IV- Prototypes des organisationIV- Prototypes des organisation

Organisation entrepreunarialeOrganisation entrepreunariale

Environnement s

imple et

Environnement s

imple et

dynamique

dynamique

M. El Maouhal - "Théorie des organisations" - FLSH Ibn Zohr

Caractéristiques de l’organisation entrepreunarialeCaractéristiques de l’organisation entrepreunariale

• Le sommet stratégique exerce une force en faveur de la direction il conserve le contrôle sur la prise de décision il réalise la coordination par la supervision directe.

• Structure : Simple, informelle, flexible, fonctionnels de support logistique et ligne hiérarchique peu développés Activités réalisées autour du chef d’entreprise, qui exerce le contrôle personnellement à travers la supervision directe.

• Contexte : Environnement simple et dynamique. Leadership très fort, parfois de type charismatique Création, crise, retournement de tendance Petites organisations, "producteurs locaux".

• Stratégie : Processus souvent de type visionnaire, en grande partie délibérée mais émergente et flexible pour les détails. Organisation malléable aux positions du leader dans des créneaux protégés.

• Pts forts : Réponse rapide, sens de la mission.• Pts faibles : Vulnérable, limitée Danger de déséquilibre de la stratégie ou

des opérations

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Organisation mécaniqueOrganisation mécanique

Environnement simple et

Environnement simple et

stablestable

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Caractéristiques de l’organisation mécanisteCaractéristiques de l’organisation mécaniste• La technostructure exerce une force en faveur de la rationalisation qui est recherchée de façon idéale à travers

la standardisation des procédés de travail, elle ne favorise qu’une décentralisation horizontale limitée ( puisque c’est le paramètre de conception qui renforce son pouvoir).

• Structure : Bureaucratie centralisée. Procédures formalisées, travail spécialisé, division du travail poussée à l’extrême, regroupements en unités faits généralement par fonction, hiérarchie importante. La technostructure est la clef, elle est chargée de standardiser les procédés de travail mais clairement séparée de la ligne hiérarchique, cette dernière étant elle-même hautement développée. Fonctionnels de support logistique très importants pour réduire l’incertitude.

• Contexte : Environnement simple et stable. En général, organisation de grande taille et âgée.Travail rationalisé , rationalisation du système technique ( mais non automatisation)Contrôle externe, forme de l’instrumentContrôle interne peut donner la forme du système closStructure commune dans la production de biens et services de masse, administration, les entreprises de contrôle et de sécurité

• Stratégie : Ostensiblement = le processus de planification, en fait programmation stratégique. Résistance aux changements stratégiques, nécessité de revêtir la forme d’une organisation innovatrice pour se revitaliser et celle de l’organisation entrepreunariale en cas de besoin de redressement. En conséquence, changement quantique des modes d’action. Longues périodes de stabilité interrompues par de violents crises de révolution stratégique.

• Avantages : Efficace, sûre, précise et cohérente• Inconvénients : L’obsession du contrôle peut mener à des problèmes Humains dans le centre opérationnel

qui mène à des problèmes De coordination dans le centre administratif qui mène à des problèmes D’adaptation au niveau du sommet stratégique

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Organisation professionnelle Organisation professionnelle

Environnement c

omplexe

Environnement c

omplexe

et stable

et stable

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Caractéristiques de l’organisation professionnelle Caractéristiques de l’organisation professionnelle

• Les membres du centre opérationnel exercent une poussée vers le professionnalisme, afin de diminuer l’influence que les autres (collègues, hiérarchie, administrateur) ont sur leur travail.

• Structure : Bureaucratique bien que décentralisée, dépendante de la formation de standards de qualification de bon nombre de ses opérateurs professionnels. Clef de fonctionnement création de systèmes de classement à l’intérieur desquels les professionnels peuvent travailler de façon autonome, en étant sujets au contrôle de la profession.

