IMPACT DU STYLE DE MANAGEMENT SUR LA PERFORMANCE DE …

Impact du style de management sur la performance de l’entreprise : cas de la RTA

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UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE

DEPARTEMENT : ECONOMIE

DEA : Option : Sciences de Gestion

Grand mémoire en vue de l’obtention du Diplôme d’Etudes Approfondies en sciences de

Gestion

IMPACT DU STYLE DE MANAGEMENT SUR LA PERFORMANCE

DE L’ENTREPRISE : Cas de la RTA

Présenté par : RABARIJAONA Ony Arivelo

Sous la direction de

Professeur ANDRIANALY Saholiarimanana

Membres du Jury : Président du Jury : Mr RAVELOMANANA Mamy, Professeur agrégé des

Universités en Sciences économiques

Encadreur pédagogique : Mme ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur en Sciences de

Gestion

Examinateur : Mr ANDRIAMASIAMANANA Origène , chef de Département Gestion

Date de soutenance : 18 Mai 2009


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REMERCIEMENT

L’Elaboration de ce mémoire de recherche a entraîné la sollicitation de plusieurs personnes .

Qu’elles soient, par ces quelques lignes, remerciées.

En premier lieu, nos remerciements vont à :

Madame le Professeur ANDRIANALY, Saholiarimanana, qui nous a encadrées durant cette

recherche, pour son soutien et ses conseils.

Monsieur le Directeur Général de la RTA Selven NAIDU et toute son équipe.

Monsieur le Doyen de la faculté de Droit, d’Economie de Gestion et de sociologie et Maître

de Conférences RANOVONA ANDRIAMARO

Monsieur le Professeur et Chef du Département Economie de la faculté de Droit,

d’Economie de gestion et de sociologie RAVELOMANANA Mamy.

De plus , nous sommes infiniment reconnaissantes au corps professoral et à toute

l’administration du département Economie et du département Gestion

In fine, nous ne saurions terminer, sans saluer la confiance et l’affection, constante et

déterminante, de notre famille


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LISTE DES TABLEAUX

Tableau N° 1 : Analyse de Rensis Likert

Tableau N° 2 : Sources de motivation « Cas de la RTA »

LISTE DES FIGURES

Schéma N° 1 :La Grille managériale de Black § Mouton

Schéma N° 2 : Représentation schématique du style de Tannenbaum § Schmidt

Schéma N° 3 : Illustration de la performance

Schéma N° 4 : Logo de la RTA

Schéma N° 5 : Ancien Logo de la RTA

Schéma N° 0 : Nouveau de la RTA

Schéma N° 7 : Organigramme de la RTA

LISTE DES ANNEXES

Annexe I : Fiche d’enquête

Annexe II : Liste des interlocuteurs à la RTA


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SOMMAIRE

Remerciement

Liste des tableaux

Liste des figures

Liste des annexes

Sommaire

Introduction

PARTIE 1 – APPROCHE THEORIQUE SUR LE STYLE DE MANAGEMENT ET LAPERFORMANCE DE

L’ENTREPRISE

CHAPITRE 1-THEORIE SUR LE STYLE DE MANAGEMENT

Section 1- LA GRILLE MANAGERIALE DE BLAKE ET MOUTON

Section 2 -LE MODELE DE RENSIS LIKERT

Section 3 LE CONTINUUM DES STYLES DE MANAGEMENT SELON TANNENBAUM § SCHMIDT

CHAPITRE 2- NOTION DE PERFORMANCE

Section 1 – DEFINITION DE LA PERFORMANCE GLOBALE

Section 2 –LA PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE ET SES CARAVTERISTIQUES DE L’ENVIRONNEMENT –FACTEUR DE SUCCES

PARTIE 2 – ETUDE PRATIQUE – RESULTATS DES ENQUETES –ANALYSES ET VALIDATION DES

HYPOTHESES

CHAPITRE 3- LA DEMARCHE METHODOLGIQUE

Section 1 – METHODOLOGIE DE RECHERCHE

Section 2 – DESCRIPTION DU TERRAIN « L’ENTREPRISE »

