Innovation dans les services ( focus metiers du conseil) par s. imbert juin 2013


SOMMAIRE

Remerciements

Préambule

Problématique

Intérêt du sujet

Plan proposé

PARTIE I

Aspects du métier de consultant indépendant Business to Business

I.1 DIAGNOSTIC STRATEGIQUE EXTERNE

Identification des entrants potentiels :

La part de pouvoir exercé par les clients :

Conclusion sur le diagnostic externe

I.2 DIAGNOSTIC STRATEGIQUE INTERNE

Conclusion sur le diagnostic interne

I.3 Aspects économiques du métier

Analyse des jours de production d’un consultant

Approche du Business Plan du consultant Business to Business

I.4 Conclusion de la Partie I

PARTIE II : les services de LA CHAMBRE PROFESSIONNELLE DU CONSEIl

II.1 La Fédération Nationale des chambres professionnelles du conseil

Stratégie nationale

Stratégie européenne

II.2 Présentation de la Chambre professionnelle du conseil (CPC LR) ;

II.3 UN Mode de fonctionnement privilégié : Le management par projet

II.3 DIAGNOSTIC STRATEGIQUE EXTERNE DE LA CPC LR

Les services concurrents :

Le pouvoir des fournisseurs :

II.4 DIAGNOSTIC STRATEGIQUE INTERNE DE LA CPC LR

II.5 BUDGET CPC LR 2013

II.6 Les Productions de la CPC-LR

Organisation et animation structurée :

Organisation d’évènements

Outils à destination du consultant


II.7 Limites

II.8 Conclusion sur l’activité de la CPC LR

II.9 Préconisations sur le plan individuel

II.9 Préconisations pour l’activité de la CPC LR

PARTIE III Conclusion Générale

Références bibliographiques

Références internet

Annexes

Annexe 1 Historique de la CPC LR

Annexe 2 calcul du prix de revient (prestation de services)

Annexe 3 Etude de la DIRECCTE sur les métiers des services aux entreprises

Annexe 4 Fiche définition de l’innovation service (extrait du guide de l’innovation dans les services)

annexe 4 BIS ANALYSE DU GUIDE : « PME DE SERVICES, OSEZ L’innovation !

Annexe 5 tableaux relatifs au calcul du prix de revient (source des graphiques)

Annexe 6 DETAIL DU PARCOURS DE PROFESSIONNALISATION

Annexe 7 Compte rendu A.G. juillet 2013 et Bilan financier


REMERCIEMENTS

Le projet de suivre la formation de l’Institut d’Administration des Entreprises date

de la fin de mes études de droit à Toulouse. A ce titre, je tiens à remercier l’Institut

de Montpellier qui, grâce à l’ouverture de ce diplôme au profil de Juriste et à des

parcours professionnels tels que le mien, m’a permis d’atteindre cet objectif.

Ce furent 2 années intenses par la qualité des enseignements reçus, les recherches

et lectures qu’ils ont motivé, le travail personnel engendré pour qu’il y ait adéquation

entre les formations et la mise en œuvre des enseignements dans ma vie

professionnelle.

Mes remerciements sont adressés à l’ensemble de l’équipe enseignante et des

intervenants professionnels pour la richesse de leurs interventions, leur charisme et

l’envie d’approfondir les cours qu’ils ont suscitée en moi.

J’adresse un remerciement particulier à Mr Denis Travaillé et à Mme Mélina

Aguillar pour le suivi et les recommandations quant à la réalisation de ce mémoire

professionnel.


PREAMBULE

Ce mémoire porte sur le métier de consultant indépendant Business to Business et sur

l’intérêt de passer d’une démarche individuelle à l’action collective.

L’objectif étant d’augmenter la rapidité de développement et la solidité de chaque

entité individuelle.

Il s’appuie sur l’expérience de la rédactrice, qui développe une activité de ce type dans

la région Languedoc-Roussillon depuis 2 ans.

PROBLEMATIQUE

Dans un environnement Business to business, le nombre de consultants augmente, le

nombre de spécialités aussi. C’est une tendance qui se poursuivra en raison de

l’évolution des technologies et de la complexité croissante de l’environnement

économique.

La particularité des membres étant d’exercer soit en profession libérale, soit en société,

soit en portage salarial. Comment être plus fort, plus professionnel et assurer sa

croissance ?

L’une des réponses est de rejoindre une structure professionnelle reconnue. Ainsi,

certains consultants décident de réunir leurs compétences et expertises au sein d’une

association afin de partager leurs expériences, de promouvoir et de participer à des

actions régionales et nationales et d’avoir une meilleure visibilité.

C’est ce qui m’a conduit à me rapprocher de la Chambre Professionnelle du Conseil de

Languedoc Roussillon (CPC LR) qui a précisément pour objet de fournir une structure

collaborative à ses adhérents.

Ce mémoire propose de s’interroger sur l’appartenance à la chambre consulaire : est –

elle une réponse et représente –elle un facteur de développement ?

Il présente une analyse du modèle de fonctionnement développé par un tel organisme.

Il est aussi l’occasion de proposer et d’évaluer des méthodes innovantes de

management par projet et de management collaboratif, promues par la CPCLR.


INTERET DU SUJET

Le travail d’analyse produit pour ce mémoire aura aussi une application pratique

pour mon activité professionnelle. Les résultats viendront enrichir la création des

outils d’aide à la gestion administrative, juridique et tableaux de bord de gestion

commerciale pour les TPE.

PLAN PROPOSE

Dans la première partie, nous présenterons un aperçu du modèle d’affaire du conseil

Business to Business et notamment des fragilités liées au travail indépendant.

Quel que soit le statut choisi, les contraintes sont importantes, les identifier et les

chiffrer permet de mieux cibler ses axes d’exercice professionnel.

D’autre part, la nécessité de rapidité et la complexité croissante du fonctionnement

des entreprises exigent une spécialisation plus affirmée et plus visible, même si cela

ne permet d’atteindre qu’une niche de marché.

La deuxième partie s’attachera à évaluer l’apport des services de la Chambre

Professionnelle du Conseil. Elle abordera successivement une présentation de la

Fédération Nationale des Chambres Professionnelles du Conseil (FNCPC) et de la

Chambre Professionnelle du Conseil de Languedoc-Roussillon (CPC LR).

Au moyen d’une analyse stratégique, nous ferons apparaître le diagnostic externe et

interne pour les consultants d’une part, pour la CPC LR d’autre part. Viendront

ensuite, les résultats des actions menées par la structure et une appréciation de leur

efficacité.

La conclusion proposera une vision des enjeux ainsi que les préconisations

envisagées à l’échelle des activités de la CPC LR.

Afin d’étayer notre étude, le mémoire s’appuiera sur des éléments statistiques , des

études institutionnelles ainsi que des données factuelles recensées parmi les CPC

des différentes régions.


