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Programme stratégique de préventionen santé psychologique au travail pour
un développement durable des employés
Programme stratégique de préventionen santé psychologique au travail pour
un développement durable des employés
JEAN-PIERRE BRUNPROFESSEUR
TITULAIRE DE LA CHAIRE EN GESTION DE LA SANTÉET DE LA SÉCURITÉ DU TRAVAIL
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1 Ampleur du stress au travail
2 Les facteurs de risque organisationnels
3 Trois niveaux de prévention
Les conditions favorables et les difficultés4La santé mentale au travail: un critère de décision d’affaires5
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AMPLEUR DU STRESSAU TRAVAIL 1
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PROCESSUS PSYCHO-SOCIO-ORGANISATIONNELChangementssociété
Individualisation
Performance humaine
Accélération rythme
Culture de la thérapie
Solutions individuelles VScollectives
Changementsmonde du travail
Intensification du travail
Précarité et flexibilité d’emploi
Travail = affaire privée
Diminution du pouvoir syndical
Nouveaux risques: psycho-sociauxChangementsindividu
Continuum psychologique: santé - maladie
Travail = émotions
Besoins éthiques
Résilience variable et limitée
+
+
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Les principaux changements organisationnels
• Le travail est de plus en plus déterminé par le client et axé sur les technologies de l’information
• Augmentation du travail posté (22%), nuit (18%) et weekend (25%)
• Travailler très vite 55% (1977) à 68% (1997) (Theorell 1999)
• Jamais assez de temps pour terminer leur travail 40% (1977) à 60% (1997) (Theorell 1999)
• Intensification générale du travail (cadence élevée, délais courts, changements constants)
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Lésions professionnelles indemnisées liées au stress (CSST 2003)
463428
619
530
1 082
173
326
471
362
466
102
593576524
610
482
1 059
938
995936
655
0
200
400
600
800
1000
1200
1990 1991 1992 1993 1994 1995* 1996* 1997* 1998 1999 2000 2001Années
Nom
bres
de
lési
ons 1,5 M$*
6,9 M$
* Débours en indemnité de remplacement de revenu
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PROBLÉMATIQUE: niveau organisationnel
• Les organisations disposent de très peu d’outils pour prévenir les problèmes de santé mentale au travail (SMT);
• La prévention secondaire (gestion du stress, relaxation, etc.) et la prévention tertiaire (PAE, gestion des absences, etc.) n’ont pas réussi à endiguer l’augmentation de la détresse psychologique et des absences;
• La prévention du stress est rarement inscrite dans une démarche stratégique;
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MÉTHODOLOGIE
Questionnaire auto-administré (QUESTψ ©):
Indice de détresse psychologique;
Identification des facteurs de risque organisationnels;
Entrevues semi-structurées: (gestionnaires, délégués, conseillers RH)- Contexte de l’organisation- Motifs de mise en place des activités de prévention- Activités de prévention primaire- Activités de prévention secondaire- Activités de prévention tertiaire- Processus de mise en place des activités de prévention- Facteurs de réussite et d’échec dans l’implantation des activités
de prévention.
Analyse documentaire: rapport, statistiques d’absentéisme, etc.
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INDIVIDUS RAPPORTANT UN NIVEAU ÉLEVÉ DE DÉTRESSE PSYCHOLOGIQUE (%)
20%
35% 39% 41%
54%
41%
0
20
40
60
80
100
Détresse psychologique élevée
Population Québec (1998) IndustriePépinière Établissement d'enseignementCentre hospitalier Société para-publique
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43% des répondants ont une détresse psychologique élevée ce qui est plus du double de la population québécoise
De 39% à 54% des employés présentent des signes de fragilité au plan psychologique;
Ces employés ne sont pas pleinement efficients pour atteindre les objectifs de production ou la qualité des services demandés;
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Société• Favoriser des valeurs
de solidarité et de générosité
• Assurer la sécurité des citoyens
• Promouvoir l’égalité• Promouvoir de saine
habitude de vie• Respecter autrui• …..
Travail• Être un lieu de
réalisation de soi• Favoriser la
reconnaissance• Participer à la vie de
l’entreprise• Travailler dans un
climat sain• Être consulté• …..
