L’ Ingénierie et Conseil en Technologies

Février 2011

L’ Ingénierieet Conseilen Technologies

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Avant-proposAvant-propos

Ce Livre Blanc édité par Syntec-Ingénierie, la Fédération Professionnelle de l’Ingénierie, apour but d’éclairer le lecteur sur la dégradation croissante et continue du cadre danslequel les sociétés d’Ingénierie et Conseil en Technologies (ICT) interviennent.

Prix abusivement bas, niveaux de responsabilités exigés disproportionnés, non respect desclauses contractuelles, dumping social… : les dérives constatées mettent gravement endanger l’équilibre économique des sociétés d’ICT, maillon essentiel des filières industrielles.

Pire, la vision stratégique que portent certains industriels sur le développement desfilières, parfois relayée par les pouvoirs publics, fait perdre sa compétitivité à l’indus-trie française et réduit chaque jour davantage ses capacités d’exportation. Entretenir leculte du champion industriel unique leader de sa filière et asservir les services à l’industrien’intègre pas la réalité économique actuelle qui impose une alliance des biens et des ser-vices pour construire des offres commerciales performantes.

Opposer biens industriels et services à l’industrie, et a fortiori prendre des mesuresdiscriminantes – telles que la compensation de la baisse de la taxe professionnelle pourl’industrie par l’augmentation des prélèvements sur la valeur ajoutée des services – estdépassé et dangereux pour l’avenir des filières industrielles(1).

Or l’ICT est un secteur d’activité économique à part entière, qui emploie 70.000personnes et réalise près de 6 milliards d’euros de chiffre d’affaires. Il est consti-tué de sociétés de services indépendantes qui proposent leurs prestations sur le marchéconcurrentiel, en complément des fonctions d’ingénierie intégrées aux entreprisesclientes des secteurs industriels. Leur activité recouvre (en totalité ou en partie) le conseil,la R&D, l’innovation, les études techniques, les études de faisabilité, la conception, le pro-totypage, les essais, l’industrialisation, la gestion du cycle de vie de produits, de proces-sus et des systèmes industriels.

Si les difficultés que rencontrent les sociétés d’ICT sont peu visibles sur le plan strictementéconomique, du fait notamment d’une gestion réactive qui permet de s’adapter rapide-ment aux évolutions conjoncturelles, elles ont pourtant des impacts forts sur l’emploi,comme le détaille ce Livre Blanc.

Ainsi, pour conduire leurs missions de manière optimale, les sociétés d’ICT proposent desmesures concrètes pour renforcer la productivité des acteurs des filières industrielles. Ellesdoivent s’inscrire dans un cadre défini en partenariat étroit avec les partenaires industrielset les pouvoirs publics.

Les mesures proposées sont essentielles au maintien des savoir-faire d’innova-tion et de R&D de produits, processus et systèmes industriels en France, indispen-sables au (re)-développement des filières de l’industrie en recherche de compéti-tivité.

(1) Voir le mémoire de fin d’études d’Eric HUBER et Colas HENNION « Mesurer les services : qu’est-ce que la puissance économique aujourd’hui ? » - publication Ecoles des Mines, septembre 2010

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AVANT- PROPOS

SYNTHÈSE

UN APPORT IMPORTANT AUX FILIÈRES INDUSTRIELLESET À L’ÉCONOMIE DANS SON ENSEMBLE

L’ingénierie professionnelle en France ........................................... p. 11

Un apport direct à l’économie : la création de valeurau cœur des différentes filières industrielles ................................... p. 12

Une offre complète, intégrant performance technologique,contrainte environnementale et facteur social ................................ p. 13

Un secteur qui contribue à la croissance de l’emploi,au renforcement de la productivité industrielle, à la diffusionde l’innovation et aux exportations ............................................... p. 15

LES DANGERS QUI MENACENT LA PROFESSION

Le développement actuel de conditions de recours aux sociétésd’ICT qui mettent gravement en cause leurs apportsde valeur ajoutée .......................................................................... p. 19

LES FREINS À LEVER

Développer des relations de long terme avec les clients ................ p. 21

Garantir un traitement équitable des sociétés d’ingénierie ............ p. 22

Défendre la propriété intellectuelle des sociétés d’ingénierie ......... p. 24

Eliminer les pratiques liées à la position dominante de clients ....... p. 25

SommaireSommaire

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LES ENGAGEMENTS DE LA PROFESSION

Garantir des standards de qualité et de confidentialité ................. p. 27

Investir pour le développement des technologies qui contribuerontau développement des filières industrielles..................................... p. 27

Développer et maintenir les compétences dans le temps .............. p. 27

Répondre aux exigences du développement durable ..................... p. 28

CONCLUSION

ANNEXES

Annexe 1 Liste des sociétés d’Ingénierie et Conseilen Technologies adhérentes à Syntec-Ingénierie ........ p. 31

Annexe 2 Extraits du Livre Blanc de Christian Saint Etienneintitulé « Pour des investissements stratégiquescréateurs des emplois de demain » ........................... p. 32

Annexe 3 Extraits de l’Observatoire de l’emploides ingénieurs diplômés Syntec-Ingénierie ................. p. 35

Annexe 4 Extraits du Rapport de Jean-Claude Volotsur le dispositif juridique concernantles relations interentreprises et la sous-traitance ........ p. 37

Annexe 5 Les relations au sein de la filière automobileen Allemagne ............................................................ p. 42

Annexe 6 Proposition d’un code de bonnes pratiquesà développer dans la filière automobile ..................... p. 43

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SynthèseSynthèse Le secteur de l’ICT a connu une crois-

sance forte et régulière depuis ledébut des années 2000 et jusqu’en2008. Si l’activité des sociétés d’ICT arepris en 2010, l’impact brutal de lacrise économique de 2009 a surtoutcatalysé l’accélération et la pérenni-sation d’évolutions substantielles despratiques de recours à leurs servicesqui mettent gravement en causeleurs apports de valeur ajoutée.

Parmi les évolutions structurellesdangereuses pour l’avenir des filièresindustrielles françaises, une rationali-sation des achats qui se concentreabusivement sur la recherche d’unerentabilité à court terme a pour effetune pression sur les prix et des pra-tiques destructrices de valeur(enchères inversées, marges arrières,etc.). Il s’ensuit un tassement desmarges, des prestations à perte etfinalement un amoindrissementd’une partie de la valeur ajoutéeapportée par l’ingénierie. La majoritédes sociétés d’ICT ont tenté des’adapter, au prix d’une perte decompétences spécifiques à certainsmétiers et d’investissements extrê-mement lourds en formation, sansréelle visibilité sur les volumes d’acti-vité à moyen et long termes.

Les modalités de contractualisationentre clients industriels et ingénie-ristes sont très préoccupantes. Sou-cieuse de maintenir le lien concep-tion-fabrication sur le territoire fran-çais et de sauvegarder les compé-tences clés de métiers à forte valeurajoutée, Syntec-Ingénierie proposedes modalités d’intervention propicesau développement de la chaîneindustrielle française dans sonensemble.

Syntec-Ingénierie, la FédérationProfessionnelle de l’Ingénierie,souligne les problématiques ren-contrées par les sociétés d’Ingé-nierie et Conseil en Technologies(ICT) et propose un cadre favora-ble au développement de leuractivité.

L’ICT est un secteur d’activité écono-mique à part entière, constitué desociétés de services indépendantesproposant des prestations d’étudescommercialisées sur le marchéconcurrentiel. Distinctes mais parte-naires des services d’ingénierie inté-grés aux entreprises clientes des sec-teurs industriels et de l’ingénieriepublique, les sociétés d’ICT réali-sent la conception et l’industriali-sation de produits, de systèmeset de processus industriels.

L’ICT a un impact important sur lesfilières industrielles et économiques :le secteur emploie 70.000 des215.000 personnes travaillant dansl’ingénierie professionnelle enFrance. Plus de 50% des effectifssont des ingénieurs et cadres, l’ICTréalisant un chiffre d’affaires d’envi-ron 6 milliards d’euros en 2009.Proposant une offre de service com-plète, les sociétés d’ICT intègrentperformance technologique, contraintesenvironnementales et facteur social.

Partenaires des entreprises indus-trielles, les sociétés d’ICT participentde manière importante à la créationde la valeur ajoutée de ces dernièreset, de ce fait, représentent un rouageessentiel du développement écono-mique de la France, contribuant à lacroissance de l’emploi, représentantune source de compétitivité pour l’in-dustrie et un réel vecteur d’exporta-tion.

1/ Développer des relations delong terme avec les donneursd’ordre.- Mettre en place une véritable poli-tique de développement concerté,via des partenariats forts entreclients industriels et prestatairesd’ingénierie, par exemple par laparticipation des sociétés d’ingénie-rie professionnelle aux ComitésStratégiques Filières tels que ceuxde l’Automobile, de l’Aéronau-tique, du Ferroviaire, du Naval etdes Eco-industries.

2/ Garantir des relations contrac-tuelles équilibrées.- Privilégier une sélection des sociétésd’ICT sur la base de la qualité, parexemple en maintenant une corré-lation systématique entre coûts etprix pratiqués sur la base de l’indiceSyntec.- Mettre en cohérence la nature de laprestation et les responsabilitésendossables par les sociétés d’ingé-nierie.- Faire appliquer la Loi « LME » surles délais de paiement sans qu’au-cun détournement ne puisse per-mettre d’y déroger.- Associer les métiers des services àl’industrie, et de l’ingénierie en par-ticulier, aux dispositifs de promo-tion du secteur industriel dans sonensemble, comme ce sera le caslors de la mise en place de laSemaine de l’Industrie (mesure n°4des Etats Généraux de l’Industrie).

3/ Défendre la propriété intellec-tuelle des sociétés d’ingénierie.- Permettre l’utilisation, par les socié-tés d’ICT, des méthodologies, inno-vations, etc. développées dans le

cadre des prestations délivrées dansun secteur donné :• hors du secteur initial du client àl’origine de la demande,

• à l’exception du cas où le clientrémunère spécifiquement l’exclu-sivité de la prestation.

- Favoriser des partenariats entreclients, fournisseurs et sociétés deservices pour des opérations deR&D, en partageant leur prise encharge ainsi que la propriété intel-lectuelle et l’usage de certainesapplications qui en découlent (pro-cédures en vigueur en Allemagne eten Autriche).

4/ Eliminer les pratiques liées à laposition dominante de clients.- Généraliser les codes de bonnespratiques :• inciter les constructeurs automo-biles français à signer la charte dela médiation du crédit régissant lesrelations entre grands donneursd’ordre et PME ;

• pousser la proposition de Syntec-Ingénierie (rejetée par le CCFA etle CLIFA puis la PFA) de complé-ment au code de bonnes pra-tiques à développer dans le sec-teur automobile.

La mise en place et le respect d’uncadre d’exercice intégrant ces propo-sitions devront accompagner la placecroissante des entreprises de servicesà l’industrie et des sociétés d’ICTdans l’économie. En contrepartie, lessociétés d’ICT prennent des engage-ments pour renforcer la compétitivitédes chaînes industrielles françaises :

Garantir des standards de qualitéet de confidentialité.