PARTIE I

ASPECTS DU MÉTIER DE CONSULTANT INDÉPENDANT BUSINESS TO BUSINESS

Sur le plan national, les activités du conseil ont représenté en 2010 un chiffre

d’affaires de 3,8 Mds € soit une progression de 5 % par rapport à 20091 .

Sur ce marché qui présente un taux de croissance très correct, on trouve de grands

cabinets mais aussi de nombreux nouveaux entrants. Quant au taux d’échec de ces

derniers, (mis à part les statistiques de la Fédération Nationale) nous n’avons pas

trouvé de données fiables.

Pour ce faire, nous allons utiliser la méthode d’analyse stratégique de Porter.

I.1 DIAGNOSTIC STRATEGIQUE EXTERNE

Pour mesurer l’intensité concurrentielle du marché, nous nous référons au modèle de

Porter, qui fournit une grille de lecture appropriée.

Identification des entrants potentiels :

Augmentation du nombre de professionnels indépendants déclarés et de nouvelles

spécialités :

Un constat, en Languedoc Roussillon l’évolution des professions libérales, est en

augmentation régulière de + 10 % chaque année depuis 15 ans que ce soit pour les

secteurs réglementés (domaines de la santé, domaines financiers, domaines

juridiques) ou non réglementés.2

Pour Les métiers d’experts et de conseils, en Languedoc Roussillon, ils sont au nombre

de 4436 dont 2348 auto entrepreneurs3. Or, on constate que 85 % des entreprises

du conseil non accompagnés ne survivent pas après 18 mois d’activité4

C’est pourquoi, L’ARAPL (Association Régionale de gestion, partenaire des Professions

Libérales) a mis en place au sein de son siège, un Observatoire (O.P.L.) afin de suivre

et analyser l’évolution des différents secteurs ainsi que de proposer un guichet unique

d’accueil.

1 Source : vidéo du tour du France du Conseil, France 3 Auvergne 2 Source : Association de gestion des professions l ibérales : ARAPL Languedoc -Roussil lon 3 Selon le répertoire des sociétés indépendantes : R.S.I. 4 Source : statistiques FNCPC


Cela permettra la mise en œuvre de dispositifs d’information, de formation et

d’accompagnement aux nouveaux professionnels qui s’installent, notamment pour les

domaines non réglementés.

Nous assistons à un développement de nouvelles spécialités : « à chaque nouvelle

règlementation apparait un nouveau métier » propos recueilli auprès d’une architecte,

membre de l’O.P.L et corroboré par l’étude de la DIRECCTE.5

La part de pouvoir exercé par les clients :

Tout d’abord, il nous faut bien identifier les différents marchés auxquels s’adressent

les consultants car le pouvoir de ceux –ci diffère selon leur catégorie :

Les clients à fort pouvoir d’influence car ils sollicitent plus la concurrence, imposent

leurs conditions et exercent une négociation commerciale forte :

Les Grands comptes

Les entreprises moyennes

Les institutions

Les collectivités locales

Concernant la formation par exemple, bon nombre de programmes sont financés par

les institutions et collectivités locales, ainsi, les tarifs de prestations sont difficilement

négociables car imposés par l’organisme financeur des entreprises.

Lorsqu’un intervenant est retenu, la question n’est pas tant sur ses prix que sur le fait

qu’il accepte la mission au tarif jour imposé par l’organisme qui a gagné le marché

auprès de l’organisme financeur.

Les clients à pouvoir d’influence modéré car ils disposent de moins de ressources pour

interroger la concurrence, imposent moins leurs conditions et exercent une

négociation commerciale moindre.

Les artisans

Les commerçants

Les entrepreneurs indépendants.

Le pouvoir des clients est aussi lié à son propre marché cible :

Si l’entreprise est dans un secteur qui va mal, il y aura moins de prestations de conseil,

de formation ou d’accompagnement externe. Le client tâchera « de faire le dos rond »

pendant la période difficile et attendra une période plus sereine pour se mettre à jour

5 Annexe 3 : Les métiers des services aux entreprises


(propos recueillis auprès de certains managers dans le secteur des transports

nationaux).

Dans d’autres cas, l’entreprise sollicitera, ses ressources internes par de

l’autoformation pour faire évoluer sa structure (propos recueilli auprès d’une P.ME. en

pleine croissance dans le secteur de l’imprimerie.

Dans le domaine des services et plus spécifiquement du conseil, pour convaincre les

prospects, les consultants doivent mettre en avant leur valeur ajoutée, faire valoir leurs

spécificités.

Parfois un marché cible dit « de niche » amène le consultant à travailler au niveau

national voire international car c’est précisément son expertise qui est recherchée et

qui justifie son titre d’expert, au-delà des domaines ou une habilitation administrative

ou judiciaire est obligatoire.

L’un des vecteurs commerciaux principal dans le conseil est bien le bouche à oreille :

la qualité des réponses et la réactivité du consultant lui permettront de marquer des

points et d’être recommandé par ses clients envers les prospects.

Conclusion sur le diagnostic externe

L’exigence de rapidité et de réactivité dans les entreprises entraine, d’après les

différentes statistiques recensées, un développement de l’activité externalisée et en

particulier pour les consultants. Les marchés de niche se multiplient.

Toutefois, c’est sur la rencontre de l’offre et la demande que les efforts de

communication doivent être portés.

Il importe donc pour les nouveaux entrants, à la fois :

- d’être aussi clairs et précis que possible sur leur domaine de compétences afin

d’être bien identifiés sur le marché,

- mais aussi de faire preuve d’un maximum d’écoute et de souplesse pour adapter

leur prestation au besoin réel du client et ainsi favoriser le développement d’une

image favorable de son activité.

I.2 DIAGNOSTIC STRATEGIQUE INTERNE

Le marché du conseil, comme énoncé plus haut est en forte croissance. La concurrence

est très forte d’autant que les entreprises de la région ont du mal à faire appel aux

ressources extérieures.6

6 Annexe 3 Etude de la DIRECCTE


Toutefois, selon une étude sur la conjoncture pour 2013 publiée par OSEO 7 , seules les

activités de services aux entreprises dites « innovantes »maintiennent leur croissance

ou du moins ont une décélération moins importante que les autres.

7 source : BPI France, enquête conjoncturelle des PME, Janvier 2013


Sur le plan national et régional, d’autres organisations associatives regroupent des

consultants notamment :

La Chambre Syndicale des Formateurs Consultants, (CSFC) plus ancienne sur le

Languedoc Roussillon.

L’Association Euro-Méditerranéenne pour le travail et les échanges (AETE) qui

propose du conseil, de la formation et de la coopération sur l’arc méditerranéen pour

les créateurs d’entreprise.

Ensuite, il faut citer les sociétés de conseil traditionnelles, dont parfois l’un des

membres est présent dans une association professionnelle.

