le brainstorming partira danstoutes les directions et sera impossible àgérer.• Illumination (feu vert) : consiste pour legroupe à émettre toutes les idées possi-bles. Durant cette étape, aucune critiquen’est admise. Phase « émission desidées » sans aucune censure du groupe,ni censure personnelle. Il s’agit de privilé-gier au maximum la fonction imaginativede façon à épuiser dans un temps relati-

vement court toutes les ressources créati-ves du groupe.• Critique (feu rouge) : une fois l’émissiondes idées terminée, chacune des idées estreprise, discutée et évaluée par le groupeou par un autre groupe. Cette phase dedépouillement des idées en vue de leurexploitation est un travail difficile, long,quelquefois fastidieux. On a coutume dedire qu’à cinq minutes de feu vert, corres-pondent trois heures de feu rouge.

Méthodologie et conseils• Dans la phase Feu vert, il est nécessairede s’exprimer en phrases courtes et enmots concrets (émettre l’idée et non l’expli-quer). Il faut jouer avec l’association desidées en essayant de reprendre l’idéeémise avant pour l’enrichir et la conduireplus loin.• Dans la phase Feu rouge, aucune idéene doit être éliminée avant d’avoir été ana-lysée, travaillée, disséquée. ■

Avantages✔ Cet outil permet d’émettre en quelques

minutes plusieurs dizaines d’idées.

✔ Il favorise l’apprentissage, dans ce travail de groupe, de la non-censure, de la non-critique des autres.

✔ L’aspect ludique du brainstorming est un atout supplémentaire.

Précautions à prendre✔ La formulation du sujet de créativité doit

être extrêmement précise.

✔ Faire parler en premier celui qui veut enrichir une idée avant de passer à l’idée suivante.

✔ Avoir deux animateurs (un qui mène la réunion, un autre qui écrit les idées sur paperboard).

Susciter

de nombreuses

idées en évitant

la censure – des

autres et de soi-

même,

et en associant

sur les idées

émises

par les autres

membres

du groupe.

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30Outil La matrice de découverte

Résumé

La matrice de découverte est une technique de créa-tivité dite rationnelle.

Elle consiste à construire un tableau à double entréedans lequel des variables sont placées verticalementet d’autres horizontalement. En associant une varia-ble ligne et une variable colonne, nous créons uncroisement créatif qui permettra d’avancer dans larésolution du problème.

Certains croisements (exemple C-3) ne donnentaucune idée à exploiter, d’autres (exemple B-2) per-mettent de se poser des questions, d’autres (exempleD-4) donnent une idée nouvelle.

InsightThe discovery matrix is a rational creativity tech-nique.It involves building a cross-tab grid which displaysvertically or horizontally positioned variables. Bycombining a variable in a line and a variable in a col-umn, you can create a creative crossing which willhelp to move forward in resolving the problem.Some crossings (example C-3) will not give any ideasto exploit, others (for example B-2) will lead to ques-tions being asked and others (for example D-4) willlead to a new idea.

Variable 1

A

B ??

??

C ZÉRO

idée !D

E

2 3 4 5

Variable

Le rat ionnel créateur d’ idées

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Cette méthode s’utilise dans la recherchede solutions nouvelles. Ce tableau à dou-ble entrée va permettre, par le jeu decroisement entre des variables horizonta-les et des variables verticales, de créerdes pistes de réflexion, des idées nouvel-les, voire de nouveaux produits. Cettematrice peut s’utiliser individuellement oucollectivement.

Contexte

• La matrice de découverte repose essen-tiellement sur le principe de l’associa-tion.• Elle est recensée comme méthoderationnelle s’opposant aux méthodesinfrarationnelles comme le brainstorming(cf. Outil 29).• Cette méthode est dite rationnelle car ils’agit systématiquement de confronter desvariables, des éléments, des facteurs quine se sont jamais rencontrés.


• Formuler précisément le problème posé.• Créer les deux types de variables : lesvariables horizontales et verticales doiventêtre bien choisies.• Commencer de manière méthodique enexplorant variable par variable. Ainsi croi-ser la variable verticale A avec la variablehorizontale 1, puis continuer à travaillersur la variable A en la croisant avec 2,puis 3, puis 4 et 5.• Une fois un croisement utilisé (par exem-ple ici D avec C), le résultat sera évalué :est-ce une idée nouvelle, fait-elle avancer

la compréhension de notre problème ouvaut-elle zéro ?• Pour évaluer les idées, on pourra dansun deuxième temps utiliser le cube de Stern(cf. Outil 28)


• Méthode redoutablement efficace : entrente minutes, peuvent être évalués plu-sieurs dizaines de croisement.• Le choix des variables est particulière-ment important.• La rencontre créée par le croisement dedeux variables est rapidement analysée,on étudie ensuite un autre croisement.• Pour trouver des variables originales quienrichiront la matrice découverte, il estpossible d’utiliser la méthode brainstor-ming (cf. Outil 29).

Avantages✔ Cette méthode est facilement acceptée par

les groupes.

✔ Elle a un côté ludique grâce à ses croisements qui créent des rencontres inattendues, porteuses d’éventuelles solutions.

✔ La méthode peut être utilisée d’abord individuellement (chacun essaie sa créativité) puis en groupe avec mise en commun des idées et enrichissement de chacune des idées par le groupe.

Précautions à prendre✔ Les « vrais » créatifs peuvent trouver la

matrice un peu enfermante (il faut donc faire vivre rapidement la richesse des croisements).

✔ Selon les variables choisies, la production du groupe peut être décevante : ne pas hésiter à modifier la nature des variables.

Cette méthode

démontre

que la rationalité

(croiser, associer

des éléments)

peut aussi être

une véritable

source

de créativité.

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30Outil La matrice de découverte (suite)


L’outil est simple mais très efficace si l’on saitbien choisir les variables que l’on croise.Les variables sont généralement différentes.On croisera contenant/contenu pour avoirdes idées sur, par exemple, de nouvellesconserves.Dans sa célèbre matrice sur les recherchesde nouveaux produits vestimentaires, Abra-ham Moles croisait la variable supports(chaussette, slip, chemise, pantalon, soutien-gorge) avec la variable fonctions (transpa-rent, coloré, rafraîchissant, déodorant…).La matrice permettait, par le croisement desdeux variables, de tomber sur des produitsexistants (par exemple soutien-gorge coloré)mais aussi sur des produits nouveaux (chaus-sette antiperspirante ou slip déodorant).Une fois les variables établies (par exemplecontenu, contenant), il s’agira de lister quel-ques contenus et contenants qui paraissentpertinents par rapport au problème posé. Ilarrive parfois que l’intervenant et le groupene trouvent pas de « contenu » ou de « con-tenant » suffisamment original – ils peuventalors, là aussi, utiliser les méthodes de créa-tivité.La méthode Matrice de découverte peut êtreassociée aux méthodes dites infrarationnel-les comme celle d’Osborn (cf. Outil 29) oude Gordon (cf. Outil 32).L’essentiel est de ne pas rester bloqué : s’ilsemble qu’aucune idée créative n’apparaît,l’animateur doit faire preuve de flexibilité etsavoir varier les méthodes de créativité pourque la matrice de découverte, dans son prin-cipe de croisement des variables, soit riche.Lorsqu’on croise deux variables, la rencon-tre n’est pas tout de suite évidente, l’anima-teur doit laisser au groupe le tempsnécessaire pour saisir l’éventuel intérêt ducroisement.

La matrice de découverte peut avoir plus dedeux variables. Les matrices à trois varia-bles sont fréquentes.Si, par exemple, on recherche de nouvellesidées de conserves alimentaires, on pourraconstruire une matrice à trois dimensions –une variable contenant et deux variablescontenus ; il sera mélangé dans un éventuelnouveau produit deux contenus dans un seulcontenant.On pourra aussi jouer sur la structure de laconserve en considérant qu’une conserve,c’est trois dimensions : le contenu, le conte-nant et le mode de conservation. Les modesde conservation étant l’huile, l’alcool, le sel,le vide, etc. Les contenants étant le verre, lefer, le papier, le plastique. Les contenusétant sardines, légumes, fruits, autresobjets…

Tous les croisements sont intéressants à étudier. Certains vous permettront d’avoir de vraies pistes, de vraies idées à creuser.

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Cas de la Recherche de nouvelles activités sportives

Dans cet exemple, l’objectif est de rechercher denouvelles activités sportives. Verticalement, onfera intervenir diverses sortes de terrain (eau,herbe, trampoline, glace, boue, etc), horizontale-ment, diverses sortes de sport (tennis, volley, pé-tanque, vélo, hockey, boxe, etc).

Plus les variables « terrain » et « sport » seront di-versifiées, plus les croisements pourront être ri-ches et porteurs d’éventuelles idées nouvelles.Certains croisements sont tout de suite à élimi-ner (pétanque dans l’eau ! sauf à avoir des boulesflottantes…), d’autres sont à creuser : que peutdonner un match de volley sur grand trampo-line !

Le problème étudié est vaste puisque les variables« terrain » et « sport » sont multiples. La matricede découverte, comme on le constate ici, ne per-met pas par elle-même de dire si l’idée est valable,réalisable, applicable et… vendable.

Il reste évidemment, après avoir saisi l’éventuelintérêt du croisement, à réaliser toute la mise enplace concrète de l’idée émise.

Dans cette matrice, si l’on envisage comme idéeintéressante « le vélo sur glace », il sera nécessairede se poser les questions suivantes : quel type devélo, quel type de pneus, quelle surface de glace(externe ou interne), quelle forme de jeu ou decompétition… ■

Sur l’eau

Sous l’eau

Sur l’herbe

??

Sur glace

VariableSport

Tennis Volley Pétanque Hockey Vélo Boxe

VariableTerrain

Surcaoutchouc(trampoline)

Dans laboue

ZÉRO

Idée !

Idée !

Idée !

Idée !

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31Outil La technique du concassage

Résumé

Cette technique de créativité, technique de groupe,est employée pour chercher de nouvelles idées, nou-velles formes, sur un objet ou produit existant.

L’objet sera concassé par l’action d’une série de ver-bes qui agiront sur lui :

– Que devient l’objet si l’on inverse telle ou telledimension ?

– Que devient-il si l’on multiplie, soustrait, additionnetelle ou telle fonction ?

Cette série de verbes permet de voir l’objet sousbeaucoup d’angles imprévus. Le concassage permetde générer des idées originales.

Le côté ludique évident dans l’utilisation de cette tech-nique est aussi un atout dans la recherche créative.

Insight

This creative, group technique is used to search fornew ideas, new forms, for an object or existing prod-uct.

The object will be crushed via the action of a seriesof verbs which will produce an effect on it.

– What happen to the object if we reverse such andsuch dimension ?

– What happen to the object if we multiply, sub-stract, or add such and such function ?

This series of verbs allows the object to be seen frommany unexpected angles. The crushing allows origi-nal ideas to be generated.

The obvious play aspect in the use of this techniqueis also an asset in inventive research.

Diminuer

Combiner

Multiplier

Inverser

Augmenter

Embellir

Diviser

Etc

Produit ou objetexistant

Casser pour faire surgir des idées nouvel les

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Pourquoi l’utiliser ?Objectif• Cette technique de créativité sollicite lafonction ludique permettant à notre créati-vité de s’exprimer dans toute sa richesse.Elle s’utilise en groupe.

Contexte• La technique du concassage est métho-dique et systématique mais s’apparenteaux méthodes infrarationnelles, car elletransforme le problème posé.

Comment l’utiliser ?ÉtapesCette technique du concassage est utiliséepour rechercher de nouvelles idées sur unproduit déjà existant.• Constitution du groupe :

– huit à dix personnes maximum, basésur l’hétérogénéité des participants ensexe, en âge, en métier.– les participants répondent au portraitde l’individu créatif : fluidité verbale,flexibilité de la pensée, curiosité, apti-tude à la pensée analogique.

• Choix de l’animateur : plutôt directif surla méthodologie et non directif sur la pro-duction des idées.• Le concassage : le produit sur lequel onaspire à être créatif sera concassé, c’est-à-dire soumis à une série d’agressions desti-nées à le déstructurer pour essayer d’enstructurer un autre.On va ainsi appliquer au produit les diffé-rents concepts :

– « Augmentation » : que peut-on ajouterau produit pour en faire une nouveauté ?– « Suppression » : que peut-on suppri-mer pour non seulement simplifier maisfaire nouveau ?– « Inversion » : peut-on inverser le haut,le bas, de gauche à droite, la largeuren longueur… ?

– « Association » : peut-on associer unautre objet au produit existant ?– « Sensation » : peut-on faire appel àd’autres sens ? Le son s’ajoutant au tou-cher, etc. Apport de l’odorat, de lavision sur le produit.

Le produit sera confronté à tous autres ver-bes possibles : embellir ou enlaidir, multi-plier ou diviser, additionner ou soustraire,combiner avec d’autres produits…Notons que le concassage peut se faire àpartir d’un seul verbe. On citera la recher-che effectuée par ce fabricant de produitslaitiers qui, souhaitant vendre davantageaux hommes son fromage blanc fit appel àun groupe de créativité qui fit intervenir unseul verbe : viriliser. Comment viriliser le fro-mage blanc. Plusieurs sous-pistes furent trou-vées : viriliser le goût (poivre, épices,gingembre), viriliser le packaging (boîtesplus rigides, pots de verre de couleur), viri-liser la couleur (safran, curry, tomates).


Le concassage n’est pas applicable àn’importe quelle recherche. Il demandedes objets ou produits concrets. Le groupene peut concasser que si l’objet est d’unecertaine complexité.L’animateur doit aider à ce qu’une idéeémise par un membre du groupe soitrelayée : l’enrichissement d’une idée etl’association par les autres membres dugroupe sont indispensables. ■

Avantages✔ Maltraiter, altérer, concasser un objet, un

produit est vécu comme un moment ludique par le groupe.

Précautions à prendre✔ La constitution du groupe de créativité est

importante, et on doit s’assurer de son hétérogénéité.

Rechercher

de nouvelles

idées

par un jeu

de

déstructuration

de l’objet

existant.

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32Outil La méthode de l’analogie (dite de Gordon)

RésuméL’insolite est familier, le familier est insolite, la méthodeanalogique de créativité inspirée par Gordon part duprincipe que ce qui m’apparaît comme insolite (c’est-à-dire sans solution) est quelque part ailleurs, dans unautre secteur, familier. D’autre part, ce qui est familierpeut devenir insolite (c’est-à-dire solution innovante) sije sais regarder autrement.Il s’agit donc de penser par analogie, technique quipermet de comparer votre problème à d’autres sec-teurs, de saisir les relations qui peuvent exister entredes éléments apparemment très éloignés les uns desautres.

Insight

Unusual is familiar, familiar is unusual. The analo-gical method of creativity inspired by Gordon stemsfrom the fact that what appears to me as unusual,(that is to say without no solution) is familiar inanother sector. On the other hand, what is familiarcan become unusual (that is to say an innovativesolution) if I am able look at it differently.

It is therefore a question of thinking by analogy, atechnique allowing your problem to be compared toother sectors, to capture the relationships which mayexist between elements which may appear to beextremely different to one another.

Solutionà trouver

Penser la réussite

S’identifier

Conceptualiser

Comparer

Analogiebiologique

Analogiepersonnelle

Analogiefantastique

Analogiesymbolique

La méthode de l ’analogie de Gordon

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Cet outil de créativité se greffe sur la tech-nique du brainstorming (cf. Outil 29) enproposant un plus : l’approche analogi-que. Celle méthode s’utilise dans ungroupe de créativité qui ne saurait pass’éloigner des sentiers battus et se sentiraitcerné par un mode de pensée trop struc-turé.

Contexte

Un groupe a tendance à rester dans leslimites du problème posé. Il faut savoirsortir des références passées, savoir dés-tructurer mais aussi se déstructurer. Laméthode analogique va aider à réalisercela. Elle permet de voir autrement, devoir ailleurs, d’explorer d’autres sec-teurs. Il s’agit de chercher les associa-tions, les affinités, les correspondances,les rapports, les parentés : analogie deforme, de structure, de nature, de fonc-tion, etc.


Utiliser tour à tour quatre types d’analogie.• L’analogie biologique ou directe : mettreen parallèle le problème posé avec desphénomènes existants dans d’autres sec-teurs, par exemple le secteur de la nature(faune, flore), des sciences, des techni-ques…• L’analogie symbolique : trouver des con-cepts, des symboles représentatifs et com-parables au problème posé.• L’analogie fantastique : considérer le pro-blème « magiquement » résolu, en s’affran-

chissant de toutes les contraintes. Leproblème est résolu car nous avons pu, nousavons su, nous avons voulu.• L’analogie personnelle : consiste, pourles membres du groupe de créativité, às’identifier à leur problème. Il s’agit devivre physiquement, corporellement l’objet,la machine, le problème que l’on cherche.


Le groupe doit s’appuyer sur la techniquedu brainstorming et donc là aussi fonction-ner sans censure.• L’analogie directe biologique est souventla plus riche et, en tout état de cause, laplus facile pour les participants.• L’analogie personnelle est délicate àmettre en place : la pudeur, l’introversionempêchent certains de « vivre » dans leurcorps le problème. ■

Avantages✔ L’implication du groupe dans l’application

des principes analogiques est aisée, car perçue comme distrayante.

✔ Bien laisser le groupe s’exprimer et développer une pensée divergente donc productive pour résoudre le problème posé.

Précautions à prendre✔ Cette méthode exige une animation

directive sur la forme et flexible sur le fond.

✔ Ne pas rester bloqué sur un type d’analogie lorsque le groupe ne produit plus : il faut savoir rapidement engager le groupe vers un autre type d’analogie.

✔ Ne pas insister sur l’analogie personnelle si l’on ressent des résistances du groupe à ce processus d’identification.

Méthode

de créativité

fondée

sur les rapports

de similitude

entre des sujets

différents : l’idée

est suscitée

par analogie

avec une autre

chose.

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33Outil La méthode SPRI

RésuméLa méthode SPRI développée par Louis Timbal Duclosest un plan type d’exposé. Elle est particulièrementbien adaptée à l’exposé d’un problème. Elle sedécompose en quatre parties :– situation qui met en évidence le contexte ;– problème qui pose la difficulté rencontrée ;– résolution qui établit les principes de solutions ;– information complémentaire qui fournit des don-

nées plus détaillées sur les conditions de mise enœuvre.

InsightThe SPRI method developed by Louis Timbal Duclosis a presentation type plan.

It is particularly well suited to presenting a problem.It can be broken down into four parts :

– The situation emphasizing the context ;

– The problem exhibiting the difficulty encountered ;

– A resolution establishing the principles of the solu-tions ;

– Complementary information which providesdetailed data about the conditions which are imple-mented.

Quel contexte ?

Où ?

Quand ?

Pourquoi est-ce insatisfaisant ?

Situation Problème

Résolution Information

Quelles modalités ?

Quellesinformations Complémentaires ?

Plan typeSPRI

Quel principe de solution ?

Quel état objectif ?

Quels freins ?

Quelles pistes ?

Quelles limites ?

Source : adapté de Timbal Duclos, La Méthode SPRI, Retz

Plan type d’exposi t ion d’un problème

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• Écrire de manière rigoureuse et convain-cante.• Savoir appréhender et mieux compren-dre les textes des autres.• Rédiger des notes de synthèse

Contexte

Cette méthode SPRI s’applique à différentsécrits pour exposer un problème : mail,compte rendu, support d’exposé, rapport,etc.