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Investir pour le développementdes technologies qui contribue-ront au développement desfilières industrielles.

Développer et maintenir les com-pétences-clés dans le temps.

Répondre aux exigences dudéveloppement durable.

Sociétés d’Ingénierie et Conseilen Technologies, donneurs d’or-dre industriels et pouvoirs publicsont les moyens de mettre enplace un cadre d’exercice favora-ble au développement des ser-vices à l’industrie, essentiel aumaintien / à l’accroissement de lacompétitivité de l’industrie fran-çaise.Il appartient à tous d’y travailleret de réussir ensemble.

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UN APPORT IMPORTANT AUX FILIÈRESINDUSTRIELLES ET À L’ÉCONOMIEDANS SON ENSEMBLE

LESAPPORTSÀL’INDUSTRIE

L’ingénierie professionnelle en France

L’ingénierieprofessionnelleenFrance

L’ingénierie professionnelle de l’in-dustrie et de la construction enFrance emploie au total 215.000 per-sonnes, dont 50% d’ingénieurs etcadres. Elle a réalisé un chiffre d’af-faires de 35 milliards d’euros en2009.

A côté des sociétés d’ingénierie inter-venant dans les secteurs de laconstruction (bâtiments, infrastruc-tures et géotechnique), on distinguehabituellement deux types de socié-tés d’ingénierie intervenant dans lesdomaines industriels :

l’Ingénierie Industrielle :conception et réalisation de pro-cess et d’unités industrielles, pourles industries pétrole/gaz, verre,chimie, pharmacie, métallurgie,agro-alimentaire, etc. ;

l’Ingénierie et Conseil en Tech-nologies (ICT) : conception etréalisation de produits, de sys-tèmes et de processus industriels,pour l’automobile, l’aéronautique,le ferroviaire, le naval, l’énergie,etc.

Outre les sociétés d’ingénierie fran-çaises disposant pour la plupart d’im-plantation à l’étranger – UnionEuropéenne et pays émergentsessentiellement – le marché françaisde l’ingénierie professionnelle estouvert : des acteurs internationaux(généralement de puissantes entre-prises multinationales) se sont déve-loppés sur le territoire français ousont actuellement en passe de lefaire, en créant leur filiale ou par lebiais d’acquisitions (fusions/ absorp-tions de sociétés françaises).

L’annexe 1 liste les sociétés d’ICTadhérentes à Syntec-Ingénierie.

L’impact des sociétés d’ingénierie de l’industrie et de la constructionsur l’économie

Zoom sur les chiffres de l’Ingénierie et Conseil en Technologies

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Un apport direct à l’économie :la création de valeur au cœur des diffé-rentes filières industrielles

Unapportdirectàl’économie

En intervenant en amont de la plu-part des projets industriels ou deconstruction, les sociétés d’ingénierieprofessionnelle ont un impact directsur l’économie. Leur niveau d’activité

11,5 milliards € de services 250 milliards de bâtiments,

d’ingénierie / maîtrise d’œuvre pour infrastructures et installationsindustrielles en France

6,5 milliards € de services 150 milliards (nucléaire,

d’ingénierie spécialisée pour armement, sciences de la terre,prospection...)

6 milliards € de services d’ingénieriePrograme R&D des industrielsproduits, processus et systèmes

intégrés aux

11 milliards € de prestations Contribution directe à la balanced’ingénierie exportées (services et des paiements et contributions

constructions clés en main) indirectes 4 à 5 fois plus grande

Source : estimation Syntec ingénierie d’après les données de l’enquête annuelle de branche del’INSEE

et surtout de performance s’avèredonc un effet de levier très impor-tant, notamment pour les différentesfilières industrielles.

Source : estimation Syntec ingénierie d’après les données de l’enquête annuelle de branche del’INSEE

Chiffre d’Affaires 2007 : 5,3 - 2008 : 6 - 2009 : 5,4(en milliards d’euros) 2010 (estimé) : 5,7 de services

Effectif(dont en moyenne 50 % 70.000 salariés

d’ingénieurs)

Moyenne d’âge environ 33 ans

L’ICT a pour activité principale d’étu-dier, de concevoir et d’industrialiserdes produits, des systèmes ou desprocessus industriels. Cette activitécouvre toutes les problématiquestechniques, technologiques et éco-nomiques, en intégrant toujours plusles impératifs sociaux et environne-mentaux liées aux productions indus-trielles, afin de répondre aux exi-gences de qualité globale et durablesur tout le cycle de vie des produits àfabriquer.

Les missionsBien que majoritairement position-nées en amont des chaînes de créa-tion de valeur d’une filière industrielle,les interventions de l’ICT sont pré-sentes tout au long du processus defabrication d’un produit industriel :- conseil amont (assistance à maî-trise d’ouvrage…) ;- études (de faisabilité, techniques,documentaires, économiques…) ;- expertises techniques ;- conception de produits ou de sys-tèmes industriels ;- développement et industrialisa-tion de produits, de méthodes etde processus ;- contrôle de la qualité des pro-duits (essais, conformité à laconception, respect des coûts, desdélais et des règles du développe-ment durable…) ;- assistance à la formation du per-sonnel, à la réception, à la mise enroute, à l’exploitation, au maintienen conditions opérationnelles et àla maintenance des installationsindustrielles ;- optimisation du process (efficacitéénergétique, réduction des émis-

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Une offre complète, intégrant performancetechnologique, contrainte environnemen-tale et facteur social

Uneoffrecomplète


sions/rejets, baisse du recours auxmatières premières,…) ou du pro-duit durant tout le long de soncycle de vie.

Les modalités d’interventionLes sociétés d’ingénierie peuventintervenir pour leurs clients indus-triels :- en délégation, au sein des sites desclients :• en assistance technique (expertisedéléguée),

• en plateau technique (prise encharge de pans complets d’acti-vité) ;

- en externalisation, au sein de leurpropre structure :• en maîtrise d’œuvre (MOE),• en intégration et validation desystèmes.

Lorsque la société d’ingénierie tra-vaille à partir de ses propres locaux,cela se traduit par la mise en place deressources (locaux, matériels infor-matiques, licences logicielles, etc.)financées à sa charge, et parfois exi-gées par le client (ex. des salles et deslignes sécurisées dans le secteur del’automobile). Dans ce dernier cas,ces investissements, souvent lourds,sont difficilement amortissables surd’autres prestations.

Illustration : ainsi, les sociétés d’ICToccupent aujourd’hui plus de350.000 m2 de bureaux répartis surl’ensemble du territoire français etdestinés à héberger en propre leuractivité.

Source : estimation Syntec-Ingénieried’après enquête interne

Les domaines d’expertise

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Acoustique Aérostructures Automatismes

Biotechnologies Calcul CAO

Chimie / matériaux Contrôle commandes Electrique / Electronique

Energétique Informatique embarquée et temps réel

Management de Projet Mécanique générale / spécialisée

Optique Powertrain Qualité

Sûreté de fonctionnement Sciences physiques Simulation

Supervision Systèmes TIC

Les marchés ciblés et les secteurs d’intervention

Aéronautique Automobile Banque/Assurance

Chimie Défense Energiesconventionnelles

Energies renouvelables Ferroviaire Hydrocarbures

Industriesmanufacturières Infrastructures Mécanique

Nucléaire Pétrochimie Pharmacie

Spatial Télécoms Véhicules industriels

Les sociétés d’ingénierie, à l’originesouvent des bureaux d’études sous-traitants de donneurs d’ordre indus-triels, ont développé des méthodesspécifiques (management de pro-jet), des outils propres (simulation)et des ressources dédiées (pro-grammes de formation spécifiques)devenant des ingénieries profession-nelles désormais incontournables.

Au fil des ans, la professionnalisationde ces méthodes, outils et res-sources, et l’enrichissement continueldes pratiques de l’ICT par l’exercicede cette activité sur un marchéconcurrentiel pour leurs clients - enFrance et à l’étranger - en a accru lavaleur ajoutée et rend désormais irré-versible cette évolution… d’autantque les clients industriels ont souventperdu une partie de leurs compé-tences dans les domaines concernés.

Les prestations intellectuelles - néces-saires au développement de produitsindustriels en amont de leur fabrica-tion - sont issues de l’externalisationde ces opérations par les clientsindustriels, phénomène qui s’est for-tement répandu en France ces 20dernières années. Actuellement, lessociétés d’ICT réalisent de 15 à 50%(selon les secteurs) des opérationsrequises par les industriels pour déve-lopper leurs produits.

Le professeur d’économie ChristianSAINT ETIENNE, dans son Livre Blancintitulé « Pour des investissementsstratégiques créateurs des emploisde demain » (voir annexe 2), explique

qu’on a observé un éclatement dela chaîne de valeur ajoutée desproductions industrielles manu-facturières qui ne doit pas êtreremis en cause par des politiquesde sous-traitance et qui imposeune approche nouvelle de la rela-tion client/fournisseur fonda-mentalement basée sur des par-tenariats.

L’impact de l’ICT sur l’emploiEn 2007, l’ICT créait 3.500 emploiset embauchait 7.300 jeunes diplô-més (Source : étude IDC pour l’OPIIEC –juillet 2007).En 2009, malgré la crise, les effectifsde l’ICT sont restés stables, avec uneembauche de 1.600 jeunes diplô-més, dont près de 75% d’ingénieurs.En 5 ans, ce sont près de 25.000recrutements qui ont eu lieu, engrande majorité de jeunes diplômés.

Les sociétés d’ingénierie consti-tuent donc l’un des principauxintégrateurs professionnels desjeunes diplômés des filières scien-tifiques (ingénieurs) et tech-niques.

L’annexe 3 montre la prépondérancede l’activité « conception » chez lesingénieurs débutants et le poidsimportant des sociétés d’ICT dansl’emploi des jeunes diplômés.

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Un secteur qui contribue à la croissance del’emploi, au renforcement de la producti-vité industrielle, à la diffusion de l’innova-tion et aux exportations

Unsecteurquicontribueàlacroissancedel’emploi


Source de compétitivité pourl’industrie

L’externalisation par les clients indus-triels de leur fonction « bureauxd’étude » et la professionnalisationde l’ingénierie au sein de sociétésspécialisées permettent à différentsacteurs des filières industrielles,depuis plus de 30 ans, de réaliser desgains de compétitivité importants.

L’évaluation de la contribution dessociétés d’ingénierie à l’économienationale par un cabinet indépen-dant met notamment en lumièrel’apport de sociétés d’ingénierie àleurs clients en termes de :- productivité industrielle, lessociétés d’ingénierie accompa-gnent les industriels dans leur pro-cessus de recherche et d’améliora-tion de la productivité. Elles répon-dent aux contraintes de leursclients, qu’il s’agisse d’augmenta-tion des rendements, de diminutiondes coûts de fabrication ou d’amé-lioration de la performance des pro-duits, process ou installations ;- compétitivité de la fonctioningénierie, les sociétés d’ingénieriedisposant de niveaux de productivitésupérieurs à ceux de leurs clients enétant capables de réaliser les opéra-tions d’étude, de conception, dedéveloppement et de supervision dela réalisation à des coûts inférieursque leur clients industriels ne pour-raient le faire en interne ;- flexibilité dans la réalisation desmissions, les sociétés d’ingénierieétant plus souples et réactives queles organisations de leurs clients etopérant sur différents secteursindustriels, elles peuvent plus facile-ment s’adapter et ainsi les aider àabsorber leurs fluctuations decharge (cf. système de vases com-municants entre les différents sec-teurs qui connaissent des variationsd’activité différenciées) ;

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- expertise, les sociétés d’ingénierieayant développé des niveaux deconnaissances, de compétences etde maîtrise des savoir-faire (parfoisclés et/ou rares) pointus et reconnus.

