François Chiocchio

Indicateurs pertinents à la collaboration dans le milieu de la santé Cadre conceptuel et inventaire de mesures

27 avril 2012

Rapport présenté à la Direction de la planification de la main d'œuvre et du soutien au changement, Ministère de la Santé et des Services sociaux

Professeur, Université de Montréal

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La distribution de ce document doit être approuvée par le MSSS. Ce rapport peut être cité de la manière suivante

Chiocchio, F., (2012). Indicateurs pertinents à la collaboration dans le milieu de la santé – Cadre conceptuel et inventaire de mesures. Université de Montréal : Québec, Canada.

François Chiocchio est professeur agrégé en psychologie du travail et des organisations au département de psychologie de l’Université de Montréal. I l œuvre à la présidence de la Société canadienne de psychologie industrielle et organisationnelle ainsi qu’à la présidence de la division Comportements organisationnels de l ’Association canadienne des sciences administratives du Canada. Ses fonds de recherche ainsi que les travaux de recherche et publications qui en découlent portent sur le travail d’équipe et la collaboration. Spécialisé en mesure et évaluation, i l a développé de nombreux instruments qui servent à la sélection du personnel ou qui fournissent de la rétroaction sur le rendement et s'est distingué par des prix sur la scène nationale et provinciale. Il donne divers cours de niveau doctoral sur la psychométrie et l ’évaluation et s'est mérité le Prix du ministre de l'Éducation pour son portail web destiné à aider les équipes d’étudiants à mieux communiquer et gérer leurs projets. Il est un des rares spécialistes de la psychologie au travail à être reconnu comme professionnel de la gestion de projets par le Project Management Institute et à titre de conseiller en ressources humaines agréé par l 'Ordre des conseillers en ressources humaines agréés. François Chiocchio, PhD, PMP, CHRP. 514.343.6498 / f.chiocchio@umontreal.ca www.mapageweb.umontreal.ca/chiocchf

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Table des matières

REMERCIEMENTS 6

SOMMAIRE EXÉCUTIF 7

LISTE DES FIGURES 8

ORIGINE DE LA DEMANDE ET OBJECTIFS DU RAPPORT 9

CONTEXTE 9 OBJECTIFS DU RAPPORT 9

1. FOURNIR UN CADRE PERMETTANT DE JUGER DE LA PERTINENCE DES INDICATEURS

SELON LES CONTEXTES 9 2. INVENTORIER DES MESURES 9

COMPLÉMENTARITÉ DU RAPPORT AVEC D’AUTRES INITIATIVES 10 CE QUE CE RAPPORT N’EST PAS 11

INTRODUCTION 12

PROCESSUS ET QUALITÉ DES SOINS : UN POINT DE DÉPART 12 STRUCTURE ET ORGANISATION DU RAPPORT 12 COMMENT UTILISER CE RAPPORT 13

ÉQUIPES DE TRAVAIL ET COLLABORATION 14

ÉQUIPES 14 UN CONTEXTE 14 DÉFINITIONS DU TERME ÉQUIPE 14

COLLABORATION 16 QUELQUES PROBLÈMES 16 FONDEMENTS DE LA COLLABORATION 18 CARACTERE INTEGRATIF DE LA COLLABORATION : MULTI, INTER ET TRANS 19

PERFORMANCE, MODÈLES DE PERFORMANCE ET INDICATEURS 21

PERFORMANCE INDIVIDUELLE 21 DÉFINITION DE LA PERFORMANCE INDIVIDUELLE 21 DISTINCTIONS ENTRE COMPORTEMENTS ET RÉSULTATS 21

PERFORMANCE D’ÉQUIPE 21 INTERDÉPENDANCE ET AGRÉGATION 21 PERFORMANCE ET EFFICACITÉ D’ÉQUIPE 23

MODELES DE PERFORMANCE ISSUS DU MILIEU DE LA SANTÉ 24 STRUCTURE, PROCESSUS ET RÉSULTANTES 24 LE CADRE INTERPROFESSIONNEL ÉDUCATION-PRATIQUE-ORGANISATIONNEL 24 LE CADRE DES SERVICES DE PREMIÈRE LIGNE 25

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LIMITES DES MODÈLES ISSUS DE LA SANTÉ 26 MODÈLES ISSUS DE LA PSYCHOLOGIE ORGANISATIONNELLE 26

THÉORIE GÉNÉRALE DES SYSTÈMES 26 FONCTIONNEMENT ADAPTATIF DES ÉQUIPES : THÉORIE DE LA COMPILATION 27 FONCTIONNEMENT ADAPTATIF DES ÉQUIPES : PERFORMANCE ADAPTATIVE 28 LIMITES DES MODÈLES TIRÉS DE LA PSYCHOLOGIE ORGANISATIONNELLE 28

APPROCHE FONCTIONNELLE MULTI-NIVEAUX : UNE INTÉGRATION 28 RAPPEL DE LA PROBLÉMATIQUE 28 MODÈLE SYNTHÈSE GLOBAL 29 MODÈLE SYNTHÈSE RELATIF À L’ÉQUIPE 31

INDICATEURS 32 QUELQUES DÉFINITIONS ET TRAVAUX IMPORTANTS 32 LES INDICATEURS ITEM 33 PRECISIONS AU SUJET DU MODÈLE ITEM 34 CONSTATS ET DÉFINITION DU TERME INDICATEUR 34

AMÉLIORATION DE LA COLLABORATION 36

APPROCHES D’AMÉLIORATION 36 PROCESSUS D’ANALYSE DU CHOIX D’UNE APPROCHE 36 DÉFINITION DES APPROCHES GRADUELLE ET RADICALE 37 L’IMPORTANCE D’UN VRAI CHOIX 38

ACTIVITÉS D’AMÉLIORATION CONTINUE (APPROCHE GRADUELLE) 39 ACTIVITÉS REGROUPÉES EN PROJET (AMÉLIORATION RADICALE) 40

UN EXEMPLE ET QUATRE AMBIGÜITÉS 41

THÈMES À MESURER DANS UN CONTEXTE D’AMÉLIORATION CONTINUE 44

THÈMES RELATIFS AUX INTRANTS 44 THÈMES RELATIFS AUX MÉCANISMES DE TRANSFORMATION DE TYPE ÉTAT 44 THÈMES RELATIFS AUX MÉCANISMES DE TRANSFORMATION DE TYPE PROCESSUS 46 THÈMES RELATIFS AUX EXTRANTS COMPORTEMENTAUX / PROXIMAUX 47 THÈMES RELATIFS AUX EXTRANTS DE RÉSULTATS / DISTAUX 48

EXEMPLE D’UNE PROCÉDURE POUR CRÉER DES MESURES SUR MESURE 48 EXEMPLES D’INDICATEURS GÉNÉRIQUES 50

THÈMES À MESURER DANS UN CONTEXTE DE PROJET 51

THÈMES RELATIFS AUX INTRANTS 51 THÈMES RELATIFS AUX MÉCANISMES DE TRANSFORMATION DE TYPE ÉTAT 51 THÈMES RELATIFS AUX MÉCANISMES DE TRANSFORMATION DE TYPE PROCESSUS 51 THÈMES RELATIFS AUX EXTRANTS COMPORTEMENTAUX / PROXIMAUX 52 THÈMES RELATIFS AUX EXTRANTS DE RÉSULTATS / DISTAUX 52

CONCLUSION 53

RÉFÉRENCES 55

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ANNEXE 1 : INDICATEURS ITEM (LISTE COMPLETE) 65

ANNEXE 2 : LISTE DES MESURES D’INDICATEURS 66

MISE EN GARDE ET NUANCES 66 FONCTIONNEMENT DE L’ANNEXE 66 LISTE A : INTRANTS DU NIVEAU DE L’ÉQUIPE 67

TAILLE DE L’ÉQUIPE 67 CHARGE DE TRAVAIL 67 DIVERSITE DES COEQUIPIERS 68 FAMILIARITE AVEC LES COEQUIPIERS 69 CROYANCES ENVERS LA COLLABORATION 69 CAPACITE DIAGNOSTIQUE DE PROJET 69 ENGAGEMENT ENVERS LE PROJET 70

LISTE B1 : MÉCANISMES DE TRANSFORMATION DE TYPE ÉTATS AFFECTIFS 70 COHÉSION 70 SENTIMENT D’EFFICACITÉ GROUPALE 70 VIABILITE ET SATISFACTION AVEC L’EQUIPE 71 SATISFACTION AU TRAVAIL 72 CONFIANCE ET SECURITE PSYCHOLOGIQUE 72

LISTE B2 : MECANISMES DE TRANSFORMATION DE TYPE ETATS COGNITIFS 73 MODELES MENTAUX ET VISION 73 MÉMOIRE TRANSACTIVE 74 LOGIQUE DISCIPLINAIRE ET INTERDISCIPLINAIRE 74

LISTE C : MÉCANISMES DE TRANSFORMATION DE TYPE PROCESSUS 74 COLLABORATION ET INTERDÉPENDANCE 74 CONFLITS 76 INTEGRATION SOCIALE 77 PARTICIPATION AUX DÉCISIONS 77 APPRENTISSAGE D’EQUIPE ET REFLEXIVITE 78

LISTE D : EXTRANTS COMPORTEMENTAUX / PROXIMAUX 79 QUALITÉ DES TÂCHES 79 ADAPTATION ET PROACTIVITÉ GROUPALE 80

LISTE E : EXTRANTS DISTAUX / RÉSULTATS 80 AUTONOMIE ET INDÉPENDANCE PHYSIQUE ET SOCIALE 80 BIEN-ÊTRE SUBJECTIF 80 SERVICE À LA CLIENTÈLE 81 EFFICACITÉ DE L’ÉQUIPE 81 PERFORMANCE DES PROJETS 82

ANNEXE 3 : LEADERSHIP 83

MISE EN GARDE ET NUANCES 83 FONCTIONNEMENT DE L’ANNEXE 83 PRÉCISIONS 83

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Remerciements Je tiens à remercier Gilles Lebeau et Martin Bédard – respectivement directeur et conseiller à la Direction de la planification de la main-d'œuvre et du soutien au changement – pour leur intérêt envers mes travaux et pour la confiance qu’ils m’ont témoigné en me confiant la rédaction de ce rapport. Je remercie Mireille Desrochers qui a pris la relève à mi-parcours.

Je tiens aussi à remercier le petit comité qui a validé l’approche empruntée pour ce rapport lors d’une rencontre tenue le 6 octobre 2011. Le comité était composé de Martin Bédard, Stéphanie Morin (Direction de la planification de la main-d'œuvre et du soutien au changement, MSSS), Nathalie Brière (CSSS Vieille capitale), Louise Montreuil (Faculté de médecine, Université Laval), et Maryse St-Onge (Hôpital Maisonneuve-Rosemont). Finalement, je remercie Geneviève Beaulieu, candidate au doctorat en Psychologie du travail et des organisations (Université de Montréal) pour son travail de révision linguistique.

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Sommaire exécutif • La collaboration au sein des équipes de soins est cruciale à la santé des

usagers et au succès du système de santé. Or, sous l’apparente simplicité de ce qu’est une équipe et de la manière qu’ont ses membres d’interagir – c’est-à-dire de collaborer – se cache de nombreux défis de mesure et d’évaluation qu’il est nécessaire de clarifier.

• Les écrits issus du monde de la santé tendent à mettre l’accent sur la santé des patients, mais ne fournissent pas suffisamment de détails sur ce qui permet aux équipes d’améliorer la collaboration au sein de leur équipe ainsi que sur l’effet de ces améliorations sur la performance et l’efficacité des équipes.

• Les écrits issus de la psychologie organisationnelle sont plus détaillés quant aux facteurs qui permettent aux équipes d’être plus performantes et efficaces, mais ne fournissent généralement pas de détails sur les réalités particulières du milieu de la santé.

• Le cadre fonctionnel multi-niveaux proposé combine les apports pertinents des écrits sur le milieu de la santé et le domaine de la psychologie organisationnelle. Ce cadre distingue les intrants, les mécanismes de transformation, les extrants proximaux et les extrants distaux. Il permet aux établissements de classer les phénomènes associés aux dynamiques d’équipes. À ce titre, il aide également à comprendre quels éléments sont susceptibles d’affecter quels résultats.

• Les initiatives d’amélioration de la collaboration peuvent regrouper des activités structurées selon une modalité d’amélioration continue, dont l’incidence est graduelle, ou encore, une modalité de projet, dont l’incidence est radicale. Cette distinction affecte le choix des indicateurs c’est-à-dire qu’il y a plus d’indicateurs à mesurer pour une équipe de projet.

• Un indicateur est une information valide au sujet des mécanismes et des extrants comportementaux de l’équipe qui permet d’évaluer et d’ajuster sa performance.

• Plusieurs indicateurs sont pertinents : les intrants (p. ex. charge de travail, diversité des coéquipiers, familiarité des coéquipiers), les mécanismes de transformation (p. ex. viabilité, cohésion, la satisfaction au travail, sécurité psychologique, modèles mentaux, mémoire transactive, collaboration et interdépendance, conflits, apprentissage d’équipe et réflexivité), les extrants proximaux (qualité des tâches, adaptation et proactivité groupale) et les extrants distaux (efficacité des équipes, service à la clientèle, sentiment de bien-être des patients, autonomie physique, performance des projets).

• Le rapport présente une méthode de développement d’indicateurs que les établissements peuvent utiliser pour identifier ses propres indicateurs.

• Le rapport présente 39 instruments (ou méthodes) déjà constitué(e)s qui mesurent 91 dimensions pertinentes à la collaboration et à l’efficacité des équipes.

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Liste des figures Figure 1 – Types d’interdépendances entre les membres d’une équipe selon Tesluk et al. 1997 ………..…………………………………………………………………………..…… 22

Figure 2 – Modèle de Donabedian (1966) …………………………………………………….... 24

Figure 3 – Modèle fonctionnel multi-niveaux ………………………………………………..… 29

Figure 4 – Classement et principales chaines causales des indicateurs du niveau de l’équipe …………………………………………………………………………………………. 31

Figure 5 – Choix d’une approche d’introduction d’une initiative d’amélioration … 36

Figure 6 – Acteurs, types et cibles d’interventions ……………………………………….… 38

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Origine de la demande et objectifs du rapport Contexte

Le Ministère de la Santé et des Services sociaux, par le truchement de la Direction de la planification de la main-d'œuvre et du soutien au changement (ci-après, la Direction), cherche à aider les établissements de santé à maximiser l’incidence de la collaboration. Des indicateurs de performance ont été évoqués dans un document produit par la Direction et intitulé Cadre de développement et de déploiement de la collaboration interprofessionnelle et du partenariat de soins avec le patient et ses proches. Ce document, discuté notamment lors d’une rencontre tenue le 6 septembre 2011 réunissant plusieurs acteurs du milieu (dont moi), propose un certain nombre d’indicateurs de performance : taux de roulement, taux de rétention des nouveaux employés, taux d’absentéisme et satisfaction des ressources humaines.

C’est lors de cette rencontre – dont l’objectif était justement d’échanger sur la collaboration – que j’ai exposé brièvement, de façon orale et informelle, un certain nombre d’éléments qui m’apparaissaient problématiques au sujet de la capacité des indicateurs proposés d’informer au sujet de la collaboration. Par exemple, j’ai souligné que, bien que ces indicateurs soient des extrants souhaitables pour toute organisation, ils ne sont qu’indirectement reliés à la collaboration. Autrement dit, une myriade de facteurs, autres que la collaboration, peuvent influencer ces indicateurs. Ainsi, les établissements qui travailleraient activement à bonifier la collaboration et qui s’appuieraient sur ces indicateurs pour mesurer leur succès risqueraient de ne détecter aucun effet signifiant à court, moyen, et même à long terme. Un manque d’appariement entre la collaboration dans les équipes et les indicateurs de performance laisse présager deux effets néfastes. D’une part, dans un cas d’une bonification de la collaboration efficace, le recours à des indicateurs de succès qui montrent un effet nul, à cause de leur manque de sensibilité, risque de démotiver les protagonistes. D’autre part, dans une situation où les efforts de bonification de la collaboration s’avéreraient inefficaces, des indicateurs inadéquats ne permettraient pas aux professionnels, équipes et établissements de le constater et de s’ajuster au besoin. Dans les semaines qui ont suivies, des discussions entre la Direction et moi-même ont permis de conclure qu’un cadre formel consigné dans un rapport écrit serait utile tant pour les établissements que pour la Direction. Ainsi, deux objectifs interreliés sont apparus comme prioritaires.

Objectifs du rapport

1. Fournir un cadre permettant de juger de la pertinence des indicateurs selon les contextes

La collaboration prend un sens différent selon plusieurs facteurs contextuels, comme les types d’établissement, les acteurs impliqués, les services de soins dispensés, ou la clientèle, pour ne nommer que ceux-là. Ainsi, prescrire une liste d’indicateurs serait simpliste et insatisfaisant du point de vue des établissements qui doivent composer avec des défis complexes et en constante évolution. Il est donc essentiel de doter les décideurs d’un cadre de réflexion qui leur permettrait d’exercer leur autonomie et leur jugement, tant pour le choix et l’utilisation des indicateurs, que pour l’interprétation des informations fournies par ces indicateurs.

2. Inventorier des mesures

Évidemment, un cadre de réflexion n’est pas suffisant pour outiller les établissements. Encore faut-il proposer des choix de mesures pertinents. Un inventaire de mesures est donc nécessaire avec, pour chacun d’entre eux, une analyse de leur pertinence.

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Complémentarité du rapport avec d’autres initiatives

On peut constater aux États-Unis, au Canada, comme au Québec, une mobilisation importante au sujet de conceptions plus nuancées de la performance du système de santé. Au États-Unis, le programme de formation TeamSTEPPS (http://teamstepps.ahrq.gov/) propose des questionnaires et grilles d’observations destinés à comprendre le rôle du fonctionnement des équipes sur la culture de sécurité dans les milieux de soins et sur la sécurité des patients. Des études dans des contextes des salles d’opération ou de services de santé mentale (Stead et al., 2009; Weaver et al., 2010) ont démontré l’efficacité du programme et de ces instruments. Au Canada, l’Institut canadien d’information sur la santé (www.cihi.ca) produit régulièrement des statistiques sur le rendement du système de santé et, par le fait même, met de l’avant un nombre considérable d’indicateurs. Cet organisme a, par exemple, produit un rapport qui décrit 105 indicateurs ventilés en 8 catégories, dont l’accès aux services de santé, l’intégration des services, les patients/usagers et l’interdisciplinarité des équipes (Canadian Institute for Health Information, 2006). Le présent rapport ne vise pas à se substituer au travail de ces organismes ou à résumer leurs travaux et approches.

Des universités québécoises, comme l’Université de Montréal, sont très actives dans l’élaboration de mesures qui s’inscrivent dans une nouvelle approche dépassant le concept traditionnel de soins centrés sur le patient pour considérer ce dernier comme un partenaire de soins. Le groupe n’en est qu’à ses débuts et n’a pas encore, au moment de rédiger ce rapport, terminé de créer et tester ses outils et n’a pas publié ses travaux. Conséquemment, le présent rapport ne vise pas à se substituer au travail de ce groupe ou à résumer leurs travaux et approches.

Il faut considérer ce rapport comme une entreprise indépendante des autres initiatives (celles que nous venons de mentionner, mais il y en a bien d’autres), mais parallèle et complémentaire. Ce rapport est complémentaire en ce sens qu’il traite de trois problématiques qui ne sont habituellement pas abordées dans les écrits du monde de la santé, alors qu’elles ont une incidence importante sur l’amélioration du fonctionnement des équipes de soins.

Premièrement, le présent rapport apporte une contribution unique au problème des indicateurs en décrivant un cadre conceptuel tiré de la psychologie organisationnelle. Le cadre se veut plus précis que ceux utilisés en santé. Plutôt que de ne considérer le rendement du système de santé que d’un point de vue sociétal et en termes de résultats sur la santé de la population, il met l’accent sur les dynamiques d’équipes et sur les moyens pouvant être employés pour les améliorer. A ce titre, ce cadre de réflexion ne représente pas une réponse définitive et finale aux besoins des établissements, mais se veut un moyen d’aider les établissements à classer des indicateurs (même ceux qui ne sont pas décrits dans ce rapport ou dans d’autres documents, mais qui pourraient être considérés importants dans un contexte précis). En tant qu’outil, le cadre ici présenté vise à aider les établissements à identifier les bons phénomènes et à agir sur ceux qui représentent des leviers pertinents. Par exemple, des indicateurs organisationnels, comme le taux de roulement, peuvent s’avérer intéressants, mais ne sont pas d’amblée directement reliés à la dynamique que l’on retrouve au sein d’une équipe de soins. Il est donc peu opportun d’interpréter un taux de roulement pour juger de la collaboration. Le cadre vise à éclairer les établissements sur ce genre de problématique.

Il faut considérer ce rapport comme une

entreprise indépendante des autres initiatives,

mais parallèle et complémentaire.

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Deuxièmement, le présent rapport s’attarde à décrire des moyens concrets pour mesurer les indicateurs choisis. Par exemple, le rapport que nous venons d’évoquer propose une liste de 105 indicateurs, mais ne fournit pas de mesures précises de ces indicateurs. Autrement dit, on y mentionne l’importance de la satisfaction de la clientèle (indicateur numéro 73), on dit que l’information concernant cet indicateur peut s’obtenir par le biais d’un sondage ou d’un questionnaire administré auprès des usagers, mais on ne dit pas quel questionnaire pourrait être pertinent. Le présent rapport fournit un inventaire des mesures qui pourront guider les établissements.

Troisièmement, ce rapport est complémentaire aux autres initiatives parce qu’il distingue les indicateurs selon deux approches d’amélioration : l’une fondée sur les activités d’amélioration continue et l’autre, fondée sur les activités regroupées en projets d’amélioration. Habituellement, cette distinction entre ces approches n’est pas faite. Pourtant, les indicateurs de gestion de projets diffèrent de ceux du fonctionnement d’une équipe et, sans connaître ces nuances, les équipes risquent de vivre des échecs ou des difficultés importantes dans le cadre de leurs initiatives d’amélioration de la collaboration.

Ce que ce rapport n’est pas

La liste des instruments répertoriés dans les annexes n’est ni perspective, ni restrictive. Plusieurs instruments sont disponibles et il ne s’agit pas de les utiliser tous; chaque établissement aura des choix à faire et à ce titre, la liste n’est pas prescriptive. La liste des instruments n’est pas restrictive non plus. C’est-à-dire que d’autres instruments peuvent s’ajouter. L’important lorsque vient le temps de choisir des instruments ou de voir si un instrument pourrait s’ajouter à l’inventaire présenté dans ce rapport est de juger de sa pertinence, ce à quoi le premier objectif de ce rapport répond.

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Introduction Processus et qualité des soins : un point de départ

Il y a presque 50 ans, Donabedian (1966) affirmait que les études sur la qualité des soins avaient atteint un plateau et que, pour faire de nouvelles avancées, il fallait dorénavant s’attarder à améliorer les processus qui mènent aux soins de qualité – tant les processus entre les intervenants que les processus entre les intervenants et les patients.

Aujourd’hui, la qualité des soins et les manières de l’assurer demeurent des problématiques actuelles. Toutefois, les besoins des multiples clientèles se sont complexifiés. Parallèlement, les organisations qui ont comme mission de répondre à ces besoins se sont également complexifiées. Ce rapport s’attarde aux mêmes piliers érigés par Donabedian pour comprendre et maximiser la qualité des soins, mais propose une lecture actualisée de la problématique de l’évaluation de la collaboration et de ses effets.

La perspective est actualisée selon deux vecteurs. D’une part, les écrits scientifiques dans le domaine de la santé se sont bonifiés de manière importante. D’autre part, depuis les écrits de Donabedian sur la structure, les processus et les résultats en matière de santé, d’autres disciplines – notamment la psychologie organisationnelle – ont aussi fait des avancées qui jettent un nouvel éclairage sur l’efficacité des équipes de travail. Ces avancées permettent, en retour, de mieux décrire, comprendre et expliquer comment un phénomène, tel la collaboration, peut contribuer à mieux répondre aux besoins en matière de santé. En effet,

Les chercheurs en santé ont beaucoup à apprendre des écrits issus de la recherche organisationnelle sur la mise sur pied d’études traitant de l’efficacité des équipes et sur la conceptualisation ainsi que l’opérationnalisation des multiples dimensions des équipes et de leur efficacité (traduction libre, Lemieux-Charles & McGuire, 2006, p. 266).

Structure et organisation du rapport

Le présent rapport vise à outiller les établissements afin de leur permettre de maximiser la collaboration dans leurs équipes. Or, le seul fait de fournir des outils ou une liste d’indicateurs n’est pas, en soi, suffisant pour qu’ils soient utilisés adéquatement. Pour structurer une approche d’amélioration continue de la collaboration ou pour lancer un projet de changement plus radical de la collaboration, il faut pouvoir consolider l’usage des indicateurs les plus pertinents selon une compréhension globale des enjeux de la collaboration. Deneckere et ses collègues (2011) abondent en ce sens en affirmant que, suite à des interventions sur le fonctionnement des équipes, le seul fait de savoir si des indicateurs se sont améliorés est insuffisant; encore faut-il comprendre le contexte dans lequel les équipes évoluent et les mécanismes par lesquels les améliorations ont opéré. C’est pour cette raison qu’il importe de se doter d’un cadre. Les cadres (ou les modèles conceptuels) sont nécessaires parce qu’ils permettent de dériver des indicateurs pertinents (Hogg & Dyke, 2011).

