N° 03 - Septembre 2013

Magazine africain de gestion des ressources humaines

INTERVIEW : YANN HAZOUME « SE PRIVER D’INTERNET AUJOURDH’UN EST UN PEU SUICIDAIRE ! »

PME ET GESTION DES RESSOURCES HUMAINES : QUELLE ORGANISATION ADOPTER ?

SALON VIRTUEL « CONVERGENCES » : LA REVOLUTION DU RECRUTEMENT NUMÉRIQUE EST EN MARCHE

Nelly Allingla — Oswald Oussou — Frantz Massougbodji — Hermann Ganglozoun — Michel Biédikissa

2

EDITORIAL Des de bats d’ide es pluto t que des querelles de mots !

3

ACTUALITE DES RES-SOURCES HUMAINES Salon virtuel « Convergences » : la re volution du recrutement nu-me rique est en marche

4

ENTRETIEN Yann Hazoume , Directeur du ca-binet People Development

6

MANAGEMENT Le travail en open space, un fac-teur de productivite du personnel des administrations publiques

10

SAVOIR-FAIRE PME et gestion des ressources humaines : quelle organisation adopter?

12

LEXIQUE DES RES-SOURCES HUMAINES Harce lement moral, contrat de travail, grille des salaires COURRIER DES LECTEURS

15

16

Dans ce numéro

66

EN COUVERTURE

1010

44

1212

1515

33

3

« Management (ou gestion)

des ressources humaines

(ou du personnel, des rela-

tions humaines ou des relations in-

dustrielles ;

« Evaluation (ou appréciation) du

rendement (ou des performances) »

« Planification (ou gestion

« prévisionnelle/gestion préventive)

des ressources humaines (ou des em-

plois, effectifs et compétences) »

« Recrutement ou dotation en res-

sources humaines »

« Plan de formation ou politique

de formation, stratégie de renforce-

ment des capacités »

« Licenciements, dérecrutements

ou plan social ».

Voila autant de se ries d’expres-

sions et de mots diffe rents uti lise s

dans la pratique par les spe cialistes

en gestion des ressources humaines.

Il est donc amusant, mais parfois

aussi exaspe rant, de voir les uns se

chamailler avec les autres pour im-

poser, a d’arguments souvent spe -

cieux, l’emploi de telle ou telle de -

nomination, pe remptoirement de si-

gne e d’ailleurs comme « La

Norme » . Les malentendus occasion-

ne s par l’emploi de termes diffe ren-

cie s alimentent parfois des petites

gue guerres entre les praticiens

d’une e cole donne e ou les disciples

du dernier gourou du management

en vogue. Pourtant, si l’on prend le

temps de la re flexion, l’on s ’aperçoit

qu’elles de signent souvent des re a-

lite s identiques. Les e volutions se -

mantiques observe es ça et la ne cor-

respondent, pour ainsi dire, qu’a

des modes . Et comme toutes les

modes, les termes uti lise s varient

selon l’e poque, le milieu ou le pays

dans lequel l’on se trouve.

Fondamentalement, ces imbroglios

s’expliquent par la « jeunesse » du

concept me me de Gestion des Res-

sources Humaines . C’est en effet un

point commun des disciplines jeunes

de n’avoir pas de terminologie bien

stabilise e. En Me decine par

exemple, discipline ancienne s ’il en

est, personne ne songerait a appeler

le pancre as autrement que par le

terme « pancréas » .

Tout ceci doit nous inviter a tou-

jours plus d’ouverture d’esprit. Ces-

sons de nous agripper aux mots, qui

ne sont que les ve hicules des ide es.

Ayons de vrais de bats d’ide es, au

lieu d’entretenir des querelles de

mots aussi factices que ste riles.

La Rédaction

DES DÉBATS D’IDÉES PLUTÔT QUE DES QUERELLES DE MOTS!

PRATIQUES RH est un magazine

édité par GRH Conseil, cabinet

d’expertise en gestion des

ressources humaines

Adresse : Carré 6001 Cité

Houéyiho, 08 BP 296 Cotonou

(Bénin)

Tél. : +229 21035524

pratiquesrh@yahoo.com

www.grhconseil.com

...................................

...................................

Directeur de publication :

Frantz Massougbodji (Tel. +229

95953576)

Comité de rédaction : Nelly

Allingla, Hermann Ganglozoun,

Oswald Oussou, Michel

Biédikissa

Conception artistique et

maquette : FMKM

...................................

...................................

La mention de telle ou telle

entreprise et de tel ou tel

produit ou procédé commercial

n'implique aucune appréciation

favorable ou défavorable de la

part de la Rédaction de

Pratiques RH, qui s’efforce

d’elle-même d’éliminer de ses

colonnes la publicité

mensongère, fallacieuse ou

trompeuse.