• Technostructure et ligne hiérarchique d’un niveau moyen minimum, ce qui signifie un champ de contrôle particulièrement large sur le travail professionnel, support logistique important, plus semblable à la configuration mécaniste, pour apporter un soutien aux professionnels.

• Contexte : Complexe et cependant stable. Système technique simple. Bien souvent mais pas nécessairement, secteur de services

• Stratégie : Plusieurs stratégies largement fragmentées mais obligation, également, d’une certaine cohésion. La plupart sont adoptées par un jugement professionnel et un choix collectif (collégialité et politique), certaines par une autorisation administrative.

• La stratégie d’ensemble est très stable mais, en détail, elle se révèle continuellement changeante.• Avantages : Démocratie et autonomie.• Inconvénients : Problèmes de coordination entre les différents classements, de mauvais emploi des

disponibilités professionnelles, de répugnance à innover.• Réponses publiques à ces problèmes souvent dysfonctionnelles (type organisation mécaniste).• La syndicalisation exacerbe ces problèmes.

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Organisation multidivisionnelle Organisation multidivisionnelle

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Caractéristiques de l’organisation multidivisionnelleCaractéristiques de l’organisation multidivisionnelle• Dans leur recherche d’autonomie, les managers de la ligne hiérarchique exercent une force en faveur de la

balkanisation de la structure pour concentrer le pouvoir dans leurs propres unités et cela, seulement à travers une décentralisation verticale limitée.

• Structure : Divisions fondées sur le marché, couplées de façon très souple sous le contrôle du centre administratif du siège

Les divisions sont autonomes dans la conduite de leurs activités (ce qui implique une décentralisation limitée en faveur des directeurs de division) mais soumises au système de contrôle des performances qui entraîne la standardisation des résultats.

Tendance à créer des structures de type configuration économiste dans les divisions, comme instruments de siège (mais tendance de l’ensemble au système clos).

• Contexte : Marchés diversifiés, particulièrement en ce qui concerne les produits et les services (par opposition aux clients et aux régions) ; les sous-produits et les produits liés encouragent des formes intermédiaires, la diversification du conglomérat étant la forme la forme la plus pure de cette configuration.

Structure typique des organisations de grande taille, non des plus anciennes, très courantes dans le monde des affaires mais en développement dans d’autres sphères comme les administrations et autres services

• Stratégie : La siège définit la stratégie du groupe sous la forme de la gestion d’un portefeuille d’affaires, les divisions définissent leurs propres stratégies.

• Avantages : Solutions à certains problèmes des structures fonctionnelles (mécanistes) intégrées (répartissant le risque, capital mobile, addition ou suppression des activités, etc.)

• Inconvénients : La diversification du conglomérat rend coûteuse et décourage l’innovation ; une amélioration du fonctionnement du marché des capitaux et des conseils d’administration peut faire que des entreprises indépendantes soient plus rentables que des divisons.

La système de contrôle des performances risque de conduire l’organisation à un comportement social insensible et irresponsable.

Malgré sa tendance au développement dans les services publics, le danger est encore plus grande du fait notamment de l’impossibilité de mesurer beaucoup des objectifs sociaux.

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Organisation innovatrice Organisation innovatrice

Environnement c

omplexe

Environnement c

omplexe

et dynamique

et dynamique

Adhocratie opérationnelle Adhocratie opérationnelle

Adhocratie administrativeAdhocratie administrative

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Caractéristiques de l’organisation innovatriceCaractéristiques de l’organisation innovatrice• Les spécialistes des fonctions de support logistique exercent pour leur part une force en faveur de la

collaboration afin de s’impliquer eux-mêmes dans l’activité centrale de l’organisation.• Structure : "adhocratie" fluide, organique, à décentralisation limitée. Experts fonctionnels répartis en des équipes pluridisciplinaires de spécialistes de fonctions de support

logistique, d’opérateurs et de managers pour réaliser des projets innovateurs. Coordination par ajustement mutuel par personnel de liaison, des managers " intégrateurs " et une

structure matricielle.• Contexte : Environnement complexe et dynamique, comprenant les technologies de pointe, les

changements fréquents de produits (dus à une concurrence sévère), les projets "mastodontes" temporaires.