Subdiviser le texte en quatre parties quiexpriment dans l’ordre : une situation, leproblème qui en émerge, la résolution deprincipe préconisée et les informationsdétaillées et/ou appliquées qui en décou-lent.• Situation : selon le degré de complexitédu problème, elle sera d’une seule phraseou de plusieurs. Mais dans tous les cas,elle explicitera la situation et pourquoicelle-ci est insatisfaisante. Par exemple :depuis trois jours, la ligne de fabricationest en panne.• Problème : cette partie présente l’étatobjectif, c’est-à-dire la situation future plussatisfaisante, en d’autres termes le cahierdes charges d’une bonne solution, les cau-ses qui l’empêchent et les esquisses desolutions qui n’ont pas marché ou n’ontpas été essayées.

Par exemple : la panne a été difficile àdiagnostiquer, le réparateur l’a finale-

ment trouvée, le tambour principal esthors d’usage. Il faut un mois pour faireusiner spécialement la pièce chez lefabricant et la remplacer. Or nousdevons impérativement livrer notre plusgros client à la fin du mois.

• Résolution de principes : on présenteici le principe général d’une solution. Àce stade, il est important que le lecteurcomprenne bien le principe de la solu-tion retenue. Par exemple : je propose desous-traiter la fabrication restant à pro-duire pour tenir notre engagement dedélai.• Informations détaillées : partie qui pré-cise les conditions de mise en œuvre.Elle peut être prolongée dans desannexes spécialisées à destination desdifférents acteurs. Par exemple : j’aiconsulté notre sous-traitant par télé-phone ; il est prêt à accepter notre com-mande à tel prix.


La longueur des différentes parties dansl’exposé d’un problème peut être très iné-gale. En particulier, la partie résolution quiprésente le principe de la solution retenuepeut être beaucoup plus courte que lesautres même si elle est essentielle dans leraisonnement. ■

Avantages✔ Méthode générale d’exposé avec un

classement facile des différents éléments.

✔ Mémorisation aisée d’un plan.

Précautions à prendre✔ Une entrée en matière et une conclusion

s’avèrent utiles pour des textes plus longs.

La méthode SPRI

structure

l’exposé

d’un problème.

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55D o s s i e r

Présentation des recommandations

a présentation des résultats au client est un moment clé dans uneintervention. Au cours de cet exercice, plusieurs mois de travail sont

en jeu, d’où l’intérêt de le conduire avec des méthodes éprouvées. Enfait la conception des présentations visuelles repose sur quelquesméthodes fondamentales : concevoir et rédiger des messages, les struc-turer de façon logique et convaincante, illustrer ces messages par desgraphiques ou des schémas de communication, établir en amont dela présentation une maquette ou « story board » qui raconte l’histoire,s’adapter à la situation et enfin, s’entraîner à la présentation orale.

Six principes pour concevoir des présentations et réaliser des exposés oraux.

Principe 1 : Concevoir et rédiger des messages

On demande à un consultant non seulement d’analyser des données et devérifier leur fiabilité mais aussi de leur apporter une valeur ajoutée en déga-geant leur signification. Ceci implique qu’il s’engage en exprimant son inter-prétation des faits sous forme de messages. Les avantages pour les lecteursou auditeurs sont évidents : un message réduit les efforts de compréhension,il fait gagner du temps (pas d’ambiguïté sur la signification) et enfin il éveillel’intérêt et incite à en savoir plus. Mais pour rédiger des messages, l’auteurdoit impérativement clarifier sa pensée, la synthétiser et l’exprimer avecprécision en sacrifiant certains détails.

Principe 2 : Bâtir une structure de communication

Les messages doivent s’enchaîner de façon logique et convaincante. Cecisuppose d’identifier l’idée maîtresse qui s’en dégage et d’organiser les mes-sages pour démontrer cette idée. L’argumentation consiste à bâtir une struc-

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ture de communication à partir du message clé en sélectionnant lesmessages nécessaires et en les ordonnant. Les messages deviennent alorsdes arguments. La structuration des messages conditionne la réussite d’unecommunication.

Principe 3 : Illustrer les messages par des graphiques de communication

Dans une étude de conseil, les chiffres prennent une place importante. Làencore, plutôt que de restituer ces chiffres tels qu’il les a repérés, le consul-tant cherchera un moyen simple, rapide et précis de les présenter. Les gra-phiques et schémas constituent en effet un des moyens les plus efficacespour rendre facilement compréhensible une information longue et complexe.Un long tableau de chiffre ou un raisonnement compliqué peuvent se tra-duire sous une forme simple.

Principe 4 : Préparer la présentation visuelle comme une bande dessinée

Une présentation au cours d’une réunion introduit presque toujours undébat, sa préparation requiert un soin tout particulier. Il faut se concentrersur l’essentiel, structurer l’exposé autour de grands thèmes et arguments et,enfin effectuer un découpage de l’information comme une bande dessinée.Le consultant gagnera en efficacité en établissant très en amont, bien avantla date de présentation, un story board qui constitue une maquette de saprésentation.

Principe 5 : S’adapter à la situation

Toute communication se fait dans une situation donnée. Or, si la connais-sance du sujet traité est indispensable, elle n’est cependant pas suffisante.Il faut préciser le résultat recherché et connaître les récepteurs de cette com-munication et leurs attentes. L’auteur doit aussi choisir le média le plusapproprié (document ou exposé) et la forme adaptée : ton, langage, recoursà des aides visuelles, degré de finition souhaitable, etc.

Principe 6 : Travailler l’exposé oral

L’exposé oral est « un moment de vérité » face au client. Le consultant doitse montrer convaincant, crédible et compréhensible pour « vendre » sonmessage. Ceci exige un travail de préparation et des techniques d’expres-sion orale.

■ Les OUTILS34 La méthode

des messages ..................124

35 La méthode de l’enchaînement des idées ........................126

36 La méthode des graphiquesquantitatifs.......................130

37 La méthode du « story board »............134

38 La méthode de présentation orale........136

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34Outil La méthode des messages

Résumé

Un message est un titre actif du type « les ventes onttriplé en cinq ans », par opposition à un titre neutre« évolution des ventes au cours des cinq dernièresannées ». Il apporte de la valeur ajoutée par rapportà une information brute. Il accroît l’impact de la com-munication en intéressant le lecteur. Il doit être rédigéà travers une phrase courte, un vocabulaire simple,précis et concret et un style direct.

La méthode des messages permet à l’interlocuteur demieux comprendre le thème abordé et au consultantde prouver sa maîtrise.

InsightA message is an active title such as « sales have tri-pled in five years » as opposed to a neutral title suchas “evolution of sales in the course of the last fiveyears”. It provides added value unlike raw informa-tion. It increases the impact of the statement by cap-tivating the reader. It must be written using shortsentences, simple, precise and concrete vocabularyand a direct style.Be use of messages in this method enables the inter-locutor to have a better understanding of the topicand allows the consultant to prove his knowledge.

L’information L’analyse Le message

Source : adapté de Bojin et Dunan, Dites-le avec des messages, DEF

Un message t i re la s igni f icat ion d’ informat ions brutes

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il345 • P r é s e n t a t i o n d e s r e c o m m a n d a t i o n s


• Extraire la signification d’une informa-tion brute en lui apportant de la valeurajoutée.• Mieux communiquer en intéressant le lec-teur.

Contexte

L’usage le plus courant des messages estdans les présentations visuelles aux clients.Ils apparaissent notamment en haut de cha-que visuel et dans les sous-points du visuel.Toutefois les possibilités d’utilisation sontbeaucoup plus étendues ; de fait, lesmessages trouvent leur place dans tousles documents rédigés par un consultant :compte rendu, rapport, sommaire, mail,etc. Le recours aux messages augmentesignificativement l’impact des docu-ments.


• Extraire la signification de données bru-tes à partir d’un travail d’analyse. Celui-cipeut porter sur des graphiques, destableaux de chiffre, du texte, etc. Le but estd’identifier la ou les idées clés que l’onpeut tirer des données étudiées.• Choisir le type de message que l’on veutfaire passer. Ce peut être : un simple cons-tat qui traduit une évidence, du type « lesventes ont augmenté de 15 % » ; une opi-nion qui exprime un jugement de valeur,du type « avec 15 % de croissance, l’entre-prise a réalisé de bonnes performances » ;une recommandation qui exprime unbesoin d’action du type « l’entreprise doit

maintenir son rythme de croissanceactuel ».• Rédiger le message choisi pour le ren-dre clair et percutant. Pour cela, laphrase doit être courte, dans l’idéal infé-rieure à treize mots. Le vocabulaire doitêtre simple, précis et concret, en évitantle « jargon ». Le style doit être direct. Ilest préférable de rédiger : « ce nouveauprocédé réduit de 20 % le coût de pro-duction » plutôt que « si ce nouveau pro-cédé était introduit dans la ligne defabrication, il réduirait significativementle coût de production ».• S’assurer que les différents messagess’enchaînent de façon logique et convain-cante. De fait, les différents messages doi-vent « raconter une histoire » qui soitstructurée de façon logique et claire pouremporter l’adhésion du client.

Méthodologie et conseilsLa clarté des messages est révélatriced’une bonne compréhension et maîtrise dusujet.À un message, correspond une idée : nepas chercher à vouloir multiplier les idéesdans une même phrase.Mettre des éléments de démonstration enappui du message (arguments, citationsd’entretiens, graphiques, schémas) pour lerendre crédible. ■

Avantages✔ Les messages lèvent toute ambiguïté en

attirant l’attention sur ce qui doit être retenu.

✔ Cette méthode fait gagner du temps au lecteur et l’incite à en savoir plus.

Précautions à prendre✔ Être « dur » avec soi-même : passer son

vocabulaire et ses messages au crible de sa propre critique.

Un message

est un titre actif

qui apporte

de la valeur

ajoutée

à une

information

brute et renforce

l’impact

de sa

communication.

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35Outil La méthode de l’enchaînement des idées

RésuméLa structure pyramidale conçue par une ancienneconsultante de McKinsey, Barbara Minto, développeune pyramide d’arguments à partir d’une idée maî-tresse. Les arguments sont hiérarchisés par niveaud’abstraction : du plus élevé au moins élevé. Deuxformes de regroupement sont utilisées pour dévelop-per les arguments dans la pyramide : l’argument enparallèle et l’argument enchaîné.

InsightThe pyramidal structure designed by one of McKin-sey’s former consultants, Barbara Minto, develops apyramid of arguments using a main idea. Argumentsare organized by level of abstraction : from the high-est to the lowest.

Two types of group are used to develop argu-ments in the pyramid : parallel arguments andchain arguments.

Idée maîtresse

Argument de 1er niveau



Argumentde 2e

niveau

Argumentde 2e

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Argumentde 2e

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Argumentde 2e

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Argumentde 2e

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La s tructure pyramidale de Barbara Minto

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• Rendre la communication des résultatsd’une intervention simple même si l’ana-lyse a été complexe.• Adopter une démarche de communica-tion dans le but de convaincre et non plusd’analyser.• Intégrer la contrainte du temps nécessaire-ment court accordé par le client et s’assurerque les messages essentiels ont été passés.• « Vendre » les conclusions des travauxconduits par une argumentation solide.

Contexte

La structure pyramidale est utilisée principa-lement pour concevoir une présentationvisuelle. Toutefois la démarche est applicableà différentes formes d’écrits : note, rapport…


• Partir de l’idée maîtresse, qui est la con-clusion synthétique des travaux d’analyse.Concrètement, c’est la phrase que l’on pro-noncerait pour résumer les conclusions sil’on croisait pendant une minute le clientdans un ascenseur. Par exemple « s’enga-ger dès maintenant dans la nouvelle tech-nologie de communication X à travers unearchitecture centralisée et un pilotage parla DSI pour obtenir une rentabilité élevéeet une disponibilité satisfaisante ».• Décliner cette idée maîtresse en argu-ments de premier niveau puis de deuxièmeniveau. Ceux-ci sont, à leur tour, déclinésen arguments de troisième niveau. L’ensem-ble des arguments constitue une pyramide.• Utiliser, pour décliner les arguments, lesdeux techniques complémentaires suivantes :

– l’argumentation en parallèle : unesuite d’arguments de même niveau

d’abstraction vient conforter le messagede niveau supérieur. Les arguments peu-vent avoir un poids variable mais l’ordrede présentation ne remet pas en causela logique ;– l’argumentation enchaînée : les argu-ments s’enchaînent dans un ordre imposé,du type « situation générale admise/casparticulier/conséquence ». Exemple : Tousles hommes sont mortels/Socrate est unhomme/donc Socrate est mortel.


S’assurer que les arguments sont hiérarchi-sés par niveau d’abstraction : toutes lesidées situées à un niveau doivent résumerles idées ou arguments situés immédiate-ment en dessous.S’assurer que les arguments sont relative-ment indépendants (mutuellement exclusifs)et traitent globalement le sujet (collective-ment exhaustifs).

Avantages✔ Les idées sont hiérarchisées par ordre

d’importance pour communiquer l’essentiel.

✔ La structure pyramidale fournit un canevas pour la présentation visuelle. Chaque idée de premier niveau constitue une des parties de la présentation : chaque idée de deuxième niveau représente le message d’un visuel.

Précautions à prendre✔ Vérifier que les arguments d’un deuxième

niveau répondent aux questions : pourquoi ? où ? comment ? du niveau supérieur.

✔ Vérifier que les arguments sont hiérarchisés en fonction de leur niveau conceptuel.

La structure

pyramidale

permet

d’enchaîner

les arguments

à partir de l’idée

maîtresse

de façon logique

et convaincante.

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35Outil La méthode de l’enchaînement des idées (suite)


Une banque à réseau demande une inter-vention de conseil sur son système d’infor-mation Télécom. Le consultant établit undiagnostic sur le parc et la technologie quifait ressortir les constats suivants :• l’infrastructure du parc est importante,avec une forte composante locale ;• les budgets de fonctionnement et d’inves-tissement sont élevés ;• le parc est vieillissant avec des impactsprévisibles sur la qualité de service ;• son renouvellement va nécessiter desinvestissements lourds à l’horizon 2008 ;• la téléphonie sur IP est une technologieincontournable à terme.• il existe des risques en termes de coûts,sécurité, qualité, interopérabilité d’unemigration laissée à l’initiative locale.À partir de ce constat, le consultant élaboredifférents scénarios pour l’architecture dusystème d’information téléphonique en fai-sant ressortir leur impact en termes de ren-tabilité et de disponibilité. Il ressort de cesanalyses les conclusions suivantes :• un scénario extrême de concentrationdégage une rentabilité élevée mais pourraitposer des problèmes de disponibilité ;• inversement, un scénario très décentraliséne dégage pas ou peu de rentabilité ;• un scénario de concentration intermé-diaire dégage une rentabilité peu éloignée,en terme de ROI, du scénario extrême avecdes risques bien moindres sur la disponibi-lité ;• enfin, un scénario d’absence d’engage-ment sur l’IP conduirait à une rentabilité trèsnégative.Le consultant étudie les conditions de miseen œuvre d’une solution optimale. Il ressortde cette étude que le pilotage du projet de

changement par la DSI est déterminant pourson succès :• un pilotage de niveau central assure lacohérence du projet ;• il permet de mieux maîtriser les délais etles coûts ;• il assure l’extension de l’offre de servicesen téléphonie pour l’ensemble de la ban-que.Le consultant aboutit donc à la conclusionde synthèse suivante : « la banque doits’engager dès maintenant dans la technolo-gie sur IP avec une architecture semi con-centrée et un pilotage par la DSI pourdégager une rentabilité élevée tout en assu-rant une disponibilité satisfaisante ».

La méthode consiste à bâtir une structure pyramidale d’arguments pour démontrer l’idée maîtresse au sommet de la pyramide.

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Cas pour un Projet de téléphonie sur IP* dans la banque

On part de l’idée maîtresse, déclinée en trois ar-guments de premier niveau :

– s’engager dès maintenant dans la TOIP,compte tenu de la structure du parc et de l’évo-lution technologique ;

– choisir une architecture centralisée pour déga-ger de la rentabilité en assurant une disponibilitésatisfaisante ;

– piloter le projet par la DSI pour maîtriser saconduite et bénéficier des atouts de la conver-gence.

Ces arguments sont eux-mêmes démontrés par desarguments de deuxième niveau. La lecture des titreset des sous-titres suffit pour comprendre l’essentiel.

À chaque niveau, le message (idée) résume lesidées du niveau suivant. Il y a un lien logique entreles différents messages.

D’un niveau à l’autre, le cheminement corres-pond à des questions : pourquoi ? comment ?

À chaque niveau, les messages sont rédigés de façonhomogène, avec des phrases courtes de quelquesmots et en évitant toute ambiguïté sémantique. ■

* IP = Internet Protocole

S’engager dèsmaintenant dans la

TOIP à traversune architecture centralisée et un

pilotage par la DSIpour générer de larentabilité tout en

assurant unedisponibilité

satisfaisante.

S’engager dèsmaintenant dans la TOIPcontenu de la structure

du parc et de l’évolutiontechnologique

Choisir une architecturecentralisée pour dégager

de la rentabilité enassurant une disponibilité

satisfaisante

Piloter le projet par laDSI pour maitriser saconduite et bénéficier

des atouts de laconvergence

Le parc est vieillissant avec risque sur le service

Son renouvellement induit des investiss. lourds

La TOIP devient une technologie incontournable

La TOIP développée localement : pertes lourdes

La TOIP décentralisée : absence de rentabilité

La TOIP centralisée : optimum

Pour maîtriser la conduite du projet

Pour éviter le développement des initiatives locales

Pour jouer la convergence

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36Outil La méthode des graphiques quantitatifs

Résumé

Les graphiques quantitatifs permettent de comparerles valeurs. Ils viennent en démonstration d’un mes-sage. Il existe cinq types de graphiques.

Leurs formes diffèrent selon qu’il s’agit de série courteou longue. On distingue aussi les formes simples,groupées et subdivisées.

À chaque message, correspond un type de graphi-que bien défini.

InsightQuantitative diagrams are used to compare values.They serve to demonstrate a message. There are fivedifferent types of diagram.Their form varies depending on whether it is a shortor long series. Simple, grouped or subdivided formscan be distinguished.Each message has its own well defined diagram.

Position

Comparaisonde structure

Comparaisonde performance

CorrélationÉvolutionRépartitionDécomposition

Sériecourte

Sérielongue

Source : adapté de Bojin et Dunand, Dites le avec des messages, DEF.

Types et représentat ion en sér ie courte ou longue

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Objectif

• Mieux communiquer par l’usage de gra-phiques.• Venir en démonstration d’un message.• Faire ressortir visuellement l’idée véhicu-lée par le message.

Contexte

Les graphiques quantitatifs sont utilisésdans des présentations visuelles pour com-parer des valeurs. En fait, selon le messageque l’on veut faire passer, on utilisera unedes cinq formes suivantes :• la décomposition : fait apparaître lescomposants hétérogènes d’un ensemble.Par exemple, décomposition du chiffred’affaires par type de produit ;• la répartition : distribue une populationhomogène. Par exemple, distribution d’unparc de machines selon l’âge ;• l’évolution : montre comment la perfor-mance évolue dans le temps. Par exemple,progression du chiffre d’affaires au coursdes cinq dernières années ;• la position : compare entre elles des per-formances de même nature. Par exemple,position de l’entreprise X par rapport à sesprincipaux concurrents, en termes de coûtunitaire des produits ;• la corrélation : compare des donnéesselon deux dimensions pour faire ressortirune relation ou une absence de relation.Par exemple, corrélation entre le coût uni-taire d’un produit et les volumes fabri-qués.Ces formes diffèrent selon la taille desséries et s’il s’agit de formes simples, sub-divisées ou regroupées.