...................................

...................................

ABONNEMENT/DESABONNEMENT

Sollicitez votre abonnement

gratuit (ou votre

désabonnement) à Pratiques RH

en nous adressant un courriel

à pratiquesrh@yahoo.com

...................................

...................................

Pour publier vos offres,

demandes d'emploi et diverses

annonces d'affaires, veuillez

nous contacter au +229

21035524

...................................

...................................

Ce numéro comporte 17 pages et

est diffusé auprès de 400

correspondants

...................................

...................................

Il est possible de reproduire

les articles publiés dans ce

magazine après en avoir obtenu

la permission de l’éditeur —

Cabinet GRH Conseil — et à

condition d’en indiquer la

source. Toute reproduction,

totale ou partielle du présent

numéro, réalisée en dehors de

ces conditions est interdite

et constituerait une

contrefaçon susceptible d’être

sanctionnée devant les

tribunaux compétents.

REDACTION Editorial

4

L ’initiative du forum Con-

vergences est le re sultat

d’une re f lexion approfon-

die mene e par les consultants de

People Development. Elle part

du constat que de plus en plus

d’entreprises signalent les diffi-

culte s qu’i ls e prouvent a trou-

ver des candidats africains pour

leurs ope rations en Afrique.

Certains de ces employeurs, qui

e cument de nombreux de salons

de recrutement physiques clas-

siques, n’obtiennent pas force -

ment de satisfaction a la mesure

de leurs engagements. Cela est

d’autant plus paradoxal que l’on

s’accorde aujourd’hui a recon-

naî tre que le continent africain

sera le principal po le de crois-

sance mondial dans les 10 an-

ne es a venir. En outre, le

« re servoir de cerveaux » afri-

cains, professionnels issus des

plus grandes e coles, bien forme s

et engage s dans de brillantes

carrie res sur le continent et en

dehors est fort important. I l est

d’ailleurs tre s largement sous-

exploite . De leur cote , les candi-

dats expriment un certain ma-

laise par rapport au caracte re

encore trop confidentiel des op-

portunite s d’emploi sur le conti-

nent.

Face a cette situation, la con-

clusion e tait simple a tirer pour

People Development : il man-

quait un lieu de rencontre, inte-

Actualité des ressources humaines

SALON VIRTUEL « CONVERGENCES », LA RÉ-VOLUTION DU RECRUTEMENT NUMÉRIQUE EST EN MARCHE People Development, cabinet-conseil en ressources humaines, a organisé un

opération inédite dans le monde professionnel ouest-africain francophone.

Il s’agit du salon « Convergences » qui s’est déroulé le 19 novembre 2012.

5

ractif et dynamique, entre

l’offre et la demande d’emploi

au niveau re gional. Un espace de

cette nature aurait vocation a

attirer et regrouper les plus

grands employeurs du continent

et les meilleurs profils africains,

ou que ces derniers soient dans

le monde, de s lors qu’ils de si-

rent mettre leurs compe tences

au service de leur pays. D’ou

l’initiative d’un salon panafri-

cain de recrutement en ligne.

Pour les candidats, la proce -

dure de recrutement e tait relati-

vement simple. Il leur suffisait

juste de se rendre sur le blog du

forum pour avoir acce s a 2 vi-

de os qui leur livraient un cours

facile a enregistrer. I ls devaient

ensuite activer le lien propose

dans leur boî te a lettres e lectro-

nique pour acce der a la plate-

forme.

L’organisation de cette pre-

mière édition a été incontesta-

blement une réussite : 135

postes de cadres ont e te pour-

vus dans 17 pays, plus de 2.000

candidats visiteurs uniques sur

la plateforme du forum ont e te

comptabilise s, et plus de 12.000

visiteurs du blog bilingue du fo-

rum Convergences ont e te re-

cense s.

Convergences marque une

e tape importante dans la crois-

sance, en Afrique, du recrute-

ment nume rique. Ce forum bien-

nal se positionne de sormais

comme un rendez -vous majeur a

inscrire dans l’agenda de tous

les responsables africains du

personnel de sireux d’embaucher

des ressources humaines de

qualite . Vivement Convergences

2014!

Hermann Ganglozoun

Avec Pratiques RH, infor-mez-vous sur l’actualité des

ressources humaines au Bénin et en Afrique!