Diffuseur de l’innovationLa part de R&D externalisée auxsociétés d’ICT par les clients indus-triels varie de 15% à plus de 50% deleur R&D totale, selon les secteurs etles spécialités.En parallèle, la R&D financée par lessociétés d’ICT pour leur compte pro-pre ne cesse de s’amplifier et de sestructurer.

Illustration :- la part du Chiffre d’Affaires desingénieristes investie en R&D atteint5% en moyenne ;- un nombre croissant de sociétésd’ICT développent des structures deR&D internes ;- les grands groupes réorganisent(via des regroupements, fusions,etc.) leurs services d’ingénierie.

Vecteur d’exportationOutre les prestations vendues depuisla France pour des projets se dérou-lant hors de nos frontières (exportpropre des sociétés d’ingénierie), lesingénieristes français sont très sou-vent présents à l’international pouraccompagner les donneurs d’ordresur des opérations d’envergure, voirede plus en plus pour leur « préparerle terrain ».

On retrouve ainsi des filiales de socié-tés d’ICT françaises au sein :- de la plupart des pays de l’UE et del’Europe de l’Est,- des pays du pourtour méditerra-néen,- des pays asiatiques, Inde et Chineen tête,

- du continent américain, que ce soitau nord (Canada et USA), au centreou au sud (Mercosur).

L’utilité d’un accompagnement desclients industriels hors de leurs basesfrançaises par les sociétés d’ICTapparaît avec force dans l’échecretentissant subit par les leaders de lafilière nucléaire française à AbuDhabi qui n’ont pas su créer lesconditions d’un développement deleurs fournisseurs d’ingénierie à l’in-ternational. Afin de réduire lesrisques de récidive de telles déconve-nues, des échanges entre donneursd’ordre industriels et sociétés d’ingé-nierie sont en cours depuis le 19 mai2010, sous l’égide des pouvoirspublics.

Ce type de concertation est à ampli-fier concernant les sociétés d’ICT, car :- 23% (des entreprises de plus de 10personnes) ont des agences à l’in-ternational,- 52% de toutes les sociétés d’ICTdélivrent des prestations à l’interna-tional :• 29% des sociétés d’ICT ont uneactivité à l’international sans avoird’agences à l’étranger,

• 6% font de l’offshore,• 23% ont une activité à l’interna-tional sans agence ni offshore.

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Illustration : plus de 30% du CAtotal des sociétés d’ICT est réalisé àl’international, soit plus de 1.600millions d’euros.

Source : estimation Syntec-Ingénieried’après enquête interne

Les sociétés d’ingénierie jouent doncun rôle stratégique car, outre leurcroissance propre, elles représententune source de compétitivité, un fortpotentiel d’innovation et une capa-cité d’exportation pour le secteur del’industrie dans son ensemble.

Le secteur de l’ICT a connu une crois-sance forte et régulière depuis ledébut des années 2000 et jusqu’en2008. Si l’activité des sociétés d’ICT arepris en 2010, l’impact brutal de lacrise économique de 2009 a surtoutcatalysé l’accélération et la pérenni-sation d’évolutions substantielles despratiques de recours à leurs servicesqui mettent gravement en causeleurs apports de valeur ajoutée.

La crise a engendré un certain nom-bre de faits lourds de conséquencespour les sociétés d’ICT :

- la sécurisation de la mise enconformité avec la Loi (éviter ledélit de marchandage et le prêt demain d’œuvre illicite) a induit deschangements des modalités d’inter-vention au profit des offres enWork Package (lotissement des tra-vaux), les projets devant de plus enplus être traités par les sociétésd’ICT au sein de leurs structurespropres (augmentation forte desinvestissements) ;

- la politique des clients indus-triels de rationalisation de leursachats a provoqué une réductiondu nombre de fournisseurs, accélé-rant de fait les mouvements deconcentration du secteur ;

- la recherche d’une rentabilité àcourt terme des clients engendre :• une pression sans précédent surles prix, qui se traduit concrète-ment par la délocalisation desdéveloppements dans des pays àbas coûts de main d’œuvre, quiinduit une détérioration qualita-tive des projets et la perte decompétences sur des métiers (telsque la mécanique) dont les déve-loppements se font dorénavanthors France !

• des pratiques destructrices devaleur – enchères inversées,marges arrières, non-respect desdélais de paiement, etc. ;

• ce qui a pour conséquence un tas-sement des marges, des ventes àperte, un amoindrissement de lacapacité d’absorption des fluctua-tions et charges et donc d’une par-tie de la valeur ajoutée de l’ingé-nierie, la baisse de leurs capacitésd’autofinancement et de dévelop-pement sur fonds propres ;

- la recherche d’économies de lapart des clients industriels ren-force le transfert des risques : lessociétés d’ingénierie voient leursdépenses de prime d’assuranceexploser et donc leur compétitivitése réduire, l’imputation des coûtssupplémentaires sur les prix devente pratiqués étant impossible ;

- le poste de dépense de la R&Ddes industriels, perçu comme uncoût plutôt que comme uninvestissement, entraîne unevolatilité et la dévalorisationdes prestations externalisées quise traduisent par un non-respectdes engagements contractuels :rupture unilatérale et brutale descontrats, qui a eu par exemple poureffet direct de faire disparaître3.500 postes d’ingénieurs et tech-niciens supérieurs entre décembre

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LES DANGERS QUI MENACENTLA PROFESSION

LESDANGERSQUIMENACENT

Le développement actuel de conditionsde recours aux sociétés d’ICT qui mettentgravement en cause leurs apports devaleur ajoutée

Ledéveloppementactueldeconditionsderecoursdangereuses

2008 et avril 2009 dans le secteurde l’automobile ! Le préjudicefinancier lourd subit par les sociétésd’ICT touchées n’a en outre pas puêtre réparé, la menace de « déréfé-rencement » du fournisseur interdi-sant tout recours aux sociétés d’ICTconcernées ;

- enfin, le peu de visibilité sur lesvolumes d’activité confiés àleurs fournisseurs par les clientsindustriels à moyen et longtermes limite la capacité d’in-vestissement de l’ingénierie, lesplans de d’amortissement desdépenses à engager par les sociétésd’ICT pour conserver leurs capacitésd’apport de valeur ajoutée étantimpossibles à structurer.

Nombre de ces dérives, et d’autrestout autant applicables aux sociétésd’ICT, ont été décrites dans le rap-port de Jean-Claude VOLOT sur ledispositif juridique concernant lesrelations interentreprises et la sous-traitance dont un extrait est présentéen annexe 4.

De fait, la majorité des sociétés d’in-génierie ont dû rapidement s’adapteret évoluer, notamment pour se diver-sifier et élargir leurs domaines d’in-tervention. Si cela peut paraître apriori une bonne chose, cela a eupour effets notoires :- la perte de compétences spéci-fiques à certains métiers ;- des niveaux d’investissement enformation extrêmement lourds, quibien que soutenus par les fondsmutualisés de l’OPCA de branche,ont coûtés chers aux sociétés

d’ICT… d’autant que ces fonds ontété dans le même temps fortementlimités par l’augmentation des pré-lèvements publics (création duFPSPP), sans aucun espoir de pou-voir bénéficier des mesures de sou-tien à l’emploi (niveaux des person-nels concernés jugés trop élevés parles gestionnaires publics).

L’évolution actuelle des modalités decontractualisation entre clients indus-triels et ingénieristes est donc trèspréoccupante. Syntec-Ingénierie tented’y remédier en concertation avecdes donneurs d’ordre dans le cadred’échanges organisés depuis 2007.

Néanmoins, force est de constaterque cela ne suffit pas. Pourtant, l’en-jeu pour l’économie française est detaille : il s’agit de (re-)créer lesconditions d’exercice favorablesdes professions de l’ingénieriedes secteurs de l’industrie manu-facturière, ce qui est capital pour :- maintenir le lien conception-fabri-cation sur le territoire français,- sauvegarder les compétences clésde métiers à forte valeur ajoutée.

Les secteurs de l’industrie et des ser-vices dédiés – comme le sont les acti-vités de l’ICT – sont interdépendants :de la pérennité de l’un dépend lacompétitivité de l’autre.

Il est donc essentiel de recréer lesconditions de la performance dessociétés d’ICT françaises, sansquoi ces activités seront délocali-sées, les compétences à jamaisperdues… et l’industrie françaisegrandement menacée.

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Planifier et financer les investisse-ments nécessaires aux évolutionstechnologiques et aux mutations ducadre d’exercice imposées par lesclients industriel est essentiel. Pourcela, les sociétés d’ICT doivent pou-voir s’appuyer sur des valeurs et don-nées cibles à court, moyen et longtermes :- quels développements technolo-giques sont/seront requis ?- que peut-on anticiper commevolumes d’activité ?- quels sont/seront les niveaux deproductivité attendus ?

La recherche de performance com-mune à tous les acteurs de ces pro-jets – clients et fournisseurs – ne peutse faire sans ces éléments, inscritsdans la durée. Sans quoi, l’impact demesures brutales et dures est immé-diat sur l’emploi et la rémunérationdes personnels concernés, avec lerisque d’affaiblir durablement le sec-teur.

Les sociétés d’ICT demandent donc,dans la mesure du possible, à dispo-ser de perspectives à 3/5 ans afin deprivilégier une gestion prospective etnon uniquement réactive. Elles pour-

ront alors s’engager sur des niveauxde gains de compétitivité à atteindredans le cadre de relations construitessur la durée et de manière transpa-rente avec les clients industriels.

Une véritable politique de déve-loppement concerté, via des par-tenariats forts entre clients indus-triels et fournisseurs de l’ingénie-rie, est primordiale. Un moyend’y parvenir est d’assurer uneparticipation active des sociétésd’ingénierie professionnelle auxComités Stratégiques Filières,notamment Automobile, Aéro-nautique, Ferroviaire, Naval etdes Eco-industries – voir le témoi-gnage issu de la filière automobile enAllemagne en annexe 5 et la propo-sition d’un code de bonnes pratiquesà développer dans la filière automo-bile française – refusée et bloquéepar des clients industriels – enannexe 6.