Étapes

• Partir du message, Par exemple :« l’entreprise X est leader dans son sec-teur ».• Déterminer la forme correspondant aumessage. Dans l’exemple on choisira ungraphique de position.• Construire le graphique de position enplaçant les éléments par ordre de perfor-mance décroissante, en limitant les élé-ments à 8/10 et en mettant en valeurl’élément clé de la comparaison, en situantles valeurs au bout des barres. Dansl’exemple, l’entreprise leader apparaît enhaut du graphique de position.• Placer au-dessus du graphique son titre :chiffres d’affaires comparés des entrepri-ses du secteur.• Indiquer en bas du graphique la sourced’information utilisée.


Garder uniquement les données essen-tielles pour rendre le graphique le pluscommunicant possible : accepter d’êtremoins précis qu’avec un tableau de chif-fres.Communiquer un seul message par gra-phique.

Avantages✔ Rendre la présentation plus visuelle.

✔ Étayer la démonstration.

Précautions à prendre✔ Sacrifier les détails.

Les graphiques

viennent

en

démonstration

et illustration

d’un message

dans une

présentation.

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36Outil La méthode des graphiques quantitatifs (suite)


Plusieurs opérations s’avèrent nécessairespour que le graphique utilisé en démonstra-tion d’un message soit percutant.

Exprimer clairement le message à faire passer

Le message est déterminant dans la cons-truction d’un graphique. À chaque mes-sage, va correspondre un certain type degraphique adapté. Pour cette raison, il estessentiel de clarifier le message que l’onsouhaite faire passer avant de s’engagerdans l’élaboration d’un graphique de com-munication.

Simplifier l’information

Il s’agit de ne retenir parmi les donnéesque celles qui sont indispensables pourillustrer le message. Deux éléments carac-térisent une information complexe : le nom-bre de composants qu’elle contient et lalongueur des séries de chaque compo-sante. Par exemple, le chiffre d’affairesd’une entreprise peut être éclaté par pro-duit, par client, par année, par circuit dedistribution, par zone géographique, etc. Ils’agit de sélectionner les composantesdéterminantes pour illustrer le message. Demême, la taille des séries peut être un autrefacteur de complexité : on peut disposerdes données par mois, par trimestre, parannée. Là aussi, il conviendra d’agréer oud’éclater l’information pour ne retenir quele niveau de précision nécessaire pour illus-trer le message.

Choisir la structure adaptée

Le graphique choisi dépendra du messageà illustrer. Une même information peut per-

mettre de découvrir plusieurs messages, tou-tefois il est déconseillé de chercher à illustrerplusieurs messages avec un seul graphique.En effet, une grande partie de l’impactvisuel et de la facilité de compréhension ris-querait de disparaître. En fonction du mes-sage, on choisira :• un certain type de graphique : décompo-sition, répartition, évolution, position, corré-lation ;• une certaine forme, en fonction de la tailledes séries : série longue ou courte.

Habiller le graphiqueIl s’agit de donner au lecteur les informa-tions nécessaires à la compréhension desgraphiques. Dans un document écrit, cesinformations sont capitales. Il faudra notam-ment faire apparaître trois points :• le message : il donne la signification dugraphique ;• le titre de graphique : il indique la com-position du graphique. Par exemple : évolu-tion du chiffre d’affaires en France desfiliales du groupe X sur la période 2003-2008 (en millions d’euros). Il fournit lesréponses aux questions : quoi, où, qui, com-ment, quand, combien ?• la source de l’information : elle indiqued’où provient l’information.

Le graphique doit être au service du message à faire passer.

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Cas de la Représentation d’un compte de résultat simplifié par un graphique en cascade

Le graphique en cascade montre comment unedonnée est augmentée ou diminuée par une sé-rie de valeurs intermédiaires qui aboutissent àune valeur finale. Il peut, par exemple, présenterun compte de résultat simplifié et faire apparaî-tre comment l’on passe du chiffre d’affaires aurésultat.

Le graphique en cascade est ici constitué d’unesérie de colonnes : la première représente le chif-fre d’affaires, les suivantes, des postes de coûtsou de recettes.

Les données « négatives » qui viennent réduire lechiffre d’affaires sont représentées par des colon-nes orientées vers le bas, et démarrent au pointle plus élevé de la colonne précédente.

Les données « positives », comme les produits fi-nanciers, sont représentées par des colonnestournées vers le haut, qui démarrent au point leplus élevé de la colonne précédente.

Le résultat final est représenté par la longueur dela colonne à partir de la barre horizontale (labase), c’est-à-dire zéro. ■

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CA

150 – 170

– 20 10 – 2 6

Chargesd’exploitation

Résultatavant intérêts

et impôts

Produitfinancier

Résultatavantimpôts

Impôtset taxes

Résultat net

Source : adapté de E Rasiel, The McKinsey way, McGraw Hill, 2000

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37Outil La méthode du story board

En résumé

Un story board permet d’organiser le support visuelcomme une bande dessinée. Il se présente sous formed’une grille avec un ensemble de cases. Chaquecase correspondant à une des vues de la présenta-tion visuelle avec en général un message souventillustré par un graphique ou un schéma. La maquettedonne une vue d’ensemble de la présentation. Elledoit être établie suffisamment à l’avance pour pou-voir tester en amont la pertinence du support visuelet servir de guide à son élaboration.

InsightA visual support can be organised like a comic stripusing a story board. Story boards resemble grids withsmall boxes. Each box is the equivalent of one of thevisual presentation shots which generally includes amessage which is often illustrated by a graph or dia-gram. The model gives an overall view of the presen-tation. It must be prepared early enough in advanceto be able to test the adequacy of the visual supportbeforehand and be used as a guide for its creation.

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Source : adapté de Bojin et Dunand, Dites-le avec des messages, DEF

Une bande dess inée de la présentat ion v isuel le

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Pourquoi l’utiliser ?Objectif• Disposer d’une vision globale de la pré-sentation sous forme d’une maquette pré-sentant l’ensemble des vues.• S’assurer que la présentation « raconteeffectivement une histoire convaincante »et tester l’ordre et la logique d’apparitionde chacune des idées.• Identifier les éléments manquants dans laprésentation : messages, graphiques, sché-mas, données, faits, etc.• Commencer la production de certainsvisuels (vues).

ContexteLe story board est utilisé pour préparer enamont une présentation visuelle. Il devraitnormalement être établi à mi-parcours d’unemission.

Comment l’utiliser ?Étapes• Partir d’une structure de communication(cf. Outil 35 La méthode de l’enchaînementdes idées) : la structure se présente sousforme d’une pyramide d’arguments avecune idée maîtresse, des arguments de pre-mier niveau, de deuxième niveau, etc.Cette structure décline le message centralà faire passer. Ce message étant le fil con-ducteur de la présentation.• Déterminer le temps pour la présentationet en déduire le nombre de vues. Si parexemple, un client accorde une heure pourune présentation, le consultant devra laisserdu temps pour le débat (par exemple unquart d’heure). ce qui limite la présentationproprement dite à trois-quarts d’heure. À rai-son de trois minutes par vue, la présentationdevra se limiter à une quinzaine de vues. Sila présentation a trois parties équilibrées,chaque partie comportera cinq vues.

• Bâtir une grille avec les différentes casesde la présentation. Cette grille se présentedans l’exemple précédent sous forme d’unrectangle divisé en trois sur la largeur eten cinq sur la longueur. L’ensemble du rec-tangle correspondant aux quinze vues dela présentation.• Remplir chacune des cases au fur et àmesure en « réinjectant » les éléments dela pyramide ; l’idée maîtresse sur la pre-mière vue ; les trois arguments de premierniveau constituant les trois parties ; lesarguments de deuxième niveau, les messa-ges de chacune des vues ; les argumentsde troisième niveau pouvant constituer lespoints clés de chacune des vues.• Compléter les vues avec des graphiques,des schémas ou des arguments de troisièmeniveau. Chaque vue doit donc comporter unmessage et indiquer grossièrement queltype d’illustration va être utilisé : texte, gra-phique, schéma, etc.


Le story board doit être réalisé suffisam-ment tôt avant la présentation au client.Ceci afin d’améliorer la qualité du visuel,de rechercher les données manquantes etde produire le support visuel. ■

Avantages✔ Disposer suffisamment tôt d’une vision

globale de présentation finale.

✔ Éviter le stress et les risques de non-qualité d’une préparation hâtive, en dernière minute.

Précautions à prendre✔ S’assurer que la présentation est structurée

autour d’un un plan organisant la présentation des idées.

✔ Vérifier que chaque vue comporte un message.

Le story

board

est une maquette

fournissant

une vue

d’ensemble

de la

présentation

visuelle.

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38Outil La méthode de présentation orale

En résuméL’exposé oral est un « moment de vérité » dans larelation client, il est déterminant sur l’impact des tra-vaux réalisés. Aussi faut-il le conduire avec méthodeen adoptant différents principes : préparer l’exposé,planter le décor, maîtriser le trac, soigner l’introduc-tion, exploiter le langage non verbal, donner durythme, jouer sur la voix, utiliser les aides visuelles,maîtriser le débat après l’exposé.L’exposé oral viendra ainsi mettre en valeur la qualitédes travaux de l’intervention.

Insight

An oral presentation is a “moment of truth” in cus-tomer relations and is determining on impacting thework carried out. It must be conducted methodicallyby adopting different principles : preparation of thepresentation, setting the scene, controlling stress, tak-ing extra special care in presenting the introduction,exploiting non verbal language, setting a rhythm, useof voice, using visual aids, mastering the debate fol-lowing the debate.

The oral presentation will enhance the quality of theintervention work.

1. Préparerl’exposé

2. Planter ledécor

3. Maîtriserle trac

4. Soignerl’introduction

5. Exploiterle langagenon verbal

6. Jouer surla voix

7. Donnerdu rythme

8. Utiliser lesaides visuelles

Source : adapté de Bojin et Dunand, Dites-le avec des messages, DEF

Les grands pr inc ipes de la présentat ion orale

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Objectif

• Bien présenter ses idées : la qualité del’oral doit être en ligne avec celle de laprésentation visuelle.• Être convaincant, crédible, et compré-hensible.• « Vendre » son message à l’auditoire.

Contexte

Le recours à l’exposé oral est fréquenttout au long d’une intervention : depuisla présentation de la proposition jusqu’àcelle des conclusions finales, en passantpar les présentations intermédiaires encomité de pilotage. Il s’agit de « momentsde vérité » déterminants pour le succèsde l’intervention.


Étapes

• Préparer l’exposé : plusieurs répétitionssont nécessaires ; elles visent à maîtriser lecontenu, travailler les transitions et contrô-ler sa durée.• Planter le décor : s’assurer avant laprésentation orale que les problèmesmatériels sont traités. C’est-à-dire prépa-rer la salle avec la disposition des parti-cipants et vérifier le bon fonctionnementdes équipements : ordinateur, projec-teur, etc.• Maîtriser le trac : le trac est inévitablemais il faut éviter qu’il paralyse. Plusieursmoyens aident à le surmonter : prépara-tion, forme physique, vision mentale posi-

tive de l’exposé, relaxation, contrôle de larespiration, etc.• Soigner l’introduction : veiller à bienpeser les mots et à structurer l’introductionpour préparer l’auditoire à l’exposé.• Exploiter le langage non verbal : posi-tion du corps, déplacements, gestes,expression du visage, regard sont autantde signaux qui reflètent la personnalité,l’engagement, l’assurance. Ces signauxpeuvent contredire ou renforcer l’impact dumessage.• Jouer sur la voix : la voix joue un rôleclef dans l’exposé. Être attentif à la qualitéde son expression orale, c’est montrer durespect à son public.• Donner du rythme : le rythme du dis-cours consiste à jouer sur les pauses,l‘implication de l’auditoire, le dynamismedes phrases (courtes et bien enchaînées,vocabulaire concret, etc.) et le style del’orateur (engagement, présence, cha-leur, etc.).• Utiliser les aides visuelles : annoncer lesvues avant de les monter ; faire les com-mentaires oraux correspondant aux vuesprésentées.• Maîtriser le débat après l’exposé : pen-dant le débat, le consultant devient anima-teur, il doit anticiper les résistancespotentielles, lancer et animer la discussion,répondre aux questions et gérer les pertur-bateurs éventuels. ■

Avantages✔ Communiquer plus efficacement.

Précautions à prendre✔ Ne jamais improviser un exposé.

✔ Regarder le public et non le visuel.

La maîtrise

des techniques

de

communication

orale valorise

la qualité

du support

visuel.

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66D o s s i e r

L’accompagnementdu changement

« Conduire un projet de changementdans l’entreprise, c’est comme essayer deconstruire un vaste navire tout en navi-guant dessus dans des eaux inconnues. »

n associe souvent la réussite ou l’échec d’une décision aux critèresde coût, de délai. On oublie ce qui nous semble l’explication

réelle, l’accueil réservé à la décision par ceux à laquelle elle s’adresse.

Nombre de décisions n’ont pas su intégrer deux éléments qui nous parais-sent essentiels :• d’une part, la compréhension des véritables attentes ou préoccupationsdu client ;• d’autre part, l’identification et l’interprétation des principaux acteurs con-cernés par le changement dû à la décision.Nous proposons quelques outils et méthodes pour démontrer que le chan-gement se gère dans la continuité et que le travail du consultant ne s’arrêtecertainement pas à la remise de ses recommandations et de ses préconisa-tions. Le suivi de l’action est une nécessité absolue.

Les stratégies du changement

À partir de l’axe vertical = complexité technique, et horizontal = complexitérelationnelle, on distinguera quatre types de changements :• le type 0 est caractéristique d’un changement courant dans la vie del’entreprise et pose peu de problèmes de suivi. Il est perçu par tous lesacteurs comme une simple évolution ;

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6 • L ’ a c c o m p a g n e m e n t d u c h a n g e m e n t Do

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• le type 1, complexe techniquement comporte peu de problèmes relation-nels : les acteurs ne seront pas un réel frein ;• le type 2 ne présente pas de réels problèmes techniques mais engendredes problèmes relationnels complexes pouvant enterrer la décision ;• le type 3 entraîne des changements complexes à la fois sur le plan tech-nique et relationnel. La direction générale n’est pas totalement engagéedans le projet.

Conditions pour un changement réussi

Le changement passe notamment par cinq conditions :• une politique d’impulsion : les dirigeants doivent clairement montrer qu’ilssont les impulseurs, le souffle de l’opération ;• une transparence de l’information : l’ensemble de la démarche doit êtrecommuniqué au personnel pendant toute la durée du projet ;• un travail sur les comportements plutôt que sur les attitudes : le change-ment doit permettre l’adoption de nouveaux comportements ; donc mettreen place les structures et les moyens de motivation, d’information, de com-munication ;• l’adoption de techniques de marketing interne : le personnel doit être consi-déré comme un client à convaincre, avec considération et respect ;• la création d’une pression du temps : le projet de changement doit êtreconsidéré comme une réelle priorité et chacun doit lui accorder le tempsnécessaire.

100

Type 1 Type 3

Type 2Type 0

100

Complexité relationnelle

Complexité technique

50

500

D’après O. D’Herbemont, B. César, La Stratégie du projet latéral, Dunod, 1996

■ Les OUTILS39 La cartographie

des acteurs ......................140

40 Les stades du changement ................142

41 La méthode PDCA (Plan, Do, Check, Act) .......144

42 La dynamisation sociale ....146

43 Le fonctionnement du Groupe Action ............148

44 Le plan d’action ...............150

45 La définition des indicateurs de réalisation...................152

46 Communication stratégique :l’outil Monpin ..................154

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39Outil La cartographie des acteurs

Résumé :La carte des acteurs consiste à identifier les différentstypes d’acteurs en fonction de leur position par rap-port à un projet :– opposants/impliqués ;– favorables/impliqués ;– favorables/faiblement impliqués ;– opposants/faiblement impliqués ;– indécis/partagés.Ceci permet de savoir sur qui s’appuyer et qui con-vaincre, et d’établir des stratégies adaptées à cha-que type d’acteur.

InsightThe map of players consists in identifying the differ-ent types of players depending on their position in theproject :– opponents/implied ;– favourable/implied ;– favourable/mildly implied ;– opponents/mildly implied ;– indecisive/mildly implied ;– indecisive/mixed opinions.This will help to know who can be counted on andwho will need convincing and, thanks to this, strate-gies can be established suited to each type of player.

Impliqués

Désengagés

Hostiles Favorables

Opposants/impliqués Favorables/impliqués

Indécis/partagés

Opposants/faiblement impliqués

Favorables/ faiblement impliqués

Typologie des acteurs du changement

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il396 • L ’ a c c o m p a g n e m e n t d u c h a n g e m e n t


Objectif

• Identifier clairement les alliés et les oppo-sants au projet. Pour savoir sur quis’appuyer et qui il faudra convaincre pourle faire aboutir.• Éviter d’oublier (ou de négliger) certainsacteurs qui peuvent servir le processus deconduite de changement. La voix des alliéspotentiels peut être essentielle pour soute-nir le changement face à la virulence desopposants.• Définir des stratégies propres à chaquetype d’acteur : reconnaître et conforterl’action des « champions du change-ment » ; mobiliser les acteurs favorablesfaiblement impliqués.

Contexte

L’approche de la carte des acteurs est plusparticulièrement pertinente lorsque des for-ces sociales ou politiques s’opposent à lamise en œuvre d’un projet.


Étapes

• Recenser les acteurs concernés par leprojet : la notion d’acteur recouvre lesgroupes de personnes ou les individusaffectés par le projet ou ayant uneinfluence sur lui.• Mesurer l’attitude vis-à-vis du projet :évaluer la position des acteurs, favora-bles ou hostiles, l’idéal étant de les clas-ser sur une échelle du plus favorable auplus hostile.• Mesurer l’implication sur le projet dechaque acteur, c’est-à-dire le niveaud’énergie qu’il est prêt à consacrer pour

ou contre le projet. Une échelle du« plus impliqué au moins impliqué » estutile.• Dresser la carte des sociotypes : muni deces grilles d’analyse, il est possible depositionner les acteurs et de repérer lesengagés qui adhèrent sans retenue au pro-jet, les hostiles militants, les hésitants favo-rables mais non impliqués.• Définir les acteurs sur lesquels il fauts’appuyer et ceux qu’il faut gagner à sacause. Deux catégories d’acteurs desalliés potentiels : les favorables impli-qués (ils vont porter le projet), les favo-rables faiblement impliqués (alliés àconquérir, il faut les mobiliser sur le pro-jet). Quant aux opposants impliqués, ilfaut chercher à comprendre le pourquoide leur opposition et éventuellement lesisoler.


Prendre en compte les enjeux des différentsacteurs pour mieux comprendre leur posi-tion par rapport au projet et la faire évo-luer dans un sens favorable. La questionque tous les acteurs se posent est finale-ment : « qu’est-ce qu’on gagne à chan-ger ? » ■

Avantages✔ Faire un état des lieux des forces

en présence et de leurs positions respectives.

✔ Déterminer les stratégies adoptées vis-à-vis de chaque acteur (stratégie d’action et de communication).

Précautions à prendre✔ Éviter l’approche « ça passe ou ça

casse ! ».

✔ Attention à ne pas négliger une partie des acteurs.

La cartographie

permet d’établir

un diagnostic

sur les positions

des acteurs face

au changement.

