INTELFI, revue de presse, 2010

1 0 f é v r i e r 2 0 1 0

I n f o s s u r l a n a v i g a t i o n • 1 2 3 4 G r a n d - R u e • V i l l e , É t a t 5 4 3 2 1 • 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

REVUE DE PRESSE

I N F O S

I N T E L F ISOCIETE DE CONSEIL EN RESSOURCES HUMAINES INTERNATIONALES

REVUE DE PRESSE

2010

73, rue Rivay 92300 Levallois FRANCE • Tél : +33.1.47.56.11.81 • [email protected] 2

Société de Conseil • RCS Nanterre n°503 454 746 • SIRET n° 503 454 746 000 10 • TVA intracommunautaire n° FR 455 034 547 46

INTELFI

pour plus d’informations, contacter

Michele ravel

Assistante de

Jacques-Olivier Meyer

Managing Partner

E-Mail : [email protected]

Tel : +33.1.47.56.11.81

INTELFI

SOCIETE DE CONSEIL EN RESSOURCES HUMAINES INTERNATIONALES

TEL : +33.1.47.56.11.81 • E-MAIL : [email protected]

INTELFI



VIDEOS DISPONIBLES

• 18/03/2010 : EXPATRIES : CULTIVEZ VOS RESEAUX - L’EXPANSION

http://www.lexpansion.com/carriere/cultiver-ses-reseaux-avec-la-france_228793.html

• 02/03/2010 : S’EXPATRIER DANS LES PME - L’EXPANSION

http://www.lexpansion.com/carriere/candidatez-dans-les-pme_227878.html

• 17/02/2010 : EXPATRIEZ-VOUS AVEC LE MEILLEUR STATUT - L’EXPANSION

http://www.lexpansion.com/carriere/expatriez-vous-avec-le-meilleur-statut_227000.html

• 03/02/2010 : INTERNATIONAL : LES IDEES RECUES - L’EXPANSION

http://www.lexpansion.com/carriere/international-les-idees-recues_226198.html









INTELFI



Expatriés : les entreprises rognent sur les coûts

Mots clés : Expatriation, Expatrié, Etranger, France, Paul Mercier, Jacques-Olivier Meyer, Total, L'oréal, Michael Page

Par Marie Bartnik

15/03/2010 | Mise à jour : 18:59 Réactions (6)

Crédits photo : Le Figaro

La crise a fortement impacté le statut jadis privilégié d'expatrié, accélérant

une évolution à l'œuvre depuis une quinzaine d'années.

La crise n'a pas épargné les expatriés. Ces situations professionnelles enviées, longtemps associées à de

nombreux avantages en nature, tendent à se réduire comme peau de chagrin. Sous l'effet d'une

conjoncture économique déprimée, mais pas seulement. Depuis une quinzaine d'années, les entreprises

ont engagé une évolution de leurs politiques d'expatriation : moins de cadres envoyés à l'étranger, moins

d'avantages compris dans le «package», et davantage de difficultés rencontrées par l'expatrié à son

retour en France… Le statut tend à perdre de son lustre.

Jacques-Olivier Meyer, directeur général du cabinet de ressources humaines international Intelfi,

constate lui aussi que les habitudes ont changé. «La crise a fait refluer nombre d'expatriés de certaines

zones géographiques, notamment d'Asie» constate-t-il. Et ces retours ne se sont pas toujours fait sans

difficultés : «Certains expatriés se sont retrouvés poussés vers la sortie à leur retour en France»

remarque-t-il. Plus généralement, c'est une durée moyenne d'expatriation en baisse de 5 à 3 ans

qu'observe Jacques-Olivier Meyer depuis une dizaine d'années. Ainsi qu'une chute du nombre d'expatriés

INTELFI



qui repartent dans les trois ans après leur séjour (1/3 seulement retentent l'expérience). «Les personnes

expatriées sentent que les conditions sont moins favorables que par le passé» estime-t-il.

Un seuil incompressible

Alors, adieu les expats ? Sûrement pas, répond Paul Mercier. Car certaines fonctions ne peuvent se

passer de l'expérience et de la culture d'entreprise de ces cadres privilégiés. «Quand le business est

établi, les cadres locaux peuvent le plus souvent remplacer les expatriés. Mais pour implanter une filiale,

une nouvelle usine, ou réaliser un investissement qui nécessite l'exportation d'un savoir-faire, l'expatrié

reste indispensable» explique Paul Mercier. Jacques-Olivier Meyer va même plus loin : «Avec la crise,

nous avons atteint un seuil minimal incompressible. Je ne vois pas comment les effectifs pourraient

encore se réduire…»

«La tendance de fond est à la baisse du nombre d'expatriés au profit des cadres locaux» confirme Paul

Mercier, responsable de la zone Afrique chez Michael Page Afrique. Moins chers, ces cadres sont

également de moins en moins difficiles à trouver. Quelques zones d'Afrique ou d'Asie exceptées, les

bassins d'emplois locaux offrent en effet de quoi pourvoir les besoins des entreprises à moindre coût.

«Nous assistons à une mise en concurrence croissante entre locaux et expatriés» constate également

Claude Mulsant, directrice générale du cercle Magellan. Une comparaison le plus souvent défavorable

aux premiers.

De coûteux avantages

Car si les expatriés bénéficient tous de contrats de droit local, ce statut leur octroie également plusieurs

avantages, parfois très couteux pour l'entreprise. Notamment, le «package» négocié par l'expatrié avant

son départ, peut comporter le paiement d'un logement, de la scolarité des enfants, de la sécurité sociale

française en sus de celle du pays d'accueil… «Avec la crise, les entreprises ont été particulièrement

attentives à réduire les coûts, et ont en conséquence considérablement diminué les avantages offerts par

le «package»», analyse Paul Mercier. «Les primes ont diminuées, de même que le standing des

logements offerts» confirme Claude Mulsant

Par Marie Bartnik

Travailler à l’international : Négocier son salaire et son contratEnfin, vous avez décroché un entretien … Une société anglaise recrute un français pour travailler au Vénézuela et ce sera peut-être vous ! Vous êtes au septième ciel et pourtant une angoisse se profile déjà : que faut-il négocier, comment se protéger, quelsalaire demander ? Nous avons posé ces questions à Jacques-Olivier Meyer. Directeur Général d'INTELFI*, Société de Conseil enRessources Humaines internationales, spécialisée dans la négociation des contrats et les études de rémunération internationales.

Cadrexport : Généralement avant même le premier entretien, le candidat est interrogé sur ses prétentions salariales. Quedoit-il répondre ? Sur quelle(s) base(s) notre candidat peut-il calculer un salaire dans un autre pays que le sien ?

Jacques-Olivier Meyer : Si la question de l'entreprise est : « quelles sont vos prétentions ? », il n'y a aucun problème pour répondre : « Je neconnais pas très bien le marché, que proposez-vous pour la fonction ? ». Ce n'est pas comme dans une négociation nationale où vous êtessensé savoir ce à quoi vous pouvez prétendre. L'entreprise vous ayant donné un point de repère, il sera ensuite plus facile de chercher àrecouper cette information. On conseille souvent, dans les négociations salariales, de ne jamais parler le premier... Il faut donc demander unebase de réflexion.

Ceci dit, calculer un salaire n'est pas simple. Il n'y a aucune contre-indication à utiliser le net mais il faut pouvoir avoir une information que l'onpeut recouper. Une source unique est toujours problématique. Il y a une première possibilité qui est de s'adresser aux membres de son réseau.Les anciens de son école si on a fait une grande école ou bien aux membres de toute autre entité. Même si aucun membre du réseau n'est auVénézuela … Une deuxième possibilité est de se payer une étude de rémunération et de contacter l'un des quelques cabinets parisiens capablesde la faire. Il faut que le cabinet soit honnête et capable de dire : « Directeur de recherche dans le domaine pétrolier au Vénézuela ? ça on a pas! ». Il faut également demander au cabinet son tarif (qui se situe entre un demi et un pour cent de la rémunération annuelle totale). Cecireprésente quelques centaines d'euros ce qui n'est jamais négligeable mais au regard de l'exactitude des informations que l'on obtient (salairefixe et partie variable), ce n'est pas grand-chose...

Cadrexport : Passée cette question du salaire, se pose la question du contrat... Sur quoi faut-il être vigilant ?

Jacques-Olivier Meyer : La première chose est de savoir quel sera votre statut et que celui-ci soit clairement identifié. Il faut savoir si l'on gardeun lien contractuel avec son pays d'origine ou pas … Si on garde un lien contractuel avec son pays d'origine, soit on est détaché, soit on estexpatrié, ce qui veut dire que l'on est en principe repris par sa société à la fin de sa mission. Si la société n'a ensuite pas de poste pour vous, ilsera de sa responsabilité de se séparer de vous. L'autre possibilité est une embauche en contrat local. On est sans lien avec son pays d'origineet sous le droit local. Il faut donc connaître un minimum d'éléments sur le droit local.

Cadrexport : Il est aussi possible d'obtenir de l'aide auprès de cabinets tel que le vôtre …

Jacques-Olivier Meyer : Tout à fait … suivant le pays ! Chez Intelfi, nous travaillons souvent avec des bureaux de correspondants locaux. C'estle cas pour les contrats japonais par exemple … D'une façon générale, il est possible de classer les contrats dans trois zones. La première zoneest constituée des pays d'Europe. Dans ces pays, il n'y a pas d'harmonisation du droit mais une certaine logique que l'on retrouve d'un pays àl'autre. L'information y est accessible et l'organisation telle, que l'on est pas toujours obligé de faire appel à des consultants. Il y a desorganismes tel que le Centre des Liaisons Européennes et Internationales de Sécurité Sociale* (CLEISS) et il existe des dossiers pays qui sontfait par la Maison des Français de l'Etranger*. Sans tout connaître, il est possible de se faire une idée générale et d'arrêter quelques questionsque l'on peut ensuite poser à des spécialistes. Une « deuxième zone » est constituée des pays hors Europe mais disposant d'une convention,soit de sécurité sociale, soit fiscale, soit les deux. C'est un peu plus compliqué. C'est le cas des Etats-Unis par exemple. Là, il faut demander del'aide car la lecture des conventions reste un exercice complexe et assez ingrat. Il faut demander de l'aide auprès des organismes que je viensde citer : La Maison des Français de l'Etranger et Le Cleiss. Il faut ensuite montrer cette proposition à un conseil pour savoir si cette propositionest conforme et comment elle peut être optimisée. Il arrive que nos collègues étrangers proposent des contrats locaux qui ne soient pas tout àfait conformes au droit local … Ce qui arrive aussi en France ! On voit passer des contrats qui ne sont pas tout à fait conformes. La question dela conformité résolue, il faut se pencher sur l'optimisation, ce qui est fondamental pour les départs au loin notamment. Il faut optimiser lesquestions de départ de la société si un départ devait être prononcé, à une échéance plus ou moins longue. Il faut également demander de l'aidepour les contrats signés dans la « troisième zone » constituée des pays hors Europe, ne disposant d'aucune convention de sécurité sociale oufiscale.

Cadrexport : Parlons des départs et des ruptures de contrats ! Envisageons que notre homme ou femme, employé(e) par cette sociétéanglaise, puisse être licencié(e) ou démissionner. Que conseillez-vous dans cette hypothèse ?

Jacques-Olivier Meyer : Je vais d'abord vous indiquer ce que je déconseille : se préoccuper de son contrat seulement au moment où ça tournemal ! Cette situation n'est pas à traiter au moment de la crise mais au moment de la signature du contrat. Or, beaucoup de gens n'ont pas su,pas pu ou pas voulu s'en soucier et lisent leurs contrats lorsqu'ils sont sur le départ. Le stress et l'émotion à ce moment là, les conduisentd'ailleurs à en faire souvent une mauvaise interprétation. Quoiqu'il en soit, les dossiers initiés sur le tard sont des dossiers compliqués et/ouchers. Il y a ceux que nous sommes alors obligés d'abandonner parce que nous n'avons pas les moyens de les défendre à l'étranger et ceux,contentieux et virulents qui nécessitent de prendre un avocat local qui va piloter l'affaire de façon plus ou moins efficace. Là, généralement lesdélais sont longs et les honoraires importants pour un résultat plus ou moins incertain. Je conseille donc de connaître son contrat et d'avoirnégocié des clauses de sortie.

Ceci dit, si vous êtes dans cette situation, il faut faire lire votre contrat par un juriste local qui va vous l'expliquer. Il faut savoir qu'à l'étranger,chacun dispose de moins de moyens que dans son pays d'origine pour se défendre. En France, le fait d'agiter un contentieux débloque souventune situation. Par contre si vous êtes depuis trois ans au Vénézuela et que vous perdez votre emploi, vous perdrez également votre permis deséjour, ce que votre employeur n'ignore pas … De là, à ce qu'il mise sur votre éloignement et pense éviter ainsi un contentieux, il n'y a qu'un pas...

Le point de fond est de savoir pourquoi on risque de « sortir » de la société. Il y a trois possibilités : un licenciement pour motif personnel. Il y aun sujet de désaccord, d'incompatibilité d'humeur, de mésentente et l'issue dépendra des lois en vigueur dans le pays. Au Vénézuela, le droit

INTELFI



local est très peu développé et très peu protecteur que ce soit pour l'entreprise ou pour le salarié. Aux Etats-Unis, quoiqu'en disent certains, ledroit est très compliqué et très protecteur des salariés.

Soit vous êtes licencié(e) pour un motif économique et dans chaque pays, il y a un cadre correspondant à ce cas de figure. Enfin, vous êteslicencié(e) pour faute et cette situation est difficile. Soit il y a réellement eu faute et l'on dispose de très peu de moyens, soit c'est une fauteinventée auquel cas il va falloir le faire prouver par une instance locale ce qui est à peu près infaisable. D'où l'intérêt de connaître la législationdu pays dans lequel vous vous rendez et les conséquences d'une séparation éventuelle.

Cadrexport : Il vaut donc mieux signer son contrat avec l'aide d'un spécialiste !

Jacques-Olivier Meyer : Oui. Un contrat de travail est à considérer à l’instar d’un contrat de mariage dont les clauses prévoient par avance lesconditions d’un éventuel divorce ! Il n'est finalement pas tant destiné à gérer la relation au travail qu'à anticiper une rupture si elle se produit. Ettoute lecture préalable faite soi-même ou confiée à d'autres, optimise les chances pour que tout se passe bien si la relation était amenée à serompre. Evidemment il est difficile lorsque l'on se voit confié des responsabilités élevées, que l'on est à la fois flatté et honoré, de prendre le reculnécessaire pour se préoccuper des clauses de l'engagement. Les candidats perçoivent souvent cette démarche comme de la défiance à l'égardde la société qui leur fait cette offre. Or c'est faux. Dans toute relation, il faut savoir sur quelle base on part et de quel contrat il s'agit ...