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LES FREINS À LEVER

Développer des relations de long termeavec les clients

Développerdesrelationsdelongtermeaveclesclients

LESFREINSÀLEVER

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Garantir un traitement équitabledes sociétés d’ingénierie

Garantiruntraitementéquitabledessociétésd’ingénierie

Maintenir une corrélation sys-tématique entre coûts et prixpratiqués

Le client privilégie aujourd’hui demanière systématique la baisse ducoût horaire au détriment de la qua-lité globale de la prestation fourniepar les sociétés d’ingénierie. Or lesalaire des ingénieurs est directementcorrélé au prix d’achat pratiqué –voire imposé – par les clients indus-triels.

Ainsi, l’inadéquation entre les prixd’achat exigés par les clients et lesniveaux de salaire que peuvent pro-poser les sociétés d’ICT à leurs ingé-nieurs et techniciens supérieurs necesse de s’amplifier. Et les consé-quences sont dramatiques :- danger avéré de réduire les pers-pectives d’évolution professionnelledes salariés de l’ICT, notammentpour les techniciens qui y ont long-temps trouvé la possibilité d’acqué-rir un niveau supérieur (métiers oumême titre d’ingénieur) ;- détourner les ingénieurs jeunesdiplômés des métiers scientifiqueset techniques auxquels leur forma-tion initiale les destine pourtant ;- par ricochet, accélérer et amplifierle manque de ressources disponi-bles sur le marché, pourtant néces-saires au développement des socié-tés d’ingénierie.

L’indice Syntec doit servir de réfé-rence à l’établissement des prix,indexés sur les coûts.Par ailleurs, les métiers des ser-vices à l’industrie, et de l’ingénie-rie en particulier, doivent êtreassociés aux dispositifs de pro-motion du secteur industriel dansson ensemble, comme ce sera lecas lors de la mise en place de laSemaine de l’Industrie (mesuren°4 des Etats Généraux del’Industrie).

Mettre en cohérence la naturede la prestation et les respon-sabilités endossables par lessociétés d’ingénierie

On constate un manque de corréla-tion de plus en plus important entrel’implication effective des sociétésd’ingénierie dans le cadre de déve-loppement d’un système, d’un pro-duit ou d’un processus industriel et leniveau de responsabilité transférépar le client à l’ingénieriste.

Ce fait a des implications sur :- les responsabilités civile et profes-sionnelle,- la couverture des risques,- l’assurance des projets.

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Il convient de trouver une cohé-rence et un équilibre entre lanature de la prestation exécutéepar la société d’ICT et les respon-sabilités endossables par l’ingé-nierie. Le « Guide de Contractua-lisation dans l’Industrie » éditépar Syntec-Ingénierie est l’un desoutils pour ce faire. Il serait utileque les pouvoirs publics relaientce document et incitent forte-ment les clients industriels à s’yconformer.

Faire appliquer la Loi « LME »sur les délais de paiement

Si les délais de paiement semblentrespectés sur le papier, c’est finale-ment rarement le cas dans les faits.Ainsi, les gains promis par la Loi LMEsont annulés par les stratégies et les

pratiques de contournement misesen œuvre par une grande majorité declients industriels. Par exemple :- les commandes du client industrielou la réception par ce dernier deslivrables transmis par la société d’in-génierie sont volontairement retar-dés afin de repousser le début dedécompte du délai de paiement ;- l’applicabilité de la Loi est soumisepar le client industriel à un impératifde baisse des prix de la part de lasociété d’ingénierie (essentiellementdans le domaine de l’ICT).

Garantir le respect de la législa-tion en vigueur (Loi « LME ») sansqu’aucun détournement nepuisse y déroger, est primordial.

LESFREINSÀLEVER

Les pratiques de spoliation de la pro-priété intellectuelle des sociétés d’in-génierie par des clients industrielssont courantes, du fait par exemple :- d’une appropriation par le clientdes innovations développées par lasociété d’ingénierie sans possibilitépour cette dernière d’en tirer lesfruits en-dehors de sa relation com-merciale ;- de la reprise par le client industrield’éléments communiqués par unesociété d’ingénierie lors d’uneréponse à un appel d’offre alorsmême que celle-ci n’est pas lau-réate.

Ces agissements sont nuisibles. Ilslimitent la capacité et la volonté dessociétés d’ingénierie de développerdes programmes de R&D propresqu’elles ne pourront dès lors pasamortir via une commercialisationnon restrictive.

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Défendre la propriété intellectuelledes sociétés d’ingénierieDéfendrelapropriétéintellectuelledessociétésd’ingénierie

Permettre l’utilisation des métho-dologies, innovations, etc. dévelop-pées dans le cadre des prestationsdélivrées dans un secteur donné,par les sociétés d’ingénierie :- hors du secteur initial du clientindustriel à l’origine de lademande,- à l’exception du cas où le clientrémunère spécifiquement l’ex-clusivité de la prestation.

Favoriser des partenariats entredonneurs d’ordre, sous-traitantset sociétés de services pour desopérations de R&D partageantleur prise en charge ainsi que lapropriété intellectuelle, et l’usagede certaines applications qui endécoulent (procédures en vigueuren Allemagne et en Autriche).

Cette proposition a été largementsoutenue lors des Etats Généraux del’Industrie. Des travaux similaires sonten cours au MEDEF sur le sujet du« pillage » de la propriété intellec-tuelle dans le cadre de réponse auxappels d’offre.

Les leaders des filières industriellesétant par nature peu nombreux, lesdonneurs d’ordre français – particu-lièrement dans l’industrie automobile– abusent régulièrement de leur posi-tion de force, ce qui conduit à desventes à perte lorsque ces pressionsse font sur les prix. La pratique desenchères inversées et autres systèmesde marges arrières est fréquente, enparticulier quand les sociétés d’ingé-nierie se trouvent en sous-activité.Ces pratiques déviantes conduisent àla fragilisation du secteur del’Ingénierie professionnelle, à labaisse des salaires, etc.

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Eliminer les pratiques liéesà la position dominante de clients

Eliminerlespratiquesliéesàlapositiondominante

Interdire formellement ces pra-tiques en généralisant les codesdes bonnes conduites :- inciter les constructeurs auto-mobiles français à signer lacharte de la médiation du créditrégissant les relations entregrands donneurs d’ordre etPME,- pousser la proposition deSyntec-Ingénierie (rejetée par leCCFA et le CLIFA puis la PFA) decomplément au code de bonnespratiques à développer dans lesecteur automobile.

LESFREINSÀLEVER

La mise en place et le respect d’un cadre d’exercice intégrant ces propositionsviendront soutenir la place croissante des entreprises de services d’ingénierie dansl’économie. En contrepartie, les sociétés d’Ingénierie et Conseil en Technologiesprennent des engagements, garants de la compétitivité de notre industrie.

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LES ENGAGEMENTS DE LA PROFESSION

LESENGAGEMENTS

De la bonne articulation des pra-tiques de rémunération, d’un enga-gement commun sur la propriétéintellectuelle, d’un respect des règlesen vigueur, naissent les conditions de

partenariats durables permettant unengagement fort des sociétés de ser-vices sur des standards de qualité etsur la confidentialité de leurs projets.

Garantir des standards de qualité et deconfidentialité

Investir pour le développement destechnologies qui contribueront audéveloppement des filières industrielles

Développer et maintenir les compétencesdans le temps

Ce type d’investissement ne peut sefaire que dans le cadre de réels par-tenariats à moyen/long termes, sou-

tenus par une communication réelleet transparente entre clients et four-nisseurs sur une longue période.

L’adaptation permanente des com-pétences est plus que jamais un élé-ment structurant de l’évolution stra-tégique du secteur. Les sociétés d’ICTsont prêtes à faire face à cet enjeuréel de formation, de soutien auxétudes d’ingénieurs puis aux filièresappropriées, avec la garantie d’unengagement ferme des partenairesde maintenir une cohérence forteentre niveau de qualification etniveau de rémunération de ces pro-fessions.

Les sociétés d’ICT investissent d’oreset déjà dans le développement descompétences des métiers de demainet sont prêtes à poursuivre ces inves-tissements structurants d’une main-d’œuvre qualifiée, au-delà des dispo-sitifs ponctuels de soutien que lespouvoirs publics peuvent déployer(type CIR). La pro-activité et l’anticipa-tion sont les maître-mots des straté-gies RH des sociétés d’ICT… et ellesentendent bien maintenir le cap !

Les exigences environnementales,sociétales et économiques du déve-loppement durable sont aujourd’huiau cœur des projets, qu’il s’agisse deprojets industriels ou d’aménage-ment. L’ingénierie des secteurs indus-triels, par la mobilisation de sesconnaissances et compétences à lafois scientifiques et technologiques,répond précisément à ces exigencesdu développement durable.

Le 25 mars 2009, Syntec-Ingénierie acosigné l’Engagement Volontaire des

professionnels des infrastructuresroutières (USIRF). Avec cette conven-tion, les professionnels de l’ingénie-rie s’engagent à développer lesactions et outils nécessaires à la miseen œuvre concrète, pertinente etrapide du Grenelle de l’Environ-nement et plus généralement dudéveloppement durable dans les pro-jets.

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Répondre aux exigences du développe-ment durable

Consciente de son apport pour relever le défi du développement durable,la profession souhaite que cet Engagement soit aussi l’occasion d’une col-laboration plus rapprochée avec les pouvoirs publics.

La lecture des bons indicateurs éco-nomiques des sociétés d’ICT fran-çaises cache une réalité beaucoupmoins réjouissante : la « fuite descerveaux et des savoir-faire »hors du territoire. En effet, prisesdans l’étau des prix abusivement baset des salaires en forte augmenta-tion, les sociétés d’ICT, afin de main-tenir des performances économiquesviables, délocalisent une part crois-sante de leur activité dans les pays àbas coûts, de surcroît de plus en plusà la demande directe des clientsindustriels.

Il en découle une réelle perte decompétences-clés, dangereuse àterme pour l’emploi de quantitéd’ingénieurs français d’une part,et pour les salariés de l’industriefrançaise d’autre part.

Sociétés d’Ingénierie et Conseil enTechnologies, clients industriels etpouvoirs publics ont les moyens demettre en place un cadre d’exercicefavorable au redéveloppement des

services à l’industrie en France,essentiels à l’accroissement de lacompétitivité des filières industrielleset condition obligatoire du maintiend’un tissu d’entreprises de fabrica-tion sur le territoire français.

Les effets de la crise de 2009 ressen-tis par les sociétés d’ICT françaises(suppressions de postes, pertes decompétences clés, etc.) et les difficul-tés de ces dernières pour atteindredes niveaux de compétitivité équiva-lents à leurs voisins européens ontentraîné quelques changements depratiques de clients industriels.

La promotion de modalités derecours à l’ICT par les clientsindustriels redevenues conformesaux intérêts partagés des parte-naires des filières industrielles,qui apparaissent en ce débutd’année 2011, fera l’objet de pla-teformes d’échanges et de publi-cations de Syntec-Ingénierie pourdiffuser et généraliser ces évolu-tions de pratiques.