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40Outil Les stades du changement

En résuméLa psychologue suisse Elisabeth Kübler-Ross a déve-loppé le concept de cycle du changement, pourdécrire les attitudes successives adoptées par la plu-part des personnes face à une annonce de change-ment : déni, résistance, exploration, mobilisation.Ce modèle est largement transposable aux change-ments organisationnels. La conduite du changementconsiste à passer le plus rapidement possible chacundes stades pour arriver à l’acceptation de la mobilisa-tion.

Insight

The Swiss psychologist Elisabeth Kübler-Ross devel-oped the concept of the change cycle to represent thesuccessive attitudes that the majority of people followwhen faced with the announcement of a change :denial, resistance, exploration, and mobilisation.

This model is largely transposable to organizationalchanges.

The implementation of change consists in gettingthrough each of the stages as quickly as possible inorder to achieve acceptance of the mobilisation.

Déni Résistance Exploration Mobilisation

Le déni : on refuse de voir et de prendre en compte lanécessité de changer (« Ce n’est pas possible que ledanger soit si grave », « De toute façon, les chiffres neveulent rien dire »). C’est un réflexe de défense.La résistance : on ne nie plus la nécessité de change-ment, mais on tente d’en limiter au maximum les con-séquences pour soi-même (« Cette solution n’est pas labonne », « Les vrais problèmes sont ailleurs »).L’exploration : la tendance s’inverse, et l’on commenceà réfléchir aux progrès que le changement pourrait per-mettre. On analyse les problèmes, on envisage dessolutions possibles.La mobilisation : on est suffisamment convaincu par lessolutions élaborées pour y trouver une source supplé-mentaire de motivation, et pour entraîner son entou-rage.

Source : Manageris

Les s tades et cyc le du changement

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Objectif

• Prendre conscience des différentesétapes du cycle du changement et réa-liser qu’elles sont parfaitement norma-les.• Éviter les allers retours sur ce cycle.Certaines personnes, au lieu de passerprogressivement d’une étape à l’autre,font des allers retours sur les stades ducycle.• Éviter de rester « coincé » sur l’un desstades. Le danger est effectivement de res-ter bloqué sur une étape du cycle notam-ment celle de la colère et de la dépression.

Contexte

Cet outil est d’une application étendue.Développé à l’origine pour comprendre leprocessus de deuil, il s’applique aux chan-gements en entreprise ; que ce soit deschangements individuels ou collectifs. Ilintéresse tout particulièrement les change-ments associés à des opérations de con-seil : réorganisation d’une partie del’entreprise, fusion avec d’autres entités,changement lourd des systèmes d’informa-tion, etc.


Étapes

Le rôle du consultant est d’aider l’entre-prise et ses collaborateurs à progresseraussi vite que possible le long de cettecourbe de changement. Cela passe pardes attitudes adaptées à chaque étape :

• Sensibiliser à la nécessité du changementpour franchir l’étape de déni.• Rechercher la participation active descollaborateurs pour franchir l’étape de larésistance.• Faire appel à la créativité des collabora-teurs pour atteindre l’étape finale de mobi-lisation.


Utiliser les échanges en équipe pour faci-liter le passage des différentes phases.La communication et un comportementpositif aident les membres d’une l’équipeà traverser les différentes phases avecsuccès.Apprendre à cerner les différences d’atti-tudes face au changement. Certaines per-sonnes apprécient le changement, lerecherchent ; d’autres éprouvent au contraireune aversion au changement. ■

Avantages✔ Penser en termes de cycle de

changement pour avoir la perspective de l’évolution.

✔ Reconnaître les différentes étapes du cycle pour les traiter de façon adaptée.

Précautions à prendre✔ Tenir compte de comportements différents

selon les individus dans le cycle du changement : certaines personnes franchiront les étapes plus rapidement que d’autres.

✔ Savoir communiquer différemment en fonction de l’attitude face au changement.

Les stades

du changement

permettent

de cerner

les phases

du processus

de changement

pour mieux

les aborder.

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41Outil L’outil de Deming (méthode PDCA)

En résuméLa conduite d’un projet ou d’une action d’améliora-tion s’organise autour de la séquence suivante :– Plan (préparer, planifier) : étudier un problème et

définir la solution ;– Do (agir) : tester une solution ;– Check (vérifier, contrôler) : évaluer les résultats

obtenus ;– Act (améliorer) : tenir compte des résultats pour

réétudier une autre solution si elle n’est pas satis-faisante ou au contraire, si elle est satisfaisante, larendre permanente, la standardiser, la généraliser.

InsightThe implementation of a project or improvementaction is carried out based on the following sequence :– Plan (prepare, plan) : study a problem and define

the solution ;– Do (act) : test a solution ;– Check (verify, control) : assess the results which

are achieved ;– Act (improve) : take into account the results in

order to reassess a different solution if the latter isnot satisfactory or on the other hand, if it is satis-factory, turn it into a permanent, standard, andgeneral solution.

PDCA

1. Plan PréparerPlanifier

4. Act Corriger

Améliorer

2. DoRéaliser

3. CheckVérifier

Le processus d’amél iorat ion cont inue

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Pourquoi l’utiliser ?Objectif• Contribuer à mettre en place des amélio-rations continues, avec des progrès à cha-que cycle.• Identifier de nouvelles solutions et amélio-rations pour des processus qui se répètent.• Explorer un spectre étendu de solutionspour résoudre un problème, les essayer etles améliorer avant de les généraliser.• Éviter des gaspillages de ressources quitiennent à l’utilisation à grande échelle desolutions inadaptées.

ContextePromu au japon après la fin de ladeuxième guerre mondiale par l’américainWilliam Edwards Deming, le cycle del’amélioration continue PDCA apparaîtencore aujourd’hui comme un principe deconduite managériale simple et d’applica-tion entendue.

Comment l’utiliser ?ÉtapesLa méthode comporte quatre étapes, cha-cune entraînant l’autre, et vise à établir uncercle vertueux. Sa mise en place doit per-mettre d’améliorer sans cesse la qualitéd’un produit ou d’un processus.• Plan (préparer, planifier) : consiste à pla-nifier la réalisation. Cette étape se déroulegénéralement en trois temps :

– identification du problème ;– recherche des causes racines (parexemple, à l’aide d’un diagramme dePareto, d’un diagramme d’Ishikawa oude la méthode des « 5 pourquoi ») ;– recherche de solutions avec rédactiondu cahier des charges et établissementd’un planning.

• Do (agir, tester, essayer) : mettre enplace le plan d’action défini.• Check (contrôler, vérifier) : contrôler quela solution mise en place résout effective-ment le problème rencontré. Cette étapeutilise des moyens de contrôle divers, telsque des indicateurs de performance.• Act (agir, réagir) : mettre en œuvre etréagir, c’est-à-dire corriger et améliorer lasolution mise en place, voire standardisercette solution. Cette étape amène donc unnouveau projet à réaliser, donc une nou-velle planification à établir. Il s’agit doncd’un cycle que l’on représente à l’aided’une roue.


Le « cycle » du PDCA suggère qu’à l’issuedu contrôle des résultats, si l’objectif n’estpas atteint, il y a lieu d’interpréter lesécarts et de comprendre les tendances. Lecycle s’engage alors une seconde fois,jusqu’à ce que les nouveaux objectifssoient atteints. ■

Avantages✔ L’approche synthétise les principes

d’amélioration continue : rechercher des solutions, vérifier que l’on a obtenu les résultats escomptés, corriger d’éventuels écarts, capitaliser ce que l’on a appris pour continuer à améliorer.

Précautions à prendre✔ Attention, la phase Do ne signifie pas

exactement mettre en œuvre mais plutôt tester, essayer. La phase de mise en œuvre généralisée apparaît avec Act.

✔ L’approche est bien adaptée pour des améliorations continues, elle est moins pertinente pour des ruptures qui demandent de la créativité, de l’innovation et de l’invention.

Le cycle PDCA

constitue

une approche

méthodique

de résolutions

des problèmes

et de mise

en œuvre

des solutions.

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42Outil La dynamisation sociale

En résuméCette méthode procède d’une démarche permettantla dynamisation du corps social de l’entreprise pourobtenir un changement organisationnel évolutif.Cette démarche est un véritable processus, c’est-à-dire un ensemble d’étapes qui s’organisent les unespar rapport aux autres et visent à dynamiser l’entre-prise à partir de son corps social, celui-ci devenantpartenaire du changement organisationnel souhaité.Cette méthode procède de deux axes alternatifs : lesphases d’intervention et les décisions stratégiques.

Insight

This method stems from an approach which allowsthe corporate body of the organisation to be reinvi-gorated so as to achieve progressive organisationalchange.

This approach is a real process, meaning that it is aset of stages which are designed to fit around oneanother. The aim is for these stages to stimulate thecompany by starting with the corporate body whichthen becomes the partner of the desired organisa-tional change.

This method originates from two alternative criteria :stages of intervention and strategic decisions.

PRÉALABLE : ENGAGEMENT POLITIQUE

État des lieux partagé

Faire réagirles personnels

Élaborer un plan dedynamisation interne

Intégrer le nouveaustyle de management

Déterminer les axesde travail

Décisionsd’orientation

Mesuresd’application

Processus de la dynamisation sociale

Nouvelle charteculturelle

DÉCISIONS STRATÉGIQUES

PHASES

D’INTERVENTION

Pour faire de chacun un acteur du changement

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Pourquoi l’utiliser ?ObjectifCette démarche se veut une méthoded’évolution où le changement sera induitet non imposé. Il s’agit de maîtriser troistypes de changement.• changement des comportements ;• changement de la politique de l’entreprise ;• changement des messages.ContexteLa méthode de dynamisation ou démoges-tion (concept créé en 1983 par C. Michonet P. Stern) se base sur les fondamentauxsuivants :• le corps social est un acteur dans lechangement ;• la réalité de l’entreprise est prise en compte ;• la transparence de l’information est totale ;• le style de management participatif estessentiel.

Comment l’utiliser ?Étapes• Engagement politique, état des lieux etadoption d’axes de travail :

– le dirigeant explicite sa volonté ;– un état des lieux est effectué avec lepersonnel ;– des axes de travail sont adoptés.

• Sensibiliser et faire réagir, prendre desdécisions d’orientation :

– l’implication du corps social est crééepar le jeu d’une concertation la plus vastepossible ;– l’expression libre des personnels devientla règle ;– les premières mesures immédiatementapplicables sont prises.

• Élaborer un plan de dynamisationinterne et adopter les mesures d’applica-tion : l’implication gagne l’ensemble desservices, les problèmes spécifiques des uni-tés fonctionnelles et opérationnelles sontabordés. Des groupes de travail sont cons-

titués. Les solutions et actions proposéessont regroupées dans le plan dit de dyna-misation interne et les dirigeants adoptentdes mesures d’application.• Intégrer le nouveau style de manage-ment, établir la nouvelle charte culturelle :

– la démarche participative doit devenircourante au sein des services ;– les comportements et attitudes acquisdepuis le début de l’opération peuventpermettre d’établir une nouvelle charteculturelle.

Méthodologie et conseilsAdopter une démarche rigoureuse est unprincipe stratégique de la mise en œuvre.Cette démarche demande le respect desprocédures pour permettre de se concen-trer sur le fond c’est-à-dire sur les objectifsfixés pour chacune des étapes.La formulation des propositions est de troistypes :• des actions formulées en termes d’objec-tifs (renforcer les échanges interservices) ;• des actions formulées en termes d’outils(modifier telle ou telle procédure) ;• des actions formulées en termes opéra-tionnels (détail des procédures de mise enœuvre). ■

Avantages✔ La démarche permet de raccourcir les délais

entre le diagnostic et le plan d’action.✔ La communication à double sens accélère

le processus en appliquant trois règles : restitution, transparence, authenticité.

Précautions à prendre✔ S’appuyer sur le chef d’entreprise. Celui-ci

doit être conscient de son image et des symboles qu’il véhicule auprès de ses personnels.

✔ S’appuyer sur la communication interne : promouvoir l’action de dynamisation à tous les niveaux de l’entreprise.

✔ Ne pas être politique : il s’agit de faire partager l’esprit d’entreprendre, non de renforcer le pouvoir de tel ou tel.

Processus

pour impliquer

les personnels

dans le

changement

organisationnel

par un nouveau

style

de management

et une

transparence

de l’information.

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43Outil Le fonctionnement du Groupe Action

En résuméC’est une méthodologie pour faire fonctionner desgroupes de travail dont l’objectif est de produire desactions concrètes. Le Groupe Action se base sur laparticipation et l’imagination de chacun dans l’entre-prise. Les groupes sont des forces de créativité, res-ponsables de la proposition, non de la décision.

La méthode propose quatre phases :

– la clarification des objectifs ;

– la recherche d’idées et de solutions ;

– le choix des actions ;

– la rédaction concrète des actions retenues et desmoyens.

La durée de chaque phase est de deux heures maxi-mum.

InsightA methodology designed to operate work groupswhose objective is to produce concrete actions.Group Action is based on participation and the imag-ination of each member of the company.Groups Action are forces of creativity, in charge ofproposals, but not decision makers.The method proposes four stages :– Clarification of objectives ;– Searching for ideas and solutions ;– Choice of actions ;– Concrete drafting of the selected actions and

means.Each phase lasts for a maximum of two hours.

Groupe Action

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Classifierles

objectifs

Rechercherles

idées

Choixdes

actions

Rédaction précisedes actions

Produire des actions concrètes

Le groupe producteur de solut ions

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Faire fonctionner des groupes dont l’objec-tif est de concevoir dans un délai raison-nable des actions concrètes à mettreopérationnellement en place dans l’entre-prise.Le Groupe d’Action est un cadre tempo-raire de travail destiné à favoriser l’épa-nouissement des capacités d’imaginationet d’action de l’ensemble des personnels.

Contexte

À partir du diagnostic, des axes de travailont été repérés (par exemple, améliorer lacommunication interservices ou telle procé-dure, développer la réactivité face auxclients), il s’agit alors de produire lesactions concrètes pour atteindre l’objectifdonné du groupe.


Le Groupe Action comporte quatre phases.• La clarification des objectifs : faire uneformulation très opérationnelle de l’axechoisi. Rappeler les raisons qui ont amenéà choisir cet axe et rechercher les causespuis sélectionner les principales causes duproblème en utilisant le cube de Stern (cf.Outil 19).• La recherche d’idées et de solutions :étape purement créative. On recherche lesidées et les solutions pour résoudre les pro-blématiques provenant des causes sélection-nées. L’intervenant explique la technique dubrainstorming (cf. Outil 29) et le fait fonc-tionner dans ses deux phases émission etsélection des idées.

• Le choix des actions : retenir les idées/solutions qui semblent les plus pertinentes.Sélectionner deux ou trois solutions.• La rédaction des actions retenues : cha-que idée/solution sera « transformée » enaction. Elle sera décrite le plus précisémentpossible :

– objectif : qui est concerné par l’action,quel en est le contenu, le déroulement,qui sera responsable de la mettre enœuvre avec l’échéancier ;– moyens (financiers, techniques, humains)accompagnant chaque idée ;– indicateurs de suivi et d’évaluation.


Dans la phase « choix des actions », il estintéressant que chaque idée puisse êtreévaluée selon les quatre critères suivants :priorité, impact, facilité de mise en place,acceptabilité par le personnel. On se réfé-rera utilement au cube de Stern (cf. Outil28). ■

Avantages✔ Économique, la méthode permet aux

personnels de l’entreprise d’être les animateurs des groupes sans faire appel à des intervenants.

✔ Psychologique, elle réalise un véritable transfert de compétences et donne confiance à certains dans leur potentiel à tenir le rôle d’animateur.

Précautions à prendre✔ La clarification des objectifs doit être très

précise (sinon, le groupe n’arrivera pas à concevoir des actions dans le temps imparti).

✔ La description/rédaction des actions doit déterminer les moyens techniques, financiers et humains.

Dégager

rapidement

les actions

concrètes

en faisant

participer

les personnels

et en suscitant

leur capacité

de créativité

et

d’imagination.

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44Outil L’élaboration d’un plan d’action

En résuméUn plan d’action prépare et établit un cadre pourdes actions de changement en définissant les condi-tions de leur mise en œuvre : responsable pilote del’action, objectifs, échéances, actions à conduireéchelonnées dans le temps, indicateurs qui permet-tront de confirmer les résultats, moyens engagés, etc.L’établissement d’un plan d’action conduit à s’inter-roger sur différents thèmes, notamment : la situationde départ, les objectifs, les actions à entreprendre,leur organisation, etc.

Insight

A plan of action prepares and establishes a frame-work for actions of change by defining the conditionsfor their implementation : action project manager,objectives, deadlines, actions to be carried out spreadout over time, indicators to confirm results, meansincurred, etc.

The implementation of a plan of action leads to ques-tions being asked about different topics, notably : thesituation to start with, the objectives, the actions toundertake, their organisation, etc.

Identifierles actions àentreprendre

Définir etorganiser leplan d’action

Réaliser unétat des lieux

Préparerl’action

Mettre enœuvre

Faire unbilan Consolider

Les étapes d’un plan d’act ion

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• Définir les objectifs de l’action.• Spécifier les actions à entreprendre.• Clarifier les responsabilités.• Établir les échéances.• Déterminer les moyens de suivi des résul-tats.

Contexte

Un plan d’action peut être établi aprèsune réunion de travail pour définir les sui-tes. Il peut constituer une des composantesd’un projet. Il peut décliner une orienta-tion stratégique ou une évolution d’orga-nisation. Plus généralement, il vient enappui de différentes démarches de chan-gement.


Dans son livre Conduire un plan d’actionjusqu’au résultat, Didier Noyé propose dif-férentes étapes pour l’élaboration d’unplan d’action et des questions clés à cha-que étape :• Identifier les actions à entreprendre :quels sont les faits déclencheurs, pour-quoi cette action, qui propose, quidécide ?• Définir et organiser le plan d’action :quel titre pour l’action, quel est le résul-tat recherché, pour quelle échéance,pour quelles raisons profondes, qui estresponsable de sa conduite, qui est lecommanditaire, quelles sont les per-sonnes concernées par l’action, quel

groupe de travail, quelles modalités depilotage ?• Réaliser un état de lieux pour avoir unevision précise : quelle est la situation dedépart, la situation finale souhaitée, laposition des différents acteurs (favorable,hostile, impliqué, etc.), la faisabilité decette action, quels sont les moyens néces-saires, les contraintes, les principaux ris-ques ?• Préparer l’action : quels objectifs entenant compte de l’état des lieux, quelsindicateurs de résultats, quelles actionsentreprendre, quelle méthode mettre enœuvre, quelles sont les variantes possi-bles, comment mettre sous contrôle desrisques, quel programme détaillé, quelplanning, quel plan de communicationassocié ?• Mettre en œuvre : quelles décisions àchaque étape, quelles difficultés rencon-trées ?• Faire un bilan : quels résultats, quelseffets induits ?• Consolider : quoi mettre sous observa-tion, quelles règles formaliser, commentvaloriser personnes et résultats ?


• Adapter l’effort de formalisation à lacomplexité de l’action à engager.• Faire évoluer la définition du plan sinécessaire. ■

Avantages✔ Fournir un canevas pour formaliser les

actions de progrès.

Précautions à prendre✔ Préciser les moments de validation.

✔ Communiquer tout au long de l’action.

Un plan d’action

est la traduction

concrète

avec des

responsabilités,

des objectifs

et des

échéances,

des actions

à mettre

en œuvre.