Interview réalisée par Diane Pinelli le 12 janvier 2010

-------------------------------------------------Jacques-Olivier Meyer est Directeur Général d’Intelfi, cabinet de conseil en Ressources Humaines internationales, qu’il a fondé en 2005. Ilcompte à son actif 1 400 cas de gestion de carrière et conseille des grands groupes, des PME et leurs dirigeants et cadres sur les politiques RHet leur adaptation à la crise, la gestion des carrières, les négociations (embauche, mutation, départ de l’entreprise) du contrat de travail et dustatut, de la rémunération, de la fiscalité, de la protection sociale, en France et à l’international.

Avant d’animer Intelfi, il a été Directeur des Ressources Humaines groupe et Ressources Humaines internationales pour NOVARTIS,SYNTHELABO, SUEZ-ENVIRONNEMENT et UNILOG. Sa formation est économique, financière (DEA Finance Paris II 1988) et gestion (MSHEC 1989). Convaincu de la nécessité de la formation tout au long de la carrière, il a notamment suivi en 2008 une des sessions nationales del’IHEDN.

J.-O. Meyer intervient auprès des Grandes Ecoles d’Ingénieurs et de gestion, ainsi qu'à l’Université Paris Sorbonne. Ses conférences récentes sesont tenues devant les anciens élèves de l’Ecole Centrale, de l’Ecole Nationale des Ponts et Chaussées, de l’Ecole des Mines, de l’INSEAD, del’ESCP-EAP, de HEC où il anime un séminaire sur le retour d’expatriation, du G16+ (conférence des Grandes Ecoles), de l’EDHEC, et duCELSA, où il anime le séminaire Ressources Humaines Internationales.

* INTELFIConseil en Ressources Humaines internationales73, rue Rivay92300 – LevalloisFranceResponsable : Jacques-Olivier MeyerTél : +33.1.47.56.11.81E-mail : [email protected]://www.intelfi.comhttp://www.jomeyer.com

* CLEISSCentre des Liaisons Européennes et Internationales de Sécurité Sociale11 rue de la tour des Dames - 75436 Paris cedex 09 Tél. : 01 45 26 33 41 - Fax : 01 49 95 06 50http://www.cleiss.fr/docs/ol/index.html

* Maison des Français de l'ÉtrangerMinistère des Affaires étrangères et européennes48 rue de Javel - 75015 PARIS(métro ligne 10 : Javel-André Citroën/RER C : Javel/bus : n° 62 et n°88 arrêt Javel)Téléphone: 01 43 17 84 68http://www.mfe.org/index.php

Article paru sur www.cadrexport.com : ( http://www.cadrexport.com/spip/Travailler-a-l-international-8563.html )

INTELFI



8Le nouvel Economiste - n°1496 - Cahier n°2 - Du 5 au 11 novembre 2009 - Hebdomadaire 31

“ Le retour se prépare dès le départ”, s’ac-cordent à dire les spécialistes. Or les ex-patriés sont souvent mal préparés. “Les

employeurs consacrent de l’énergie à la prépara-tion du départ, mais bien moins au retour puis-qu’il s’agit de “rentrer chez soi”. Pourtant, il estlargement aussi difficile de revenir”, constateJean Pautrot, président du Cercle Magellan,le réseau professionnel des ressources hu-maines internationales. La mobilité interna-tionale doit effectivement s’inscrire dans unetrajectoire professionnelle et ne constitue que

l’une des étapes qui la jalonnent. Penser à lasuite de la carrière est primordial et, danscette optique, structurer un projet profes-sionnel est déterminant. Dans les grands grou-pes, une clause qui garantit la réintégration àun poste à pourvoir au sein de l’entreprise est

généralement prévue dans le contrat de tra-vail. Cependant, cela reste très aléatoirecompte tenu des compétences internationa-les et de l’évolution hiérarchique que peut ob-tenir l’expatrié à l’étranger au bout dequelques années. Et il n’est pas certain qu’unposte soit disponible et permette de valoriserl’expérience acquise. La réintégration n’estdonc pas une chose simple, ni pour l’em-ployeur, ni pour le salarié. Une bonne réacti-vité dans la gestion du rapatriement descollaborateurs expatriés n’en est pas moins un

enjeu majeur de la performance de l’entre-prise et ne peut qu’encourager les expatria-tions futures. Pourtant, le retour de l’expatriéet de sa famille est souvent moins minutieu-sement planifié que leur arrivée. Et, pour denombreux cadres en poste à l’étranger, le

contexte économique international a récem-ment précipité leur retour. La société deconseil en ressources humaines Intelfi en a en-registré trois fois plus que l’année dernière.“Avec la crise, les retours d’expatriation se mul-tiplient, et ils ne sont ni prévus, ni anticipés”, dé-plore Jacques-Olivier Meyer, le directeurgénéral d’Intelfi, pour qui la faiblesse de lagestion du retour est néanmoins chronique.

Un dialogue transparent. Dès le départ“En général, ni l’entreprise, ni le salarié, ne sou-haite préparer le retour avant de partir. Car, aumoment de faire les valises, le départ est valorisé,une dimension de confiance s’établit et on estdans un discours presque affectif”, ajouteJacques-Olivier Meyer. Pourtant, le retour ap-paraît comme l’aboutissement d’un processuspréparé dès le départ. La qualité de la sélec-tion, fondée en particulier sur l’analyse desressorts de motivation à l’expatriation et surles qualités attendues en terme de personna-lité et d’adaptabilité, est déterminante. “Un

“En général, ni l’entreprise, ni le salarié, ne souhaite préparer le retour avant de partir. Car, au moment de faire les valises,

on est dans un discours presque affectif”

Ressources humainesEXPATRIATION

Loin des yeux...“La vraie expatriation, c’est le retour”.

Si les sociétés investissent beaucoup dans le départ, elles négligent en revanche le retour car ceux qui ne sont pas partis ne comprennent pas qu’on puisse être un étranger dans son propre pays.

Que ce soit pour gérer des compétences au niveau dugroupe, préparer les futurs dirigeants, ou attirer les meilleurstalents, la mobilité internationale et l'expatriation consti-tuent désormais un élément-clé de la "marque employeur"et de la gestion stratégique de ses ressources humaines.Mais si les entreprises savent gérer le départ, il n'en est pasde même pour le retour. Les compétences acquises à l'é-tranger sont souvent méconnues, et rarement évaluées.Et

25% des expatriés quittent leur entreprise dans les deux anssuivant leur retour. Une perte sèche pour cette dernière, alorsque l'expatriation, souvent coûteuse pour l'entreprise, estavant tout un investissement.A l'aune de l'économie de la connaissance et de la guerre destalents, la gestion du retour n'est donc plus une simple pro-cédure administrative, mais bien une phase essentielle detransition et de réintégration à gérer.

SIPA

Par Camille Foucard

“Un retour réussi est d’abord un départ réussi. Ilfaut partir pour les bonnes raisons”, Jean Pautrot,président du Cercle Magellan.

INTELFI



9Le nouvel Economiste - n°1496 - Cahier n°2 - Du 5 au 11 novembre 2009 - Hebdomadaire32

retour réussi est d’abord un départ réussi. Il fautque le collaborateur parte pour les bonnes rai-sons, ou il risque d’être frustré au retour”, ex-plique Jean Pautrot. Si les motivations ducollaborateur constituent une sorte de“fuite”, le retour en sera d’autant plus diffi-cile. L’expatriation doit être un projet positif.“Il est donc important d’établir un dialogue se-rein entre l’entreprise et le salarié sur les moti-

vations en terme de carrière et par conséquentsur ce que sera le retour”, insiste le président duCercle Magellan. Ce que Michele Galli,responsable mobilité internationale GroupeBNP Paribas, confirme : “Il importe de com-muniquer avec le salarié de manière transpa-

rente dès le départ. Sur la mission, son contenu,ses difficultés, son contexte, etc. Mais il est im-portant également d’être clair sur les conditionsde retour. Bien qu’il soit difficile de prévoir pré-cisément avant de partir ce qui pourra être en-

visagé au retour, il est nécessaire de donner dusens à la mission qui doit s’intégrer dans un pro-jet. Communiquer permet de comprendre les at-tentes du collaborateur, et bien des malentenduspeuvent ainsi être évités. Si on ne définit pas unposte trois ans avant, on peut néanmoins garan-tir que l’expérience d’expatriation ouvrira desportes tout en étant réaliste.”

Entretenir le lien avec chaque “exilé”Pendant la mission, on constate souvent un dé-ficit de liens avec l’entreprise d’origine. “Il ya pourtant une double nécessité. D’une part, ilest important de garder le contact pour com-prendre comment celle-ci évolue, il y aura alorsmoins de surprise au retour. D’autre part, il estessentiel de ne pas se faire oublier”, observe Jean

Pautrot. Ce que note également le directeurd’Intelfi : “Souvent le pays d’accueil gère la paiede l’expatrié qui n’est donc même plus dans l’or-dinateur de la DRH.” Le salarié devient parconséquent invisible, et comme le souligne

l’adage “loin des yeux, loin du cœur”… “A l’étranger, les collaborateurs sont généralementtrès pris par les projets locaux. Pourtant, il est im-portant que l’expatrié garde un lien avec le paysd’origine pour éviter qu’il ne s’isole. Cela peut re-présenter un coût supplémentaire pour l’em-

ployeur, mais il pourra alors suivre les évolutionsdans l’entreprise”, ajoute Michele Galli duGroupe BNP Paribas. D’autant que 10 % descadres et des dirigeants changent chaque an-née. En partant trois ans, l’expatrié se retro-

uve quasiment en terre inconnue au momentdu retour. En général, l’employeur prend à sacharge au moins un aller-retour par an. Maisil doit donner la possibilité au salarié expatriéd’être actif sur les sites de réseaux. Les nou-veaux outils et moyens de communication(chats, skype...) peuvent également être utili-sés par l’employeur pour associer le collabo-rateur éloigné à des réunions internes.

La “maladie honteuse dont on ne parle pas”Mais bien souvent, le choc le plus inattenduse produit lors du retour. Les expatriés res-sentent tous plus ou moins la même chose :“l’impression d’être un étranger chez soi”. A l’étranger, on est sous le regard des autres

(coutumes différentes, langue). Au retour, ceregard peut cruellement manquer. Toute per-sonne qui a quitté son pays d’origine éprouvece sentiment et cette difficulté de réadapta-tion au retour. Orlane Hazard est rentrée enaoût 2008 de Chine, où elle a passé trois an-nées pour Altavia : “Ce que je retiendrai de cetteexpérience avant tout, c’est une plus grande li-berté”, déclare-t-elle. Elle a apprécié la légiti-mité naturelle dont elle jouissait, liée ausimple fait d’être française, mais qu’elle a dû

reconquérir à son retour. Si son expatriationa été une formidable opportunité d’accélérersa carrière, elle a trouvé que rentrer était bien

plus dur que partir… Après plus de trois ansloin de sa culture d’origine, le “choc culturel”du retour peut être violent, avec nécessité dese réadapter à son propre pays. Un aspect en-core trop peu pris en compte par les entrepri-ses. Si les sociétés investissent beaucoup dansle départ sur le plan linguistique et culturel,elles négligent le retour car ceux qui ne sontpas partis ne comprennent pas qu’on puisseêtre un étranger dans son propre pays. Et pourles salariés qui reviennent, ce choc est unesorte de “maladie honteuse” dont on ne parlepas. Pour Jean Pautrot, président du CercleMagellan, “la vraie expatriation, c’est le retour”.

Des propos volontairement interpellants, quiillustre bien le désordre, souvent insoup-çonné, que peut provoquer cette phase déli-

cate du retour. “C’est un cap difficile à aborderpour le cadre car il doit faire le deuil d’un mo-ment privilégié de sa vie”, commente-il. A


“Avec la crise, les retours d’expatriation semultiplient, et ils ne sont ni prévus, ni anticipés”,Jacques-Olivier Meyer, DG Intelfi.

“D’une part, il est important de garder le contact pour comprendre comment celle-ci évolue, il y aura alors moins de surprise au retour.

D’autre part, il est essentiel de ne pas se faire oublier”

Depuis trois ans, le pôle Carrières de l’association desdiplômés de HEC propose un séminaire pour “réussir samobilité à l’international”, qui insiste particulièrementsur l’importance d’anticiper et de préparer son retour.“Un nombre croissant de HEC font l’expérience de l’ex-patriation”, explique Catherine Devin, directrice projetde la Division Europe chez Colgate-Palmolive, qui acoordonné l’organisation du séminaire, ayant elle aussieffectué une partie de sa carrière à l’international. “Au fildes contacts, nous avons constaté que la réussite duretour en France n’est ni naturelle ni systématique ;

nous voulons sensibiliser les expatriés à la nécessitéd’anticiper très tôt leur retour, et leur fournir par l’inter-médiaire d’experts des méthodes et des outils pour lepréparer de façon optimale.” Avec deux sessions paran, l’association HEC offre donc la possibilité à sesanciens élèves, pour quelques centaines d’euros, d’ap-prendre à gérer activement leur carrière tout en séjour-nant et en travaillant à l’étranger. Sur deux jours, lesobjectifs de ce séminaire sont d’accroître les chances deréussite au retour en acquérant les bonnes pratiquesqui permettent d’être efficace durant le séjour à l’étran-

ger. Il s’agit “d’identifier les étapes pour construire sonprojet afin de vendre ses atouts sur le marché françaiset de connaître les facteurs clés de succès du réseaupour réussir son retour”. Dans le contexte de la mobili-té internationale et donc de l’éloignement temporairedu marché du travail et de l’entreprise en France, leséminaire couvre les trois thèmes clés de la gestion decarrière, au retour d’expatriation : bilan et projet profes-sionnels, réseau et recherche d’emploi, gestion et négo-ciations des questions administratives et fiscales auretour (contrat, statut, etc.). Les spécialistes de la mobi-

lité internationale, coachs et professionnels de la ges-tion RH qui animent le séminaire, insistent sur laconnaissance du marché du travail en France et interneà l’entreprise, la valorisation de l’expérience à l’étrangerdans le cadre du projet professionnel (fonction, salai-re…), la reconstruction et l’entretien du réseau à distan-ce, la position à adopter en fonction du bilan et du pro-jet professionnels. Bonnes pratiques et pièges à évitersont évoqués pour se réinsérer rapidement dans l’en-treprise en France.