D’autre part, il existe des structures syndicales professionnelles par ordre

professionnel.

Ceci étant dit, il existe une multitude de consultants experts qui ne font partie d’aucune

entité professionnelle pour accélérer leur développement et augmenter leur visibilité.

Enfin, il existe une autre forme de consulting : le « inhouse-consulting »

« C’est une formule qui se développe considérablement en France. De plus en plus de

sociétés se sont en effet dotées d’une structure interne dont l’objet premier est de

prodiguer à l’entreprise les solutions nécessaires pour résoudre certains problèmes de

gestion plus ou moins ponctuels. En France depuis les années 1980, Air France, La

Poste, SNCF, Safran, Thales, Renault ou encore Natexis se sont ainsi dotés d’une

structure de conseil interne ».8

Conclusion sur le diagnostic interne

Plusieurs facteurs sont favorables au développement des métiers du conseil : cibles

élargies, augmentation de la demande et diversité des domaines d’intervention.

Toutefois, on recense une offre dispersée avec une communication faible sur la valeur

ajoutée que peuvent apporter les consultants pour chaque cible visée.

A l’heure ou le terme stratégie se conjugue à tous les domaines de l’entreprise, la CPC

LR a tout intérêt à définir une stratégie de développement et de communication

offensive à l’encontre des prospects et clients. Sur le plan local, Il serait intéressant de

voir quelles actions la CPC LR peut mettre en œuvre afin d’être réellement présentes

sur les autres départements de la région et d’augmenter son nombre d’adhérents.9

8 Source : carnetsdubusiness.com 9 (cf graphique p.15)


I.3 ASPECTS ECONOMIQUES DU METIER

Analyse des jours de production d’un consultant

L’activité professionnelle s’exerce soit au sein d’une société, soit en profession

libérale ou en entreprise individuelle.

Ainsi, le nombre de jours à valeur ajoutée (productif) diffère. L’exercice

professionnel en société présente l’avantage de laisser plus de jours disponibles pour

la production.

L’exercice en profession libérale entraine une charge supplémentaire des fonctions

administratives et commerciales entraînant une réduction des jours de production :

évalué à 150 jours par an.

D’autre part, compte tenu des périodes de congés et des jours fériés l’activité de

consultant ou de formation en petite structure s’établit sur une base de 10 mois et

demi. (Données recueillies auprès de consultants et formateurs œuvrant sur des

cibles dites « de niche » et installés depuis plusieurs années).

Pour corroborer ces estimations, les statistiques publiées par l’agence pour la

création d’entreprise (APCE) font état de 140 jours « d’activité facturable » dans

l’année.1 0

Approche du Business Plan du consultant Business to Business

Au regard des estimations qui précèdent, le chiffre d’affaires prévisionnel que peut

réaliser un consultant peut s’établir de la manière suivante : 140 jours * prix de vente

(tarif jour).

ANALY SE DU PRIX DE REVIENT :

A partir de l’annexe 2 relative au calcul des coûts, un tableau d’évaluation des

charges annuelles est établi et donne lieu à la représentation graphique suivante :

10 Annexe 2 : fiche APCE sur les calculs de prix de revient pour les métiers de services


Le calcul des coûts, pour une activité de conseil, sous différents statuts juridiques

permet d’établir le prix de revient des prestations et de définir le seuil du tarif à

pratiquer pour assurer une activité rentable.

0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000

LOYER ET CHARGES

ÉNERGIE, EAU, TIC

FRAIS POSTAUX

FRAIS DE VÉHICULE PROFESSIONNEL

FRAIS DE DÉPLACEMENT

ASSURANCES

HONORAIRES

FRAIS, COMMISSIONS ET AGIOS BANCAIRES

DOTATION ANNUELLE AUX AMORTISSEMENTS

(AUTRES QUE L'IMPÔT SUR LE REVENU)

1200

600300300

6003897

360600600600

480720

300540

1201200

960

LES CHARGES ANNUELLES EN PROFESSION LIBERALE


Pour la création d’une future société, voici les charges envisagées pour la première

année tenant compte de l’affectation d’un salaire à temps partiel.

Calcul du prix de revient des prestations en budget de fonctionnement en société

et définition du seuil du tarif à pratiquer pour assurer une activité rentable.


I.4 CONCLUSION DE LA PARTIE I

Le métier de consultant est une profession difficile en ce sens qu’elle exige de celui-

ci de cumuler un savoir-faire négociable et les qualités d’un entrepreneur.

Les fragilités liées au travail indépendant sont la nécessité de gérer son autonomie

professionnelle et d’avoir les différentes qualités pour exercer les composantes du

métier.

Un métier positionné sur un marché en croissance. Il est porté par une demande

toujours plus forte en spécialiste d’une part, et par l’importance du fonctionnement

en réseau dans l’organisation des entreprises.

Néanmoins, ce métier est aussi un secteur très convoité où la concurrence prend de

multiples formes. De plus, la tendance à la spécialisation condamne le consultant à

dépendre de niches relativement étroites, voire à dépendre d’un très petit nombre

de clients, fragilisant d’autant sa pérennité.

Dans ce contexte, il paraît évident que les acteurs individuels du secteur ont tout

intêret à s’organiser en réseau afin de bénéficier d’infrastructures communes,

mutualisées et efficaces qui lui permettent de se concentrer sur la réalisation de ses

prestations, sur l’entretien de ses compétences et enfin de disposer de temps pour

les relations avec ses clients.


PARTIE II : LES SERVICES DE LA CHAMBRE PROFESSIONNELLE DU CONSEIL

Pour commencer notre analyse, nous allons présenter les structures afin d’identifier

le cadre général d’action des consultants au niveau national et régional ; voici, en

premier lieu, une présentation de la Fédération Nationale.

II.1 LA FEDERATION NATIONALE DES CHAMBRES PROFESSIONNELLES DU CONSEIL

La Fédération Nationale du Conseil existe depuis 1994 par la volonté de 3 chambres

régionales de se fédérer en réseau.

Aujourd’hui, elle compte 15 chambres professionnelles du conseil en région, seules

4 régions ne sont pas représentées pour la France métropolitaine : Champagne

Ardenne, Corse, Limousin, et Nord Pas de Calais.

Elle a pour ambition « d’organiser, structurer, professionnaliser et faire connaitre

les métiers du conseil. Au service du développement économique des entreprises et

des collectivités locales, la FNCPC participe, au travers de ses relations avec les

institutions, les organisations professionnelles et patronales au développement des

territoires régionaux. Reconnue par le Ministère de l’Économie, nous agissons

ensemble sur la filière du conseil et sa reconnaissance »1 1 .

11 Source : fncpc.org


Stratégie nationale

Un des éléments de la Stratégie nationale découle de l’étude sur l’innovation dans

les prestations de services, réalisée en 2012 par la Direction Générale de la

Compétitivité, de l’Industrie et des Services (DGCIS).