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45Outil La définition des indicateurs de réalisation

En résuméTout projet de changement implique la déterminationd’indicateurs de pilotage du projet, qui sont desoutils de navigation et de décision. Ils permettent demesurer une situation ou un risque, de donner unealerte ou au contraire de signifier l’avancement cor-rect du projet. Le choix des indicateurs dépend desobjectifs du projet. Traditionnellement on trouve troisdimensions génériques : la maîtrise de la perfor-mance, des coûts et des délais.Les indicateurs de pilotage peuvent être regroupéssous la forme d’un tableau de bord, véritable outilde gestion pour le consultant en charge du projet.

InsightIn order to implement a project of change, it is nec-essary to determine the indicators for piloting theproject which are navigation and decision tools.Using these tools helps measure a situation or a risk,give a warning or on the contrary mean that a projectis running along smoothly. The choice of indicatorsdepends on the project objectives. Traditionally, thereare three generic dimensions : performance, cost anddeadline control.

Project management indicators can be groupedtogether in the form of performance indicators, veri-table management tools for the consultant in chargeof the project.

Quels écarts entre le réalisé et le prévuVert : jalon validéOrange : jalon validé sous condition d’actionscorrectives Rouge : jalon refusé, plan d’urgencede remise sur les rails exigé

Maitriser la performancevia le jalonnement

Maîtriser les coûts Quels écarts entre les dépenses engagéesréellement et les dépenses prévues pourl’avancement réalisé ?Analyser les écarts et prendre des mesurescorrectivesAnticiper sur les risques de futurs dérapagesde dépenses par des actions préventives

Maîtriser les délaisQuels écarts d’avancement entre le prévu etle réalisé ?Analyser les écarts et prendre des mesurescorrectivesAnticiper sur les risques de futurs dérapagespar des actions préventives

Source : adapté de Des Lauriers, Manager un projet, Insep consulting édition, 2003

Les t ro is domaines c lés du pi lo tage d’un projet

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Pourquoi l’utiliser ?Objectif• Mesurer et avoir des informations surl’avancement réel du projet : état d’avan-cement des réalisations, dépenses enga-gées, difficultés rencontrées, risquesmajeurs, mesures correctives en cours, etc.• Cerner les écarts par rapport aux objec-tifs : évaluation de ce qui reste à faire,actualisation du planning, estimation dubudget résiduel après dépenses engagées,tenue des délais.• Permettre d’interpréter et d’anticiper cequi peut arriver : décision à prendre ou àproposer aux décideurs, tendances, déri-ves constatées et conséquences.• Préparer les actions correctives : modifi-cations si nécessaire du déroulement, infor-mation des commanditaires et pilotage desactions correctives.

ContexteLe tableau de bord et les indicateurs deprojet sont utilisés pour communiquer surl’état d’avancement du projet et notam-ment pendant les comités de pilotage. Cesderniers regroupent le noyau de l’équipeprojet, font un point opérationnel surl’avancement et confirment les actions pré-vues et correctives à mener.

Comment l’utiliser ?Étapes• Prendre comme point de référence leplanning du projet qui consiste à détermi-ner et à ordonnancer les tâches du projet,à estimer leurs charges et à déterminer lesprofils nécessaires à leur réalisation. Leplanning établit :

– les actions à mener pour aboutir à unrésultat avec un objectif précis et mesu-

rable, des ressources humaines, maté-rielles et financières adaptées, unecharge de travail exprimée en nombrede journées/homme, une durée ainsiqu’une date de début et de fin ;– les ressources : principalement les res-sources humaines en nombre et compé-tences ;– les livrables : document mesurable,tangible et vérifiable, qui résulte del’achèvement des parties de projet ;– les jalons : événements clés d’un projetmontrant une certaine progression duprojet, soit des dates importantes de réa-lisation, soit une réalisation concrète.

• Établir un tableau de bord pour suivrel’état d’avancement du projet et répondreaux questions du type : quel écart entre leslivrables réalisés et ceux prévus, entre lesdépenses engagées réellement et lesdépenses prévues pour l’avancement réa-lisé, quel écart de dates dans la réalisationeffective ?• Définir les indicateurs pour cerner lesécarts. Par exemple : utilisation des res-sources (en %), tâches réalisées/tâchesplanifiées, date de fin initiale/date de finfinale, nombre de tâches terminées parrapport au nombre de tâches prévues…

Méthodologie et conseilsAu-delà du constat, il s’agit d’identifier lescauses des écarts : objectifs trop ambitieux,effectif sous-dimensionné, compétences man-quantes, implication insuffisante, etc. ■

Avantages✔ Mettre sous contrôle le projet.

Précautions à prendre✔ La sophistication des outils informatiques

de pilotage de projets ne se substitue pas à l’intelligence dans la conduite du projet, notamment sur des aspects humains.

Les indicateurs

permettent

de piloter

un projet

sur trois

dimensions

principales.

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46Outil Communication stratégique : l’outil Monpin

En résumé

Le processus du changement va du diagnostic auplan d’action. Chaque étape doit être accompagnéed’une communication spécifique :

– mobilisatrice : explique le pourquoi du change-ment et vise à lutter contre l’incrédulité ;

– explicative : explique le comment pour diminuer lesrésistances ;

– sécurisante : explique le processus et lutte contreles peurs ;

– gratifiante : montre le chemin parcouru et crée lessignes de reconnaissance.

Donner le sens, par une communication adaptée àchaque étape de la conduite du changement, estindispensable à la conduite du projet.

Insight

The change process ranges from te diagnosis to theplan of action. Each stage must be accompanied bya specific communication type :

– motivating communication explaining the reasonsfor change and aiming to fight against incredulity ;

– explicative communication explaining how inorder to reduce resistance ;

– safe communication to explain the process andfight against fear ;

– gratifying communication to show the journey sofar and create signs of acknowledgement.

Providing meaning, using communication adapted toeach stage of the change implementation, is indis-pensable for the project management.

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Les étapes de la conduite du changement

Facteur Temps

Le Pourquoi Le Comment Le Processus Plan d’action

Communication mobilisatrice

Communication explicative

Communication sécurisante

Communication gratifiante

Incrédulité Résistances Peur Signes dereconnaissance

Du diagnostic à l’action

Donner le sens et le langage de l ’act ion

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Pourquoi l’utiliser ?ObjectifLes étapes dans la conduite d’un change-ment impliquent une communication straté-gique. Cette communication doit se mettreen place par la mobilisation, l’engage-ment, l’implication des acteurs qui, au seinde l’organisation, sont indispensables pourréussir le changement.

ContexteLe diagnostic réalisé et le changementdécidé, il convient d’enclencher, avec lesacteurs concernés, le processus. Cela impli-que une communication « stratégique ». Ellevise à accompagner un changement quiengagera les différents acteurs indispensa-bles à la réussite de la transformation désirée.Gérard Monpin, consultant spécialisé dansle changement, nous propose sa démarche.

Comment l’utiliser ?Étapes• Communiquer le projet de changementaux acteurs concernés implique de :

– construire une communication stratégiquemobilisatrice et explicative, afin d’impliqueret d’engager les acteurs concernés ;– communiquer en acceptant de passerpar différentes étapes, en intégrant lesobjections des acteurs concernés ;– vérifier, en créant les conditions defeed-back, que les acteurs ont comprisla nécessité du changement et ce quel’on attend d’eux.

• Le pourquoi : la communication mobili-satrice. Communication destinée à expli-quer le pourquoi : pourquoi changer ?Cette étape vise à lutter contre l’incrédulitéet montrer aux divers acteurs « ce qu’il ya à gagner » dans le changement.• Le comment : la communication explica-tive. Communication destinée à expliquer le

comment. Cette étape vise à faire baisserles résistances en présentant la méthodolo-gie et doit permettre aux personnelsd’appréhender « la façon de s’y prendre ».• La communication sécurisante. Commu-nication destinée à présenter le processus.Cette étape vise à diminuer les peurs res-senties. Les peurs se calment si les diffé-rents acteurs perçoivent quelles étapes dela démarche les concernent.• Plan d’action : la communication grati-fiante. Cette communication vise à donnerdes signes de reconnaissance. Signes indis-pensables pour garantir le niveau de mobili-sation et d’approbation des personnels.

Méthodologie et conseilsLa communication stratégique est destinéeà donner le sens et à répondre aux objec-tions. Elle doit par ailleurs être spécifiqueet adaptée aux différents acteurs concer-nés. Elle est le langage de l’action et noncelui de l’analyse. La communication doitpermettre de réaliser deux grands types decohérence :• la cohérence entre l’organisation, le mana-gement, les structures, la culture ;• la cohérence dans la dynamique com-portementale des acteurs. ■

Avantages✔ Cette communication permet d’associer les

acteurs concernés dès la phase diagnostic.

✔ Elle doit simultanément prendre en compte les comportements et l’organisation.

Précautions à prendre✔ Ne pas mélanger tous les messages : la

communication mobilisatrice n’est pas la même que la communication explicative ou sécurisante.

✔ À chaque étape de la communication stratégique, il faut savoir diversifier les outils de communication et les différencier.

La

communication

stratégique

est

indispensable

pour engager

les divers acteurs

et réussir

le changement

désiré.

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77D o s s i e r

La gestion de la relation client

est une banalité de dire que les entreprises n’existeraient passans leurs clients. Pourtant, dans le conseil, le capital de relation

avec les clients est sans doute plus important que dans d’autres sec-teurs.

En fait l’activité des cabinets, même parmi les plus importants, reposesur un nombre limité de clients clés qui réalisent l’essentiel de leur chif-fre d’affaires. La loi des 20/80 se trouve ici parfaitement vérifiée.

Aussi établir des relations privilégiées avec ces clients clés constituel’élément le plus déterminant dans le succès d’un cabinet. La capacitéà satisfaire les clients, à les fidéliser dans le temps et à générer denouveaux projets est essentielle dans ce métier. Aussi les consultantsvéritablement professionnels mettent-ils la satisfaction du client commeune priorité absolue, au-delà de la performance financière de courtterme. En effet perdre un client constitue une pénalité majeure qui auraun impact négatif sur les performances financières à moyen et longtermes.

La relation client/consultant : les premiers contacts du partenariat

La relation client/consultant peut être présentée comme un cycle qui va,dans l’idéal, des premiers contacts réussis à l’établissement d’un partena-riat :• La relation avec un client se construit bien avant de réaliser un projetavec lui. En fait, il existe toute une démarche en amont des propositions

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pour asseoir des crédibilités qui amènera le client à faire appel aux con-sultants.• La lettre de proposition constitue bien évidemment un moment clef de larelation client qui formalise ce qui est attendu dans la relation client/con-sultant.• Au cours d’une intervention, le soutien d’un client est déterminant pour lesuccès du projet. Et celui-ci ne soutiendra le consultant que s’il est convaincuque ses efforts contribueront à la réussite du projet et à ses propres intérêts.Mais ses intérêts peuvent changer dans le temps. Aussi des contacts fré-quents avec les clients sont indispensables. Le but de ces contacts est des’assurer en permanence que le consultant est en ligne avec les préoccu-pations du client.• Dans l’élaboration de solutions, un véritable processus de vente doits’opérer au sein des organisations. La meilleure recommandation du monden’est pas pertinente si elle n’est pas « achetée » par les acteurs dans l’orga-nisation. D’où l’importance de communiquer et de convaincre tout au longde la hiérarchie, y compris au niveau des acteurs de première ligne. Dansbien des cas, ce seront eux qui appliqueront les décisions prises et quiauront la capacité de faire échouer le projet.• Pour la réussite d’un projet, son appropriation par le client est détermi-nante. Pour cela, le client doit se sentir partie prenante du projet. L’époqueoù les consultants travaillaient « en chambre » pour produire des recom-mandations est révolue. Le client est aujourd’hui de plus en plus engagédans le processus d’élaboration des recommandations et le consultant deplus en plus impliqué dans l’accompagnement de la mise en œuvre. De faitles projets réussis résultent d’une coproduction avec le client.• Enfin, la relation se poursuit au-delà des projets réalisés ; le consultantdevient progressivement un partenaire de confiance qui contribue à la réus-site du client sur le long terme.

■ Les OUTILS47 La technique

de l’entonnoir ..................158

48 La clarification des rôles client/consultant ...............160

49 Mesurer les aptitudes au changement ................162

50 Mesurer l’aptitude à la réactivité ..................164

51 Le triangle d’or de la confiance ....................166

52 Les points clés de l’éthique .....................168

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47Outil La technique de l’entonnoir

En résumé

La technique de l’entonnoir consiste à passer à traversplusieurs étapes d’un ciblage large de clients poten-tiels à faible interaction avec le client à un ciblagebeaucoup plus étroit comportant une interactionforte. L’objectif étant d’obtenir un entretien en face-à-face avec un client de façon à identifier son besoin,puis de générer une proposition d’intervention,ensuite d’obtenir le contrat, enfin de fidéliser le client.La technique de l’entonnoir permet ainsi de profes-sionnaliser le marketing du conseil.

Insight

The pipeline technique is used to skip through severalstages for widely targeting potential customersinvolving only minor interaction with a customer tonarrower targeting involving strong interaction. Theaim is to obtain a meeting face to face with a cus-tomer in order to identify his need, and then generatean intervention proposal, win a contract and finallygain customer loyalty. The pipeline technique allowsconsultancy marketing to be professionalised.

Fidéliser

Créer de la notoriété sur une cible large

Se faire connaître dans un secteur ou un domaine

Cibler des prospects

Explorer, identifier un besoin

Faire une proposition

Obtenir un contrat

Réaliser le contrat

Relations personnalisées

Échanges fréquents et approfondis

Négociation

Entretiens préalables

Entretiens face-à-face

Plaquettes, catalogues, lettres d’infos…

Conférences, séminaires…

Publications, livres, articles…

L ’approche des c l ients en hui t é tapes

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il477 • L a g e s t i o n d e l a r e l a t i o n c l i e n t

Pourquoi l’utiliser ?Objectif• Définir les différentes étapes, les objec-tifs et moyens adaptés pour établir unerelation avec les clients.• Renforcer l’efficacité commerciale etmarketing du conseil par une approcherigoureuse par étapes.• Mesurer l’efficacité commerciale à tra-vers le taux de transformation lors du pas-sage d’une étape à l’autre.• Nourrir un flux continu de nouveaux pros-pects.

ContexteLa technique de l’entonnoir est utilisée à lafois très en amont pour construire la noto-riété mais aussi en aval pour évaluer la per-formance en termes de capacité à générerdes propositions, à gagner ces propositionset à obtenir des missions récurrentes.

Comment l’utiliser ?Étapes• Créer la notoriété sur une cible large. Elles’appuie sur différents moyens, principale-ment des publications : livres, articles. À cestade, l’interaction avec le client est inexis-tante.• Se faire connaître dans un secteur d’acti-vité ou un domaine d’intervention. Par desconférences, des séminaires, des collo-ques, des sites Internet. Le consultant se« rapproche » du client et peut obtenir desnoms, des adresses voire établir des pre-miers échanges.• Cibler des prospects potentiels. Par diffé-rents moyens : plaquettes, lettres d’infor-mation, réunions en petits groupes sur unthème, etc.• Explorer/identifier un besoin client.Cette étape s’appuie sur des entretiens enface-à-face. L’interaction avec le clientpotentiel devient beaucoup plus forte.

• Faire une proposition. Cette étapes’appuie sur les entretiens préalables. Ellesuppose de tisser des liens toujours plusétroits avec le client pour établir des rela-tions de confiance.• Obtenir le contrat. La proposition est,pour cette étape, le support principal dansla relation.• Fidéliser le client. À ce stade, les rela-tions deviennent très personnalisées etrécurrentes avec le client à la fois bien évi-demment au cours de la mission mais aussiet surtout, une fois la mission terminée.


L’approche consiste, à travers les étapes del’entonnoir, à transformer des clients poten-tiels appartenant à une cible de prospectsen clients acheteurs puis en clients fidèles.Chaque étape de l’entonnoir a des objec-tifs et des moyens spécifiques.Selon le principe de l’entonnoir, il n’y aque deux façons de développer une acti-vité de conseil : soit accroître le nombre deprospects entrant dans l’entonnoir, soitaméliorer le taux de conversion d’uneétape à l’autre (par exemple, le taux desuccès des propositions émises). ■

Avantages✔ Prendre conscience de l’importance des

efforts nécessaires pour obtenir une relation en face-à-face avec un client exprimant un besoin d’intervention.

✔ Mesurer l’efficacité de la démarche commerciale : taux de transformation des entretiens en proposition d’intervention, des propositions d’intervention en contrats, etc.

Précautions à prendre✔ Veiller à remplir en permanence la partie

haute de l’entonnoir de façon à générer régulièrement un flux de nouveaux clients.

Passer

d’un ciblage

large

et une

interaction client

faible

à un ciblage

individualisé

avec interaction

forte.

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48Outil La clarification des rôles client/consultant

En résumé

Le cahier des charges qui précise la prestation deman-dée au client ne suffit pas à mener à bien une mission,cet outil/réflexion offre au consultant la possibilité de« nommer » le rôle que l’entreprise veut lui faire jouer.

Rôle d’alibi, de danseur, de porte-parole, de Premierministre (fusible), rôle de catalyseur, de méthodologue-porteur d’énergie…

Les rôles peuvent varier au fur et à mesure de l’avan-cée de l’opération. Il est important que le consultantpuisse saisir le rôle avoué ou non, et les enjeux révé-lés ou cachés. Cette réflexion lui permettra d’adaptersa méthodologie et sa communication.

Insight

Specifications defining the customer’s requested serviceare not sufficient enough to properly carry out a mis-sion, this tool/thinking offers the consultant the possi-bility to “name” the part that the company wishes himto play : The part of an alibi, dancer, spokesman, primeminister (fuse), motivator, or methodologist-energycarrier…

These parts can vary as the operation progresses. Itis important that the consultant is able to capture andunderstand the role he has been given or not, and therevealed or hidden challenges. This thinking will helphim adapt his methodology and communication.

Méthodologue

Danseur

Premier-ministre

Alibi

Porte-parole

Gourou

Catalyseur

Autres…

Les rôlesjoués par leconsultant

Comprendre le rô le joué par le consul tant

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• En plus de comprendre l’attente et lademande réelle du client, le consultant nepeut faire l’économie de réfléchir au rôleimplicite ou explicite que le client va lui fairejouer.• La réflexion sur le rôle qu’il joue ou qu’onlui fait jouer impactera la méthodologie del’intervention.

Contexte

• Xavier Baron avait eu l’idée de proposerune classification des rôles tenus par le con-sultant. Partant de son étude, nous distingu-ons ici sept grands rôles.


À partir des demandes d’intervention del’entreprise, sept rôles (au minimum) peu-vent être définis :• Le rôle de danseuse. Le devant de lascène est occupé par le consultant pendantque l’équipe dirigeante prend de son côtéles décisions réelles.• Le rôle d’alibi. Le consultant met en placeune démarche qui laisse croire au person-nel que l’on agit ; tout est fait en réalitépour qu’aucun véritable changementn’apparaisse.• Le rôle de porte-parole. L’entreprise a dumal à faire passer son message et va seservir de la légitimité du consultant pourassurer cette mission.• Le rôle de méthodologue. Le consultantagit comme une réserve d’énergie. C’estsa méthodologie qui porte le projet, le faitvivre, l’explique et le soutient.

