JournalN°3

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ENAFORJournal n 3 20043

SommaireJournal N 3

Message du Prsident Directeur Gnral.........................................................................................................

Forage en U.B.D (Underbalanced Drilling)........................................................................................................

Nouvelle dimension ENAFOR -Implantation d'un Systme E.R.P................................................................

Journe d'Etudes ENAFOR L'Ancrage d'une Culture d'Entreprise.........................................................

La Comptabilit - Dfinition et Objectifs.........................................................................................................

La Gestion des Comptences...............................................................................................................................

Le Contrat de Travail............................................................................................................................................

Introduction la Gestion des Connaissances....................................................................................................

L'Environnement -Une Proccupation des Entreprises......................................................................................

Le 3me

Trimestre 2004 " Des ventements et des Chiffres ".......................................................................

Visite de Mr. El Hadi KHALDI Ministre de la Formation et de lEnseignement professionnel lENAFOR.......

Rencontre " Quand l'Histoire remonte le temps "............................................................................................

Le Rig ENAFOR 21 l'Honneur " Performance record sur le puits SF3 SH/DF, Rgion de Berkine..............

Message de flicitations.......................................................................................................................................

La page Sant " Dangers et Risques Lis au Forage.......................................................................................

L'Oasis du Savoir 'La Page Culturelle "............................................................................................................

Dtente (Mots Croiss)..........................................................................................................................................

Ainsi va la vie -Rubrique Sociale d'ENAFOR...................................................................................................

Caricature " A l'Approche des ftes "................................................................................................................

Coin du Pote..........................................................................................................................................................

Lanne 2004 par limage...................................................................................................................................

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Message du Prsident Directeur Gnral.

Voeux

Al 'occasion du nouvel an, 2005 et de la clbration des ftes de l 'Ad el Adha el Moubarek ; jeprsente tout le personnel ENAFOR et l 'ensemble de leurs proches mes vux de sant, bonheur, succs etprosprit.

Une pense particulire ira tout ceux qui parmi vous seront retenus par ncessit de service sur nos bases

et chantiers loin de la joie familiale pour cet venement que nous clbrons tous dans la srnit et la

ferveur de l 'Islam.

Dans le recueillement nous adressons une pense pieuse et compatissante la mmoire de nos agents et collguesrappels par la fatalit du destin ; victimes d 'un tragique accident de la route, au moment o ils rejoignaient

leur chantier, pour accomplir leur devoir.

Nous souhaitons de mme un prompt rtablissement ceux qui y ont t blesss.

ENAFOR avance et progresse en bon ordre, dans la cohsion et la marche d 'une quipe qui gagne.

L 'entreprise au cours de l 'anne 2004 a enregistr des performances et des rsultats honorables, qui sont

le fruit des efforts que vous ne cessez de fournir; pour conforter votre entreprise dans sa place d 'oprateur

performant au sein du groupe Sonatrach.

Trouvez en ce message l 'expression cordiale de mes voeux les meilleurs ritrs, ainsi que celle de ma

reconnaissance, mes encouragements et mes sincres flicitations.

Le

Prsident

irecteur

Gnral

A.ACILA

NAFOR

Journal n 3

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Le forage en Underbalanced Drilling a t intro-duit dans les annes 1990 et essentiellement pourpallier certains problmes rencontrs dans lesforages horizontaux, les rsultats remarquablesobtenus ont permis son expansion rapide dans lemonde ptrolier et jamais dans l'industrie une tech-nique ptrolire n'a connu un tel essor.

L'UBD ou forage en dpression est une techniquede forage qui permet d'avoir intentionnellement lapression de fond exerce par le fluide de forageinfrieure la pression dans les pores.

Le forage en UBD reprsente une alternative adap-te aux problmes poss par les rservoirs dpltsfracturs ou le forage conventionnel en ''Over balan-

ce'' est pratiquement impossible cause des pertesdu fluide de forage dans la formation.

Aujourd'hui 40 % des puits fors au CANADA etUSA en Onshore sont fors en UBD et un peu moinsen Offshore cause de l'encombrement des qui-pements utiliss.

Les principaux avantages de l'UBD sont :

1. Rduction des pertes de circulation durant le Forage

2. Minimiser les coincements de la garniture deforage par pression diffrentielle.

3. Augmentation de la vitesse de pntration (R.O.P)et prolongation de la dure de vie de l'outil.

4. Evaluation du potentiel du rservoir durant leforage.

5. Rduction de l'endommagement du rservoirpar l'invasion de la boue de forage.

Introduction de l'UBD en ALGERIE :

Le problme de forage en Overbalanced durservoir de Rhourd el Baguel posait de srieuxproblmes de pertes dans le rservoir.A partir de 1997 Sonarco a entam sa campagnede reprise des puits en UBD Rhourd el Baguelavec le Rig ENAFOR # 27 et la compagnie OilTools

Pourquoi le forage en UBD dans le champ deHassi Messaoud ?

La dcouverte du champ de Hassi Messaoud en1956 et la production commence en 1958, aprs43 ans d'exploitation il y a un dclin important de

la pression de gisement on enregistre actuellement06 zones srieusement dpltes.

Le forage conventionnel OBD gnre de srieux pro-blmes, pertes de circulation, faible vitesse de pn-tration (ROP), utilisation de plusieurs outils de forageet des dures de ralisation des puits leves.

Le cot de revient des puits trs lev et les rsul-tats qui n'taient pas au niveau escompt. Les fora-

ges Horizontaux ont permis la Sonatrach d'envi-sager l'utilisation de l'UBD dans le champ de HassiMessaoud afin d'valuer les rsultas.

En effet deux projets UBD ont t lancs en 2001pour la ralisation du puitsOMOZ #243 et OMJZ # 502 par Enafor # 28.

Les rsultats obtenus lors du forage de ces deuxpuits taient remarquables avec des vitesses de

pntration 04 fois plus importantes que le forageen Overbalance, un gain trs apprciable en cotde revient des puits a t ralis.

Forage en U.B.D

Par M.DIBOUNEDirecteur Forage

(Underbalanced drilling)

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Ces essais ont permis Sonatrach de conclure que leforage en UBD est une alternative au forage convention-nel non seulement dans les zones dpltes de HassiMessaoud mais aussi applicable aux autres zones .

Un vaste programme ambitieux de forage en UBDest lanc Hassi Messaoud.

Systme de fluides de forage utiliss en UBD (fig 01) :

Un systme de fluide gazifi est leplus adquat, l'huile brute (crude oil)est choisie comme phase liquide, vu sadisponibilit et sa compatibilit avec lefluide de formation.

Pour la phase Gaz, il est indispensable

de prendre en considration les mesu-res scuritaires relatives l'explosionet au feu.En effet, le risque d'explosion est quasicertain cause des caractristiquesvolatiles du gaz brut de HassiMessaoud.

Le choix de la phase gaz s'est portesur l'azote vu ses proprits inertes et

la possibilit de le gnrer sur site.

Technique d'injection :

En UBD il existe trois techniques d'injection du flui-de :

Injection a travers les tiges : le mlange huile gazest inject directement l'intrieur des tiges

Injection par l'annulaire ''Parasite casing'' : pource procd on utilise un tubage concentrique des-cendu l'intrieur du dernier tubage jusqu'au topciment, l'espace annulaire cr est utilis pour l'in-jection de l'azote et l'huile l'intrieur des tiges

Injection annulaire ''Parasite string'' : l'injection sefait travers un tubing descendu avec le tubage,l'azote est inject dans le tubing et l'huile brutedans les tiges.

Installation de surface de l'UBD :

L'installation de l'UBD est compose de

Systme d'injection Compresseur d'air Refroidisseur d'air Gnrateur d'azote Sur presseur (Booster) Pompes boue.

Forage en U.B.D (Underbalanced drilling)

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Systme de contrle du puits (fig :3 et fig :4 ) :

Le systme de contrle ''Well control'' est composd'un empilage BOP conventionnel et d'une tterotative.

Oprations de forage :

Cas du puits OMJZ # 502 :

Les phases 26'' et 16'' sont ralises normalementen forage vertical jusqu' la cte 2371 m.

La phase 12 est fore jusqu'au KOP 3130m ouon entame la dviation et le build up jusqu'a 3289m avec une inclinaison de 44.

Le Casing 9 5/8'' est pos et ciment cette cte,

le forage en build up se poursuit en 8 3/8'' lacte 3388 m avec une inclinaison de 59 le liner7''est pos cette cte .

La phase 6'' est ralise en UBD, le drain horizon-tal est for en 05 intervalles avec les paramtresd'injection suivants :

Durant le forage du rservoir avec ces paramtresd'injection du puitsOMJZ #502 avec ces paramtres d'injection lepremier flow a eu lieu la cte 3507 m.

A la cte finale (final depth :4490 m) un flow a eulieu et le puits a donn les rsultats suivants :

- 560 m3/jour avec injection d'azote .- 260 m3/jour sans injection d'azote.

Performances de Forage

Les performances enregistres dans le Forage enUBD, sont essentiellement une vitesse de pntra-tion importante (ROP) avec une moyenne de 8m/hr, et une rduction remarquable du nombre

d'outils utiliss.

Le Forage du Cambrien de Hassi-Messaoud nces-sitait 17 outils pour faire un drain de 400 mts enoverbalanced.

Avec la technique UBD, la section horizontale 1100mts de drain est ralis avec seulement 10 outils.

Ces rsultats montrent l'intrt du Forage UBD par

rapport l'OBD qui se rsume par : Rduction du temps Rduction du cot


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Vitesse de pntration (ROP) :

Consommation d'outils :

Puits raliss en UBD HMD

Resultats de Production

Les rsultats de production donns par les puitsfors en UBD sont trs satisfaisants.

Production moyenne d'huile :

Production moyenne de Gaz :

CONCLUSION :

Nous ne pouvons pas conclure sans citer lesquelques inconvnients de l'UBD Le MWD ne fonctionne pas correctement dans un

environnement compressible. L'utilisation de l'UBD ncessite l'engineering et unpersonnel qualifi. Exige des mesures de scurit particulires. Production d'huile et de gaz pendant le foraged'ou un impact sur l'environnement.

Au terme de l'exprience du forage en UBD dansle champ de Hassi Messaoud nous pouvons direque cette technique peut tre non seulement utilisdans les rservoirs dplts mais aussi dans lesrservoirs non dplts ce qui permettra unemeilleure rcupration d'huile long terme.