6

P romoteur de PEOPLE DEVELOPMENT, cabinet de recrutement inter-

national basé à Dakar, Yann Hazoumé n’est pas qu’un simple

« chasseur de têtes ». Cet expert en ressources humaines, diplômé

d’HEC Montréal et des universités de Marne-la-Vallée (actuelle Pa-

ris-Est) et de Montréal, est également un formateur recherché qui utilise

une approche innovante alliant techniques de relaxation, respiration, yoga

et arts martiaux. Cet homme a des choses à nous dire, et les lecteurs de Pra-

tiques RH, des enseignements à tirer de son expérience.

7

Entretien : Yann Hazoumé, Directeur de

People Development

Pratiques RH : M. Hazoumé,

pourriez-vous s’il vous plait

présenter { nos lecteurs?

Yann Hazoumé : Je suis le fon-

dateur et dirigeant du cabinet

People Development . Je suis aussi

implique dans l’appui au Petites

et Moyennes Entreprises (PME)

au Se ne gal, puisque je repre -

sente PUM Expertise, une asso-

ciation ne erlandaise qui met a la

disposition des PME des experts

se niors be ne voles dans tous les

domaines d’affaires. J’ai e gale-

ment, par le passe , travaille

dans le de veloppement interna-

tional au Be nin et au Se ne gal,

avant de monter People deve-

lopment a Dakar.

Effectivement, vous êtes de-

puis un certain moment le pro-

moteur d’un des cabinets de re-

crutement les plus connus de la

place, mais où réside l’origina-

lité de votre concept?

Notre particularite repose sur

nos outils d’approche directe et

une utilisation optimale des

techniques de recrutement 2.0 .

Nous proposons a nos clients

une offre de recrutement a forte

valeur ajoute e. Elle se base sur

l’e valuation approfondie des

compe tences des candidats et le

recours a des e valuations psy-

chome triques ; et nous re alisons

tout cela a un cou t qu’i ls ne

trouvent pas ailleurs.

Combien de personnes tra-

vaillent avec vous { People

Development ?

Nous sommes 5 personnes au

quotidien : 1 associe e, 3 consul-

tants permanents et moi -me me.

Quelles sont les difficultés

qu’il vous faut surmonter au

quotidien?

Je dois dire que nous avons, a

People Development, fait un pa-

ri ambitieux : celui d’e tre un

ope rateur du recrutement re gio-

nal et panafricain. Aussi, la

principale difficulte nous vient

du fait de devoir souvent tra-

vailler, pour notre sourcing de

candidatures, depuis le Se ne gal

avec des langues, des cultures et

des pays aussi diffe rents que

par exemple, le Kenya, la Guine e

-Bissau, le Nige ria ou le Maroc.

Une autre difficulte est lie e a un

proble me de fond du marche du

recrutement : les clients en veu-

lent toujours plus pour toujours

moins! Vous me direz que c’est

un peu partout la me me chose, a

cette exception pre s que beau-

coup de nos interlocuteurs con-

tinuent de ne voir dans le recru-

tement que des services a tre s

faible valeur ajoute e. Pour eux,

c’est comme si tout notre me tier

s’arre tait simplement au sour-

cing ou simplement a la mise a

disposition de base de donne es.

Il est parfois difficile de leur

faire comprendre que l ’entre-

tien de recrutement, si on l’uti-

lise comme outil unique de se -

lection, se re ve le finalement peu

fiable s’il n’est pas pre ce de d’un

travail d’assessment de compe -

tences ou psychome trique.

Parlez-nous d’une de vos

journées-type?

Je me re vei lle tous les matins a

6h30mn pour aller faire du jog-

ging ou de la marche selon mon

e tat de forme. Cela dure environ

45 minutes. Puis je prends un

petit de jeuner solide avant d’al-

ler au bureau vers 8h30mn. Les

30 premie res minutes qui sui-

vent mon arrive e au bureau sont

consacre es a la lecture de l ’ac-

tualite e conomique, ainsi que de

celle du secteur des Ressources

Humaines. Je m’oblige aussi a

lire au moins un article en an-

glais. Ensuite, je planifie ma

journe e de telle sorte que les

matine es en ge ne ral soient de -

die es au travail sur les missions

en cours du cabinet. Les apre s -

midis et les fins de semaines

sont consacre es a la prospection

commerciale et aux rendez -

vous. Par ailleurs, j ’appre cie, en

mi-journe e, de pratiquer un peu

de me ditation, quand je peux

m’imposer cela…

Votre cabinet a organisé en

novembre 2012 «Convergences,

« Un entretien de

recrutement est peu

fiable s’il n’est pas

précédé d’un

assessment de

compétences ou

psychométrique »

8

le premier salon africain de re-

crutement en ligne», de quoi

s’agissait-il?