Afin d’atteindre les objectifs de ce rapport, il importe de définir plusieurs concepts de base. D’abord, il est nécessaire de comprendre la notion d’équipe et celle de la collaboration. Il s’agit de deux concepts reliés et il est important de comprendre comment ils le sont. Ensuite, il faut prendre connaissance des diverses manières de conceptualiser la performance et l’efficacité des équipes. Cela est nécessaire parce que si l’on veut améliorer la collaboration, il faut pouvoir en connaître les leviers et comprendre l’effet que la collaboration a sur la performance. Par ailleurs, il importe de clarifier la notion d’indicateurs de performance étant donné que c’est par le truchement de ceux-ci que l’on peut savoir si – et dans quelle mesure – une

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meilleure collaboration a eu lieu. Enfin, il est nécessaire de comprendre comment articuler une démarche d’amélioration de la collaboration puisque celle-ci peut varier de façon importante selon l’urgence du besoin auquel l’initiative vise à répondre et l’écart entre la situation actuelle et l’état futur visé.

Comment utiliser ce rapport

Le lecteur préoccupé uniquement par des besoins opérationnels peut immédiatement consulter la Figure 4 ainsi que les annexes où se trouvent les inventaires de mesures des indicateurs pertinents. Le lecteur désirant se doter d’une vue d’ensemble des problématiques se concentrera sur le corps du rapport.

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Équipes de travail et collaboration Équipes

Un contexte

La collaboration est un phénomène collectif qui met en jeu des personnes travaillant au sein d’une organisation. Plusieurs types d’organisations existent, mais celles du secteur de la santé ont ceci en commun : elles visent à fournir des services de santé.

De façon générale, les organisations qui fournissent des services de santé sont structurées en unités qui spécialisent leurs interventions en fonction des clientèles ciblées, et ce, selon l’âge, la nature de leurs besoins de santé ou une combinaison des deux (Deneckere et al., 2011). Plusieurs personnes peuvent appartenir à cette unité sans nécessairement constituer une équipe de travail, comme c’est souvent le cas des grandes unités. Ainsi, bien qu’on puisse être tenté de définir les membres de ces unités comme faisant partie d’une équipe, ce n’est pas le sens que nous donnons au terme équipe dans ce rapport. Il est préférable de considérer une équipe d’un point de vue plus actif. Pour ce faire, il importe que ces personnes interagissent entre elles dans le but de fournir des services de santé dans le cadre d’un quart de travail, par exemple. Dans une grande unité, c’est par l’agrégation des données issues du travail de plusieurs équipes qu’une vision d’ensemble de l’unité peut être dégagée. Toutefois, pour comprendre et maximiser la collaboration dans les équipes interprofessionnelles, il faut porter son attention sur l’équipe en tant que telle et, conséquemment, il importe de définir le terme adéquatement.

Définitions du terme équipe

On dit souvent des équipes qu’elles se définissent selon quelques éléments. C’est habituellement cette perspective qui est empruntée dans le milieu de la santé. Par exemple, Deneckere et ses collègues (2011) citent Katzenbach et Smith (1993) pour définir une équipe comme étant composée d’un petit nombre de personnes aux habiletés complémentaires et qui sont engagées envers un objectif commun, des objectifs de rendement, et une approche qui les rend mutuellement imputables. L’Organisation mondiale de la santé définit une équipe de santé comme un groupe de personnes partageant des objectifs de santé communs déterminés par les besoins de la communauté, envers quoi les membres de l’équipe contribuent de manière coordonnée en tenant compte des compétences et des fonctions de chacun (World Health Organization, 1985).

Or, ces définitions ne suffisent plus à comprendre la réalité complexe des équipes et leurs défis. Plusieurs écrits issus de la psychologie organisationnelle proposent une vision plus nuancée et complète. Par exemple, Cohen et Bailey ajoutent des éléments à la définition en précisant qu’une équipe est :

Un collectif d’individus interdépendants dans leurs tâches, qui partagent la responsabilité de l’atteinte des résultats, qui se considèrent et sont considérés par d’autres comme une entité sociale intacte imbriquée dans un ou plusieurs systèmes sociaux plus larges (par exemple, une unité d’affaires ou une corporation), et qui gèrent leurs interactions par-delà les frontières organisationnelles. (traduction libre, 1997, p. 241).

Plus récemment, Ilgen, Hollenbeck, Johnson et Jundt disent des équipes qu’elles

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existent dans un contexte alors qu’elles performent dans le temps. Avec le temps, et selon les contextes, les équipes et leurs membres vivent des cycles et se recyclent continuellement. Les coéquipiers interagissent les uns avec les autres ainsi qu’avec d’autres personnes de leur contexte. Ces interactions changent les équipes, leurs membres et leur environnement, selon des mécanismes plus complexes que ceux généralement caractérisés par des liens de cause à effets simples. (2005, p. 519).

Dans une recension des écrits portant sur les critères de classification de 14 types d’équipes, Devine décrit les équipes médicales – mais aussi leur contexte – ainsi :

Les équipes médicales diagnostiquent l'état physique des patients et prennent des mesures appropriées pour améliorer leur santé. Elles sont fortement contraintes par le temps et la santé des patients est affectée par la fenêtre temporelle dans laquelle les procédures sont exécutées. Les tâches d’une équipe médicale sont généralement très structurées et s’effectuent avec l’aide de protocoles diagnostics et de procédures structurées; elles sont soumises à un contrôle important de leur environnement (c.-à-d., luminosité, température, stérilité, etc.). Elles dépendent beaucoup d’équipements spécialisés et leur efficacité est liée de manière critique à l’accessibilité et la fonctionnalité d’équipements, de machines et de matériel. Les équipes médicales sont généralement constituées pour une mission particulière (p. ex. : une chirurgie) ou une période de temps définie (p. ex. un quart de travail); les rôles sont assez spécialisés et fondés sur la maîtrise de procédures associées à des instruments particuliers, appareils et substances (chirurgiens/iennes, anesthésistes, infirmiers/ères, etc.). Le risque direct à la santé des membres de ces équipes est généralement faible, mais leurs actions ont évidemment un impact énorme sur la santé des patients. (traduction libre, 2002, p. 302).

En brossant un tableau qui tient compte d’un large éventail de types d’équipes, deux groupes de recherche dirigés par Steve Kozlowski et Edwardo Salas ont entrepris de définir avec plus de richesse la définition d’une équipe. Pour les besoins de ce texte, je qualifie ces travaux fondamentaux de définition Kozlowski-Salas de la notion d’équipe. Ainsi Kozlowski et Bell précisent qu’une équipe est

composée d’une ou plusieurs personnes qui (a) existent pour effectuer des tâches pertinentes pour l’organisation, (b) partagent un ou plusieurs objectifs communs, (c) interagissent socialement, (d) montrent une interdépendance sur le plan des tâches (c.-à-d., tant pour la séquence des tâches, les objectifs visés par les tâches et ce qui résulte de l’accomplissement des tâches), (e) maintiennent et gèrent les frontières avec d’autres entités dans l’organisation, (f) sont imbriquées dans un contexte organisationnel dont découlent des frontières ainsi que des contraintes, et qui influence leurs échanges avec d’autres entités de l’organisation. (traduction libre, 2003, p. 334).

Kozlowski et Ilgen complètent cette définition en précisant que

les membres ont des rôles et des responsabilités distincts et complémentaires (2006, p. 79).

Enfin, Salas, Priest, Stagl, Sims et Burke, dans leur recension sur l’histoire des équipes de travail, ajoutent deux éléments fondamentaux. D’une part, les équipes

sont des entités sociales complexes dont les membres s’influencent les uns les autres par le truchement de l’actualisation de leurs compétences individuelles; d’autre part, les interactions entre les membres d’une équipe sont dynamiques, adaptatives et récursives (2007, p. 408).

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Plusieurs constats peuvent être émis à partir des définitions plus actuelles d’une équipe de travail formulées par Kozlowski et ses collaborateurs (2003; 2006) ainsi que Salas et ses collègues (2007). Le premier constat est le suivant : les personnes qui composent une équipe se doivent d’effectuer des tâches pertinentes pour l’organisation, autrement dit, ce que l’équipe accomplit doit être en lien avec les objectifs stratégiques et la raison d’être de l’organisation. Il découle également de cette perspective le fait que, si une équipe accomplit des tâches qui ne sont pas pertinentes, s’en suit une perte d’efficacité. Le second constat concerne le fait que les coéquipiers interagissent socialement entre eux, c’est-à-dire qu’ils sont des personnes humaines qui se côtoient dans le contexte social que constitue une équipe. Or, leurs interactions se font aussi sur la base de l’actualisation de leurs compétences, et ce, de manière à s’adapter aux exigences de la situation présente. Ces adaptations affectent tous les membres, les transforment et les disposent individuellement et collectivement à s’ajuster encore mieux à des situations futures qui, dans le monde changeant qui est le nôtre, auront de nouvelles exigences. L’inverse est également vrai. Une équipe qui ne sait pas s’adapter du point de vue des interactions et des compétences aura de plus en plus de difficultés à atteindre ses objectifs. Un troisième constat concerne l’importance accordée à l’interdépendance traitée de manière plus détaillée par la perspective Kozlowski-Salas. Selon cette dernière, les coéquipiers sont interdépendants du point de vue de l’objectif visé par l’équipe et du fait que ce qui résulte de l’accomplissement des tâches de chacun contribue au succès de l’équipe. Les coéquipiers sont également interdépendants dans l’aménagement de leurs tâches dans le temps et dans la manière avec laquelle ils accomplissent leurs tâches les uns par rapport aux autres. Ainsi, une personne qui éprouve de la difficulté à accomplir sa tâche affecte nécessairement celles des autres et, par le fait même, l’atteinte des objectifs. Un quatrième constat concerne l’introduction de l’idée selon laquelle les équipes existent en lien avec d’autres équipes et que le contexte dans lequel ils évoluent impose des contraintes naturelles qui ont un impact sur les activités des équipes et de leurs membres. Par exemple, une équipe nombreuse est un contexte différent d’une équipe plus petite. Aussi, une équipe nombreuse au sein d’une petite organisation n’a pas les mêmes contraintes qu’une petite équipe œuvrant dans une grande organisation. Aussi, une équipe dont les processus sont balisés et éprouvés évolue dans un contexte plus facilitant du point de vue de l’exécution des tâches de chacun comparativement à une équipe dont les processus sont moins clairs. Il faut donc comprendre par cela que le contexte social immédiat des personnes est l’équipe dans laquelle elles se trouvent (Kozlowski & Bell, 2003), que l’équipe elle-même est imbriquée dans un environnement organisationnel plus large (D.R Ilgen, 1999) et que ces multiples contextes peuvent aider ou nuire aux coéquipiers ou aux équipes (Johns, 2006).

Collaboration

Quelques problèmes

Beaucoup de problèmes conceptuels entourent la définition de la collaboration interprofessionnelle. Ces problèmes limitent sévèrement la capacité d’en déterminer l’efficacité (Reeves et al., 2011). Dans sa récente taxonomie de l’interdisciplinarité, Kline est formelle :

Plusieurs croient que l’interdisciplinarité est synonyme de collaboration. Ce n’est pas le cas. (traduction libre, 2012, p. 19).

Il importe donc de clarifier ce que nous entendons par collaboration et interdisciplinarité, et ce, dans le contexte plus large de ce qu’est une équipe.

De nombreux problèmes conceptuels émergent

lorsque vient le temps de définir ce qu’est la

collaboration interprofessionnelle et ces problèmes limitent sévèrement la capacité

d’en déterminer l’efficacité.

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Il existe plusieurs définitions de la collaboration, mais elles ne sont pas toutes claires, complètes ou pertinentes. Dans une récente recension des définitions des thèmes associés à la collaboration, Chiocchio et ses collègues (2012) relèvent sept problèmes qui limitent la compréhension du phénomène. Premièrement, il soulignent que la collaboration est fréquemment discutée sans même être définie, ce que d’autres chercheurs ont noté également (v. Reeves et al., 2011). Deuxièmement, il y a plusieurs définitions du même terme. Troisièmement, certains définissent la collaboration selon des niveaux d’analyse très différents. A un extrême, certains en parlent comme un phénomène pouvant survenir entre deux organisations alors qu’à l’autre extrême, d’autres le voient comme pouvant avoir lieu entre deux personnes; les équipes se situant quelque part entre les deux. Quatrièmement, certaines définitions de la collaboration combinent d’autres termes (p. ex. la coopération) sans définir ces autres termes ou en les employant comme des synonymes. Cinquièmement, certaines définitions de la collaboration sont pertinentes dans un domaine précis, mais ne se généralisent pas d’un domaine à l’autre. Sixièmement, deux problèmes relevés par Chiocchio et ses collègues (2012) découlent de ces difficultés conceptuelles et ont un effet sur les instruments de mesure. Par exemple, certaines questions de sondage utilisent le mot collaboration sans en offrir une définition aux répondants. Étant donné la grande variabilité des définitions dans les écrits scientifiques et professionnels, il y a lieu de croire que différentes personnes répondant à un questionnaire auront des conceptions distinctes de la collaboration, ce qui induit de l’erreur de mesure. Septièmement, il n’est pas rare qu’une question réfère à plusieurs thèmes simultanément. Par exem-ple, la question To what extent did your group discuss any deadlines? (Janicik & Bartel, 2003, p. 127) qui, bien que clairement pertinente au sens du fonctionnement d’une équipe, confond la communication avec la coordination temporelle des tâches et services de santé. Les exemples de ce type de problèmes sont nombreux. Par exemple, une question comme From the patient’s perspective, professional collaboration is harmonious (Sicotte, D’Amour, & Moreault, 2002, p. 1001) pose plusieurs problèmes. D’abord, cette question est classée sous le thème « coordination interdisciplinaire ». Par conséquent, la question suppose que la collaboration est une composante de la coordination sans que l’un ou l’autre des termes ne soit expliqué clairement aux répondants. Enfin, la question demande à un professionnel de répondre en fonction des patients ce qui, sans les approches méthodologiques appropriées, pose plusieurs problèmes sur le plan de la mesure (Blazer, Greguras, & Raymark, 2004).

En plus des 7 problèmes relevés par Chiocchio et al (2012) nous en relevons 4 autres ici. D’abord, plusieurs définitions sont trop larges. Par exemple, la définition suivante propose des termes propres au monde de la santé :

La pratique en collaboration dans les soins de santé se produit lorsque plusieurs travailleurs de la santé provenant de différents milieux professionnels offrent des services complets en travaillant avec les patients, leurs familles, les soignants et les collectivités à offrir la meilleure qualité des soins dans tous les milieux (traduction libre, World Health Organization, 2010, p. 13).

On y précise qui fait partie de l’équipe (plusieurs travailleurs de la santé) on décrit leurs caractéristiques démographiques (provenant de différents milieux profession-nels), on donne une idée des entités qui sont en interaction dans l’environnement plus large (patients, familles, soignants, collectivités, tous les milieux) et on énonce un but commun (offrir des services complets et la meilleure qualité des soins). Or, cela n’apporte rien de plus à la définition Kozlowski-Salas de ce qu’est une équipe; même que plusieurs éléments de la définition Kozlowski-Salas sont absents. De telles conceptions sont peu claires au sens où elles confondent la notion d’équipe avec la notion de collaboration et donc, n’apportent rien au-delà de la définition même d’une équipe de travail. Il faut préciser que ce problème n’est pas unique

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aux écrits dans le domaine de la santé. Par exemple, dans le domaine de l’innovation et du développement de nouveaux produits, on parle de collaboration comme la mise en commun d’intérêts et de personnes afin d’atteindre un objectif commun par le truchement d’interactions, d’échanges d’information et de coordination (Jassawalla & Sashittal, 1998). Ici aussi, on ne fait que qualifier de collaboration ce qui n’est, en fait, que du travail d’équipe. La confusion entre la définition d’une équipe et la collaboration se résout si on comprend la collaboration comme un indice de la qualité du travail d’équipe. En second lieu, certaines définitions sont trop circonscrites. Par exemple, pour Kabanoff et O'Brien (1979), la collaboration reflète le degré auquel les membres d’un groupe doivent travailler simultanément. Or, il existe plus d’une manière de collaborer avec d’autres membres d’une équipe sans que cela soit de manière simultanée (Tesluk, Mathieu, Zaccaro, & Marks, 1997). Troisièmement, certaines définitions confondent la collaboration avec ses causes ou ses conséquences. C’est le cas de Hackman (1987) qui considère que la collaboration comme un concept multidimensionnel composé de la productivité, la durée de vie d’une équipe, et le plaisir de travailler ensemble. Cette définition confond toutefois la notion de productivité – un phénomène qui survient pendant le travail – avec une résultante affective, c’est-à-dire la viabilité, ce qui, dans le jargon du domaine de l’efficacité des équipes de travail, signifie la volonté et la capacité des membres d’une équipe à vouloir retravailler ensemble et assurer la pérennité de l’équipe (Bell & Marentette, 2011). Quatrièmement, certaines définitions sont issues de courants théoriques qui semblent limiter la portée du sens qu’on peut donner à la collaboration. C’est le cas de De Dreu et Weingart (2003) qui s’inspirent des travaux de Deutsch (1949) sur la coopération et la compétition pour considérer la collaboration comme une approche de gestion des conflits orientée vers un accord satisfaisant pour les deux parties et qui implique le fait d’échanger des informations au sujet des priorités et des enjeux.

Il faut retenir de ces difficultés conceptuelles qu’elles ont une incidence pratique sur les instruments qui permettent de mesurer la collaboration. Comme un bon instrument dépend de la solidité des fondements conceptuels sur lesquels il s’érige, il faut à tout le moins être à l’affut de ces problèmes lors du choix et de l’utilisation d’instruments censés nous renseigner sur si – et dans quelle mesure – une équipe améliore ses pratiques collaboratives. Malgré ces difficultés, il y a néanmoins d’excellents travaux qui permettent de jeter les fondements conceptuels nécessaires à l’évaluation de la collaboration.

Fondements de la collaboration

La plupart des auteurs s’entendent pour dire que la collaboration est un processus (D'Amour, Sicotte, & Lévy, 1999). Par exemple, Hartono (2004) propose que la collaboration soit définie comme un processus interactif et constructif fondé sur la connaissance et impliquant plusieurs participants autonomes et volontaires qui emploient la complémentarité des compétences afin d’atteindre un objectif commun et des résultats au-delà de ce que la capacité des participants leur permet d'accomplir individuellement. Bedwell et ses collègues (2009) suggèrent que la collaboration soit comprise comme un processus évolutif de niveau macro par lequel deux ou plusieurs entités s’engagent réciproquement dans des activités de résolu-tion de problèmes afin d’atteindre des objectifs communs et mutuellement souhai-tables. Chiocchio et ses collègues (2012) s’appuient sur la définition de Bedwell et al., (2009) mais précisent que les personnes qui collaborent prennent part à quatre

Il faut retenir de ces difficultés conceptuelles

qu’elles ont une incidence pratique sur

les instruments qui permettent de mesurer la collaboration. Comme

un bon instrument dépend de la solidité des fondements conceptuels sur lesquels il s’érige, il faut à tout le moins être

à l’affut de ces problèmes lors du choix

et de l’utilisation d’instruments censés nous dire si et dans quelle mesure une

équipe améliore ses pratiques collaboratives.

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processus interreliés : la communication d’équipe, la synchronie, la coordination explicite et la coordination implicite. Le premier processus de la définition de Chioc-chio et ses collaborateurs (2012) concerne la communication d’équipe. Selon ces auteurs, les membres d’une équipe qui collaborent communiquent dans un esprit d’équipe; c’est-à-dire qu’en plus de s’échanger de l’information (McIntyre & Salas, 1995) – ce que certains professionnels considèrent, à juste titre, insuffisant pour parler de collaboration (D'Amour et al., 1999) – ils le font dans le but de créer et de maintenir des interactions de qualité (Kozlowski & Bell, 2003) qui permettent de partager des idées, de s’écouter, de se comprendre et, enfin, de donner et de rece-voir de la rétroaction. Ensuite, le second processus auquel les membres d’une équipe qui collaborent s’inscrivent est la synchronie. Fondée sur les concepts tem-porels établis par McGrath (1990), les membres d’une équipe doivent être syn-chrones et exécuter leurs tâches à temps et en relation avec les tâches des autres. Les deux processus de coordination réfèrent à la manière avec laquelle les membres d‘une équipe partagent ou en viennent à partager une représentation commune de le façon de procéder pour fonctionner adéquatement (c.-à-d., la notion de modèles mentaux partagés, v. Salas & Fiore, 2004). Ainsi, la coordination explicite est un processus par lequel les membres de l'équipe s’échangent de l’information sur les rôles et les tâches (par exemple, qui fait quoi). La coordination implicite est un processus par lequel les membres de l'équipe peuvent anticiper les besoins des autres et s'adapter aux situations sans le re-cours à la coordination explicite.

Caractère intégratif de la collaboration : multi, inter et trans

Way, Jones et Busing disent de la collaboration interprofessionnelle qu’elle est un processus communicationnel et de prise de décision qui permet aux connaissances et habiletés des coéquipiers de se combiner de manière synergique afin d’influencer les soins prodigués aux patients (2000). Le Canadian Interprofessional Health Collaborative définit la collaboration interprofesionnelle comme un partenariat entre une équipe de soins et un client qui s’effectue selon une approche de processus décisionnel qui est participative, collaborative et coordonnée (CIHC, 2010). D’Amour, Sicotte et Lévy définissent la collaboration comme :

un ensemble de relations et d'interactions qui permettent à des professionnels de mettre en commun et de partager leurs connaissances, leur expertise et leur expérience pour les mettre, de façon concomitante, au service des clients et pour le plus grand bien de ceux-ci (1999, p. 69).

Ces définitions rendent saillants plusieurs aspects très importants dans le domaine de la santé, c’est-à-dire les interactions, la mise en commun et l’intégration concomitantes, dans un but commun. Toutefois, les notions d’interaction et de but commun sont des éléments de la définition même du travail d’équipe. En fait, un examen attentif de la définition Kozlowski-Salas permet de penser que les coéquipiers qui mettent en jeux tous les éléments de leur définition sont en train de collaborer.

Néanmoins, des travaux ultérieurs ont précisé la question cruciale de l’intégration des connaissances et expériences par-delà les frontières disciplinaires. En effet, D’Amour et d’autres collègues (2005), soulignent que, lorsque la collaboration s’effectue entre membres de plusieurs professions ou disciplines, elle est soit multidisciplinaire, interdisciplinaire ou transdisciplinaire, selon un continuum d’intégration et de partage de connaissances et de compétences. Sur ce continuum,

Lorsque la collaboration s’effectue entre

membres de plusieurs professions ou

disciplines, elle est soit multidisciplinaire,

interdisciplinaire ou transdisciplinaire, selon

un continuum d’intégration et de

partage de connaissances et de compétences. Sur ce

continuum, on retrouve, à un extrême, une simple addition de

perspective sans réelle intégration et, à l’autre

extrême, une intégration complète par

l’effacement même des frontières disciplinaires.

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on retrouve, à un extrême, une simple addition de perspective sans réelle intégration et, à l’autre extrême, une intégration complète par l’effacement même des frontières disciplinaires. En somme, on peut résumer que ces distinctions reflètent l’étendue avec laquelle les coéquipiers possèdent les mêmes fondements théoriques et un langage commun (Lemieux-Charles & McGuire, 2006; Opie, 1997), et donc, qu’en mode « multi », il y a moins de collaboration et, qu’en mode « trans », il y en a plus.

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Performance, modèles de performance et indicateurs Performance individuelle

Définition de la performance individuelle

Selon Campbell, McCloy, Oppler et Sager, le terme performance n’est pas utilisé correctement dans la société et est souvent « massacré » (1993, p. 35). Ils accordent donc une grande importance à définir la performance individuelle; ce qu’ils font en ces termes :

[La performance individuelle est] synonyme de comportements. Il s’agit de ce que les personnes font et qui peut être observé. Par définition, la performance individuelle inclut les actions ou comportements qui sont pertinents au sens des objectifs organisationnels et qui peuvent être mesurés de manière à pouvoir caractériser le niveau de contribution d’une personne. […] La performance n’est pas la conséquence ou ce qui résulte d’une action, il s’agit de l’action elle-même (traduction libre, accentué présent dans l’original, p. 40).

Dans la documentation, on note au moins deux types de comportements considérés comme étant pertinents : ceux qui concernent la tâche et ceux qui concernent le contexte; on parle alors de performance de tâche et de performance contextuelle (Motowidlo, Borman, & Schmit, 1997). La performance de tâche concerne les comportements qui contribuent directement à la raison d’être de l’organisation. Par exemple, un(e) infirmier(ère) fait une injection à un(e) patient(e); un(e) nutritionniste ajuste l’alimentation d’un(e) patient(e). Quant à elle, la performance contextuelle consiste en des comportements importants, mais qui ne contribuent qu’indirectement aux résultats de l’organisation en agissant sur le contexte psychologique, social et organisationnel. Par exemple, aider un collègue débordé (Reilly & Aronson, 2009) est un élément de la performance contextuelle qui contribue indirectement à la performance de tâche.

Distinctions entre comportements et résultats

Motowidlo (2003) explique que les résultats correspondent aux objectifs visés par les organisations, mais il apporte deux précisions importantes. D’une part, la performance concerne les actions que les personnes peuvent contrôler. D’autre part, les résultats sont causés par la performance, mais également par plusieurs autres causes. Par exemple, la vétusté de certains équipements peut affecter les résultats (p. ex. le nombre de patients vus) sans que la performance d’un(e) infirmier(ère) à utiliser ces équipements soit en cause. À ce titre, la performance comportementale est un extrant plus proximal et la performance de résultats est un extrant plus distal. Les deux sont nécessaires, mais la performance comportementale est plus facile à prédire que la performance de résultats, étant donné que la chaine causale qui mène aux résultats est plus courte.

Performance d’équipe

Interdépendance et agrégation

La manière de qualifier ou quantifier la performance d’une équipe dépend de deux éléments : les patrons d’interdépendance et la manière d’agréger l’information provenant des membres de l’équipe afin de porter un jugement sur la performance de l’équipe.