Bibliographie :

Prsentation UBD (SH/Forage HMD) Donnes de production (SH division Production) Schmas REB (Sonarco)

M.DIBOUNE


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La Direction de l'ENAFOR ne peut plus se conten-ter d'informations disparates, souvent contradictoi-res, transcrites sur papier ou gnres partird'applications non intgres.L'ENAFOR a besoin d'un systme vritablement

intgr, dans un environnement en temps rel, quipermette une interaction complte entre la finance,l'administration et l'oprationnel pour pouvoir pla-nifier, contrler et dcider pour tous les secteursd'activits et ce sur la base d'informations perti-nentes et actualises.

Pour rpondre au mieux aux carences actuelles deson systme d'information, l'ENAFOR a dcidd'implanter une solution ERP (Entreprise ResourcesPlanning) totalement intgre.En aot 2004, l'ENAFOR a choisi SAP (leader mondialdans le domaine de l'ERP) et PricewaterhouseCoopers(PwC) / Rusicada comme intgrateur.

Le coup d'envoi officiel de ce projet a t donnpar Monsieur Le Prsident Directeur Gnral le 23

novembre 2004, en prsence de l'quipe diri-geante et des lments cls de l'intgrateur.

Nom et positionnement du projetNous remercions encore une fois les nombreux par-ticipants au concours pour la confection d'un logoet le choix d'un nom pour notre projet ERP.

Le jury, dsign par la Direction Gnrale, a rete-nu le logo ci-avant, fruit de la crativit et du talentde Benissad Rachid (chef dpartement systme) etDjellabi Nadjah (secrtaire de direction tudes etengineering). Flicitations nos gagnants !

Ce logo symbolise la volont d'ENAFOR, traversce projet stratgique, de faire face l'ouverturedu march la concurrence internationale et dedonner l'ENAFOR une plus grande dimensioninternationale.

Implantation d'un Systme ERP

par M. Said RabahDirecteur Gnral Adjoint - Economie

Nouvelle Dimension ENAFOR

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Objectifs du ProjetLes principaux objectifs de ce projet sont les sui-vants :

Mettre en place une solution totalement intgreet flexible, permettant l'ENAFOR d'amliorer sesprocessus d'affaires dans un environnement tech-

nique moins contraignant. Introduire de meilleures pratiques de gestion etde contrle. Remplacer les systmes d'information existants,offrant ainsi de meilleures fonctionnalits aux utili-sateurs en vue de mieux excuter leurs tches etactivits professionnelles pour pouvoir faire face une concurrence internationale accrue. Elargir la couverture informatique actuelle. Rendre l'information disponible en temps rel

pour permettre une prise de dcision plus perti-nente. Eliminer les activits non productives telles que laduplication des entres de donnes dans diffrentssystmes. Uniformiser les standards technologiques l'-chelle de toute la compagnie. Disposer des indicateurs financiers de rentabilitet d'analyse de performance des chantiers.

Primtre du ProjetComme le symbolise le logo de ce projet, tout pro-jet doit avoir un dbut et une fin. Afin d'aboutiraux objectifs dcrits ci-avant, il est primordial debien dlimiter le primtre du projet.Le primtre du projet peut se dfinir en deuxgrandes dimensions :

D'un point de vue fonctionnel, l'implantation deSAP se fera dans les domaines d'affaires suivants:

Comptabilit Gnrale et Analytique (FI/CO). Approvisionnement et Gestion des Inventaires(MM). Gestion de la Maintenance (PM). Gestion de Projets (PS - gestion des chantiers). Ressources Humaines (signaltique et paie, recru-

tement, formations). Facturation Clients (SD).

En ce qui concerne le primtre gographique etorganisationnel, il est constitu des diffrentesdirections (Ex. Direction des ressources humaines) etlocalisation (Sige social, chantiers) qui serontaffects par l'implantation de ce projetDans la mesure ou il est clairement tabli que la

plupart des checs de projets ERP sont dus unglissement du primtre, il est impratif de biencontrler ce primtre pour viter toute drive duprojet.

Implantation d'un Systme ERP ENAFOR

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Organisation du ProjetLe projet est structur selon l'organigramme repr-sent ci-dessous:

La russite d'un projet repose sur les personnes quicomposent l'quipe projet et tous ceux qui soutien-nent dans les diffrentes structures les effortsncessaires au bon droulement de cette initiative.Nous avons repris ci-aprs une liste non exhaustivede personnes intervenant directement sur le projetet tenons remercier tous ceux qui n'ont pas tcits ici.

Quand ?Les principales chances du projet sont les suivantes :

Etape 1 : livrable en fvrier 2005- Analyse et modlisation (document de conceptiongnrale) Etape 2 : mise en production en juillet 2005- Comptabilit Gnrale (FI)- Gestion des Ressources Humaines (GRH) - signa-ltique Etape 3 : mise en production en octobre 2005- Gestion des Ressources Humaines - paie nette Etape 4 : mise en production en janvier 2006- Approvisionnement et gestion des stocks (MM)- Gestion de projets (PS)- Gestion des Travaux de Maintenance (PM)

- Facturation Client (SD)- Comptabilit Analytique (CO)

Membres de l'quipe :

Comit de pilotage : Acila Ali, Said Rabah, MamouMohamed, Hadjadj Sebti,Diboune Mustapha, OularbiLarbi, Boukharouba Abdelouahab, Slimani Yacine, ZoubiriAbdelkader, Brahimi Djamel, Belarbi Kader, Boukherissa

Rabah, El Hachemi Ahmed, Bourenane Mohamed,Bouaroua Khemissi, Kebouchi El Hachemi, SadallahBoumdiene. Bertoldo Serge, Chebel Waheb, LouafiSamir, De Vleeschouwer ThierrySponsors Intgrateurs : Bertoldo Serge, Chebel Waheb.Sponsor Enafor : Said Rabah. Gestion de projet Enafor:Boukharouba Abdelouahab. Gestion de projet PWC/R :Louafi Samir. Assurance Qualit (Enafor) : Kebouchi ElHachemi. Assurance Qualit (PWC/R) : De VleeschouwerThierry. Equipe conduite du changement et formation:Marinozzi Joel, Marando Marie-France, KhedemiAbdelkader Equipe administration de systme, autorisa-

tion basis : Martin Partick, Francois Eric, Bencharef Tahar,Ikene Djamel, Nakmouche Rabah, Boulifa Smail, YakhlefMustapha D.E.Equipe GRH : Reinier Bernard, Benzaoui Mostefa,Benissad Rachid, Tahar Abdelkader, Ladjouzi El Hadi,Aougbi Abdelaziz. Equipe MM : Cahay Pierre, HamidMourad, Djellabi Nayer, Bouaguel Moussa, AourarMiloud. Equipe PM : Wailly Xavier, Boulifa Med ElKouraichi, Belkhir Lazhar, Sensoussaoui Abderrahmane,Said Mustapha. Equipe PS : Ciliv Akin, Madadi Omar,Bouhafs Omar, Bendjeddah Ratiba. Equipe FI/CO :Noirhomme Juan, Lounaci Omar, Ghemari Souhila,Layoune Mokrane, Khireche Hakim, Ciliv Akin NedjaiAbdelmadjid, Ikhlef Hakima, Rachmani Kamel, IdriciTahar. Equipe SD : Cerfont Philippe, Allab Abdlekader,Belardi Ahmou.


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En route vers le changement

La mise en uvre d'un ERP est un projet humain forte connotation technologique.

Un accompagnement au changement russi doitpermettre l'ENAFOR de diminuer le risque d'-chec, bnficier d'une amlioration durable etmesurable et amliorer la capacit de grer leschangements futurs.

Sur base d'expriences similaires travers lemonde, nous pouvons dire que le manque d'impli-

cation des utilisateurs peut tre contr par :

La comprhension de l'impact du projet sur lesutilisateurs.

La comprhension des besoins des utilisateurs etl'assurance de leur prise en compte. Une communication et une formation cible entemps voulu. Le dveloppement d'un sentiment d'appartenan-ce au projet.

Avec des employs motivs et comptents commevous et avec le choix de SAP et PwC / Rusicada,nous sommes convaincus d'avoir en mains les l-ments ncessaires pour faire de ce projet une rus-

site et une fiert pour notre entreprise.

Par Said RabahDirecteur Gnral Adjoint

Sponsor du projet


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La troisime dition de la journe d'tudes ENA-

FOR s'est tenue le 02 dcembre 2004 la salle de

confrence du " Guest House " de l'Entreprise, sous

le patronage de Mr. Ali ACILA Prsident Directeur

Gnral, regroupant l'ensemble des cadres diri-

geants, le collectif des cadres oprationnels

(Superintendants et Chefs de chantiers des deux

ples d'activits Forage et Work Over ainsi que lareprsentation des travailleurs.