Concre tement, c’est une plate-

forme en ligne, tridimension-

nelle et interactive. Elle pre -

sente ve ri tablement toutes les

caracte ristiques et offre tous les

usages d’un salon physique de

recrutement, notamment gra ce a

des stands virtuels, des chats

e crits et vide os. On y recrute

des cadres et des personnels de

direction. Convergences a permis

aux entreprises et aux cadres

africains du continent et de la

diaspora de rentrer directement

en contact, ou qu’ils soient dans

le monde au moment du forum.

C’est donc une re ponse aux con-

traintes de distance ge ogra-

phique et au cloisonnement de

l’information re gionale concer-

nant l’emploi et les carrie res en

Afrique. Et du cote des em-

ployeurs, c’est aussi une solu-

tion aux enjeux de l ’optimisa-

tion des processus de recrute-

ment.

D’accord, mais quelle a été

l’affluence sur votre plate-

forme?

Vous n’allez pas le croire!

Nous avons eu plus de 4500 can-

didats et visiteurs. Parmi eux,

on a de nombre environ 2300 vi-

siteurs uniques qui se sont con-

necte s depuis une trentaine de

pays en seulement 5 jours de fo-

rum. En effet, les employeurs

pre sents et recrutant via leurs

stands (Airtel, Philip Morris In-

ternational, AMSCO, Afriland

First Bank, Deloitte, etc.) propo-

saient un total de 140 postes de

cadres a pourvoir dans 17 pays

d’Afrique.

Ce salon a-t-il un intérêt

pour les gestionnaires des res-

sources humaines?

Et comment! L’inte re t est

e norme pour les gestionnaires

des ressources humaines, no-

tamment les responsables du re-

crutement de grandes socie te s.

Avec Convergences, ceux-ci ont

pu toucher plus de candidats

dans beaucoup plus de pays. Ce-

la a e te surtout tre s avantageux

pour les groupes multinationaux

car ils ont pu, online , engager

toute la phase de pre se lection et

de premiers entretiens online

gra ce aux fonctionnalite s de la

plateforme. I ls ont ainsi eu la

possibilite de se constituer, en

une seule fois, un vivier impor-

tant de candidatures cible es.

M. Hazoumé, quelle est votre

perception de l’attitude des

managers africains par rap-

port { l’usage de l’internet en

milieu de travail?

Je suis un peu e tonne pour ain-

si dire de lire les politiques res-

trictives dans certaines entre-

prises en matie re d’acce s a In-

ternet. Internet est une telle

source de « possibilite s », un tel

vivier de ressources, de donne es

et d’ide es! En interdire l ’acce s

aux employe s sur le lieu de tra-

vail me semble e tre, pour l ’en-

treprise elle-me me, une de -

marche un peu suicidaire.

Car en re alite , je pense qu’une

fois que la strate gie de l ’entre-

prise est claire et partage e, que

les objectifs individuels sont

fixe s et de cline s annuellement

dans une feuille de route indivi-

duelle remise a l’employe , il

saura optimiser Internet et don-

ner les re sultats attendus.

Pour conclure, quel est votre

pronostic sur l’avenir du recru-

tement en ligne en Afrique?

Le recrutement en ligne est de

plus en plus incontournable de

nos jours dans le Monde. Certes

il ne l’est pas encore en Afrique,

a cause notamment des con-

traintes infrastructurelles ac-

tuelles. Mais il va s’imposer ra-

pidement avec le de veloppe-

ment de la connectivite et l’ame -

lioration des bandes passantes.

Ces contraintes tendent a boos-

ter la connexion par le mobile :

une e tude re cente a ainsi de -

montre que pre s de 50% des

connections a Internet dans un

pays comme le Nige ria se font

via un mobile. Je pense me me

que cela pourrait me me finir par

cre er une spe cificite africaine

du recrutement online .

Propos recueillis par Hermann

Ganglozoun.

« Pour une entreprise,

interdire l’accès à

Internet à ses

employés est une

démarche un peu

suicidaire ! »

9

GRH Conseil, cabinet d’expertise en gestion des ressources humaines

GRH Conseil, c’est aussi et surtout :

Près de 15 ans d’expertise en gestion des ressources humaines des organisa-tions et entreprises

Plus de 87 missions menées à bien au Bénin et dans la sous-région ouest-africaine, à la satisfaction des décideurs d’entreprise

Une équipe de consultants expérimentés et engagés pour des prestations de qualité

Des solutions nombreuses, cohérentes, diversifiées et adaptées aux réalités du monde du travail au Bénin et en Afrique.

