Jean-François Leguay [email protected]@noos.fr 06 860 860 48 Consultant. Études et conseil...
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Jean-François [email protected] 06 860 860 48
• Consultant.Études et conseil en marketing.Clients : Apple, Microsoft, France Telecom, Nec, Nestlé, Yamaha, VNU, Groupe Fiat...
• Professeur de Marketingen Ecoles de commerce ou d’ingénieurs(HEC, CNAM, IGS, ...) et Universités (Celsa-Sorbonne, IAE, Paris 13...)
• ESCP + DEA sciences économiques + licence d’anglais.
Jean-François [email protected] 06 860 860 48
3 types de marketing
-Marketing stratégique-Marketing d’études
-Marketing opérationnel
Un préalable au marketing stratégique :l’audit marketing
Analyse-diagnostic
Diagnostic (SWOT)
Stratégie Marketing
Mise en œuvre : PAC, budgets, organisation
Alternatives stratégiques
ObjectifsChoix des options stratégiques fondamentales
Cibles Positionnement Sources de volume et de profit
Choix des priorités : Plan de manœuvre- objectif prioritaire- cœur de cible- élément moteur du mix et priorités mix produit, mix com et mix distribution
L’audit marketing
Comment répondre aux 3 questions du stratège ?
- quelle est l’attractivité du marché ?
-- quels sont les facteurs-clés de succès sur le marché ?
-- sur ces bases, quel est mon niveau de compétitivité ?
L’audit marketing
• Un diagnostic pour prendre les bonnes décisions
• 2 phases :
1) L’audit externe
2) L’audit interne
L’Analyse externe
3 composantes :
- l’environnement- la demande- la concurrence
L’analyse externe
1)L’environnement analysé avec la méthode PEST…
-Politico-légal
-Economique
-Socio-démographique (et culturel)
-Technologique
L’analyse externe
2) La demande analysée en termes…
- de consommations
- de consommateurs
L’analyse externe
2) La demande analysée en termes…
- de consommations
• volume global de ventes• CA global• volume par segment de produits• CA par segment de produits• volumes et CA par produit selon la phase de leur cycle de vente• tendances…
L’analyse externe
2) La demande analysée en termes…
- de consommateurs
• les comportements de consommation et d’achat
Qui consomme et utilise quoi, où, quand et comment ?Qui achète quoi, où, quand, comment et, le cas échéant, sous l’influence de qui ?
L’analyse externe
2) La demande analysée en termes…
- de consommateurs
• les motivations, attitudes et critères de choix des utilisateurs et des acheteurs
-Contexte psychologique : risques perçus (financiers, matériels, psychologiques), importance des facteurs rationnels, affectifs ou réflexes.-Principaux freins et motivations.-Critères de choix des marques
L’analyse externe
2) La demande analysée en termes…
- de consommateurs
• les critères de segmentation choisis.• l’analyse des segments obtenus : taille actuelle, potentiel.
L’analyse externe
2) La demande analysée en termes…
- de distributeurs
• les caractéristiques des distributeurs.• leur nombre.• la répartition des ventes par type de distributeurs.• la politique pratiquée par ces distributeurs : prix, marges, promotions…• les motivations et attitudes de ces intermédiaires à l’égard du choix des marques vendues.
L’analyse externe
3) La concurrence
L’analyse externe
3) La concurrence
L’analyse externe
3) La concurrence
-l’identification des concurrents
-1 les concurrents interproduits (Coca vs Pepsi)-2 les concurrents intersegments(Colas vs boissons aux fruits)-3 les concurrents génériques(Colas contre eau du robinet)
L’analyse externe
3) La concurrence
-l’analyse des concurrentsdirects et indirects
-Différencier :-Concurrents directs-Concurrents indirects-Entrants potentiels
L’analyse externe
3) La concurrence-l’analyse de la position concurrentielle
• Critères marketing :-Position sur le marché : Part de marché et Part de marché relative-Puissance de la marque : Notoriété, image, positionnement, implantation commerciale (DN, DV…)-Puissance publi-promotionnelle (parts de voix, budget dédié, qualité créative)• Critères techniques : potentiel R&D, adaptation de l’outil de production-Critères financiers : prix de revient, rentabilité, puissance financière.
L’analyse externe
3) La concurrence-l’analyse des concurrents directs et indirects
-Évaluer la puissance, l’expérience et le dynamisme de chaque concurrent• évolution des parts de marché• part de marché relative• notoriété, image• niveau de fidélisation• moyens financiers et investissements(Marketing, R&D…) • moyens technologiques
L’analyse externe
3) La concurrence-l’analyse des concurrents directs et indirects
-Évaluer la puissance, l’expérience et le dynamisme de chaque concurrent• expérience du concurrent (sur le marché national, à l’international)• rentabilité des concurrents• dynamisme des concurrents : nombre et rythme de lancement, structure de la gamme et du CA selon l’age des produits, taux de croissance des lignes de produit…
L’analyse externe
3) La concurrence-l’analyse des concurrents directs et indirects
-Évaluer la stratégie des concurrents• ses objectifs (volume, CA, profit…)• ses cibles• son positionnement• son mix marketing
L’analyse externe
3) La concurrence-l’analyse des concurrents directs et indirects
-Évaluer la réactivité des concurrents• la vitesse, la puissance de ses réactions
… qui dépendent normalement :-du degré d’importance de l’activité pour sa survie-des menaces qui pèsent sur sa position concurrentielle-du caractère de ses dirigeants-de ses moyens financiers, humains et techniques.