La question de l’interdépendance est illustrée à la Figure 1 où les boîtes représentent une équipe, les cercles ses membres et les flèches le flux du travail. Tesluk, Mathieu, Zaccaro et Marks (1997) expliquent que les patrons d’interdépendance entre les membres d’une équipe diffèrent selon le type d’équipe et les tâches à effectuer. Tesluk et ses collègues donnent plusieurs exemples de

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patrons d’interdépendance dans un contexte de soins de santé. Ils indiquent, par exemple, que les membres d’un laboratoire d’analyse sont dans un contexte d’interdépendance additive où la performance de l’équipe dépend presque seulement de l’efficacité individuelle de ses membres et, donc, une « addition » du rendement de chacun suffit à qualifier la performance de l’équipe. Le flux du travail d’un service d’admission ou de radiologie fonctionne davantage de manière séquentielle où chaque membre est un « client » qui utilise ses compétences en tant que « fournisseur » d’un(e) collègue. Les équipes du domaine du service social ou les unités de psychiatrie fonctionnent plutôt de manière réciproque. Enfin Tesluk et ses collègues expliquent que, dans une salle d’urgence ou dans un bloc opératoire, les interdépendances sont intenses. En résumé, la perspective additive représente une situation où la collaboration est quasi absente et c’est lorsque les interdépendances sont intenses que la collaboration est à son maximum.

On retient de la question des patrons d’interdépendance que les formes d’interactions additives, séquentielles, réciproques et intenses ont une incidence sur la manière de qualifier ou quantifier la performance d’une équipe. Par exemple, améliorer la performance d’une équipe aux interdépendances additives suppose de n’intervenir que sur les capacités et les habiletés des personnes et, donc, sur la performance de tâches. Dans les autres cas, la performance de tâches est importante, mais s’ajoute à celle-ci une emphase de plus en plus importante sur la performance contextuelle et les comportements qui visent à maximiser le travail d’équipe, et ce, à mesure que l’importance de la collaboration s’accroît et, donc, que les patrons passent de séquentiels, à réciproques, à intenses. En d’autres termes, les indicateurs de performance ne sont pas les mêmes.

Un des défis de l’évaluation de la performance d’une équipe consiste donc à se doter de moyens de mesure qui proposent des mécanismes d’agrégation des informations qui tiennent compte du niveau de complexité des patrons d’interactions. Chan (1998), tout comme Tesluk et al. (1997), explique que, lorsque les interactions sont additives, la sommation des mesures individuelles est suffisante. Chan (1998) poursuit toutefois en précisant que, dans les cas d’interactions plus complexes, la sommation n’est pas adéquate pour représenter l’équipe et que la moyenne des mesures individuelles est un meilleur indice. Il ajoute que la moyenne fournit de l’information, mais que la variation des mesures individuelles donne aussi de l’information pertinente. Ainsi, une moyenne élevée d’une mesure de collaboration est intéressante, mais une moyenne élevée, doublée d’une petite variation des mesures individuelles, est encore meilleure. Chan (1998) ainsi que Chiocchio et ses collègues (2012) parlent alors d’un grand consensus au sujet de questions portant sur les processus collaboratifs comme « Dans mon équipe nous nous échangeons de l’information au sujet de "qui fait quoi" ». Un grand consensus (donc une petite variation) autour d’une moyenne élevée signifie

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que tous les membres de l’équipe manifestent des comportements de collaboration à un niveau élevé. Un petit consensus (donc une grande variation) autour d’une moyenne élevée signifie que certains membres de l’équipe manifestent des comportements de collaboration à un niveau élevé, mais que d’autres manifestent des comportements de collaboration à un niveau plus faible. La réflexion est similaire, mais inversée lorsque la moyenne est basse. Steiner (1972) avance que les différentes combinaisons de moyennes et de consensus/variation ont une incidence sur la performance d’une équipe; ce vers quoi nous nous tournons maintenant.

Performance et efficacité d’équipe

La performance d’équipe est la mise en jeu de deux ensembles de comportements individuels: les comportements particuliers aux tâches de chacun et les comportements associés au travail d’équipe (Kozlowski & Klein, 2000; Salas, Rosen, Burke, & Goodwin, 2009). Le travail d’équipe – ce qui, dans le jargon anglais, correspond à teamwork – sert à renforcer la qualité des relations d’interdépendance (McIntyre & Salas, 1995) et regroupe deux mécanismes. Le premier voit interagir les manifestations cognitives et affectives des individus. Le second, quant à lui, voit interagir les actions que les individus doivent combiner de manière coordonnée afin de fonctionner et de s’adapter en tant qu’équipe (Marks, Mathieu, & Zaccaro, 2001). La collaboration est habituellement considérée comme une manifestation du teamwork.

Hackman (1987) distingue trois éléments importants à considérer: l’équipe elle-même peut se prononcer sur la qualité de sa performance (donc de ses interdépendances, de ses mécanismes, de son fonctionnement et de sa capacité adaptative), la satisfaction que les coéquipiers éprouvent au sujet de ces interactions est un élément important et enfin, les parties prenantes (p. ex. : les patients, la gestion supérieure) se prononcer sur l’efficacité de l’équipe. L’efficacité d’une équipe consiste en un jugement que l’on porte sur la capacité de l’équipe à atteindre des résultats (Salas et al., 2009). Comme nous l’avons vu pour les individus, il y a donc une distinction nette entre la performance d’une équipe et les résultats de celle-ci. Cette distinction et d’autres seront traitées à la partie suivante ou des modèles de performance seront présentés.

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Modèles de performance issus du milieu de la santé

Nous avons vu jusqu’à présent que les notions d’équipe et de collaboration sont complexes et souvent se chevauchent. Nous avons aussi abordé le fait que les patrons d’interdépendance et les conceptions de l’agrégation des contributions individuelles viennent nuancer comment on peut qualifier et quantifier la performance d’une équipe. Bien que ce rapport ne constitue pas l’occasion de faire une recension exhaustive des modèles de performance, il convient maintenant d’en parler sommairement puisque ces modèles permettent de mettre en commun ces préoccupations. Le lecteur intéressé par l’examen d’autres modèles peut consulter Hogg et ses collègues (2008) qui discutent de plusieurs d’entre eux.

Structure, processus et résultantes

En 1966, Donabedian a élaboré un modèle explicatif qui a influencé et qui continue d’influencer la manière de conceptualiser la qualité des soins (Figure 2). Globalement, le modèle met l’accent sur le fait que le contexte dans lesquels les soins ont lieu (c.-à-d. la structure) est un élément important à considérer. Aussi, le modèle stipule que des processus organisent différents éléments structurels et contribuent à améliorer la santé des personnes.

Il y a eu des critiques et de nombreuses incarnations du modèle de Donabedian depuis sa publication en 1966. D’une part, le modèle est descriptif et non pas causal; c’est le sens qu’il faut donner aux flèches pointillées de la Figure 2. Grieshaber (1997) explique, en effet, qu’aucune composante de la structure ou des processus n’est suffisante pour garantir que la santé des personnes s’améliorera. D’autre part, la structure et les processus ne décrivent pas des entités étanches. Ainsi, Donabedian (1966) précise qu’une évaluation de la structure inclut aussi l’évaluation de processus administratifs qui soutiennent la livraison des soins. Enfin, alors que la structure semble référer à des aspects organisationnels, le terme inclut aussi des caractéristiques des individus du système comme, par exemple, les qualifications du personnel intervenant. Cette confusion entre un élément individuel et un élément qui se situe au niveau organisationnel crée des problèmes lorsque vient le temps de mesurer la performance (Kozlowski & Klein, 2000). Le modèle de Donabedian (1966) est donc insuffisant pour aborder clairement la performance et pour identifier des indicateurs de performance. Des alternatives sont nécessaires.

Le cadre interprofessionnel Éducation-Pratique-Organisationnel

Reeves et ses collaborateurs (2011) n’ont pas nommé explicitement leur cadre de référence, mais le nom donné ici correspond aux fondements qui y sont présentés. Leur cadre est issu d’une recension des écrits de type portée1 qui vise à décrire les

1 En anglais, le terme est “scoping study”.

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interventions pertinentes aux questions interprofessionnelles. Ils montrent les interactions entre l’éducation et la formation interprofessionnelle, les pratiques interprofessionnelles et les facteurs organisationnels de l’interprofessionnalisation en ventilant ces trois univers d’intervention selon les participants, les types d’interventions, les objectifs, les résultantes intermédiaires, les résultantes pertinentes aux patients et celles pertinentes aux organisations2.

Reeves et ses collègues font ressortir de leurs écrits que les principaux participants aux interventions du domaine de l’éducation sont les étudiants des programmes de formation, alors que les participants des univers de pratique et des univers organisationnels sont les professionnels qui fournissent des services de soins. Les auteurs relèvent aussi que les types d’intervention du domaine de l’éducation consistent en des simulations, des ateliers et des internats. Du côté des pratiques et des organisations, les auteurs soulignent que les principales interventions au sujet de l’interprofessionnalité sont les listes de vérification3, les rencontres, les rondes interprofessionnelles, les outils communicationnels, les séances de briefing, les formulaires, les politiques de sélection du personnel, les politiques organisationnelles, les espaces de travail, la culture organisationnelle et les ententes de consultation. Notons que plusieurs de ces thèmes relève de facteurs humains.

Reeves et ses collègues font ensuite le point sur les objectifs des interventions, c’est-à-dire les cibles des améliorations pertinentes à l’interprofessionnalité. Quel que soit l’univers (éducation, pratique ou organisationnel) les objectifs se recoupent: travail d’équipe, communication, rôles, collaboration, leadership, interactions/soins/compréhension interprofessionnelle, fonctionnement inter-agences, travail/pratiques/approche interprofessionnels, habiletés relationnelles et coordination.

Les résultantes intermédiaires ou proximales visées par ces interventions sont aussi transversales aux univers de l’éducation, des pratiques et des organisations. Il s’agit des réactions, des attitudes, de la prise de conscience, des connaissances, des habilités, du stress, des comportements, de la satisfaction, des processus de travail et de la qualité des vérifications d’audits. Enfin, les résultantes distales concernant les patients (santé) et les organisations (facteurs économiques) viennent boucler leur cadre conceptuel.

Le cadre des Services de première ligne

Hogg et ses collègues (2008) ont récemment décrit un modèle qui développe les éléments de la structure discutés originalement par Donabedian dans le contexte des services de première ligne. Pour Hogg et ses collègues, la structure est composée du système de santé (p. ex., le système législatif), du contexte de pratique (p. ex., le pays, la région) et de l’organisation des pratiques (p. ex., âge des coéquipiers, mixité des compétences professionnelles et disciplinaires, infrastructure de travail, gestion des informations cliniques, culture organisationnelle). Ces auteurs considèrent la performance comme une résultante qui se divise en deux catégories. D’abord, la livraison des services met l’accent sur la manière avec laquelle les services sont rendus (c.-à-d., accessibilité, continuité, intégration, caractère complet des services, qualité de la relation intervenant-usager, satisfaction de l’usager et adhésion au traitement). Ensuite, la qualité technique des soins reflète les données probantes, ou encore, un niveau reconnu

2 Dans le présent rapport, les résultantes intermédiaires sont appelées extrants proximaux alors que les autres sont appelés des extrants distaux. 3 En anglais, le terme est “checklist”.

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qu’il faut dépasser (c.-à-d., promotion de la santé, prévention primaire et secondaire).

Limites des modèles issus de la santé

Tous les modèles issus du milieu de la santé ont permis de décrire plusieurs facteurs qu’il importe de considérer afin de prodiguer des soins de qualité. Toutefois, deux problèmes majeurs se profilent. D’une part, ce traitement de la question des interactions est trop peu détaillé pour permettre un examen en profondeur de la question de l’effet de la collaboration 4. D’autre part, les modèles du milieu de la santé considèrent l’usager, le bénéficiaire, le patient, le malade, etc. comme l’entité nécessitant une intervention. Or, si nous souhaitons s’attarder à l’amélioration au sein des équipes de travail, il importe d’adopter un modèle qui positionne l’équipe comme l’entité sur laquelle intervenir. Ainsi, les modèles explicatifs doivent être ajustés en conséquence. On ne peut donc pas agir sur l’amélioration du fonctionnement des équipes à partir de modèles servant à améliorer la santé des usagers.

En 1999, D’Amour, Sicotte et Lévy critiquaient, à juste titre, les approches strictement mécanistes, fonctionnelles et rationnelles en précisant que : « Ces modèles ont peu pris en compte le sens que les acteurs donnent à leur action et au monde qui les entoure » (p. 69). Depuis cette époque, les conceptions du travail d’équipe ont évolué vers des modèles qui conservent les avantages des approches fonctionnelles, tout en intégrant l’effet des déterminants individuels, groupaux et organisationnels ainsi que celui du temps dans la vie des équipes.

Afin d’une part de comprendre le fonctionnement des équipes ainsi que leur capacité à collaborer, et d’autre part d’évaluer si – et dans quelle mesure – ces équipes atteignent un niveau acceptable d’efficacité ou doivent s’améliorer, il importe d'adopter une perspective plus fine. Pour ce faire, des modèles alternatifs sont nécessaires.

Modèles issus de la psychologie organisationnelle

Théorie générale des systèmes

Les théories et modèles en psychologie organisationnelle tirent leur origine de la théorie générale des systèmes qui décrit comment fonctionnent les systèmes complexes. La théorie s’applique à plusieurs types de systèmes comme ceux de la biologie (p. ex., une cellule, un animal), et de l’univers psychosocial (p. ex., les humains dans un contexte d’équipe ou les équipes dans un contexte organisationnel). La théorie est tellement intégrée dans plusieurs sciences que plusieurs auteurs se servent d’une ou de plusieurs de ses caractéristiques sans même connaître ses fondements ou sans référer à ses origines.

Katz et Kahn (1966, 1978) expliquent les dix caractéristiques d’un système complexe. Les trois premières décrivent l’idée selon laquelle tout système complexe s’alimente d’intrants et les transforme pour créer des extrants. La quatrième caractéristique des systèmes complexes réfère à la séquence fonctionnelle Intrants Transformation Extrants qui se répète en cycles plus ou moins longs, selon la complexité des systèmes. Par exemple, les personnes comptent des cycles plus rapides que ceux des équipes dans lesquelles elles évoluent; les équipes

4 Il y a des exceptions dont nous discuterons plus tard, comme par exemple le modèle ITEM de Lemieux-Charles & McGuire (2006).

On ne peut pas agir sur l’amélioration du

fonctionnement des équipes à partir de modèles servant à

améliorer la santé des usagers.

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comptent des cycles plus rapides que ceux de l’organisation dans laquelle elles évoluent. Autrement dit, les individus changent plus rapidement que les organisations. La cinquième caractéristique, soit l’entropie négative, décrit l’idée selon laquelle un système complexe se détériorera de lui-même, si les éléments le constituant ne s’activent pas pour le maintenir fonctionnel. Par exemple, si les membres d’une équipe cessent de se transférer leurs connaissances, habilitées et expertises – et de les intégrer – l’équipe sera de moins en moins efficace. Pour se maintenir, les systèmes complexes requièrent de l’information au sujet de ce qui fait qu’ils se détériorent. C’est ce qu’on nomme le feedback négatif. Le décodage et les actions qui résultent du feedback négatif permettent aux équipes de s’adapter. L’homéostasie, la sixième caractéristique, concerne la volonté des systèmes à vouloir se maintenir en état d’équilibre. Le fait que les systèmes complexes doivent lutter pour ne pas se détériorer en utilisant le feedback négatif comme source d’information, implique qu’ils doivent devenir de plus en plus efficaces comparativement aux autres systèmes semblables. Cela correspond à la différentiation. Pour mieux transformer les intrants en extrants et pour de se différencier plus efficacement, les éléments constituant des systèmes complexes doivent se coordonner. Enfin, la dernière caractéristique des systèmes complexes est l’équifinalité. Cet élément signifie qu’il y a plus d’une manière pour un système complexe de fonctionner et de survivre.

Fonctionnement adaptatif des équipes : Théorie de la compilation

Lorsque l’on évoque la capacité des équipes à s’adapter, on pense au modèle bien connu de Tuckman et sa collègue Jensen (1965; 1977). Tuckman, après avoir observé des groupes de personnes en psychothérapie, a décrit cinq étapes de développement des équipes de travail : formation, perturbation, normalisation, performance et ajournement. Malgré le fait que la description des étapes ne soit pas issue des équipes de travail et que la séquence des étapes n’aie pas été validée sans équivoque (Kozlowski & Bell, 2003), le modèle s’avère très populaire. C’est afin de pallier les limites du modèle de Tuckman (et d’autres modèles similaires) que la théorie de la compilation a été développée.

La théorie de la compilation décrit les processus par lesquels les équipes de travail se développent, apprennent et performent tout au long de leur existence (Kozlowski, Gully, Nason, & Smith, 1999). Lorsqu’une équipe est nouvellement constituée, les personnes en faisant partie sont concentrées à comprendre et intégrer leurs tâches et n’ont alors que très peu d’interactions entre elles. Une fois leurs tâches comprises (la théorie dit que les tâches sont alors compilées), les coéquipiers commencent à les effectuer, ce qui les amène à interagir avec les autres. Toutefois, les interactions sont alors limitées à des sous-ensembles dyadiques au sein de l’équipe. Ces interactions simplifiées permettent aux coéquipiers de comprendre et d’intégrer leurs rôles respectifs; c’Est la compilation des rôles. En multipliant les interactions dyadiques, et une fois les rôles compilés, l’équipe en vient à être entièrement compilée. Elle est alors efficace et fonctionnelle. En somme, la compilation des tâches, des rôles et de l’équipe peut être résumée par les réponses aux questions : « Comment dois-je faire cette tâche? », « Avec qui dois-je interagir pour accomplir mes tâches? » et « Comment devons-nous nous coordonner et nous adapter afin d’accomplir nos tâches? ».

La théorie de la compilation distingue les personnes et les équipes dans lesquelles elles se trouvent en niveaux différents, quoiqu’interreliés. La théorie est donc multi-niveaux. Cette distinction est très importante puisque les personnes et l’équipe dans laquelle elles se trouvent ont leur propre séquence Intrants Transformation Extrants, de telle sorte à obliger la distinction, par exemple, entre la performance individuelle et la performance de l’équipe ainsi que les chemins par lesquels ces deux types de performance surviennent. Plus

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important encore, pour qu’une équipe fonctionne efficacement, il faut agencer toutes les séquences Intrants Transformation Extrants de chacun des individus, de telle sorte qu’elles s’intègrent dans la séquence Intrants Transformation Extrants qui décrit l’équipe en tant que telle.

Fonctionnement adaptatif des équipes : Performance adaptative

Le modèle de la performance adaptative des équipes stipule que ses membres sont distincts et complémentaires et qu’à ce titre, ils constituent des ressources compensatoires les uns des autres (Burke, Stagl, Salas, Pierce, & Kendall, 2006). Pour fonctionner efficacement et intégrer leurs ressources respectives, les membres d’une équipe doivent continuellement s’adapter les uns aux autres dans des cycles plus ou moins longs, mais toujours composés de quatre étapes. Chaque étape porte le nom du mécanisme de transformation qui la caractérise, soit l’évaluation de la situation, la formulation d’un plan, l’exécution du plan et, enfin, l’apprentissage. Les étapes sont alimentées par des intrants, comme les connaissances, les attitudes, les traits et les habiletés des personnes, et des discussions sécuritaires du point de vue psychologique (c.-à-d., l’impression que l’on peut partager ses idées sans se faire reprocher quoi que ce soit). Les mécanismes de transformation produisent des niveaux de plus en plus élevés de compréhension : les coéquipiers comprennent mieux la situation et se comprennent mieux les uns les autres. Ces cycles de quatre étapes génèrent la performance, c’est-à-dire l’adaptation, l’innovation et la modification des structures, processus et comportements.

Limites des modèles tirés de la psychologie organisationnelle

Bien que les modèles tirés de la psychologie organisationnelle pallient plusieurs problèmes des modèles issus du monde de la santé, ils comportent aussi des limites. La plus importante concerne le fait qu’ils sont moins développés du point de vue du contextuel, c’est-à-dire qu’il n’ont pas nécessairement un langage « santé ».

Approche fonctionnelle multi-niveaux : une intégration

Rappel de la problématique

En quoi ces modèles peuvent-ils nous aider? En bref, ils permettent de comprendre comment les personnes, les équipes et les organisations atteignent des résultats. Toutefois, bien que chaque modèle et théorie soit utile et comporte des qualités indéniables, on risque de s’y perdre si un effort de synthèse n’est pas effectué afin de permettre d’en conserver les aspects principaux en lien avec les objectifs de ce rapport. À titre de rappel, ces objectifs consistent, d’abord, à fournir un cadre permettant de juger de la pertinence des indicateurs selon les contextes et, ensuite, d’inventorier des mesures de ces indicateurs. Cette synthèse doit permettre, d’une part, de situer les efforts initiaux d’identification d’indicateurs de performance et, d’autre part, de constituer un cadre de réflexion pour identifier et situer de nouveaux indicateurs utiles pour les établissements.

À ce titre, rappelons que des indicateurs de performance ont été évoqués dans un document produit par la Direction et intitulé Cadre de développement et de dé-ploiement de la collaboration interprofessionnelle et du partenariat de soins avec le patient et ses proches : taux de roulement, taux de rétention des nouveaux employés, taux d’absentéisme et satisfaction des ressources humaines. Tel que discuté précédemment, ces indicateurs sont pertinents, mais il est difficile de les lier sans équivoque à un phénomène d’équipe comme la collaboration. Pour qu’un indicateur puisse nous informer de manière diagnostique, on doit pouvoir le relier plus facilement à des causes identifiables. Lemieux-Charles et McGuire expriment le problème clairement :

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Les mesures d’efficacité organisationnelles et liées aux patients sont à un niveau habituellement trop élevé, comme la mortalité ou la durée des séjours. Ces types de mesures ne prennent pas en considération les objectifs particuliers que les équipes établissent pour elles-mêmes ou les différences d’objectifs relativement à différentes populations de patients et de contextes de dispensation de soins (traduction libre, 2006, p. 293).

Par exemple, la chaine causale est très longue entre l’intention qu’une personne a de quitter l’organisation, le comportement de quitter l’organisation (et son équipe, par le fait même), et le taux de roulement – c’est-à-dire le rapport exprimé en pourcentage du nombre de personnes qui ont quitté l’organisation, comparativement au nombre de personnes qui sont encore en poste, et ce, pour une période donnée. En fait, le taux de roulement est considéré comme un indicateur de niveau organisationnel, ce qui le rend distal par rapport au phénomène de collaboration au sein d’une équipe. La longueur de la chaine causale a une conséquence majeure : plusieurs facteurs peuvent affecter les phénomènes tout au long de la chaine causale, ce qui rend plus complexe l’identification des moyens pouvant être employés pour réduire le taux de roulement. Faut-il agir sur la culture organisationnelle? Faut-il agir sur l’esprit d’équipe? Serait-il pertinent d’avoir une meilleure représentation des professions et disciplines au sein d’une équipe? Faut-il s’assurer de sélectionner, au sein de l’organisation, des personnes plus aptes à la collaboration? Laquelle de ces approches organisationnelle, d’équipe ou individuelle doit-on prioriser ?

Modèle synthèse global

La Figure 3 fait la synthèse des principaux éléments des modèles discutés plus haut et aide à répondre à de telles questions. On constate, d’une part, que les niveaux individuel, d’équipe et organisationnel sont séparés clairement, comme le stipule les théories organisationnelles récentes. L’idée issue de la théorie générale des systèmes à l’effet que les mécanismes de transformation s’alimentent d’intrants pour produire des extrants (les flèches grises) est exprimée par l’effet du temps (flèche noire au bas de la figure). Les mécanismes de transformation peuvent être de deux types qui s’influencent l’un et l’autre (Cohen & Bailey, 1997), ce qui est exprimé par les deux flèches grises recourbées; l’une pour les processus et l’autre pour les états. Le mécanisme de transformation le plus connu est le processus, mais les états sont également nécessaires. En fait, les écrits scientifiques entretiennent une confusion lorsque des phénomènes qui ne sont pas des processus sont classés comme tel, simplement à cause de leur rôle par rapport aux intrants et aux extrants (D.R Ilgen et al., 2005). Pour cette raison, Marks, Mathieu et Zaccaro (2001) distinguent clairement les processus des états. Selon eux, les processus sont des actions concrètes que les personnes font alors que les états sont des sentiments, émotions, et pensées. Dans le jargon, on résume ces états par affects et cognitions.

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Quelques exemples d’intrants et de mécanismes de transformation serviront à clarifier ces notions5. Commençons par un premier exemple au niveau individuel. On considère souvent la formation reçue, la confiance en soi et la capacité d’une personne à effectuer ses tâches comme des éléments importants pour la performance. Ici, la formation que chacun a reçue constitue un intrant qui nécessite d’être transformé pour être actualisé. La confiance d’une personne à mener à bien ses tâches 6 et le fait de faire les tâches en question, correspondent respectivement à un état et à un processus. Les flèches recourbées des mécanismes de transformation montrent que les états et les processus s’influencent mutuellement. Ainsi, pour faire ses tâches, il faut de la confiance en soi et, le fait d’effectuer ses tâches, a un impact sur la confiance en soi. Un exemple au niveau de l’équipe sera également éclairant. On évoque souvent le fait que la diversité des expertises est nécessaire au sein d’une équipe. On dit aussi que la collaboration ainsi que l’esprit d’équipe importent. Si on traduit cet exemple en utilisant les termes du modèle de la Figure 3, on dira que la composition de l’équipe (plus ou moins diversifiée du point de vue des professions et disciplines représentées) sert d’intrant qui doit être transformé par une interaction entre la collaboration (ce qui correspond à un processus) et la cohésion (c’est-à-dire l’esprit d’équipe, ce qui correspond à un état). La collaboration est facilitée par la cohésion et, réciproquement, une bonne cohésion favorise la collaboration. Au niveau de l’organisation, un intrant (p. ex., les objectifs stratégiques de l’organisation) ne produira pas de résultat avant d’être transformé par l’interaction entre la culture organisationnelle (un état qui contribue à structurer les manières d’agir) et les processus organisationnels, comme par exemple les activités de dotation.