• Le rôle de Premier ministre. Le consultantest dans l’entreprise afin de faire passerdes mesures impopulaires. Une fois cesmesures prises, il devient le bouc émissaireet « saute ».• Le rôle de catalyseur. Appuyé par ladirection, le consultant développe une véri-table opération de changement (cf. Outil42).• Le rôle de gourou. Le consultant estmythifié, lui-même se prend pour Dieu.L’entreprise ne fait rien sans recueillir l’avisdu consultant-gourou, comme la Pythiel’oracle…


Dépasser le strict cahier des charges (quinormalement a souligné les objectifs, lesétapes et leur planification) pour découvriréventuellement l’enjeu caché et l’ambiguïtéde certains rôles.Plusieurs rôles peuvent être affectés au con-sultant au fur et à mesure de l’intervention.Il se doit de les percevoir, d’adapter soncomportement et de réagir en consé-quence. ■

Avantages✔ Permettre au consultant d’adapter sa

méthodologie aux enjeux qu’il découvre au fur et à mesure.

✔ Gérer à chaque moment la relation au client.

Précautions à prendre✔ Ne pas développer d’attitude paranoïde :

le pire n’est jamais sûr ! Le client n’est pas toujours un pervers.

✔ Adapter sa communication au pouvoir que l’on vous accorde en tant que consultant interne ou externe.

Réfléchir au rôle

implicite

ou explicite

que l’entreprise

fait jouer

au consultant –

rôle souvent

caché

et que le

consultant

se doit

de décoder.

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49Outil Mesurer l’aptitude au changement

En résumé

Cette méthode se propose de mesurer la capacitéde changement de l’organisation.

Dix dimensions sont proposées (le dirigeant, les pro-cédures, l’ambiance, l’innovation, le focus-client, lebenchmarking, la flexibilité organisationnelle, lareconnaissance, etc.).Chaque dimension est notée de0 à 3 selon la rigidité ou la flexibilité.

La note globale permet de déterminer la chance deréussite de l’opération de changement. Une note tropbasse limite les chances de réussir le changement etpeut inciter le consultant à ne pas s’y risquer.

Insight

This method proposes to measure the organisation’sability to change.

Ten dimensions are proposed (the manager, the pro-cedures, the atmosphere, innovation, customer focus,benchmarking, organisational flexibility, acknowl-edgement, etc.). Each dimension is marked from 0 to3 depending on rigidity or flexibility. The overallmark allows the change operation’s chances of suc-cess to be determined. A mark on the low side restrictsthe chances of the change succeeding and can incitethe consultant to not take the risk.

=Chaquedimension estnotée de 0 à 3

Le dirigeant

+

+

+

+

+

+

+

+

+

L’innovation

Le focus-client

Les procédures

La comparaison

La reconnaissance

La flexibilité de la structure

L’expérience du « change »

L’ambiance

La prise de décision

Capacité auchangement

0 à 30

Mesurer la capaci té de changer du c l ient

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Pourquoi l’utiliser ?ObjectifCet outil sert à évaluer la capacité de chan-gement de l’organisation dans laquelle leconsultant va intervenir.

ContexteLa méthodologie employée par le consul-tant, le temps de l’intervention, l’accompa-gnement des personnels, le suivi doiventêtre décidés en fonction de la capacité plusou moins grande de l’entreprise à évoluer.

Comment l’utiliser ?ÉtapesChaque dimension est notée de 0 à 3, etdonne une note finale de 0 à 30. Plus lanote est élevée, plus le changement sera,en principe, facile à réaliser.• Le dirigeant. Est-il visionnaire, porteur duchangement, personnalité à fort impact ?• L’innovation. L’entreprise est-elle ouverteaux idées nouvelles ? Ces idées sont-ellesacceptées, encouragées par la hiérarchie ?• Le focus-client Est-il partagé par tousdans l’entreprise, ou réservé aux ventes ouau marketing ?• Les procédures. Les responsables sont-ilsrigides sur les procédures ou bien prêts àles critiquer et à les remettre en cause ?• La comparaison. L’organisation a-t-ellel’habitude de se comparer (benchmarking)aux autres compétiteurs de son secteur ?• La reconnaissance. Le système de récom-pense se base-t-il sur la prise de risque ?L’erreur est-elle punie ? Les performancesindividuelles et/ou collectives sont-elles pri-ses en compte ?• La flexibilité de la structure. La structure est-elle rigide et inchangée depuis longtemps ?Cela entraîne une résistance au changement.• L’expérience du « change ». L’entreprisea-t-elle déjà géré et réussi du changement ?

Des échecs dans des opérations de chan-gement ont-ils suscité des ressentiments ?• L’ambiance. Quel est le degré de satis-faction au travail des personnels ? L’espritd’équipe existe-t-il ?• La prise de décision. Quelle est la rapi-dité de la prise de décision ?Lenteur, conflit, confusion, non-responsabi-lité sont des éléments négatifs.

Méthodologie et conseilsLes dix dimensions donnent une note glo-bale de 0 à 30.• De 0 à 10, le changement sera extrême-ment compromis. Seule une grave crisemettrait en action l’entreprise.• De 11 à 20, le changement est possiblesauf si faible notation sur les critères 1, 4,6, 9. Ne vous lancez pas dans l’opérationavant de renforcer principalement les critè-res 1 et 9.• De 21 à 30, le changement a de très bonneschances de réussir. Appuyez-vous, bien sûr,sur les dimensions notées 3, mais restez atten-tif aux dimensions plus faiblement notées. ■

Avantages✔ Ces dix dimensions permettent au

consultant d’éviter la subjectivité.

✔ En évaluant chaque dimension indépendamment les unes des autres, il s’oblige à une plus grande objectivité.

✔ Le consultant adopte sa méthodologie en fonction des dimensions fortes ou faibles repérées.

Précautions à prendre✔ Le consultant peut donner une importance

différente à certaines dimensions. Le consultant travaillant sur le « système d’information » sera particulièrement attentif aux dimensions 4 et 5. Le consultant travaillant sur le commercial sera lui plus attentif aux dimensions 3, 5 et 6.

Mener

une opération

de changement

ne peut se faire

sans mesurer

la capacité

de changement

de l’entreprise.

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50Outil Mesurer l’aptitude à la réactivité

En résumé

Cette méthode permet de mesurer la capacité deréactivité de l’organisation dans laquelle va interve-nir le client. Les outils, les systèmes, les comporte-ments prouvent-ils la capacité de l’entreprise àaccepter l’innovation ?

La méthode propose huit dimensions : de la capacitéà accepter un certain désordre jusqu’à l’existence deveille (technologique, concurrentielle, marche).

Chaque dimension recevant une note, la note glo-bale permet au consultant de choisir sa méthodologied’intervention ou… de refuser la mission.

InsightThis method is used to measure the reactivity capa-city of the organisation in which the customer is tointervene. Do tools, systems, or behaviours prove thecompany’s ability to accept innovation ? The methodproposes eight dimensions ; from the ability to accepta certain degree of disorder to the existence of bench-marking (technological, competitive, working).Each dimension is given a mark and the overall markallows the consultant to choose his interventionmethodology or… refuse the mission.

=

Chaquedimension estnotée de 0 à 5

Désordre

+

+

+

+

+

+

+

Créativité

Remise en question

Veille marché

Veille technologique

Adaptation

R & D

Transfert d’expertise

Capacitéd’innovation et

de réactivité0 à 50

Reconnaî tre la capaci té du c l ient à la réact iv i té

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Pourquoi l’utiliser ?ObjectifCet outil présente huit dimensions pourrepérer la capacité de votre client/entre-prise à la réactivité. Cette capacité estd’importance pour déterminer la méthodo-logie d’intervention et fixer plus précisé-ment les objectifs de la mission.

ContexteLa réactivité de l’organisation est essen-tielle pour pouvoir réussir à s’adapter àtemps aux divers environnements natio-naux et internationaux, aux évolutions dela technologie et à celles des comporte-ments.

Comment l’utiliser ?ÉtapesLa réactivité est mesurée par huit dimen-sions principales. Chacune est évaluée de0 à 5 selon l’existence d’outils, de systè-mes, de comportements et leurs adéqua-tions avec la capacité d’innovation et deréactivité.• Le désordre. L’organisation tolère-t-elleun certain chaos ? Un degré de désordreest, on le sait, un bon signe pour accepterle risque et l’innovation.• La créativité. Quelle est la façon de réa-gir de l’entreprise devant les idées nouvel-les ? Quel est le niveau d’écoute et de miseen place des idées nouvelles ?• La remise en question. Les modes defonctionnements, les procédures sont-elles« coulées dans le béton » ou régulièrementremises en question ?• La veille marché. Existe-t-il un système deveille de l’entreprise sur son marché, surl’évolution de ses clients, comme de sesconcurrents ?

• La veille technologique. Existe-t-il un sys-tème de vigie sur l’évolution technologi-que ?• L’adaptation. L’entreprise est-elle dansune démarche d’adaptation continue deson organisation (stratégie, structure, sys-tème) ?• La recherche et développement. Y a-t-ilun investissement suffisant de l’entreprisepour la recherche et le développement ?• Le transfert d’expertise. Existe-t-il un sys-tème de « knowledge management » d’uncertain niveau ?


Chaque dimension étant notée de 0 à 5,la note globale va de zéro à quarantepoints :• de 0 à 15 points, notre avis est que lamission est vouée à l’échec ;• de 16 à 26 points, la mission est possi-ble, surtout si les dimensions négatives sontcentrées sur les 4, 5 et 7 ;• plus de 26 points, la mission devrait sedérouler. Attention si les dimensions néga-tives sont 3 et 6. ■

Avantages✔ La capacité de réactivité ne peut être

appréhendée globalement. Les huit dimensions permettent au consultant de mieux cerner cette capacité.

✔ L’outil permet de rationaliser et d’objectiver.

Précautions à prendre✔ Ne pas commencer la mission avant

d’avoir renforcé les dimensions faibles.

✔ Se méfier des paroles et des bonnes intentions : vérifier que les systèmes et outils sont en adéquation avec les discours.

La réussite

de l’intervention

du consultant

dépend,

notamment,

de la capacité

de l’entreprise

à accepter

l’innovation.

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51Outil Le triangle d’or de la confiance

En résuméCe triangle d’or propose trois critères pour permettred’établir une relation de confiance entre le consultantet son client :

– s’appuyer sur la Raison : quelles sont les donnéesrationnelles qui vont convaincre et rassurer leclient ;

– s’appuyer sur la Surprise : surprendre le client pardes arguments non mis en avant par d’autres ;

– susciter l’Émotion en s’appuyant sur la reconnais-sance des valeurs du client.

InsightThis golden triangle proposes 3 criteria to encouragea trustworthy relationship to be established betweenthe consultant and the customer :– using Reason : what is the rational data will con-

vince and reassure the customer ;– using Surprise : surprise the customer by using

arguments which were not presented by others ;– call on Emotions by relying on the acknowledge-

ment of the customer’s values.

Surprendre Émouvoir

Raisonner

Récompenser Respecter

Convaincre

Rassurer

EntourerPromouvoir

Anticiper

CONFIANCE

Triangle conçu par Jacques Pansard

Entretenir une re lat ion de conf iance

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Pourquoi l’utiliser ?ObjectifLe triangle d’or générateur de la confianceest utilisé à la fois pour conquérir le clientet pour le fidéliser. Il est bien entendu utilepour vendre ses services.

ContexteCet outil, conçu par Jacques Pansard, permetaux consultants d’avoir une vraie démarchepour créer une relation consultant/client dequalité et durable dans le temps.

Comment l’utiliser ?ÉtapesMettre en place le triangle d’or consiste àfaire appel simultanément aux trois pointssuivants :• Guider la raison. Trois phases :

– Respecter. Il s’agit de s’adapter à la« courbe d’apprentissage du client », dene pas bousculer mais de comprendresa symbolique.– Convaincre. En démontrant la baseéconomique du service proposé, on pré-sente les services + que le consultantpeut apporter.– Rassurer en proposant : une possibilitéde « go » or « no go » (une missionlégère qui peut offrir « un point d’arrêt »)et un accompagnement pour optimiserla mise en œuvre, et en garantissant enoption son engagement pour des étapesultérieures.

• Savoir surprendre. Deux phases :– Anticiper : informer sur les tendancesd’évolution du secteur et/ou du métier ;faire parvenir des informations nonexplicitement demandées.– Récompenser : accompagner une mis-sion importante d’un service complémen-

taire gratuit, inviter à des événements,forums, colloques…, proposer un servicegratuit à l’essai.

• Susciter l’émotion. Trois phases :– Personnaliser : comprendre le métierdu client et ses valeurs.– Entourer : démontrer à chaque instant sadisponibilité et sa proximité ; savoir mobi-liser quand il le faut un réseau externe et/ou interne pour faire réussir la mission.– Promouvoir : démontrer la « rareté »du service proposé ; savoir impliquer letop management du cabinet (rôle sym-bolique) ; associer le client à des étudesinternes ou des actions R & D.

Méthodologie et conseilsLa méthode proposée par le triangle d’orde la confiance n’est pas un outil systéma-tique. Elle demande à être utilisée demanière intelligente sans aucune idée demanipulation.Il est important de montrer à son client quenotre démarche n’est pas un « copier coller »et qu’elle n’est pas technocratique. Il faut luidémontrer que l’on s’intéresse à lui et prenden compte les spécificités de son métier et lesparticularités de sa personnalité. ■

Avantages✔ Utiliser le triangle d’or, c’est posséder une

vraie méthodologie pour conquérir et fidéliser le client.

✔ Les verbes d’action proposés sont simples et sont un moyen mnémotechnique utile et facile.

Précautions à prendre✔ Justifier sa démarche, non par rapport à

sa propre compétence ou à la renommée du cabinet, mais par rapport au contexte même du client.

✔ Éviter les phénomènes de projection : le client n’est pas le consultant, et vice versa.

Créer un climat

de confiance

est l’élément

essentiel

de la relation

consultant-client.

Trois éléments

à prendre

en compte :

la raison,

l’émotion,

la surprise.

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52Outil Les points clés de l’éthique

En résuméLes consultants sont confrontés à des dilemmes éthi-ques permanents dans leurs activités. Ils doivent éta-blir une ligne qui distingue clairement lescomportements qui peuvent être adoptés de ceux àproscrire. Au-delà des aspects moraux, c’est la rela-tion de confiance avec le client qui est en jeu. Laformalisation d’une charte d’éthique constitue doncun moyen d’établir la ligne de démarcation entre ceque le consultant peut faire et ce qu’il s’interdit defaire.

Insight

The consultants are confronted with permanent eth-ical dilemmas in their activities. They have to estab-lish a line which clearly distinguishes behaviourswhich can be followed and avoided. Beyond themoral aspects, it is the relation of trust with the cus-tomer which is jeopardized. The organisation of acharter of ethics constitutes a means therefore ofestablishing a line of demarcation between what theconsultants is allowed to do and what they refrainfrom doing.

41 %

59 %

oui

non

0 % 20 % 40 % 60 % 80 %

66 %

34 %

0 % 50 % 100 %

oui

non

2 %

1 %11 %

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 %

Dans votre entreprise, a-t-on constaté des comportements non-éthiques ?

La personne accusée a-t-elle étéreconnue coupable pour comportementnon-éthique ?

Quelles conséquences ?

Personne n’a été accuséPas de conséquences

Le consultant a été mis à l’amendeLe consultant veut démissionner

Autres conséquencesLe consultant a été licencié

19 %

10 %

57 %

Source : TechRepublic, Survey on IT consultant ethics, 2008

Enquête sur la f réquence des comportements non éthiques

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Objectif

• Éviter les conflits d’intérêts lorsque lesintérêts du consultant ou du cabinet serévèlent contradictoires avec ceux duclient.• Clarifier le domaine relevant de lasphère professionnelle et du domaineprivé.• S’assurer de la compétence du consul-tant pour effectuer la mission.• Éviter une utilisation pénalisante pour leclient de l’information obtenue auprès delui.• Facturer de façon juste le client en tenantcompte notamment du temps effectivementpassé lorsqu’il s’agit d’une régie.

Contexte

Le consultant est confronté en permanenceà des dilemmes d’ordre éthique : divulga-tion d’informations sur un autre client, juge-ment demandé sur un collaborateur,demande d’intervention sur un domaine oùle cabinet n’est pas compétent, etc. La ten-tation de franchir la ligne de démarcationéthique est d’autant plus forte que que lesenjeux financiers sont élevés…


Étapes

Établir explicitement un certain nombre deprincipes de comportements attendus desconsultants.• S’inspirer des codes éthiques établis parles organismes professionnels (Fédérationeuropéenne des associations de conseilsen organisation ou Syntec pour la France).

Ces codes éthiques mettent notammentl’accent sur les points suivants :

– s’interdire de révéler des informationsconfidentielles sur l’activité du client etsur son personnel ;– s’interdire d’accepter un travail pourlequel la société de conseil n’est pasqualifiée ;– s’interdire d’accepter un arrangementpouvant nuire à l’impartialité du conseildonné au client ;– s’entendre en amont avec le client surla rémunération, les modalités de calculet le paiement ;– s’interdire de servir des intérêts en con-flit avec ceux de son client. En tout étatde cause, tenir informé son client d’unrisque de conflit d’intérêts.

• Adapter ces éléments à son propre con-texte, à son activité et aux valeurs que l’onsouhaite défendre.


Le comportement des dirigeants d’un cabi-net est déterminant pour la crédibilité d’uncode éthique. ■

Avantages✔ Les points clés de l’éthique sont explicites

pour les consultants : ils contribuent à la relation de confiance et renforcent l’image du cabinet ; ils peuvent éviter de graves problèmes économiques et financiers.

✔ Dans l’affaire Enron, le cabinet Arthur Andersen a disparu en quelques mois, suite à des comportements jugés non éthiques.

Précautions à prendre✔ Un code d’éthique n’a de sens que s’il est

effectivement appliqué.

Un code éthique

formalise

les règles

de

comportement

à respecter.

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88D o s s i e r

La gestion du cabinet

utre les méthodologies, outils adaptés aux missions dans l’entre-prise, le consultant ne peut faire l’économie d’avoir ses propres

outils pour la gestion de son métier, la gestion de son cabinet, la ges-tion de son temps. Ce sont ces outils et ces approches qui sont abordésdans ce dossier.

Faire vivre un cabinet

Pour vivre dans le temps, un cabinet de conseil doit se gérer. Ne dit-on pastrop souvent qu’un cabinet donne des conseils qu’il n’applique jamais à lui-même ! Un cabinet doit donc se gérer, nous aborderons ainsi les thèmes suivants :• Le positionnement du cabinet dans ses différents domaines d’intervention(systèmes d’information, ressources humaines, communication, marketing,stratégie, etc.).• Ses finalités et buts recherchés, autres que l’évident but économique : celadit, la rentabilité du cabinet est bien sûr primordiale : quels sont les facteursqui la déterminent, quelles sont les différentes méthodes de facturation (dela facturation forfaitaire au paiement à l’heure ou à la journée), qu’appelle-t-on rentabilité d’un projet et comment la calculer ?• La gestion du temps dans un cabinet et la gestion du temps du consultant.