Aprs l'introduction de bienvenue adresse l'as-

sistance, Monsieur le P.D.G a adress en substance

aux participants l'allocution suivante :

" Nous organisons pour la troisime fois au sein de

l'Entreprise, ce regroupement de concertation et detravail ; ceci constitue pour nous tous un espace privi-

lgi offrant des opportunits de concertation, d'-

changes d'ides et d'expriences ; que vous mettrez

profit pour vous enrichir mutuellement, et vous permet-

tra de surcrot de dgager en commun des solutions

aux problmes lis vos activits oprationnelles. "

"Inscrite notre plan de communication cette

dmarche fait dsormais partie de notre culture d'en-

treprise qui, consiste instaurer en constance un pro-

cessus de communication multidirectionnelle et l'inte-

raction des changes d'ides pour une gestion

meilleure. "

" Nous avons accd avec succs la certification de

notre systme de management de la qualit ISO

9001 version 2000 ; et, nous nous apprtons en

valuer les retombes par un audit qui s'effectuera

partir du 17.12.2004 ; date laquelle correspon-

dra la mise en uvre et l'installation officielle de

notre systme de management HSE. A ce sujet, et

quoique nous enregistrons une baisse significative

des accidents sur nos chantiers de la gnralisa-

tion de l'application des normes et rgles de scurit

du travail ainsi que celles de la prservation de l'en-

vironnement de nos sites oprationnels ; nos efforts

iront vers la concrtisation de l'objectif " Accident-

Zero "

Abordant une lecture des indicateurs des rsultats

d'exploitation de l'exercice en cours Mr le P.D.G a

dclar : " Nos performances en gnral sont en

volution constante tant au niveau des oprations de

forage et de work-over ainsi que celles des presta-

tions des D.T.M ; de la conjugaison des ces rsultats

positifs il en est rsult une augmentation apprcia-

ble de notre chiffre d'affaire. " " Pour cela et engrande partie le mrite vous en revient car c'est le

produit de vos efforts et de celui de l'engagement et

de la persvrance de vos quipes sur le terrain des

oprations. " " Que tout ceux qui y ont contribu,

trouvent ici le tmoignage de ma reconnaissance et

reoivent mes encouragements et mes sincres flici-

tations. "

" La mise niveau et la modernisation de nos mtho-

des de gestion que nous poursuivons, l'amlioration

de nos performances l'coute et la satisfaction de nos

" L'Ancrage d'une culture d'Entreprise "

Par Abdelhamid HANNACHIAssistant du P.D.GCommunication et Relations Publiques

Journe d'tudes ENAFOR

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clients seront les seuls garants de la prennit de

notre entreprise face la concurrence omniprsente "

" Nous animons une politique de marketing dyna-

mique dans lobjectif de crer des joint- ventures

dans les diffrentes filires de nos mtiers en vue

d'exporter nos services vers le march internationaldu forage, le dfi se prsente dur mais nous sommes

confiants quant faire valoir nos atouts ; car nous

disposons des hommes, des moyens et de la matrise

technologique ncessaires. "

Evoquant l'acquisition de nouveaux moyens de pro-

duction et l'apport de nouveaux systmes de ges-

tion, Monsieur le P.D.G a ajout :

" La mise niveau internationale de nos installa-

tions aux normes A.P.I ; l'acquisition de nouveaux

moyens de production ainsi que la perspective 2005

de faire oprer un parc de 29 appareils de forage :

" Le lancement rcent de la mise en place d'un sys-

tme de gestion intgr E.R.P (Entreprise Resources

Planning).

" L'interconnexion tlmatique de l'ensemble dessites oprationnels de l'Entreprise.

" L'amlioration de nos infrastructures de soutien

logistique ainsi que celles de l'accueil et des condi-

tions de vie et de sjours sur nos sites oprationnels

; sont d'autant des facteurs qui favoriseront la

concrtisation de nos objectifs et conforteront la

position d'ENAFOR au sein du groupe SONATRACH

en tant qu'oprateur performant "

" Sans tre entr dans beaucoup de dtails, nous

vous avons communiqu des orientations et des

informations que nous avons jugs utiles ; vous lais-

sant le soin de dbattre des points de l'ordre du jour

arrts pour cette rencontre "

" Nous souhaitons plein succs vos travaux "

Aprs la sance d'ouverture des travaux par Mr. le

Prsident Directeur Gnral et la lecture des points

de l'ordre du jour articuls autours de trois com-

munications :

" Rtrospective sur la prcdente journe d'-

tude " prsente par Mr. RAMDANI, Cadre D.R.H

" Evaluation des actions d'amliorationinities par la D.R.H et leur impact "prsente

par Mr. OULARBI D.R.H "

" Evaluation de la production et de la matrise

des paramtres de gestion " prsente par Mr.

MOUFFOK Assistant P.D.G Charg des oprations.

Les participants sont d'emble entrs dans le vif

des sujets de leurs proccupations touchant ainsi

l'ensemble des activits de l'entreprise :

Forage, Work-Over, maintenance, transport, D.T.M,

gestion du matriel spcifique aux oprations ;

ressources humaines, gestion des carrires, prise en

charge des accidents, formation, moyen de com-

munication et informatique, finance, H.S.E, moyens

communs et relations avec les clients.

Les proccupations des cadres oprationnels don-

nrent lieu des dbats pertinents pour chaquesujet abord. Les cadres dirigeants prsents eurent

rpondre aux questionnements ayant trait aux

diffrents aspects de la gestion des affaires rele-

vant de leurs structures respectives.

Intervenant en tant que facilitateur Mr. le Prsident

Directeur Gnral, a assur au fil des dbats des

interventions, qui ont rgul la communication et

facilit l'aboutissement la dtermination de solu-


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tions, courts et moyens termes pour plusieurs pro-

blmes exposs, encourageant dans le sillage de

ses orientations des bonnes initiatives avances par

certains participants.

En matire de motivation salariale il a fait part

que la D.G de l'entreprise aprs avoir rvis lahausse l'octroi de la P.R.S (prime de responsabilit

et de sujtion) et procd l'attribution d'un bonus

H.S.E en vigueur depuis 2003 ; rvise actuellement

la formule d'attribution de la P.R.C et de la prime

d'intressement qui conserveront leurs incidences

mensuelles (pour la partie fixe); mais qui seront

compltes par l'octroi d'un reliquat attribuer en

fin d'exercice; la prime annuelle d'intressement

sera calcule et lie aux rsultats d'exploitation de

chaque unit de production.

A l'issue de la clture des travaux et au nom des

cadres oprationnels un participant a dclar :

" Nous sommes satisfaits de la tenue d'un tel regrou-

pement qui a mis en prsence tous les acteurs des

oprations et de la gestion de l'Entreprise. Nous

avons eu l'occasion d'exposer et de dbattre nos

problmes dans une atmosphre favorable emprein-

te de cohsion et marque par des changes qui

contribueront certainement dgager les solutions

nos proccupations communes. Nous tenons remer-

cier Mr. Le Prsident Directeur Gnral et les cadres

de l'excutif pour les clairages apports aux ques-

tionnements exposs durant nos travaux. Cette

concertation apportera certainement un plus la

bonne marche d'ENAFOR. "

A l'issue des travaux un dner a t offert par la

D.G dans le cadre trs convivial du " Guest House

" ENAFOR.

Cette journe s'est termine dans une ambiance

chaleureuse, o aprs avoir dbattu de leurs pr-

occupations socio-professionnelles ; les participants

ont profit des retrouvailles pour voquer leurs

bons souvenirs et changs des bonnes anecdotes

comme seuls les foreurs savent le faire.

Rendez-vous a t donn pour le prochain regrou-

pement et l'valuation de la ralisation des dci-

sions ayant objet de la concertation du jour.

Abdelhamid HANNACHI


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PRESENTATION DE LA COMPTABILITE :

La comptabilit est un systme destin collecter,rapporter, rsumer et analyser en termes montai-res, les informations de gestion d'une organisation.Ainsi, la comptabilit peut donc se dfinir comme

un moyen systmatique de fournir des renseigne-ments sur la situation conomique et financire d'unorganisme quelconque.

On distingue deux branches en comptabilit : la comptabilit gnrale la comptabilit de gestion

1) la comptabilit gnrale :

La comptabilit gnrale a pour rle, l'enregistre-

ment des oprations suivant les modalits fixespar le plan comptable national (P.C.N.) en vue d'-tablir la clture de chaque exercice, les tatsfinanciers qui sont , le bilan, le compte de rsultatset les tableaux annexes.

NB. Dans la terminologie du P.C.N., le compted'exploitation est appel Tableau des Comptesde Rsultats (T.C.R.).

L'enregistrement des oprations doit se faire sur

des livres cts et paraphs par le tribunal. Il y adeux livres dont la tenue est obligatoire :

le livre-journal sur lequel sont enregistres jourpar jour, les oprations de l'entreprise.

Le livre d'inventaire sur lequel sont consigns lesrsultats des inventaires qui doivent tre raliss aumoins une fois par an.(inventaire des immobilisa-tions et inventaire des stocks).

La comptabilit gnrale est obligatoire, elle estrgie par une rglementation stricte.

Dfinition et objectifs

Par T.CHERTOUKChef Dpt. Comptabilit D.F.C

Dans notre travail, nous utilisons trs

souvent certains termes ou expres-

sions que nous n'apprhendons pas

tous de la mme manire. Cette

comprhension diffrente d'un mme

terme, est souvent l'origine de

malentendus qui n'ont pas leur raison

d'exister si on donnait tous, la mme

signification aux mots. Dans cecadre, nous allons essayer de pr-

senter d'une faon succincte, en

quelques lignes, la dfinition la plus

rpandue de la comptabilit et les

objectifs qui lui sont assigns.

La comptabilit

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Elle est aussi appele comptabilit financire oucomptabilit externe, dans la mesure ou elle agalement pour mission de fournir des informations

aux parties concernes en dehors de l'entreprise.(les actionnaires, l'administration fiscale, les orga-nismes de contrle).

2) La comptabilit de gestion :

Afin de pouvoir grer convenablement une entre-prise, il est indispensable de disposer d'un grandnombre d'informations que la comptabilit gnra-le ne donne pas. Ces informations dtailles sont

fournies par la comptabilit de Gestion qui estgalement appele comptabilit analytique.

Les gestionnaires de l'entreprise peuvent tablireux-mmes, les rgles de base qui leur permet-tront de collecter les lments d'information nces-saires la dtermination des cots et des rsul-tats par produits et par activit.

Ainsi, on peut donc constater que si les rgles de lacomptabilit gnrale sont fixes par la rgle-mentation en vigueur, celles de la comptabilit de

gestion sont tablies au niveau interne pour rpon-dre aux besoins des gestionnaires.

Autrement dit, la comptabilit de gestion a pourobjectif essentiel, de fournir aux gestionnaires lesinformations ncessaires la prise de dcision.

Dans cette optique, on peut la dfinir comme unoutil de calcul qui permet de ventiler les chargespar produit ou activit, l'effet de connatre leur

cot et prix de revient et d'analyser la rentabilit.

Alors que la comptabilit gnrale est la compta-bilit du global, la comptabilit de gestion est lacomptabilit du dtail. L'une permet de mesurer lersultat global de l'entreprise, l'autre permet ladcomposition de ce rsultat en rsultats sectoriels,(par produit, par activit, par structure).

Caractristiques compares des deux comptabilits :

T.CHERTOUK

La comptabilit Dfinition et objectifs

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II. Le concept de comptences (1)

1. Problmatique et dfinition :

Si le concept de comptence est relativementrcent (dfinition et sens tymologique), sa probl-matique n'est, par contre, pas vraiment nouvelle,dans la mesure o celle-ci tait dj assez prsen-te l're artisanale, qui se caractrisait par uneforte considration attache la matrise desmtiers et des " savoir-faire ", dont certains consti-tuaient de vritables secrets professionnels. Qui denous ne se souvient pas, dans ses mmoires et sou-venirs d'enfance enfouis, qu'il tait capable defabriquer un objet (ou un jouet) dont il gardaitjalousement le secret de sa confection.