29

ConclusionConclusion

ABMI EXOCETH WATER & ENERGY SYSTEMS

ABYLSEN GECI SYSTEMES

ADELIOR FRANCE GEOS

AGENCE FRANCE MUSEUMS GERT

AKKA TECHNOLOGIES GL BUREAU D’ETUDES

ALTELIOS TECHNOLOGY (Groupe) INGEFLU

ALTEN (Groupe) INTERNATIONAL ENGINEERING

ALTRAN (Groupe) ASSISTANCE (iea)

ALTYA / CINDYNEO MARINES INDUSTRIES SERVICES

ALYOTECH ENGINEERING PLANITEC

AMEG (Groupe) POLYMONT

APPOLS POS INDUSTRY

ARDEMIS PARTNERS QUALITAIRE

ASSYSTEM SAFRAN ENGINEERING SERVICES*

ATIM SARIEL

ATLANTIC INGENIERIE SEGULA TECHNOLOGIES (Groupe)

ATLANTIQUE INGENIERIE COMPOSITES SERDEV

BERTRANDT SFERE

BOHR TECHNOLOGIES SGS QUALITEST

CISIA INGENIERIE SOFREN SAS

CITI TECHNOLOGIES (Groupe) SONOVISION ITEP

COME TECHMAN INDUSTRIE

CVA ENGINEERING TECHNIC-ASSISTANCE

DEFENSE CONSEIL INTERNATIONAL TECHNIFRANCE

DEKRA CONSEIL HSE TECHNITEXT INGENIERIE

ECM TN INTERNATIONAL

ERAS SOLUTIONS TREFLE INGENIERIE

EURO CONTROLE PROJET WELL STAFF

EURODOC YACHT INGENIERIE

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ANNEXESAnnexe 1Sociétés d’ICT adhérentes à Syntec-Ingénierie

Annexe1

Source : Syntec-Ingénierie – MAJ au 31 janvier 2011 * Correspondant

Le rôle de l’ingénierie doit s’analyserdans le cadre d’organisations en évo-lution. La production automatisée etl’échange informatisé via Internet fontbasculer l’essentiel de l’économie glo-bale dans une économie de la diffé-renciation. Qu’est-ce que l’économiede la différenciation ? Les nou-velles technologies conduisent sou-vent à des fonctions de production àrendements croissants.

L’économie globale sera de plus enplus marquée par des fonctions deproduction à rendements croissants.Pour éviter la généralisation desmonopoles qui résultent souvent desrendements croissants, la seule paradeest la différenciation des produits etservices qui conduit à l’émergenced’acteurs puissants, aux tendances oli-gopolistiques, mais qui luttent entreeux pour s’imposer, ce qui maintientune forte concurrence, surtout lorsqueles Autorités légales de la concurrencemaintiennent un jeu ouvert.

L’organisation créatrice, cette orga-nisation qui se conçoit et se gèrecomme un innovateur perma-nent en termes de produits et ser-vices, apparaît comme l’acteurprincipal de l’économie de la dif-férenciation et la réponse trou-

vée par les organisations compé-titives pour résister à la globalisa-tion des marchés.

Comment fonctionne l’organisationcréatrice pour maintenir un rythmed’innovation suffisamment rapidepour assurer sa propre survie ?L’organisation créatrice ne peutréussir qu’en rassemblant lesmeilleures compétences disponi-bles sur le marché pour concevoiret produire, avec ses partenaires,un produit réellement innovant, aumoins sur tel ou tel aspect ou fonc-tion, avec un time to market infé-rieur à celui de ses concurrents.L’organisation créatrice utilise alorsles nouvelles technologies de l’élec-tronique, de l’automatisation, de l’in-formation et de la communication etles systèmes de management fondéssur la gestion des projets et la gestiondes processus, afin de garder la maî-trise du processus d’innovation etdes processus de production dansune chaîne de valeur en voie de dés-intégration croissante.

Comment l’organisation créatriceorganise-t-elle le travail simul-tané des nombreuses entreprisesqui sont les parties prenantes duprocessus d’innovation et des

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Annexe 2Extraits du Livre Blancde Christian SAINT ETIENNE

« Pour des investissements stratégiques créateursdes emplois de demain - Sommes-nous encorecapable de vouloir ce qui est possible ? »A

nnexe2

Organisation créatrice et ingénierie au servicede l’industrie

processus de production qui enrésulteront ?L’économie de la différenciation estune économie dans laquelle l’organi-sation créatrice assemble des parte-naires autour d’un concept-client,c’est-à-dire autour des besoins présu-més d’un client représentatif d’unecatégorie de clients réels, afin deconcevoir ensemble le produit, et lescomposants du produit, qui répondraà ce concept-client.On développe ainsi des produits etservices adaptés à des concept-clientsdans le secteur de l’automobile, del’aéronautique, de l’électronique, del’habillement, de la parfumerie, de ladistribution, etc.En partageant la conception et la pro-duction, on désintègre la chaîne devaleur ajoutée mais on partage lerisque et les besoins de finance-ment.Cette organisation pose aussi le pro-blème de la propriété intellec-tuelle. Elle n’est pas reconnue enFrance aux ingénieries concepteurs deproduits alors qu’elle est partagéeentre le donneur d’ordre industriel etl’ingénierie de conseil en technologieen Allemagne.

L’organisation créatrice apparaîtcomme un nouveau type de struc-ture d’organisation qui, d’unepart, est inter-entreprises, et, d’au-tre part, favorise l’ajustementmutuel dans la phase de concep-tion avant de mettre en œuvreune standardisation des résultatsdans la phase de fabrication. Lagestion des processus apparaît alorscomme le moyen de réaliser cettestandardisation des résultats dans lafabrication inter-entreprise des pro-duits et services de l’organisationcréatrice. L’ingénierie devientl’auxiliaire de l’organisation créa-trice dans la maîtrise de ses pro-cessus de production.

Alors que l’ancienne économie duXXe siècle, jusqu’aux années 1980,était une économie orientée produit,sur la base d’une conception propreau donneur d’ordres et dans le cadred’un système industriel de productionqui était hiérarchisé et séquencé, lanouvelle économie de la différencia-tion, apparue dans les années 1990 etqui se développe dans les années2000, est une économie orientée versdes concept-clients (c’est-à-dire desensembles ouverts de solutions), avecune conception des produits partagéeavec les partenaires et sous-traitantset un système industriel de productionqui est solidaire (en termes de prise dedécision, et de partage des risques etdes financements) et simultané entermes de production effective. Néan-moins, le contrôle de la gestion desprojets et de la gestion des processuspar le donneur d’ordres, directementou par délégation à un ingénieriste,lui redonne la maîtrise directe du sys-tème industriel de production.

L’organisation créatrice, innovateurpermanent en termes de produits etservices et moteur de l’économie de ladifférenciation, est une organisationinter-entreprises ayant trois étagesprincipaux :

Un donneur d’ordres, qui a une tri-ple capacité de concepteur / dévelop-peur / assembleur, ou CDA, et quipeut garantir l’accès aux clients finauxpar sa puissance financière et sa puis-sance de distribution. Sur la base d’unconcept-client, c’est-à-dire d’unensemble ouvert de solutions, ilassemble des compétences en termesde capacités de conception et defabrication, afin de définir simultané-ment avec ses sous-traitants le produitréel correspondant le mieux auconcept-client, les caractéristiques descomposants et sous-ensemblesconduisant à un produit réel de haute

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qualité, les caractéristiques des pro-cessus de production et des outils per-mettant de produire en continu lescomposants et les sous-ensemblesdéfinis et de les assembler à la perfec-tion afin d’aboutir à un produit ouservice fini de qualité totale.

Des partenaires et sous-traitants depremier rang qui participent à laconception du produit réel adapté auconcept-client et à la spécification descomposants et sous-ensembles quiformeront, une fois assemblés, le pro-duit réel final de haute qualité. Cespartenaires et sous-traitants de pre-mier rang, que l’on nommera co-trai-tants, parmi lesquels on trouve deplus en plus souvent des ingénieristes,sont passés d’une logique de produc-tion dans le cadre des cahiers descharges de l’ancienne économie desannées 1980, à une logique deconception associée à la mutation dela chaîne de valeur ajoutée au sein del’économie de la différenciation.

Des sous-traitants de second rangqui produisent des éléments primairesentrant dans la fabrication des com-posants et des sous-ensembles pré-définis par les CDA et les co-traitants.Toutefois, on note une évolution,depuis le début des années 2000, à cetroisième étage : on exige de plus enplus que les sous-traitants ne secontentent pas d’attendre les spécifi-cations des éléments primaires et desoutils pour les produire, mais qu’ilsparticipent eux aussi à la conceptionde ces éléments et des outils pour lesproduire.

Les CDA, co-traitants et sous-trai-tants deviennent ainsi les acteurssimultanés d’une chaîne de valeurdésintégrée en termes de règleslégales, comptables et fiscales,puisque ce sont des entreprisesdifférentes, mais qui s’intègre par-faitement en termes de concep-tion et de production des produitset services finaux.

Cette intégration est évidemment unenécessité absolue si l’on veut atteindresimultanément un haut niveau d’in-novation et un haut niveau de qualitédes produits finis. C’est l’intégrationde la conception et de la productionqui donne sa cohérence et son effica-cité à l’organisation créatrice.

La gestion intégrée des processus ausein de l’organisation créatrice résulteainsi d’un choix de désintégration duprocessus de production par les don-neurs d’ordres, pour gagner en inno-vation de produits et en réduction descoûts. Pour ne pas perdre le contrôlede la chaîne de valeur, les donneursd’ordres indépendants, devenus desCDA dans des organisations créa-trices, ont mis en place une organisa-tion par projets chez eux, qu’ils ontimposée à leurs co- et sous-traitants.La gestion des processus permet l’im-brication des organisations par projetsqui sont mises en place chez le CDA,les co-traitants et sous-traitants, deplus en plus souvent en faisant appelà des sociétés d’ingénierie. Or, pourpouvoir répondre aux demandes desCDA, les sociétés d’ingénierie doiventavoir la surface nécessaire pour deve-nir des co-traitants.

Cette exigence est particulièrementforte pour les clients industriels manu-facturiers. Elle est également unecondition de développement de socié-tés d’ingénierie tournées vers les pro-cess industriels (agro-industries, chi-mie, pharmacie, etc.) en mesure d’ap-porter aux industriels des gains decompétitivité justifiant leur maintiensur le territoire français.

Les DRIRE ont un rôle essentiel pour lesuccès de ces opérations. Elles doiventquitter le costume de gendarmes del’industrie pour revêtir celui de facilita-teur de ces projets ce qui nécessite,bien entendu, de réformer et demieux recentrer leur action et d’enfaire les partenaires efficaces des ingé-nieristes et des industriels.

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Des premiers emplois fortement liés aux fonctions « conception » (infor-matique incluse)

C’est une observation qui a été faite au fil des enquêtes depuis qu’elles existent(50 ans) : les jeunes diplômés entrent dans les entreprises en leur apportant lesconnaissances scientifiques et techniques qu’ils viennent d’acquérir et ils les met-tent en œuvre dans les fonctions études/ recherche/développement. Ce sont despostes qu’ils occupent bien plus fréquemment que les seniors. 86% de leursemplois relèvent des fonctions techniques.