Cabinet GRH Conseil, 08 BP 296 Cotonou, Tel. +229 95953576/21035524

www.grhconseil.com — grhconseil@yahoo.fr

« Il n’est de richesses que d’hommes » (Jean Bodin)

FORMATION

ETUDES

RECRUTEMENT

INTÉRIM

10

L’ open space, ou plateau ouvert en français, est

en Occident un ame na-

gement de l’espace de travail de

plus en plus courant dans les

administrations et entreprises.

Il consiste a de cloisonner l ’envi-

ronnement de travail. Les es-

paces sont partage s et l ’utilisa-

tion des e quipements est mutua-

lise e. L’ave nement de l’open

space marque la disparition pro-

gramme e, ou a tout le moins, la

rare faction des bureaux indivi-

duels.

L’open space correspond en

fait a une e volution des mentali-

te s. Longtemps en effet — La

Nature a horreur du vide — la di-

vision des bureaux a e te consi-

de re e la configuration ide ale

pour le travail du secteur ter-

tiaire. Pourtant, l’expe rience

montre que cette disposition ne

permet pas toujours a une

e quipe de travail d’atteindre les

objectifs qu’elle s ’est fixe s.

Management

LE TRAVAIL EN OPEN SPACE, UN FACTEUR DE PRODUCTIVITÉ DU PERSONNEL DES ADMINIS-TRATIONS PUBLIQUES

Par Nelly Allingla Les détracteurs des aménagements de bureaux en open space les perçoivent

comme une résurgence du cauchemar tayloriste cependant que d’autres y

voient, surtout pour nos administrations, une solution pertinente car ils fa-

vorisent la transparence et la performance. Que faut-il en penser?

11

1 Les problèmes de la division des bureaux

Les administrations, entre-

prises et offices publics servent

aise ment d’exemples au fait que

la division ou le cloisonnement

des bureaux constituent souvent

des handicaps. Cela explique, au

moins en partie, la lenteur qu’on

y observe fre quemment dans les

prestations aux usagers car

dans les faits, certains agents

publics exercent, dans les murs

de leur bureau et aux heures de

travail, des activite s extrapro-

fessionnelles. S’appuyant par-

fois sur la complicite de leurs

colle gues— Entre collègues, on

se protège — des collaborateurs

de sertent les bureaux pour va-

quer a des occupations sans lien

avec l’inte re t de l’organisation

qui les re mune re.

Ainsi, les bureaux à l’an-

cienne, souvent ferme s, se pre -

tent bien a ces déviances, qui

« plombent » le rendement du

personnel de l’Administration.

Il s ’est donc ave re ne cessaire

de repenser l ’ame nagement du

lieu de travail. D’ou l’identifica-

tion de l’open space comme une

des re ponses adapte es a cette

proble matique.

2 Les atouts de l’open space

Le travail sur des plateaux ou-

verts pre sente de nombreux

avantages. En effet :

Il favorise une meilleure com-

munication entre les employe s

car il permet la rapidite des

e changes ;

il facilite la possibilite des col-

laborateurs de travailler dans le

cadre d’un re seau informatique

inte gre , c'est -a -dire un seul or-

dinateur, un onduleur et un re -

gulateur avec des espaces parta-

ge s ;

l’open space permet a l’em-

ployeur d’économiser de l’es-

pace, et les quelques me tres

carre s qui seront gagne s pour-

ront ensuite e tre consacre s a

des espaces verts ou des salles

de gymnastique pour le person-

nel, ce qui permettra d’humani-

ser davantage le lieu de travail;

Il permet aussi a l’employeur,

au plan financier, de re aliser

des e conomies substantielles :

exemple, une climatisation cen-

trale pour un hall est ge ne rale-

ment plus e conomique qu’un cli-

matiseur pour chacun des com-

partiments ;

un environnement open space

est aussi de nature, dans une

certaine mesure, a pre venir le

phe nome ne de la Corruption :

celle-ci n’aime rien tant, pour

prendre racine et s ’e panouir

que les endroits clos et a l’abri

des regards indiscrets ;

L’open space favorise au sein

du personnel l ’e mulation et un

effet d’entrainement ;

enfin, il contribue a une meil-

leure gestion du temps de tra-

vail : un employe qui ne tra-

vaille pas peut e tre facilement

identifie et, au besoin, rappele a

l’ordre.

3 Quelques incon-vénients mineurs

Malgre ses nombreux atouts, le

travail en open space ne consti-

tue pas pour autant une solution

-miracle du fait qu’il comporte

quelques inconve nients. Parmi

ceux-ci, l’on peut e voquer :

la difficile inte gration du sala-

rie dans la masse : l’open space

va souvent en effet a rebours de

l’inclinaison naturelle chez de

nombreuses personnes a l’indi-

vidualisme et leur de sir de mar-

quer leur territoire ;

la sensation d’e tre surveille :

elle peut, chez certains collabo-

rateurs, engendrer un surcroî t

de stress.