Dans l’optique qui nous intéresse, il s’agit de favoriser la structuration des services

de conseil aux entreprises. Celle-ci fait l’objet d’une expérimentation dans quatre

régions dont la nôtre, l’objectif étant, qu’une fois les résultats données, d’étendre la

démarche à toutes les structures régionales.

Ainsi selon le guide de l’innovation dans les entreprises de services1 2 , 20 d’entre elles

ont pratiqué l’innovation pour se développer, et démontrent la réussite du soutien

apporté par des consultants à des entreprises en création ainsi qu’à des plus

anciennes.

Pour ne citer qu’un exemple proche de notre secteur professionnel :

ECL Direct, dans le secteur de l’expertise comptable :

12 Annexe 6 « PME de services, Osez l’innovation ! »


Stratégie européenne

Que ce soit au niveau national ou en région, l’Europe n’est pas suffisamment

présente dans les préoccupations. Or, il y a fort à faire pour proposer les services

de conseil et d’accompagnement aux sociétés régionales, sociétés en création et TPE

qui ont un projet d’envergure européenne.

Ainsi, rien n’apparait sur les apports possibles que les Chambres régionales peuvent

apporter. Or, certains consultants, membres adhérents d’une CPC, sont spécialisés

dans le management de projets européens. Mis en avant, leur savoir-faire pourrait

faire l’objet d’une communication globale afin d’inciter ces cibles de marchés à nous

consulter mais également d’attirer de nouveaux consultants.

II.2 PRESENTATION DE LA CHAMBRE PROFESSIONNELLE DU CONSEIL (CPC LR) ;

Il s’agit de la Chambre Professionnelle du Conseil de Languedoc Roussillon (CPC

LR). Association créée en 2004, la CPC LR compte aujourd’hui 33 membres

adhérents et une douzaine de sympathisants (l’historique de la structure est

disponible en annexe 1).

Le conseil d’administration actuel se compose de 10 membres, 4 ayant été nommés

lors de la dernière assemblée générale en juillet 2013.

Au sein de la CPC LR, il existe 5 commissions : Communication, Financement,

Recherche et Innovation, Professionnalisation et International. Cette dernière n’est

pas active actuellement, n’ayant plus de membres exerçant régulièrement leur

activité hors de nos frontières.

Elles sont composées de 6 à 8 personnes afin d’être efficace pour les actions à mener

et pour le bon fonctionnement des réunions.


Les métiers représentés et la proportion sont identifiés dans le graphique ci-

dessous :

II.3 UN MODE DE FONCTIONNEMENT PRIVILEGIE : LE MANAGEMENT PAR PROJET

Sur le plan national, des groupes issus des différentes régions organisent des projets

transversaux, pilotent des actions et certains membres de la CPC LR siègent au

Conseil d’Administration de la Fédération Nationale.

Ainsi, la structure globale est réactive, vivace et les productions plus nombreuses.

C’est une organisation évolutive qui fonctionne par pôle de compétences, une

organisation poly-cellulaire qui s’appuie sur les expertises développées en région.

Cette montée en puissance régulière des différentes cellules, valorise le travail de

chaque consultant, fidélise les équipes constituées, qui s’engagent dans la

reconnaissance du réseau national de services aux entreprises auprès des

prescripteurs et des organisations clientes.


II.4 DIAGNOSTIC STRATEGIQUE EXTERNE DE LA CPC LR

Les services concurrents :

Les organes institutionnels :

Les organes institutionnels –tels que les chambres de métiers ou les chambres de

commerce et d’industrie, Union Nationale d’Accompagnement des Professions

Libérales …- proposent à leurs adhérents des sessions d’information, de formation et

de conseil.

Dans certains cas, il peut s’agir de services gratuits car financés dans un cadre

particulier d’aide à l’installation professionnelle ou de conventions de financement

régional.

Les structures d’hébergement juridique :

Les structures d’hébergement juridique telles que les coopératives d’activité,

pépinières d’entreprises ou incubateurs apportent, outre les services liées au

lancement d’une activité en gestion et administration de l’entreprise, des services de

formation et de conseil dans de nombreux domaines.

Ces services sont soit payants, soit inclus dans les frais d’adhésion des professionnels

à l’organisme.

Les services en ligne :

Les services en ligne proposent de nombreuses formules d’abonnement pour des

formations, des services de conseils et de conseils juridiques.

Une formule standard donne accès à des bases de données informationnelles sur des

thématiques choisies. Des formules d’abonnement plus spécifiques existent, allant de

conseils personnalisés à la mise à disposition d’un consultant expert immédiatement

ou dans les 24 h.

Les groupements d’employeurs à temps partagé :

Présents surtout dans les secteurs agricoles, la fédération nationale des groupements

d’employeurs (FFGE) recensent 31 associations d’employeurs en France et des

annonces relatives aux fonctions de consultants. Celles-ci proposent des services de

conseil et d’accompagnement à leurs adhérents puisqu’il s’agit d’association dans la

majorité des cas. La région Languedoc – Roussillon n’est pas représentée au sein de

cette fédération alors qu’il existe des groupements d’employeurs dans différents

secteurs.


Le pouvoir des fournisseurs : En ce qui concerne les fournisseurs, il n’a pas été relevé de pouvoirs à l’encontre des

professions de conseils car ils ne sont pas identifiés.

Il s’agirait plutôt d’identifier le pouvoir des prescripteurs tels que les institutions,

collectivités locales, associations et syndicats professionnels, ou organismes

dépendants de ceux-ci.

La CPC LR, ainsi que la Fédération Nationales et les autres chambres régionales

proposent de plus en plus d’événements auxquels sont conviés ces organismes afin de

communiquer sur les actions et résultats, d’étendre le nombre de prescripteurs auprès

des entreprises régionales et des grands comptes et d’inscrire les relations

professionnelles dans un partenariat sur le long terme.

Par ailleurs, la CPC LR suit la stratégie nationale par la valorisation du

professionnalisme et de la qualité de service de ses membres.

II.4 DIAGNOSTIC STRATEGIQUE INTERNE DE LA CPC LR

D’après le profil de valeur-service, créée par Didier Chambaretaud dans «construire

une stratégie de service », nous allons nous détacher de la concurrence pour identifier

les leviers essentiels d’action pour la CPC LR :

Profil de valeur-service de CPC LR par rapport à la concurrence

CRITERES

VALEUR

NEGATIVE

---

VALEUR

MOYENNE

= /=

VALEUR

POSITIVE

+++

EVALUATION DU

PROFESSIONNALISME

= /=

DIVERSITE

DISCIPLINES

+++

PROXIMITE

+++

MARKETING

---

COMMUNICATION

VIA INTERNET

---


Commentaires des valeurs :

Professionnalisme : il fait l’objet actuellement d’une démarche collective et individuelle

d’évaluation, c’est pourquoi, la valeur affectée à ce jour reste neutre.