C.F.

Association HECUn séminaire pour apprendre à gérer son retour

“Nous voulons sensibiliser les expatriés à la nécessité d’anticiper très tôt leur retour, et leur fournir par l’intermédiaire d’experts des méthodes et des outils pour le préparer de façon optimale”

L’engagement sur le terrain laisse peu de temps pourréfléchir à son avenir. Après quelques années d’expa-triation, les humanitaires manquent souvent de repèresou d’éclairages leur permettant d’envisager uneréorientation. C’est de ce constat qu’est née l’associa-tion Résonances Humanitaires afin de valoriser leursexpériences d’un point de vue professionnel. “Pendantdix ans, j’ai mesuré à travers des postes à responsabili-té au niveau international l’ampleur des engagements àhauts risques qui sont pris par ceux qui choisissentcette voie. Ils requièrent professionnalisme, capacité àtravailler en équipe et adaptabilité à des contextes trèsparticuliers. C’est passionnant, gratifiant, mais cela nes’improvise pas. Tout comme le retour”, raconte Eric

Gazeau qui a donc fondé l’association en 2002 pouraccompagner ceux qui rentrent en France après avoirconsacré plusieurs années de leur vie à l’aide humani-taire. L’objectif est de faciliter les transferts de compé-tences entre les ONG et les employeurs en France.Chaque année, plus de 2 000 personnes engagées dansla solidarité internationale rentreraient de mission à l’é-tranger avec le souhait de se réorienter. Et leur expé-rience est un atout précieux. “Transdev diversifie sesrecrutements en embauchant des cadres issus dumonde des ONG. Nous apprécions les qualités de flexi-bilité, d’adaptabilité et de rigueur de ces professionnels,

ainsi que leurs valeurs humaines qui sont bien enaccord avec la culture de notre entreprise”, témoigneNam Durand, responsable du développement des res-sources humaines du groupe international de transportpublic de voyageurs. La nécessité de disposer en inter-ne de profils riches et capables de s’adapter à toutes lessituations a motivé l’entreprise à rechercher une sourcede CV intéressants. De là s’est noué le partenariat entreRésonances Humanitaires et Transdev. La reconversionprofessionnelle des acteurs de l’humanitaires offreeffectivement aux DRH des entreprises un vivier de res-sources exceptionnelles. “Les humanitaires ont sudévelopper à travers leurs missions des qualités aisé-ment transposables en entreprise : management, adap-

tabilité, autonomie, dimension interculturelle”, expliqueValérie Barloix-Leroux, responsable du développementdes ressources humaines de Bouygues Bâtiment île deFrance. Depuis trois ans, l’entreprise recrute ainsichaque année une quarantaine d’expatriés de la solida-rité internationale rentrés en France. RésonancesHumanitaires est une association d’intérêt généraldevenue un intermédiaire précieux pour valoriser lestalents des humanitaires qui souhaitent prendre unnouveau départ professionnel au retour de mission.

www.resonanceshumanitaires.orgC.F.

La reconversion des expatriés humanitairesDes talents pour l’entreprise

“Les humanitaires ont su développer à travers leurs missions des qualités aisément transposables en entreprise :

management, adaptabilité, autonomie, dimension interculturelle”

“Au retour, il y a un contre-choc culturel quin’est pas accompagné par l’entreprise”, Jean-Luc Cerdin, professeur à l’ESSEC.

10 % des cadres et des dirigeants changent chaque année. En partant trois ans, l’expatrié se retrouve quasiment

en terre inconnue au moment du retour

Le turn-over des expatriés est généralement le double de celui constaté pour l’ensemble des salariés de l’entreprise.

Le risque est grand de les voir partir à la concurrence

“Il est donc important d’établir un dialogue serein entre l’entreprise et le salarié sur les motivations en terme

de carrière et par conséquent sur ce que sera le retour”

INTELFI



10Le nouvel Economiste - n°1496 - Cahier n°2 - Du 5 au 11 novembre 2009 - Hebdomadaire34

l’étranger, le salarié français est l’ambassa-deur de son entreprise, et de son pays, il bé-néficie d’un cadre de vie privilégié et jouitd’une grande autonomie. De retour en France,

il se confronte au sentiment d’indifférence deses collègues, les réseaux peuvent avoirchangé, les services ont souvent été réorgani-sés. Une sensation de mal-être qui, selon JeanPautrot, est naturelle. Par ailleurs, “l’expatriégagne généralement en autonomie. La hiérarchie

et le formalisme, souvent moins présents dans lesfiliales à l’étranger, peuvent lui paraître pesantsde retour en France”, observe Michele Galli.Jean-Luc Cerdin, professeur à l’ESSEC etchercheur sur le thème de l’expatriation et dela gestion de carrière, constate un manque d’é-coute de l’entreprise au retour : “Il y a uncontre-choc culturel qui n’est pas accompagnépar l’entreprise.” L’universitaire note néan-moins qu’une nouvelle approche émerge, danslaquelle l’expatrié est de plus en plus proac-tif. Un activisme qui lui permet d’être acteur

de sa carrière, en s’affranchissant de son em-ployeur. Le retour est donc aujourd’hui da-vantage un problème pour l’entreprise quidoit trouver les clés pour fidéliser ses salariés.

La mobilité internationale fait désormaispartie de “la marque employeur”“Depuis quelques années, on constate un plusgrand intérêt porté au retour. Aujourd’hui, les re-tours massifs dus à la crise renforcent cet intérêt.A l’avenir, la guerre des talents étant une ten-dance lourde, les entreprises accorderont de plusen plus d’attention à leurs salariés qui rentrent

de l’étranger”, confirme le président du CercleMagellan. D’autant que le turn-over des ex-patriés est généralement le double de celuiconstaté pour l’ensemble des salariés de l’en-treprise. Le risque est grand de les voir partirà la concurrence. “Si l’expatriation d’un colla-

borateur a en général un objectif “business”, l’idée étant de satisfaire un besoin, elle est désor-mais aussi envisagée comme une opportunitépour développer les compétences du salarié ex-patrié. On essaie de conjuguer gestion des talentset mobilité internationale”, explique le respon-sable mobilité internationale du Groupe BNPParibas. Pour les grands groupes aujourd’hui,la mobilité internationale fait en effet partiede la “marque employeur”. C’est une façond’attirer les talents et de les retenir. Les en-treprises ont recours à l’expatriation essen-

tiellement pour trois raisons. La première estde gérer les compétences au niveau dugroupe ; par exemple lorsque l’on constatel’absence de telle compétence dans une filialeou à la maison mère, la mobilité internatio-nale peut être une solution, qui peut contri-buer aussi à la prise de contrôle des filiales.La deuxième raison est de préparer les futursdirigeants ; on repère ainsi les hauts poten-tiels pour qu’ils découvrent le groupe dans sesdifférents contextes. Enfin, la troisième estd’attirer et de retenir les meilleurs car la mo-bilité internationale est aujourd’hui un enjeudans le recrutement des jeunes talents, au

même titre que la rémunération. Il faut doncêtre en mesure de proposer des opportunitésaux jeunes diplômés afin de se positionner aumieux dans un contexte de guerre des talents.“Auparavant l’expatriation était vue commeune séquence dans la carrière du salarié. Au-jourd’hui, on commence à admettre que la mo-bilité internationale est un investissementstratégique et important”, précise MicheleGalli.

Savoir valoriser l’expérience acquiselors de l’expatriation“Dans un contexte d’expatriation, le collabora-teur développe de nouvelle compétences”, souli-gne le responsable mobilité internationale dugroupe bancaire. Or, Jean-Luc Cerdin tire deses recherches la conclusion suivante : “Lespersonnes sont souvent prisonnières de leur ex-périence à l’international et ne savent pas “sevendre”, mettre en avant les savoir-faire et com-pétences acquises pendant l’expatriation.” L’en-treprise doit donc mettre à disposition de sescollaborateurs les moyens qui permettront devaloriser l’expérience (bilan professionnel no-tamment). “Notre rôle est aussi de prévenir, d’ex-pliquer au candidat à l’expatriation que le retour

sera également une nouvelle aventure à gérer”,ajoute Michele Galli. “L’envolée vers l’inconnuest assumée. En revanche, au retour, on n’assumepas”, raconte Jérôme Guilmain, qui a été ex-patrié pendant huit ans, en Espagne puis auxEtats-Unis pour Kompass Interntional. Pourle directeur d’Intelfi, la réussite du retourd’expatriation dépend de la qualité des poli-tiques RH, et en particulier de l’attentionqu’apporte l’entreprise au salarié et de l’ac-compagnement qu’elle propose. Il déplorenéanmoins que les DRH aient l’habitude detravailler sur des problématiques collectivesplutôt qu’individuelles. Or les expatriés re-présentent en moyenne moins de 1 % de l’en-semble des effectifs de l’entreprise. “Lamobilité internationale coûte cher à l’entreprise,mais cela n’est pas un coût, c’est un investisse-ment”, rappelle Michele Galli de BNP Paribasoù un nouveau modèle de gestion de carrièreest en cours d’adoption. “Pour optimiser l’effi-cacité et garantir le retour sur investissement, ilfaut pouvoir mesurer au retour la réussite de lamission au niveau individuel et organisation-nel”, ajoute-il. Le président du Cercle Magel-lan, lui, met en garde : “La valorisation d’unséjour professionnel à l’étranger n’est pas forcé-ment immédiate. Parfois il n’y a pas de postedisponible correspondant aux attentes du colla-borateur ; dans ce cas, il faut accepter une valo-risation de son expérience en différé.” Enfin,pour qu’un retour d’expatriation soit réussi,la direction RH doit également prendre encompte la réinstallation et la réadaptation dela famille : écoles, vie sociale, emploi duconjoint… vaste programme.


“Rentrer est loin d’être simple. Il faut le savoiren partant, sinon c’est la désillusion”, OrlaneHazard, Altavia (expatriée en Chine, 3 ans). “Votre retour suscite finalement peu d’intérêt

auprès de vos collègues”, Jérôme Guilmain,Kompass International (expatrié pendant 8 ans).

“Pour optimiser l’efficacité et garantir le retour sur investissement, il faut pouvoir mesurer au retour la réussite de la mission

au niveau individuel et organisationnel”

“On essaie désormais de conjuguer gestion destalents et mobilité internationale”, MicheleGalli, responsable Mobilité internationale,Groupe BNP Paribas.

Expatriés jeunes et volatilsDans les entreprises du CAC 40, les expatriésreprésentent en moyenne moins de 1 % des effectifsdans le monde.25 % des salariés expatriés quittent leur entreprisedans les 2 ans suivant leur retour en France.1 expatrié sur 2 repart pour une 2e expérience à l’in-ternational.Raccourcissement de la durée moyenne d’une expatria-tion : 5,1 en 1998 contre 2,9 années en 2008.Bien qu’une majorité d’expatriés se situe toujours dansla tranche 35-49 ans, ils sont 2 fois moins nombreuxqu’il y a 10 ans. Tandis que les autres tranches d’âgeaugmentent, en particulier les 24 -34 ans qui représen-taient aujourd’hui plus de 30 % des expatriés.

CHIFFRES REVELATEURS

nouveleconomiste.fr(consultation gratuite)

Lire les dossiers précédents Les archives numériques

“L’expatrié gagne généralement en autonomie. La hiérarchie et le formalisme, souvent moins présents dans les filiales à l’étranger,

peuvent lui paraître pesants de retour en France”

Comment s’inscrit la gestion du retour dans la problématique de mobilité internationale ?C’est le serpent de mer de la mobilité internationale,on en parle depuis dix ans ! Le retour se prépare enamont, et un suivi est nécessaire pendant la mission,même si c’est un peu le jeu des chaises musicales…Lors de l’expatriation, le salarié est souvent en lien

direct avec la direction, auquel s’ajoute un contactrelationnel social et politique que le collaborateur n’apas en France. Il jouit également d’une plus grandeliberté de main-d’œuvre. Si cette expérience a priori lerenforce, l’expatrié est psychologiquement boulever-sé au retour. Le besoin de réadaptation est donc réel.On a ainsi vu naître des initiatives intéressantes danscertaines entreprises, comme le parrainage. Le par-rain est un pont à dimension humaine qui peut effec-tivement baliser le terrain en interne, et être un sou-tien psychologique précieux pour l’expatrié.

La conjoncture actuelle a-t-elle changé la donne ?La crise, et les retours massifs qu’elle a provoqués,posent des problèmes juridiques, logistiques, et deréinsertion, etc. De nouvelles solutions vont émergercar, de force, les DRH s’aperçoivent de l’efficacité decertaines techniques et process, et de la faiblesse

d’autres. Non seulement, ils gèrent actuellement desretours anticipés, mais ils ont également besoin detrouver des systèmes pour réduire le coût de gestiondu retour. Qui dit urgence, ne dit pas économie. Cequi fait peser une pression encore plus forte sur lesressources humaines. Il y a donc des solutions à trou-ver et à inventer à tous les niveaux. On est encore

dans l’urgence, mais je pense que cela ne peut êtreque positif pour la suite.

Plus généralement, quelles évolutions constatez-vous dans le domaine de la mobilité internationale ?L’incoming se développe : de plus en plus d’entrepri-ses françaises font venir des cadres étrangers. Mais l’“impatriation” a du mal à être reconnue, on ne parlesouvent que d’“immigration”. Par ailleurs, les ThirdCountry National est une nouvelle tendance qui sedégage. Il s’agit, par exemple, d’une société hexago-nale qui embauche un Espagnol qu’elle fait partir enInde. Tout reste à faire…

La Convention Mondissimo : les 7 et 8 avril 2010(report de précaution face à la grippe H1N1)

C.F.

“La crise, et les retours massifs qu’elle a provoqués, posent des problèmes juridiques,

logistiques, et de réinsertion”

3 questions à Sandrine Chauvet, directrice adjointe de la Convention Mondissimo.

“Le serpent de mer de la mobilité internationale”

INTELFI



11

INTELFI



12

INTELFI



13

Travailler à l’international aujourd’hui ; Pistes de recherches et tendancesNombre d'expatriés en baisse, jeunes et expérimentés toujours plus nombreux à répondre à l'appel de l'international, seniorsperplexes face au manque de reconnaissance de leur parcours … Nous avons souhaité faire le point sur la réalité de ce marché del'emploi avec Jacques-Olivier Meyer, dirigeant d'Intelfi (Cabinet de conseil en ressources humaines internationales) et recueillir sesconseils.