Mais tout ces proble mes sont a

relativiser. D’abord parce qu’ils

sont ve cus diffe remment par les

employe s selon leur personnali-

te . Chez d’autres employe s au

contraire, l’open space, propice

au de veloppement des relations

interpersonnelles ge ne re une at-

mosphe re de camaraderie qui

satisfait leur besoin d’apparte-

nance a un groupe social et ac-

croit leur motivation au travail.

Ensuite, ces contrarie te s, si l ’on

prend un peu de recul, ne pe -

sent pas lourd au regard des

avantages multiples, rapides et

palpables du travail en open

space.

En conclusion, si selon Vol-

taire, « le Travail e loigne de

nous l’ennui, le vice et le be-

soin », l ’open space quant a lui,

gra ce a la transparence qu’il

provoque, aide a repousser hors

de l’organisation la paresse ou

la Corruption. C’est a n’en point

douter le mode le d’espace de

travail du 21e me sie cle.

L’open space est le modèle d’espace de travail du 21ème siècle

Nelly Allingla

Nelly Allingla est licenciée en gestion des projets et chargée d’études au cabi-net GRH Conseil aesthernelly@gmail.com

12

Savoir-faire

PME ET GESTION DES RESSOURCES HU-MAINES : QUELLE ORGANISATION ADOPTER?

Par Frantz Massougbodji

Les petites et moyennes entreprises (PME) africaines sont généralement do-

tées d’effectifs réduits et de moyens limités, mais il s’en trouve parmi elles

qui s’efforcent de rechercher la meilleure organisation interne pour gérer et

de valoriser au mieux leurs ressources humaines. Quel choix d’organisation

alors effectuer? Comment faire évoluer cette organisation dans le temps?

L ’organisation interne de

la gestion du personnel

d’une entreprise doit

s’adapter a ses besoins.

Elle est par conse quent e volu-

tive. Ainsi, plus l ’effectif de sa-

larie s est important, plus cette

organisation doit e tre consis-

tante et structure e.

Pour simplifier, on distinguera

deux phases dans la vie de la

PME : la phase de de marrage et

la phase de de veloppement.

Phase N°1 : La PME en

démarrage Cette phase concerne les TPE

(Tre s petites entreprises) et les

PME du secteur formel qui de -

butent leurs activite s. Leurs sa-

larie s se comptent parfois sur

les doigts d’une seule main. La

gestion des ressources hu-

maines de ce type d’entreprise

est souvent embryonnaire. Elle

est dans la plupart des cas inte -

gre e aux activite s de leur ser-

vice administratif et financier,

lorsque celui-ci existe. En re a li-

te , dans un tel sche ma, il con-

viendrait mieux de parler d’ad-

ministration du personnel que de

gestion des ressources humaines.

En effet, la gestion du personnel

reste ici ge ne ralement canton-

ne e a des ta ches telles que l ’exe -

cution des obligations de c lara-

tives (impo ts sur salaires, coti-

sations sociales…), la re daction

des contrats de travail, la paie

des salarie s ou le suivi du plan-

ning des conge s.

Dans un tel contexte, une re -

flexion strate gique sur l’exploi-

tation des ressources humaines

de la PME aura du mal a se de -

velopper. Formation continue,

politique motivationnelle, ges-

tion des carrie res ou gestion

pre visionnelle des emplois et

compe tences, voila autant d’as-

pects qui se trouveront re duits

a la portion congrue, quand ils

ne seront pas tout simplement

passe s par pertes et profits.

Certes, de finir les contours et

la structure interne d’un service

charge de la gestion des res-

sources humaines de la PME se-

rait l’ide al. Mais cre er un tel

service est souvent un luxe

qu’une PME en de marrage peut

rarement s’offrir.

En re alite , le plus important

pour le promoteur, c’est d’assu-

rer la viabilite e conomique et la

survie de son affaire naissante.

Ce que l ’on peut lui recomman-

der ne anmoins, c’est de mettre

en place des supports et outils

de base d’une gestion des res-

sources humaines. I l faut plus se

pre occuper de ces outi ls que de

focaliser son attention sur des

structures. Peu importe qu’il

existe un service des ressources

humaines autonome, que celui-

ci comporte 1, 2 ou 3 agents, ou

qu’il soit subdivise en 2, 3 ou 4

sections, l’essentiel ici est que

les personnels en charge de

l’administration du personnel

de la PME accordent toute l ’at-

tention et le suivi ne cessaires

aux moyens de travail de base

tels que les dossiers individuels

des salarie s ou l’e tat du person-

nel. La structuration-type d’un

dossier individuel d’un salarie

pourra comporter des chemises

de couleurs diffe rentes pour des

rubriques comme la paie et les

relations avec l’Administration,

la suspension des contrats de tra-

vail, les conditions d’engagement

13

du salarié, le suivi de sa carrière,

le dossier disciplinaire, et la ru-

brique Divers.