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Annexe 3Extraits de l’Observatoire de l’emploi desingénieurs diplômés Syntec-Ingénierie

Annexe3

Les activités dominantes des ingénieurs débutants

Production et fonctions connexes 20,6%Production, exploitation, process, chantiers, travaux 9,5%Maintenance, entretien 1,4%Organisation, gestion de la production, pilotage, ordonnancement 4,0%Achats 0,5%Approvisionnements 0,3%Logistique 1,1%Qualité, hygiène, sécurité, environnement, développement durable 2,8%Autre production 1,1%

Études, recherche et conception 46,6%Recherche fondamentale 1,6%Conception 5,2%Recherche et développement 12,2%Ingénierie, études techniques, essais 23,2%Conseil, études non techniques 2,5%Autre étude 1,8%

Systèmes d’information 21,0%Production et Exploitation 2,6%Développement et intégration 11,0%Support et assistance 1,5%Conseil en systèmes d’information, maîtrise d’ouvrage 4,7%Direction, administration, gestion des systèmes d’information 0,3%Autre informatique 0,9%

Commercial, Marketing 4,8%Commercial, après vente, avant vente 0,6%Chargé d’affaires, chargé de marché 1,4%Technico-commercial 1,6%Marketing, communication produits 0,6%Autre commercial 0,7%

Administration, Gestion 2,5%Finances, gestion 1,1%Audit 0,9%Juridique, brevets 0,1%Ressources humaines et formation 0,1%Autre administratif 0,3%

Direction générale 0,3%Enseignement 0,3%Autre enseignement 0,1%Formateur 0,2%

Divers autres 4,0%Sous total technique 86,0%Sous total «conception, études, R & D» 62,0%

À la substitution d’une part des emplois en SSII (17 % en 2008 au lieu de 19 en2007) au profit des sociétés d’ingénierie (12 % en 2008 au lieu de 10 % en 2007)et à la croissance de 2,5 points des emplois dans l’énergie près, cette répartitionest identique à celle de l’an passé.

Source : CNISF - Enquête 2009 http://enquete.cnisf.org/2009/enquete_2009.pdf

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Dix secteurs emploient les trois quarts des débutants

SSII (Soc. de services et d’ingénierie en informatique)et éditeurs de logiciels 17,3%Ingénierie, sociétés de services aux entreprises autresqu’en informatique 12,4%Bâtiment, travaux publics 9,7%Énergie 9,5%Constructions automobiles, navales, matériel de transport 5,9%Matériel électrique, électronique, informatique 4,7%Aérospatial 4,7%Organismes financiers, assurances 3,5%Minerais, métallurgie, fonderie, travail des métaux 3,0%Fonction publique d’État, territoriale ou hospitalière 3,0%

On a recensé ici les principales mau-vaises pratiques en matière de sous-traitance, dont le médiateur a euconnaissance. Pour autant, il nes’agit pas d’accréditer une vision cari-caturale de la réalité en chargeant lesdonneurs d’ordres de tous les mauxet en exonérant leurs sous-traitantsde leurs obligations. Il s’agit seule-ment de donner une liste de pra-tiques abusives, auxquelles se sontréellement trouvé confrontés dessous-traitants et qui sont dénoncéesde façon suffisamment récurrentepour qu’on y porte attention.

1- Consultation ne respectant pas lesrègles de la concurrence.

2- Appel d’offres avec des prix et desconditions irréalisables.

3- Exigence d’amortir les coûts nonrécurrents d’outillage dans le prix despièces pour obtenir la commande.

4- Non-respect des cadences decommandes et de quantités conve-nues dans le cadre de contrats àcommande ouverte ; ajustement desclauses d’amortissement des coûtsde développement.

5- Désengagement brutal du don-neur d’ordres.La vie des affaires ne peut évidem-ment pas se concevoir sans la libertéde rompre des relations existantes auprofit de nouvelles. Toutefois, unerupture brutale du contrat par ledonneur d’ordres peut mettre à malson sous-traitant, surtout s’il s’agitd’une petite structure, plus encore si

elle se trouve en situation de dépen-dance économique vis-à-vis de lui.Pour obtenir un marché, le sous-trai-tant peut s’être engagé financière-ment en investissant dans des outilsou des machines afin de répondre àla demande de son donneur d’or-dres. Or un tel achat est un investis-sement lourd pour les entreprisessous-traitantes, notamment pour lesPME. En effet leur trésorerie ne leurpermet généralement pas d’acheterdes outils ou des machines comp-tant. Elles doivent donc recourir aucrédit, ce qui constitue un coût sup-plémentaire pour elles. Ainsi, en casde rupture avant l’échéance, le sous-traitant peut se retrouver en difficultéet voir sa pérennité menacée si rienn’a été prévu pour ce qui concerneles investissements réalisés et nonencore rentabilisés. La rupture pré-maturée du contrat aura en effet desconséquences sur sa trésorerie et surses comptes puisqu’il devra en toutétat de cause continuer à assumer leséchéances auprès de ses créanciers.

6- Rapatriement brutal d’activitésous-traitée.

7- Contrats commerciaux léonins.Parmi les pratiques léonines, men-tionnons l’introduction par les don-neurs d’ordres industriels dans lesbons de commande de conditionsgénérales d’achat (CGA) dont il estprécisé qu’elles se substituent auxconditions générales de vente (CGV)qui leur sont contraires. A titre d’il-lustration, on trouvera en annexe IVles conditions générales d’achatpubliques d’une grande entreprise

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Annexe 4Extraits du Rapport de Jean-Claude VOLOT

« Le dispositif juridique concernant les relationsinterentreprises et la sous-traitance »

3-2. Les mauvaises pratiquesAnnexe4

industrielle française, telles qu’ellessont disponibles sur Internet et quisont un exemple typique des clausesque certains grands donneurs d’or-dres imposent à leurs sous-traitants.Mentionnons aussi la pratique del’autofacturation. La facture est enprincipe établie par le fournisseur. Enapplication de la directive euro-péenne 2001/115/CE du 20 décem-bre 2001(1), le client peut toutefoisémettre ces factures au nom et pourle compte du fournisseur, lorsquecelui-ci lui en a donné le mandat. Lapratique de l’autofacturation pré-sente toutefois des risques et amèneà des dérives, surtout si le sous-trai-tant se trouve en situation de dépen-dance économique vis-à-vis de sondonneur d’ordres : mandat forcé,déductions irrégulières sur la facture(notes de débit) ou actions injusti-fiées sur le montant du prix lui-même.Par ailleurs, dans certains cas, lesous-traitant est un fournisseurconcepteur de son produit et fournitdirectement le constructeur, auquel ilaccorde parfois une garantie liée auretour des pièces défectueuses,lorsque le défaut est de son fait. Orles constructeurs tendent à accorderaux consommateurs des durées degarantie de plus en plus longues,sans tenir compte du fait que cela aun impact direct sur la conceptiondes pièces en jeu et donc que celainduit un coût pour le sous-traitant.Enfin, l’usage impose au sous-trai-tant de souscrire une assurance pour

garantir les dommages découlantd’une mauvaise exécution du contratou d’un défaut de sécurité du pro-duit qu’il livre. Toutefois le montantdes dommages causés peut être sansrapport à la valeur du produit. Qu’onpense au cas d’un sous-traitant del’aéronautique ou de l’automobiledont la pièce serait à l’origine d’unaccident d’avion ou du rappel massifd’un modèle de voiture. Certainsdonneurs d’ordres ne se priventpourtant pas dans leurs CGA de luien faire porter non seulement l’en-tière responsabilité, mais aussi l’en-semble des conséquences directes etindirectes.

8- Contrats français en devises étran-gères ou absence de clause d’actuali-sation au regard de la fluctuation desdevises.

9- Non-respect des contrats tacites.

10- Gestion de fait.La jurisprudence française est mal-heureusement sévère avec les sous-traitants qui se placent en situationde dépendance vis-à-vis d’un clientunique en réalisant avec lui plus de30 % de leur chiffre d’affaires etparle de faute de gestion. Il est vraiqu’il lui arrive aussi de condamnerdes donneurs d’ordres à assumer ladéfaillance de sous-traitants dont ilsétaient devenus gérant de fait(immixtion dans la gestion de l’entre-prise, chiffre d’affaires trop impor-tant, etc.).

11- Modification du contrat (cahierdes charges ou commande, sans réa-justement de prix).

12- Défaut d’information du fournis-seur en cas de litige.

13- Retard volontaire dans le traite-ment d’un litige.

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(1) Directive 2001/115/CE du Conseil du20 décembre 2001 modifiant la direc-tive 77/388/CEE en vue de simplifier,moderniser et harmoniser les condi-tions imposées à la facturation enmatière de taxe sur la valeur ajoutée(JOCE, L 15, 17 janvier 2002, pp. 24 à28) et article 289 du code général desimpôts.

14- Litige partiel ou non-paiement defournitures réceptionnées sansréserve.

15-Exploitation de brevet ou desavoir-faire sans l’accord du sous-traitant.

La propriété intellectuelle des sous-traitants qui porte sur les créationsnouvelles (résultats d’études et dedéveloppement, procédés de fabrica-tion, brevets, marques, dessins,modèles, ...) suscite un intérêt impor-tant, notamment pour celui qui enest dépourvu. La sous-traitance sup-pose pourtant que l’une ou l’autredes parties au contrat ou les deuxmutualisent certaines informationsrelatives à leur propriété intellec-tuelle.En pratique beaucoup de sous-trai-tants ne valorisent pas leur propriétéintellectuelle de manière optimale,résignés qu’ils sont à ce qu’elle soitcaptée par leurs donneurs d’ordres. Iln’est en effet pas exceptionnel queceux-ci leur imposent le rachat deleur technologie ou son transfert àune société tierce qu’ils leur dési-gnent. En cas de rupture du contratde sous-traitance avant l’échéance,le sous-traitant peut donc se retrou-ver dépouillé de sa propriété indus-trielle s’il n’a pas pensé à la protéger.Le sujet est particulièrement sensibledans le secteur de la mode, du textileet de l’habillement, où la créationjoue un rôle essentiel. Le fournisseurest généralement tenu de remettredes échantillons à son client quin’hésite parfois pas à les faire pro-duire en série ailleurs. La difficultétient à la petite taille des entreprisesdu secteur qui, faute de temps et demoyens, ne protègent pas ou protè-gent mal leur propriété intellectuelle,qui sont mal armés pour négocieravec de grands clients et qui, entoute hypothèse, hésiteront toujoursà les traîner en justice.

16- Contrat de longue durée sansclause de révision des prix (matièrespremières, contraintes réglemen-taires, ...).Il est pourtant difficile pour une PMEde prévoir et de maîtriser les varia-tions des multiples paramètres éco-nomiques.

17- Activités non rémunérées (logi-ciels, études, savoir-faire).Dans de nombreux cas, le sous-traitantfait profiter le donneur d’ordres de sescompétences, de son savoir-faire et deson expérience. De plus, on a pu luidemander des efforts supplémentairesen termes de créativité technique, demanagement et de qualité (certifica-tion, normalisation, ...). Le sous-trai-tant doit bien sûr tout mettre enœuvre pour satisfaire le donneurd’ordres et emporter ou conserver lemarché. Toutefois ces démarchesréclamées par le donneur d’ordresont un coût. Il est donc nécessaired’établir un lien entre la durée ducontrat de sous-traitance et ce coût.Or le donneur d’ordres n’accorde passouvent d’intérêt aux investissementsdu sous-traitant dans le cadre de leurrelation contractuelle, alors que lasituation économique de ce dernierpeut être fragilisée par des investisse-ments trop lourds pour lui.