Diversité des disciplines : Dans le graphique présenté en page 18 sur les métiers

présents à la CPC LR, on note la diversité des domaines d’intervention. Ceux-ci sont à

mettre en valeur lors des communications globales. Ceci afin de satisfaire

l’interrogation des entreprises sur nos domaines d’action.

Proximité : La CPC LR est proche des organismes institutionnels (CCI, Transfert LR)

qui mènent des missions d’information à l’attention des PME PMI.

Toutefois, la nécessité d’avoir des consultants dans chaque département serait un

facteur clé de succès pour être plus présent sur tout le territoire régional.

Marketing : il semble qu’il nous faut évaluer négativement ce critère car peu d’action

sont menées dans ce domaine si ce n’est ponctuellement pour la promotion de chaque

événement.


Communication via internet : Nous n’avons pas procédé à l’étude de l’e-réputation car

l’ensemble des membres est d’accord sur la nécessité de refonte et de mise à jour du

site internet comme vecteur de communication.

D’autre part, la CPC LR ne figure pas encore sur les réseaux sociaux alors qu’il s’agit de

bons relais de communication à moindre frais et constitue désormais des outils

stratégiques à mettre en œuvre rapidement.

Afin de compléter et clore l’analyse sur la CPC LR, nous recensons dans le tableau ci-

dessous les force s et faiblesses que nous avons relevées.

VUE SYNOPTIQUE DE L’ANALYSE INTERNE

Forces

faiblesses

- Conseil d’Administration dynamique

- Commissions structurées et actives - Diversité des disciplines - Organisation en management de projet

- Proximité des entreprises (par rapport

au national)

- Siège au sein de la maison des professions libérales

- Absence d’une offre commerciale commune

- Défaut de Communication externe

numérique via les réseaux sociaux, seules des actions ponctuelles ont été mises en place

- Absence de rubrique interactive « actualités » type blog, qui permettrait plus de référencement automatique et de fidélisation des visites sur le site internet.

- Faible maillage sur l’ensemble des départements de la région

- Pas de consultants dans 3 départements


II.5 BUDGET CPC LR 2013

VALORISATION DE L’ACTION BENEVOLE DES MEMBRES DE LA CPC LR.

En tant qu’adhérent à la CPC LR, les membres -pour développer ses actions-

donnent leurs compétences, leurs savoirs faire et de leur temps, pour promouvoir la

structure ainsi que leur activité personnelle.

Depuis 1999, il existe un plan comptable spécifique permettant aux associations de

faire figurer dans leurs comptes, une évaluation financière du bénévolat et des

contributions volontaires. Plusieurs avantages en découlent :

Rétablir la réalité de l’activité économique de l’association,

valoriser ses bénévoles qui peuvent en obtenir un avantage fiscal (déduction

de certains frais)

valoriser l’association vis-à-vis des banques, du trésor public, des

contributeurs et prescripteurs.

Ainsi, pour le budget prévisionnel 2013 de l’association CPC LR, la commission

«finances » a intégré dans les contributions volontaires le bénévolat évalué à

29 7373,50 €.

Ainsi, Le budget annuel voté se situe à 118 K€1 3 pour l’année 2013 et comprend la

valorisation du temps fourni par les adhérents plafonnée à 20 K€, selon la

règlementation.

13 (Annexe 7 : données internes à la structure, non fournie, consultable seulement lors de la soutenance).


II.6 LES PRODUCTIONS DE LA CPC-LR

Organisation et animation structurée :

Tous les mois, est organisée une réunion nommée « matinale », au cours de laquelle

le président intervient sur les sujets relatifs à la Fédération, un consultant présente

un sujet défini dans l’ordre du jour, et chaque commission présente l’avancée des

différentes actions qu’elle mène.

C’est aussi l’occasion de procéder au vote des actions à mener, à déterminer l’équipe

de pilotage qui se mettra en place pour chaque événement de l’année.

Pour ce qui est des nouveaux adhérents, ils s’investissent désormais, dès leur

adhésion dans une ou plusieurs commissions et sont invités à participer aux

différents événements organisés soit par la chambre régionale soit par la fédération

nationale.

Organisation d’évènements

Dernier quadrimestre 2013 :

1. Université d’été FNCPC, 6 Septembre Paris, la stratégie 2013-2015 de la

FNCPC et présentation du projet « Alliances et services » dans le cadre de l’appel

d’offres national1 4 .

2. Atelier « pack croissance » organisé par Montpellier Agglomération le 17

septembre Intervention (Président et Commission Communication) dans le

cadre de la stratégie de partenariat avec les institutions régionales et locales.

3. Colloque MTO : Management des technologies organisationnelles 3 et 4 Octobre

– Montpellier, pour cette édition : 5 consultants vont présenter une contribution

en 3 phases :

Candidature des articles,

Présentation des contributions lors des conférences

Sélection et publication dans un ouvrage édité par Les éditions Presses

des Mines.

14 Appel d’offres Validé par le MINEFI en octobre 2012


4. Projet 3 S : Stratégie de Spécialisation Intelligente (3S) vision 2014-2020

pour définir les domaines d’innovation du Languedoc-Roussillon

« Ce projet initié par le Conseil Régional a rencontré un vif succès ; cela a créé une

dynamique d’exemplarité du Languedoc Roussillon dans le domaine de l’innovation

managériale ; près de 200 projets ont été déposés. Les résultats seront connus à la

fin de l’été, notamment sur le choix des dossiers retenus ».

Deux consultants CPC- LR ont déposé une contribution collective sur « l’innovation

non technologique ».

5. « Enquête PME 2013 » :

« Cette action s’inscrit dans le projet national “Alliances et Services”. La FNCPC initie et présente un projet à laquelle se sont associées quatre Chambres Régionales.

Les objectifs de cet appel à proposition sont de : • Décloisonner les métiers de service, fédérer les prestataires ; • Proposer des bouquets de services novateurs, adaptés et de qualité à des TPE/PME de tous secteurs d’activités ; • Intégrer notamment les ordres réglementés et les institutionnels.

Elle a généré l’embauche d’une stagiaire de l’ISEM pour mener à bien ce projet ;

Trois Chambres régionales se sont associées pour la diffusion du questionnaire

auprès des entreprises des régions concernées.

« L’objectif de ce projet est de permettre aux entreprises et collectivités, qui aujourd’hui sont trop peu consommatrices de conseils par rapport à la moyenne européenne, d’accéder plus facilement à des prestations de conseil. (Source : CPC midi Pyrénées)

Journée « Conseil Expert», Montpellier, 7 novembre, mettre en avant les services

du conseil auprès des entreprises de la Région.