On peut qualifier les extrants de proximaux ou distaux. Cette notion est importante, étant donné que les extrants distaux possèdent une chaîne causale plus longue que les extrants proximaux. Comme nous l’avons expliqué précédemment, plus la chaîne causale est présumée longue, plus il est difficile de savoir si une intervention qui vise à améliorer les pratiques collaboratives constitue la cause de l’effet désiré. Trois moyens peuvent être employés pour déterminer si un extrant est proximal ou distal. D’un point de vue temporel, la courte flèche noire qui se situe sous « extrants » et qui pointe vers la droite, exprime que les extrants qui surviennent plus tôt dans les cycles temporels et qui caractérisent chaque niveau, sont plus proximaux que ceux qui surviennent plus tard dans le temps. Du point de vue des niveaux individuel, d’équipe et organisationnel, on note, par la flèche verticale à droite, que, du point de vue des équipes, les extrants du niveau de l’équipe sont proximaux, comparativement aux extrants du niveau individuel ou du niveau organisationnel. Enfin les extrants sont proximaux ou distaux selon le type d’extrant; le type d’extrant est exprimé dans la Figure 3 par les deux tons des flèches grises. Les extrants comportementaux sont des gestes concrets, observables et perçus par les autres. Puis, on note des extrants de type résultats.

Le feedback négatif – un autre élément central de la théorie générale des systèmes – est exprimé par l’effet de la rétroaction (la flèche noire qui pointe vers la gauche). Informées de ce qui ne fonctionne pas (une contre-performance), les personnes, les équipes et les organisations voudront s’ajuster en transformant les intrants différemment.

La flèche verticale qui pointe vers le haut exprime l’effet de compilation. L’effet de compilation correspond à l’idée selon laquelle les personnes affectent les équipes.

5 De toute évidence, de nombreux autres éléments peuvent être placés comme intrants, états, processus ou extrants, et cette portion du texte se veut illustrative plutôt qu’exhaustive. 6 Le terme confiance en soi est utilisé de manière large et selon sa définition populaire, mais le terme réfère plus précisément à ce que Bandura (1997) appelle le sentiment d’efficacité personnelle.

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La compilation peut se faire plus ou moins efficacement. Nous avons vu précédemment que les coéquipiers apprennent leurs tâches de manière individuelle, mais en viennent à comprendre leur rôle au sein de l’équipe en interagissant avec ses autres membres. Comparativement à une équipe nouvellement constituée où tous les membres ont compris leur tâche rapidement (ce qui correspond à autant de séquences IntrantsTransformationExtrants au niveau des coéquipiers), une équipe dont la moitié des membres comprend ses tâches plus lentement devra consacrer plus d’efforts pour fonctionner (mettant en jeu des mécanismes d’équipe) et sera probablement moins performante (un extrant d’équipe).

La flèche verticale qui pointe vers le bas exprime l’effet du contexte. Par exemple, étant donné que l’équipe représente un contexte important pour ses membres (Kozlowski & Bell, 2003), une équipe de cinq membres dont chacun représente une profession différente demandera à ses coéquipiers un effort de compréhension (un mécanisme de transformation) plus grand, comparativement aux membres d’une équipe dont les collègues proviennent tous de la même profession (Harrison & Klein, 2007; Jehn, Bezrukova, & Thatcher, 2008). De manière similaire et étant donné que l’organisation constitue le contexte des équipes de travail, une organisation qui encourage, par sa culture et ses pratiques, la mise en place de mécanismes de formalisation de la collaboration facilitera le travail des équipes en ce sens (Sicotte et al., 2002).

La combinaison des flèches horizontales et verticales permet d’expliquer plusieurs effets simultanés. Par exemple les intrants individuels peuvent affecter un mécanisme de transformation d’équipe. Ou encore, un mécanisme de transformation d’équipe peut affecter la un extrant au niveau individuel ou même un extrant organisationnel. En fait, il y a tellement de combinaisons possibles qu’il convient de simplifier le modèle général.

Modèle synthèse relatif à l’équipe

Justement, alors que la Figure 3 vise à montrer comment les différents niveaux sont reliés les uns aux autres, la Figure 4 met l’accent sur les aspects du modèle fonctionnel qui réfèrent précisément aux phénomènes d’équipe.

Nous avons vu précédemment que le travail d’équipe sert à renforcer la qualité des relations d’interdépendance (McIntyre & Salas, 1995). Il regroupe également les manifestations cognitives, affectives ainsi que les actions que les individus doivent combiner de manière coordonnée afin de fonctionner et de s’adapter en tant qu’équipe (Marks et al., 2001). Les manifestations affectives et cognitives, d’une part, et les actions, d’autre part, correspondent aux deux composantes des mécanismes de transformation évoqués à la Figure 4, soit, respectivement, les états et les processus.

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Comme Brannick et Prince (1997), nous croyons qu’une approche complète et nuancée du fonctionnement et de la performance d’une équipe nécessite de prendre en considération tant les mécanismes de transformation que les extrants. C’est pourquoi les cases de la portion centrale de la Figure 4 sont grises. Comme Essens et ses collègues (2009), nous précisons qu’il y a différentes formes de rétroaction et qu’elles informent sur différents types d’ajustements qui deviennent nécessaires pour que l’équipe et l’organisation apprennent à s’adapter aux situations changeantes. Les boucles d’ajustement d’état et de processus concernent, plus particulièrement, l’équipe dans son fonctionnement quotidien. La boucle d’ajustement organisationnel témoigne d’un processus d’ajustement plus long où, par exemple, les résultats, ou la présence de nouveaux besoins non répondus, amènent à vouloir modifier la composition d’une équipe.

Nous avons décrit tous les éléments des Figures 3 et 4 selon une vision multi-niveaux (effets de compilation et de contexte) et fonctionnelle (IntrantsTransformationExtrants / Rétroaction), en précisant deux types d’extrants (proximaux et distaux). Il convient maintenant de se consacrer à la question des indicateurs.

Indicateurs

Quelques définitions et travaux importants

Qu’est-ce qu’un indicateur? L’indicateur indique quoi? Aussi étrange que cela puisse paraître, il y a peu de sources qui nous aident à répondre à ces questions. On comprend, au sens large, que les indicateurs doivent informer au sujet de la qualité des soins. Or, Donabedian affirme que la notion de qualité des soins est :

une notion remarquablement difficile à définir [et qu’elle peut être] presque n’importe quoi, selon les perspectives de chacun, bien qu’elle soit habituellement un reflet des valeurs et des objectifs actuels dans le système de soins médicaux et dans la plus grande société dont il fait partie (traduction libre, 1966, p. 692).

Dans ce contexte – et étant donné que les modèles de performance issus de la santé comportent des lacunes et que ceux issus de la psychologie organisationnelle sont plus opérationnels conceptuellement, mais moins développés du point de vue du monde de la santé – il n’est peut-être pas si surprenant de constater que de nombreuses difficultés conceptuelles surviennent lorsque vient le temps de définir ce qu’est un indicateur. Ainsi, pour l’Institut canadien d’information sur la santé, un indicateur est :

une mesure standardisée qui peut être utilisée pour mesurer l’état de santé, la performance et les caractéristiques du système de santé de différentes populations, dans différentes juridictions et de manière longitudinale (traduction libre, Canadian Institute for Health Information, 2006, p. 5).

Pour Giuffrida, Gravelle et Roland (1999), une mesure de résultat (en anglais : health outcome) représente le poids d’un problème de santé dans une population, alors qu’un indicateur de performance constitue un outil qui facilite un processus décisionnel au sujet de la diminution du problème de santé. Ces auteurs expliquent, par exemple, que le nombre d’admissions relativement à des problèmes de diabète ne peut être un indicateur de la performance que dans la mesure où l’incidence d’autres facteurs, comme les caractéristiques populationnelles dans une région donnée et l’accès aux soins de seconde ligne, est prise en compte. McColl,

Utiliser des mesures de résultats comme indicateurs de

performance afin de prendre des décisions

relativement à l’efficacité et aux besoins

d’amélioration d’équipes de soins a peu de

chances de réussir si ces indicateurs ne sont pas

la conséquence d’actions imputables à celles des

personnes au sein de ses équipes.

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Roderick, Gabbay, Smith et Moore (1998) sont plus précis. Ils stipulent que les indicateurs doivent être attribuables aux services de santé, être sensibles au changement, être fondés sur de l’information fiable et valide, être définis de manière précise, refléter des services considérés comme importants, et enfin, inclure plusieurs dimensions. Globalement, ces deux groupes de chercheurs insistent pour dire qu’utiliser des mesures de résultats comme indicateurs de performance afin de prendre des décisions relativement à l’efficacité et aux besoins d’amélioration d’équipes de soins, a peu de chances de réussir si ces indicateurs ne sont pas la conséquence d’actions imputables à celles des personnes au sein des équipes.

Les indicateurs ITEM

Lemieux-Charles et McGuire (2006) ont effectué une recension des écrits scientifiques des domaines de la santé et de la psychologie organisationnelle avec l’objectif d’identifier des indicateurs de performance de l’efficacité des équipes de soins. Le résultat, ITEM pour Integrated Team Effectiveness Model, décrit des indicateurs qui, selon les auteurs, constituent un cadre dont les éléments peuvent s’adapter selon les équipes, les contextes et les types de soins. Ces chercheurs se fondent sur la définition de Cohen et Bailey (1997) pour élaborer leur réflexion qui, bien que pertinente, n’est pas aussi exhaustive que la définition Kozlowski-Salas que nous avons décrite à la page 15. Lemieux-Charles et McGuire expliquent que beaucoup d’études sur l’efficacité des équipes de travail dans le domaine de la santé présentent des faiblesses conceptuelles (par exemple, les termes ne sont pas définis) ou méthodologiques (par exemple, plusieurs différents types d’équipes sont combinés) et que ces problèmes empêchent d’identifier quels éléments des équipes sont liés aux mesures de résultats. Néanmoins, Lemieux-Charles et McGuire rapportent plusieurs résultats d’études intéressants. Par exemple, une étude montre que les équipes multidisciplinaires ont contribué à réduire les symptômes de dépression, bien qu’elles aient noté en parallèle une augmentation des admissions en thérapie et une augmentation des prescriptions d’antidépresseurs. Lemieux-Charles et McGuire décrivent d’autres études ayant observé l’implantation de rondes interdisciplinaires, d’équipes plus diversifiées et interdépendantes s’accompagner d’une plus grande satisfaction des coéquipiers, une réduction du volume de patients, une diminution de la durée de séjour et une plus grande adhésion au traitement recommandé. Ils résument plusieurs autres études effectuées sur le terrain ayant obtenu des associations positives avec des indicateurs objectifs et subjectifs. Notamment, ils citent les procédures claires, les pratiques d’améliorations, la clarté du leadership, des tâches et des objectifs, l’interdépendance, la durée de vie de l’équipe, la diversité disciplinaire, la volonté d’apprendre et la stabilité de l’équipe dans le temps, la coordination, la communication, l’absence de conflits, les processus de l’équipe, la cohésion et les normes. L’annexe 1 présente en détail le cadre de Lemieux-Charles et McGuire (2006).

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Précisions au sujet du modèle ITEM

En se fondant sur le modèle de Donabedian (1966) ainsi que sur le modèle ITEM de Lemieux-Charles & McGuire (2006), une étude de Deneckere et ses collègues (2011) menée auprès d’experts du milieu de la santé a permis de dégager 19 indicateurs 7 :

1. Une culture et un climat propices au travail d’équipe; 2. La culture organisationnelle; 3. L’interdépendance d’équipe; 4. Le soutien organisationnel aux équipes; 5. Les mécanismes formels de coordination; 6. Les relations entre les coéquipiers; 7. La qualité du leadership d’équipe; 8. La communication au sein de l’équipe; 9. La réflexivité au sujet des tâches et de l’équipe; 10. La vision; 11. L'orientation envers la tâche; 12. Une compréhension commune au sujet des rôles, des tâches et de la

structure; 13. La croyance que la multidisciplinarité permet de meilleurs soins; 14. La perception qu’a l’équipe de la qualité de la coordination des soins; 15. L’efficacité avec laquelle l’équipe atteint ses objectifs; 16. La perception groupale de sa qualité de communication avec les

patients et leurs proches; 17. Le sentiment de satisfaction des coéquipiers à l’égard de l’équipe; 18. La perception de l’équipe au sujet de la qualité du suivi des soins; 19. L’accord qu’ont les coéquipiers au sujet des meilleures pratiques pour

les soins à leurs patients.

L’annexe 2 présente le recoupement entre ces 18 indicateurs et l’inventaire de mesures proposées. L’annexe 3 présente un instrument qui mesure l’indicateur 7 soit le leadership. Globalement chacun des 19 indicateurs est associé à au moins un instrument ou à au moins une dimension d’un instrument.

Constats et définition du terme indicateur

En général, le monde de la santé tend à ne considérer importants que les indicateurs qui informent au sujet des résultats de santé d’un point de vue populationnel. Nous croyons que cette perspective est trop distale et insuffisante lorsque vient le temps d’évaluer le rôle de la collaboration dans le milieu de la santé. Nous croyons alors qu’une perspective plus proximale est nécessaire. Cette perspective est exprimée par l’accent mis sur les mécanismes de transformation, les extrants proximaux et les boucles de rétroactions (c.-à-d., la portion grise de la Figure 4). Les travaux au sujet du modèle ITEM sont un pas dans la bonne direction, mais sont fondés sur une définition partielle de ce qu’est une équipe (c’est-à-dire, la définition de Cohen et Bailey, 1997) et sur un modèle organisationnel de la performance peu précis (c’est-à-dire, structure, processus et résultantes; Donabedian, 1966). Le modèle fonctionnel multi-niveaux présenté en ces pages se veut une synthèse des conceptions issues de la psychologie organisationnelle et du monde de la santé. Précisément, le modèle vise, d’une part, à conserver une qualité conceptuelle propre à la psychologie organisationnelle, mais habituellement peu ou pas étayée dans les écrits en santé. D’autre part, il a pour objectif de permettre aux établissements de santé de classer les indicateurs

7 Dans l’article de Deneckere et al. (2011), les 19 indicateurs sont classés selon les trois composantes du modèle de Donabedian (1966). Toutefois, ce classement est problématique du fait qu’il ne tient pas compte des critiques au modèle de Donabvedian. Le modèle présenté à la Figure 3 est plus nuancé et aurait permis un classement plus optimal. Quoi qu’il en soit, ce qui importe à cette étape est la nature des indicateurs et non pas leur classement dans un modèle.

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pertinents à leur réalité concernant les problèmes de santé qu’ils visent à réduire et les types d’équipes qui y travaillent. Le classement n’est pas une tâche anodine puisque le modèle laisse présager des chaines causales courtes qui permettront aux établissements de santé d’étayer des approches d’amélioration pertinentes à la collaboration et de les évaluer.

Ces considérations expliquent pourquoi il est nécessaire de préciser ce que nous entendons par indicateur. Au terme indicateur de performance (surtout associé à de l’information concernant des extrants distaux), nous préférons le terme indicateur que nous définissons comme :

une information valide au sujet des mécanismes et des extrants comportementaux de l’équipe qui permet d’évaluer et d’ajuster sa performance.

Notre définition précise qu’un indicateur doit être valide, et donc faire consensus au sujet de sa qualité d’un point de vue pratique et scientifique, en plus d’être fiable. La définition précise aussi qu’un indicateur doit cibler les cases grises de la Figure 4, c’est-à-dire les états, les processus et les extrants proximaux. Au sujet des extrants comportementaux, la définition suppose que les indicateurs informent au sujet du travail d’équipe, tel que défini à la page 23 (à savoir des comportements qui témoignent du fonctionnement de l’équipe), mettent l’accent sur une chaine causale courte (extrants proximaux) et jettent un regard sur le fonctionnement adaptatif, tel qu’exprimé par les boucles d’ajustements d’états et de processus de la Figure 4. En conséquence, un indicateur est un élément d’information qui permet de prendre des décisions – reste à savoir quels sont les thèmes pertinents au sujet desquels les décisions sont nécessaires. Avant de présenter ces thèmes, il convient d’abord de réfléchir sur la meilleure manière d’améliorer la collaboration dans les équipes de santé.

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Amélioration de la collaboration L’idée selon laquelle les établissements mesureront des indicateurs est indissociable de celle voulant que des améliorations auront précédées la mesure des indicateurs, ou encore, que des changements sont à venir et qu’on voudra savoir dans quelle mesure les améliorations auront été efficaces. Il importe de réfléchir à la manière d’introduire les initiatives d’amélioration parce que les choix d’approches entraineront, à leur tour, des choix au niveau des indicateurs à utiliser.

Approches d’amélioration

Au moins six critères sont nécessaires au processus décisionnel menant au choix d’une approche d’implantation d’une amélioration8. Le premier est l’urgence du besoin. Il est possible que dans un établissement particulier ou dans un service particulier, les besoins de santé se soient complexifiés de façon telle qu’il s’avère nécessaire d’apporter des améliorations rapidement. Il se peut également que les ordres professionnels et les processus d’agrément soulignent des besoins nouveaux auxquels il faille répondre à court terme. Le second critère correspond à l’écart entre l’état actuel et l’état futur souhaité. Par exemple, on peut considérer qu’un ajustement concernant les rôles d’un groupe professionnel dans un contexte particulier relève d’un petit écart. L’écart sera plus grand si divers rôles occupés par plusieurs groupes professionnels doivent s’ajuster les uns aux autres simultanément. Sans minimiser l’importance des rôles, d’autres types d’améliorations s’avèrent plus lourds de par leur relation avec les structures de l’organisation. Par exemple, procéder à une réingénierie de tous les processus de travail d’une unité, par exemple une unité de soins intensifs ou d’un service de réadaptation, a des répercussions sur tous ses employés et peut-être même sur les équipements et l’organisation des lieux physiques. D’autres exemples sont possibles selon les types de soins et les clientèles. Quoi qu’il en soit, le terme écart doit être compris selon les contextes particuliers, la nature et la complexité des améliorations anticipées.

Processus d’analyse du choix d’une approche

La Figure 5 montre un processus d’analyse et de décision menant au choix d’une approche qui met en jeu les deux critères que nous venons d’évoquer. Le cadran 1 montre qu’une approche radicale est nécessaire lorsque l’écart entre l’état actuel et l’état futur souhaité est grand et lorsque le besoin d’amélioration est urgent. Le cadran 3 illustre la situation inverse et propose une approche graduelle. Les cadrans 2 et 4

8 Nous allons discuter plus en profondeur des deux premiers critères avant d’aborder les quatre autres.

Il importe de réfléchir à la manière d’introduire

les initiatives d’améliorations parce

que les choix d’approches entrainent

d’autres choix concernant les

indicateurs à utiliser.

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illustrent des cas où les deux approches sont possibles. Dans le cas d’un grand écart avec l’état futur souhaité, une approche radicale est privilégiée (cadran 2) étant donné que le grand écart entre l’état actuel et futur nécessitera de grands efforts. Dans le cas d’un besoin urgent, une approche graduelle est privilégiée (cadran 4), étant donné qu’on est déjà proche de l’état futur souhaité.

Définition des approches graduelle et radicale

Pour les besoins de ce rapport,

• une approche d’amélioration graduelle est définie comme des activités d’amélioration continue;

• une approche d’amélioration radicale est définie comme des activités regroupées dans le cadre d’un projet.

Certains auteurs dans le monde de la santé éprouvent de la difficulté à distinguer les activités continues des activités de projet (Lemieux-Charles & McGuire, 2006) et il convient de consacrer du temps à cette question importante.

L’amélioration continue regroupe, d’une part, des activités de mesure des processus et méthodes de travail et, d’autre part, d’analyse et de discussion au sujet des résultats amassés. Si des problèmes ou des opportunités d’amélioration sont détectés, les solutions sont développées et expérimentées rapidement (McAlearny & Alexander, 2012). En plus d’être fondée sur l’apprentissage situé, l’amélioration continue regroupe des activités délibérées, mais qui sont considérées comme une composante même du travail à effectuer (Lynn, Baily, et al., 2007). Par exemple, une étude rapporte que la mesure continue des taux de prévalence de plaies de lit chez des patients âgés a permis d’identifier que des mesures préventives seraient pertinentes. Une fois ajoutées aux tâches, ces mesures préventives ont réduit considérablement le nombre et l’incidence de ces problèmes (Lynn, West, et al., 2007). A noter que l’ajout des mesures préventives aux tâches de l’équipe est un travail de reconfiguration des processus de travail, et donc, une « nouvelle » manière de collaborer et ce n’est qu’une fois que l’équipe est capable de mieux fonctionner que les patients bénéficient de la résultante du fonctionnement accru et, ainsi, voient leur santé s’améliorer. Toutefois, la distinction entre « avant » et « après » n’est pas nette, c’est-à-dire que la transition est quasi imperceptible.

Un projet diffère du travail effectué en mode continu. Un projet est, en fait, une organisation temporaire, c’est-à-dire qu’il possède un début clair et, éventuellement, une fin claire aussi (Turner & Müller, 2003). Le résultat du projet peut être un produit ou un service, mais l’un ou l’autre est suffisamment innovant pour constituer quelque chose d’unique du point de vue des acteurs impliqués (Kerzner, 2003; Turner, 2009). Le caractère temporaire et unique d’un projet se combine, de telle sorte à obliger que la gestion du projet se fasse selon une élaboration progressive (Project Management Institute, 2008). Comme un projet est complexe, la planification est une activité qu’il faut entreprendre au début et, ensuite, ajuster au fur et à mesure que le projet avance. Par exemple, au début du projet, l’idée de son résultat et du processus pour y arriver est peu claire, mais se clarifie au fur et à mesure les rencontres de planification et les séances de travail ont lieu et que le projet avance.

Le terme organisation temporaire comporte deux sens. Le premier sens souligne que l’intention derrière les activités de projets ne sont pas qu’elles se poursuivent indéfiniment. Éventuellement, le projet sera terminé et aucune autre activité ne sera nécessaire comme par exemple une rencontre de planification. Le second sens à donner au terme organisation temporaire concerne le fait que les personnes impliquées dans le projet doivent créer et maintenir des interdépendances qui s’ajoutent et se superposent aux processus déjà en place dans l’établissement.

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Selon ce second sens, un projet est une organisation dans une organisation. Nos travaux récents auprès des professionnels de la santé nous indiquent que les projets sont nécessaires, mais représentent un ajout de tâche important (Chiocchio et al., 2010). Ces travaux indiquent aussi qu’une formation à la collaboration interprofessionnelle adaptée à la gestion de projet réduit les conflits et augmente la performance des équipes de projets (Chiocchio et al., in press).

L’importance d’un vrai choix

Les deux approches comportent des avantages et des inconvénients que nous détaillerons sous peu. Il convient cependant de garder à l’esprit que chacune d’elles requiert des efforts additionnels de la part des personnes impliquées et un changement de perspective quant à ce qui est visé. C’est ce que montre la Figure 6. La majeure partie du temps passé au travail amène les équipes de soins à fournir des services à des usagers dont la santé s’en trouve accrue. Or, lorsque le besoin consiste à améliorer la collaboration et donc, à procéder à une bonification de la manière de livrer les soins, le principal acteur de l’intervention 9 reste l’équipe de soins. Mais, la cible immédiate n’est plus l’usager, mais plutôt l’équipe de soins elle-même. La Figure 6 montre que l’usager s’en trouvera affecté positivement, mais seulement une fois que l’amélioration aura accru le fonctionnement de l’équipe et que cet accroissement aura affecté la livraison des soins. De plus, la Figure 6 montre que les deux approches ne demandent pas le même déploiement d’efforts. L’amélioration continue requiert moins d’énergie de la part de l’équipe de soins parce qu’elle est considérée comme faisant partie des tâches de l’équipe (Lynn, Baily, et al., 2007). Cependant, un projet demande plus d’efforts parce qu’il regroupe des activités considérées comme additionnelles aux tâches habituelles de l’équipe (Chiocchio et al., in press). En somme, que ce soit de manière graduelle ou radicale, du point de vue quantitatif, l’amélioration continue demande des efforts supplémentaires à ceux requis pour livrer des services de santé. Du point de vue qualitatif, les compétences requises pour améliorer la santé des usagers diffèrent des compétences nécessaires à l’amélioration du

fonctionnement de l’équipe.

Il pourrait être tentant pour les établissements de santé de se tourner uniquement vers des activités d’amélioration continue. Or, il faut être prudent. Si une approche d’amélioration continue est choisie alors qu’un grand besoin ou un écart

9 La Direction des ressources humaines et le Bureau de projet sont aussi des acteurs. Des ressources externes comme des consultants en développement organisationnel peuvent aussi être mis à contribution.

Si l’objectif d’amélioration visé est

trop ambitieux, il importe de faire le choix

conscient de réduire ses ambitions. Si l’objectif

d’amélioration est difficile, mais qu’il est

nécessaire de l’atteindre, il importe alors de se

doter des moyens pertinents afin d’utiliser l’approche qui convient

et, ensuite, de maximiser les avantages de celle-ci

et de pallier les difficultés de ses inconvénients.

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important entre l’état actuel et l’état souhaité existe, l’amélioration subira un échec. Il n’y aura alors pas suffisamment de temps consacré aux activités et les acteurs concernés auront gaspillé ce temps sans pouvoir bénéficier des améliorations souhaitées. Si une approche par projet est choisie alors qu’une approche d’amélioration continue était suffisante, les acteurs auront consacré une très grande quantité de temps, ce qui constitue une charge de travail trop importante. Dans les deux cas, on peut prévoir des effets négatifs comme un cynisme et un stress accrus.