L’analyse externe
3) La concurrence
- les forces de vos concurrents sont des menaces pour vous.
-- les faiblesses de vos concurrents sont des opportunités pour vous.
Intensité concurrentielle
Entrants potentiels
Produits de substitution
Clients/Distributeurs
Fournisseurs
Menaces desentrants potentiels
Pouvoir denégociation des
clients
Pouvoir denégociation des
fournisseurs
Menaces desproduits ou
servicessubstituables
Le modèle des 5 forces de la concurrence (Porter)
010
10
10 10
10
10
5 5
5
55
5
Intensité concurrentielleMenace des entrants potentiels
Pouvoir de négociation
desfournisseurs
Pouvoir de négociation
desclients et
distributeurs
Pouvoir de l’EtatMenaces des produits
de substitution
L’hexagone sectoriel
010
10
10 10
10
10
5 5
5
55
5
Intensité concurrentielleMenace des entrants potentiels
Pouvoir de négociationdesfournisseurs
Pouvoir de négociationdesclients etdistributeurs
Pouvoir de l ’EtatMenaces des produitsde substitution
Virgin ColaMenace croissante
Autres boissonsForte menace
Faible pouvoir
Grande distribution, restauration, etc.Très fort pouvoir
Coca, Pepsi,marques de distributeursTrès forte intensité
Faible pouvoir
L’hexagone sectoriel : les colas en France fin 90’S
Distinguez les symptômes du diagnostic
Parmi ces formulations issues d’une analyse externe lesquelles sont des symptômes ? Et lesquelles sont des diagnostics ?
1- le marché français des boissons est difficile à pénétrer et d’une rentabilité trop faible2- le marché potentiel des colas est important parce que les 62 millions de français consomment encore peu de colas par rapport à leurs voisins européens3- la grande distribution française qui réalise la plus grosse part des ventes de boissons est très concentrée4- les français commencent à être sensibles à l’idée du commerce équitable ; c’est donc le moment d’arriver sur le marché.
Les étapes de l’analyse multicritères
1- identifier ce qui fait l’attractivité d’un marché donné(les critères)
2- pondérer l’importance de ces critères (poids relatifs)
3- les évaluer sur ce marché donné
4- calculer un indice global sur 10
La mesure de l’attractivité
A l’issue de l’analyse externe :
- Concluez en termes d’attractivité du marché.
-Identifiez les facteurs-clés de succès :
-Accès à la grande distribution-Accès à la communication mass media-Argent nécessaire-Compétence spécifique-Partenariat nécessaire-Langue spécifique-Culture spécifique-….
L’audit interne, un examen objectif de ses propres…
… forces et faiblesses.
Forces et faiblesses marketing
- image et positionnement perçus-- fondés sur chacun des éléments du mix mkg• marque• produits• packs• prix• distribution• actions promo• communications…
L’audit interne, un examen objectif de ses propres…
… forces et faiblesses.
Forces et faiblesses non marketing
-R&D-Logistique-production- management-Finances-services-…
L’audit interne, un examen objectif de ses propres…
Infrastructure et systèmes
Gestion des ressources humaines
Développement technique
Achats
Marge
MargeLogistique Production Commer-cialisation
Service
Fonctions desoutien
Fonctions primaires
La chaîne de valeurde Porter
L’audit interne, un examen objectif de ses propres…
Structure
SystemsStrategies
Shared Values
Skills Style
Staff
Valeurspartagées
d’information,de contrôle...
Compétences de l’Entreprise
Compétences des personnels
- Comportement de management- Culturel
Approche des « 7S » de Mc Kinsey
Les étapes de l’analyse multicritères
1- identifier ce qui fait la compétitivité sur un marché donné(les FCS)
2- pondérer l’importance de ces FCS (poids relatifs)
3- les évaluer sur ce marché donné
4- calculer un indice global sur 10
La mesure de la compétitivité
A l’issue de l’analyse interne :
- Concluez en termes de compétitivité.
• Conclusions sur le marché
- niveau d’attractivité (environnement et demande)- facteurs-clés de succès- compétitivité de l’entreprise (et des concurrents)Stop ou Go ?Le but de cette partie (diagnostic) est, bien sûr, de prouver qu’on se trouve dans la configuration optimale : forte attractivité, forte compétitivité (réelle ou prévisionnelle)…
Le diagnostic du marché : l’environnement,
la demande et ses segments, l’offre concurrente
De la synthèse au diagnostic : l’analyse Swot
L’audit marketing peut se résumer avec le Swot.