La gestion du temps

Le temps sera abordé de deux façons :• la méthode du time-sheet (temps imparti pour chaque consultant dans la mis-sion, différence entre le temps fixé (contractuel) et celui réellement effectué) ;

O

Gestion Business modelVision Finalités

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8 • L a g e s t i o n d u c a b i n e t Do

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• l’allocation du temps du consultant (quelle organisation de son temps doit-il faire ?).Une nécessaire prise de recul.Être consultant c’est souvent donner des conseils – oser donner desconseils – à des personnes ayant de plus grandes responsabilités et deplus forts statuts. Le risque pour le consultant c’est de croire qu’il pourraitêtre… celui qu’il conseille. Le consultant doit donc avoir la prise de reculnécessaire : ne pas se laisser griser par les strass et les paillettes. Il estconsultant, il n’est ni directeur général, ni président…etÊtre un gourou, être une éminence grise nous paraît une déviance du rôledu consultant. Gérer un cabinet c’est aussi tenir compte de cette dimension !et pour finir…

Si nous avons abordé les problèmes éthiques, nous n’aborderons pas leplan idéologique. C’est en effet à chaque cabinet de se poser la questionde son existence, de ses valeurs. Cette boîte à outils n’y répond pas. Pour-tant un marteau est bien un outil, mais nous savons qu’il sert parfois à bienautre chose qu’à taper sur un clou. Puisse donc le consultant utilisant cetteboîte à outils ne pas faire l’économie d’une profonde réflexion idéologique.La réussite de son cabinet est finalement à ce prix !

■ Les OUTILS53 Le positionnement

du cabinet .......................172

54 Déterminer les finalités du cabinet .......................174

55 La rentabilité d’un cabinet ....................176

56 La rentabilité d’un projet ......................178

57 Les différentes méthodes de facturation ..................180

58 L’imputation du temps (time sheet) ......................182

59 La croix de Penneroux : allouer son temps .............184

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53Outil Le positionnement du cabinet

En résuméDans l’univers complexe du conseil, un consultantdoit trouver son positionnement par rapport au mar-ché et aux différents acteurs en place.Une méthode d’approche consiste à s’interroger surdeux thèmes :– Où le cabinet souhaite-t-il intervenir ? Dans quel

secteur ? domaine ? Auprès de quel type declient ?

– Comment souhaite-t il intervenir ? approche surme-sure ou plus standardisée ? facturation de presta-tions ou de résultats ?, etc.

Ces questions induisent deux axes qui permettent dese situer par rapport à d’autres acteurs du marché.

InsightIn the complex consultancy world, a consultant mustfind an appropriate position on the market andamong the different players on site.

One approach method is to ask questions based ontwo themes :

– Where does the consultancy wish to intervene ? Inother words, in what sector ? In which area ? Withwhat type of customers ?

– How does the consultancy intend to intervene ?Will it opt for a made to measure approach or amore standard approach ? Will bills for services orresults be issued ?, etc.

These questions induce two axes which can be usedto compare the consultancy’s position to other playerson the market.

Approche plus standardisée

Positionnementspécialiste

Approche sur mesure

Positionnementgénéraliste

Monde réservé des gourous (ex : Minc, Porter…)

Les indépendants

Les Spin off (ex :Roland Berger…)

Boutiquesspécialisées ex :AEC Partners(santé)…

Les « cabinetsélitistes » (ex :McKinsey, BCG,etc.)

Les ex del’audit :Accenture, CapGemini, Ernst Les cabinets orientés

systèmes d’information(ex : CSC, Unilog)

Les spécialistesdes RH (ex : Haymanagement…)

Cartographie des di f férents types de cabinets de consei l

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il538 • L a g e s t i o n d u c a b i n e t

Pourquoi l’utiliser ?Objectif• Aider à choisir un positionnement et à sedifférencier.• Identifier ses concurrents les plus directs.

ContexteCet outil est utilisé soit globalement pourdéfinir son positionnement sur le marchédu conseil, soit sur un projet spécifiquepour identifier le type de concurrence.

Comment l’utiliser ?Étapes• Identifier et croiser différents axes depositionnement des cabinets. Par exemple,on peut :

– Choisir un positionnement généraliste ouau contraire de spécialiste : dans le pre-mier cas, les cabinets proposent une offrelarge de prestations couvrant l’essentieldes besoins des clients. Dans le secondcas, ils sont spécialistes d’un domained’activité (stratégie, organisation, mana-gement, ressources humaines, etc.) oud’un secteur économique (banque, assu-rance, télécommunications, énergie, etc.).– Conduire des approches sur mesure ouau contraire plus standardisées. Dans lepremier cas, les consultants fournissent desconseils créatifs et plutôt orientés sur desproblèmes stratégiques, dans l’autre, desinformations de haute qualité, fiables etrapides en utilisant une connaissanceorientée vers des problèmes d’ordre opé-rationnel.

• Situer les cabinets par rapport aux axesidentifiés. Par exemple :

– les « cabinets élitistes » se focalisentsur les interventions de conseil à hautevaleur ajoutée et enjeux forts :– les « ex de l’audit » issus des grandsacteurs internationaux de l’audit :

– les cabinets orientés systèmes d’infor-mation :– les spécialistes des ressources humai-nes mettent l’accent sur des approchesà caractère RH (évaluation de postes,système de rémunération, etc.) :– les « boutiques spécialisées » se spé-cialisent sur un secteur ou une fonction(par exemple les achats) :– les « spin off » créées par des ancienscabinets élitistes internationaux avec uneimplantation internationale :– l’« univers des indépendants », très nom-breus, ils interviennent dans une relationintuitu personae avec les décideurs ;– le « monde réservé des gourous » :consultants/conférenciers très connusissus du monde de la politique, des affai-res ou d’universités prestigieuses.

• Choisir un positionnement différenciateur.Par exemple : « Eurogroup » met l’accentsur l’approche sur mesure, l’accompagne-ment du changement, l’intégration avec leséquipes clients, l’indépendance, etc.


Au-delà des discours des cabinets qui seressemblent parfois étrangement, le styled’intervention et la relation au client et àses équipes peuvent permettre de démar-quer un cabinet. ■

Avantages✔ Éviter un positionnement flou qui ne permet

pas aux clients de vous situer.

✔ Déterminer où et comment on souhaite affronter les concurrents.

Précautions à prendre✔ Le choix d’un positionnement n’interdit pas

de saisir des opportunités qui relèvent de son domaine de compétence en décalage par rapport au positionnement affiché.

Choisir

son

positionnement

pour se

démarquer

dans l’univers

du conseil.

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54Outil Déterminer les finalités du cabinet

En résuméDifférencier son cabinet, c’est aussi déterminer lesfinalités recherchées par le consultant et par son cabi-net. La démarche proposée ici présente trois typesde finalités :

– la finalité économique (part de marché, chiffred’affaires…) ;

– la finalité humaine (développement des collabora-teurs, accroissement des compétences, améliora-tion des conditions de travail…) ;

– la finalité sociétale (contribuer au progrès social,à la protection de l’environnement…).

Le consultant et le cabinet doivent savoir identifierclairement les finalités souhaitées par rapport auxfinalités actuelles et décider des préconisations à met-tre en place.

InsightIn order for your consultancy to stand out among therest, the purposes sought after by the consultant andhis consultancy need to be determined. The approachproposed below presents three types of goals :– The economic goal (market share, turnover…) ;– The human goal (development of the collaborators,

increasing the skills, improving work conditions…) ;– The social goal (contribute to social progress,

environmental protection…).The consultant and his consultancy must be able toidentify the desired goals clearly as opposed to currentgoals and decide which recommendations to imple-ment.

Finalitééconomique

Donner du sens(à ses activités)

Finalitéhumaine

Finalitésociétale

Donner du sens à ses act iv i tés

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Objectifs

Donner du sens à l’action d’un cabinetpar une analyse de ses différentes fina-lités.

Contexte

Sans aborder strictement la vision (le« vers quoi » on souhaite aller), l’outilaide le consultant à réfléchir aux résultatsfinaux et à leurs impacts sur environ-nement économique, technologique etsociologique.


Étapes

La réflexion doit être menée sur trois typesde domaines.• Le domaine économique. Quels sont lesrésultats en termes de profit, de part demarché, de qualité de service, de chiffred’affaires, de croissance, de compositiondu portefeuille client !• Le domaine humain. Quels sont lesrésultats obtenus dans le cabinet pour ledéveloppement des consultants en termesde :

– développement des compétences ;– épanouissement personnel ;– amélioration de la satisfaction au tra-vail ;– fierté de soi et d’appartenance ;– reconnaissance par sa hiérarchie !

• Le domaine sociétal. Quel est le rôle denotre cabinet dans la société ? Quels sontles résultats obtenus en termes de :

– progrès social ;– partenariat avec diverses communau-tés ;

– rôle dans la protection de l’environne-ment et le développement durable ;– rôle dans le mécénat ou le sponso-ring ;– rôle dans le système éducatif.

Un débat peut s’instaurer dans les cabinetssur les résultats de ces trois domaines.Quels sont nos résultats actuels ?• Ces résultats sont-ils ceux auxquels nousaspirons ?• Comment peut-on gérer les écarts ?• Doit-on, peut-on réorienter nos activités ?


L’activité de conseil n’est pas, de notrepoint de vue, une activité comme uneautre. Le consultant plus qu’un autre sedoit de réfléchir à son impact sur lasociété.Les résultats des trois domaines ne doiventpas être pensés hors d’une analyse del’environnement avec :• ses tendances générales (maturité dusecteur, concentration, globalisation…) ;• ses partenaires (public, privé, actionnai-res, fournisseurs, clients) ;• ses concurrents (régionaux, nationaux,internationaux). ■

Avantages✔ Fidéliser les consultants en leur proposant

des finalités partagées.

✔ Permettre un vrai débat en interne.

Précautions à prendre✔ Méfions-nous des grandes intentions.

Restons dans le monde du possible pour ne pas confondre rêve et réalité.

✔ Le débat n’est pas le consensus.

Un outil

pour permettre

aux cabinets

de consultants

de donner

du sens

à leurs activités.

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55Outil La rentabilité d’un cabinet

En résuméPlus que pour d’autres entreprises, le capital humainest déterminant dans le succès d’un cabinet de conseil.Aussi, la rentabilité doit être appréciée par rapportà celui-ci. Plus concrètement, elle est mesurée par lerapport du résultat obtenu au capital humain quereprésentent les associés. Elle est ensuite éclatéeentre les différentes composantes puis déclinée envariables d’actions.Cet outil permet de comprendre les mécanismes derentabilité d’un cabinet et les leviers de performance.

Insight

Even more so than in other companies, the humancapital is determining in the success of a consultancy.

Furthermore, profitability must be measured accord-ingly. More concretely, it is measured based on theratio of the result obtained on human capital that theassociates represent. It is then broken down into thedifferent components and then declined into variableactions.

This tool can be used to understand the profitabilitymechanisms of a consultancy and the performanceleverage.

facturés

Rentabilité Résultat/nbd’associés

Marge Résultat/CA

ProductivitéCA/Nb deconsultants

Mix decompétencesNb deconsultants/Nb d’associés

Coût de prod/CA

Frais de structure/CA

Frais commerciaux/CA

Réduire les coûts des projetsRéduire les coûts de structure Développer les contrats récurrents

Augmenter le taux de facturation

Augmenter le tauxd’occupation des consultants

Augmenter la proportion de juniors

Développer la démultiplication/délégation

CA/ Nb de jours

Nb de jours facturés/ Nb de consultants

Coût par type de consultant

Structure de la pyramide hiérarchique

La formule Dupont adaptée à un cabinet de consei l

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• Cerner la rentabilité du cabinet par asso-cié.• Mettre en évidence les leviers de la per-formance.

Contexte

Cet outil a été développé par David Mais-ter, expert international du secteur dessociétés de conseil en management. Celui-ci a adapté une formule, à l’origine déve-loppée par l’entreprise américaine Dupontde Nemours, pour mesurer la rentabilitéd’un cabinet de conseil ou plus spécifique-ment la rentabilité par associé. Elle part duprincipe que l’actif essentiel d’une sociétéde conseil n’est pas de type matériel maisest son capital humain et principalementses associés, acteurs clés du cabinet. Cesont eux qui conduisent les projets à enjeu,amènent de nouveaux clients, développentla clientèle existante et génèrent des tauxde facturation élevée.


• Le résultat du cabinet est ramené au nom-bre d’associés et calculé pour chacun desassociés. Selon la façon dont il occupe sontemps, un associé peut générer la rentabi-lité, soit en facturant lui-même, soit en con-duisant des actions de marketing/commercial pour apporter de nouveauxclients et générer du chiffre d’affaires, soiten démultipliant son activité auprès de con-sultants junior et senior ayant des taux defacturation inférieurs.• Le résultat par associé est éclaté en troiscomposantes : la profitabilité (marge sur lemontant de facturation), la productivité

(montant de facturation sur nombre deconsultants) et le mix de compétences(nombre de consultants par associé).• Ces trois composantes sont à leur tourdéclinées jusqu’aux différents leviers deperformance : réduction des frais fixes,développement d’intervention récurrentechez les clients, augmentation du taux defacturation, augmentation du nombre dejours facturés par consultant, démultiplica-tion de certaines des activités auprès deseniors ou juniors, réduction du nombre deniveaux hiérarchiques.


Cet outil fait ressortir les composantes dela rentabilité et met en évidence les leviersd’action pour l’améliorer. Il est intéressantde mesurer la sensibilité de la modificationd’un levier (par exemple, l’augmentationdu taux de facturation sur la rentabilité glo-bale) et de hiérarchiser les leviers en fonc-tion de leur efficacité. ■

Avantages✔ Mettre en évidence les mécanismes de

profitabilité dans un cabinet conseil.

✔ Mesurer à la fois la rentabilité et les facteurs dont elle dépend.

✔ Rechercher à travers les leviers de performance des voies d’amélioration.

Précautions à prendre✔ Attention à une utilisation rigide de cet

outil, il doit prendre en compte les compétences propres de chaque associé sans vouloir leur imposer un mode de fonctionnement normé. Certains seront efficaces dans une démarche commerciale, d’autres compétents par leur expertise dans des interventions auprès des clients, d’autres du fait de leurs compétences en management sauront mieux démultiplier.

Les leviers de

performance

pour assurer de

manière

méthodique la

rentabilité de

son cabinet.

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56Outil La rentabilité d’un projet

En résuméUn des outils clés pour établir la rentabilité d’un projetest d’établir son seuil de rentabilité. Ce seuil dépendde trois variables :

– les frais fixes sur le projet ;

– le nombre de jours facturés ;

– le taux de facturation.

Pour améliorer la rentabilité, le cabinet devra jouersur l’une de ces variables :

– augmenter le taux moyen de facturation ;

– augmenter le nombre de jours facturés par consul-tant ;

– réduire le poids des frais fixes.

InsightOne of the key tools for establishing the profitabilityof a project is to analyse its profitability threshold.This threshold depends on three variables :

– The fixed rates for the project ;

– The number of days invoiced ;

– The invoicing rates.

To improve profitability, the consultancy will berequired to play on one of those variables :

– Increasing the average invoicing rate ;

– Increasing the number of days invoiced by the con-sultant ;

– Reducing the weight of the fixed costs.

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CA

Charges fixes

Bénéfices

Jours facturés/consultant

Seui l de rentabi l i té d’un projet de consei l

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Pourquoi l’utiliser ?Objectif• Identifier le nombre de jours facturésà partir desquels les projets sont renta-bles.• Mettre en évidence les leviers de renta-bilité des projets.

ContexteCet outil est utile pour mieux cerner la ren-tabilité de plusieurs projets de façon àidentifier les projets les plus rentables etrechercher des voies d’amélioration pourles projets dont la rentabilité est insatisfai-sante. En moyenne, le seuil de rentabilitédu consultant se situe autour de douzejours par mois. Mais celui-ci peut être trèsvariable selon l’activité et le type de cabi-net.

Comment l’utiliser ?Étapes• Mettre en évidence la structure de coûtdes projets en identifiant :

– - les frais fixes indépendants du volumede facturation ;– - le montant de facturation en relationavec le nombre de jours facturés.

• Évaluer le seuil et le niveau de rentabi-lité. Le seuil de rentabilité d’un projet estévalué en nombre de jours facturés parconsultant et par mois. Il peut être cerné :

– par projet : pour déterminer les plus etles moins rentables ;– pour l’ensemble des projets : pouridentifier les conditions économiques derentabilité du cabinet.

• Rechercher les leviers d’amélioration :– augmenter le nombre de jours facturéspar consultant : ceci peut passer notam-

ment par la recherche de projets de pluslongue durée et la réduction du tempspassé entre deux contrats.– augmenter le taux de facturation, doncse positionner sur des missions à plusforte valeur ajoutée.– réduire le montant des frais fixes, doncune politique de maîtrise des frais destructure, un poids plus important dansla rémunération des éléments variables,un recours à des consultants indépen-dants, etc.


Il existe une limite à l’utilisation de cer-tains leviers. Notamment, un cabinet doitconsacrer un certain temps à la forma-tion et au développement interne, ce quilimite le nombre de jours facturables parmois.De même, l’action sur le taux de factura-tion est délicate car elle impacte le coût del’intervention et peut conduire à perdre cer-tains contrats.Enfin, le recours à des sous-traitants, s’ilréduit les frais fixes, peut nuire à l’imagedu cabinet dans la mesure où cesacteurs ne sont pas impliqués sur le longterme. ■

Avantages✔ Mettre en évidence les projets rentables.

✔ Faire ressortir les voies d’amélioration de la rentabilité.

Précautions à prendre✔ Éviter de juger les projets uniquement sur

des critères de rentabilité. Certains projets moins rentables peuvent s’avérer indispensables pour rentrer chez un client, pour renforcer une compétence ou pour développer l’image du cabinet

Le nombre

moyen de jours

facturés

par consultant

et par mois

est déterminant

sur la rentabilité.

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57Outil Les différentes méthodes de facturation

En résuméTraditionnellement, on identifie trois grandes métho-des de facturation :– la régie, correspondant à une facturation au temps

passé ;– le forfait, correspondant à un montant prédéfini

pour une prestation donnée ;– le « success fee », correspondant à une facturation

au résultat.L’outil proposé aide le cabinet dans le choix de sonmode de facturation en mettant en évidence les avan-tages et inconvénients de chaque type de facturationnotamment en termes de prises de risques pour lecabinet.

Insight

Traditionally, one can identify three main invoicingmethods :

– On a cost basis which refers to invoicing accordingto time spent on the job ;

– The « per job » invoicing method which refers to anamount defined prior to the job for a given service ;

– The success fee which refers to invoicing based onresults.

The tool proposed helps the consultancy to choosetheir invoicing method by showing the advantagesand disadvantages of each type of invoicing methodnotably in terms of risk taking for the consultancy.

Sucess Fee

Régie

Régie plafonnée

Forfait

Montant de la facturation

Résultats atteints

Temps passé

La facturat ion en fonct ion du temps et des résul tats

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Pourquoi l’utiliser ?Objectif• Déterminer la méthode la plus adaptéede facturation.• Rassurer le client sur la maîtrise des som-mes investies en conseil.

ContexteAvec l’évolution du métier de conseil, lesclients attendent de plus en plus des résul-tats. D’où une évolution des méthodes defacturation et le développement de modesde rémunération du consultant permettantde cerner la contribution réelle. Toutefoisle choix des méthodes de facturation doitêtre adapté au projet.

Comment l’utiliser ?Étapes• Identifier différentes options de factura-tion :

– la régie : le consultant propose un tauxjournalier, la facturation se fait au tempspassé ;– la régie plafonnée : les honorairessont facturés au temps passé dans lecadre d’un budget plafond ;– le forfait : le client paye un prix fixepour l’ensemble de la mission ; ce prixn’est généralement pas révisable etignore dans une certaine mesure letemps passé ;– Le success fee (en français, « commis-sion de succès ») : le client et le consul-tant se mettent d’accord sur un paiementlié à la réussite de la mission. Ces« honoraires contingents » découlent dela réalisation de certains objectifs mesu-rables préalablement définis.