Ainsi, un vrai choix doit être fait sur la base de ce qui est requis pour atteindre les objectifs d’amélioration. Si l’objectif d’amélioration visé est trop ambitieux, il importe de faire le choix conscient de réduire ses ambitions. Si l’objectif d’amélioration est difficile, mais qu’il est nécessaire de l’atteindre, il importe alors de se doter des moyens pertinents afin d’utiliser l’approche qui convient et, ensuite, de maximiser les avantages de celle-ci et de pallier les difficultés de ses inconvénients.

Nous venons de voir que les deux premiers critères – urgence du besoin et écart entre l’état actuel et l’état souhaité – permettent de choisir entre une approche graduelle qui regroupe des activités d’amélioration selon un mode continue et une approche plus radicale qui regroupe des activités d’amélioration en mode projet. Dans le texte qui suit, les activités d’amélioration continues seront examinées selon quatre critères additionnels : l’infrastructure de soutien, les appuis de la gestion supérieure, les compétences des acteurs de l’initiative et le temps que les acteurs peuvent consacrer à l’initiative.

Activités d’amélioration continue (approche graduelle)

Les équipes en place (p. ex. les équipes de soins) peuvent choisir une approche d’amélioration de leurs processus collaboratifs graduelle et donc s’inscrire dans une visée d’amélioration continue. A ce titre, l’équipe doit maximiser les dynamiques qui sont illustrées à la Figure 4. Toutefois, la manière de le faire dépend d’un certain nombre de facteurs.

Toutes les organisations ont déjà des processus en place pour faciliter l’atteinte de leur mission. Les organisations sont des systèmes sociotechniques dont l’efficacité et le succès dépendent des interactions entre ses membres (la composante sociale) et la capacité des méthodes, processus et équipements (la composante technique) à soutenir le travail à faire. Une organisation est efficace lorsque ses composantes sociales et techniques sont conjointement optimisées (Pasmore, Francis, Haldeman, & Shani, 1982). La partie sociale du système sociotechnique de l’organisation est constituée du nombre et de la nature des compétences de ses ressources humaines. Les bonnes personnes en nombre suffisant sont nécessaires pour qu’une organisation effectue les activités reliées à sa raison d’être. La partie technique du système sociotechnique de l’organisation est constituée de l’infrastructure qui soutient les ressources humaines dans leur travail. Il peut s’agir d’éléments concrets comme des locaux, des équipements et des technologies, mais également de éléments plus intangibles comme des méthodes et processus de travail (p. ex., la collaboration est un processus).

Les établissements de santé sont des organisations dont le système sociotechnique est conçu pour fournir des services de manière continue sous la forme de prestation de soins à la population. Par exemple, du point de vue de l’organisation, lorsqu’une personne malade est admise aux soins intensifs, tout un ensemble d’employés orchestre des actions précises selon des méthodes coordonnées et éprouvées. Le personnel est prêt en tout temps et procède à ces étapes de manière continue pour chaque personne dans un cycle de travail relativement court. Les méthodes incluent des communications rapides et précises. La disposition des locaux est telle que les

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soins peuvent être prodigués adéquatement. On peut dire presque la même chose d’une personne qui nécessite de la réadaptation. Bien que le cycle soit plus long dans ce cas, l’organisation, par sa structure, ses processus et les compétences de son personnel est conçue pour fournir des soins de santé précis.

Concernant l’infrastructure de soutien en place, il importe de comprendre par ces explications que les activités d’amélioration continue se marient aux processus de travail normaux qui ont cours dans une organisation dédiée à la livraison de services continus. Il s’agit, en fait, d’en faire « un peu plus » dans le cadre des processus déjà en place afin d’introduire des améliorations. Cela demande un effort additionnel de chacun, mais l’effort est relativement facile à déployer dans la mesure où des données sont amassées facilement et discutées de manière réflexive lors des réunions habituelles et dans la mesure où des améliorations mineures, mais fréquentes sont apportées.

Un autre critère important aborde la question de l’appui de la direction. Bien que toutes les initiatives d’amélioration continue nécessitent des appuis concrets de la part de la gestion supérieure, elles n’en nécessitent pas autant que les activités regroupées en projet, et ce, en partie parce que les activités d’améliorations continues ont lieu pendant le travail sans que celui-ci n’en soit trop perturbé. Par exemple, en maximisant les réunions déjà planifiées afin d’y consacrer une partie plus ou moins importante aux améliorations à apporter, il est possible de faire, graduellement, des avancées importantes.

Les compétences pour mener à terme les améliorations continues constituent également un élément sur lequel il importe de réfléchir. Alors que les membres d’une équipe de soins possèdent les compétences requises pour agir auprès des patients, ils ne détiennent pas nécessairement les compétences pour agir sur le système sociotechnique (c’est-à-dire, le comment faire). Toutefois, comme ce com-ment faire concerne la collaboration et qu’il en va de la responsabilité professionnelle et technique de chacun d’être à l’affût des améliorations pertinentes en matière de collaboration, l’écart entre les compétences de soins et les compétences nécessaires pour apporter des améliorations graduelles dans un contexte d’amélioration continue n’est pas si grand non plus.

Enfin, il est important d’accorder une attention particulière au temps à consacrer aux améliorations continues. Les activités d’amélioration continues consomment plus de temps que le fait de ne pas y consacrer d’énergie, cela tombe sous le sens. Or, le temps que les acteurs peuvent consacrer à l’initiative est faible à modérée, dépendamment de l’écart à combler entre l’état actuel et l’état futur souhaité. Il faut du temps pour procéder aux mesures et capturer les données de manière continue. Il faut également du temps pour les analyser et pour en discuter. Du temps est également requis pour effectuer les nouvelles tâches (p. ex., s’assurer dorénavant que les patients alités changent de position plus fréquemment, comme dans l’étude de Lynn et al. citée plus haut). Cependant, ces ajouts ne sont pas considérés comme sortant de l’ordinaire.

Activités regroupées en projet (amélioration radicale)

Nous venons d’aborder les questions qu’il importe de considérer lorsque l’approche d’amélioration choisie est l’amélioration continue (c’est-à-dire, l’infrastructure de soutien en place, à l’appui de la direction, aux compétences requises pour mener à terme les activités d’amélioration ainsi que celles liées au temps nécessaire pour se consacrer à l’amélioration). Ces questions doivent tout autant être analysées lorsque l’urgence d’agir et l’écart entre l’état actuel et l’état futur souhaité amènent les équipes à favoriser une approche où les activités d’amélioration sont regroupées en projet. Or, lorsque les équipes en place (p. ex. les équipes de soins) s’organisent en mode projet, les défis sont plus nombreux et l’équipe doit

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maximiser les dynamiques qui sont illustrées à la Figure 4, mais des indicateurs additionnels sont nécessaires.

Concernant l’infrastructure de soutien de l’organisation, la question essentielle est la suivante : L’infrastructure en place permet-elle d’effectuer un projet? Dans le cas des organisations de livraison de services, la réponse est généralement non. C’est pourquoi la Figure 6 indique que les projets sont plus énergivores. Afin de comprendre pourquoi il en est ainsi, nous décrirons d’autres catégories d’organisations qui fonctionnent sur des principes complètement différents de ceux que l’on retrouve dans les organisations de livraison de services. Sur la base de cette description, nous relèverons ensuite quatre ambigüités qui augmentent les risques d’échec des projets.

Un exemple et quatre ambigüités

Prenons l’exemple d’une firme d’ingénierie spécialisée dans les bâtiments commerciaux qui est mandatée par le Ministère pour construire un nouveau centre de réadaptation. Le système sociotechnique d’une firme d’ingénierie est conçu de façon à aider les projets à passer à travers plusieurs étapes comme la conception, l’approbation et la construction, et ce, par le truchement de processus de gestion tels l’initiation, la planification, l’exécution, le contrôle et la clôture du projet (Turner, 2009). À la clôture du projet, le bâtiment est livré. Il y a donc une démarcation très nette entre « avant » et « après » 10. Ce qui est livré constitue un élément de la composante technique du système sociotechnique de l’organisation cliente, c’est-à-dire que, dans le présent exemple, un bâtiment représente un équipement qui permet aux professionnels de la santé d’accomplir la mission liée à leur travail. À ce titre, bien qu’un bon projet s’assurera que les besoins de tous les acteurs soient répondus11, le bâtiment est livré à l’organisation cliente et non pas aux personnes qui recevront des soins au sein du bâtiment. La livraison du bâtiment signale un changement important : les concepteurs et constructeurs du bâtiment passeront à un autre projet. Par le fait même, l’organisation cliente prendra le bâtiment en charge et aura la responsabilité de le maintenir en état de fonctionner pour le reste de son cycle de vie.

Au moins quatre ambigüités rendent les équipes de soins sujettes à des difficultés lorsque la modalité projet est nécessaire. Premièrement, dans le cas d’une firme d’ingénierie qui livre un bâtiment, tel un centre de réadaptation, une distinction claire existe entre la durée du cycle de vie du projet de construction du bâtiment et la durée du cycle de vie du bâtiment lui-même. En effet, le projet de construction ne dure que quelques années alors que le bâtiment est conçu pour durer, par exemple, 100 ans. La distinction n’est pas que temporelle, elle l’est également en terme de quantité d’énergie. Alors que les quelques années nécessaires à l’érection du bâtiment consommeront une somme astronomique d’énergie (par exemple, un millier de travailleurs de la construction), le bâtiment ne requerra que très peu de personnes pour le maintenir en fonction. Or, la situation n’est pas aussi évidente pour une équipe de soins. Une équipe de soins qui a adopté, à bon escient, une modalité de projet sait qu’une grande quantité d’énergie sera nécessaire pour concevoir et tester, par exemple, un nouveau processus de collaboration. Une fois ce nouveau processus implanté, elle sait également que ce dernier ne devrait lui demander que peu d’énergie pour le maintenir. À l’inverse, une équipe de soins qui

10 Les distinctions entre les organisations qui fonctionnent en mode continue et celles qui fonctionnent en mode temporaire que nous venons d’évoquer ne visent pas à exposer toutes les nuances des formes d’organisations (le lecteur intéressé par ces questions peut lire Burns, Bradley, & Weiner, 2012; Wysocki, 2009). Les quelques distinctions exposées permettent plutôt d’introduire certains points à considérer lorsque l’on veut améliorer les pratiques collaboratives au sein d’un établissement de santé par le regroupement d’activités selon une modalité projet.

11 Souvent, en ayant intégré des futures usagers dans l’équipe ou en tant que partie prenante.

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s’inscrit consciemment dans une approche d’amélioration continue sait, en principe, qu’elle se trouve déjà dans la phase de maintien du processus, et donc, qu’elle dépensera un peu d’énergie à l’améliorer, au besoin. Toutefois, une équipe qui ne sait pas qu’il existe des différences importantes entre l’amélioration continue et les projets d’amélioration, ou encore, qui n’a pas choisi la bonne approche, court le risque de dépenser trop ou pas assez d’énergie.

Deuxièmement, dans le cas d’une firme d’ingénierie qui livre un bâtiment (p. ex., un centre de réadaptation), il existe une distinction claire entre les compétences des personnes qui conçoivent, construisent et livrent le bâtiment ainsi que celles des personnes qui se serviront du bâtiment pour livrer des soins de santé. Lorsqu’une équipe de soins travaille à un projet d’amélioration de ses méthodes de fonctionnement, est à la fois le fournisseur et le client du nouveau processus de collaboration. Cette situation est problématique puisqu’elle donne l’impression que l’équipe de soins possède les compétences pour livrer un projet. Or, la gestion de projet est un domaine de compétence en soi qui ne fait généralement pas l’objet de formation dans les collèges, écoles et facultés du domaine de la santé (Chiocchio et al., in press).

Troisièmement, l’ambigüité fournisseur-client dans les projets engendre un autre problème. Dans l’exemple du bâtiment, il existe une démarcation temporelle claire entre « avant que le bâtiment ne soit prêt » et « après qu’il soit livré ». Or, une équipe de soins qui représente son propre client dans le cadre de la livraison d’un meilleur processus de collaboration n’aura pas nécessairement la même certitude. D’une part, elle pourrait être tentée de choisir une modalité d’amélioration continue dans un cas où une organisation par projet serait meilleure. D’autre part, une équipe qui choisit une modalité projet court le risque de ne pas savoir quand le projet sera terminé et, donc, de continuer à dépenser de l’énergie inutilement dans le « projet » alors que le cycle de vie du nouveau processus est dans sa phase de maintien.

Quatrièmement, la firme d’ingénierie qui conçoit et construit un nouveau centre de réadaptation sait clairement qu’elle travaille à ériger un bâtiment qui représente un équipement pour son client. Elle sait donc qu’elle travaille à une composante technique du système sociotechnique de son client et – évidemment – cette firme est consciente qu’elle n’est pas en train de livrer des soins de santé. La situation est claire et concrète. Or, une équipe de soins qui correspond à son propre client dans le cadre de la livraison d’une amélioration concernant la collaboration entre ses membres, ne jouit pas de la même clarté. D’une part, l’équipe de soins qui modifie son fonctionnement pour prodiguer de meilleurs soins agit, d’abord et avant tout, sur son système sociotechnique. Le fait que ce qui est modifié soit un processus de travail comme la collaboration – bien qu’il s’agisse du système sociotechnique – rend la chose moins concrète. Aussi, si un changement dans la manière de fonctionner mène, éventuellement, à accroître l’état de santé des patients, elle se manifeste d’abord par une amélioration du fonctionnement de l’équipe. Il est donc important que les équipes apprennent à mesurer leur fonctionnement en utilisant les indicateurs des mécanismes de transformation et les extrants proximaux.

Ce tour d’horizon des ambigüités auxquelles font face les équipes de soins qui se lancent (consciemment ou non) dans des projets d’amélioration nous permet maintenant d’évoquer les quatre critères qui, en plus de l’urgence d’agir et de l’écart entre l’état actuel et l’état futur souhaité, doivent être pris en considération : l’infrastructure de soutien, les appuis de la gestion supérieure, les compétences des acteurs de l’initiative et le temps pouvant être consacré par les acteurs à l’initiative.

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Lorsqu’un projet est lancé dans une organisation conçue pour fonctionner selon une gestion continue, les processus en place ne facilitent généralement pas la gestion des projets. Alors que les efforts d’amélioration continue peuvent se greffer aux processus en place, la planification d’une amélioration radicale nécessitera plusieurs réunions spéciales entièrement dévolues à la seule question de la planification du projet. La tenue de ces réunions de travail sera difficile parce que le temps est compté et que les services doivent être maintenus. Outre le fait que les équipes ne soient habituellement pas prêtes à consacrer du temps à ce type d’activités, la direction n’a pas nécessairement le réflexe de fournir au personnel les conditions gagnantes afin d’ajouter, à son fonctionnement habituel, ce qu’il faut pour favoriser le succès d’une organisation temporaire comme un projet. Au sujet des compétences, il est pertinent de garder à l’esprit que la gestion de projets représente un domaine de connaissances en soi et qu’elle ne peut être effectuée avec succès uniquement sur la base de l’intuition, de la bonne volonté ou du « gros bon sens ». La planification, l’exécution et le monitoring d’un projet requièrent des compétences et des techniques que les membres des équipes de soins ne possèdent habituellement pas.

La suite du rapport décrit les thèmes selon la structure présentée à la Figure 4, soit en fonction de l’approche graduelle d’amélioration continue et de l’approche radicale d’amélioration par projet que nous venons de détailler.

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Thèmes à mesurer dans un contexte d’amélioration continue Thèmes relatifs aux intrants

Plusieurs auteurs se sont prononcés sur les intrants à mesurer au niveau de l’équipe. Il en existe plusieurs, mais ceux considérés comme étant les plus importants sont : la taille de l’équipe, la charge de travail, la diversité de l’équipe ainsi que la familiarité des membres de l’équipe.

Bien que la taille de l’équipe soit considérée comme importante, la recherche est équivoque quant au nombre optimal de coéquipiers. Stewart (2006) conclut que cette information est peu pertinente en général, sauf peut-être pour les équipes de projet ou un lien positif, quoi que faible, est observé entre la taille de l’équipe et la performance.

La charge de travail de l’équipe est un élément très important qui en affecte la performance et l’efficacité (Bowers, Braun, & Morgan Jr, 1997). Bowers et ses collègues définissent la charge de travail de l’équipe comme la relation entre la somme des demandes provenant du contexte de performance et l’ensemble des capacités qui caractérisent l’équipe. Du point de vue de la performance, lorsque les tâches sont complexes ou ambigües, ou encore, lorsque la taille de l’équipe est grande, la charge de travail augmente en raison du grand besoin de communication et de coordination (Bowers et al., 1997; MacMillan, Entin, & Serfaty, 2004). Du point de vue de l’efficacité, on observe généralement un effet négatif d’une charge de travail trop élevée sur cette dernière.

La diversité de l’équipe est un intrant important qui affecte les dynamiques d’équipes. On en note trois types, soit la séparation, la variété et la disparité (Harrison & Klein, 2007). La diversité vue sous l’angle de la séparation réfère à des divergences d’opinions qui cristallisent des sous-groupes au sein d’une équipe. La diversité en termes de variété concerne un amalgame de catégories de personnes (par exemple, des distinctions fondées sur les professions). Enfin, la disparité fait référence à des écarts de statut au sein des équipes. Bien que les études sur la diversité soient équivoques (en partie parce que les différents types de diversité sont souvent confondus, comme le rappellent Harrison et Klein), on sait que les distinctions de surface (p. ex., le genre ou la couleur de la peau) affectent les processus identitaires à court terme et que les distinctions fondées sur les différences d’expertise ont un effet à plus long terme sur les conflits (Jehn et al., 2008).

La familiarité qu’ont les membres de l’équipe les uns avec les autres constitue également un facteur important. En lien avec celle-ci, certains auteurs parlent de maturité de l’équipe (Essens et al., 2009). Les études tendent à démontrer qu’une plus grande familiarité entre les coéquipiers engendre une plus grande efficacité (Maynard, 2007; Maynard, Mathieu, & Gilson, 2010). Des perturbations peuvent affecter les dynamiques entre les coéquipiers comme, par exemple, l’ajout d’un nouveau membre à une équipe déjà formée.

Thèmes relatifs aux mécanismes de transformation de type état

Il existe deux catégories de mécanismes de transformation de type état : les affects (c.-à-d., comment les gens se sentent) et les cognitions (c.-à-d., comment les gens pensent).

Au sujet des affects, quatre états sont répertoriés comme étant particulièrement importants : la viabilité, l’efficacité collective, la cohésion et la sécurité psychologique.

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La viabilité représente un phénomène important lorsqu’on se préoccupe de collaboration. Plusieurs définitions de la viabilité existent, mais nous la considérons comme le sentiment partagé par les membres de l’équipe de vouloir continuer à travailler les uns avec les autres (Mathieu, Maynard, Rapp, & Gilson, 2008). Une viabilité élevée est liée à une performance accrue (Balkundi & Harrison, 2006).

Le sentiment d’efficacité collective 12 réfère à la croyance partagée par les membres de l’équipe relativement à sa capacité à atteindre ses objectifs (Shea & Guzzo, 1987). Autrement dit, il s’agit d’une confiance en soi d’équipe. Plusieurs recherches tendent à démontrer que le sentiment d’efficacité collective est positivement associé à la performance de l’équipe (Gully, Incalcaterra, Joshi, & Beaubien, 2002; Hecht, Allen, Klammer, & Kelly, 2002) en partie parce que les équipes avec un fort sentiment d’efficacité collective sont plus efficaces à formuler des objectifs (Mathieu et al., 2008).

La cohésion constitue le terme technique correspondant à ce qu’on appelle communément l’esprit d’équipe. La cohésion sociale fait référence au fait que les coéquipiers s’apprécient mutuellement d’un point de vue personnel (C. R. Evans & Jarvis, 1980), qu’ils entretiennent des liens affectifs d'amitié et qu’ils passent du temps ensemble, à l’extérieur du travail (MacCoun, 1996). Quant à elle, la cohésion de tâche correspond à l’intérêt et l'engagement partagés des membres d’une équipe envers leurs tâches (Hackman, 1976) ainsi qu’à leur motivation à coordonner leurs efforts pour atteindre les objectifs liés au travail (MacCoun, 1996). La cohésion est liée positivement à l’interdépendance (Beal, Cohen, Burke, & McLendon, 2003) et représente un état très important pour les équipes de projet, de services et de production; toutefois, le lien entre la cohésion et la performance est plus grand pour les équipes de projet qu’il l’est pour les deux autres types d’équipes (Chiocchio & Essiembre, 2009).

La sécurité psychologique décrit un climat d’équipe qui permet à ses membres de sentir qu’ils peuvent s’exprimer librement au sujet de leur travail, et ce, tant en ce qui a trait à leurs sentiments envers leurs tâches qu’en ce qui concerne leurs tâches elles-mêmes (Edmondson & Roloff, 2009). Ces auteurs indiquent que, lorsque la sécurité psychologique est élevée au sein des équipes dont la composition est diversifiée, les membres de ces équipes tendent à collaborer davantage. Dans le milieu de la santé, la sécurité psychologique joue un rôle important dans la réduction des problèmes de processus (c’est-à-dire, une perturbation dans la capacité d’une personne à effectuer ses tâches) et des erreurs (c’est-à-dire, des tâches menées de façon superflue ou erronée et qui auraient pu être évitées) (Tucker & Edmondson, 2003).

Au sujet des états cognitifs, les deux principaux sont les modèles mentaux partagés et la mémoire transactive.

Un modèle mental correspond à la représentation qu’une personne se fait de son environnement, des tâches à y accomplir et de la façon de le faire efficacement. Appliqués aux équipe de travail, les modèles mentaux sont partagés lorsque tous les membres entretiennent la même idée (ou, plus techniquement, ont la même représentation) de ce qu’ils doivent faire, par exemple, pour exécuter une tâche ou pour résoudre un problème. Au sein d’une équipe, les modèles mentaux peuvent

12 En anglais, les termes collective self-efficacy et potency réfèrent tous les deux à un concept général de confiance envers l’équipe. En français, le terme potency est toutefois difficile à tra-duire. Comme le soulignent Mathieu et al., les deux concepts peuvent se distinguer de la façon suivante : alors que collective self-efficacy se rapporte à la croyance de l'équipe envers sa capa-cité à atteindre les objectifs avec succès relativement à une tâche précise, le potency fait plutôt référence à un sentiment de confiance plus général à l’égard de sa capacité à effectuer diverses tâches et à œuvrer dans différents contextes (2008, p. 428).

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être similaires et exacts, ce qui est souhaitable; ils peuvent être similaires et inexacts, ou encore, disparates d’une personne à l’autre, ce qui bien entendu, est moins souhaitable (Rentsch & Woehr, 2004). Comme pour les autres états dont il est ici question, les modèles mentaux sont fortement influencés par les processus d’équipe. En effet, plus les coéquipiers interagissent entre eux, meilleurs sont leurs modèles mentaux partagés et meilleure est leur performance d’équipe (Rentsch & Woehr, 2004). Cela est dû, en partie, au fait qu’alors, les conflits diminuent au sein de l’équipe (Hinsz, 2004). Un coût est toutefois associé à l’établissement et au maintien de modèles mentaux partagés : les échanges communicationnels sont alors plus nombreux et plus complexes (MacMillan et al., 2004).

La mémoire transactive constitue un autre état cognitif dont il importe de discuter. Développé par Wagner (1986), le terme réfère aux connaissances individuelles et à la conscience qu’ont les individus au sujet de « qui sait quoi ». Austin (2003) montre que la précision des connaissances des membres de l’équipe au sujet des tâches est positivement et fortement corrélée à l’atteinte des buts de l’équipe, à l’évaluation de l’équipe par la gestion supérieure et à l’évaluation que l’équipe fait de sa propre performance.

Thèmes relatifs aux mécanismes de transformation de type processus

Une grande quantité de travaux a traité de l’effet des processus sur les états et les extrants proximaux. Par exemple, la planification constitue une activité pertinente à la coordination des interdépendances entre les membres, et ce, en lien avec l’objectif à atteindre. La planification est liée à la performance (Janicik & Bartel, 2003) et fait partie du cycle adaptatif des équipes (Burke et al., 2006). Par ailleurs, LePine, Piccolo, Jackson, Mathieu et Saul (2008) décrivent plusieurs processus reliés aux états comme la cohésion, le sentiment d’efficacité collective et la performance. Une liste partielle de ces processus inclut l’analyse et l’identification des objectifs, la formulation d’une stratégie, la coordination, la gestion des conflits ainsi que le monitoring de l’équipe, des systèmes et des progrès.

Trois processus retiennent l’attention du milieu de la santé : la collaboration, les conflits, la prise de décision et l’apprentissage d’équipe. Chiocchio et ses collaborateurs (2012) définissent la collaboration comme étant composée de communication d’équipe, de synchronie temporelle, de coordination explicite et de coordination implicite. Plusieurs recherches indiquent que la collaboration est liée à la performance d’équipes interprofessionnelles et qu’elle aide à expliquer d’autres phénomènes comme l’ouverture à la diversité, la confiance d’équipe et les conflits d’équipe (Chiocchio, Forgues, Paradis, & Iordanova, 2011; Chiocchio et al., 2012; Essiembre & Chiocchio, submitted). Il est à noter que d’autres visions de la collaboration existent. Par exemple, Sicotte et ses collègues (2002) décrivent que la croyance envers les vertus de la collaboration interprofessionnelle, l’intégration sociale au sein des équipes, l’absence de conflits interdisciplinaires et la formalisation des procédures aident à prédire l’intensité de la collaboration et de la coordination entre les disciplines.