Ainsi, pour passer d'apprenti compagnon, puisde compagnon au statut de matre, il tait nces-

saire d'avoir fait, au pralable, la preuve de sacomptence travers la ralisation d'une uvrequi rpondait certains critres bien prcis.Certes, les raisons de cette proccupation des com-ptences n'taient pas lies aux mmes considra-tions de productivit qu'aujourd'hui, mais la notionde capacit raliser " du bel ouvrage " taitdj trs prsente.

Au jour d'aujourd'hui, on assiste un retour enforce d'une proccupation portant sur les comp-tences, sous l'effet de la nouvelle donne cono-mique et de l'acclration des changements, quireplacent les impratifs de Qualit, de crativit,de souplesse et de professionnalisme.La gestion des comptences constitue, videmment,l'lment central de la dimension qualitative de lagestion des ressources humaines. Or, si le terme decomptence, est maintenant pass dans notre lan-

gage commun, il n'en demeure pas moins certain,que le concept fait l'objet de dbats quant sadfinition exacte.

La Gestion

Par Tahhar Abdelali(Charg d'tudes RH)

" La dif" La dif frfrence entrence entreeun jarun jardin et un dserdin et un dser t,t,

ce n'est pas l'eau,ce n'est pas l'eau,c'est l'homme "c'est l'homme "

prproovverbe arerbe araabebe ..

I. Introduction

Avant d'aborder le vif du sujet, il convient

de signaler que pour rpondre aux nou-

veaux dfis qu'impose l'ouverture du mar-

ch, l'Entreprise est amene adopter de

nouvelles logiques qui irriguent sa poli-

tique sociale : personnalisation, adapta-

tion, mobilisation, partage, anticipation,ce sont l les mots cls de la GRH, mais ils

rpondent, sans aucun doute, aux proc-

cupations des personnes dans l'organisa-

tion.

La logique de personnalisation (l'indivi-

dualisation), qui est le cur de notre sujet,

alimente les politiques d'emploi (du recru-

tement la gestion de carrire), de rmu-nration, de formation (plans individuels

de formation), d'amnagement du temps

et de communication.

Si le management des hommes souligne

l'importance du facteur humain (influen-

c par les travaux de Taylor et Fayol), il a

pour ambition de dvelopper les ressour-

ces (comptences, talents, habilets, etc.)de tous ceux qui travaillent pour

l'Entreprise et de les mobiliser dans le

cadre de ses projets.

Pour tenter une approche de gestion par

les comptences, l'on se doit, d'abord, de

dfinir une dmarche adquate et une

mthode approprie, qui seront inscrites

dans les axes de rflexions dvelopps enEntreprise.

des Comptences

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Si cette notion de comptence n'est pas encore sta-

bilise, c'est qu'elle est porte par toute une srie

d'acteurs dont les points de vue sont forcment dis-

tincts, puisqu'ils s'investissent dans des activits dontles objectifs sont souvent diffrents : chercheurs,

responsables de formation, formateurs, gestionnai-

res des ressources humaines, etc.

Pour le gestionnaire des ressources humaines (dans

une perspective pragmatique et empirique), les

rfrentiels de comptences constituent un outil de

base qui recense des acquis d'ordre cognitif, pra-

tique ou comportemental, car les comptences vontpermettre d'apprcier l'adquation entre une

situation de

travail et un agent. Elles servent donc de langage

commun entre un emploi et un individu, puisqu'il est

possible de dfinir les comptences ncessaires

pour occuper un poste de travail, un emploi, ou un

mtier et d'apprcier les comptences effective-

ment matrises par un individu (adquationhomme- poste).

2. Catgorisation et hirarchisation des comptences

Les comptences d'un emploi correspondent aux "

savoir ", aux " savoir-faire " et aux " savoir- tre ",

qu'il est ncessaire de mobiliser pour raliser cor-

rectement les activits propres une situation de

travail, tandis que les comptences d'un individu

correspondent aux " savoir ", aux " savoir- faire "

et aux " savoir- tre " qu'il matrise effectivement.

Les "savoir" qui correspondent des connaissances

aussi bien gnrales que spcialises sur un thme

prcis, par exemple : connatre les lois lmentai-

res de l'lectricit, ou connatre la rglementation

et la lgislation du travail.

Les " savoir- faire " qui correspondent la matri-

se de la mise en uvre concrte de techniques, de

mthodes ou d'outils, c'est--dire d'habilets

manuelles, sociales ou cognitives, par exemple :savoir mettre en uvre les techniques d'animation

de runion, savoir utiliser un manuel, ou savoir uti-

liser un voltmtre.

Les " savoir- tre " qui correspondent la matrise

d'attitudes comportementales, c'est--dire des

postures psychosociales.

C'est pourquoi, tout dispositif de formation doitfavoriser l'acquisition des trois lments constitutifs

des comptences, cela ncessite, au pralable, une

analyse des besoins en formation pour combler les

carts et corriger les comportements profession-

nels.

Dans notre " Enqute de Satisfaction "(2), ralise

dans les milieux du personnel d'encadrement des

chantiers de forage et work-over de l'Entreprise, la question relative l'utilisation des connaissan-

ces acquises (formation de mise niveau, perfec-

tionnement et autres) dans des situations profes-

sionnelles relles, 90 % de la population concer-

ne par l'enqute ont dclar que les formations

subies ont t adaptes leurs besoins profession-

nels. Du coup, la satisfaction de cette catgorie

socio- professionnelle tait clairement affiche.

Dans la mesure o la carte des emplois comprend

un nombre important de postes de travail, Il est

souhaitable, lors de l'laboration des rfrentiels

de comptences, de combiner des grilles de com-

ptences standard pour regrouper les filires pro-

fessionnelles apparentes.

Certains emplois requirent plusieurs comptences,

il est donc ncessaire de procder leur hirar-

chisation, car elles n'ont pas toutes la mme impor-tance.

La Gestion des comptences

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3. La notion de professionnalisation

Il existe deux faons diffrentes d'acqurir descomptences :

Par la formation continue (perfectionnement et /ourecyclage, parrainage, training, autoformation, for-mation- action, etc.). travers l'exprience personnelle et profession-nelle, c'est--dire par la ralisation concrte d'ac-tivits ou de tches (comptences exprientielles).

Si l'exprience professionnelle peut constituer unmoyen de capitalisation des comptences, elle nel'est pas dans tous les cas de figure. Pour qu'unvcu se transforme en comptence, il est ncessai-

re de se distancier par rapport lui, pour pouvoirl'analyser et en tirer les consquences.

La notion de professionnalisme correspond donc la matrise des comptences pour pouvoir effectuercorrectement les activits de son emploi, et pourraliser rgulirement un travail de qualit. Ainsi,lorsqu'on parle de dispositifs de professionnalisa-tion, le terme fait rfrence au processus d'acqui-sition de comptences et englobe les deux modali-

ts d'apprentissage que reprsentent la formationet l'exprience professionnelle.

III. Systme d'Apprciation

Pratiques et Finalits

Les systmes d'apprciation se sont dvelopps etsont maintenant courants dans les Entreprises etOrganisations de toutes tailles. Ils poursuivent deuxobjectifs :

l'valuation de la performance, utile pour indivi-dualiser la formation, la rmunration et amliorerl'organisation ; l'valuation du potentiel qui s'inscrit dans la per-spective d'une gestion prvisionnelle des emplois etdes comptences.

Cependant, tout systme d'apprciation suscite desrserves, il est vident, donc, de se poser les ques-tions suivantes : Est-il vraiment utile d'apprcier ?

A-t-on le droit de juger ? Qui peut apprcier qui ?

Pour rpondre ces questions cruciales, il estindispensable de cerner les contours de tout syst-me d'apprciation du personnel.

L'apprciation est ncessaire dans la mesure ol'encadrement est responsable des hommes qui luisont confis. travers l'apprciation, c'est l'ensem-ble de la gestion des hommes confis chaqueresponsable qui est apprhend. Les lments derponses suivants, permettront une lecture facile estaccessible de la conception et la mise en uvre dusystme d'apprciation de l'Entreprise.

1. L'apprciation doit permettre :

de favoriser la sensibilisation de l'encadrement la dimension sociale de son rle ; d'amliorer la gestion du potentiel humain ; de mobiliser en permanence l'attention de l'en-cadrement.

2. Les buts poursuivis lors de la mise en place d'unsystme d'apprciation peuvent tre : d'amliorer la communication entre l'encadre-ment et le personnel et de crer un climat de tra-

vail plus favorable ; de rendre plus rationnel les dcisions prises l'-gard du personnel.

3. Les dcisions que l'apprciation amliore peuventtre classes en trois niveaux : les promotions, les mutations et les changementsde fonction ; les actions visant amliorer l'efficacit del'Entreprise (la formation) ; l'individualisation de la rmunration.

Selon les dcisions prendre, il est souhaitable decentrer l'apprciation sur les personnes, les actionset les rsultats obtenus. Il est donc indispensabled'adapter le type d'apprciation aux objectifspoursuivis.

Il convient de signaler, ncessairement, que l'va-

luation des performances n'a pas les mmes objec-tifs que l'valuation des potentiels.


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4. L'apprciation permet particulirement :

d'analyser la situation prsente dans le poste detravail actuel, en prenant en compte : l'efficacit,les connaissances, les mthodes de travail et lapersonnalit ; de situer les capacits, les aptitudes actuelles etfutures et, donc, d'valuer le potentiel probable deprogression professionnelle.

C'est partir de cela que sera alors dgags : les points essentiels amliorer (les actions cor-rectives) dans le poste actuel ; les progrs raliser par l'intress, avec l'ai-

de ventuelle de l'Entreprise ; les changements auxquels l'intress devra treprpar pour l'accession des fonctions nouvelles

mieux adaptes ses possibilits.

tant un outil de gestion administrative, le systmed'apprciation devra permettre aux services degestion du personnel, en l'occurrence la DRH, dedterminer les diffrents plans de promotion, dermunration et de mutation.