• Évaluer les points forts et les points fai-bles de chaque option :

– la régie : cette approche présente uninconvénient pour le client, il ne connaîtpas d’avance le montant définitif àpayer pour la mission ;– la régie plafonnée : par rapport à larégie, elle donne une sécurité au clienten fixant un montant maximum pourl’intervention ;– le forfait : très rassurant pour le clientqui maîtrise à l’avance le montant àpayer, il comporte une prise de risquepour le consultant ;– le success fee : motivant pour l’entre-prise, ce système suppose une grandeconfiance des deux parties. En général,il vient en complément d’un forfait.

• Adapter le mode de facturation en fonc-tion de l’intervention et du client : ainsi, larégie se justifie pour les missions dont levolume n’est pas défini a priori (formation,accompagnement…) ; le forfait est adaptélorsque le consultant peut en amont cernerl’étendue de l’intervention.

Méthodologie et conseilsOn peut associer pour une même missiondifférents modes de facturation : par exem-ple, un forfait pour une phase d’interven-tion dont le périmètre est bien cerné et unerégie sur une phase du projet dont la visi-bilité est faible au démarrage. ■

Avantages✔ Faire l’inventaire des modes de

facturation.

✔ Mettre en évidence leurs points forts/points faibles.

✔ Adapter le mode retenu au type d’intervention.

Précautions à prendre✔ Trouver à travers le mode de facturation

retenu un équilibre entre la sécurité/prise de risque pour le client et le consultant.

Les différents

modes

de facturation

correspondent

à des niveaux

de risques

différents

pour le client

et le consultant

et doivent

donc être

adaptés au type

d’intervention.

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58Outil L’imputation du temps (time sheet)

En résuméLe temps est la ressource rare dans un cabinet deconseil. Aussi la mesure du temps passé et son affec-tation pour chaque consultant est un outil de basedans ce métier. Elle permet :

– d’établir les factures client ;

– de cerner la charge de travail ;

– d’évaluer le temps disponible pour des projetsinternes non facturables.

Les données recueillies, traditionnellement à lasemaine, viennent alimenter le tableau de bord d’uncabinet de conseil.

Insight

Time is a rare commodity in a consultancy.

Furthermore, the calculation of time spent and itsuse for each consultant is a basic tool in this profes-sion. It can be used to :

– issue customer invoices ;

– define the work load ;

– assess the time available for internal projects whichcan not be charged for.

The information collected traditionally per week isused to fill in the consultancy management chart.

2 3B C DA

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4 Facturation

ConsultantA

Établir un document de saisie Renseigner le temps passépar consultant

Valider et agrégerles données

Productivité

Évaluationdes coûts

Analyser et exploiter les données

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Processus de sais ie e t d’analyse du temps passé

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Out



• Fournir une base à la facturation clientpermettant de justifier le temps passé.• Distinguer les tâches effectivement factu-rables.• Évaluer la répartition du temps passé etle poids du non facturable.• Cerner les périodes de sous-charge ousurcharge.• Évaluer la rentabilité des interventionsvendues sous une base forfaitaire.• Servir d’élément d’appréciation pour lesprimes versées aux consultants

Contexte

Le temps est la ressource rare d’un consul-tant. Aussi son utilisation devrait être saisiequotidiennement et enregistrée chaquesemaine.


• Établir un document (papier ou informa-tisé) permettant le relevé du temps passéet spécifiant les rubriques de saisie. Parexemple :

– décomposition en deux colonnes :temps facturable et non facturable ;– subdivision du temps facturable enprojets d’intervention ;– subdivision du temps non facturable endifférentes rubriques par exemple : acti-vités commerciales/marketing, activitésadministratives, formation, projets inter-nes, etc.

• Renseignement du temps passé par cha-que consultant sur la base du documentprécédent : chaque consultant renseignele temps qu’il a effectivement passé. Il le

fait chaque jour de façon à garder enmémoire l’allocation de son temps. Il ins-crit le temps « effectif » et non pas untemps « normatif » (le temps qui auraitnormalement dû être consacré à la tâcheeffectuée). Le relevé de temps est signépar le consultant.• Les données sont validées puis agrégéesau niveau du cabinet pour obtenir desmontants globaux ou ratios. Par exem-ple :

– temps global consacré au projet X ;– temps consacré par le consultant surdifférents projets ;– poids du non facturable sur le total dutemps passé.

• Les données sont analysées et exploitéesdans différentes optiques :

– établir la facturation des projets ;– cerner la productivité ;– évaluer les coûts engagés par le cabi-net en hommes/jours.


Choisir un logiciel adapté à l’activité quifacilite la réalisation de cette tâche essen-tielle de relevé de temps mais traditionnel-lement considérée comme fastidieuse parles consultants. ■

Avantages✔ Au-delà du constat, l’outil permet

d’exploiter les données recueillies dans un sens de diagnostic permanent de l’activité.

Précautions à prendre✔ En cas de décision d’implantation d’un

relevé de temps, il convient d’expliquer avec tact et diplomatie aux consultants l’emploi que l’on souhaite en faire : facturation, formation, management des équipes, gestion de projets internes particuliers, etc.

Le relevé

de temps

est une donnée

essentielle

pour un cabinet,

utile

pour la

facturation

client

et pour

le pilotage

de son activité.

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59Outil La Croix de Penneroux : allouer son temps

En résuméLe consultant, le plus souvent payé à la journée, doitsavoir gérer son temps.Cet outil le lui permet en se référant à deux grandsaxes :– l’axe collectif/individuel ;– l’axe structuré/réactif.Le consultant peut ainsi déterminer quatre typesd’actions dans le temps :– type A : travail collectif et structuré ;– type B : travail collectif et réactif ;– type C : travail en face-à-face et structuré ;– type D : travail en face-à-face et informel.

Insight

Consultants, who most often charge a daily rate,must learn to manage their time.

This tool is used to do so by referring to two lines :

– a collective/individual line ;

– a structured/responsive line.

This will allow the consultant to determine four typesof action over time :

– type A : collective and structured work ;

– type B : collective and responsive work ;

– type C : face to face and structured work ;

– type D : face to face and informal work.

0 %

20 %

40 %

60 %

80 %

100 %

TYPE C

TYPE D TYPE A

TYPE B

Managementcollectif

(groupes-équipes)

Managementinformel/réactif

Managementstructuré plannifié

Managementindividuel

(face à face)

Rééqui l ibrer son emploi du temps

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Out



Pouvoir maîtriser son temps, savoir organi-ser son travail quotidien, hebdomadaire oumensuel par une réflexion sur la répartitionentre le formel et l’informel de ses activités.

Contexte

La méthode de facturation du consultantétant le plus souvent calculée sur la journéed’intervention, il est primordial pour le con-sultant de donner la réassurance à sonclient que chaque heure facturée produit laplus grande valeur ajoutée possible.Danièle Penneroux propose cette appro-che qu’elle a nommée « Croix du manage-ment ».


L’utilisation de cette croix (gestion dutemps) comporte trois étapes.• Positionner ses activités. L’outil se basesur deux grands axes : l’axe équipe/collectifversus individuel/face-à-face et l’axe infor-mel/réactif versus structuré/planifié. La Croixdétermine alors quatre grandes parties :

– type A collectif/structuré-planifié : leconsultant note toutes les activités qui sefont en équipe, en groupe et qui sontplanifiées dans le temps.– type B collectif/informel : la seulequestion que le consultant doit se poserest : « me reste-t-il du temps pour l’infor-mel et la gestion de la réactivité » ?– type C face-à-face/structuré-planifié :le consultant note toutes les activités sedéroulant en face-à-face et qui peuventêtre strictement planifiées.– type D face-à-face/informel : mêmeconsigne que pour la partie B, « quel

temps laissé à la réactivité et à l’environ-nement » ?

• Rééquilibrer les répartitions. Après avoirrempli la Croix, le consultant, en reliant lesquatre côtés, peut visualiser la répartitionde ses activités et se rendre compte del’équilibre ou du déséquilibre de sonemploi du temps. Les activités sont-elles suf-fisamment planifiées ? Laisse-t-on trop oupas assez de place à l’informel/réactif ? Ya-t-il équilibre entre travail d’équipe etentretien (face-à-face) ?• Réorganiser son temps. Le consultantévalue chacune de ses activités au cribledes critères suivants :

– quelle est ma valeur ajoutée dans cetteactivité ?– quelle est l’urgence pour sa réalisation ?– quel est « le plaisir » ou la satisfactionque je retire de cette activité ?Si le diagnostic du consultant est : peude valeur ajoutée, tout dans l’urgence etpeu de satisfaction, une vraie réorgani-sation s’impose !

Méthodologie et conseilsLa Croix peut être un outil récurrent pour leconsultant. Il y a grand intérêt à faire régu-lièrement avec elle le bilan de ses activités.Pour plus d’objectivité, le consultant peutse faire aider par un autre consultant enqui il a pleine confiance. ■

Avantages✔ Dépasser enfin le « je suis toujours

débordé » grâce à un outil permettant l’objectivité.

✔ Méthodologie simple permettant une visualisation facilement déchiffrable.

Précautions à prendre✔ Être capable de se regarder dans le miroir.

✔ La gestion du temps est différente suivant les clients.

En finir

avec le célèbre

« je n’ai jamais

le temps

et pas le temps

d’organiser

mon temps » !

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Glossaire

Accompagnement : dans le conseil, consiste à aider une entreprise sur unprojet en travaillant en équipe avec les cadres de l’entreprise.Assistance à maître d’ouvrage : doit permettre à la maîtrise d’ouvrage de« mieux décider » et de « mieux contrôler ». Elle fournit ainsi un conseiladapté à chaque cas, traduisant en langage approprié les opérations àtraiter, notamment : définir pertinemment l’expression des besoins et appré-cier efficacement la qualité des résultats produits par la maîtrise d’œuvre.Audit : examen méthodique et indépendant permettant d’assurer que lesactivités et résultats relatifs à la qualité satisfont aux dispositions préétablies.Il peut porter sur les données comptables, un système, un processus, etc.L’audit s’opère sur la base d’un référentiel préexistant.Cahier des charges : document permettant au maître d’ouvrage ou client dedéfinir l’ensemble des caractéristiques du projet d’intervention auprès dumaître d’œuvre (prestataire) qui sera chargé de sa réalisation.Chef de projet : terme s’appliquant dans les différents domaines du conseilà toute personne chargée de mener à bien un projet précis.Consultant : fournit à son client des recommandations issues de l’expérience(la sienne et/ou celle de son entité d’appartenance), appuyées par un dia-gnostic de la situation. Au-delà des recommandations, il s’implique dansl’entreprise pour accompagner leur mise en œuvre, soit en tant que super-viseur, soit en tant qu’acteur.Diagnostic : exercice permettant de comprendre l’état, la situation, les ten-dances et les principaux problèmes affectant une entreprise, une entité, undomaine, une situation donnée.Facilitateur : personne qui aide les membres d’un groupe à tenir une réunionavec efficacité et efficience, mais sans dicter ce qu’il faut faire.Gestion de projet : processus consistant à diriger, planifier, organiser, pour-voir en personnel et contrôler les activités, les personnes et autres ressourcesen vue d’atteindre des objectifs particuliers.

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Glo

ssai

reIndicateurs : variable simple ou complexe, quantitative ou qualitative dontle suivi et/ou la comparaison dans le temps (ou dans l’espace) permetd’apprécier ou de mesurer des changements intervenus (ou des différences).Jours facturables : sur une base moyenne de 220, nombre de jours poten-tiellement facturables au client, sachant que le consultant doit consacrer dutemps à d’autres tâches (non facturables) : prospection, formation, dévelop-pement interne du cabinet, etc.Maître d’ouvrage (MOA) : personne porteuse du projet. Elle définit les objec-tifs, le planning et le budget de l’ouvrage final.Maître d’œuvre (MOE) : personne retenue par le maître d’ouvrage pour réa-liser l’ouvrage, dans les conditions de délais, de qualité et de coût fixéespar ce dernier, conformément au cahier des charges.Objectif : énoncé détaillé des effets ou des résultats que l’on souhaite obtenird’un projet. Un bon objectif doit être mesurable, défini dans le temps, spé-cifique et concret.Projet d’entreprise : se traduit par un document élaboré selon une demandeparticipative, par lequel l’entreprise définit ses valeurs et ses finalités (là oùelle veut aller et comment y arriver).Projet : intervention consistant en un ensemble d’activités planifiées et inter-dépendantes visant à atteindre des objectifs définis avec un budget déter-miné et dans un laps de temps donné.Suivi : collecte et analyse régulière d’informations dans le but de faciliteren temps utile la prise de décisions, d’assurer la transparence et de servirde base à l’évaluation et à la capitalisation de l’expérience. C’est une fonc-tion permanente qui recourt à la collecte méthodique de données afin defournir aux responsables et aux consultants à la base d’un projet en coursde mise en œuvre des indications sur l’état d’avancement et la progressionvers les objectifs retenus.Recommandations : solutions préconisées par le consultant pour résoudreun problème client. Elles doivent être en lien avec le diagnostic et présenterun degré satisfaisant de faisabilité.Triangulation : utilisation de différentes sources ou méthodes pour recouperet valider les données et informations de façon à mieux cerner des donnéesclés non directement disponibles.Validation : exercice de vérification et d’approbation d’une hypothèse,d’une analyse ou d’une conclusion. Par exemple, une recommandation peutet doit être validée par les différents acteurs concernés.Vision : indique le « vers quoi » on souhaite aller, elle inspire et relie l’indi-vidu à l’organisation. Elle est porteuse de sens. Elle est liée aux évolutionséconomiques, technologiques, sociologiques et psychologiques.Valeurs : désigne ce qui est ressenti comme digne de l’homme et éclairantson action. Les valeurs seront la fierté de l’entreprise, elles ne doivent pasprêter à trop d’interprétations, à trop d’ambition démesurée, ou être con-tradictoires avec la réalité du fonctionnement même de l’entreprise. Pourêtre crédible, l’idéologie véhiculée par les valeurs doit passer du plan idéo-logique au plan stratégique et opérationnel.

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Bibliographie

Livres

Dites-le avec des messages, J. Bojin et M. Dunand, DEF, 1999.Écrit par deux ex-Mckinsey, les méthodes présentées dans cet ouvrage per-mettent d’identifier et de formuler avec précision les informations clés, deles simplifier pour structurer logiquement les messages qui en découlent.Enfin la maîtrise de techniques d’expression écrite et visuelle éprouvées aug-mente l’impact de ces messages.

Le Conseil, J. Simonet, J.-P. Bouchez, Éditions d’Organisation, 2003.Ce livre présente l’état de l’art du conseil selon une triple perspective : cellede l’histoire (d’où vient le conseil), celle du client (à quoi il sert) et celle dela boîte à outils (comment il agit). Ouvrage très complet et s’appuyant surdes pratiques réelles.

Le Guide des cabinets de conseil en management, J-B Hugot, Les Éditionsdu Management/L’Expansion, 2007.Ce guide présente dans le détail les cent premiers cabinets présents sur lemarché français. Ils représentent ensemble 90 % du marché (3,9 milliardsd’euros de CA pour 19 000 consultants).

Le Métier de consultant, P. Stern et P. Tutoy, Éditions d’Organisation, 2005(réédition).Cet ouvrage propose une approche à la fois conceptuelle et pragmatique.Il décrit les rôles et limites du métier, les champs d’activité, les profils etcompétences ; il présente des outils, méthodes et approches illustrer par desbesoins de consultation.

Management consulting : a guide to the profession, M Kubr, Bureau inter-national du travail, Genève, 2002.

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Bibl

iogr

aphi

eLe livre expose les questions clés et méthodes du conseil en managementde façon synthétique donnant une vision globale du processus et des domai-nes d’intervention.

Mckinsey way, E. M. Rasiel, McGraw Hill, 1998.Écrit par un ex consultant de Mckinsey, ce livre présente les méthodes decette entreprise de conseil prestigieuse, notamment les étapes clés d’uneintervention : composer une équipe, gérer la hiérarchie, conduire unerecherche documentaire, mener un entretien, etc. Ces étapes sont présen-tées sous la forme d’actions concrètes à réaliser et illustrées d’exemples.

Société de conseil, D. Maister, Vuibert, 1997.David Maister, consultant international et expert du secteur de conseil, pré-sente, à partir de son expérience de chercheur et de consultant, différentsaspects des cabinets de conseil : développement commercial, internationa-lisation, gestion des ressources humaines, etc.

Le Manuel de l’ingénieur d’affaires : comment étudier, vendre et réaliserefficacement des contrats d’équipements, de travaux ou de services,H. Fraisse, Dunod, 4e édition, 2005.L’auteur propose une méthode commerciale complète et pratique pour ven-dre efficacement des contrats d’équipements, de travaux ou de services.

Le Grand Guide du métier de consultant : tout pour créer et développer sonactivité de conseil, Y.-A. Pérez, Maxima, 2005.Ce livre traite de différents thèmes notamment : comment évaluer ses atoutspersonnels, monter son activité, quelles méthodes, quels outils utiliser ?La Conduite d’une mission d’audit interne : méthodologie, IFACI, Dunod, 1998.Issu des travaux menés par un groupe de recherche de l’Institut de l’auditinterne, il est articulé en trois parties : la méthodologie de l’auditeur, lestechniques et outils, le comportement de l’auditeur.

Sites internet en relation avec le métier de conseil

www.devenir-consultant.frwww.managementplace.comwww.pansard.netwww.consultingcity.fr

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http://www.devenir-consultant.fr

http://www.managementplace.com

http://www.pansard.net

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www.dunod.com

Consultant

LA BOÎTE À OUTILS

DU

Patrice SternProfesseur émérite à l’ESCP-EAP, directeur du Master of Business Consulting. Co-créateur du cabinet Interconsultants, anime des missions de conseil et de dynamisation des Ressources Humaines. Il est l’auteur de plusieurs ouvrages et de nombreux articles sur le management et le métier de consultant.

Jean-Marc SchoettlDiplômé ESCP, docteur en sciences de l’organisation (Paris-Dauphine), a été consultant senior dans le Groupe ABC, puis associé d’AEC-Partners. Il est actuellement directeur de JMS Consultants, professeur de stratégie (Sup de Co Montpellier) et chargé de cours à l’ESCP-EAP et à Paris Dauphine.

LA BOÎTE À OUTILS

Un contenu directement opérationnel au quotidien.Une présentation synthétique et visuelle.Les points clés en français et en anglais.

Comment conduire les différentes étapes d’une intervention de conseil ? Comment concevoir des propositions gagnantes ? Comment recueillir les données pertinentes ? Comment analy-ser les problèmes et réaliser un diagnostic ? Comment recher-cher et trouver des solutions calées sur la problématique client ? Comment présenter des recommandations de façon à convain-cre ? Comment accompagner les changements difficiles ? Comment gérer la relation client et fidéliser ? Comment gérer un cabinet en intégrant son modèle économique ? …Découvrez 59 outils et méthodes indispensables tout au long d’une intervention. Chaque outil est traité de façon visuelle sur deux ou quatre pages, avec le contexte d’utilisation, des conseils méthodologiques, les avantages et précautions à prendre et, pour certains, un approfondissement et un cas d’entreprise com-menté.Vous trouverez dans ce livre les outils dont vous avez besoin pour conduire votre mission de manière professionnelle et efficace.

Publics• Consultants externes ou internes.• Chargés de mission.• Managers, chefs de projets.• Étudiants.

©Jé

rôm

e Ar

owas

ISBN 978-2-10-053764-8

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La boite à outil du consultant - encoassocies.com EBOOK La boite a outils d… · 3 Remerciements...

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