Les conflits correspondent à un autre processus (Williams & Allen, 2008) qui est généralement négativement relié aux processus telle la collaboration, à plusieurs états affectifs (p.ex., la satisfaction et la confiance) ainsi qu’à la performance d’équipe. Par exemple, De Dreu et Weingart (2003) montrent que les conflits relationnels et les conflits portant sur les tâches sont négativement corrélés au sentiment de satisfaction et à la performance d’équipe. Or, certains travaux indiquent que les conflits de tâches seraient positivement reliés à la performance d’équipe dans des conditions où la complexité des tâches amène des discussions qui, bien que fondées sur des désaccords, engendrent des processus de résolution

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de problèmes qui, à leur tour, mènent à une performance accrue (de Wit, Greer, & Jehn, in press; Jehn, Rispens, & Thatcher, 2010). Quoi qu’il en soit, les conflits constituent un processus qui, dans la majorité des situations, est reconnu dans le monde de la santé comme négativement corrélé à la performance d’équipe (Brown et al., 2010; Callister & Wall Jr., 2001; Gardner, 1998).

Øvretveit (1995) affirme que la prise de décision efficace est un élément central à la réussite et à la survie des équipes multidisciplinaires et qu’il est possible de s’améliorer si les équipes portent attention à leurs processus décisionnels formels et informels. Dans un contexte de santé, il propose qu’il y a quatre type de décisions : des décisions particulières aux membres d’une profession concernant un patient, des décisions de coordination de soins au sujet d’un patient, des décisions concernant les politiques de gestion et de coordination de soins de plusieurs patients et enfin des décisions concernant les besoins des patients, et les objectifs et le plan de l’équipe de soins. Le thème de la prise de décision est complexe en partie parce que les processus décisionnels individuels doivent être compris de manière distincte de ceux d’une équipe (D.R. Ilgen, Major, Hollenbeck, & Sego, 1995). Les processus décisionnels et la qualité des décisions sont tout deux liés à la performance groupale, mais dépendent de plusieurs facteurs comme l’environnement dans lequel les décisions doivent se prendre et le stress lié aux décisions (Cannon-Bowers & Salas, 1998).

Edmondson (1999) définit l’apprentissage d’équipe comme un processus continu de questions et de réponses, de recherche de rétroaction et de discussions concernant des erreurs ou des résultats inattendus. L’apprentissage d’équipe est très associé à la réflexivité (Knapp, 2010), telle que définie par Schön (1983). Les travaux d’Edmondson montrent que l’apprentissage d’équipe est positivement lié à la sécurité psychologique et à la performance d’équipe.

Thèmes relatifs aux extrants comportementaux / proximaux

Depuis déjà longtemps, le travail n’est plus statique et composé de tâches simples (Landy, 2003); le travail d’équipe est dynamique et requiert une adaptation constante (Kozlowski et al., 1999). Trois types de comportements essentiels ressortent de ce constat : les comportements qui témoignent du niveau de qualité dans l’exécution des tâches, les comportements de soutien et les comportements d’adaptation.

Il est nécessaire d’évaluer les comportements qui dénotent du niveau de qualité des tâches. Les tâches techniques reflètent l’expertise et la formation particulières des coéquipiers et souscrivent à la mission de l’équipe (Motowidlo, 2003). Ces tâches peuvent être transférables d’un contexte à l’autre, ou encore, non-transférables (Campbell et al., 1993). Par exemple, poser un diagnostic est une tâche technique qui s’applique à tous les contextes de soins. Cependant, injecter des substances radioactives aux fins diagnostiques ne l’est pas autant. Ces tâches techniques sont des comportements qui ont un effet direct sur les résultats de l’équipe, c’est-à-dire les extrants distaux13.

Certaines tâches ne sont pas techniques et s’appliquent facilement à plus d’un contexte. Par exemple, de nos jours, on s’attend des coéquipiers qu’ils mettent en jeu des comportements de soutien et d’aide, et ce, quel que soit leur contexte (c’est ce que McIntyre & Salas, 1995, appellent les comportements de type back-up). Plusieurs conceptualisations des comportements de soutien existent, (Podsakoff, MacKenzie, Paine, & Bachrach, 2000) mais ils sont généralement classés sous les termes performance contextuelle ou performance de citoyenneté

13 Notons, toutefois, que plusieurs autres facteurs affectent les extrants distaux.

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(Borman, 2004). Bien que ces comportements n’ont qu’un effet indirect sur les extrants distaux, ils ont un effet important sur les états affectifs de l’équipe, comme le climat psychologique (Motowidlo, 2003) et les processus de communication et de coordination.

On s’attend également des équipes qu’elles puissent s’adapter aux imprévus et aux changements qui sont, comme la formule l’a consacré, la norme (Burke et al., 2006). Il existe plusieurs catégories de performance adaptative, soit la gestion des urgences14 ou des situations de crise, la gestion du stress, la résolution créative des problèmes, la gestion de l’incertitude, les comportements d’apprentissage ainsi que les comportements d’adaptabilité interpersonnelle, culturelle et physique (Pulakos, Arad, Donovan, & Plamondon, 2000). Griffin, Neal, & Parker (2007) parlent plus généralement d’adaptation aux imprévus et de proactivité face à l’incertitude où, d’une part, on s’ajuste aux événements inattendus et, d’autre part, on anticipe les problèmes et on effectue des changements ou des ajustements avant de devoir s’adapter.

Thèmes relatifs aux extrants de résultats / distaux

Il est possible de décrire ici un certain nombre d’extrants génériques et très informatifs (ce que nous ferons sous peu), mais il convient d’abord de préciser que les extrants distaux pertinents aux équipes doivent être choisis judicieusement selon le contexte organisationnel et le type d’équipe. Par exemple, alors que les équipes de production sont intéressées à des résultats comme la qualité des produits (p. ex., un nombre très petit ou nul de défauts de fabrication), les équipes de services devraient plutôt être intéressées à des indicateurs génériques comme la satisfaction de la clientèle (Mathieu et al., 2008) ou des indicateurs précis comme le nombre de cancers du sein dépistés (CIHI, 2006).

Exemple d’une procédure pour créer des mesures sur mesure

Avant d’aborder des thématiques plus précises, il convient de décrire une procédure que les équipes et les établissements peuvent employer et qui permet d’identifier des mesures de résultats très précis. Il s’agit d’une technique d’analyse du travail fondée sur l’identification des résultats et qui comprend 7 étapes (Zigon, 2002). Les équipes peuvent effectuer l’exercice par elles-mêmes, en y allouant plusieurs réunions et rencontres de travail, mais un expert est généralement nécessaire pour les guider à travers le processus.

La première étape vise, d’abord, à préciser les objectifs opérationnels de l’équipe et à tracer les liens entre ces objectifs et ceux de l’établissement. Le but de cette étape consiste à s’assurer que les éléments qui seront identifiés au cours des étapes suivantes demeureront enlignés stratégiquement les uns avec les autres ainsi qu’avec la raison d’être de l’organisation.

La seconde étape consiste à identifier les entités avec lesquelles l’équipe est en interaction et avec qui elle agit en tant que « fournisseur ». On pense immédiatement aux patients et à leurs proches, mais il peut s’agir également d’autres unités au sein de l’établissement ou d’autres entités en dehors de celui-ci. Ensuite, il importe d’identifier les besoins de ces entités. Une meilleure santé

14 Ici, le mot urgence n’est pas utilisé selon son sens dans le monde de la santé où les urgences médicales font partie des tâches techniques complexes, mais prévisibles et pour lesquels le per-sonnel est formé. Du point de vue de la performance adaptative, le terme urgence désigne plus généralement d’un événement imprévu auquel il faut réagir.

Les extrants distaux pertinents aux équipes

doivent être choisis judicieusement selon le contexte organisationnel

et le type d’équipe.

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correspond, de toute évidence, à un besoin des patients, mais les besoins peuvent parfois être plus nuancés comme, à titre d’exemple, avoir besoin d’informations claires et utiles afin d’assurer une prise de décision éclairée.

Lorsque les principaux besoins de chaque entité sont identifiés, la troisième étape consiste à décrire les résultats concrets attendus, du point de vue des entités « clientes », une fois leurs besoins répondus. Ici, il importe d’éviter de décrire des activités pour plutôt préciser des résultats. À cet effet, mentionnons que les activités sont des actions qui produisent des résultats, alors que les résultats constituent la finalité concrète des activités. Ainsi, informer les patients et les familles au sujet de la médication représente une activité, alors que des patients et des familles informés au sujet de la médication correspond à un résultat. Plusieurs résultats peuvent être associés à chaque besoin et certains résultats peuvent correspondre à plus d’un besoin. Avant de passer à l’étape suivante, l’équipe devrait avoir en main une liste d’environ 5 à 9 résultats importants et distincts.

La quatrième étape consiste à ordonnancer les résultats en ordre d’importance et à les pondérer de telle sorte que le total représente 100%. Par exemple, dans une étude de cas décrite par Zigon (2002, p. 126), des discussions ont amené une équipe d’infirmiers/ères à décrire 8 résultats importants selon la pondération suivante : Patients ayant reçu les soins tels que définis par l’équipe de soins (20%); Patients évalués (20%); Patients et familles éduqués (15%); Services coordonnés (10%); Patients satisfaits (10%); Équipe fonctionnelle (10%); Plan intégré de soins (10%). D’autres équipes d’infirmiers/ères pourraient arriver à d’autres besoins ou à une autre pondération, selon leur contexte. Il est important de noter dans cet exemple que les discussions ont amené les infirmiers/ères à générer une liste de résultats (et non une liste d’activités) dont les éléments sont clairs et pondérés.

La cinquième étape consiste à associer, à chaque résultat, une ou plusieurs mesures générales. Elles sont au nombre de quatre : quantité, qualité, coût ou temps. Quel que soit le résultat, au moins une de ces mesures générales convient nécessairement. Une fois la ou les mesures générales choisies, il convient alors de préciser si elles seront évaluées à l’aide d’indicateurs numériques, d’indicateurs qualitatifs, ou encore, d’une combinaison des deux.

La sixième étape consiste à fixer un but pour chacune des mesures générales choisies. Un but correspond à un seuil à dépasser ou à un jugement à satisfaire.

Dans l’histoire de cas dont la description a été amorcée à l’étape 4, Zigon (2002) rapporte que, pour le résultat « Patients ayant reçu les soins tels que définis par l’équipe de soins », une mesure de temps numérique a été retenue et a été accompagnée du but suivant : entre 70% et 85% des patients doivent être vus à l’intérieur d’un délai de 60 minutes. Dans le cas du résultat « Patients satisfaits », les infirmiers/ières ont retenu deux mesures. La première correspond à une mesure de qualité numérique déterminée par un questionnaire et dont le but est d’obtenir un score égal ou supérieur au score « X ». La seconde correspond à une mesure de qualité descriptive où 5 familles par trimestre sont sélectionnées au hasard et rencontrées brièvement par le gestionnaire afin de savoir si l’ infirmier/ière a posé 4 actions : si elle s’est présentée, si elle a demandé au patient comment il se sentait, si elle a fourni rapidement la médication appropriée et si elle a respecté la confidentialité. Dans le présent cas, la satisfaction subjective du gestionnaire suite aux réponses des familles correspond au but fixé. Encore une fois, d’autres équipes d’infirmièrs/ières feraient sans doute d’autres choix en fonction de leurs discussions et de leur contexte. Cependant, les exemples présentés ici montrent qu’une très grande quantité de combinaisons de mesures et de buts sont possibles et fournissent de l’information pertinente.

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La septième étape consiste à implanter un système permettant de capter en continu les mesures décrites à l’étape 6. À cette étape, il importe de tenir compte de plusieurs facteurs, dont l’effort requis pour amasser les données, le rythme de collecte ainsi que les personnes qui seront responsables de la collecte et du traitement des données.

La procédure d’analyse du travail par la perspective des résultats développée par Zigon (2002) permet d’identifier des indicateurs très précis. Néanmoins, des indicateurs plus génériques peuvent également être d’une aide précieuse. C’est ce que nous abordons maintenant.

Exemples d’indicateurs génériques

Les extrants pertinents à la santé sont très nombreux et les écrits du monde de la santé sont riches à cet égard. Il importe donc de préciser, en lien avec l’optique de complémentarité évoquée à la page 10, que ce rapport ne vise pas à faire un sommaire exhaustif. Néanmoins, on peut affirmer que, selon Launois (1992), la qualité de vie se décline en quatre dimensions (c.-à-d., le bien-être, l’équilibre psychique, l’intégration sociale et la condition physique) qui peuvent être mesurées par des indicateurs biomédicaux, comportementaux ou perceptuels. Nous portons notre attention sur quatre indicateurs génériques pertinents aux équipes et qui représentent des extrants distaux : le bien-être du patient, l’autonomie physique du patient, l’efficacité de l’équipe et la qualité du service à la clientèle.

Selon Diener (1994), le sentiment de bien-être correspond à la présence d’affects positifs, à l’absence d’affects négatifs et à la satisfaction générale face à la vie chez une personne. Bien que les expériences à sa source diffèrent, le bien-être représente un état et un objectif que les humains ont en commun et qui transcende les frontières culturelles et nationales (Suh & Koo, 2008). Dans leur recension des écrits concernant le sentiment de bien-être subjectif, Oishi et Koo (2008) expliquent que, de manière générale, les gens heureux sont en meilleure santé, et ce, en partie parce qu’ils ont un style de vie plus axé sur la santé.

Dans notre contexte nord-américain (Larsen & Eid, 2008), le bien-être subjectif réfère au moins en partie à l’autonomie (Guermazi, Poiraudeau, Lefevre-Colau, & Revel, 2003) où être capable de fonctionner de façon autonome dans le monde qui nous entoure est capital.

Au sujet de l’efficacité, quel que soit le travail que les équipes ont à accomplir, certains résultats sont désirés de façon assez universelle. Ainsi, il existe des indicateurs génériques des résultats. Par exemple, Gibson, Zellmer-Bruhm et Schwab (2003), proposent que les équipes se posent les questions suivantes : L’équipe atteint-elle ses objectifs? Ses clients sont-ils satisfaits? Les services sont-ils livrés à temps? La qualité est-elle au rendez-vous? L’équipe est-elle productive?

D’autres auteurs qui adoptent une approche générique des indicateurs de la qualité du service à la clientèle, tels que Pagasuraman, Berry et Zeithaml (1991), considèrent que les aspects tangibles comme les lieux ou les équipements, la fiabilité, la réactivité, l’assurance et l’empathie sont importants lorsque vient le temps de qualifier ou de quantifier la qualité des services fournis.

Les thématiques que nous venons de décrire sont pertinentes à mesurer lorsque l’approche d’amélioration choisie est graduelle. Nous nous tournons maintenant vers les thèmes importants dans un contexte de projet.

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Thèmes à mesurer dans un contexte de projet L’organisation en mode projet comporte au moins deux défis additionnels. Premièrement, si le travail en mode continue dans le cadre de la livraison de services de santé requiert un effort soutenu pour actualiser la collaboration interprofessionnelle, il faut faire preuve d’encore plus de collaboration lorsque l’équipe doit en plus de son travail habituel livrer un projet. Il s’agit d’un paradoxe que nous avons relevé lors d’une récente recherche-action auprès d’équipes de santé impliquées dans des projets (Chiocchio et al., in press). Ironiquement, on observe que les problèmes de collaboration des équipes de projet interfèrent avec le succès du projet et, donc, avec la possibilité de bénéficier de l’amélioration de la collaboration qui motive justement le projet au départ. Ainsi, tous les indicateurs que nous venons de discuter sont utiles. Deuxièmement, pour savoir si le projet est sur les rails, il faut se doter d’indicateurs supplémentaires.

Cette observation met en lumière le fait que beaucoup des éléments relatifs à l’amélioration continue qui ont été décrits précédemment, et illustrés à la Figure 4, sont tout aussi pertinents pour une équipe de projet que pour une équipe de services de soins de santé. Par exemple, la charge de travail (un intrant), la collaboration (un processus), la viabilité (un état) et la capacité adaptative de l’équipe (un extrant proximal) constituent des exemples d’éléments qui sont importants, tant pour une équipe de santé qui structure son approche d’amélioration de manière continue, que pour celle qui la structure selon une modalité projet. Il est donc inutile de les énumérer à nouveau dans cette portion du rapport. Il convient plutôt de discuter ici des éléments uniques au contexte de projet en lien avec les efforts d’évaluation. Si, dans le contexte d’amélioration continue, l’objectif de l’évaluation porte sur le travail « régulier » de tout acteur de la santé, l’objectif des efforts d’évaluation dans un contexte de projet est de s’assurer que le projet progresse adéquatement et qu’il est en voie de mener à un succès. Pour cela, les indicateurs pertinents à l’amélioration continue ne sont pas suffisants. Autrement dit, il faut se doter des moyens pour évaluer si, et dans quelle mesure, la forme d’organisation du travail que représente le projet porte fruit en cours de projet ou aura porté fuit, une fois le projet terminé.

Thèmes relatifs aux intrants

Les projets ont davantage de chances de connaître un succès si l’équipe – et plus généralement l’établissement – possède une infrastructure de soutien particulière au besoin de la gestion de projet (Turner, 2009). Dans le jargon de la gestion de projet, on parle de maturité (Andersen & Jessen, 2003; Ibbs, Reginato, & Hoon Kwak, 2007).

Thèmes relatifs aux mécanismes de transformation de type état

Les thèmes relatifs aux états sont les mêmes que ceux qui ont été discutés précédemment dans la section portant sur les équipes travaillant à des améliorations continues.

Thèmes relatifs aux mécanismes de transformation de type processus

Les thèmes relatifs aux processus sont les mêmes que ceux qui ont été discutés précédemment dans la section portant sur les équipes travaillant à des améliorations continues.

Ironiquement, on observe que les problèmes de

collaboration des équipes de projet interfèrent

avec le succès du projet et, donc, avec la

possibilité de bénéficier de l’amélioration de la

collaboration qui motive justement le projet au

départ.

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Thèmes relatifs aux extrants comportementaux / proximaux

Les thèmes relatifs aux extrants proximaux sont les mêmes que ceux qui ont été discutés précédemment dans la section portant sur les équipes travaillant à des améliorations continues.

Thèmes relatifs aux extrants de résultats / distaux

Pour maximiser leurs chances de succès, il importe d’évaluer les projets selon quatre thèmes : le respect de l’échéancier, le respect du budget (qu’il soit en argent, en ressources matérielles ou en heures), le monitoring du processus du projet et l’atteinte des normes de qualité de ce que le projet est censé livrer (Kerzner, 2003, 1998).

Notre expérience avec les projets effectués par des équipes de santé nous a révélé que les protagonistes s’imposent – ou se font imposer – des objectifs trop ambitieux ou des délais irréalistes pour accomplir leurs projets et ne sont pas suffisamment libérés de leurs fonctions pour les mener à terme. Ce phénomène a lieu, notamment, parce qu’une estimation adéquate du temps requis pour mener à bien le projet n’a pas été menée et que la direction ne soutient pas clairement – ou ne sait pas comment soutenir clairement – le projet (Chiocchio et al., in press). Il faut donc que l’équipe de projet se dote de moyens pour détecter, tout au long du projet, si celui-ci accuse du retard ou s’il tend à consommer plus d’heures de travail que prévu.

A la fin du projet, l’équipe doit déterminer si, et dans quelle mesure, le projet est un succès. Il importe donc de reprendre les évaluations des écarts temporels et budgétaires. Toutefois, une autre mesure est nécessaire : ce que le processus du projet vise à livrer doit respecter des niveaux de qualité préétablis. Par exemple, l’introduction de nouveaux processus de travail et les changements apportés aux manières de collaborer doivent correspondre à des standards qui, souvent, trouvent leur origine dans les normes issues des ordres professionnels. Quel que soit la source des critères fonctionnels, il importe donc de vérifier si, et dans quelle mesure, les standards de qualité associés au résultat du projet sont atteints.

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Conclusion En sommes, nous avons établi qu’il est nécessaire d’opérer une convergence entre des modèles issus de la santé et ceux issus de la psychologie organisationnelle afin, d’une part, de fournir un cadre qui permet aux établissements de clarifier quels phénomènes valent la peine d’être mesurés et, d’autre part, afin de se saisir des bons leviers pour générer des améliorations et pour les évaluer.

Nous avons également abordé le fait que d’organiser des bonifications à la collaboration en activités d’amélioration continue est compatible avec le fonctionnement habituel des équipes de soins. Cela demande une quantité additionnelle d’efforts, mais, globalement, cette approche est considérée comme faisant partie du travail d’équipe ainsi que des responsabilités et rôles des coéquipiers. L’amélioration continue nécessite que des mesures soient prises, que les résultats soient compilés et analysés en équipe et que des bonifications à la collaboration soient discutées. Lorsque l’analyse amène l’équipe à conclure qu’une amélioration nécessite d’être introduite, celle-ci est expérimentée et discutée à la lumière des mesures qui continuent d’être effectuées. Ces activités sont répétées selon un cycle continue qui est pertinent pour l’équipe et qui n’est ni trop court (c.-à-d., pour éviter que les efforts à déployer pour mesurer, compiler et analyser les résultats soient trop grands), ni trop long (c.-à-d., pour que les réflexions qui émanent des analyses et discussions permettent à l’équipe de s’améliorer dès que possible, le cas échéant).

Une équipe qui ne possède pas de processus d’amélioration continue et dont les besoins sont simples pourrait introduire ce qu’il conviendrait d’appeler une démarche un peu plus structurée. Sans trop chambouler ses manières de fonctionner, cette équipe pourrait, par exemple, consacrer une portion de ses réunions d’équipe à discuter du fonctionnement de l’équipe. Ensuite, l’équipe pourrait utiliser un instrument court et simple pour chacun des trois éléments centraux du cœur du système fonctionnel (Figure 4) – par exemple collaboration, viabilité et performance adaptative – et les administrer une fois par trimestre à tous les membres de l’équipe. Les résultats pourraient être compilés et analysés lors d’une réunion d’équipe consacrée entièrement à une discussion constructive sur le fonctionnement de l’équipe et aux choix des améliorations qui pourraient être expérimentées, dès que possible. Le cycle pourrait alors se répéter à chaque trimestre. Au fil des trimestres, cette équipe apprendrait à reconnaître les forces de son fonctionnement et à être sensible aux opportunités d’amélioration.

Une telle approche pourrait ne pas convenir à une équipe dont les besoins d’amélioration sont plus importants. Deux exemples peuvent illustrer les activités d’une équipe avec des grands besoins d’amélioration. Comme premier exemple, une équipe au besoins importants aurait avantage à consacrer du temps en dehors des réunions habituelles pour analyser plus en détail plusieurs instruments de mesure afin de choisir ceux qu’elle juge plus pertinents en regard de la problématique qu’elle rencontre. Certains instruments de type questionnaires pourraient être adaptés de manière à créer, par exemple, des grilles d’entrevue groupale. Plutôt que de se concentrer uniquement sur le cœur du système fonctionnel (comme dans l’exemple précédent), cette équipe pourrait vouloir ajouter des instruments qui mesurent des intrants et, à l’autre bout de la chaine causale, administrer des mesures de satisfaction de la clientèle. Une équipe aux besoins plus grands pourrait même choisir d’utiliser la méthode d’analyse de travail de Zigon (2002) pour développer ses propres indicateurs de résultats. Étant donné que ces situations sont souvent ambigües et comportent beaucoup d’incertitudes, cette équipe aurait besoin de passer au travers d’un cycle complet pour tester la collecte, la compilation et l’analyse des données. Plusieurs rencontres et discussions seraient alors nécessaires. Une fois le système de mesure calibré, accepté de tous, et

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considéré comme ayant les caractéristiques fonctionnelles nécessaires pour l’équipe – ce qui pourrait prendre plusieurs mois – l’équipe pourrait alors commencer à l’utiliser comme son « nouveau processus d’amélioration continue », au même titre que ce qui a été évoqué au paragraphe précédent. Évidemment, toutes ces étapes ne s’improvisent pas. Des rencontres de planification doivent ponctuer toutes les étapes. Ce que nous venons de décrire correspond à un projet au terme duquel le nouveau processus est « livré ». Plusieurs projets sont possibles. Un second exemple est pertinent aussi. Ainsi, une équipe aux besoins importants pourrait décider de s’améliorer en créant un formulaire électronique où sont consignées les informations qui permettent aux différents professionnels de mieux comprendre leurs rôles respectifs en ce qui concerne chacun des patients. Ces formulaires constituent une forme de formalisation des interdépendances qui aide à mieux collaborer. Comme la plupart des projets, il faudrait concevoir, implanter, et tester un tel formulaire. Cela nécessiterait de planifier ces étapes, d’en budgéter (en argent ou en heures) les ressources et de se doter de critères permettant de déterminer si le formulaire atteint ses objectifs. Une fois ce test de qualité ultime passé, le « nouveau formulaire » devient partie intégrante des pratiques habituelles de l’équipe.

Comme le rappelle la maxime, on ne peut s’améliorer sans s’être évalué au préalable. Qu’il s’agisse d’organiser ses activités selon une modalité d’amélioration continue ou selon une modalité de projet, les équipes qui désirent mesurer et évaluer l’incidence de leurs manières de collaborer – et qui sont ouvertes à en discuter de manière réflexive et constructive – se donnent les moyens de s’améliorer. Nous espérons que ce rapport saura aider en ce sens.

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Annexe 1 : Indicateurs ITEM (liste complète) Figure tirée de l’article de Lemieux-Charles et McGuire (2006) en page 267.

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Annexe 2 : Liste des mesures d’indicateurs Mise en garde et nuances

Tous les instruments décrits dans cette annexe (et dans l’annexe 3) proviennent de travaux déjà publiés. Il est possible de les obtenir en se procurant le livre ou l’article scientifique d’où ils sont tirés. Outre le coût des livres ou dans certains cas de l’accès aux articles scientifiques, les instruments sont gratuits et libres de droits, pour autant que les auteurs soient dûment cités et reconnus. Bien que les questions de certains instruments soient reproduites ici, l’usage adéquat de ces instruments et l’interprétation précise des scores nécessitent la lecture des documents originaux ou la consultation avec un expert. Aussi, certains instruments nécessiteraient des ajustements mineurs. Par exemple, la langue originale de publication est habituellement l’anglais. De plus, certains référents comme « groupe » pourraient être remplacés par « équipe ».