Ceci dit, l'entretien annuel d'apprciation demeurela cl de vote de tout systme d'apprciation, il

convient, donc, d'adapter la frquence de son uti-lisation aux objectifs poursuivis.

A - L'valuation des performances

L'valuation de la performance implique l'identifi-cation des forces et des faiblesses des salaris del'Entreprise, au niveau du savoir, savoir-faire et

savoir tre.

Plusieurs lments dfinissent la raison d'tre d'unevaluation des performances, elle rpond donc :

une ncessit sur le plan conomique (couteclients, concurrence de plus en plus vidente, dve-loppement technologique, etc) ; une ncessit sur le plan organisationnel (adap-tation des salaris leurs missions, la qualit deprestation des structures organisationnelles del'Entreprise, amlioration continue dans le cadre duSMQ Entreprise, etc) ; un besoin humain (tre remarqu par sa comp-tence, mesurer sa propre efficacit, se voir pro-gresser dans son travail, etc).

L'entretien annuel d'apprciation est un outil de l'-

valuation de la performance.

B - L'valuation des potentiels

Le potentiel d'un individu recouvre de multiplesdimensions : on peut, titre indicatif, parler depotentiel d'adaptation, de commandement, desavoir, etc.

L'Entreprise devra s'intresser davantage au

potentiel d'adaptation et d'volution, cela se tra-duit en termes de niveaux hirarchiques : plus unepersonne possde un potentiel d'volution lev,plus elle est capable d'atteindre un poste impor-tant.

La politique de la Direction de l'Entreprise devradonner une crdibilit au systme d'apprciationpar l'implication de la hirarchie ; cette dernire,

dans ses pratiques d'apprciation, intgrera lesjugements essentiels qui permettront la dtectiondes potentiels de leurs collaborateurs.

Il est souhaitable, donc, de disposer d'un modle(outil) d'valuation (entretien annuel) qui peut allierles deux types d'valuations : la performance et lepotentiel.

L'entretien annuel d'apprciation

C'est, incontestablement, l'instrument (outil) privi-lgi pour communiquer sur :

la gestion des carrires ;

le niveau de poste de travail ;

la formation ;

la politique de rmunration.


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Schma d'interprtation de l'valuation


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Quelques applications de gestion

des comptences

L'analyse de situation de travail

Le Lien gestion des comptences - Systme dermunration (3)

Par une approche dynamique axe sur la recon-naissance des rles que jouent les personnes dansl'organisation ; la mise en uvre d'un tel systmencessite une mobilisation et un large effort d'in-formation, de communication et de concertation. Ilgnre, inexorablement, une profonde transforma-tion du systme relationnel de l'Entreprise au pro-fit d'une dcentralisation et d'une dlgation desresponsabilits. Un tel systme passe tout d'abordpar :

La reconnaissance et l'encouragement du respon-sable oprationnel (favoriser le management deproximit). L'valuation des performances : elle doit per-mettre de diffrentier les individus, il faut se don-ner les moyens de reconnatre et de diffrentier lacontribution de chacun l'effort collectif. l'valua-tion ncessite la mise en uvre de techniquesd'apprciation des personnes adaptes la cultu-

re de l'Entreprise.

L'individualisation de la rmunration peut s'ap-puyer sur :

la rmunration immdiate des rsultats obtenus travers des primes diverses. la modulation personnelle du salaire partird'une valuation des performances. l'attribution d'avantages sociaux apportant descomplments de rmunration certaines catgo-ries de personnes (anciens, cadres, etc.) ou pourcertains comportements (crativit, assiduit, stabi-lit, etc.).

Bibliographie

1. Christian BATAL - La gestion des ressources humaines dansle secteur public - tome 1- l'analyse des mtiers, des emploiset des comptences, les Editions d'organisation, 1997, page147.2. Rf. EN - ES / DRH / mars.043. Jean-Marie PERETTI - Ressources humaines et gestion dupersonnel - Educaple - 2 dition -

1998, page 146.

A. Tahhar


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1. Le terme contrat.

Ce terme qui vient du latin "contractus " dsigneselon l'article 54 du code civil la convention parlaquelle, une ou plusieurs personnes s'obligentenvers une plusieurs autres donner, faire ou ne

pas faire quelque chose. Le contrat fait la loi desparties. Il ne peut tre rvoque, ni modifi que deleur consentement mutuel ou pour les causes pr-vues par la loi.

Le code civil prvoit une varit de contrat qu'ilclasse selon la nature, l'objet et les caractres del'obligation. C'est ainsi qu'un contrat peut tre :

Synallagmatique lorsque les contractants s'obli-gent rciproquement les uns envers les autres. Unilatral lorsqu'une ou plusieurs personnes s'o-bligent envers une ou plusieurs autres sans qu'il n'yait de leur part un engagement. Alatoire lorsque l'quivalent consiste dans lachance des gains ou de perte pour chacune desparties, d'aprs un vnement incertain. A titre onreux lorsque chacune des parties s'en-gage, donner ou, faire quelque chose. Commutatif lorsque les obligations des partiessont quivalentes. Le contrat peut tre excution instantanelorsque l'obligation est excute en un seul tempsou successif c'est--dire chelonne dans le temps. Le contrat peut tre individuel ou collectif.

Chacun de ces contrats est tabli sur les titres rela-tifs chacun d'eux et obit des rgles lgalesprcises.

2. Le terme travail.

On entend par travail :

Au sens large, le travail humain matriel ou intel-lectuel qui tend, a produire des objets ou des ser-

vices qui ont de la valeur ou de l'utilit pour soimme ou pour autrui.

Au sens du droit du travail, il s'agit de travailmatriel ou intellectuel qui tend, produire desobjets ou des services dans un cadre conomiquedonn, en contrepartie d'une rmunration maisdans un rapport de subordination avec l'em-ployeur, subordination conomique (rmunration),subordination juridique (subordination, l'autoritde l'employeur). Ceci implique les qualits desalari et d'employeur pour les parties au contrat.

3. Le dveloppement historique.

Quatre facteurs sont, l'origine du dveloppementdu droit du travail et donc des relations individuel-les de travail.

1. la conjoncture politique : les vnements poli-tiques et les orientations idologiques des dten-

teurs du pouvoir.2. la conjoncture conomique : celle-ci, s'est parti-cularise par plusieurs vnements. La rvolutionindustrielle du 19me sicle avec la concentrationdes entreprises et l'accroissement des effectifs dessalaris, les priodes de crise et de prospritconomiques.3. les progrs scientifiques et technologiques.4. le rapport de force : les relations individuellesde travail se sont dveloppes principalement

grce, l'action collective des travailleurs qui ontpay un lourd tribut.

Par A. MAKHLOUFIAttach de Direction D.R.H

Le contrat de travail

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4. La notion du contrat de travail.

Ni le code civil ni le code de travail ne donnent une

dfinition prcise du contrat de travail. C'est la

jurisprudence qui dtermine selon les cas quand il

s'agit ou non de contrat de travail sans btir une

dfinition exacte. C'est ainsi qui il y a des contratsdits assimils des contrats de travail car certai-

nes dispositions du droit du travail leur sont appli-

cables.

L'ide centrale est qu'il y a contrat de travail ds

qu'il y a une subordination juridique du travailleur.

L'artisan qui est travailleur indpendant est libre

dans l'organisation de son travail, il supporte le

risque et tire profit de son travail. Le travailleur

salari pour sa part exerce sous l'autorit de l'em-

ployeur qui fixe le lieu et l'organisation de travail.

5. Les conditions de forme, de fond et de validi-

t du contrat de travail.

a) les conditions de forme

Le contrat de travail n'est soumis aucune rgle de

forme pour sa validit sauf dans certains cas (tra-

vailleurs de la marine marchande, transport

arien, travail temps partiel, a dure dtermi-

ne).

Selon le code civil (article 60) les contrats peuvent

se former par crit, verbalement, par signes en

usage dans la profession, par une conduite claire

ou tacitement. Le code du travail prvoit que lecontrat de travail (article 08 de la loi 90/11)

prend naissance par contrat crit ou non crit. Il

existe du seul fait de travailler pour le compte d'un

employeur. Le contrat est tablit dans les formes

qu'il convient aux parties d'tablir.

Concernant la preuve de l'existence du contrat de

travail celle-ci est soumise aux rgles communes de

la loi 90/11 qui prcise que la preuve peut trefaite par tout moyen.

Cependant les conventions collectives exigent dans

un souci de protection des salaris, un contrat crit.

b) conditions de fond

Le contrat de travail relve des principes gnraux

des contrats. Ceci implique donc : que toute partie est capable de contracter

moins qu'elle ne soit dclare totalement ou par-

tiellement incapable par la loi. Il faut que les par-

ties aient la capacit civile.

le contrat s'tablit par consentement mutuel des

parties donn personnellement et librement.

l'objet du contrat doit porter sur une chose rali-

sable et dtermine en espce et en quotit.

le contrat ne doit pas comporter des clauses

interdites par la loi (travaux interdits aux femmes

et aux mineurs).

La sanction de la violation de ces rgles est la nul-

lit totale ou partielle du contrat.

c) les nullits du contrat

Le contrat peut tre nul de plein droit ou faire l'ob-

jet de demande en annulation et ce pour vice de

consentement, d'incapacit civile, immoralit, illici-

te, discrimination, violence ou manuvre fraudu-

leuse. Cependant les nullits partielles peuvent

tre corriges par leur suppression.

L'annulation du contrat peut tre demande ga-

lement pour erreur substantielle. Cette erreur portesur la qualit d'une chose considre essentielle

par les parties ou sur la personne (identit ou qua-

lit).

d) la rupture du contrat

Elle peut intervenir :

pour cas de force majeur si elle est dfinitive. dcs du salari mais pas celui de l'employeur


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car il y a continuation du contrat lorsque l'entrepri-

se continue d'exister.

la faillite de l'entreprise.

a l'occasion de la priode d'essai par l'une ou

l'autre des parties.

Le principe est que s'agissant d'un contrat consen-suel, il ne peut tre rvoqu ni modifi que par

consentement mutuel ou pour causes lgales.

6. Le contenu du contrat.

Le contrat doit prvoir notamment :

Les qualifications du salari.

Le poste de travail affect.

Le lieu de travail.

La dure de l'engagement.

La rmunration.

L'identit des parties.