Cadrexport : Nous remarquons une augmentation importante de postes internationaux basés en France. Confirmez-vousceci ?

Jacques-Olivier Meyer : Tout à fait. Il y a une baisse du nombre d'emplois à l'étranger et cette baisse se fait au profit de l'emploi àl'international depuis le pays d'origine. Je ne crois pas que cet état de chose soit lié à la crise. D'autres facteurs sont en jeu tel que le contrôledes coûts, les moyens de communication comme la téléconférence et enfin des modes intermédiaires d'emploi à l'international qui émergent. Lecommuting*ou recommuting qui existaient peu ou pas, il y a quinze ans, tend à se développer dans les pays limitrophes de la France. Quoi qu'ilen soit, il y a environ deux fois moins de postes d'expatriés qu'il y a dix ans (j'emploie le terme « expatriés » dans un sens large. Je regroupesous ce terme différentes statuts d'emploi à l'international). Et ces expatriés n'occupent pas les mêmes postes qu'il y a dix ans. Il n'y a pas unesimple translation avec division par deux du nombre d'expatriés. Il y a aussi une montée en gamme et les postes à l'expatriation sont plus« haut de gamme »

Cadrexport : Les packages salariaux sont-ils moins généreux ?

Jacques-Olivier Meyer : Je passe mon temps pour le compte de salariés ou celui d'entreprises, à négocier les packages. Lorsqu'ils existent,les packages sont comparables à ceux qui existaient il y a quelques années. Mais le nombre de bénéficiaires a tendance lui aussi, à baisser.Les bénéficiaires sont moins nombreux et les conditions de négociation beaucoup plus difficiles. Les entreprises affichent des politiques qui sontde moins en moins légitimes. La négociation se fait de plus en plus de gré à gré. Mais les résultats d’une négociation bien menée sont plus quejamais intéressants.

Cadrexport : Aujourd'hui, les expatriés ont-ils à former leur successeur sur place ?

Jacques-Olivier Meyer : D'où je suis (je traite environ 1000 cas par an), il me semble que cette pratique ait toujours existé … à quelquesréserves près ! Les temps sont durs, les périodes de transition sont de plus en plus courtes et les expatriés forment rarement leur successeurexactement au même poste. Tout poste qui se libère, fait l'objet dans les grands groupes, d'une réflexion sur sa reconduction, son périmètre etson contenu. Sous ses réserves, il est exact que les expatriés sont très sollicités pour former leur successeur quelques mois avant leur retour,voire quelques jours avant ou bien encore pendant des périodes intérimaires (avec allers-retours à l'étranger). C'est assez peu institutionnalisémais en revanche la tendance est croissante.

Cadrexport : Beaucoup de jeunes diplômés souhaitent débuter à l'international et sont en recherche de VIE ou d'un premier emploi.Malheureusement les offres de VIE semblent nettement inférieures aux demandes …

Jacques-Olivier Meyer : Le VIE est soumis à une volonté politique et la volonté politique actuelle est de porter le nombre de VIE à 10 000.C'est un statut qui permet à beaucoup de jeunes de partir et de s'installer à l'étranger, d'y prendre des responsabilités. Ces jeunes font un parisur le poste plus que sur le package .... C'est le statut privilégié des jeunes diplômés qui veulent partir à l'étranger. Pour peu que les règlesadministratives s'appliquent (quota par pays, que l'entreprise ait une pratique correcte des mécanismes du VIE …), le VIE fonctionne très bien.Mais il est vrai que tous les jeunes diplômés ne partent pas à l'étranger avec un VIE ...

Cadrexport : Que faut-il privilégier alors ? Un stage ? Un contrat local ?

Jacques-Olivier Meyer : Il ne faut négliger aucune piste. Je travaille (de manière amicale) pour les grandes écoles. Je rencontre des jeunesdiplômés qui vivent le difficile contexte actuel et qui rencontrent des problèmes d'emploi importants qu'ils soient ingénieurs ou commerciaux. Jeleur rappelle que le VIE n'est qu'un support. Qu'il est d'abord question de trouver un emploi et que si cet emploi entre dans « la coquille » VIE,tant mieux. Or, des emplois à l'étranger peuvent être proposés et gérés par des directions ressources humaines groupe de groupesinternationaux français mais il est sage de s'adresser également à la filiale, à l'étranger. C'est le « local » qui connait les opportunités. Souvent,dans les grosses entreprises, les ressources humaines ne sont même pas au courant des opportunités locales. Il faut donc avoir une approchemultidimensionnelle et ensuite aller au contact, faire le déplacement. Ce qui n'est pas financièrement facile quand on est jeune. Il faut parler lalangue, connaître la culture … ce qui n'est pas toujours évident, non plus.

Cadrexport : Les candidats expérimentés, notamment ceux en poste à l'étranger, s'expriment souvent sur la difficulté de nouer denouveaux contacts ou de rester en relation avec leurs connaissances, ce qui est pourtant nécessaire pour trouver un nouvel emploi ...

Jacques-Olivier Meyer : A l'étranger comme dans son propre pays ! On estime que 70% des postes environ, sont pourvus par réseau (pour cequi concerne les postes de management et directions générales). Donc des recherches uniquement par candidatures spontanées, chasseurs detête et par annonce, sachant que la France publie peu ce genre d'annonce (contrairement à l'Allemagne et à La Grande Bretagne), auraient peude chances d'aboutir !

Cadrexport : D'où la préoccupation constante des candidats concernant leur réseau ....

Jacques-Olivier Meyer : La connotation « réseau » n'est pas toujours très, très bien comprise ! Le réseau s'active tout au long de sa vieprofessionnelle et bien avant qu'on en ait besoin. Ceux qui partent aujourd'hui n'ont pas forcément une très grande carrière à l'internationale. Il ya de moins en moins d'expatriés chroniques qui passent 30 ans à l'étranger. Beaucoup ont deux expériences par exemple, avec un temps delatence et de retour dans leur pays d'origine. Le problème est de garder le lien avec son pays d'origine et il y a une difficulté à la fois techniqueet humaine. Technique parce que géographiquement on est loin et qu'il n'est pas aisé de communiquer. Humaine parce que lorsque l'on essayede se fondre dans un autre pays, on a pas toujours la disponibilité et l'envie de cultiver les contacts dans son pays d'origine. Et pourtant c'est

INTELFI



14

important … L'un de mes clients qui a retrouvé un très beau poste en revenant de l'étranger après 6 ans d'absence, m'a expliqué avoir eu ceposte grâce aux relations qu'il avait pu entretenir pendant son absence. Ce monsieur m'a dit avoir passé environ un tiers de ses congés àcultiver ses relations professionnelles... Il y a donc un travail de jardinage, de culture de contacts et d'investissement de soi... Il faut donc lorsque l'on est encore dans son pays, pouvoir consacrer une grande partie de son temps à des gens dont on a absolument pas besoin etauxquels on peut apporter quelque chose ! Il y a dans une semaine 5 déjeuners et éventuellement autant de petits-déjeuners ! C'est un tempsqui peut être consacré à ces contacts ! Ce qui permettra, en entretenant les liens à l'aide de quelques mots et d'une carte de voeux, de solliciterdes personnes, un an, deux ans ou 5 ans après, lorsque l'on sera de passage en France. Il faut envisager le long terme.

Cadrexport : Venons-en aux seniors. Ils sont à quelques années de la retraite. Certains sont en poste, d'autres pas. Tous ont une largeexpérience à l'international, souvent dans plusieurs pays d'une même zone. Ils sont en recherche de missions plus courtes etsouhaitent faire partager leur expérience. Que leur conseilleriez-vous ?

Jacques-Olivier Meyer : La question de l'âge ne fait que compliquer une toute autre question : celle de la valorisation d'un parcours. Orcabinets de recrutement, chasseurs de tête et DRH ont du mal à valoriser un parcours international, qu'il ait été accompli dans l'entreprise ou endehors. Donc cette problématique n'est pas spécifique aux seniors. Je m'en rends compte lorsque je vais voir des grands cabinets de recrutementet chasseurs de tête avec un profil international (qui pourrait être très simplement valorisé à l'étranger). Je constate que ce qui pourrait être de lavaleur ajoutée devient de la difficulté, voire de l'ennui. C'est désolant mais c'est ainsi. Certains de mes clients sont parfois même tentés degommer certains aspects internationaux de leur parcours, ce dont je les dissuade. Je pense que même s'il est plus difficile à trouver, le postequi leur correspond, existe. Je pense donc que celui qui, senior, cherche un travail, a tout intérêt à continuer sa recherche à l'étranger car enFrance, sa valeur de marché sera mal appréciée. C'est très injuste mais réel. Il est beaucoup moins difficile, pour un senior, de retrouver untravail à l'étranger qu'en France.

Cadrexport : Merci beaucoup !

Interview réalisée par Diane Pinelli - Cadrexport - Oct 2009

* Commuting : les salariés sont en mission pendant plusieurs mois ou années dans un pays généralement limitrophe du leur. Ils y passent des4/5ème à 100% de leur temps, tout en restant administrativement rattachés à leur pays et entreprise d’origine. Leurs conditions de mobilité sontassez restreintes, l’entreprise prenant à sa charge l’hôtel sur place et les billets d’avion hebdomadaires. Ce régime est le plus économique pourl’entreprise. Il est généralement proposé au cadres experts qui collaborent à un projet transversal et trouvent ainsi un nouveau développementde carrière. A moyen terme, le commuting pose le problème de la visibilité dans le pays d’origine et de la valorisation des compétences etcomportements mis en oeuvre dans le pays de destination. Pour des raisons d’équilibre professionnel et familial, ce type de mobilité est adapté àdes missions relativement courtes.

------------------------------Jacques-Olivier Meyer est Directeur Général d’Intelfi, cabinet de conseil en Ressources Humaines internationales, qu’il a fondé en 2005. Ilcompte à son actif 1 400 cas de gestion de carrière et conseille des grands groupes, des PME et leurs dirigeants et cadres sur les politiques RHet leur adaptation à la crise, la gestion des carrières, les négociations (embauche, mutation, départ de l’entreprise) du contrat de travail et dustatut, de la rémunération, de la fiscalité, de la protection sociale, en France et à l’international.

Avant d’animer Intelfi, il a été Directeur des Ressources Humaines groupe et Ressources Humaines internationales pour NOVARTIS,SYNTHELABO, SUEZ-ENVIRONNEMENT et UNILOG. Sa formation est économique, financière (DEA Finance Paris II 1988) et gestion (MSHEC 1989). Convaincu de la nécessité de la formation tout au long de la carrière, il a notamment suivi en 2008 une des sessions nationales del’IHEDN.

J.-O. Meyer intervient auprès des Grandes Ecoles d’Ingénieurs et de gestion, ainsi qu'à l’Université Paris Sorbonne. Ses conférences récentes sesont tenues devant les anciens élèves de l’Ecole Centrale, de l’Ecole Nationale des Ponts et Chaussées, de l’Ecole des Mines, de l’INSEAD, del’ESCP-EAP, de HEC où il anime un séminaire sur le retour d’expatriation, du G16+ (conférence des Grandes Ecoles), de l’EDHEC, et duCELSA, où il anime le séminaire Ressources Humaines Internationales.

Tèl : +33.1.47.56.11.81www.intelfi.com

Article paru sur www.cadrexport.com : ( http://www.cadrexport.com/spip/Travailler-a-l-international-7623.html )

INTELFI



15

INTELFI



16

Actualité Politique Economie Finances perso TPE-PME Culture Styles Offres d'emploi Rencontres

Le décryptage instantané de l'économieNuméro en kiosqueAbonnez-vousDécouvrez nos autres publications

DÉCOUVRIR LE MAGAZINE BienvenueConnexion | Inscription

Rechercher sur LExpansion.com

Jacques-Olivier Meyer

DOSSIER

Salaires

Préparez votre demanded'augmentation

Peut-on demander uneaugmentation en temps decrise?

Expatriez-vous avec lemeilleur statut

Jeunes diplômés : évaluer etnégocier votre salaire

La demande d'augmentation

Votre interlocuteur - Le responsable expatriation

Dominique Ben Dhaou est vice-présidente du pôleressources humaines de SGS (contrôles, analyses etcertifications). Elle évolue au sein des RH depuis vingtans, toujours dans des sociétés internationales.

"Nous recrutons les candidats en contrat local pour descompétences spécifiques. Leur rémunération se compose d'unepartie indexée sur le marché et sur la concurrence, et d'unepart variable (entre 15 et 30 % du salaire), mesurée d'après lesrésultats financiers. Une couverture mutuelle, rapatriement etretraite est établie, ainsi que des avantages en nature :allocation de logement, transport, cours de langue et depréparation culturelle, voyage de retour annuel dans le paysd'origine.

Pour une première expatriation, nous organisons une rencontreen amont qui se déroule comme un entretien d'embauche. Elleporte sur les motivations réelles du candidat, sur sa flexibilité,sur son intérêt pour la destination et les défis, sur son potentielde résistance au stress. J'ai recruté récemment un Néerlandaispour travailler dans notre laboratoire en Chine. Un voyage aété organisé pour qu'il mesure les enjeux et fasseconnaissance avec l'équipe.

Nous préparons deux ou trois nouvelles expatriations parsemaine, qui durent entre six mois et cinq ans. Beaucoupd'expatriés ne souhaitent pas revenir travailler dans leur pays

Economie & Entreprise High-Tech Emploi & Carrières Immo & Patrimoine Palmarès

Accueil | Jeune dip' | Emploi | Salaire | Mobilité | Management | Experts | Bien-être

Evolution de carrière

Expatriation, comment ne pas me faire avoirIsabelle Hennebelle et Natacha Lacroze - 26/08/2009

Du détachement, le nec plus ultra, au commuting, très à la mode pour les limitrophes, négociezvos conditions de vie d'"expat".

Ceinture et bretelles ! Voilà lekit pour optimiser la négociationde son package rémunération àl'international », lance Jacques-Olivier Meyer, dirigeant ducabinet Intelfi, spécialiste de lamobilité internationale. Avec lacrise, les employeurs ontresserré les budgets etnégocient rudement lespackages de mobilité. « Depuis

deux ou trois ans, la tendance est que le salarié prenne plus defrais à sa charge », constate Emmanuel Rivère, consultant en

mobilité internationale au cabinet Mercer. Parmi les quatre statuts accessibles au cadre, le véritablejackpot reste le détachement. Protecteur, il permet au salarié de rester sous contrat français et de sevoir garantir un poste à son retour. Mais, désormais, seule une élite de cadres et d'experts y a accès.Moins sécurisant, le statut d'expatrié implique « la suspension du contrat de travail de droit français lejour du départ, et sa réactivation le jour du retour, avec un poste équivalent... en théorie », expliqueFrédéric Franchi, responsable du développement pour ECA International, un spécialiste de la gestion del'expatriation.