Fonctionnement de l’annexe

Les indicateurs identifiés dans cette annexe sont décrits selon un certain nombre de critères. D’abord, ils sont classés selon leur appartenance à une liste. Chaque liste réfère à une zone du modèle fonctionnel multi-niveau (Figure 4). Les indicateurs sont regroupés par thème (comme on peut le constater à la table des matières). Sous chaque thème, un exemple ou quelques exemples d’indicateurs figurent. Chaque indicateur est décrit grâce à une grille (située dans une zone grisée), suivie d’un court texte explicatif. Les éléments de la grille sont les suivants :

• Nom. Le nom de l’indicateur est indiqué lorsqu’un nom existe.

• Source. La source montre la référence d’où est tiré l’indicateur de manière à ce que les établissements puissent y référer ou se les procurer. Il s’agit souvent d’un article scientifique écrit en anglais.

• Réponse. La réponse faire référence à deux possibilités. Le format de réponse de type Accord fait référence à une échelle comme 1=Fortement en désaccord, 2=En désaccord, 3=Ni en désaccord ou en accord, 4=En accord, 5=Fortement en accord. Le format Fréquence correspond à 1=Jamais ou presque jamais, 2=À l’occasion, 3=Assez souvent, 4=Souvent, 5=Très souvent.

• Type. Le type fait référence à quatre manières d’obtenir l’information de l’indicateur : questionnaire, entrevue, observation du comportement ou donnée archivée (Tesluk et al., 1997). Ce dernier type d’indicateur correspond à de l’information qui s’obtient sans nécessité de jugement humain (p. ex. le nombre de personnes dans une équipe) ou qui est souvent capturée par des personnes ou des systèmes et conservée dans des fichiers informatiques.

• Source. La source fait référence aux entités sollicitées pour obtenir l’information. Il peut s’agir d’un individu, de l’équipe ou de l’organisation.

• Cible. La cible réfère à l’endroit où est positionné l’indicateur dans le modèle fonctionnel multi-niveau (Figure 3) : individu, équipe ou organisation. Par exemple, la collaboration correspond à un indicateur dont la cible est l’équipe. Toutefois, un questionnaire qui mesure la collaboration sera distribué aux individus afin qu’ils y répondent, faisant ainsi des individus la source de la mesure. Advenant le cas où la collaboration est mesurée via l’observation du comportement d’une équipe durant une réunion, par une entrevue groupale, ou encore, un groupe de

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discussion, la source devient l’équipe. Les questions de sources et de cibles requièrent le traitement de la question de l’agrégation des données, mais cela déborde le cadre de ce document (Bliese, 2000).

• ITEM. Classification selon le ou les numéros des 18 indicateurs ITEM figurant à la page 34, c’est-à-dire ceux ayant fait l’objet de l’étude de Deneckere et ses collègues (2011). Chacun des 18 indicateurs ITEM est représenté par au moins un instrument ou par au moins une dimension dans cette annexe. L’annexe 3 discute de l’indicateur 7 : le leadership.

• Initiative. L’indicateur peut être pertinent pour une initiative d’amélioration continue ou pour un projet.

Liste A : Intrants du niveau de l’équipe

Taille de l’équipe

Nom – Non applicable Source – Non applicable Type – Questionnaire, Entrevue, Observation, Donnée archivée. Réponse – Non applicable Langue – Non applicable Source – Individu, Équipe, Organisation. Cible – Individu, Équipe, Organisation. ITEM – Non applicable Initiative – Amélioration continue, Projet. La taille de l’équipe est positivement (mais faiblement) reliée à la performance ; cela est vrai surtout dans les équipes qui travaillent sur des projets (Stewart, 2006). Comme les équipes de projets sont en interaction avec des parties pre-nantes, il est parfois difficile de clairement identifier qui est dans l’équipe et qui ne l’est pas.

Charge de travail

Nom – Job Demands Source – Bosma et al., (1997) Type – Questionnaire, Entrevue, Observation, Donnée archivée. Réponse – Accord, Fréquence. Langue – Texte / items en anglais, Items disponibles en français. Source – Individu, Équipe, Organisation. Cible – Individu, Équipe, Organisation. ITEM – Non applicable Initiative – Amélioration continue, Projet. Bosma et ses collègues (1997) ont utilisé quatre questions pour mesurer l’impression subjective de le charge de travail (c.-à-d. I must work very fast, I must work very intensely, I have enough time to do everything (question dont la cote doit être inversée), Different groups at work demand things from me that I think are hard to combine). Chiocchio et collaborateurs (in press) les ont ensuite utilisées en français. La cohérence interne en anglais est de 0,84 et varie entre 0,77 et 0,79 en français. Les items en français n’ont pas été publiés, mais sont disponibles auprès de Chiocchio.

Nom – NASA Task Load Index Source – Hart & Staveland (1988) Type – Questionnaire, Entrevue, Observation, Donnée archivée. Réponse – Non applicable. Langue – Texte / items en anglais, Items disponibles en français. Source – Individu, Équipe, Organisation. Cible – Individu, Équipe, Organisation. ITEM – Non applicable Initiative – Amélioration continue, Projet.

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Hart et Staveland rapportent les travaux de la NASA qui ont permis de développer un instrument qui génère un indice de charge de travail. Le questionnaire comporte 10 questions qui sont présentées sous la forme d’un thème comme difficulté de la tâche (élevée – faible) ou effort mental ou sensoriel (aucune – impossible). Les indices de fiabilité et de validité sont adéquats.

Nom – Integrated Workload Scale Source – Pickupa, Wilsona, Norrisa, Mitchellb, & Morrisroec (2005) Type – Questionnaire, Entrevue, Observation, Donnée archivée. Réponse – Non applicable Langue – Texte / items en anglais, Items disponibles en français. Source – Individu, Équipe, Organisation. Cible – Individu, Équipe, Organisation. ITEM – Non applicable Initiative – Amélioration continue, Projet. Les auteurs ont développé une question qui comporte 9 choix où, à un pôle, on retrouve Work is not demanding at all et, à l’autre, on retrouve Work too demand-ing – complex or multiple problems to deal with and even with very high levels of effort it is unmanageable. La version anglaise a fait l’objet de corrélations accep-tables avec d’autres instruments similaires. Une version française est présentement en train d’être expérimentée par Chiocchio.

Nom – Project Involvement Index Source – Chiocchio et al., (2010) Type – Questionnaire, Entrevue, Observation, Donnée archivée. Langue – Texte / items en anglais, Items disponibles en français. Réponse – Non applicable Source – Individu, Équipe, Organisation. Cible – Individu, Équipe, Organisation. ITEM – Non applicable Initiative – Amélioration continue, Projet. Chiocchio et ses collègues ont développé un questionnaire de 2 items qui demande simplement le nombre de projets sur lesquels les individus travaillent et la propor-tion de leur temps consacrée à un ou des projets. L’indice est obtenu en combinant les deux réponses. Les études dans le monde de la santé démontrent que, plus la charge de projet est élevée, plus le bien-être subjectif est faible, plus la détresse psychologique est élevée (Chiocchio et al., 2010) et plus le stress est élevé (Chiocchio et al., in press). Les items en français n’ont pas été publiés, mais sont disponibles auprès de Chiocchio.

Diversité des coéquipiers

Nom – Team Diversity Source – Harrison & Klein (2007) Type – Questionnaire, Entrevue, Observation, Donnée archivée. Réponse – Non applicable. Langue – Non applicable. Source – Individu, Équipe, Organisation. Cible – Individu, Équipe, Organisation. ITEM – Non applicable Initiative – Amélioration continue, Projet. Harrison et Kline (2007) n’ont pas développé de questionnaire, mais présentent plusieurs formules qui permettent de dériver des indicateurs de diversité. Il faut comprendre que, si on connait le genre ou la profession des membres de l’équipe, il est possible de connaître le degré de diversité dans l’équipe. Ainsi, pour prendre un exemple simple calculé avec la formule de Blau, une équipe de trois personnes, composée de deux femmes et d’un homme, aurait un indice de diversité groupale du genre de 0,44 (Biemann & Kearney, 2009). Plusieurs formules existent et per-mettent d’accommoder plusieurs types de catégories.

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Familiarité avec les coéquipiers

Nom – Team familiarity Source – Maynard (2007) Type – Questionnaire, Entrevue, Observation, Donnée archivée. Réponse – Accord, Fréquence. Langue – Texte / items en anglais, Items disponibles en français. Source – Individu, Équipe, Organisation. Cible – Individu, Équipe, Organisation. ITEM – 6 Initiative – Amélioration continue, Projet. Maynard (2007) a développé un instrument de 15 questions qui mesure la familiari-té selon 3 catégories : professionnelle (p. ex. familiarité avec les compétences de ses coéquipiers), personnelle (p. ex. familiarité les valeurs de ses coéquipiers) et au sujet de la personnalité (p. ex. familiarité avec le trait de personnalité minutie de ses coéquipiers). Les qualités psychométriques sont présentées en détail dans la thèse du Dr. Maynard. Chiocchio a obtenu la permission d’adapter en français cet instrument dont les travaux sont en cours.

Croyances envers la collaboration

Nom – Collaboration interdisciplinaire Source – Sicotte et al., (2002) Type – Questionnaire, Entrevue, Observation, Donnée archivée. Réponse – Accord, Fréquence. Langue – Article / items en anglais, Items disponibles en français. Source – Individu, Équipe, Organisation. Cible – Individu, Équipe, Organisation. ITEM – 13 Initiative – Amélioration continue, Projet. Sicotte et ses collègues ont développé un questionnaire qui évalue 7 aspects des relations entre les personnes provenant de différentes disciplines. Un de ces as-pects se classe comme un intrant : Croyance envers les avantages de la collabora-tion interdisciplinaire (5 questions, p. ex. Collaboration increases the quality of care). La cohérence interne varie entre 0,87 et 0,92. Les items en français n’ont pas été publiés, mais sont disponibles auprès de Sicotte.

Capacité diagnostique de projet

Nom – Project capability Source – Turner (2009) Type – Questionnaire, Entrevue, Observation, Donnée archivée. Réponse – Accord, Fréquence. Langue – Texte / items en anglais, Items disponibles en français. Source – Individu, Équipe, Organisation. Cible – Individu, Équipe, Organisation. ITEM – 1, 2, 4, 7, 15. Initiative – Amélioration continue, Projet. Turner rassemble 106 questions qui permettent de mener un diagnostic de la capa-cité de l’équipe ou de l’organisation à fonctionner en mode projet. Cinq dimensions sont identifiées : infrastructure soutenant la gestion de projet (32 questions, p. ex., It is easy to see the relation between our project and overall business plans), plani-fication et estimation (27 questions, p. ex., Our overall project plans are unders-tandable and give a good overview/description to all relevant parties, not just the specialists), organisation et coopération (19 questions, p. ex., In our projects, the right people are always involved in the right activities), contrôle et leadership (16 questions, p. ex., Reporting in our project is used to discuss constructively neces-sary corrective action) ainsi que exécution et obtention de résultats (12 questions, p. ex., Our clients/users often report that they are pleased with the way we con-duct our work). L’auteur ne propose pas d’étude de validation, mais les thèmes sont tirés d’une étude antérieure.

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Engagement envers le projet

Nom – Project Commitment Source – Hoegl, Weinkauf, & Gemuenden (2004) Type – Questionnaire, Entrevue, Observation, Donnée archivée. Réponse – Accord, Fréquence. Langue – Texte / items en anglais, Items disponibles en français. Source – Individu, Équipe, Organisation. Cible – Individu, Équipe, Organisation. ITEM – 1, 17 Initiative – Amélioration continue, Projet. Hoegl et ses collègues (2004) proposent 5 questions qui mesurent l’engagement envers le projet : Our project team feels fully responsible for achieving the common project goals. This project has the strong commitment of our team members, The team members are proud to be part of the project, The team members are commit-ted not only to their teams, but to the overall project, Our team values to be part of this project. L’alpha de Cronbach est de 0,75. Une version française adaptée par Chiocchio et ses collègues (in press) présente également de bonnes propriétés psy-chométriques. Les items en français n’ont pas été publiés, mais sont disponibles auprès de Chiocchio.

Liste B1 : Mécanismes de transformation de type états affectifs

Cohésion

Nom – Cohesion Source – Turne Type – Questionnaire, Entrevue, Observation, Donnée archivée. Réponse – Accord, Fréquence. Langue – Texte / items en anglais, Items disponibles en français. Source – Individu, Équipe, Organisation. Cible – Individu, Équipe, Organisation. ITEM – 1, 6 Initiative – Amélioration continue, Projet. Widmeyer (1977) a développé un instrument qui mesure la cohésion dans les équipes de sport. Cet instrument de mesure a, par la suite, été adapté au monde du travail en anglais par Careless & De Paola (2000). La version de Careless et De Paola met l’accent sur trois types de cohésion : la cohésion de tâche (4 questions; p. ex. Our team is united in trying to reach its goals for performance), la cohésion sociale (4 questions; p. ex. Our team would like to spend time together outside of work hours) et l’attraction des coéquipiers (2 questions; p. ex. For me this team is one of the most important social groups to which I belong). Ces auteurs rapportent des indices de cohérence interne qui varient entre 0,63 et 0,81. Villeneuve (1997) propose une version française de l’instrument de Widmeyer.

Sentiment d’efficacité groupale

Nom – Work Groupe Characteristics Measure Source – Campion, Medsker, & Higgs (1993) Type – Questionnaire, Entrevue, Observation, Donnée archivée. Réponse – Accord, Fréquence. Langue – Texte / items en anglais, Items disponibles en français. Source – Individu, Équipe, Organisation. Cible – Individu, Équipe, Organisation. ITEM – 1, 13 Initiative – Amélioration continue, Projet. Campion et ses collègues ont développé un questionnaire qui évalue plusieurs as-pects des dynamiques d’équipes. Trois questions concernent le sentiment d’efficacité de l’équipe : Members of my team have great confidence that the team can perform effectively, My team can take on nearly any task and complete it, My team has a lot of team spirit. La cohérence interne est 0,80.

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Viabilité et satisfaction avec l’équipe

Nom – Team viability Source – Balkundi, Barsness, & Michael (2009) Type – Questionnaire, Entrevue, Observation, Donnée archivée. Réponse – Accord, Fréquence. Langue – Article / items en anglais, Items disponibles en français. Source – Individu, Équipe, Organisation. Cible – Individu, Équipe, Organisation. ITEM – 1, 17 Initiative – Amélioration continue, Projet. La viabilité correspond au désir des membres d’une équipe de continuer à travailler ensemble (Hackman, 1987). Hackman rapporte que les équipes qui éprouvent une viabilité faible sont plus sujettes à la fatigue, aux divisions et aux conflits. Balkundi, Barsness, & Michael (2009) ont utilisé deux questions originalement développées par Colarelli (1984) : I would like to work in this unit one year from now (question dont il faut inverser la cotation) I have thought about changing work units since beginning to work in this unit. Le score d’équipe est obtenu en soustrayant de 1.0 la proportion de membres qui cotent 4 ou 5. Plus le score est élevé, mois la viabili-té est grande. Les études de Balkundi et ses collègues et Colarelli montrent une cohérence interne de α = 0,71 et 0,75, respectivement.

Nom – Satisfaction with team Source – Behfar, Peterson, Mannix, & Trochim (2008) Type – Questionnaire, Entrevue, Observation, Donnée archivée. Réponse – Accord, Fréquence. Langue – Article / items en anglais, Items disponibles en français. Source – Individu, Équipe, Organisation. Cible – Individu, Équipe, Organisation. ITEM – 1, 17 Initiative – Amélioration continue, Projet. L’instrument de mesure de ces auteurs comporte 5 questions : Working in this team is satisfying, I like the other team members, Others on the team were generally friendly, I would like to work with this team again in the future, Fellow teammates are satisfied with being a member of this team. Bien que les thèmes touchés par ces questions réfèrent à la cohésion et à la viabilité en plus de la satisfaction, la cohérence interne est supérieure à 0,90.

Nom – Group Attitude Scale Source – Evans & Jarvis (1986) Type – Questionnaire, Entrevue, Observation, Donnée archivée. Réponse – Accord, Fréquence. Langue – Article / items en anglais, Items disponibles en français. Source – Individu, Équipe, Organisation. Cible – Individu, Équipe, Organisation. ITEM – 1, 6, 17 Initiative – Amélioration continue, Projet. Evans et Jarvis (1986) ont développé 20 questions qui évaluent plusieurs éléments intéressants, puisqu’on peut les classer dans les mécanismes de type états comme la cohésion (p. ex. In spite of individual differences, a feeling of unity exists in my group), mais aussi comme la viabilité (p. ex. I want to remain a member of this group). Les caractéristiques psychométriques sont adéquates avec des alphas au-dessus de 0,90.

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Satisfaction au travail

Nom – Job Diagnostic Survey Source – Hackman et Oldham (1974, 1975, 1976) et Idaszak & Drasgow (1987) Type – Questionnaire, Entrevue, Observation, Donnée archivée. Langue – Article / items en anglais, Items disponibles en français. Réponse – Accord, Fréquence. Source – Individu, Équipe, Organisation. Cible – Individu, Équipe, Organisation. ITEM – Non applicable Initiative – Amélioration continue, Projet. Il existe plusieurs mesures de bien-être subjectif (Diener, 1984). Lorsque l’on s’intéresse au bien-être subjectif d’un travailleur, on parle habituellement de satisfaction au travail. Hackman et Oldham (1974, 1975, 1976) et ensuite Idaszak & Drasgow (1987) ont effectués des travaux sur les conditions de travail qui sont satisfaisantes. Ils ont développé un instrument qui comporte plusieurs questions qui servent à mesurer plusieurs éléments qui génèrent de la satisfaction au travail dont la variabilité des tâches (p. ex. The job requires me to use a number of complex or high-level skills), l’identité à la tâche (p. ex., The job is arranged so that I can do an entire piece of work from beginning to end), la signification de la tâche (p. ex., The job itself is very significant and important in the broader scheme of things), l’autonomie (p. ex., The job gives me a chance to use my personal initiative and judgment in carrying out the work) dans les tâches et la possibilité de recevoir de la retroaction (p. ex., After I finish a job, I know whether I performed well). L’instrument est un des plus utilisés et comporte des indices psychométriques ac-ceptables.

Confiance et Sécurité psychologique

Nom – Psychological safety Source – Edmondson (1999) Type – Questionnaire, Entrevue, Observation, Donnée archivée. Réponse – Accord, Fréquence. Langue – Article / items en anglais, Items disponibles en français. Source – Individu, Équipe, Organisation. Cible – Individu, Équipe, Organisation. ITEM – 1, 6 Initiative – Amélioration continue, Projet. Edmondson (1999) a développé un instrument qui mesure le climat facilitant la libre expression des coéquipiers. Elle propose 7 questions : If you make a mistake on this team, it is often held against you, Members of this team are able to bring up problems and tough issues, People on this team sometimes reject others for being different, It is safe to take a risk on this team, It is difficult to ask other members of this team for help, No one on this team would deliberately act in a way that undermines my efforts, Working with members of this team, my unique skills and talents are valued and utilized. Les propriétés psychométriques de l’instrument de mesure sont adéquates.

Nom – Team Climat Inventory Source – Anderson et West (1998) Type – Questionnaire, Entrevue, Observation, Donnée archivée. Réponse – Accord, Fréquence. Langue – Texte / items en anglais, Items disponibles en français. Source – Individu, Équipe, Organisation. Cible – Individu, Équipe, Organisation. ITEM – 1, 6 Initiative – Amélioration continue, Projet. Anderson et West on développé un instrument qui mesure plusieurs dimensions importantes dont du fonctionnement des équipes. L’une d’entre elles se classe comme un état affectif. La dimension participation sécuritaire mesure la qualité avec laquelle l’information circule dans l’équipe (p. ex., We share information gene-

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rally in the team rather than keeping it to ourselves). La consistance interne est adéquate avec des indices supérieurs à 0,84.

Nom – Intra-team trust Source – Simons & Peterson (2000) Type – Questionnaire, Entrevue, Observation, Donnée archivée. Réponse – Accord, Fréquence. Langue – Article / items en anglais, Items disponibles en français. Source – Individu, Équipe, Organisation. Cible – Individu, Équipe, Organisation. ITEM – 1, 6 Initiative – Amélioration continue, Projet. Simons et Peterson (2000) ont développé un instrument qui mesure la confiance des coéquipiers envers leur équipe. Ils proposent 5 questions : We absolutely re-spect each other's competence, Every team member shows absolute integrity, We expect the complete truth from each other, We are all certain that we can fully trust each other, We count on each other to fully live up to our word. Les propriétés psychométriques sont adéquates. L’étude originale rapport un alpha de α = 0,89. Cette mesure a été adaptée en français par Chiocchio et ses collabora-teurs (Chiocchio et al., 2011) avec une cohérence interne de 0,86. Les items en français n’ont pas été publiés, mais sont disponibles auprès de Chiocchio.

Liste B2 : Mécanismes de transformation de type états cognitifs

Modèles mentaux et vision

Nom – Team Member Schema Similarity Source – Conners (2006) Type – Questionnaire, Entrevue, Observation, Donnée archivée. Réponse – Non applicable Langue – Article / items en anglais, Items disponibles en français. Source – Individu, Équipe, Organisation. Cible – Individu, Équipe, Organisation. ITEM – 5, 9, 11, 12, 19 Initiative – Amélioration continue, Projet. Plusieurs méthodes peuvent être employées pour mesurer les modèles mentaux partagés (Mohammed, Klimoski, & Rentsch, 2000). Conners (2006) s’est basé sur les travaux de Pape (1998) et Rentsch et collaborateurs (1998) pour développer un système de mesure fondé sur des calculs complexes. À l’aide d’une échelle de réponse qui varie entre –5=très différent et +5=très similaire (Rentsch & Klimoski, 2001), les personnes s’auto-évaluent et évaluent leurs coéquipiers sur 14 com-portements : The team continuously re-evaluates its goals, The team makes deci-sions by consensus, The team expects to make mistakes, Personal preferences are compromised to meet the team goals, Team members critique each other’s ideas, Team members are aware of the task at hand, The team leader makes the final decision, Team members are of various rank and status, The team leader changes based on expertise, The team supports the leader, Team members are open to ideas, Team members are active, Members prompt each other, Team members fo-cus on the overall team effort. Plusieurs études démontrent les qualités psychomé-triques adéquates de cette échelle de mesure.

Nom – Team Climat Inventory Source – Anderson et West (1998) Type – Questionnaire, Entrevue, Observation, Donnée archivée. Réponse – Accord, Fréquence. Langue – Texte / items en anglais, Items disponibles en français. Source – Individu, Équipe, Organisation. Cible – Individu, Équipe, Organisation. ITEM – 10 Initiative – Amélioration continue, Projet. Anderson et West on développé un instrument qui mesure plusieurs dimensions importantes dont du fonctionnement des équipes. L’une d’entre elles se classe

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comme un état cognitif. La dimension vision mesure l’alignement des membres de l’équipe envers les objectifs (p. ex., How clear are you about what your team objec-tives are?). La consistance interne est adéquate avec des indices supérieurs à 0,84.

Mémoire transactive

Nom – Transactive Memory Source – Austin (2003) Type – Questionnaire, Entrevue, Observation, Donnée archivée. Réponse – Non applicable. Langue – Non applicable. Source – Individu, Équipe, Organisation. Cible – Individu, Équipe, Organisation. ITEM – 5, 9, 11, 12, 19 Initiative – Amélioration continue, Projet. Les procédures développées par Austin (2003) requièrent de créer une liste des tâches importantes que l’équipe doit effectuer (il serait aussi possible de prendre les questions d’un questionnaire sur la collaboration). Ensuite, chaque personne estime sa capacité à effectuer chaque tâche grâce à une échelle allant de 1=très faible à 5=très élevé. Puis, chaque coéquipier est appelé à estimer qui, au sein de l’équipe, est le plus apte à effectuer chaque tâche. Enfin, ces données sont combi-nées par plusieurs calculs pour estimer le score de l’équipe. Les qualités psychomé-triques sont adéquates.

Logique disciplinaire et interdisciplinaire

Nom – Collaboration interdisciplinaire Source – Sicotte et al., (2002) Type – Questionnaire, Entrevue, Observation, Donnée archivée. Réponse – Accord, Fréquence. Langue – Article / items en anglais, Items disponibles en français. Source – Individu, Équipe, Organisation. Cible – Individu, Équipe, Organisation. ITEM – 12 Initiative – Amélioration continue, Projet. Sicotte et ses collègues ont développé un questionnaire qui évalue 7 aspects des relations entre les personnes provenant de différentes disciplines. Certains de ces aspects peuvent se classer comme un état cognitif : Accord avec la logique discipli-naire (3 questions, p. ex. Some professional groups define their responsibilities too narrowly), accord avec la logique interdisciplinaire (3 questions, p. ex. Different disciplines recognise the competence of others). La consistance interne varie entre 0,87 et 0,92. Les items en français n’ont pas été publiés, mais sont disponibles auprès de Sicotte.