6. « IRL 2013 » 28 Novembre, Montpellier : mise en œuvre de projets transversaux

aux 16 réseaux professionnels : ateliers collaboratifs, conférences, échanges sur

les pratiques et actualités du Numérique.


Outils à destination du consultant

Parcours de professionnalisation

.

(Source : cpc lr)

Le parcours de professionnalisation est détaillé en annexe 4.


DEMARCHE D’AUTODIAGNOSTIC DU CONSULTANT

Grâce à l’application logicielle SOCRATE disponible sur l’intranet, et développée

sous l’égide de la fédération nationale, chaque consultant procède à un

autodiagnostic sur les différents aspects de sa profession (stratégie commerciale,

outils d’organisation, outils d’évaluation, gestion administrative et financière,

stratégie, créativité et innovation, formation personnelle permanente, action

personnelle en réseau, remise en question des pratiques).

L’application SOCRATE permet :

- « d'identifier les composantes du professionnalisme que chacun devrait reconnaître, - de repérer pour lui-même ses points forts et ses axes de progrès, - de faciliter la conduite de l'autodiagnostic avec l'aide d'un confrère pour approfondir questionnements et réponses authentiques : entretien miroir (démarche recommandée par Breiz Conseil), - de mutualiser les principaux enseignements, afin de proposer des actions collect ives d'amélioration (formations internes ou externes...) ». (Source : FNCPC)

A ce jour, un peu plus de la moitié des adhérents ont procédé à l’autodiagnostic, à l’entretien miroir et avancer dans leur parcours de professionnalisation. Gageons que la période estivale aura été propice à la mise à jour des retardataires !

La mise en corrélation collective donnera lieu à des propositions de formations à

suivre en interne sur les axes prioritaires. Ce processus est identifié dans le

diagramme ISHIKAWA ci-dessous :


OUTIL D’ANALYSE AU SERVICE DES ENTREPRISES

PROSPER est un logiciel d'analyse PROSpective des facteurs (internes a une entreprise), qui peuvent influencer sa PERennité a moyen et long terme. Il est fondé sur un ensemble de questions simples, faisant appel à des données chiffrées et a des appréciations du dirigeant. Cet outil, nécessite pour chaque adhérent, une formation par un pair habilité par la Fédération Nationale.

II.7 LIMITES

Le mode de fonctionnement de la CPC LR et des commissions en particulier est basé

sur la disponibilité et le volontariat de chaque membre. A certaines périodes, il est

difficile pour les membres d’être suffisamment disponible.

Pour certaines missions, on peut constater l’allongement des délais dans la

réalisation de celles-ci ; l’activité de consultant étant par elle-même prenante par

ses différentes composantes : prospection, vente, réalisations des missions, suivi et

bilan, et la gestion comptable et financière.

Comme on l’a vu plus haut, chaque commission s’appuie sur un petit nombre de

membres afin de faire avancer les actions définies par celle-ci.

Dans certains cas, s’appuyant sur les compétences techniques de chacun, ce sont des

binômes qui se mettent en place pour être opérationnels.

D’une part, les besoins d’action de la chambre sont importants par rapport à la

disponibilité des adhérents. Ainsi, certains sont fortement investis et auraient

besoin de pouvoir déléguer.

D’autre part, les nouveaux arrivants ont du mal à s’investir dans les actions ou

événements car il manque d’informations pour se positionner, ils font parfois des

suggestions sans connaitre l’historique de la chambre et sans connaitre les actions

déjà menées, qu’elles aient eues du succès ou non.

Enfin, le calendrier des événements programmés ou auxquels la CPC LR participe

se concentre sur certains mois de l’année, au risque de provoquer pour certains, une

surcharge d’activité incompatible avec leur calendrier professionnel, et les nouveaux

arrivants qui ont à accroître leur activité.


II.8 CONCLUSION SUR L’ACTIVITE DE LA CPC LR

La CPC LR est un organisme dynamique et jeune.

Il permet de :

promouvoir le recours au conseil pour les entreprises régionales ;

participer à la compétitivité de celles-ci dans un monde professionnel

complexe ;

Permettre des réponses collectives à des appels d’offres ;

développer l’activité pour les consultants.

Mais il a des imperfections de jeunesse : sa taille, son mode de fonctionnement, ses

adhérents sont des personnes individuelles qui ne disposent pas des capacités

d’une entreprise, les actions dépendent fortement de l’implication de chacun.

II.9 PRECONISATIONS SUR LE PLAN INDIVIDUEL

ACCROITRE EN PERMANENCE LA COURBE D’EXPERIENCE

Comme l’ont décrit Jean-Marie Ducreux et Maurice Marchand-Tonele, dans « les

clés du succès concurrentiel » :

À chaque doublement du volume de production cumulée par un consultant

organisé, dans sa production de services clairement identifiés, les coûts de

production de ces services diminuent de 15 à 20 %.


Les auteurs expliquent les raisons du phénomène et les regroupent en six grandes catégories :

L’apprentissage : « Plus on fait quelque chose, plus on apprend à le faire, et

mieux on le fait » ;

La spécialisation : « La spécialisation a de la valeur, la dispersion à un coût » ;

L’investissement, L’investissement se traduit par une diminution des coûts ;

L’effet d’échelle : « L’effet d’échelle devient de plus en plus important au fur et à

mesure que le volume et les expériences croissent » ;

Le changement de technologie : « le changement de modèles économiques, souvent

rendu possible par des changements technologiques est à l’origine de gains de

productivité spectaculaires » ;

La maîtrise du temps : « Les entreprises qui sont capable de réduire de manière

agressive le temps perdu dans le système de production, peuvent modifier à leur

avantage les règles du jeu concurrentiel ».

C’est cette vision d’amélioration permanente que le consultant doit mettre en œuvre

dans sa propre activité et l’appliquer également dans ses actions collectives au sein

de la structure professionnelle à laquelle il adhère.

Viser une certification pour la reconnaissance des expertises

Viser une certification pour les membres de la CPC LR, ne peut être envisagée que

par le secteur d’activité de chacun. Il existe des certifications de renommée

internationale qui ont un écho valorisant en France.

Pour n’en citer que certaines :

L’association française du conseil et de l’audit informatiques (AFAI) est

l’émanation nationale de l’organisation non gouvernementale : Information

Systems Audit and Control Association, (ISACA, isaca.org). Elles viennent en

aide pour les responsables métiers et informatiques à maximiser la valeur et

gérer les risques liés à l’information et aux technologies.


Pour les consultants œuvrant dans le domaine du management de projet,

certains de nos consultants pourraient être intéressés par la certification

internationale : Project Management Institute (PMI, pmi.org). Très présente

dans les pays anglo-saxons, c’est une voie de développement à expérimenter.

II.9 PRECONISATIONS POUR L’ACTIVITE DE LA CPC LR

De plus en plus attiré par l’activité du réseau professionnel en général et l’activité de

la CPC LR en particulier, le consultant est tenté de participer à de nombreux projets

externes. Or, il doit rester vigilant sur le fait que cela n’empiète pas sur son activité

qui génère la valeur ajoutée.