CHAPITRE 4- IMPACT STYLE DE MANAGEMENT SUR LA PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE « LE CAS

DE LA RTA »

Section 1 –ANALYSE DE LA PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE

Section 2 – LE STYLE DE MANAGEMENT – UN ELEMENT MAJEUR DE L’EFFICACITE DE L’ENTREPRISE

Section 3 – LE LEADERSHIP- UNE NECECCITE

Conclusion

Annexes

Bibliographie

Table des matières


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INTRODUCTION

La littérature tant universitaire que pragmatique ne manque pas d’annoncer de

nouveaux concepts, de nouveaux outils au service des dirigeants. Il convient d’être conscient

du phénomène de mode qui frappe les méthodes de management comme les autres secteurs de

la vie sociale.

Cependant, les mutations en cours bouleversent si profondément les organisations que

l’interrogation sur un nouveau modèle se pose de façon récurrente.

La question se pose en raison des mutations rapides de l’environnement technico-

économique, de l’évolution sociale et des efforts faits par les entreprises pour s’adapter à ces

changements.

Le Management, un anglicisme qui recouvre deux connotations trop réductrices de la

réalité : la gestion à connotation quantitative et l’administration, est une discipline

relativement récente.

Les entreprises doivent faire en permanence des choix pour survivre. Les multiples

décisions qui sont prises à tous les niveaux de l’organisation au sein de toutes les fonctions

constituent le management même de l’entreprise. Dans une optique d’analyse contemporaine,

il est nécessaire d’associer deux axes pour définir le management :

- Le management stratégique concerne la gestion du marché par la stratégie, c’est une

vision externe du management.

- Le management opérationnel concerne la gestion des processus propres à l’entreprise,

c’est une vision plus interne.

« A partir de la connaissance rigoureuse des faits économiques, sociaux, humains et

des opportunités offertes par l’environnement ou qui pèsent sur l’entreprise, le management

est une façon de diriger et de gérer rationnellement une organisation, d’organiser les activités,

de fixer des buts et objectifs, de bâtir des stratégies en mobilisant les ressources »1. Au XIXè

siècle, on ne voulait plus payer des ouvriers pour leur polyvalence, mais plutôt uniquement

pour ce qu’ils savaient faire de mieux. Vers la fin du XIXè siècle, F. Taylor propose le

concept d’organisation scientifique du travail. Celui ci repose sur la décomposition du travail

1 Crener et Monteil, 1979-article de G.Lécrivain - Management des organisations et stratégies (Université du Littoral-côte d’Opale) Internet.


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en gestes élémentaires chronométrés et organisés rationnellement pour former une chaîne de

production.

Parallèlement, H. Fayol propose une approche similaire, avec un même souci de précision et

de rationalité, à l’administration et à l’organisation bureaucratique. On parle alors d’administration

moderne, qui fut alors et est toujours aujourd’hui la base de tout manuel de gestion. Il amène les

concepts de systématisation du travail du dirigeant, de la prévision jusqu’au contrôle en passant par

la décision. On reconnaît la description du management en tant qu’administration : « planifier,

organiser, diriger et contrôler »

C’est au début du XX è siècle que Max Weber intervient dans la définition du

management. Ses idéaux des sciences de gestion apparaissent en France vers la fin des années

1970. Elles regroupent notamment la gestion des ressources humaines, la stratégie

d’entreprise, la finance ou le marketing. Elles combinent des approches à la fois déductives et

inductives. Elles produisent donc ce que certains auteurs appellent une connaissance techno-

scientifique.

Ainsi le management tire ses approches théoriques de l’économie des organisations et de la

sociologie des organisations. Le management complètement à cheval entre ces deux domaines

cherche par ce juste mélange à se rapprocher non pas toujours d’un modèle type d’entreprise mais

souvent d’outils de gestion permettant d’améliorer l’organisation.

Les styles de management représentent une série d’attitudes et de comportements

cohérents et non un type de personnalité, chaque style a deux faces : une face positive et une

face négative.

Depuis le début du XX è siècle, beaucoup de chercheurs se préoccupèrent d’étayer

leur jugement sur l’existence d’un style de management idéal en mesurant l’impact du style

choisi sur trois variables : la productivité quantitative, la qualité des services ou produits

commercialisés et la satisfaction des subordonnés.