Au démarrage :
• Strengths• Weaknesses• Opportunities• Threats
… dans cet ordre, soit SWOT.
Analyse interne de l ’organisation
* ressources*compétences
Analyse externe de l ’environnement
* forces de la concurrence*position concurrentielle
Capacité stratégique
Facteurs-clésde succès
Actions à mener
Forces
Faiblesses
Opportunités
Menaces
L’analyse SWOT
Quelques éléments de la situation
-Le marché des PSA a progressé de 1 % en volume en 06.-Les acteurs présents sur le marché dépensent en moyenne 12 % de leur CA en actions publi-promotionnelles, dont 75 % à la télévision.-94 % du CA sont réalisés par les super et hyper.-L’innovation a permis à Procter and Gamble de s’imposer sur le marché des tuiles apéritives.-Principaux acteurs sur le marché français : Procter, Danone, United Biscuits, Bahlsen, PepsiCo.-Le CA global a atteint 750 M € en 2006.-Progression la plus forte : les tuiles.-En 2005 et 2006, Procter and Gamble a consacré la moitié de son budget publi-promotionnel à la promotion.-Des tendances nouvelles et/ou en essor dans les habitudes des Français : dipping, nomadisme, Bio, diététique…
Quelques éléments de la situation
-Notre Société est déjà référencée chez Carrefour-Nous disposons d’un « trésor de guerre » de 14 M €…-Notre prototype de tuile « haut de gamme » et Bio a séduit les consommateurs impliqués dans nos pré-tests de 2006.-Durant ces tests, nos emballages n’ont guère séduit. -Nous n’avons jamais fait de pub TV.-Notre CA 2006 a été de 34 M € avec une rentabilité de 12 %.-Notre principal débouché a toujours été le marché des CHR et la distribution traditionnelle.
Comment traiter ces informations ?Menaces Opportunités FCS Faiblesses Forces
L’audit marketing peut se résumer avec le Swot.
Comment traiter ces informations ?Menaces Opportunités FCS Faiblesses Forces
-Très grosse concurrence (Procter, Unilever…
-Petite progression du marché-CA : 750 M€-Nouvelles tendances…
-Pub, notamment TV-Présence en GMS-Innovation
Promotion
en hyper
-Pas d’expérience pub TVCA : 34M€-Pas d’expérience promo-Pack mal accueilli-Débouché naturel : CHR et circuit traditionnel
-Rentabilité-Trésor de guerre (14M€)-Référence-ment Carrefour-Nouveau proto bien accueilli
L’audit marketing peut se résumer avec le Swot.
F
F1F2F3...
Le jeu à chance gagnante
Le paradis
Le purgatoire
f
f1f2f3...
Le jeu à haut risque
Le dilemme
L’enfer
Situationspéculative
Situationidéale
Situationdangereuse
OM
Om
oM
Nouvelle matrice Tows
L’audit marketing peut se résumer avec le « nouveau Tows ».
Le Swot d’un Cola
Forces -marque (pouvoir évocateur)--Rp et relations publiques
Faiblesses-CA actuel, faible puissance financière-peu d’expérience de la pub-packaging en verre
Opportunités-hausse du marché du cola--potentiel vraisemblable--sensibilité accrue au commerce équitable
Menaces-intensité concurrentielle-- concentration de la distribution
Les 3 règles d’or d’une analyse SWOT
1- Un diagnostic SWOT n’est pas le résumé de l’analyse interne et externe.
2- un diagnostic SWOT doit conclure une analyse externe et interne préalable.
3- une analyse SWOT prépare des recommandations.
Qui fait l’audit et quand ?
- audit externe- audit interne- Swot
Contenu et rubriquesdu plan marketing
RESUME managérial
ANALYSE DIAGNOSTIC– externe
– interne
SWOT
STRATEGIE MARKETING – objectifs– plan de manœuvre
PLANS D ’ACTIONS
BUDGETS
CONTRÔLE
Annexes
Synthèse des principales recommandations soumises à l’approbation de la DG
Votre sélection et interprétation des données essentielles (trends) de la demande, de la concurrence et de l’environnement
Votre jugement sur la politique mkg passée
Synthèse, options stratégiques et axes à prendre en considération
Vous vous engagez Vous dites comment vous allez vous y prendre en
soulignant les choix nécessaires
Pour chaque domaine d’actions, vous indiquez ce qui sera fait, quand, par qui, avec quels moyens
Votre prévision quantifiée des besoins financiers et des résultats attendus
Modes de suivi et d’évaluation de la mise en œuvre du plan
Pour approfondir certaines parties du plan qui reste focalisé sur l ’essentiel