Ainsi donc, il n’est pas indis-

pensable de cre er a tout prix un

service du personnel. Mieux vaut

cependant faire en sorte d’orga-

niser rationnellement et de

mettre a jour re gulie rement les

supports et outils de travail fon-

damentaux de la gestion du per-

sonnel pour recueillir des infor-

mations qui faciliteront ulte rieu-

rement la mise en œuvre d’une

vraie gestion strate gique de ses

ressources humaines

Phase N°2 : La PME en

développement Avec la croissance de son acti-

vite , la PME verra probablement

son effectif augmenter. Une ges-

tion strate gique devient ne ces-

saire, avec pour corollaire la

cre ation d’une structure charge e

spe cifiquement et exclusivement

de la gestion de ses ressources

humaines.

Mais une question se pose :

quel est l ’e le ment de clencheur

de la de cision de cre er ce service

des ressources humaines? Il ne

s’agit pas ici obligatoirement de

l’atteinte d’un seuil the orique

d’effectif : 15, 25 ou 40 salarie s

par exemple. Il n’y a pas en re a-

lite de norme universelle en la

matie re. Ce qui importe, ce n’est

pas tant la comptabilisation du

nombre de salarie s que le cons-

tat d’un accroissement significa-

tif du nombre de dysfonctionne-

ments (retards administratifs,

baisse de la qualite des produits

ou prestations, diminution de la

productivite au travail du per-

sonnel, augmentation du nombre

de plaintes, dole ances et reven-

dications mate rielles, mouve-

ments de gre ve…)

Ces dysfonctionnements so-

ciaux constituent des signaux

d’alerte qui indiquent au mana-

ger de la PME que son entreprise

est en train de passer un cap. Il

lui faut penser a amorcer au plus

vite sa restructuration a travers

notamment la mise en place

d’une structure (service, direc-

tion…) de die e spe cifiquement et

exclusivement a la gestion de ses

ressources humaines.

Avec cette nouvelle structure,

le promoteur de la PME se don-

nera les moyens de pre venir ou

d’annihiler certains de ces dys-

fonctionnements dans la mesure

ou d’une part, cette structure

contribuera a consolider la ges-

tion administrative de son per-

sonnel et d’autre part, elle abri-

tera le de ploiement d’une re -

flexion stratégique sur la ges-

tion du personnel de l’entre-

prise.

Consolider la gestion adminis-

trative devient alors ne cessaire

du fait de la charge de travail

croissante lie e aux ta ches d’ad-

ministration du personnel. Il

faut alors penser a prendre des

mesures telles que :

Embaucher 1 ou 2 administra-

tifs supple mentaires

Initier la re daction d’un ma-

nuel de proce dures de gestion

des ressources humaines

Investir dans l’acquisition d’un

progiciel afin de saisir toutes les

opportunite s offertes aujour-

d’hui par la gestion du personnel

assiste e par ordinateur.

Concernant la gestion strate -

gique des ressources humaines,

deux options sont a examiner :

La PME peut chercher a se do-

ter d’une sous-structure charge e

spe cifiquement de la gestion des

volets comme la valorisation des

ressources humaines (formation,

e valuation, gestion des car-

rie res…).

Une autre option consiste,

gra ce a un partenariat avec un

cabinet spe cialise , a faire sous -

traiter par ce dernier la gestion

de ces volets. Cela pre sente sur-

tout l’inte re t, pour les de cideurs

de la PME a concentrer leur

e nergie et leurs compe tences sur

son cœur de me tier, en confiant

ces aspects a des spe cialistes.

Au final, ces deux options peu-

vent rendre le promoteur de la

PME capable de bien ge rer la

crise de croissance qui intervient

souvent dans le de veloppement

d’une entreprise. Lorsque ce

tournant est mal ne gocie , la PME

se condamne a faire du surplace

ou a disparaî tre. C’est un cas de

figure encore trop fre quent dans

nos pays.