Typiquement jeune du fait des pressions bureaucratiques qui apparaissent avec l’âge. Fréquente dans les industries jeunes Deux types de base : l’adhocratie opérationnelle pour travaux sur contrats de projets ; l’adhocratie

administrative pour travaux sur ses propres projets ; cette dernière se rencontre souvent avec un centre opérationnel tronqué et automatisé.

• Stratégie : Essentiellement émergente, elle évolue à travers une grande diversité de processus partant de la base vers le sommet, elle est mise en forme par le management plutôt qu’initiée directement par ce dernier.

Cycles caractéristiques de convergence ou de divergence sur des objectifs stratégiques.• Avantages : Combine plus de démocratie avec moins de bureaucratie, elle est ainsi une structure à la

mode. Très efficace pour l’innovation.• Inconvénients : L’efficacité est atteinte au prix de l’inefficience. Problèmes humains provenant de

l’ambiguïté et des dangers d’une transition inadéquate vers une autre configuration.

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Tendances d’évolutionTendances d’évolution

Ver

s la

sta

ndar

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tion

Ver

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Vers la Vers la balkanisationbalkanisation

Vers la professionnalisationVers la professionnalisation

Politique: Politique: chacun tire chacun tire de son de son côtécôté

Idéologie: Idéologie: tout le tout le monde tire monde tire ensembleensemble

Vers la centralisationVers la centralisation

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• La configuration missionnaire• L’idéologie existe d’abord comme une force dans les organisations des autres types, encourageant leurs

membres à tirer tous ensemble. Mais il peut se faire qu’elle puisse également dominer lorsque la standardisation des normes devient le mécanisme de coordination majeur.

• La configuration politisée• La politique existe aussi dans les organisations des autres types, c’est la force des conflits qui résultent de ce

que chacun tire de son côté. Mais, ici aussi, elle arrive qu’elle peut dominer, en particulier lorsqu’il n’y a aucune partie de l’organisation ou aucun mécanisme de coordination dominant.

• Prise ainsi individuellement, chacune de ces coordinations reflète les tendances dominantes des organisations, tandis que prises collectivement elles semblent définir les frontières d’un espace dans lequel les véritables organisations peuvent être considérées comme évoluant.

• En général, il n’y a pas de structure optimale ; en particulier il peut y en avoir au coût de certains renoncements, c’est à dire aussi longtemps que les différents paramètres de conception se combinent de façon à former une configuration cohérente qui corresponde

• L’activité politique est parfois décrite en termes de jeux, soumis à des règles plus ou moins explicites. En

voici quelques uns :• Le jeu de l’insoumission : son but est de résister à l’autorité, à la compétence ou à l’idéologie, ou d’effectuer

des changements dans l’organisation. Ses acteurs sont généralement situés au plus bas niveau de l’organisation et son champ d’action va de la contestation à la révolte. Ce jeu s’exerce contre des configurations telles que la configuration mécaniste.

• Le jeu pour contrer l’insoumission : ses acteurs sont, à l’inverse du précédent jeu, ceux qui disposent du pouvoir légitime.

• Le jeu de la construction d’alliances : il est "joué entre pairs" qui se soutiennent "afin de construire les bases du pouvoir pour avancer ensemble dans l’organisation".

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Pentagone des forces et formesPentagone des forces et formes

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EfficienceEfficienceCompétence Compétence

Apprentissage

ApprentissageConce

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Centre opérationnel : contraintes et initiativesCentre opérationnel : contraintes et initiatives

• Remontée des impératifs commerciaux (et du client) vers la production

• Accroissement de la polycompétence• Développement de l’interdépendance entre

collègues, avec moins (ou pas plus) de surveillance hiérarchique

• Mais également :Mais également :• Renforcement des contrôles « amont »

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