Dès 1943, deux auteurs américains, Lippit et White, s’intéressent au comportement

des enfants pour affirmer que le style « démocratique »aboutit aux meilleurs résultats en ce

qui concerne la qualité du travail et la satisfaction des subordonnés. De nombreux professeurs

suivent ces traces en mettant l’accent sur les éléments psychologiques, les études de C.


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Argyris2, de F. Herzberg3, et celles de McGregor sur la théorie X et la théorie Y, aboutissent

au même résultat celui qui expliquerait la supériorité du style participatif.

French4, par son étude réalisée dans une usine norvégienne, montre que les meilleurs

résultats sont atteints avec un style autoritaire.

Friedler5, dans son ouvrage reconnu comme classique, considère qu’il n’existe pas de

style idéal de management.

D’après les théories de ces auteurs, pourrions-nous donc déduire qu’il n’existe pas, de

style de management qui, par nature, soit le meilleur que les autres et le bon dirigeant est celui

dont les méthodes de commandement sont cohérentes avec sa personnalité, avec les attentes

des subordonnés et avec l’environnement dans lequel l’entreprise évolue ?

La personnalité du dirigeant est souvent mise en avant pour expliquer les succès ou

échecs de telle ou telle entreprise. Rojot et al. (1989)6 remarquent que cette approche n’est pas

toujours pertinente, et, de ce fait, les recherches se sont davantage concentrées sur les styles

de comportement et de management.

Un style de management représente la façon dont le dirigeant va orienter l’action de

son équipe et de l’organisation dans son ensemble. Les styles identifiés se situent sur un axe

qui va d’autoritaire à participatif, avec entre les deux paternaliste et consultatif.

Le style de management se comprend-il mieux si l’on situe l’action dans le contexte

organisationnel où elle se déroule ? Certains styles se développent mieux dans certains

contextes, si l’on reprend la typologie des organisations de Mintzberg7, les styles de

management seront différents selon que l’on se trouve dans une organisation

entrepreneuriale(structure simple), une organisation mécaniste(bureaucratie centralisée), une

organisation professionnelle bureaucratique(décentralisée), une organisation

divisionnaire(divisions autonomes), une organisation innovatrice(adhocratie fluide et

organique) ou une organisation idéologique(missionnaire ou politique).

Dans notre étude nous allons observer quelques styles de management basés sur les

théories de certains auteurs tels que la théorie X et la théorie Y de Douglas McGregor, la

2 cités par Jean-Luc CHARRON & Sabine SEPARI in Organisation et gestion de l’entreprise, Manuel&Applications 3è édition, DUNOD, 475p 3 F. Herzberg, A la recherche des motivations perdues, Harvard-L’Expansion, 1968 4 J.R.P.French, “An Experiment of Participation in a Norvegian Factory”, Human Relation, n°13, 1963 5 F.Friedler, A Theory of Leadership Effectiveness, McGraw-Hill, 1967 6 un article de Wikipédia, l’encyclopédie libre - INTERNET 7 cité sur http://www.intellego.fr - INTERNET


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grille managériale de Robert Blake& Jane Mouton, le modèle de Rensis Likert, et le

continuum des styles de management de Tannenbaum et Schmidt.

Notre étude consiste à déterminer l’impact d’un style de management, sur la

performance de l’entreprise.

Une entreprise est un acteur économique produisant des biens et/ou des services pour

d’autres acteurs en dégageant des bénéfices ; c’est un lieu de finalités multiples et contradictoires,

un lieu d’affrontement entre des intérêts divergents.

Etant une organisation complexe, contingente, en recherche incessante d’équilibre, il est

difficile d’expliquer son fonctionnement humain car elle semble être le lieu de déterminismes

multiples et complexes, un lieu où domine l’incertitude.

Son monde est caractérisé par une grande pression concurrentielle et par une forte

exigence de performance ; toute entreprise cherche à survivre au milieu de multiples

contraintes et sous l’action de différents acteurs aux objectifs parfois différents.

Pour ce faire, elle se doit d’être performante.