Liste C : Mécanismes de transformation de type processus

Collaboration et interdépendance

Nom – Questionnaire sur le travail collaboratif Source – Chiocchio et al., (2012) Type – Questionnaire, Entrevue, Observation, Donnée archivée. Réponse – Accord, Fréquence. Langue – Article / items en anglais, Items disponibles en français. Source – Individu, Équipe, Organisation. Cible – Individu, Équipe, Organisation. ITEM – 5, 8, 11, 12 Initiative – Amélioration continue, Projet. Chiocchio et collaborateurs on développé un questionnaire de 14 questions qui mesurent 4 dimensions de la collaboration : La communication d’équipe (5 ques-tions, p. ex. : In my team we provide each other with useful information that makes work progress), la synchronie (3 questions, p. ex. : In my team we carry out our tasks at the appropriate moment), la coordination explicite (3 questions, p. ex. : In my team we exchange information on ‘who does what’) et la coordination implicite

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(3 questions, p. ex. : In my team we can foresee each other’s needs without having to express them). L’instrument a été développé en français au Québec. L’instrument a été utilisé dans plusieurs contextes de collaboration interdisciplinaire, dont la santé (Chiocchio et al., in press), l’architecture, l’ingénierie et la construction (Chiocchio et al., 2011). Les propriétés psychométriques sont adéquates. Les items en français n’ont pas été publiés, mais sont disponibles auprès de Chiocchio.

Nom – Team Climat Inventory Source – Anderson et West (1998) Type – Questionnaire, Entrevue, Observation, Donnée archivée. Réponse – Accord, Fréquence. Langue – Texte / items en anglais, Items disponibles en français. Source – Individu, Équipe, Organisation. Cible – Individu, Équipe, Organisation. ITEM – 1, 6 Initiative – Amélioration continue, Projet. Anderson et West on développé un instrument qui mesure plusieurs dimensions importantes dont du fonctionnement des équipes. Trois d’entre elles se classent comme des processus. La dimension soutien à l’innovation mesure les comporte-ments des coéquipiers permettant l’implantation de nouvelles idées (p. ex., This team is always moving towards the development of new answers). La dimension orientation envers la tâche (malgré son nom) mesure le climat d’excellence et la capacité à entretenir des débats constructifs (p. ex., Do members of the team build on each other’s ideas in order to acheive the best possible outcome?). La dimension fréquence d’intéraction mesure la quantité de contact dans l’équipe (p. ex., We keep in regular contact with each other). Ces trois dimensions pourraient sans doute constituer chacune une catégorie, mais le fait de les considérer comme fai-sant partie de la collaboration semble pertinent. La consistance interne est adé-quate avec des indices supérieurs à 0,84.

Nom – Collaboration interdisciplinaire Source – Sicotte et al., (2002) Type – Questionnaire, Entrevue, Observation, Donnée archivée. Réponse – Accord, Fréquence. Langue – Article / items en anglais, Items disponibles en français. Source – Individu, Équipe, Organisation. Cible – Individu, Équipe, Organisation. ITEM – 3, 5, 14 Initiative – Amélioration continue, Projet. Sicotte et ses collègues ont développé un questionnaire qui évalue 7 aspects des relations entre des personnes provenant de différentes disciplines. Certains de ces aspects se classent comme des processus : Partage des activités de soins (11 ques-tions, p. ex. Professional support is sought for from other disciplinary groups), Coordination (7 questions, p. ex. Team-based routines between the different groups of professionals are well defined). La cohérence interne varie entre 0,87 et 0,92. Les items en français n’ont pas été publiés, mais sont disponibles auprès de Sicotte.

Nom – Collaboration interdisciplinaire Source – Vinokur-Kaplan (1995) Type – Questionnaire, Entrevue, Observation, Donnée archivée. Langue – Article / items en anglais, Items disponibles en français. Source – Individu, Équipe, Organisation. Cible – Individu, Équipe, Organisation. ITEM – 6, 8, 12, 14 Initiative – Amélioration continue, Projet. Vinokur-Kaplan (1995) a développé une échelle de 10 questions, dont la cohérence interne est de 0,82 : Suggestions from other team members have improved my effectiveness in working in this setting, After an issue is raised, we quickly reach a decision as to what to do about it, Team decisions are controlled by one or two individuals, Exposure to the role of other disciplines has increased my awareness of

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their contribution, Before undertaking a course of action, team members rarely ask for help and suggestions from others, Working closely with other team members has helped in developing skills I might not have learned working with people in my own professional discipline, My team meetings focus on clearly defined clinical is-sues, There is a low degree of participation on the part of some members of the team, Members of the team work together as a team, Members do not discuss some the important problems they are confronted with because the other professional discipline would not fully understand the problems. Une version française a été validée par Chiocchio et al., (in press) et sa cohérence interne varie entre 0,76 et 0,82. Les items en français n’ont pas été publiés, mais sont disponibles auprès de Chiocchio.

Nom – Work Groupe Characteristics Measure Source – Campion, Medsker, & Higgs (1993) Type – Questionnaire, Entrevue, Observation, Donnée archivée. Réponse – Accord, Fréquence. Langue – Texte / items en anglais, Items disponibles en français. Source – Individu, Équipe, Organisation. Cible – Individu, Équipe, Organisation. ITEM – 3 Initiative – Amélioration continue, Projet. Campion et ses collègues ont développé un questionnaire qui évalue plusieurs as-pects des dynamiques d’équipes. Trois questions concernent le niveau d’interdépendance entre les members d’une équipe : I cannot accomplish my tasks without information or materials from other members of my team, Other members of my team depend on me for information or materials needed to perform their tasks, Within my team, jobs performed by team members are related to one anoth-er. La cohérence interne est adéquate. Chiocchio et al (in press) ont adapté ces questions en français. Les items en français n’ont pas été publiés, mais sont dispo-nibles auprès de Chiocchio.

Conflits

Nom – Team conflict Source – Jehn & Mannix (2001) Type – Questionnaire, Entrevue, Observation, Donnée archivée. Réponse – Accord, Fréquence. Langue – Article / items en anglais, Items disponibles en français. Source – Individu, Équipe, Organisation. Cible – Individu, Équipe, Organisation. ITEM – 1, 6, 12, 14 Initiative – Amélioration continue, Projet. Jehn et Mannix (2001) ont développé un questionnaire très utilisé qui comprend 9 questions et qui, une fois ajusté selon les critiques de De Dreu et Van Vianen (2001), mesure trois types de conflits : Conflits de tâche (How frequently does your team experience conflict regarding ideas? How frequently does your team expe-rience disagreements about the task to accomplish? How frequently does your team experience conflicting opinions about the project?), conflits de processus (How frequently does your team experience disagreements about “who” does “what”? How frequently does your team experience conflict regarding task responsibilities? How frequently does your team experience disagreements about resource alloca-tion?) et conflits relationnels (How frequently does your team experience interper-sonal relationship tensions? How frequently does your team experience manifesta-tions of anger? How frequently does your team experience emotional conflict?). Beaucoup d’études témoignent des qualités psychométriques de cet instrument. Chiocchio l’a adapté en français dans plusieurs études avec d’excellents résultats (Chiocchio et al., 2011; Chiocchio et al., in press; Essiembre & Chiocchio, submitted; Malo et al., 2010). Les items en français n’ont pas été publiés, mais sont disponibles auprès de Chiocchio.

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Nom – Collaboration interdisciplinaire Source – Sicotte et al., (2002) Type – Questionnaire, Entrevue, Observation, Donnée archivée. Réponse – Accord, Fréquence. Langue – Article / items en anglais, Items disponibles en français. Source – Individu, Équipe, Organisation. Cible – Individu, Équipe, Organisation. ITEM – 1, 6, 12, 14 Initiative – Amélioration continue, Projet. Sicotte et ses collègues ont développé un questionnaire qui évalue 7 aspects des relations entre des personnes provenant de différentes disciplines. Un de ces as-pects se classe comme un processus : Conflits interdisciplinaires (6 questions, p. ex. Interdisciplinary collaboration necessarily means winners and losers). La cohérence interne varie entre 0,87 et 0,92. Les items en français n’ont pas été publiés, mais sont disponibles auprès de Sicotte.

Intégration sociale

Nom – Collaboration interdisciplinaire Source – Sicotte et al., (2002) Type – Questionnaire, Entrevue, Observation, Donnée archivée. Réponse – Accord, Fréquence. Langue – Article / items en anglais, Items disponibles en français. Source – Individu, Équipe, Organisation. Cible – Individu, Équipe, Organisation. ITEM – 6 Initiative – Amélioration continue, Projet. Sicotte et ses collègues ont développé un questionnaire qui évalue 7 aspects des relations entre des personnes provenant de différentes disciplines. Un de ces as-pects peut être considéré comme un processus : Intégration sociale (4 questions, p. ex. Professionals quickly defend their colleagues in front of external critics). La cohérence interne varie entre 0,87 et 0,92. Les items en français n’ont pas été publiés, mais sont disponibles auprès de Sicotte.

Participation aux décisions

Nom – Work Group Characteristics Measure Source – Campion, Medsker, & Higgs (1993) Type – Questionnaire, Entrevue, Observation, Donnée archivée. Réponse – Accord, Fréquence. Langue – Texte / items en anglais, Items disponibles en français. Source – Individu, Équipe, Organisation. Cible – Individu, Équipe, Organisation. ITEM – non applicable Initiative – Amélioration continue, Projet. Campion et ses collègues ont développé un questionnaire qui évalue plusieurs as-pects des dynamiques d’équipes. Trois questions concernent la prise de décision : As a member of a team, I have a real say in how the team carries out its work, Most members of my team get a chance to participate in decision making, My team is designed to let everyone participate in decision making). Une échelle d’accord en 5 points est adéquate pour ces questions. La cohérence interne est de 0,88.

Nom – aucun Source – Simons, Pelled, & Smith (1999) Type – Questionnaire, Entrevue, Observation, Donnée archivée. Réponse – non applicable. Langue – Texte / items en anglais, Items disponibles en français. Source – Individu, Équipe, Organisation. Cible – Individu, Équipe, Organisation. ITEM – non applicable Initiative – Amélioration continue, Projet.

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Simons, Pelled, & Smith ont développé un questionnaire de 7 questions qui évalue deux aspects de la prise de décision. La composante débat (4 questions : In discus-sions of this issue, executives stated clear disagreement with each other, Different executives proposed different approaches to the issue, Executives openly chal-lenged each other's opinions, Discussions of the issue became heated) et la compo-sante exhaustivité (3 questions : To what extent did the group weigh multiple ap-proaches against each other? To what extent did the group examine the pros and cons of several possible courses of action? To what extent did the group use mul-tiple criteria for eliminating possible courses of action?). Les indices de consistance interne sont de 0,75 et 0,78 respectivement. Les échelles de réponse ne sont pas précisées, mais on peut présumer que l’échelle débat s’évalue avec une échelle d’accord et que l’échelle comme 1=dans une très faible mesure – 5=dans une très grande mesure.

Nom – aucun Source – Øvretveit (1995) Type – Questionnaire, Entrevue, Observation, Donnée archivée. Réponse – non applicable. Langue – Texte / items en anglais, Items disponibles en français. Source – Individu, Équipe, Organisation. Cible – Individu, Équipe, Organisation. ITEM – non applicable Initiative – Amélioration continue, Projet. Øvretveit n’a pas développé de questionnaire, mais dans son article de 1995 il propose 4 questions qui abordent l’existence et la qualité des processus décisionnels : Are there issues which the team should discuss, but which never get raised, or which the team should decide but never does? Are there issues which the team spends too much time on, or which do not need to be discussed in the team? What is guaranteed to cause conflict, or will never get resolved in the team, but should be? Was the decision carried out, and did everyone follow what was de-cided? Bien que l’auteur ne le precise pas, son article laisse sous-entendre que ces questions pourraient faire l’objet d’une entrevue groupale (c.-à-d. un groupe de discussion).

Apprentissage d’équipe et Réflexivité

Nom – Team Learning Behavior Source – Edmondson (1999) Type – Questionnaire, Entrevue, Observation, Donnée archivée. Langue – Article / items en anglais, Items disponibles en français. Source – Individu, Équipe, Organisation. Cible – Individu, Équipe, Organisation. ITEM – 9 Initiative – Amélioration continue, Projet. Edmondson (1999) a développé un instrument qui mesure le climat facilitant la libre expression des coéquipiers. Elle propose 7 questions : We regularly take time to figure out ways to improve our team’s work processes, This team tends to handle differences of opinion privately or off-line, rather than addressing them directly as a group, Team members go out and get all the information they possibly can from others – such as customers, or other parts of the organization, This team frequently seeks new information that leads us to make important changes, In this team, someone always makes sure that we stop to reflect on the team’s work process, People in this team often speak up to test assumptions about issues under discus-sion. We invite people from outside the team to present information or have discus-sions with us. Les propriétés psychométriques sont adéquates.

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Nom – Task reflexivity Source – Carter et West (1998) Type – Questionnaire, Entrevue, Observation, Donnée archivée. Réponse – Accord, Fréquence. Langue – Article / items en anglais, Items disponibles en français. Source – Individu, Équipe, Organisation. Cible – Individu, Équipe, Organisation. ITEM – 9 Initiative – Amélioration continue, Projet. Carter et West on développé un instrument de 8 questions qui mesurent la réflex-ivité : The team often reviews its objectives, The methods uded by the team to get the job done are often discussed, We regularly discuss whether the team is working effectively together, In this team, we modify our objectives in the light of changing circumstances, Team strategies are rarely changed, How we communicate informa-tion is often discussed, This team often reviews its approach to getting the job done, The way decisions are made in this team is rarely altered. La consistance interne est de 0,84.

Liste D : Extrants comportementaux / proximaux

Qualité des tâches

Nom – Task performance Source – Chiocchio et al., (2012) Type – Questionnaire, Entrevue, Observation, Donnée archivée. Réponse – Accord, Fréquence. Langue – Article / items en anglais, Items disponibles en français. Source – Individu, Équipe, Organisation. Cible – Individu, Équipe, Organisation. ITEM – 11 Initiative – Amélioration continue, Projet. Chiocchio et ses collègues ont développé un court instrument d’évaluation de la performance de tâche qui comporte 3 questions : The efficiency with which I per-form my tasks enables my team to reach its goals, The quality with which I perform my tasks enables my team to reach its goals, The intensity with which I perform my tasks enables my team to reach its goals. La cohérence interne varie entre 0,90 et 0,92. Les items en français n’ont pas été publiés, mais sont disponibles auprès de Chiocchio.

Nom – Work Role Questionnaire Source – Griffin et al., (2007) Type – Questionnaire, Entrevue, Observation, Donnée archivée. Réponse – Accord, Fréquence. Langue – Article / items en anglais, Items disponibles en français. Source – Individu, Équipe, Organisation. Cible – Individu, Équipe, Organisation. ITEM – 11 Initiative – Amélioration continue, Projet. Griffin et ses collègues ont développé un instrument qui évalue le niveau de qualité des tâches techniques (ainsi que la performance adaptation et proactive, mais que nous traiterons ci-dessous). 3 questions sont utiles : I carry out the core parts of my job well, I complete my core tasks well using the standard procedures, I ensure my tasks are completed properly. La cohérence interne de l’instrument original est de 0,83. Une version française a été utilisée par Chiocchio et al (in press) et montre de bonnes qualités psychométriques (c.-à-d, α = 0,90 – 0,92). Les items en français n’ont pas été publiés, mais sont disponibles auprès de Chiocchio.

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Adaptation et proactivité groupale

Nom – Work Role Questionnaire Source – Griffin et al., (2007) Type – Questionnaire, Entrevue, Observation, Donnée archivée. Réponse – Accord, Fréquence. Langue – Article / items en anglais, Items disponibles en français. Source – Individu, Équipe, Organisation. Cible – Individu, Équipe, Organisation. ITEM – 9, 11 Initiative – Amélioration continue, Projet. Griffin et ses collègues ont développé un instrument qui évalue la performance d’adaptation et de proactivé groupale. 3 questions sont pertinentes à l’adaptation (I deal effectively with changes affecting my team (e.g., new members), I learn new skills or take on new roles to cope with changes in the way my team works, I re-spond constructively to changes in the way my team works) et 3 autres à la proac-tivité (I suggest ways to make my team more effective, I develop new and im-proved methods to help my team perform better, I improve the way my team does things). La cohérence interne de l’instrument original varie entre 0,86 et 0,91. Une version française a été utilisée par Chiocchio et ses collaborateurs (in press) et montre de bonnes qualités psychométriques (c.-à-d, α = 0,87 – 0,94). Les items en français n’ont pas été publiés, mais sont disponibles auprès de Chiocchio.

Liste E : Extrants distaux / résultats

Autonomie et indépendance physique et sociale

Nom – Aucun Source – Guermazi et al., (2003) Type – Questionnaire, Entrevue, Observation, Donnée archivée. Réponse – Format varié. Langue – Article / items en anglais, Items disponibles en français. Source – Individu (le patient), Équipe, Organisation. Cible – Individu, Équipe, Organisation. ITEM – Non applicable Initiative – Amélioration continue, Projet. Guermazi et ses collègues (2003) se sont intéressés à l’autonomie de personnes affligées de rhumatisme, mais leur instrument est très utile pour mesurer l’autonomie physique et l’autonomie à faire des activités de la vie quotidienne quelle que soit la problématique de santé des patients. Plusieurs dimensions sont évaluées : indépendance physique (5 questions, p. ex. prendre soin de l’hygiène personnelle), mobilité (8 questions, p. ex., marche à pied à l’extérieur du domicile), occupation (16 questions, p. ex. laver la vaisselle), vie familiale (6 questions, p. ex. relations affectives avec le conjoint), vie sociale (11 questions, p. ex. recevoir chez soi) et indépendance économique (2 questions, p. ex. vie professionnelle).

Bien-être subjectif

Nom – Échelle de bien-être Source – Massé et al., (1998) Type – Questionnaire, Entrevue, Observation, Donnée archivée. Langue – Article / items en anglais, Items disponibles en français. Réponse – Accord, Fréquence. Source – Individu (le patient), Équipe, Organisation. Cible – Individu, Équipe, Organisation. ITEM – Non applicable Initiative – Amélioration continue, Projet. Il existe plusieurs mesures de bien-être subjectif (Diener, 1984). Massé et ses collaborateurs ont validé un instrument en français au Québec évaluant plusieurs dimensions du bien-être : estime de soi (4 questions, p. ex. Je me suis senti en confiance), équilibre (4 questions, p. ex. J’ai vécu avec modération, en évitant de tomber dans les excès), engagement social (4 questions, p. ex. J’avais des buts,

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des ambitions), sociabilité (4 questions, J’avais facilement un beau sourire), contrôle de soi et des événements (4 questions, J’ai su affronter positivement des situations difficiles) et bonheur (5 questions, p. ex. J’étais bien dans ma peau, en paix avec moi-même). La cohérence interne varie entre 0,71 et 0,85.

Service à la clientèle

Nom – Aucun Source – Rentsch & Klimoski (2001) Type – Questionnaire, Entrevue, Observation, Donnée archivée. Réponse – Accord, Fréquence. Langue – Article / items en anglais, Items disponibles en français. Source – Individu (le patient ou le gestionnaire), Équipe, Organisation. Cible – Individu, Équipe, Organisation. ITEM – 16, 18 Initiative – Amélioration continue, Projet. Les auteurs utilisent 3 questions (c.-à-d. The team's customer is satisfied with the team's product, People outside of the team give the team positive feedback about its work, The team's `owner' or manager is satisfied with the team's performance.) qui pourraient facilement être adaptées au contexte d’une équipe de soins. La cohérence interne est de 0,90.

Nom – SERVQUAL Source – Pagasuraman et al., (1991) Type – Questionnaire, Entrevue, Observation, Donnée archivée. Réponse – Accord, Fréquence. Langue – Article / items en anglais, Items disponibles en français. Source – Individu (le patient), Équipe, Organisation. Cible – Individu, Équipe, Organisation. ITEM – 16, 18 Initiative – Amélioration continue, Projet. Les auteurs mesurent le service à la clientèle selon plusieurs dimensions : aspects tangibles (4 questions, p. ex. équipements modernes), fiabilité (5 questions, p. ex. promesses tenues), rapidité de réponse (4 questions, p. ex. service prompt), assu-rance (4 questions, p. ex. les actions des employés inspirent la confiance) et empa-thie (5 questions, p. ex. attention individuelle). La cohérence interne varie entre 0,60 et 0,85.

Efficacité de l’équipe

Nom – Aucun Source – Gibson et al., (2003) Type – Questionnaire, Entrevue, Observation, Donnée archivée. Réponse – 1=very innacurate – 7=very accurate Langue – Article / items en anglais, Items disponibles en français. Source – Individu, Équipe, Organisation. Cible – Individu, Équipe, Organisation. ITEM – 15 Initiative – Amélioration continue, Projet. Les auteurs décortiquent l’efficacité en 5 dimensions ayant chacune 5 questions: atteinte des objectifs (p. ex. This team fulfills its mission), clients (p. ex. This team’s customers are satisfied), délais (p. ex. This team meets its deadlines), qua-lité (p. ex. This team does high quality work) et productivité (p. ex. This team is productive). La cohérence interne varie entre 0,76 et 0,96.

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Performance des projets

Nom – Évaluation de fin de phase ou de fin de projet Source – Turner (2009) Type – Questionnaire, Entrevue, Observation, Donnée archivée. Réponse – Accord, Fréquence. Source – Individu, Équipe, Organisation. Cible – Individu, Équipe, Organisation. ITEM – 15 Initiative – Amélioration continue, Projet. Turner rassemble 75 questions qui permettent de déterminer si la fin d’une phase ou la fin d’un projet est un succès du point de vue du processus du projet. Plusieurs dimensions sont identifiées : critères de succès (20 questions, p. ex., The success criteria are defined), déterminants du succès (25 questions, p. ex., Estimates for the project are realistic), techniques et méthode de gestion de projet (15 questions), compétence (10 questions, p. ex., The management tools and methods are sufficient for the project) et exécution (15 questions, p. ex., An effective start-up meeting for this project was held). L’auteur ne présente pas d’étude de validation, mais les thèmes sont bien connus dans l’univers de la gestion de projets.

Nom – Évaluation régulière du projet Source – Chiocchio et al., (in press) Type – Questionnaire, Entrevue, Observation, Donnée archivée. Réponse – Accord, Fréquence. Source – Individu, Équipe, Organisation. Cible – Individu, Équipe, Organisation. ITEM – 15 Initiative – Amélioration continue, Projet. Chiocchio et ses collègues, ont adapté, pour le domaine des projets en santé, une mesure de planification issue du domaine de l’informatique, soit la mesure de Stratman et Roth (2002). L’instrument comprend 4 questions : We constantly re-view our project capabilities against strategic goals, The project plans are rede-signed as required to meet evolving conditions, Strategic project planning is a con-tinuous process, The project tasks are reviewed on a periodic basis. La cohérence interne est supérieure 0,90. Les items en français n’ont pas été publiés, mais sont disponibles auprès de Chiocchio.

Nom – Performance de processus et qualités fonctionnelles Source – Gelbard & Carmeli (2009) Type – Questionnaire, Entrevue, Observation, Donnée archivée. Réponse – Accord, Fréquence. Source – Individu, Équipe, Organisation. Cible – Individu, Équipe, Organisation. ITEM – 15 Initiative – Amélioration continue, Projet. Gelbard et al., ont développé un instrument comprenant 10 questions réparties sous deux dimensions. La première mesure la qualité de la gestion du processus du projet : This project met the planned schedule, This project was conducted within the allocated working hours, This project met the planned budget framework, What needed to be delivered was delivered on time, This project didn’t have time (work-ing hours) overrun, This project didn’t have budget overrun. La deuxième porte sur la qualité fonctionnelle du projet, c’est-à-dire la qualité de ce que le projet vise à livrer : This project completely met all customer specifications, It appears that this project has produced a high quality service/product, All specified functional re-quirements were completely met, All project specifications were attained. La cohérence interne de ces deux dimensions est de 0,88 et 0,87, respectivement. Chiocchio et ses collaborateurs (in press) ont adapté, en français, cet instrument et ont obtenu des qualités psychométriques adéquates. Les items en français n’ont pas été publiés, mais sont disponibles auprès de Chiocchio.

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Annexe 3 : Leadership Mise en garde et nuances

Voir la mise en garde à l’annexe 2 en page 66.

Fonctionnement de l’annexe

Voir le fonctionnement de l’annexe à l’annexe 2 en page 66.

Précisions

Le leadership est un des 19 indicateurs importants identifiés par (Deneckere et al., 2011). La raison pour laquelle cet indicateur ne se retrouve pas dans l’annexe précédente est que le leadership peut être compris de manière traditionnelle comme un intrant organisationnel qui pointe du haut vers le bas (p. ex. un gestionnaire) et qui affect les équipes. Or la Figure 4 et l’annexe 2 se concentrent sur les éléments « purement » d’équipe. On pourrait aussi considérer le leadership comme un rôle que n’importe quel membre d’une équipe pourrait jouer. A ce titre, le leadership pourrait être un intrant d’équipe (p. ex. un membre de l’équipe est « la leader » de l’équipe). Enfin, on pourrait considérer le leadership comme une responsabilité partagée par tous, un peu comme la collaboration (c.-à-d. comme un mécanisme de transformation de type processus). En présentant l’indicateur à part des autres, les établissements et les équipes qui choisissent de l’utiliser dans une approche d’amélioration continue ou dans le cadre d’un projet peuvent le faire comme ils l’entendent.

Nom – Global Transformational Leadership scale Source – Carless, Wearing, & Mann (2000) Type – Questionnaire, Entrevue, Observation, Donnée archivée. Réponse – Accord, Fréquence. Langue – Texte / items en anglais, Items disponibles en français. Source – Individu, Équipe, Organisation. Cible – Individu, Équipe, Organisation. ITEM – 7 Initiative – Amélioration continue, Projet. Carless, Wearing et Mann ont entrepris de se fonder sur plusieurs instruments qui mesurent le leadership, mais qui comportent plusieurs dizaines de questions, et de créer un instrument très court qui propose un score du leadership. Leur instrument ne contient que 7 questions qui décrivent les comportements d’un leader : Commu-nicates a clear and positive vision of the future, Treats others as individuals, sup-ports and encourages their development, Gives encouragements and recognition, Fosters trust, involvement and cooperation among team members, Encourages thinking about problems in new ways and questions assumptions, Is clear about his/her values and practices what he/she preaches, Instills pride and respect in others and inspires me by being highly competent.