C’est pourquoi, les actions menées doivent apporter des résultats rapides, visibles

et équilibrées pour tous les métiers, il est important de les prioriser par ordre

d’efficacité.

ACTIVITE PRODUCTIVE DES CONSULTANTS AU SERVICE DE LA CPC LR

Avoir une démarche d’innovation de services au sein de la CPC LR autant pour

le proposer aux entreprises que pour le fonctionnement interne de la structure ;

Mettre en œuvre les dernières solutions de communication interactive pour

moderniser le site internet ;

Mettre en avant nos domaines d’intervention.

Les domaines d’intervention de la CPC LR 1 5 :

15 « Nuage de mots » généré d’après les proportions métiers


Envisager la communication internet comme une porte d’entrée unique pour les

entreprises les invitant, dès la page d’accueil, à indiquer les domaines sur

lesquels ils souhaitent des informations (liste de rubriques non exhaustive), et

une rubrique avec champ libre pour exprimer leurs besoins immédiats. (annexe

6 : schéma du Formulaire invitant les visiteurs à faire connaitre leurs besoins)

Promouvoir les différentes activités du conseil par la mise en ligne de vidéos

(par exemple, les des échanges bilatéraux (entreprises clientes / consultants)

qui ont eu lieu lors du tour de France du conseil et sur d’autres événements ;

exemple : voir le cas concret d’intervention pour une société en création diffusé

par la CPC Auvergne.

Diffuser une rubrique « actualités » interactive : comme relais des informations

régionales, légales ou institutionnelles. Imaginons un espace alimenté par un

service blog.

Les avantages de cette démarche :

o Générer plus de trafic sur le site,

o fidéliser les visiteurs,

o devenir une source d’information fiable et pratique pour les entreprises,

o passer par le formulaire « exprimer vos besoins » permettrait de

constituer une base de données prospects.

Il parait incontournable de s’engager dans une démarche de communication via

les réseaux sociaux qui outre la visibilité et le bénéfice d’une communication peu

onéreuse, permettrait à la CPC LR de figurer parmi les acteurs influents du

numérique pour les entreprises de la région.

Il est vrai que ces propositions posent la question d’investir une fonction de

« community manager » car il est difficile de demander aux adhérents déjà actifs

pour la mise à jour et la refonte du site, d’alimenter et de procéder à la veille

informationnelle et technologique que ces opérations suscitent.

La mission (envisagée globalement), pourrait faire l’objet d’un stage

professionnel pour un étudiant en fin de cycle, qui serait force de proposition

pour l’amélioration de la visibilité de la CPC LR et /ou d’une mission rétribuée

pour un ou plusieurs consultants désignés par le conseil d’administration.


Actuellement, les budgets affectés aux sites internet sont maitrisés. Toutefois,

les propositions envisagées permettront de réaffecter le budget et d’apporter des

indicateurs d’efficacité sur la visibilité et les retours générés par la

communication numérique.

Préconisations sur le plan organisationnel

Réunion mensuelle : Mettre en place un système de binôme entre les

nouveaux adhérents et les membres plus anciens. Cela permettrait au nouvel

arrivant d’être informer individuellement sur les actions en cours, et de les

impliquer plus rapidement au sein d’une commission.

Communication interne :

Recensez toutes les actions qui ont abouties ainsi que toutes celles qui n’ont pas

abouties en indiquant la ou les raisons. Cela, pour éviter, que les nouveaux

arrivants proposent des actions qui ne pourront voir le jour ou qui font déjà

l’objet d’une action en commission.

Dans le cadre des réunions mensuelles, l’accueil des sympathisants pourrait être

coordonné par un «consultant référent» pour une communication plus

personnalisée et une intégration facilitée. Cela pourrait donner lieu à un

moment qui leur serait réservé et organisé autour de la pause déjeuner, ceci afin

de clôturer la matinale et éviter la dilution d’énergie avant de se séparer. Le rôle

de consultant référent pourrait être tenu par un ou deux consultants,

alternativement, ceci afin de suppléer l’absence éventuelle d’un membre.

Afin d’avoir des nouveaux consultants provenant des départements qui ne sont

pas représentés dans le maillage du territoire (cf. graphique p. 15), envisager la

participation de la CPC LR aux événements et salons qui se déroulent sur ces

départements.

Etant membre de la CPC LR depuis un an seulement, et participant à la

commission recherches et innovation, il était difficile d’investiguer plus la partie

financière de la structure. Ainsi, l’élaboration d’un dossier de candidature pour

le financement d’une action sous l’égide des instances régionales aurait été

valorisante par rapport à ma formation à l’IAE. C’est dans ce sens qu’iront mes

futurs engagements pour la CPC-LR.


PARTIE III CONCLUSION GENERALE

Au vu des conclusions portées sur l’analyse de la CPC LR, est-ce que les chambres de

conseil répondent aux points faibles identifiés dans la partie consacrée aux activités

du conseil pour les entreprises ?

Une vision générale des chambres professionnelles du conseil permet d’identifier les

intérêts suivants :

D’être reconnu comme un partenaire incontournable par les institutions

locales et les prescripteurs régionaux ;

D’organiser des événements d’envergure qui mettent en valeur les expertises

de plus en plus spécialisées ;

De représenter les professionnels dans les instances administratives ;

De véhiculer une visibilité forte grâce à une communication globale ;

Chaque consultant, adoptant une démarche de fonctionnement en réseaux de

professionnels en tirent les facteurs clés de succès suivants :

Confronter son expertise à ses pairs,

Faire reconnaitre sa ou ses spécialisations

Expérimenter le management de projets au niveau national

Développer son activité sur un plus large marché


REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

Cayatte, Manager un projet, oui mais comment ?, 2012,

C. Pompeï, R. Bréchot, Consultants : Développer votre business, Dunod 2012

D. Chambaretaud, Construire une stratégie de service, Dunod 2003

Yves Dupuy, Denis Travaillé, les bases de la comptabilité analytique de

gestion, Economica, 2003

P. Honorat, le budget facile pour les managers, Eyrolles, 2009

Jean-Marie Ducreux, Maurice Marchand-Tonelle, stratégie : les clés du

succès concurrentiel, Eyrolles, 2008

REFERENCES INTERNET

Etudes et statistiques :

Etude de la DIRECCTE : les services aux entreprises en LR : un domaine d’activité

dynamique et hétérogène

insee.fr/fr/themes/document.asp?reg_id=1&ref_id=18290&page=synthese/syn1201

/encadre.htm

Statistiques de l’Unasa : Union nationale des associations agrées.