7. Modification du contrat de travail.

Le code civil dispose (article 106) que le contrat

de travail fait la loi des parties. Il ne peut tre

rvoqu ni modifi que de leur consentement

mutuel ou pour les causes prvues par la loi.

Le code du travail prvoit que le contrat est modi-

fi dans deux cas :

lorsque la loi, la rglementation, les conventions

et les accords collectifs noncent des rgles plusfavorables que celles stipules dans le contrat.

par la volont commune des parties.

Par consquent, la modification ne peut tre unila-

trale, il faut le consentement de l'autre partie.

Cependant il faut situer la nature du changement.

S'il s'agit d'un changement ou d'une modification

substantielle du contrat. Dans le premier cas, il

relve du pouvoir de la direction. Dans le deuxi-me cas les causes des modifications doivent tre

relles et srieuses et que la consultation des

reprsentants des travailleurs soit faite.

En cas de refus du travailleur, le contrat peut tre

rompu avec imputabilit l'employeur. Le change-

ment de l'employeur ne modifie pas le contrat car

il y a continuit de l'entreprise (principe de com-munaut) sauf s'il y'a changement ou rduction

d'activit. Dans ce cas les rgles cites ci-dessus

doivent tre respectes.

7. La suspension du contrat de travail.

Les cas de suspension sont prvus par la loi pour

viter la rupture du contrat lorsque le travailleur

ne fournit pas dans certaines situations la presta-

tion de travail attendue. Il s'agit des cas suivants :

par accord mutuel des parties (mise en disponi-

bilit).

congs de maladie ou pour accident de travail

ou pour maternit.

appel ou rappel sous les drapeaux.

charge lective.

dcision disciplinaire.

du fait de la grve.

privation de libert tant qu'une condamnation

dfinitive n'est pas prononce.

fermeture temporaire des installations ou de l'en-

treprise ou rduction d'activit.

Les travailleurs sont rintgrs de droit leur poste

de travail ou un poste de rmunration quiva-lente l'expiration des priodes de suspension.

Durant la suspension du contrat, le travailleur ne

percevra pas de salaire et ne bnficiera pas de

droits lis aux accidents de travail et aux mal-

adies.

La seul exception ou la suspension se termine par

la modification du contrat ou sa rupture est lasituation du licenciement conomique.


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Il faut noter que les cas de suspension du contrat a

dure dtermine ne repoussent pas le terme du

contrat

8. La cessation de la relation de travail.

La loi prvoit neuf cas de cessation :

la nullit ou l'annulation du contrat.

l'arrive du terme.

la dmission.

le licenciement pour raison disciplinaire.

Le licenciement pour raison conomique.

Lorsque le licenciement ne respecte pas les proc-

dures lgales, le licenciement est prsum abusif.

Le tribunal peut ordonner la rintgration et l'em-

ployeur la refuser en acceptant de payer une

indemnit compensatoire.

l'incapacit totale du travailleur.

la cessation lgale d'activit de l'organisme

employeur, pour faillite, cas de force majeur ou la

volont de l'employeur.

la retraite.

le dcs du travailleur.

9. Les diffrentes formes de contrat de travail.

Il y'a une varit de contrats de travail dont les

diffrences sont lies la forme de l'emploi ou de

la dure du travail. On recense 06 contrats de tra-

vail. Le contrat de travail a dure indtermine(C.D.I), le contrat de travail dure dtermine

(C.D.D), le contrat de travail temps partiel qui

peut tre un C.D.I ou un C.D.D, le contrat des cad-

res dirigeants, les travailleurs domicile et le

contrat d'apprentissage.

Le C.D.I a longtemps constitu la seule forme du

contrat de travail mais le dveloppement techno-

logique et scientifique, les priodes de crise et deprosprit conomique et le phnomne du ch-

mage ont amen l'institution de ces formes de

contrat.

Le C.D.I n'est pas soumis obligatoirement une

forme crite. Il est tabli dans les formes qu'il

convient aux parties d'tablir et la preuve de son

existence peut tre faite par tout moyen. La rela-tion de travail existe du simple fait de travailler

pour le compte d'un employeur. Le principe du

contrat de travail est qu'il est rput conclu pour

une dure indtermine. La dtermination de la

dure est une exception lgale.

Le C.D.I peut tre tabli pour un travail temps

plein ou temps partiel. Lorsqu'il est temps par-

tiel le contrat doit tre crit et porter la prcision

de la dure du temps de travail et sa rpartition

sur la semaine, du salaire, le poste de travail, les

qualifications du travailleur.

BIBLIOGRAPHIE

Thmis droit du travail. Jean RIVERO.

Jurisprudence franaise du droit du travail.

Grard LYON.

Jurisprudence Algrienne.

Evolution du droit du travail en Algrie. A.

MANA.

A. MAKHLOUFI


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1 . Introduction

Lorsqu'un employ comptent , un employ dont lesservices interviennent dans le processus de produc-tion , quitte l'entreprise ; cette dernire subit , obli-gatoirement , une perte de capital car les connais-

sances constituent une richesse (immatrielle) qui aune valeur conomique, au mme titre que touteautre ressource matrielle faisant partie du capitalde l'entreprise .

Certaines entreprises, ayant une veille, ont com-menc a rflchir au meilleur moyen de gardercette richesse (connaissances, savoir) et la miseen uvre d'une politique pour sa gestion ; d'ol'mergence du concept de management desconnaissances ( Knowledge Management).

2 . Relation comptence - Connaissances

Jean-Yves PRAX , dans son ouvrage , dfinit lacomptence comme '' un ensemble de connaissan-ces , de capacit d'action et de comportementstructurs en fonction d'un but et dans un type desituation donne'' ou comme ''l'application effecti-ve des connaissances une situation donne ( rso-lution de problme, dcision , action )''

Donc on peut dire que les connaissances ont uneutilit oprationnelle directe. Les connaissancesintgres dans l'action sont les connaissances utili-ses dans le cadre d'une activit raliser, qu'el-le soit de production ou de dcision. L'intgrationdes connaissances dans l'action est un des l-ments de comptence.

3 . Donnes / Informations / Connaissances / Savoir

Une donne est un lment brut non interprtc'est--dire non contextualit. Les donnes ont peu

de valeur en elles-mmes, elles sont cependantfaciles manipuler et stocker. .L'information correspond l'volution des donneslorsque l'tre humain les interprte et les contex-tualit ; donc l'information est une donne inter-prte. L'information a plus de valeur que les don-

nes.

La connaissance est une information traite etassimile ; autrement dit, la connaissance se consti-tue et se diffuse partir du traitement d'informa-tions. Les connaissances sont de l'information conte-nue l'intrieur du cerveau humain. La valeur desconnaissances est plus leve, parce que, grce elles, l'tre humain a de nouvelles ides, de nou-velles intuitions et de nouvelles interprtations doncplus de comptence .

Le savoir est le rsultat de l'utilisation pertinentede la connaissance.

Par A.ELHACHEMIDirecteur Engineering

Introduction la gestion des connaissances

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5. La dimension collective des connaissancesindividuelles,

Dans l'action, la part des ''connaissances indivi-duelles'', utilises et mises en uvre au quotidien,combines aux ''savoirs de l'entreprise'', caractri-se les comptences qui permettent un groupe depersonnes de raliser des taches complexes et

propre l'entreprise .

Cependant, la part des connaissances individuellesacquises par interaction avec un groupe de per-sonnes au sein de l'entreprise a une dimensioncollective mais tant que ces connaissances indivi-duelles ne sont pas formalises et dissmines,elles conservent un caractre priv .Les comptences individuelles deviennent connais-sances collectives quant elles sont partages avec

d'autre personnes.

4 . Connaissances de l'Entreprise

Les connaissances de l'entreprise sont constitues :1/ D'lments tangibles ''explicites'' (bases de don-nes, procdures, plans, documents d'analyse ,aides mmoires, reprsentation schmatique ,. . .)qui reprsentent le savoir de l'entreprise .

2/ D'lments immatriels '' tacites'' (talents, habili-ts, tours de main individuels, savoir-faire, . . .) quireprsentent le savoir-faire de l'entreprise.Donc le savoir-faire de l'entreprise repose essen-tiellement sur des connaissances individuelles , d'ol'importance de ces dernires dans la vie d'uneentreprise.

Schma inspir de Michel GRUNDSTEINFig. 02


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Les connaissances collectives d'une entreprise, cel-les qui constituent une de ses ressources essentiel-les, sont le plus souvent transmises oralement et demanire implicite. En l'absence de ceux qui les ontles ''formalises'', ces connaissances sont difficiles reprer et exploiter dans d'autres situations et d'autres fins autres que celles dans lesquelles elles

ont t cres. Ainsi, on peut dire que l'exploitationet la valorisation des connaissances de l'entreprisedpendent fortement des savoir-faire de sesemploys et de leur prsence dans l'entreprise.

Au-del des savoirs tangibles (explicites) formali-ss et archivs, les connaissances de l'entreprisereprsentent une ressource immatrielle extrme-ment volatile.

6 . Gestion des connaissances

Dans une entreprise, il est difficile de grer lesconnaissances car elles sont invisibles, d'ordre men-tal. Leur extraction, leur partage et leur utilisationrelvent de la motivation et de la bonne volontde leurs dtenteurs ; d'o la ncessit de dvelop-per un mcanisme de restitution des connaissances(mettre disposition son savoir pour aller chercherce que d'autres ont fourni) dont le fonctionnementn'est possible que si, une organisation favorable,une culture de coopration et des systmes incita-tifs existent.

La gestion de connaissances (KnowledgeManagement) n'est donc pas une dsignation de lagestion de l'information mais une discipline quiconsidre que les connaissances de l'entrepriseconstituent un patrimoine et, qu' ce titre, elles doi-vent tre gres.

La gestion des connaissances peut tre dfiniecomme :

la collecte (la technologie de l'information et dela communication a un rle jouer) la formalisation et la consolidation pour en per-mettre la manipulation et la communication (trans-formation des informations et de l'exprience enconnaissance critique) la synthse aprs traitement

le partage par la diffusion et la distribution(construire une culture de communication et decration de valeurs) du savoir et du savoir faire

(connaissances, des donnes d'exprience, ..) envue de favoriser la russite de l'entreprise par : la capitalisation des connaissances, des exp-riences la cration d'une culture de communication qui estsource de stabilit le dveloppement du capital humain (compten-

ces individuelles, collectives) par le partage dusavoir. Le salari devient consommateur et produc-teur d'informations sources de connaissances. l'exploitation de cette ressource (connaissance) etson retour sur l'investissement l'amlioration et la cration de nouvelles connais-sances la culture de sa mmoire et de sa culture.