Troisième statut, le contrat local est désormais le plus répandu (environ 55 % des cas), car il coûtemoins cher à l'employeur. Engagé comme personnel local, le collaborateur ne dispose d'aucunegarantie de réemploi au retour, puisque son contrat d'origine est rompu le jour du départ. « Jerecommande de batailler pour décrocher un contrat local premium prévoyant la prise en charge d'unepart du loyer et une clause dérogatoire indiquant qu'en cas de rupture de contrat l'employeur verseranéanmoins les salaires dus jusqu'au terme », avise Jacques-Olivier Meyer. Dernier cas de figure, lecommuting est en plein essor. Le cadre travaille dans un pays limitrophe pendant la semaine et rentrechez lui pour le week-end. Certains décrochent une prime de mobilité de 10 à 15 % du salaire debase. Il faut demander au fisc, si possible, d'être exonéré de l'impôt sur les revenus liés auxdéplacements.

CAFÉ DE L'ÉCONOMIE

Aide

LES + COMMENTÉS LES + VOTÉS LES + LUS

1 2 3 4 5 6

Entreprises - Commentaires 30 Voter 35La justice a-t-elle été clémente avec les Conti ?

Economie - Commentaires 30 Voter 7La Cour des Comptes se paye la SNCF

Economie - Commentaires 18 Voter 5Pourquoi la zone euro est sous pression

EMPLOI & CARRIÈRE - 1/2/2010 - L'Expansion.com

Quand l'Insead prend encharge les conjointsDepuis une dizaine d'années, la prestigieuse business school ainitié des ateliers pour les conjoints des participants au MBAsur le campus de Fontainebleau, en Seine-et-Marne.

La chaine energie - 01:56

Oui, les centrales thermiques au gazsont dangereuses !09/02/10 - Obama relance le nucléaire07/02/10 - Les députés mettent les éoliennes en danger05/02/10 - Des éoliennes au patrimoine national norvégien?04/02/10 - Salon auto de Bruxelles : l'espoir d'unerenaissance verte

Tous les articles de la chaine énergie

RSS | Mobile | Widget

Palmarès des écolesSalaires des cadresPrix de l'immobilier

Fiches paysFiches entreprisesLe Cac 40 & la presse

NOS PALMARÈS

Statut ExpatriéFrançais à l'étranger ? Placez votreépargne au cœur de l'Europe !www.bnpparibas-personalinvestors.lu

Offres d'emplois +60.000!Pour experts et managers confirmésAccès confidentiel aux recruteurs

INTELFI



17

INTELFI



18

INTELFI



19

INTELFI



20

INTELFI



21

INTELFI



22

le 14/04/2009

Les expat's sont aussi touchés par la crisepar Delphine de Mallevoüe

La côte est des États-Unis, Londres, Singapour ou Shanghaï sont parmi les régions du monde les plus concernées par les départs. Souvent à contrecoeur. Pour de nombreux cadres expatriés, le contexte économique international a prématurément sonné l'heure du retour au bercail. Déjà vigilantes depuis quelques années, les entreprises françaises franchissent une nouvelle étape en rappelant un certain nombre de leurs salariés, réduction des coûts oblige.«Avec la crise, les retours d'expatriation, prévus ou impromptus, se multiplient», confirme Intelfi, une société de conseil en ressources humaines internationales. Si toutes les régions du monde sont concernées, trois zones géographiques le sont tout particulièrement depuis six mois. D'abord, «la côte est des États-Unis, puis Londres et enfin l'Asie, notamment Singapour et Shanghaï». À l'inverse, à Hong-kong, les arrivées sont plus nombreuses que les départs : la communauté française continue d'enregistrer environ 150 arrivées tous les mois. Outre les trois régions du monde les plus touchées, la Russie, où 90 % des entreprises françaises réduisent leurs dépenses et 37 % licencient, fait également moins recette. En général, selon les spécialistes, les secteurs d'activité les plus touchés sont ceux de la finance (80 %), de l'industrie lourde, des nouvelles technologies, du BTP et de l'immobilier.

Dubaï déserté en masse

Autre aimant à expatriés, l'émirat de Dubaï connaît lui aussi de sévères revers. Désenchantée, l'importante communauté d'exilés volontaires déserte en masse. À tel point que, ces derniers mois, la police a découvert non sans surprise plus de 3 000 voitures abandonnées autour de l'aéroport international. Certaines berlines avaient encore les clés sur le contact. Parfois même, avant de plier bagage direction leur pays d'origine, les propriétaires avaient laissé un mot d'excuse sur le pare-brise et leur carte de crédit, utilisée jusqu'à la dernière limite, dans la boîte à gants. Il faut dire que lorsque le marché s'est effondré et que l'économie de l'émirat a commencé à ralentir, de nombreux expatriés se sont retrouvés avec plusieurs maisons sans pouvoir payer les hypothèques.Enfin, symbole de la croissance et eldorado des jeunes expat', la Silicon Valley n'est pas épargnée. Le célèbre expatrié français Loïc Le Meur en sait quelque chose : il a dû licencier un tiers des salariés de Seesmic, sa société.

Intelfi

Société de Conseil en Ressources Humaines internationales

www.intelfi.com • www.jomeyer.com

Intelfi • 73, rue Rivay 92300 Levallois FRANCE • Tél : +33.1.47.56.11.81 • [email protected]

Société de Conseil • RCS Nanterre n°503 454 746 • SIRET n° 503 454 746 000 10 •!TVA intracommunautaire n° FR 455 034 547 46

INTELFI



23

Le décryptage instantané de l'économie

Numéro en kiosqueAbonnez-vousDécouvrez nos autres publications



Jacques-Olivier Meyer, dirigeant d'Intelfi.

En période de crise, faut-il tenter sa chance à l'international ou resteren France ? Pour vous aider dans ce choix délicat, voici les 7questions que vous devez vous poser. Par Jacques-Olivier Meyer,dirigeant d'Intelfi, cabinet de conseil en Ressources humainesinternationales.

DOSSIER

Dossier spécial : travailler àl'international

Sommaire

Partir travailler à l'étranger :les 7 questions à se poser

Crise : quel statut négocier àl'international ?

Jeunes diplômés : faut-ildémarrer votre carrière parl'étranger ?

Emploi à l'international : leschiffres-clés



International

Partir travailler à l'étranger : les 7 questions à se poserJacques-Olivier Meyer - 12/04/2009 21:21:00

1 sur 2

1 - L'international, passage obligé pour réussir ?

Oui, mais en considérant toutes les options, pas uniquement l'expatriation

:

la formation initiale devrait inclure une période plus que symbolique à

l'étranger (semestre/année)

les stages à l'international sont appréciés et constituent un vrai plus

pour le 1er emploi

toutes les possibilités de 1er emploi à l'international sont à exploiter, y

compris sous contrat local

s'il est proposé par l'entreprise, le statut de VIE est à privilégier

Ceux qui ont franchi ces 1ères étapes peuvent hésiter entre :

des fonctions internationales résidentes : 80% des cadres européens

consacrent plus de 20% de leur temps de travail à au moins 2 pays, tout

en restant basés dans leur pays d'origine

des fonctions expatriées : la part des expatriés se réduit

tendanciellement (1,3% des cadres français en 2008). Ce qui choisissent

l'expatriation doivent le faire en connaissance de cause :

- en disposant d'un réseau qualifiant les «vraies» opportunités, celles des

marchés locaux

- en considérant leur mobilité comme un projet professionnel, personnel et familial.

2 - Débuter à l'étranger, est-ce un vrai plus ?

Oui, mais à une échéance de 3 à 5 ans

En début de carrière, c'est l'intérêt du poste qui prime. Peu de jeunes diplômés présentent une expertise objective

susceptible de justifier un plus salarial par rapport au personnel local ou des mesures substantielles

d'accompagnement de la mobilité. Les entreprises ont pour référence le coût d'un salarié local et ne souhaitent

pas en période de crise grever le compte d'exploitation de la filiale et/ou le budget DRH centrale.

Débuter à l'étranger est un vrai plus à un horizon de 3 à 5 ans, en bénéficiant d'une mobilité interne, sous

condition :

d'avoir identifié au moins 2 pays permettant de valoriser les compétences acquises par la suite

d'être inclus au nombre des cadres suivis par les dispositifs de gestion prévisionnelle des carrières

Dans ces conditions, débuter à l'étranger est un vrai plus, a fortiori pour des sociétés françaises en déficit

chronique de cadres internationaux.

3 - Expatriation : une durée idéale ?

Celle d'une mission réussie, donc pas de durée en valeur absolue.

Dans la plupart des fonctions, une durée inférieure à 2 ans n'est pas suffisamment crédible. A contrario, plus de 4

ans dans la même fonction fait peser le risque, à tort ou à raison, de se voir attacher une étiquette de spécialiste

pays et/ou fonction dont il sera difficile de se séparer dans un contexte de mobilité. Cela peut handicaper une

évolution future, dans la même société ou dans un autre contexte.


Aide


1 2 3 4 5 6

Economie - Commentaires 28 Voter 8Les patrons séquestrés ont-ils vraiment raison de porterplainte?

Economie - Commentaires 13 Voter 10Autoriser les étrangers à être fonctionnaire, ça changeraitquoi ?

Economie - Commentaires 8 Voter 0Existe-t-il une alternative aux quotas de pêche?

EXPATRIATION - 12/4/2009 - L'Expansion.com

Jeunes diplômés : faut-ildémarrer votre carrière parl'étranger ?Testez votre aptitude à l'expatriation au travers de 10recommandations spéciales "jeune diplômé" et bénéficiez desbons conseils pour se faire recruter à l'international.

prospective - 17/04/09

Stockage de l'énergie = indépendance17/04/09 - L'Europe des hydrocarbures : une nécessitéimpérieuse

17/04/09 - Crise financière ou crise écologique : faut-ilchoisir ?

15/04/09 - Mes aventures avec Rosa, Katya, Diana etRéglisse

14/04/09 - Tout mène aux réseaux intelligents


Rechercher sur LExpansion.comRSS | Mobile | Widget


Fiches paysFiches entreprisesL'annuaire du pouvoir

NOS PALMARÈS

INTELFI



24

PLUS D'ACTUALITÉS

12/04/2009 Emploi à l'international : les chiffres-clés

12/04/2009 Crise : quel statut négocier à l'international ?

La durée moyenne d'une expatriation étant de 3 ans (2008), il est vivement conseillé d'anticiper et de préparer sa

nouvelle orientation de carrière après la 1ère année passée en poste international. C'est une contrainte, voire une

surcharge de travail assez ingrate, à peine intégré dans le pays d'expatriation. Mais d'expérience, c'est aussi la

condition de succès pour valoriser les compétences et comportements acquis à l'international.

4 - Comment détecter les postes internationaux les plus intéressants ?

Par réseau, parce que c'est le seul moyen d'obtenir l'information recherchée, au bon moment.

Dans une société, qui détient l'information sur les postes ouverts à l'international ?

les comités exécutifs et de direction : de moins en moins, sauf pour les (rares) postes qui leurs sont

directement rattachés

les directions des Ressources Humaines : elles n'ont plus systématiquement connaissance des postes

ouverts en local. Leur inclusion dans le processus de recrutement est lié à la mise en oeuvre éventuelle de

leurs compétences en matière de recrutement ou de gestion des carrières.

Ce sont les filiales et leurs directions locales qui ont majoritairement le pouvoir de création et de décision sur les

postes internationaux. Elles en informent plus ou moins leur siège, parce qu'elles en connaissent bien les 2

principaux inconvénients :

au moment du recrutement, le siège n'élargit pas forcément la base de candidatures

l'apport du siège dans l'appréciation de candidatures internationales n'est pas toujours apprécié

la politique de gestion prévisionnelle peut conduire à accélérer la mobilité internationale, à un moment où la

filiale a tout intérêt à conserver les cadres qu'elle a recrutés, formés et commencé à fidéliser.

Détecter les postes internationaux les plus intéressant nécessite d'avoir accès aux «Marché cachés». La qualité

du réseau personnel au sein des principales entreprises/pays/secteurs/métiers visés est déterminante. Le réseau

permet d'accéder à une information locale, au meilleur moment c'est à dire avant que le poste recherché soit

rendu public en étant, par exemple, inclus dans une bourse à l'emploi.

5 - Comment choisir son pays d'expatriation ?

Le plus rationnellement possible.

La connaissance d'un pays (y avoir vécu au moins une année), de sa langue, de sa culture, des relations de

travail et personnelles, du style de vie constituent autant de facteurs d'intégration à prendre en compte pour

choisir son pays d'expatriation. En matière de gestion de carrière, comme dans d'autres activités périlleuses, sa!uf

nécessité absolue, il est risqué de changer simultanément plusieurs de ses points d'appui :

la fonction exercée, le niveau hiérarchique, la filière métier

l'entreprise ou l'entité de rattachement

le pays, le secteur d'activité

l'environnement personnel et familial

D'expérience, ceux qui ont pris le temps de choisir leur pays d'expatriation s'intègrent mieux et ont à terme toutes

leurs chances de réussite au retour. Peu de place en revanche pour les aventuriers, les mercenaires ou les coups

de coeur, place à la gestion d'un projet dans lequel le choix du pays est l'une des dimensions cruciales !

6 - Est-il préférable de s'expatrier pour un grand groupe ou pour une PME ?

C'est un choix personnel à faire en amont.

Sauf opportunité exceptionnelle, les caractéristiques des postes et les modes de recherche d'emploi sur ces 2

marchés (Groupes et PME) sont très différents. C'est aussi une affaire de temps disponible. Il est donc

recommandé de se déterminer en amont.

Groupes à l'international :

Leurs postes sont plus facilement identifiables. La gestion prévisionnelle des carrières est susceptible de valoriser

les compétences acquises à l'international, notamment au moment du retour. Rien que des avantages... en

période de croissance. Dans un contexte de crise, c'est la contribution à court terme du cadre qui constitue la

priorité bien plus que la gestion prévisionnelle.

PME :

En valeur absolue, elles offrent plus de postes internationaux mais avec leur visibilité est bien moindre. La

connaissance de ces postes passe par une démarche réseau très complète, ciblée notamment sur les Chambres

de Commerce et d'Industrie (175 Chambres France en 2008). Les PME ne proposent pas a priori de politique de

gestion prévisionnelle mais leur réseau interne, lorsqu'il est bien utilisé, permet d'avoir connaissance des postes

ouverts permettant le cas échéant de valoriser une expatriation.