18- Baisse de prix imposée unilatéra-lement sur des programmes plurian-nuels.Certains clients imposent à leursfournisseurs un calendrier de baissesde prix annuelles, sans aucun lienavec leur capacité réelle à dégagerdes gains de productivité et sansprendre en retour aucun engage-ment de volume ou de durée.Par ailleurs, certains donneurs d’or-dres, sous prétexte de gains de com-pétitivité, demandent à leurs sous-traitants une décomposition détailléede leur structure de coûts (main

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d’oeuvre, matières premières, fraisgénéraux, etc.), ce qui ne peutconduire qu’à amenuiser encore unpeu plus leurs marges.

19- Non-respect de la revue d’offreen demandant des gains de produc-tivité annuels sous couvert de direc-tives de la direction des achats.

20- Demande des états financiers del’entreprise par le donneur d’ordressous prétexte de vérifier sa solidité etsa pérennité, mais surtout pour défi-nir des objectifs de productivité noncontractuels.

21- Clause de compétitivité qui anni-hile les effets du contrat.

22- Modification du cahier descharges sans réajustement des prix.

23- Incitation du sous-traitant àtransférer tout ou partie de son acti-vité à l’étranger.L’incitation à la délocalisation conduità la perte de la relation de proximitéentre entreprises et la baisse de laqualité des produits constitue à longterme un risque pour les deux par-ties. Certains sous-traitants l’accep-tent toutefois, pour ne pas perdre larelation client-fournisseur avec leurdonneur d’ordres, en attendant desjours meilleurs.

24- Délais de paiement.Bien que non conforme à l’esprit dela loi, la pratique du paiement à 60jours fin de mois, voire à 90 jours, estune spécificité bien française qui per-dure. En Allemagne ou en Autriche,les paiements se font à 30 jours.Les décalages de facturation et lesbons de commandes postérieurs à lalivraison sont monnaie courante dansle monde de la sous-traitance. Ilexiste de nombreux artifices pourcontourner la loi française. L’un

d’eux consiste à faire passer la com-mande par une filiale étrangère dudonneur d’ordres, ce qui n’empê-chera d’ailleurs pas de fixer le lieu delivraison en France (voir égalementpoint 34 ci-dessous).

25- Taux d’escompte excessifs encontrepartie du respect des délais depaiement.

26- Déduction d’office de coûts deréparation des produits.Certains donneurs d’ordres n’hési-tent pas à faire porter le coût d’undéfaut de conception de leur fait àleur fournisseur, alors même que cedernier a scrupuleusement respectéle cahier des charges. De même, ilsn’hésitent pas à appliquer unilatéra-lement des sanctions pour de préten-dus défauts de qualité.

27- Escomptes forcés.Certains donneurs d’ordres deman-dent des escomptes pour paiementcomptant, faute de quoi ils payent à120 jours.

28- Escomptes rétroactifs.

29- Avoir d’office non contradictoire.

30- Pénalités de retard abusives.

31- Annulation d’une commandesans indemnité.

32- Fin du contrôle réception prisecomme délai de paiement par rap-port à la date de livraison.

33- Retour des marchandises dansun délai non acceptable après livrai-son.

34- Contournement de la loi fran-çaise par des commandes passées del’étranger, même si la livraison est enFrance.

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35- Stocks consignation, modalitésde prélèvement, facturation.Certains donneurs d’ordres contour-nent les dispositions de la loi n°2008-776 du 4 août 2008 de moder-nisation de l’économie (loi LME) enmatière de délai de paiement par lebiais de la pratique des stocks deconsignation. Sous le prétexte deprendre sa part des coûts de logis-tique, le fournisseur est parfoisobligé de conserver chez lui despièces qui auraient dû être livrées audonneur d’ordres ou de les livrerdans un entrepôt extérieur, parfoismême à l’étranger, dans lequel ledonneur d’ordres se sert au fur et àmesure de ses besoins. Ces stockssont appelés stocks de consignation.Dans tous les cas, l’idée est de laisserle plus longtemps possible la respon-sabilité financière du stock au four-nisseur. Ces pratiques soulèventnombre de questions juridiques etengendrent leur lot de clauses abu-sives : pénalités si le stock tombe endessous d’un minimum ou passe audessus d’un maximum, gestion desstocks et assurance à la charge dufournisseur, alors que l’entrepôt n’estpas sous son contrôle, exclusion dansle contrat des cas de force majeureou des circonstances indépendantesde sa volonté, etc. Tout ceci permetsurtout au donneur d’ordres decontourner les dispositions de la loiLME sur les délais de paiement,puisque le point de départ n’est pasla date de livraison de la pièce par lesous-traitant dans le stock, mais celleà laquelle le donneur d’ordres vientl’y prendre.

Au plan jurisprudentiel, force est deconstater la quasi-absence de déci-sions exemplaires sanctionnant ces

pratiques abusives, en dehors du casde rupture des relations commer-ciales établies ou de la pratique desavoirs d’office.

La plupart des pratiques décrites ci-dessus conduisent à un écrasementde la marge de l’ensemble desacteurs de la chaîne de valeur.Conjuguées à l’effet cyclique de lacrise, elles ont entraîné la défaillancede nombreuses PME, mais aussid’entreprises plus grandes commecertains équipementiers de l’auto-mobile.

Dans ce contexte, les sous-traitantsde rang 1 des filières automobile,aéronautique ou ferroviaire sont rela-tivement à l’abri d’une liquidationpour peu qu’ils détiennent un mono-pole technique ou un savoir-fairedevenu incontournable pour lesconstructeurs qui avaient choisi deles externaliser. De fait, leur dispari-tion mettrait alors à risque les appro-visionnements de leurs donneursd’ordres. C’est d’ailleurs pourquoices derniers mettent souvent enplace une double source d’approvi-sionnement pour certaines pièces cri-tiques.

En revanche, les sous-traitants derang 2 et plus, sont souvent victimesdes dépôts de bilan de leurs don-neurs d’ordre. Ils ne sont pas armésjuridiquement pour y faire face car ilsse sont construits sur un modèle dedépendance. Il faut ajouter que mal-heureusement certains n’hésitentpas, par facilité ou par manque demoyens, à se placer dans une tellesituation vis-à-vis de leur donneurd’ordres, qui peut représenter 60 %,voire plus, de leur chiffre d’affaires.

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La notion de partenariat « à l’alle-mande » renvoie avant toute choseet de manière prépondérante à unétat d’esprit régissant les relationsentre les acteurs d’une même filière :l’approche s’en trouve donc fonda-mentalement différente de ce qui acours en France.

Concrètement, il n’est pas questionde rapport de force entre lesacteurs, eu égard notamment à laposition des acteurs dans la supplychain et par extension, à la taille res-pective des donneurs d’ordre vis-à-visde leurs sous-traitants ; les relationsse fondent sur la reconnaissancepar les premiers des compétences etdonc de la valeur des seconds.

Appliquée au secteur de l’Ingénieriepar exemple, une illustration de cephénomène est explicite ne serait-ceque dans le vocabulaire utilisé : onappellera BEX (Bureau d’EtudesExternalisé) en France les prestatairesde services de conception et de déve-loppement là où on les dénommeraSociétés d’Ingénierie en Allemagne.

En outre, une société d’ingénieriefrançaise sera traitée comme unevariable d’ajustement capacitaire –même si elle est mobilisée sur desaspects beaucoup plus qualitatifs quece qui est admis par le donneur d’or-dre – alors qu’outre Rhin, le clientretiendra la Valeur Ajoutée apportéepar l’ingénieriste.

Ces différences fondamentales d’ap-proche des relations entre acteursd’une même filière industrielle a deseffets immédiats et concrets : quandles constructeurs automobiles françaisformalisent des cahiers des chargesextrêmement lourds et aux accentséminemment défensifs en exigeantde leurs prestataires des garantiespléthoriques (et donc bien souventdifficilement atteignables), lesconstructeurs allemands privilégierontdes relations basées sur laconfiance réciproque entre parte-naires. Ainsi, et contrairement aux

pratiques observées en Allemagne, lesdonneurs d’ordre industriels françaisrejettent les contraintes sur les ingé-nieristes – au premier rang desquellesles engagements de responsabilité.

Pourtant, une relation – au sens pre-mier du terme – va bien au-delà dece qui peut être contractuellementétabli : c’est en ce sens que lesapports technologiques, méthodolo-giques, etc. sont clairement identifiés,reconnus et in fine valorisés par lesindustriels allemands quand ils sontminorés, voire niés, par les donneursd’ordre français ouvrant ainsi la voie àde nombreuses pratiques de forte pres-sion sur les prix, légitimées par unenon-reconnaissance de la véritablevaleur ajoutée des prestataires.

La notion de temps est enfin un élé-ment fondamental de la structura-tion de véritables partenariatsentre les acteurs d’une même filière.Ainsi, les contrats sont conclus surdes périodes de 3 ans et - en cas denotation positive - reconduits avantmême le terme des engagements.Au-delà de développer uneconfiance réciproque, inscrire de lasorte les collaborations dans la duréepermet :- d’abord aux donneurs d’ordre depouvoir évaluer leurs partenaires surla durée et donc de disposer d’élé-ments plus objectifs car mieuxconsolidés et de savoir être enmesure de compter sur eux en casde difficultés conjoncturelles (cf.demande d’engager des études dedéveloppement sans commandeformalisée mais avec engagementde paiement des tâches effectuéesquelque soit l’issue du projet) ;- ensuite à l’ingénieriste de disposer desuffisamment de visibilité pour se per-mettre d’investir sur les moyens àmobiliser nécessaires à l’obtention derésultats d’une qualité et d’un rende-ment optimums en terme de servicerendu au client : embauche et for-mation de salariés, achats de maté-riels et investissement en moyens detests, de production, etc.

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Annexe 5Les relations au sein de la filièreautomobile en Allemagne

Annexe5

S’appuyant sur le pacte automobilede 2009, le texte proposé en mai2009 visait à compléter le code (quiallait donner naissance à la PFA) poury intégrer les spécificités liées auxsociétés de service à l’industrie.

Malgré les rencontres et nombreuxcontacts établis avec le CCFA, avec leCLIFA puis avec les responsables de laPFA, aucune suite n’a jamais été don-née à cette proposition, sans aucuneexplication argumentée. Ce projetn’a donc jamais vu le jour.

CODE DE PERFORMANCE ET DEBONNES PRATIQUES RELATIF A

LA RELATION CLIENT-FOURNISSEURAU SEIN DE LA FILIERE ET DE

LA CONSTRUCTION AUTOMOBILE

Annexe

SPECIFICITES DES SOCIETESD’INGENIERIE ET DE CONSEIL

EN TECHNOLOGIES

Syntec-Ingénierie, la fédération pro-fessionnelle de l’Ingénierie, souscritsans restriction à l’accord signé dansle cadre des Etats Généraux del’Automobile que ses signatairesconviennent avec Syntec-Ingénieriede compléter par la présente annexerelative aux spécificités des servicesfournis par les sociétés d’ingénierieet de conseil en technologies (ICT).