La gestion de connaissances est une stratgie

appuye par la technologie. Elle est le rsultatd'une synergie entre les gens, les processus et latechnologie.

Bibliographie :

Le Management des Connaissances dansl'Entreprise-Michel GRUNDSTEIN. Ingnierie des Connaissances dans l'Entreprise -D.BEN MAHAMED. Savoirs et Comptences en Education, Formationet Organisation-Claude Lepineux

A.EL HACHEMI

Au prochain numro suivra une communicationayant pour thme " Les procds de gestion desconnaissances "


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Les perceptions du paramtre environnement dansla gestion de l'entreprise ont considrablementevolu depuis le developpement du mouvementecologistes des annes 1960.Aujourd'hui au tour des entreprises de toute taille,

de plus en plus se rendre compte qu'effective-ment le non enironnement coute beaucoup pluschre qu'une gestion responsable de l'environne-ment. A titre d'exemple, le cout de traitement desdechets qui ne cesse d'augmenter d'une anne une autre.

A cet effet une solotion s'impose, mieux vaut eco-nomiquement et ecologiquement, eviter de gnrerdes dechets la source que de s'en debarasser

des prix exorbitants, ce qui implique le change-ment de matire premire et de processus, doncinover. Il en va de mme pour la consommationd'eaux et d'nergie.

La dernire dcenie, est marque par l'impositionde l'conomie mondiale, soucieuse d'une gestion del'environnement de deux facteurs nouveaux l'in-dustrie: la normalisation et la mondialisation. Al'instar des normes ISO 9000 qui traite qualit,ISO14000 qui traite du managemnt de l'environ-

nement.

Actuellement tout un chacun reconnat, en effet, lancessit de concilier des entreprises comptitivesavec la prservation du patrimoine naturel et ducadre de vie, cependant, l'entreprise d'aujourd'hui,pour assurer sa survie dans le nouvel ordre social

economique, doit integrer ces proccupations envi-ronnementale sdans sa gestion courante et dansses superstructures.

Le management environnemental des entreprises

Faisant suite aux dmarches qualit, le manage-ment environnemental est une tendance forte desentreprises depuis les annes quatre-vingt-dix. Lesystme de management de l'environnement ctoie

souvent des systmes de management prexistantstel que la qualit, l'hygine ou la scurit, au pointventuellement de constituer avec eux un systmedit intgr.Le management environnemental dsigne lesmthodes de gestion et d'organisation de l'entre-prise, visant prendre en compte de faon syst-matique l'impact des activits de l'entreprise surl'environnement, valuer cet impact et le rdui-re.

une proccupation des entreprises

R GACEMIngenieur environnement D.H.S.E

L'environnement

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Deux rfrentiels dcrivant les exigences applica-bles aux systme de mangement de l'environne-ment existent : les normes ISO 14000 et le rgle-ment communautaire europen EMAS(Environnemental Management and Audit System)galement dnomm Eco audit.

Q'uest ce ISO 14000 ?

C'est une serie de normes qui specifie des exigen-ces pour le developpement, l'implantation et lamaintenance d'un systeme de management envi-ronnemental visant assurer des politiques etobjectifs environnmentaux dej en vigueur. Deuxde ces normes, les normes ISO 14001 et 14004,sont consacres expressment aux systmes degestion de l'environnement (SME).

Les normes en tant que telles ne specifient pas decritres environnementaux, mais requierent qu'uneorganisation formule une politique et des objectifsen se basant sur les informations provenant desimpacts rels sur l'environnement.La norme ISO 14004 est l'une des normes de lasrie 14000 qu'a publies l'Organisation interna-tionale de normalisation (ISO) en 1996.

Quels sont les bnfices de la norme ?

Outre la rduction du facteur RISQUE, elle consti-tue un soutien inconditionnel au management gn-ral et une garantie de la qualit.

A court terme par :

La mise en conformit de l'activit de l'entrepriseaux prescriptions rglementaires (pour unemeilleure scurit juridique).

La cration d'une base documentaire relative lagestion environnementale de l'entreprise entrepre-nant en particulier :

les arrts d'exploitations ; les bordereaux d'expdition de dchets ; les tudes dchets; les tudes d'impacts ; les tudes de danger ;

A moyen terme par la :

Matrise des cots et le maintien (voir l'amliora-tion) de la comptitivit de l'entreprise Revue des procdures de slection des fournis-seurs, Revue des indicateurs de performance colo-

gique de l'entreprise, Matrise des flux de rejets gnrs, Intgration des clauses de respect de l'environ-nement dans les cahiers de charges, Valorisation de l'image externe de l'entreprise

A long terme par la :

Rduction des risques lis : au stockage,

la manutention des matires premires et desconsommables aux disfonctionnements du process; l'absencede procdures de contrle

Protection de la valeur patrimoniale de l'entrepri-se qui facilitera : la rhabilitation du site en fin de vie la transmission du patrimoine de l'entreprise

Ngociation des polices d'assurances et desemprunts

LES ETAPES DU SYSTEME DE MANAGEMENT DEL'ENVIRONNEMENT

1. Engagement et politique :L'entreprise doit dfinir sa politique en matired'environnement et prendre des engagements.

2. Planification :

L'entreprise doit se donner un plan de ralisationde sa politique environnementale, ce dernier doitcouvrir les exigences de la lgislation et des poli-tiques et doit prvoir des objectifs et des cibles.L'entreprise doit Instituer un programme de gestionpour atteindre les objectifs et les cibles prvus.

3. Mise en uvre :L'entreprise doit adopter les moyens et les mca-nismes de soutien voulus pour donner forme sa

politique environnementale et atteindre ses objec-tifs et ses cibles.

Lenvironnement, une proccupation des entreprises

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L'entreprise doit dfinir clairement les responsabi-lits de tout un chacun.

Les rapports sur les valuations de la non confor-mit et les possibilits d'amlioration seront ports la connaissance des responsables.Les mthodes et les procdures oprationnelles

seront dfinies, documentes et mises jour.

4. Mesure et valuation :

L'entreprise doit :

Mesurer, surveiller et valuer son rendement enmatire d'environnement en fonction des objectifset des cibles qu'elle s'est donne. Evaluer sa conformit avec la lgislation et d'au-

tres exigences. Documenter ses observations ainsi que les mesu-res correctives et prventives qu'elle a prises ; Faire systmatiquement des suivis pour s'assurerde l'efficacit des mesures prventives qui ont tprises. Disposer des dossiers (sur la formation, lesinspections, les cas de non-conformit, p. ex.). Faire une vrification du systme pour voir s'il estconforme aux mesures prvues et s'il est correcte-ment appliqu et entretenu.

5. Examen et amlioration :L'entreprise devrait revoir et amliorer continuelle-ment son systme de gestion de l'environnement envue d'amliorer son rendement global.

En examinant continuellement le systme pour voir

s'il est toujours adapt et efficace, et trouver desmoyens de l'amliorer en dterminant la causeprofonde des cas de non-conformit et des lacuneset noncer des plans pour y remdier.

R. GACEM

Lenvironnement, une proccupation des entreprises

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Qualit

Aprs l'aboutissement du processus de la dmar-che Qualit lanc en Novembre 2000 par l'obten-

tion du certificat Iso 9001/2000 en date du 10fvrier 2004, l'Entreprise s'est lanc dans un vasteprogramme d'amlioration Qualit au niveau detoutes ses structures. Par ailleurs un premier auditde surveillance s'est droul du 10 au 12 juillet2004. Les recommandations issues de cet audit ontt prises en charge. Le prochain audit devraitnormalement se drouler en janvier 2005.

HSE

Concernant l'aspect HSE, plusieurs formations ontt dispenses pour le personnel des bases et deschantiers, savoir :

une formation de 14 jours sur les risques d'incen-die au profit des agents d'intervention ; deux formations HSE au profit des accrocheurs etmcaniciens de sonde nouvellement recruts plusieurs actions d'induction et de sensibilisationen HSE travers les chantiers.

Pour ce qui est des accidents de travail, l'analysefaite sur les diffrents trimestres depuis 1996 mon-tre une nette tendance la baisse, que ce soit surle nombre, la frquence et la gravit.

Neuf (09) chantiers cumulent plus de 6 mois sansaccidents, avec un pic de 29,70 mois pourENF#19.

EVENEMENTS MARQUANTS

Droulement du 1er audit de surveillanceQualit (Norme Iso 9001 v. 2000) du 10 au 12

juillet 2004. Soumission pour le projet puits cl en main(Oman). Le projet prvoit un minimum de 3 appa-reils et s'tend sur 5 ans (2005 2009). Extension du contrat avec Sonatrach de 3 ansfermes et 1 an optionnel. Signature en date du 31/07/04 du protocoled'accord avec Aquamine (ORGM) pour la crationd'une JV en forage hydraulique. Soumission pour les appels d'offres de

Sinopec/SH et GTFT. Participation de l'Enafor la semaine Libyennede l'nergie (Tripoli) du 14 au 18 septembre2004.

PRODUCTION

Pour ce qui est de la production, nous pouvons direque les temps placs (72,81 M.A) sont suprieursau niveau atteint lors du 3me trimestre 2003(70,45 M.A).

Le taux d'utilisation ralis pour l'ensemble desappareils est de 97,08 %. Il est suprieur celuienregistr pour le 3me trimestre 2003 (93,93 %)en raison de la baisse des arrts d'appareils quisont de 2,19 M.A contre 4,55 M.A durant le 3metrimestre 2003.

Le taux de fonctionnement ralis est meilleur quecelui du 3me trimestre 2003. En effet, nous enre-

gistrons un taux de 98,25 % contre 97,22 %.

Des vnements et des chiffres

Par B. SAADALLAH,Contrleur de Gestion Central (D.G)

Le 3me trimestre 2004

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Quant aux temps inactifs entrepreneur, ils repr-sentent 0,72 % du temps disponible durant ce3me trimestre 2004 et sont ainsi infrieurs ceuxdu 3me trimestre 2003 (0,82 %)

L'entreprise n'a consacr aucun temps la rnova-tion proprement dite, Contrairement au 3me tri-

mestre 2003 o il a t ralis 3,00 M.A quiva-lent 4,0 % du temps total.