1 sur 2

L'annuaire du

pouvoir 2008

350,00 !

LIBRAIRIE EN LIGNE

Les clubs de

réflexion et

d'influence

50,00 !

AudereCoaching de Dirigeants et Cadres

Leadership, Stress

www.audere.fr

Emploi a l'etrangerDécouvrez les annonces maintenant Offres

d'emploi internationales.

Emploi.fr.Ask.com

communication de

crise

Technique secrète de

communication pour

gérer les crises en

entreprisecommunication-ok.com/crise

INTELFI



25





DOSSIER


Sommaire







International

Crise : quel statut négocier à l'international ?Jacques-Olivier Meyer - 12/04/2009 22:15:00

Négocier une mobilité internationale en période de cris, qu'il s'agisse du statut ou du type de contrat, nes'improvise pas. Marche à suivre avec Jacques-Olivier Meyer, dirigeant d'Intelfi, cabinet de conseil enRessources humaines internationales.

Priorité n°1 des entreprises en période de crise : se positionner sur les

marchés en croissance, souvent lointains et bien plus exposés à la

concurrence que les marchés domestiques, y compris sur les conditions

d'emploi (statut, rémunération, avantages). Négocier une mobilité

internationale dans ce contexte requiert une connaissance fine de la

région ou du pays visé, un véritable projet professionnel et personnel, une

adaptabilité à toute épreuve à des conditions changeantes, parfois à très

court terme et un pragmatisme absolu quant à la négociation de ses

conditions de mobilité (statut, réseau, pratique). Pour autant, si l'entreprise

choisit d'exporter des compétences et ceux qui les détiennent, c'est bien

parce qu'elles n'existent pas en local. Il est donc légitime de négocier et

d'obtenir des «plus» par rapport au statut des salariés locaux.

Voici quelques points de méthode pour s'engager dans cette voie :

I - Le contrat international : au cas par cas

Le contrat de travail international type n'existe pas. C'est la combinaison de 3 facteurs qui définit le statut d'un

salarié en mobilité internationale :

1. le coût, sous contrôle de la DRH et de la Direction financière et de la filiale qui emploie le salarié.

Ce qui coûte : la rémunération, la protection sociale et les mesures d'accompagnement de la mobilité

2. le niveau de protection accordé, notamment quant aux conditions de retour, question d'ordre juridique, sous

le contrôle de la DRH centrale et/ou du Comité de direction (PME)

3. la qualité de gestion des emplois et des carrières, pour sa partie prévisionnelle, sous la responsabilité des

opérationnels et de la DRH, nécessitant pour être efficace l'implication de la direction générale

On rappelle ici que la crise a pour effet d'accroître le taux d'échec au retour; au sein des sociétés du SBF 120, 1/3

des «expatriés» quitte l'entreprise dans les 2 ans suivant son retour, pas toujours de son plein gré. Ce taux

d'échec est d'abord conditionné par ces 3 facteurs à négocier avant le départ (cf.supra), parfois plus que par la

qualité des réalisations du salarié à l'étranger.

II - Les différents statuts, les pratiques de crise

Le détachement (5% de la pratique des entreprises) permet une affectation dans un autre pays tout en

conservant le bénéfice intégral d'une protection sociale dans le pays d'origine, sans suspension du contrat

d'origine. C'est le statut le plus protecteur pour le salarié, désormais le moins utilisé car très coûteux. Il est encore

obtenu par des dirigeants au niveau direction de filiale ou expertise.

L'expatriation (30%) «localise» le salarié tout en lui garantissant la reprise des effets de son contrat de travail

d'origine au terme de l'expérience à l'étranger. Selon qu'on s'expatrie en Europe ou hors Europe, les incidences,

notamment sur le retraite peuvent être majeures. Hors Europe, la compensation de la retraite est une question à

négocier, au même titre que le contenu du poste, la rémunération et les mesures d'accompagnement

(professionnelles, familiales, personnelles) de la mobilité.

Sous contrat local (55%) le salarié se retrouve à égalité avec le personnel local. Sauf négociation volontaire, il

ne dispose plus d'aucune garantie de réemploi dans son pays d'origine, son contrat d'origine ayant été rompu au

moment du départ («contrat local» stricto sensu : 20%). C'est pourquoi il est souhaitable de négocier des

mesures d'accompagnement afin d'obtenir un «contrat local +» (35%). Ces mesures peuvent porter sur :

le statut au moment du retour dans le pays d'origine

des mesures d'accompagnement financier de la mobilité, dégressives ou versées une seule fois


Aide


1 2 3 4 5 6




MANAGER - 28/3/2009 - L'Expansion.com

Nouveaux risques : les 8 clésd'une bonne gestionDans la crise actuelle, optimiser la gestion des nouveauxrisques est crucial pour l'entreprise. Les conseils de FrancisMiard, directeur de Protiviti France, cabinet de conseil, degestion des risques et d'audit interne.










NOS PALMARÈS

INTELFI



26

Votre email

Tous les flux rss

SALAIRES

Calculez ce que vousdevriez gagner

et estimez votreaugmentation 2008avec notre simulateurexclusif

JEUNES DIPLÔMÉS

Palmarès des écoles

Les salairesd'embauche école parécole et nos conseilspour votre premier job

EXPATRIATION

Les clés de la Chine

Notre guide pratiquepour trouver du travailet faire des affaires enChine

BIEN-ÊTRE

Luttez contre lestress

Tests, conseils etvidéos pour retrouver lasérénité au bureau

HIGH-TECH

Tout savoir sur lanouvelle économie

Les start-ups, lesproduits, les enjeux desnouvelles technologies

Actualité avec L'ExpressActualité économique avecl'Expansion

Formation avec Letudiant.frLivre avec Lire.frBoutique Express Roularta

GROUPE EXPRESS-ROULARTA SERVICES PRATIQUES

ArchivesPlan du siteS'abonner au magazine

EVÉNEMENTS

Café Mode

PLUS D'ACTUALITÉS

12/04/2009 Emploi à l'international : les chiffres-clés12/04/2009 Crise : quel statut négocier à l'international ?12/04/2009 Partir travailler à l'étranger : les 7 questions à se poser25/06/2008 « Partir en Chine n'est jamais neutre »10/06/2008 Les habits neufs des fonctions de direction

Toutes les actus emploi et carrières

Lire les conditions générales d'utilisation Signaler une erreur sur cet article

Connectez-vous Devenez membre

Déjà membre : vous pouvez commenterl'actualité en direct

la prise en charge, partielle ou totale, des compensations pour la retraite

Le «commuting» et la mission internationale (5%) sont des statuts généralement négociés pour des durées

courtes (environ 1 an) et permettent de mobiliser dans des pays limitrophes des managers ou des experts qui

retrouvent chaque week-end leur pays d'origine. C'est le statut qui, du point de vue de l'entreprise, est le moins

coûteux puisque ces déplacements réguliers n'ont pas pour l'entreprise d'autre conséquence que de régler au

salarié ses frais de déplacement et d'hébergement.

Le VIE (Volontariat International en Entreprise) est un statut réservé aux jeunes diplômés. Il s'applique à 5%

des mobilités internationales et permet aux entreprises souhaitant se développer à l'Export d'utiliser à un coût

restreint les compétences et l'engagement de jeunes diplômés. L'objectif de 10 000 VIE en 2009 (Ubifrance)

représente à la fois un avantage pour les entreprises (coût très compétitif) et un degré de liberté en moins pour

ceux qui auraient souhaité négocier certaines de leurs conditions, du moins avec le siège de leur entreprise en

France.

Aujourd'hui, la majorité des salariés tentés par l'international recherche une expatriation, alors que les entreprises

annoncent privilégier le contrat local. Doit-on absolument se battre pour obtenir une expatriation ?

Pas nécessairement. En effet, bien négocié, un contrat local peut s'avérer du point de vue du salarié équivalent,

voire plus avantageux qu'un contrat d'expatriation. Stricto sensu, la reprise des effets du contrat de travail

d'origine ne présente pas d'intérêt si aucun poste correspondant aux compétences du salarié n'est disponible au

moment du retour.

Enfin, si l'entreprise ne souhaite accorder ni statut d'expatrié, ni contrat local +, la question d'un recrutement local,

plutôt que celle de l'envoi d'un salarié dans le pays, mérite d'être posée.

RÉAGISSEZ A CET ARTICLEVous n'êtes pas membre, laissez votre commentaire, avecvotre pseudo et email. Il apparaîtra après modération.

Pseudo

E-mail

Commentaire

L'annuaire dupouvoir 2008350,00 !

LIBRAIRIE EN LIGNE

Les clubs deréflexion etd'influence50,00 !

Le 18 heures

La newsletter High-tech

La newsletter Carrière

Conjoncture Hebdo

AffacturageObtenez une proposition compétitive Appel

d'offres en ligne !

www.lecomptoirfinancier.com



Emploi.fr.Ask.com

Je Gagne 8900

Euros/mois

alors que je suis au

lycée j'ai du mal à

croire ce qui m'arriveMonTrucQuiMarche.pifarasite.net

INTELFI



27





DOSSIER


Sommaire







International

Jeunes diplômés : faut-il démarrer votre carrière parl'étranger ?Jacques Olivier Meyer, dirigeant du cabinet Intelfi - 12/04/2009 22:36:00

Testez votre aptitude à l'expatriation au travers de 10 recommandations spéciales "jeune diplômé" etprofitez des conseils pour se faire recruter à l'international de Jacques-Olivier Meyer, dirigeant du cabinetde conseil en ressources humaines Intelfi.

Lorsqu'on les rencontre, les jeunes diplômés, pour ceux d'entre eux qui

ont pu se sensibiliser ou se former durant leur cursus à l'international sont

très volontaires pour s'installer dans un autre pays et y prendre leurs

premières responsabilités. Tout à leur projet professionnel, centrés sur les

compétences apportées et à acquérir, ils n'identifient pas toujours

l'importance à donner aux questions concernant leur statut, les garanties à

négocier, les enjeux et pièges de la fiscalité et de la protection sociale.

Spontanément, leurs motivations sont par ordre d'importance décroissant

(1) :

quitter la France pour un pays plus «dynamique» et y «faire sa vie»

prendre des fonctions internationales dès que possible parce que c'est

un «plus» dans une «carrière»

mettre en application les «acquis internationaux» de son cursus

acquérir l'expérience et la culture d'un autre pays qui exerce un fort lien de «séduction»

(1) source : questions conférences Intelfi 2008 & 2009 HEC/ESCP-EAP/MINES/PONTS &

CHAUSSEES/CENTRALE/INSEAD/EDHEC/CELSA

I - Des formations réellement internationales

Les années 80 ont donné lieu à de nombreuses déclarations d'intention très favorables à l'international... et peu

suivies d'effets. Puis l'international est devenu une priorité absolue pour les grandes écoles et les universités

françaises qui déploient depuis plus de 15 ans une véritable stratégie internationale s'adressant à leurs étudiants

(double diplômes, semestres à l'étranger, année de césure, programme Erasmus...), à ceux susceptibles de le

devenir (campagnes de publicité, compétition dans les classements internationaux des écoles) et à leurs anciens

élèves (animation des anciens élèves par des structures internationales par pays, métiers, dynamique forte au

sein des Associations).

Cette exposition à l'international est une réussite, si l'on retient par exemple la composition de certaines

promotions de grandes écoles françaises dans lesquelles 50% des étudiants viennent d'un autre pays que la

France... et sont susceptibles d'y retourner après avoir terminé leur cursus. Cette caractéristique dope les chiffres

des formations françaises efficaces à l'international, sans que ce biais soit toujours pris en compte avec une

grande rigueur.

On ne peut en tout cas plus invoquer le faible tropisme des français pour l'international, qui constituerait une

explication valable aux difficultés rencontrées par les entreprises à gérer efficacement les carrières

internationales.

II - Comment se faire recruter à l'international ?

Les questions les plus fréquentes posées par les jeunes diplômés souhaitant débuter à l'international concernent

l'identification des fonctions disponibles et la meilleure manière de postuler :

1. « Dois-je contacter directement les entreprises dans les pays qui m'intéressent ?»

2. « La DRH Groupe est-elle bien placée pour évaluer l'intérêt de ma candidature ?»

3. « Quels sont les erreurs à ne pas commettre pour cette 1ère recherche ?»

D'expérience, c'est en local que les postes disponibles sont définis et connus, la direction des ressources

humaines d'un groupe ou ses services centraux étant parfois moins bien informés (et intéressés) que la filiale qui

recrute. Cette gestion de l'emploi décentralisée est d'autant plus marquée que les directions centrales jouent

désormais un rôle mineur ou inexistant dans l'accompagnement des recrutements internationaux des jeunes


Aide


1 2 3 4 5 6




S'EXPATRIER - 12/4/2009 - L'Expansion.com

Partir travailler à l'étranger :les 7 questions à se poserEn période de crise, faut-il tenter sa chance à l'internationalou rester en France ? Pour vous aider dans ce choix délicat,voici les 7 questions que vous devez vous poser.










NOS PALMARÈS

INTELFI



28

PLUS D'ACTUALITÉS

12/04/2009 Jeunes diplômés : faut-il démarrer votre carrière par l'étranger ?

10/11/2008 « Le but est de fluidifier la mobilité des travailleurs entre la France et le Québec

»

20/02/2008 Faire un bon CV sans un « bon profil »

20/02/2008 Rédiger un CV dynamique

23/01/2008 Les obstacles à la recherche d'emploi au Québec

Toutes les actus emploi et carrières

Lire les conditions générales d'utilisation Signaler une erreur sur cet article

Connectez-vous Devenez membre

Déjà membre : vous pouvez commenter

l'actualité en direct

désormais un rôle mineur ou inexistant dans l'accompagnement des recrutements internationaux des jeunes

diplômés sur le plan économique.

En clair, un jeune diplômé recruté par une filiale sera presque toujours employé aux conditions locales, sans

pouvoir bénéficier de mesures d'accompagnement comparables à celles négociables par un cadre expérimenté.

C'est donc bien le contenu du poste, l'intérêt des responsabilités en termes de développement professionnel, la

«valeur de revente» du poste après quelques années, la visibilité disponible sur le secteur d'activités, le métier et

le pays qui sont les vrais critères pour décider de débuter sa carrière à l'international.