Outre les éléments concernant lepositionnement des sociétés d’ICT ausein de la filière de la constructionautomobile, ce document met enexergue les apports qu’elles souhai-tent renforcer à la performance desdifférents acteurs.

Les bonnes pratiques exposées ontainsi pour but de soutenir les enga-gements réciproques que les diffé-rentes parties prennent afin degarantir des résultats et une mise enœuvre optimum en termes d’effi-cience économique et technique surdes projets allant des spécificationsdu produit jusqu’au suivi de la viesérie.

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Annexe 6Proposition d’un code de bonnes pratiquesà développer dans la filière automobile

Annexe6

Cette poly-compétence et les savoir-faire reconnus des sociétés d’ICT invi-tent les donneurs d’ordres à privilé-gier la globalisation des prestationsqui leur sont confiées. Cette ten-dance est fortement soutenue par lessociétés d’ICT qui peuvent ainsi dis-poser de davantage de visibilité surles projets à traiter et dès lors propo-ser des solutions optimisées, notam-ment en matière de prix des presta-tions.Capables d’intervenir à tous lesniveaux d’un projet, les sociétésd’ICT se positionnent donc commede véritables partenaires intégrés dela filière et de la construction auto-mobile. Le code de bonne conduiteet les bonnes pratiques décrits ci-après ont ainsi pour objectif de sou-tenir la mise en œuvre de relationspartenariales réciproquement avan-tageuses pour tous les acteursconcernés.

A titre d’exemple, les sociétés d’ICT –qui intègrent déjà la démarche du «Lean » au niveau tant du manage-ment que du manufacturing – pro-posent d’intégrer cette dynamiqued’amélioration continue de la perfor-mance en mettant en œuvre dèsl’amont le « Lean Engineering »,appliquant ainsi la logique de pro-grès continu à tout le processus deconception des produits de leursclients.

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Les sociétés d’ICT sont des socié-tés de services de prestationsintellectuelles à forte valeur ajou-tée. Spécialisées notammentdans l’étude, la conception et l’in-dustrialisation de produits indus-triels, elles interviennent donc enamont de phase de fabrication etdans les champs de l’innovationet de la R&D.

Les secteurs d’activité dans lesquelsexercent les sociétés d’ICT sont prin-cipalement l’automobile, l’aéronau-tique, le ferroviaire, l’énergie et l’in-dustrie mécanique et de la fabrica-tion des machines outils, la plupartd’entre elles ciblant plusieurs sec-teurs.

L’expertise scientifique et technique,la pluridisciplinarité et le savoir-faireméthodologique constituent le c?urde métier des sociétés d’ICT dont lescompétences sont croisées. Ainsi,leurs collaborateurs sont des doc-teurs, des ingénieurs et des techni-ciens supérieurs issus de différentesspécialités (génie électrique, géniemécanique, génie thermique…)mobilisés selon les besoins des mis-sions qui leur sont confiées. En outre,le management de projets complexesconstitue l’une des principales com-pétences des sociétés d’ICT qui ontfortement contribué au développe-ment des outils et méthodesaujourd’hui utilisés dans l’industrie.

1. Le cadre contractuel

Afin d’accélérer le processus decontractualisation entre les acteursde la filière automobile et les sociétésd’ICT, la mise en œuvre de contratscadres devra favoriser un partenariatde longue durée et l’addition devaleurs ajoutées. La rentabilité ainsidégagée pourra être partagée entreles cocontractants.

Les contrats cadres seront rédigésbilatéralement entre un acteur de lafilière automobile et une sociétéd’ICT. Ils auront notamment pourobjet de donner une visibilité clairede la stratégie du client, les informa-tions fournies dans le cadre de la pla-teforme permanente de concertationpermettant à ce titre de mieux appré-

Préambule

hender les enjeux de chacun, entermes de savoir-faire et en termesgéographiques notamment.

En outre, appliquer les principes de« Lean Engineering » invite à élabo-rer des contrats types de prestationsen vue de leur utilisation pour les dif-férents projets, réduisant ainsi laphase de négociation contractuelleaux seuls éléments techniques etéconomiques. Ces contrats typess’appuieraient notamment sur lestravaux de normalisation actuelle-ment engagés dans le cadre duTechnical Committee n°395 créé le19 février 2009 par le ComitéEuropéen de Normalisation visant àdéfinir une terminologie européennecommune pour décrire les presta-tions des sociétés d’ICT dans le sec-teur de l’industrie.

Des conditions générales adaptées àla commercialisation de prestationsintellectuelles pourront être définieset s’appliquer à tous les contrats.

Dans le cadre de la passation desmarchés :les conditions de mise en concur-rence doivent privilégier les cri-tères objectifs de méthode, qua-lité, suivi et garanties des presta-tions des sociétés d’ICT. Ces cri-tères banniront donc de fait lerecours à toute forme de pra-tiques destructrices de valeurstelles que les enchères inversées ;le recours à des prestations trai-tées dans des pays à bas coûts nepeut être imposé aux sociétésd’ICT ;la commande doit intervenir avantle démarrage du contrat ;la durée des commandes doit êtresuffisamment visible afin permet-tre aux sociétés d’ICT de mettre enœuvre les investissements néces-saires à une performance optimaledes prestations fournies, notam-ment en matière de formation descollaborateurs ;chaque phase de réception estnotifiée par la société d’ICT auclient. La réception par le client faitalors l’objet d’un procès verbal.

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2. Les conditions de règlement

Il s’effectue 30 jours nets à compterde la date de la facture, les pénalitésde retard en cas de non respect de cedélai étant préalablement définiesselon les termes du contrat.

Dans le cas spécifique où les modali-tés du contrat nécessitent des inves-tissements de moyens, le contrat pré-cisera :

le montant de l’acompte versé à lacommande ;les acomptes complémentaires àverser lors des passages des jalons ;que le solde sera versé en clôturedu projet à réception finale, maté-rialisé par la signature d’un procèsverbal.

Dans le cas particulier des innova-tions décelées par les sociétés d’ICTdans le cadre des études qui leur sontconfiées par leur client, les droits depropriété intellectuelle cédées auclient sont utilisables par les sociétés

d’ICT dans d’autres secteurs d’activi-tés (aéronautique, agroalimentaire,énergie, ferroviaire, santé…) selondes modalités convenues contrac-tuellement entre les parties.

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3. La propriété intellectuelle

4. Capacité à la mobilisation et à la démobilisationdes compétences des ICT

L’engagement des clients de la filièreet de la construction automobile doitêtre suffisamment clair et précis dansla durée pour permettre aux sociétésd’ICT de mettre en œuvre, dans leursstructures, des organisations et desméthodes autorisant aux clients dedisposer d’une flexibilité dans la ges-tion de leurs projets.

Les contrats pourront à ce titre préci-ser des durées de préavis quant à ladémobilisation des compétences dessociétés d’ICT variables selon les

volumes de prestations concernés.En outre, les cas particuliers de trans-ferts de salariés entre les donneursd’ordres et les sociétés d’ICT devrontêtre encadrés.

En contrepartie, les sociétés d’ICTs’engagent à maintenir un niveau decompétence de leurs effectifs corres-pondant aux besoins des clientsexprimés lors des réunions de la pla-teforme permanente de concertationet/ou définis dans le périmètre ducontrat cadre.

Les publications de Syntec-Ingénierie

Livres blancs :• Ingénierie et Conseil en Technologies (février 2011)• Engineering consultancy and innovation (mars 2009)• L’ingénierie et l’innovation (mai 2008)• Pour des investissements stratégiques (Christian Saint-Etienne, avril 2008) »• Responsabilités et assurance (Mars 2005)

Dans la collection « études » :• Perspectives économiques nationales, prévision pour les ingénieries (BIP-Septembre 2008)• Pour des investissements stratégiques créateurs des emplois de demain. L’ingénierie facteur de croissance (Christian Saint-Etienne, avril 2008)• Faisabilité et opportunités de la normalisation des services d’ingénierie en Europe pour le secteur de la construction. Analysecomparée des pratiques. Mémoire fin études ENPC (Juin 2007)• Volume 1 : Espagne, Pologne, République Tchèque, Royaume-Uni (Maria Antonia Alvarez)• Volume 2 : Allemagne, France, Grèce, Italie, Suède (Emmanuel Evrat)• Application à l’ingénierie de la norme ISO 9001 (Club Qualité de Syntec-Ingénierie, Janvier 2006)

Dans la collection « guides » :• Synchronisation des missions d’ingénierie géotechnique et de maîtrise d’œuvre pour la construction d’infrastructures (octobre2010)• Application à l’ingénierie de la norme ISO 9001 (octobre 2010)• La contractualisation dans l’industrie (Principes d’élaboration des clauses administratives générales contractuelles), version 2(juin 2010)• Mission d’études et maîtrise d’œuvre pour les infrastructures (en cours d’édition)• Synchronisation des missions d’ingénierie géotechnique et de maîtrise d’œuvre pour la construction de bâtiments - Loi MOPjuillet 1985/Norme NF P94-500 (juillet 2009)• Le contrat de maîtrise d’œuvre dans la loi Mop – Quelle flexibilité ? (juillet 2009)• La contractualisation dans l’industrie (avril 2009)• Maîtrise d’œuvre d’infrastructure : comment contracter les meilleures prestations d’ingénierie (février 2009)• L’optimisation des choix par les donneurs d’ordre/ Choix des procédures, des prestataires, de partis généraux (juin 2008)• La mission visa pour les ouvrages d’infrastructure (janvier 2006)• Mission d’Assistance à Maîtrise d’Ouvrage (octobre 2005)

Annuaire des adhérents de Syntec- Ingénierie (Juin 2008)

Autres publications avec la participation de Syntec- Ingénierie :• Modèle de marché public de maîtrise d’œuvre, réutilisation ou réhabilitation d’ouvrages de bâtiment (juin 2008)• Guide pratique pour la bonne application des procédures d’achats publiques en traitement des eaux (Syntec-Ingénierie, Siep,Cicf ; janvier 2008)• Modèle de marché public de maîtrise d’œuvre bâtiments neufs (Syntec-Ingénierie, Ordre des architectes, Cicf, Syndicat de l’ar-chitecture, Unapoc, Unsfa, Untec, septembre 2005)• Mission d’assistance à décideur et maîtrise d’ouvrage (Ministère de l’équipement, Syntec-Ingénierie, Aitf, septembre 2005)• Décomposition des tâches de maîtrise d’œuvre, Base MOP du domaine bâtiment (Syntec-Ingénierie, Cicf, Unapoc, juin 2004)• Contrat type de maîtrise d’œuvre / réalisateur pour conception réalisation (Syntec-Ingénierie, Egf, Btp, mai 2003)

L’ Ingénierie et Conseil en Technologies

Documents

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