Personne/Famille
• Reconnaître ses compétences et ses limites
• Aborder positivement les défis de la vie
• Faire preuve de sens critique
• Développer une écoute active
Trois piliers de la santé mentale
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Origine des sources de stress (Ramaciotti, 2000)
58,1%
4,5%
36,4%
1,0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Vie au travail Vie hors travail Vie au et hors travail Ne sait pas
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LES FACTEURSDE RISQUE ORGANISATIONNELS
2
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Facteurs de risque organisationnels
Demandes relatives aux tâches et aux rôles
Degré de participation aux décisions
Reconnaissance au travail
Autonomie décisionnelle au travail
Relations
Environnement et conditions physiques de travail
Horaires de travail
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Facteurs de risque organisationnels
1. Demandes relatives aux tâches et aux rôles– Quantité excessive de travail– Contraintes de temps serrées– Responsabilités ne cessent d’augmenter– Exécuter des tâches sans avoir la formation– Contraintes liées au temps– Incertitudes sur le travail à faire– Priorités floues– Tâches souvent interrompues
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Facteurs de risque organisationnels
2. Degré de participation aux décisions– Pas de consultation– Peu d’encouragement à exprimer un autre point
de vue– Pas informer des décisions qui ont un impact sur
moi– Peu d’ouverture ou suggestions
3. Reconnaissance au travail– Respect des supérieurs et des collègues– Changement indésirable pouvant affecter ma
carrière ou ma sécurité d’emploi– Perspective de promotion faible– Rémunération satisfaisante
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Facteurs de risque organisationnels
4. Autonomie décisionnelle au travail– Peu de liberté pour décider comment faire mon
travail– Peu d’influence sur l’organisation du travail
5. Relations
– Avec les collègues
– Avec les supérieurs
– Avec la clientèle
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Facteurs de risque organisationnels
6. Environnement et conditions physiques de travail– Conditions difficiles– Aménagement des postes de travail
7. Horaires de travail– Quarts de travail– Longueur des heures de travail
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Efforts de l’employeur pour aider à la gestion du stress (Aventis-Pharma 2001)
L'employeur est loin de faire assez d'efforts
L'employeur fait juste assez d'efforts
L'employeur fait beaucoup d'efforts
Ne savent pas
45%
12%
41%
2%
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LES BONNES IDÉES NE SONT PAS TOUJOURS DE BONNES SOLUTIONS
massage
Gestion du stress Activitéssociales
Formation
Kiosque
Conférence
Sondage
Test-psycho
Info-santé
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LES BONNES IDÉES NE SONT PAS TOUJOURS DE BONNES SOLUTIONS
massage
Gestion du stress Activitéssociales
Formation
Kiosque
Conférence
Sondage
Test-psycho
Info-santé
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UNE BONNE STRATÉGIE POUR DE BONNES SOLUTIONS
• Les problèmes de santé psychologiques sont des accidents au ralenti qui se composent de micro-événements et micro-situations qui peuvent être:
Identifiés
Évalués
Analysés
Éliminés/corrigés
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TROIS NIVEAUX DE PRÉVENTION 3
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Critères de ????
• Implication des employés;• Partage des bénéfices de l’entreprise;• Formation des employés à tous les niveaux;• Communication régulière et riche;• Délégation des responsabilités et décentralisation des
décisions;• Participation aux décisions et délégation des responsbilités
et des ressources;• Gestion équitable et juste.
(Source: Academy of Management Executive: Pfeffer, 1999)
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Trois Niveaux d’intervention
• Prévention primaire
• Prévention secondaire
• Prévention tertiaire
RISQUE CONSÉQUENCES
RISQUE CONSÉQUENCES
RISQUE CONSÉQUENCES
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Prévention primaire
Vise à modifier ou à éliminer les facteurs de risque présents dans l’organisation qui peuvent porter atteinte à la santé mentale des travailleurs.
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Prévention primaire: des exemples…
Occasion d’évaluer la charge de travail
Opportunité de reconnaîtreOccasion de transmettre ses
objectifs de carrière
Évaluation du personnel
Diminue l’ambiguïtéOccasion d’établir s’il y a
surcharge de travailOpportunité de clarifier les rôles
Analyse des postes et des tâches
Diminue la charge qualitativeOccasion de progresser dans la
carrière
Formation
Clarifie les rôlesOpportunité de reconnaître Procure un support socialOccasion de parler des
problèmes
Réunion individuelle ou d’équipe
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Prévention secondaire
Aide les individus à développer des
habiletés et des outils pour
reconnaître et gérer leurs réactions
face aux situations qui génèrent des
tensions.
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Prévention secondaire: des exemples
• Ateliers sur la gestion du temps
• Articles sur la santé mentale au travail dans le journal interne
• Séances de formation sur la méditation, le yoga ou autres activités de relaxation
• Formation sur la gestion et la résolution des problèmes
• Programme pour développer de saines habitudes alimentaires
• Salle de conditionnement physique
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Prévention tertiaire
• le traitement
• la réhabilitation
• le processus de retour au travail et le suivi
Presque nulPlus de deux ans10%2 ans20%1 an50%6 mois
Chances de réintégrationDurée de l’absence
Source: Watson Wyatt
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Prévention tertiaire: des exemples
Programme d’aide aux employés (PAE):informer, conseiller les travailleurs et les orienter, le cas échéant, vers des ressources spécialisées;
Programme de retour au travail: changements aux conditions de travail, politiques d’accueil et d’intégration, retour progressif, etc.;
Réseau d’entraide:écoute, support et référence vers des ressources spécialisées.
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LES CONDITIONS FAVORABLES ET LES DIFFICULTÉS
4
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Les conditions favorablesÉtablir un diagnostic précis: absentéisme et problèmes
Engagement fort de la direction et des syndicats
Cohésion de l’équipe de gestion
Soutien financier et humain substantiel
Accorder de l’importance aux gestionnaires et représentants syndicaux
Établir un groupe de travail avec des membres décisionnels
Mobilisation élargie: employés, syndicats, asso. prof., etc.
Identifier les opportunités des changements organisationnelspour réduire les stresseurs
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Les conditions favorables (suite)Viser quelques changements, éviter les programmes mur à mur
Répartir les actions: court-moyen et long terme
Avoir un projet mobilisateur
Agir rapidement
Poser des gestes concrets avec un potentiel de réussite élevé
Publiciser les réalisations
Effectuer un suivi régulier
Évaluer les retombées
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Les difficultésMandat flou et zone d’action imprécise
Peu d’évidences scientifiques sur l’impact des interventions
Établissement des priorités
Démobilisation graduelle
Pas de démarche universelle
Difficultés à rendre opérationnelles les solutions plus complexetouchant l’organisation du travail
Pas de solutions toutes faites!
Trop orientée sur la baisse de l’absentéisme uniquement
Obstacles avec d’autres projets organisationnels: coupures, fusions, etc.
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La santé mentale au travail: un critère de décision d’affaires
5
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ACTIONS STRATÉGIQUES
1. Élever au niveau corporatif la réflexion sur les impacts humains des décisions de gestion;
2. Établir que la santé psychologique est un critère corporatif de décision d’affaire;
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Trousse de prévention sur le stress au travail
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