Cependant, pour des raisons de visibilité par les services centraux, parce qu'aussi certains postes sont pourvus

par ces services et qu'il ne faut négliger aucune piste, il est recommandé de doubler chaque candidature locale

par une candidature transmise au siège. C'est aussi parfois une manière de bénéficier de mesures

d'accompagnement, le plus souvent ponctuelles, d'être identifié, bien qu'étant sous contrat local, comme un

«potentiel» au terme de cette 1ère expérience.

Postuler directement à l'étranger s'avère être la méthode la plus efficace, se rendre visible auprès de la DRH en

l'informant de ses démarches ne peut être un inconvénient, au contraire.

III - 10 recommandations pour les jeunes diplômés

I - Etre intéressé par la fonction ... et tout le reste (accompagnement, perspectives, visibilité)

II - Prévoir de passer plus de 2 ans et moins de 4 dans cette 1ère fonction

III - Ne pas surestimer sa «valeur de marché» au terme de cette 1ère expérience

IV - Etre intéressé par la fonction, sa rémunération... et investir aussi sur la protection sociale et la fiscalité

V - Partir du principe que dans 99 % des cas, on reviendra en France

VI - Entretenir son réseau dans son pays d'origine, malgré la distance, le manque de temps, le décalage...

VII - L'intérêt du poste immédiatement et à 3 ans prime sur ses conditions matérielles

VIII - Prospecter les grands groupes... et les PME

VIII - Connaître la valeur de son diplôme à l'étranger et ne pas la surestimer/sous-estimer

IX - S'attendre à être évalué sur ses résultats opérationnels

X - Connaître les politiques RH de l'entreprise... et continuer de piloter directement sa carrière

Les jeunes diplômés n'ont jamais été si bien préparés à prendre des fonctions internationales, culturellement,

professionnellement, personnellement. Pour autant, une 1ère expérience internationale réussie est un atout mais

ne constitue aucunement une obligation. Les retours après quelques mois ou une année sont parfois délicats à

motiver sur un marché de l'emploi français qui reste moins valorisant pour les expériences internationales que

celui d'autres pays européens.

Au risque de caricaturer le début de carrière à l'international, il serait recommandé de s'identifier le plus possible à

un salarié local, matériellement, culturellement, et de peser l'adaptabilité/faisabilité d'une mobilité dans ces

conditions.

RÉAGISSEZ A CET ARTICLE

Vous n'êtes pas membre, laissez votre commentaire, avec

votre pseudo et email. Il apparaîtra après modération.

Pseudo

E-mail

Commentaire

L'annuaire du

pouvoir 2008

350,00 !

LIBRAIRIE EN LIGNE

Les clubs de

réflexion et

d'influence

50,00 !

Attention FailliteDes Etats Risquent La Faillite Decouvrez

Lesquels Ici

www.moneyweek.fr/faillites



Emploi.fr.Ask.com

INBA Troyes

Ecole Internationale de

Management Pour les

globe-trotters du

commercewww.inba-international.com

INTELFI



29





DIRIGEANTS ET CADRES Á L'INTERNATIONAL (En part du total de la catégorie dirigeants et cadres)

1988 2008TENDANCE2009-2011

1 - part des dirigeants et cadres installés à l'étranger (durée > 1 an) 5,7% 2,7% -

2 - durée moyenne d'une fonction internationale (détachement, expatriation, contrat local)

4,2 ans2,9ans

-

3 - nouvelle affectation internationale dans les 2 ans suivant le retour 47% 24% -

4 - dirigeants et cadres exerçant des fonctions internationales à partir deleur pays d'origine

17,2% 81,4% ++

5 - “internationaux” sous contrat local simplenonsignificatif

21,2% -

6 - “internationaux” sous contrat local “plus”nonsignificatif

30,7% +

7 - “internationaux” sous statut de détachement 71,9% 1,3% -

8 - “internationaux” sous statut d'expatrié 24,2% 42,3% -

9 - “internationaux” sous autre statut (mission, VIE ou équivalent) 3,9% 4,5% +

10 - 2 ans après le retour, reste salarié dans la même entreprise 96% 72% -

11 - 2 ans après le retour, reste salarié, à un poste de niveau équivalent 42,9% 61,3% +

12 - 2 ans après le retour, reste salarié à un poste de niveau supérieur 57,1% 38,7% -

DOSSIER


Sommaire







Expatriation

Emploi à l'international : les chiffres-clésJacques-Olivier Meyer - 12/04/2009 23:05:00

Jacques-Olivier Meyer, dirigeant d'Intelfi, cabinet de conseil en Ressources humaines internationaleslivre les données-clés de l'emploi à l'international. De bons indicateurs pour tout cadre tenté parl'étranger.

Alors que l'emploi des cadres en France est impacté par la crise

mondiale, paradoxalement, les emplois internationaux créés par les

entreprises françaises sont préservés. C'est que depuis plus d'une

décennie, les conditions des emplois internationaux ont du, souvent sous

contrainte, être adaptées à une concurrence économique mondiale non

négociable. Les entreprises françaises présentes à l'international ont agi

de la manière suivante :

c'était avéré, le statut des salariés français n'était pas concurrentiel et

exportable en l'état

jusqu'en 2000, les coûts des internationaux étaient souvent fractionnés

entre le siège et les filiales

il est ensuite devenu prioritaire de diminuer les coûts centraux,

notamment les frais de personnel

symétriquement, les comptes d'exploitation des filiales n'ont plus eu

vocation à financer la mobilité

C'est ce qui explique, malgré la crise mondiale, la relative bonne santé de «l'emploi international des entreprises

françaises». Depuis 1 an, le nombre de poste internationaux à pourvoir n'a pas diminué. Qualitativement, les

conditions proposées aux salariés pour s'expatrier n'ont pas été dégradées, principalement parce que leur niveau

est un bon compromis entre l'impératif de contrôle des coûts et l'objectif de motivation et de fidélisation.

Pour autant, les dirigeants et cadres français déjà présents à l'international, et tous ceux qui sont tentés par une

expérience à l'étranger ont tout intérêt à mieux connaître les tendances de ce marché de l'emploi.

1988-2008 : 12 INDICATEURS CLÉS DES CARRIÈRES ET DE LA MOBILITÉ INTERNATIONALE (1)

(1)source : étude Intelfi 1988-2008 auprès des sociétés du SBF 120 employant du personnel initialement salarié

en France, ayant travaillé pour l'entreprise dans un ou plusieurs autre pays sous l'un des statuts internationaux

puis étant rentré en France.


Aide


1 2 3 4 5 6




S'EXPATRIER - 12/4/2009 - L'Expansion.com

Partir travailler à l'étranger :les 7 questions à se poserEn période de crise, faut-il tenter sa chance à l'internationalou rester en France ? Pour vous aider dans ce choix délicat,voici les 7 questions que vous devez vous poser.










NOS PALMARÈS

INTELFI



3022 Centraliens no591 [Janvier / Février 2009]

Carrières

entreprise

culture recherchesciences environnement art de vivre

voyage société décryptage histoire actualité carrières invité

communauté

PMS 294

PMS 513 PMS 3282 PMS 7524 PMS 187 PMS 368 PMS 1595 PMS 348


Marché domestique / marchés internationauxCroissance faible, hausse des défi-cits publics, consommation en retrait, échanges commerciaux déficitaires : les marchés domestiques n’offrent plus une croissance suffisante pour permet-tre le développement des entreprises.Produire à coûts réduits, vendre là ou le pouvoir d’achat permet de restaurer ses marges, bénéficier de la créativité qu’apportent d’autres cultures et mo-des de management font désormais partie du vocabulaire des entreprises et de leurs dirigeants et cadres.Moins nombreux à l’international, les dirigeants et les cadres se retrouvent plus que jamais placés au cœur de la compétitivité internationale des en-treprises. Comment ces dernières se sont-elles adaptées à la mondialisa-tion et que proposent-elles concrète-ment pour gérer la carrière de leurs « internationaux » ?

Dirigeants & cadres : au cœur de la compétitivité internationaleL’international, dès la formation initialePendant longtemps, les ressources humaines à l’international ont été le talon d’Achille des entreprises fran-çaises, y compris par rapport à leurs concurrents européens proches, en raison de formations initiales moins ouvertes. Mais, depuis plusieurs dé-cennies, les grandes écoles ont su né-gocier ce virage périlleux consistant à conserver les bases de leur excellence tout en s’ouvrant sur le monde, com-me en attestent désormais certains

Carrières internationales : nouvelles règles, risques et opportunitésAller trouver la croissance souvent loin d’Europe, réduire les coûts

de personnel et s’appuyer en priorité sur des équipes locales

compétentes, mieux motiver et fidéliser ceux des dirigeants

et cadres qui s’investissent à l’international sont trois des

caractéristiques de la mutation intervenue ces 20 dernières années

avec la mondialisation. Conséquence logique : en 2009, les carrières

internationales n’ont plus rien à voir avec celles des années 80.

Quelles sont les nouvelles règles, risques et opportunités à

prendre en compte par tous ceux qui ont un projet de mobilité

internationale ?

INTELFI



31www.centraliens.net 23

classements internationaux. Ainsi, ne peut-on plus évoquer le faible tro-pisme international des Français pour justifier les difficultés des entreprises à optimiser la gestion des carrières internationales.Les grandes écoles françaises ont dé-fini comme priorité absolue de mettre en place une véritable stratégie inter-nationale s’adressant tant à leurs étu-diants (semestres d’études à l’étranger, doubles diplômes) qu’à leurs anciens élèves (forte dynamique au sein des Associations d’anciens élèves, structu-res internationales par pays et métiers animant le réseau).

Dirigeants et cadres : ce qu’ils redoutent de l’internationalInterrogés à l’occasion des conféren-ces faites par Intelfi sur la gestion des carrières et l’international, les anciens élèves des grandes écoles françaises citent, comme motivations principales d’une carrière internationale, l’enri-chissement des compétences mana-gériales et techniques, l’accélération de carrière permise par une expérien-ce réussie, l’ouverture personnelle et familiale qu’apporte une intégration à d’autres cultures et modes de mana-gement.Réalistes, ces mêmes ingénieurs et cadres citent une certaine difficulté à valoriser, une fois de retour en France, un parcours international dans leur entreprise d’origine, la complexité de conserver des relations professionnel-les en France tout en résidant à des milliers de kilomètres de la métropole, les nombreuses questions techniques concernant tant le contrat de travail, l’expatriation ou le contrat local, la ga-rantie du retour à négocier, la rémunéra-tion et la fiscalité, la protection sociale, la difficulté à trouver des interlocuteurs au sein de l’entreprise pour traiter ces questions et la crainte de commettre par manque de repères des erreurs aux conséquences majeures.Enfin, la situation de crise serait plus dissuasive qu’incitatrice à « prendre des risques » auxquels la mobilité professionnelle, internationale ou na-tionale est spontanément assimilée.

Dirigeants et cadres à l’international(en part du total de la catégorie dirigeants et cadres) 1988 2008 Tendance

à 3 ans

1 - dirigeants et cadres installés à l’étranger (durée > 1 an) 5,7% 2,7% -

2 - durée moyenne d’une expatriation 4,2 ans 2,9 ans -

3 - autre expatriation dans les 2 ans suivant le retour 47% 24% -

4 - dirigeants et cadres exerçant des fonctions internationales « résidentes » 17,2% 81,4% ++

5 - « internationaux » sous contrat local simple non significatif 21,2% -

6 - « internationaux » sous contrat local « plus » non significatif 30,7% +

7 - « internationaux » sous statut de détachement 71,9% 1,3% -

8 - « internationaux » sous statut d’expatrié 24,2% 42,3% -

9 - « internationaux » sous autre statut (mission, vie ou équivalent) 3,9% 4,5% +

10 - dans la même entreprise 2 ans après le retour 96% 72% -

11 - dans la même entreprise 2 ans après, poste de niveau équivalent 42,9% 61,3% +

12 - dans la même entreprise 2 ans après, poste de niveau supérieur 57,1% 38,7% -

1998-2008 : 12 indicateurs clés des carrières et de la mobilité international

Commentaires :1 - Le nombre de cadres s’installant à l’étranger pour une durée supérieure à un an baisse régulièrement depuis 20 ans.2 - La durée moyenne d’une expatriation a fortement baissé et se stabilise à moins de trois ans, durée moyen-ne d’un projet.3 - Taux de « rachat » : l’expatriation est devenue beaucoup plus un épisode dans la carrière qu’une stratégie de long terme.4 - Le nombre de dirigeants et de cadres travaillant au moins 20 % de leur temps sur deux pays ou plus a été multiplié par plus de quatre en 20 ans. Dans ces « fonctions internationales résidentes » (cf.3), ils se dépla-cent au moins 50 jours par an et utilisent les NTIC en permanence. À noter que le législateur français prévoit, sous conditions, des allégements d’impôts pour ces « grands voyageurs ».5 - Le contrat local est le statut privilégié par les entreprises, sauf négociation engagée par le cadre souhaitant à la fois un accompagnement matériel minimal pour lui-même et ses proches et des garanties applicables au moment du retour. Il est recommandé de négocier son statut au plus tôt avant le départ et de se faire accompagner dans cette démarche. 6 - Le contrat local « plus », c’est-à-dire assorti de mesures d’accompagnement de la mobilité (éléments financiers, sécurités juridiques au retour) est fréquemment accordé par l’entreprise, après négociation. C’est un document complexe à établir et négocier tant ses éléments techniques, juridiques et financiers, à négocier avec le pays d’origine et le pays d’accueil sont à définir au cas par cas.7 - Trop coûteux, pas assez impliquant, le détachement n’est plus utilisé que pour des dirigeants et / ou mis-sions de courte durée.8 - L’expatriation continue d’être utilisée par les entreprises. Comme le contrat local « plus », sa négociation est complexe.9 - À noter le nombre croissant du statut de VIE dont l’utilisation est une priorité pour le développement économique des entreprises françaises à l’international *.10 - La valorisation d’une expérience internationale se fait toujours majoritairement dans l’entreprise d’origine, mais les changements dans les deux ans du retour sont croissants, à l’initiative de l’employeur (57%) ou du salarié (43 %).11 et 12 - Comparativement avec la situation prévalant il y a 20 ans, l’international offre moins de possibilités de promotion puisqu’en 1980, plus de 57 % des internationaux obtenaient dans les 2 ans du retour des fonctions d’un niveau plus important, contre 38,7 % aujourd’hui. À titre de confirmation, le taux d’internationaux poursui-vant leur carrière dans un poste de niveau équivalent est passé de 42,9 % à 61,3 %.