unasa.fr/documents/statistiques/evolution-2009.pdf

Tour de France du Conseil, étape Auvergne, « le conseil pour les créateurs

d’entreprise et l», vidéo de France 3 Auvergne

http://www.youtube.com/watch?v=zaPsTjpaJmE

calcul des coûts de revient des prestations de services :

http://www.apce.com/pid10363/calculer-son-prix-de-revient.html

Etude sociologique sur les métiers du conseil

L’essor des métiers du conseil : dynamiques et tensions,

Pratiques et identités professionnelles dans le conseil en management

http://sociologies.revues.org/3072#tocto2n7

A propos de la concurrence :

http://www.carnetsdubusiness.com/Le-conseil-interne-concurrence-nouvelle-aux-

cabinets-traditionnels_a512.html

Sites institutionnels :

Qualification des services intellectuels : isqualification.com/

http://www.insee.fr/fr/themes/document.asp?reg_id=1&ref_id=18290&page=synthese/syn1201/encadre.htm

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http://www.isqualification.com/


Direction Générale de la Compétitivité, de l’industrie et des services :

dgcis.gouv.fr/

Osez l’innovation dans les activités de services :

fncpc.org/offres/file_inline_src/164/164_A_15020_1.pdf

Etude et enquêtes sur les référentiels métiers du conseil :

syntec-

ingenierie.fr/media/uploads/etude_enquetes_referentiels/2008_04_certificatio

ns_ref_metiers_opiiec.pdf

BPI France, enquête conjoncturelle des PME, Janvier 2013

bpifrance.fr/actualites/a_la_une/56e_enquete_de_conjoncture_des_pme

Fédération nationale des chambres professionnelles du conseil

fncpc.org/FNCPC

Chambre professionnelle du conseil en Languedoc-Roussillon

conseil-lr.com/site/CPCLanguedocRoussillon/LeConsultantCPCLR

site intranet de la CPC LR Allinweb.com/cpclr

ANNEXES

ANNEXE 1 HISTORIQUE DE LA CPC LR

ANNEXE 2 CALCUL DU PRIX DE REVIENT (PRESTATION DE SERVICES)

ANNEXE 3 ETUDE DE LA DIRECCTE SUR LES METIERS DES SERVICES AUX ENTREPRISES

ANNEXE 4 FICHE DEFINITION DE L’INNOVATION SERVICE (EXTRAIT DU GUIDE DE

L’INNOVATION DANS LES SERVICES)

ANNEXE 4 BIS ANALYSE DU GUIDE : « PME DE SERVICES, OSEZ L’INNOVATION !

ANNEXE 5 TABLEAUX RELATIFS AU CALCUL DU PRIX DE REVIENT (SOURCE DES

GRAPHIQUES)

ANNEXE 6 DETAIL DU PARCOURS DE PROFESSIONNALISATION

ANNEXE 7 COMPTE RENDU A.G. JUILLET 2013 ET BILAN FINANCIER

http://www.dgcis.gouv.fr/

http://www.fncpc.org/offres/file_inline_src/164/164_A_15020_1.pdf

http://www.syntec-ingenierie.fr/media/uploads/etude_enquetes_referentiels/2008_04_certifications_ref_metiers_opiiec.pdf



http://www.bpifrance.fr/actualites/a_la_une/56e_enquete_de_conjoncture_des_pme

http://www.fncpc.org/FNCPC

http://www.conseil-lr.com/site/CPCLanguedocRoussillon/LeConsultantCPCLR


TABLE DES MATIERES

Remerciements .......................................................................................................................... 4

Préambule .................................................................................................................................. 5

Problématique............................................................................................................................................................................ 5

Intérêt du sujet ........................................................................................................................................................................... 6

Plan proposé ............................................................................................................................................................................... 6

PARTIE I ..................................................................................................................................... 7

Aspects du métier de consultant indépendant Business to Business ....................................... 7

I.1 DIAGNOSTIC STRATEGIQUE EXTERNE............................................................................................................................... 7

Identification des entrants potentiels : ........................................................................................................................... 7

La part de pouvoir exercé par les clients : ....................................................................................................................... 8

Conclusion sur le diagnostic externe ............................................................................................................................... 9

I.2 DIAGNOSTIC STRATEGIQUE INTERNE ............................................................................................................................... 9

Conclusion sur le diagnostic interne ...............................................................................................................................11

I.3 Aspects économiques du métier ......................................................................................................................................12

Analyse des jours de production d’un consultant ........................................................................................................12

Approche du Business Plan du consultant Business to Business ...............................................................................12

I.4 Conclusion de la Partie I ....................................................................................................................................................15

PARTIE II : les services de LA CHAMBRE PROFESSIONNELLE DU CONSEIl .............................. 16

II.1 La Fédération Nationale des chambres professionnelles du conseil ........................................................................16

Stratégie nationale .............................................................................................................................................................17

Stratégie européenne ........................................................................................................................................................18

II.2 Présentation de la Chambre professionnelle du conseil (CPC LR) ; ..........................................................................18

II.3 UN Mode de fonctionnement privilégié : Le management par projet.....................................................................19

II.4 DIAGNOSTIC STRATEGIQUE EXTERNE DE LA CPC LR ...................................................................................................20

Les services concurrents : .................................................................................................................................................20

Le pouvoir des fournisseurs :............................................................................................................................................21

II.4 DIAGNOSTIC STRATEGIQUE INTERNE DE LA CPC LR ...................................................................................................21

II.5 BUDGET CPC LR 2013 .......................................................................................................................................................24

II.6 Les Productions de la CPC-LR ..........................................................................................................................................25

Organisation et animation structurée : ..........................................................................................................................25

Organisation d’évènements .............................................................................................................................................25

Outils à destination du consultant ..................................................................................................................................27

II.7 Limites .................................................................................................................................................................................29

II.8 Conclusion sur l’activité de la CPC LR ............................................................................................................................30

II.9 Préconisations sur le plan individuel..............................................................................................................................30

II.9 Préconisations pour l’activité de la CPC LR ...................................................................................................................32


PARTIE III Conclusion Générale................................................................................................ 35

Références bibliographiques ................................................................................................... 36

Références internet .................................................................................................................. 36

Annexes

Annexe 1 Historique de la CPC LR

Annexe 2 calcul du prix de revient (prestation de services)

Annexe 3 Etude de la DIRECCTE sur les métiers des services aux entreprises

Annexe 4 Fiche définition de l’innovation service (extrait du guide de l’innovation dans les services)

annexe 4 BIS ANALYSE DU GUIDE : « PME DE SERVICES, OSEZ L’innovation !

Annexe 5 tableaux relatifs au calcul du prix de revient (source des graphiques)

Annexe 6 DETAIL DU PARCOURS DE PROFESSIONNALISATION

udAnnexe 7 Compte rendu A.G. juillet 2013 et Budget prévisionnel

Innovation dans les services ( focus metiers du conseil) par s. imbert juin 2013

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