Frantz Massougbodji

Frantz Massougodji est consultant en ressources humaines et Manager du cabinet GRH Conseil grh@yahoo.com www.grhconseil.com

Pour la PME en dé-

marrage, un service

des ressources hu-

maines n’est pas in-

dispensable

14

Recrutement et services de recrute-

ment à valeur ajoutée

Formation et coaching en efficacité

professionnelle

Team building

Forum Convergences : salon de recru-

tement régional de cadres et personnels

de direction 100% online

BP 14346 Dakar Peytavin - Sénégal

Tel. : +221 33 825 35 28

GSM : +221 77 728 81 81

Email : info@peopledev.net

http://www.peopledev.net

Rév

élate

ur

de

tale

nt

15

C o n t r a t d e T r a v a i l

Le contrat de travail est une convention

par laquelle une personne physique

(l’employé) s’engage à exercer sous

l’autorité d’une autre personne physique

ou morale (l’employeur), une activité

professionnelle, moyennant rémunéra-

tion.

Lexique des ressources humaines

H a r c è l e m e n t m o r a l

Le harcèlement moral se définit comme

toute conduite abusive (geste, parole,

comportement, attitude, etc.) qui porte

atteinte par sa répétition et sa systémati-

sation à la dignité et à l’intégrité psy-

chique d’une personne, mettant en péril

l’emploi de celle-ci ou dégradant le cli-

mat social.

G r i l l e d e s s a l a i r e s

La grille des salaires est un tableau géné-

ral, ordonné en classes et en échelles, des

salaires susceptibles d’être versés aux sa-

lariés d’une entreprise.

Définitions rassemblées par Oswald Oussou.

16

Courrier des lecteurs

« C’est avec beaucoup d’inte -

re t que j’ai pris connaissance de

votre 2e me livraison. Manifeste-

ment […] les fruits semblent te-

nir la promesse des f leurs de

votre 1er nume ro. Je souhaite

ne anmoins vous faire remarquer

que le te le chargement de Pra-

tiques RH prend e norme ment

de temps. N’y a -t-il pas moyen

de proce der plus vite ? »

Marie F.

La Rédaction : Votre webma-

gazine est de sormais sera diffu-

se e dans une version PDF de re -

solution standard, qui permet

de re duire d’environ 90% la

taille du fichier, ce qui facilite

de sormais son te le chargement.

« Il y a eu un proble me au ni-

veau de l’e dition du dernier nu-

me ro de Pratiques RH, concer-

nant pre cise ment l ’article de M.

Tome ty intitule L’Intranet, un

outil pour le renforcement de la

communication interne. La fin de

cet article s’est « volatilise e. »

Kwame M.

La Rédaction : Toutes nos ex-

cuses! Le N°2 de Pratiques RH,

qui contient cet article dans son

inte gralite est republie et dispo-

nible par courriel sur demande

ou en te le chargement gratuit a

www.calameo.com, notre he ber-

geur web.

« L’article de M. Fagla sur le

leadership a retenu toute mon

attention. Toutefois, je pense

qu’il n’en dit pas assez sur ce

qui me semble e tre l’un des at-

tributs essentiels du leadership,

a savoir le pouvoir de re pres-

sion. Ce pouvoir du Manager

n’est-il pas davantage ou aussi

important que le pouvoir de re -

compenser […] Je pense qu’un

bon Manager doit autant re com-

penser les bons comportements

que re primer les mauvais agis-

sements. Il faut manier la ca-

rotte aussi bien que le ba ton. »

Neil O.

La Rédaction : Nous vous re-

mercions de nous faire part de

votre point de vue tre s perti-

nent! Toutefois, l ’on peut quand

me me se demander si l ’on se si-

tue encore dans le leadership,

quand i l est question de répres-

sion ou de bâton. Toute la subti-

lite de l’art du leadership con-

siste en re alite , pour un Mana-

ger, a faire agir les autres dans

un sens donne en leur faisant

partager sa vision et en les ame-

nant a s ’engager, de leur

propre chef , dans la voie qu’il

leur indique, pluto t qu’en les

menaçant de sanctions ou de re-

pre sailles. On peut me me se de-

mander si, pour le Manager, la

menace du recours ou le recours

a la sanction ne marque pas,

tout simplement, l ’absence ou

l’e chec de son leadership.

Chers lecteurs,

cette rubrique est

la votre!

Pratiques RH accueille volontiers vos contributions

pour rédiger des articles sur des sujets d’intérêt ou réaliser

des reportages sur des entreprises béninoises ou africaines

innovantes et créatives. Nous recherchons également

des annonceurs pour notre magazine.

N’hésitez pas à nous contacter !

D’accord ?

Pas d’accord ?

Vos réactions, commen-

taires et opinions par rap-

port au contenu de ce nu-

méro sont les bienvenus.

Ecrivez-nous à :

pratiquesrh@yahoo.com

Pratiques RH a enregistré quelques réactions et commentaires par rapport à la pu-

blication de son deuxième numéro. Ils marquent l’attachement des lecteurs à leur

magazine et sont reproduits sur cette page.

17