Pour ce qui est de l'activit DTM, nous constatonsque les temps gagns durant les DTM (11,92 jours)reprsentent 4,3 % du temps total DTM contre 7,9jours (reprsentant 2,2 % du temps total DTM)durant le 3me trimestre 2003. Compars auxralisations de 2003 et 2002, nous enregistronsainsi une sensible amlioration.

Concernant le coefficient de facturation, nous cons-tatons qu'il s'est amlior par rapport celui du3me trimestre 2003. En effet, nous enregistrons untaux de 98,13 % contre 97,67 %.

Le nombre de puits termins durant le 3me tri-mestre 2004 est de 31 rpartis en :

09 en dveloppement 07 en exploration 15 en Work Over

La profondeur moyenne des puits fors durant ce3me trimestre est de 3.190 mtres, avec un ren-dement moyen de 1.339 m/M.A.

Le march des associs a port pour le 3me tri-mestre 2004 sur la ralisation de 4 forages et 2work over pour les clients (ISG, GTFT, AmeradaHess, Total E&P et GDF)

RESSOURCES HUMAINES

Au chapitre des ressources humaines, notons lahausse des effectifs de 230 agents par rapport au3me trimestre 2003 pour atteindre le niveau de4.108 agents. Cette augmentation est constatesur les effectifs temporaires.

Par rapport l'objectif de fin d'anne (4.020agents), nous enregistrons donc un dpassement

quivalent 88 agents ; cart qui sera rsorbpar les sorties dfinitives prvues au 4me trimes-tre 2004.

Nous constatons, galement, que 43,8 % de noseffectifs ont un statut de contractuels.

Les taux de ralisation du budget de formation fin septembre sont de 50,6 % concernant l'enve-loppe financire prvue ce chapitre (soit 67,7MDA sur 133,8 MDA prvus).

FINANCES

Le chiffre d'affaires des prestations fournies est de3 175 412 KDA ; il est suprieur de 9 % celuidu 3me trimestre 2003 (2 912 280 KDA). La tr-sorerie a atteint un solde positif de 2 655 812KDA en hausse de 2,8 % par rapport celle defin septembre 2003 (2 583 315 KDA).

Voici quelques donnes concernant l'aspect finan-cier gnres durant ce 3me trimestre 2004,exprimes en millions de DA.L'exploitation a donc baiss en terme de rsultat (-15,7 %), ceci est li surtout la hausse plus impor-tante des charges relativement au produits. Cecinous amne rflchir sur nos dpenses qu'il fau-drait donc matriser et compresser au maximumpour permettre de poursuivre notre effort d'am-lioration qu'on a constat durant ces deux derni-res annes notamment.

Le 3me trimestre 2004 Des vnements et des chiffres

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INVESTISSEMENTS

Un large programme d'investissement a t mis enplace durant l'anne 2004, nous vous donnons ci-dessous un aperu des montants exprims enmillions de DA.

Ainsi le taux de ralisation sur le Budget 2004 estde 72,21 %

Pour ce qui est des entres physiques de matriels,nous enregistrons la fin de ce 3me trimestre un

niveau de 2.197 millions de DA dont 85 % impor-ts de l'tranger, principalement des USA, deFrance et de la hollande.

PARTENARIATSur le plan du partenariat, notons la signature, endate du 31/07/04, du protocole d'accord avec

Aquamine (ORGM) pour la cration d'une JV enforage hydraulique.

PERFORMANCES HSEL'volution du nombre d'accidents, de leurs fr-quences ainsi que de leurs gravits travers cesdernires annes montre une amlioration continuede la situation en matire de scurit.

Moyenne en 2002 : 13 accidents par mois

Moyenne en 2003 : 12 accidents par moisMoyenne en 2004 : 8 accidents par mois

Vous remarquerez que l'accident mortel survenu sur Enf#21 en mars a compltement pulvris la rela-tive stabilit des taux de gravit enregistrs auparavant.


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Accident Free Days (> 6 mois)

Les statistiques arrtes au 30 septembre 2004 (sur la base du dernier accident enregistr) classent parordre dcroissant les appareils suivants du plus performant au moins performant en matire de scurit.

Boumedienne SAADALLAH


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Une dlgation ministrielle, conduite par Monsieur ElHadi KHALDI Ministre de la Formation et del'Enseignement Professionnel, a effectu le 06 novemb-re 2004 une visite Hassi-Messaoud. Outre la visite del'Institut de la Formation Professionnelle, le programmecomprenait une visite inopine des ateliers del'ENAFOR.

Ce choix n'est pas fortuit, il intervient suite la partici-pation active des reprsentants E.NA.FOR la journed'tudes sur l'apprentissage, organise par la Wilayale 25 octobre 2004 : ENAFOR y a prsent une com-munication sur le problme de l'apprentissage de faonglobale. Les efforts consentis par notre entreprise enmatire de prise en charge et d'encadrement desapprentis ont t souligns dans ce cadre; de mmeque les problmes lis la taxe sur l'apprentissage etles solutions susceptibles d'viter aux entreprises depayer coup sur les pnalits, malgr les efforts de

formation fournis.

Pour s'assurer sur place du bon fonctionnement dudispositif concernant l'apprentissage, la dlgation,compose de MM le Ministre, le Wali de Ouargla et deleurs collaborateurs respectifs, s'est rendue la baseoprationnelle Abdelhak BENHAMOUDA o elle a taccueillie par l'quipe dirigeante d' ENAFOR.

Les membres de la dlgation ministrielle se sont aus-sitt dirigs vers les ateliers de maintenance (Cat shop,froid, soudure etc.) et se sont longuement entretenusavec les stagiaires et les apprentis. Ces derniers ont

manifest leur satisfaction quant la prise en charge et l'encadrement qui leur ont t rservs ENAFORainsi qu'aux moyens pdagogiques et didactiquesmobiliss pour leur assurer l'accs une haute technici-t et une oprationnalit immdiate.

Monsieur le Ministre est reparti satisfait de cette visiteet compte s'inspirer de l'exprience d' ENAFOR, enmatire notamment d'homologation des soudeurs, dansle cadre d'un projet de dveloppement au niveau deRouba.

Satisfait des efforts fournis par notre entreprise pourassurer aux apprentis une formation parfaite, Monsieurle Directeur de la Formation Professionnelle de laWilaya de Ouargla, n'a pas tard adresser Monsieur le Prsident Directeur Gnral de L' ENAFOR,ses remerciements et flicitations, en l'informant de lapleine satisfaction de Monsieur le Ministre de laFormation et de l'Enseignement Professionnel suite cette visite et en souhaitant plus de progrs notreentreprise.

CMN/RE.P

Ministre de la Formationet de lEnseignement

professionnel lENAFOR

Visite de Mr. El Hadi KHALDIPar : CMN /RE.P

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L'aprs midi du 2 dcembre 2004 au sige de l'entre-prise, Mr Ali ACILA Prsident Directeur Gnrald'ENAFOR, a reu en audience un vnrable octog-naire ; un petit homme effac,mais combien illustre parsa descendance El Hadj ROUABAH Belgacem benMessaoud ; le fils de ROUABAH Messaoud ; l'hommequi en creusant et, en donnant comme le veut la tradi-tion son nom son puits d'eau " Hassi Messaoud " ; a,sans le savoir l'poque, plant un jalon dans l'histoirede cette rgion providentielle ; l'origine d'un champsptrolifre, dont la renomme de nos jours devenuemondiale ; symbolise la production de la manne ptro-lire de notre pays.

Portant merveille ses 84 annes El Hadj Belgacem estd'allure preste ; le regard vif, la barbe taille, la mous-tache effile, la tte sertie d'un turban immaculrehaussant une prestance naturelle ; celle, d'un authen-tique dignitaire de la prestigieuse tribu des Chambasdescendants historiques des " Banou-Hilal ".

Notre visiteur jouissant d'une lucidit d'esprit impres-sionnante pour une personne de son age ; nous a toutau long d'une agrable discussion trs empreinte de

mtaphores et de civilits (propres la tradition oraledes populations nomades du " sud "), racont ses bonssouvenirs " ALFOR " ou Il a exerc jusqu'en 1980 ;

anne de son dpart en retraite. Marqu par lesmoments forts et passionnants de la cration et dve-loppement de notre entreprise ; il a voqu avec nos-talgie l'arrive en 1966 du premier " RIG ALFOR 1 " etcelle des imposants camions ptroliers les " Kenworth "de vritables mastodontes mcaniques qui continuentde nos jours encore de braver les reliefs et la mouvan-ce des dunes, ainsi que la canicule crasante du climatsaharien ; pour, acheminer sur sites les appareils deforage qui excuteront pour la " SONATRACH " leurspremiers forage ds 1966.

Aprs cette vocation nostalgique, il adresse maintesquestions portant sur l'volution de l'entreprise, le nom-bre d'appareils de forage dont ENAFOR disposeactuellement, les camions, les bases, les effectifs ; il suitavec attention les rponses qui lui sont adresses parMr. ACILA P.D.G d'ENAFOR.

Il s'enquiert de la situation des anciens agents, voquele souvenir de ceux qui sont partis en retraite depuisson dpart, ainsi que ceux qui sont sur le point de lefaire ; les projets d'ENAFOR et sa situation vis--vis des

ses concurrents.

Rassur par le degr de dveloppement atteint parl'entreprise, il dclare conserver un fort sentiment d'ap-partenance la grande famille d'ENAFOR.

Apres avoir remerci son hte pour l'accueil et lesgards dont il a fait objet ; il adresse ses vux pieuxet sa bndiction (" sa baraka ") tout ceux qui surchantiers et bases oeuvrent pour la prennit de l'en-treprise et l'dification d'une Algrie forte et prospre.

Pour marquer son passage El Hadj ROUABAH avec unsourire expressif a conclu : " Apres 24 ans de retraiteje n'ai jamais oubli notre entreprise, mes collgues,amis et frres ". " Je vous promets " In cha Allah " uneautre visite au cours de laquelle je vous raconterai l'his-toire vraie de Hassi Messaoud ".

Notre illustre visiteur nous promet donc en exclusivitpour les lecteurs d'ENAFOR-Journal une interview quileur fera connatre l'pope des " R

JournalN°3

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