* (4 800 en 2007, 6 800 en 2008, objectif 10 000 en 2009 : source Ubifrance)

Mobilité internationale : connaître les chiffresLes éléments qualitatifs cités précédem-ment sont à compléter par des indicateurs chiffrés détaillant la mutation des carrières

internationales intervenue depuis 20 ans. Ces chiffres sont extraits d’une étude Intelfi produite chaque année sur 200 des variables clés des carrières et de la mobi-lité internationale ci-dessous agrégées.

Carrière internationale…

INTELFI




Carrières

entreprise



communauté

PMS 294



Forte évolution des responsabilités confiées aux internationauxJusqu’au milieu des années 80, les grands groupes considéraient l’international com-me un point de passage important voire une étape de validation pour faire accéder leurs cadres à des responsabilités de di-rection générale... sans nécessairement d’ailleurs y parvenir à terme.Les responsabilités alors confiées aux expatriés étaient principalement cen-trées sur :– la stratégie : direction opérationnelle ou fonctionnelle au sein d’une filiale ;– les méthodes : mise en œuvre en lo-cal de process et méthodologies défi-nies par le siège ;– le contrôle : fonctions de contrôle et de reporting vers un siège centralisé– l’adaptabilité à « un contexte différent » à valoriser dans la suite du parcours ;Un nombre important de salariés était ex-patrié ou détaché et les conditions de la mobilité internationale étaient assez avan-tageuses. Elles constituaient un facteur de coût important pour les directions des ressources humaines, les coûts centraux et les coûts des filiales. Sur le plan de la gestion des carrières, ces conditions inci-taient à enchaîner les affectations interna-tionales, parfois au détriment de la lisibilité du parcours professionnel. La valorisation de l’international après plusieurs expatria-tion était un vrai problème… assez peu traité par les directions des ressources humaines sauf à négocier des départs.Désormais, les responsabilités confiées à l’international sont centrées sur des projets et missions à court/moyen ter-me (six mois à trois ans) concernant : – la création d’une filiale dans un nou-veau pays à potentiel de croissance/mise en place fonctions support ;– l’accompagnement des transferts de technologie ;– l’adaptation des process et méthodo-logies Groupe aux exigences locales ;– l’adaptation des systèmes de gestion aux contraintes locales et la formation du personnel local.

Dirigeants et cadres : vos dix questions les plus fréquentes*

Les éléments proposés seront approfondis lors de la conférence du 5 mars pour Centrale Carrières.1 - L’international est-il un passage obligé pour réussir ?Oui, mais l’option « fonction internationale résidente » est à considérer comme une alternative à l’expatriation.

2 - Débuter par une expérience internationale : est-ce un vrai plus ? Oui, dès lors que les conditions de succès sont réunies (fonction, métier, visibilité minimale sur le poste suivant).

3 - Quelle est la durée optimale d’une expatriation ?En France comme à l’international, c’est la durée du succès dans une fonction, pas moins de 2,5 ans, pas plus de quatre.

4 - Comment choisir son pays d’expatriation ? Rationnellement (culture, langue, connaissance des structures locales), affectivement (affinités, capacité à se « projeter » sur place), humainement (faire la liste de ce qu’on risque de « perdre » et de ce qu’on espère gagner).

5 - Est-il préférable de partir à l’étranger pour un grand groupe ou pour une PME ? Un vrai choix, à arbitrer comme dans un cadre national, sachant qu’il sera priori plus facile de « revendre » un grand groupe.

6 - Quel est l’impact de la crise sur les politiques de ressources humaines et de mobilité internationales ?Faible, les entreprises ayant redimensionné de longue date la dimension humaine de leurs opérations internationales et le volume de dirigeants et cadres à mobiliser à l’international ayant déjà atteint son niveau d’étayage.

7 - Au retour, vaut-il mieux privilégier les postes en interne ou doit-on chercher ailleurs ?Toujours anticiper. Ne négliger aucune piste. C’est l’adéquation entre le projet personnel et les opportunités internes ou externes qui permet de se positionner et de décider.

8 - Comment détecter les postes internationaux les plus intéressants ?Les postes internationaux sont peu publiés. C’est le réseau relationnel qui permet d’accéder à une information privilégiée.

9 - Comment choisir entre un poste expatrié et un poste « international résident » ?Description de fonction, qualité relationnelle, « saut qualitatif » envisageable à terme, attirance personnelle et familiale.

10 - Dans l’entreprise, avec qui négocier les conditions d’un poste international ? Chaque poste international est à considérer comme un cas particulier, tant pour ses caractéristiques, son contexte que concernant les mesures d’accompa-gnement spécifique à chaque salarié, en relation notamment avec sa situation personnelle. La négociation est l’affaire des opérationnels auxquels la fonction internationale sera rattachée et qui en supporteront le coût, et la direction des ressources humaines chargée de l’application de la politique de mobilité.

* source : questions posées lors des conférences Intelfi 2008 pour l’École des Mines, l’École des Ponts et Chaussées, l’INSEAD, l’ESCP-EAP, HEC.

INTELFI



33www.centraliens.net 25

À l’origine de cette mutation : la forte progression du niveau de formation et de performance du personnel local, avec des coûts salariaux restant com-pétitifs par rapport à ceux des expa-triés, et la capacité à fonctionner en réseau, projets et missions, très peu pratiquée auparavant.

Quel projet professionnel préparer pour l’international ? Le projet professionnel est reconnu par les acteurs du monde professionnel, co-mités de direction, directions des res-sources humaines, chasseurs de têtes et cabinets de recrutement, consultants spécialistes des transitions profession-nelles, et les dirigeants et cadres.Optimiser sa trajectoire, faciliter les choix de carrière, rebondir en cas d’in-cident de parcours ; la formulation et l’actualisation d’un projet profession-nel est un acte essentiel de la gestion de carrière. Quels sont les facteurs dif-férenciant d’un projet international ?À l’international, le projet profession-nel classique doit être enrichi par les dimensions personnelles et familiales. Les proches des dirigeants et des ca-dres prenant des responsabilités inter-nationales vont être sollicités à la fois en termes d’adaptabilité (changer de pays, d’école, conjoint démissionnant

dans 90% des cas, nouvelles situations de vie pratique et stabilité à rétablir) et de soutien (la disponibilité personnelle d’un cadre international est quasi-nulle pendant les six premiers mois mais il est demandeur de soutien et d’écoute). Dans ce contexte, trois facteurs-clé de succès viennent s’ajouter au projet professionnel classique. Sont ainsi à prendre en compte :1 - la préparation et anticipation : anti-ciper 12 à 24 mois avant toute décision concernant un poste international ;2 - les motivations personnelles : les identifier et préciser, peu de décisions emportent autant de conséquences ;3 - l’intérêt pour les proches : quel se-rait leur bénéfice objectif à vous accom-pagner et vous soutenir ?Cette période de préparation longue, au cours de laquelle il est recomman-dé d’être conseillé, permettra de se porter candidat lorsqu’un poste inter-national correspondant au projet sera ouvert, très fréquemment sur le mar-ché caché, et pour une durée moyenne courte, de quatre à huit semaines.La fenêtre de tir est donc étroite puis-que le projet est à adapter en continu jusqu’à ce qu’une opportunité se pré-sente, avec la nécessité d’en évaluer l’intérêt et de négocier les conditions en quelques jours.

GO /NO GO : sur quels critères décider ?Il n’existe pas de contrat de travail in-ternational type et prendre des fonc-tions internationales offre une liberté de négociation unique pour tout salarié habitué aux contraintes légales et ré-glementaires françaises. A contrario, les entreprises ont réduit leurs coûts internationaux. À l’international, sur quels éléments négocier ?1 - Poste : fiabilité des éléments dispo-nible, possibilités de validation en local, perspectives à terme.2 - Contrat : quelle protection offerte par l’entreprise ? Quelles garanties formel-les applicables au retour ?3 - Rémunération : comment connaî-tre la rémunération locale en niveau et structure ? 4 - Compensations financières de la mo-bilité : quels éléments demander pour maintenir le niveau de vie ? 5 - Fiscalité : connaître le net en poche local, obtenir une assistance pour les simulations et démarches.6 - Santé : conserver des garanties équi-valentes en nature pour soi-même et ses proches, quel financement ?7 - Retraite : neutraliser l’incidence de la mobilité, disposer de simulations, quel financement ?8 - Assurance-chômage : disposer d’une couverture dans son pays d’origine, quel financement.9 - Vie pratique : dispositions prévues pour le logement, les établissements scolaires, les cours de langues...10 - Gestion du temps : disposer de suffisamment de temps pour décider rationnellement, jamais à chaud.

En réalité, ces dix éléments de né-gociation sont à détailler en 150 cri-tères permettant d’évaluer la qualité d’une offre de mobilité internationale, la maturité du projet professionnel, personnel et familial par rapport à l’offre de l’entreprise, et finalement l’engagement à confirmer ou le report du projet.

Carrière internationale…

INTELFI




Carrières

entreprise



communauté

PMS 294



En conclusion« Négocier des compensations plus complexes à obtenir », « s’éloigner des centres de décision de l’entrepri-se et risquer de se couper de son ré-seau », « devoir convaincre des pro-ches pas toujours très enthousiastes à l’idée de quitter la France », « se préparer à des difficultés pour valo-riser au retour les succès obtenus à l’international » ; dans un contexte de crise économique, ces paroles d’expatriés sont plutôt dissuasives.Mais les mêmes expatriés insistent aussi sur la relation quasi-mécanique entre l’anticipation, la qualité de la préparation et le succès à l’internatio-nal, l’engagement profond indispen-sable, avec, en retour, une satisfaction professionnelle et personnelle inima-ginables dans leur pays d’origine, le plus que constitue l’international dès lors qu’on sait le valoriser sans tout attendre de son entreprise.

Actuellement, la demande de diri-geants et cadres internationaux est croissante et les entreprises ont des difficultés croissantes à pourvoir les postes internationaux. La marge de négociation est donc bien réelle et il s’agit de professionnaliser cette éta-pe, y compris au sein des entreprises.Enfin, si vous décidiez de prendre des fonctions internationales, sachez que 10 % des dirigeants et cadres des sociétés du SBF 120 changent chaque année d’entreprise. Au terme de trois ans, durée moyenne d’une expatriation, un tiers du réseau re-lationnel est perdu. L’entretien du réseau au cours de l’expatriation, s’ajoutant à la charge de travail et d’adaptation, est un facteur-clé de succès au moment du retour : il per-mettra d’éviter cette appréciation pessimiste d’un dirigeant déclarant avoir perçu son retour d’expatriation comme un véritable « crash test »

professionnel et le vivre, au contrai-re, comme un saut qualitatif dont les exemples sont plus nombreux mais moins visibles.

Jacques-Olivier Meyer, Directeur Général du cabinet Intelfi, spécialisé dans la gestion des carrières internationales www.intelfi.com

INTELFI



3532 HOMMES ET COMMERCE • SEPTEMBRE-OCTOBRE 2008

de négocier un contrat d’expatriation, une suspension de son contrat d’origine ou au minimum une clause de réintégration, plutôt que de rompre. “Malheureusement, et contrai-rement à une idée assez répandue, les départs aussi pâtissent d’une préparation assez som-maire…”, précise Jacques-Olivier Meyer (M.89), fondateur et directeur général d’Intelfi, cabinet de conseil en mobilité internationale. Pour autant, les négocia-tions contractuelles sont loin de résoudre l’ensem-ble des dif ficultés du retour. La mobilité internationale doit en effet s’inscrire dans une trajectoire professionnelle et ne constitue que l’une des étapes qui la jalonnent. Penser à la suite de sa carrière est primordial et, dans cette optique, structurer un projet professionnel est déterminant. Déjà présent dans les valises de l’expatrié au départ, conçu à l’étranger ou au moment du retour au pays, il doit permettre de “savoir vers quoi on

!"## $ %&'(&& $ )&%

EXPATRIATION >

L’expatriation peut constituer un formidable atout pour booster

une carrière. Mais avant de partir, il faut penser… à revenir ! Gérer

effi cacement le retour est capital pour valoriser au mieux une expérience

réussie à l’étranger. Mais les expatriés sont souvent mal préparés à cette

dernière étape. C’est pourquoi le département Carrières de l’association a

consacré un séminaire à la question, les 17 et 18 juillet derniers. Paré(e)s

au décollage ?

Partir, c’est paraît-il mourir un peu. Mais revenir ? Près de 25 % des expatriés quittent leur entreprise dans les deux ans suivant leur retour en France. L’explication ? Le man-

que d’anticipation et donc de préparation de cette phase pourtant cruciale. “Un nombre croissant de HEC font l’expérience de l’expatria-tion, explique Catherine Devin (H.89), directeur projet à la Division Europe chez Colgate-Palmolive, qui a coordonné l’organi-sation du séminaire – elle-même a effectué une partie de sa carrière à l’international. Au fi l des contacts, nous avons constaté que la réussite du retour en France n’est ni naturelle ni systématique ; nous vou-lons sensibiliser les expatriés à la nécessité d’anticiper très tôt leur retour, et leur fournir par l’intermédiaire d’experts des méthodes et des outils pour le préparer de façon optimale.” Avant de partir, il est par exemple essentiel

POUR UN RETOUR GAGNANT

DR DR

veut se diriger et déterminer sur quel argu-mentaire, sur quel plan d’action s’appuyer pour y parvenir”, résume Sophie Mouterde (H.88), directrice d’Alter’Agir, consultante en gestion de carrière et coach.Une fois le projet défini, reste la lourde tâche d’œuvrer à sa réalisation. L’expatrié a beau être loin de l’Hexagone, il n’en dispose pas moins de plusieurs leviers d’ac-tion. Une “veille straté-gique” permanente sur le marché du travail fran-çais, particulièrement sur les évolutions de son sec-teur d’activité et de son entreprise, mais aussi plus largement sur les soubresauts de la pla-nète France, est indispensable. Presse pro-fessionnelle et généraliste, sites de recherche du type cadremploi, monster ou keljob : tout est bon pour prendre la température du mar-ché de l’emploi. Grâce à ces “mises à jour” régulières, l’expa-trié ne débarquera pas dans un environne-

DR

INTELFI



36

INTELFI



37

INTELFI



38

INTELFI



39

INTELFI



40

INTELFI



41

INTELFI



42

INTELFI



43

INTELFI



44

INTELFI



45

INTELFI



46

INTELFI



47

INTELFI



48

INTELFI



49

INTELFI



50

INTELFI



51

INTELFI



52

INTELFI



53

INTELFI



INTELFI, revue de presse, 2010

Career

Transcript of INTELFI, revue de presse, 2010