La performance est un terme constant et universel, relatif au pilotage d’une entreprise ; une

entreprise est dite performante si elle est simultanément efficace et efficiente, elle est dite efficace

quand elle réalise les objectifs qu’elle s’est fixés, et efficiente quand elle cherche à minimiser l’emploi

de ses moyens et gère au moindre coût ses ressources.

Cependant, le management est trop souvent contraint aux caractéristiques de

l’environnement actuel, il est majoritairement décrit comme un processus de pilotage

permanent du changement dans l’incertitude et la complexité.

Pour bien comprendre les évolutions récentes des théories et des pratiques du

management, il convient de prendre en compte l’environnement qui se caractérise par la

mondialisation des activités qui correspond à une extension du champ d’action géographique

des entreprises.

En Europe, le processus a commencé avec la création du marché commun à six pays

lors du traité de Rome en 1957, création qui a initié l’ouverture des marchés et des économies.

L’extension du champ d’action des entreprises est progressive mais relativement rapide sur

une vingtaine d’années.


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Toutes les régions du monde sont touchées par ce processus même si l’intensité est

différente selon les pays. L’image actuelle de l’économie mondiale se fonde sur les trois pôles

au sein desquels et entre lesquels se focalisent les flux économiques : la Triade,

c’est-à-dire la zone Europe de l’Ouest, la zone Amérique du Nord et la zone Asie du Sud-Est.

Le facteur technologique est un axe important et essentiel pour expliquer l’évolution

des activités et de leur management. L’accumulation des connaissances et l’interdépendance

des domaines ont permis de progresser rapidement dans les techniques et les technologies et

de diffuser de nombreux produits et procédés nouveaux depuis 1950, autour de deux grandes

familles : l’électronique et le génie génétique.

Les entreprises devraient-elles réagir vite et bien pour faire les choix techniques qui

leur permettront, au moins temporairement, d’exploiter un avantage concurrentiel ?

Les transferts de technologies sont nombreux entre entreprises de tous les pays. Les

potentialités des nouvelles technologies sont importantes, car elles touchent toutes les

activités, toutes les fonctions, tous les niveaux des organisations.

L’impact d’évolutions sociologiques marquées par l’évolution des mentalités et des

demandes des acteurs, l’évolution de la conception du travail, l’augmentation des niveaux de

vie, l’imbrication des cultures ; et la nécessité d’intégrer l’économie industrielle comme axe

d’analyse.

Ces contraintes, cependant, touchent plutôt le management stratégique

qu’opérationnel, alors que notre recherche se limite sur l’étude des variables contingentes du

management opérationnel que sont :

- les structures et les processus opérationnels

- les systèmes de décision

- les systèmes d’information

- les systèmes d’animation des hommes

L’objet général de notre étude s’avère la mise en évidence des impacts du style de

management sur la performance de l’entreprise, plus précisément, nous allons essayer de


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mesurer l’influence des managers sur la performance de l’entreprise par rapport aux

autres facteurs de contingence tels que :

- la taille et l’âge de l’entreprise

- la forme de l’entreprise

- le mode de direction allant de la centralisation à la décentralisation

- comment elle s’adapte à son environnement ?

- la stratégie adoptée à la gestion du marché

- les technologies utilisées

L’étude du comportement d’un manager nous conduit ainsi à nous poser les questions

suivantes :

- Existe-t-il un style de management permettant une meilleure efficacité des hommes au

travail ?

- Comment expliquer que des styles de management différents aboutissent à la

performance ?

- Quels sont les facteurs déterminants des styles de management ?

- Pourquoi existe-t-il une diversité de style de management ?

Ces diverses questions convergent sur une problématique centrale :

Les styles de management sont évolutifs dans le temps et dans l’espace en fonction de

l’environnement de l’organisation.

Les mutations rapides de l’environnement technico-économique, de l’évolution sociale (refus

de l’autorité, montée de l’individualisme…) et des efforts faits par les organisations pour

s’adapter à ses changements sont les variables modératrices que nous allons évaluer si elles

jouent sur la relation entre la variable causale (le style de management) et une variable

expliquée (la performance).

Comme nous avons déjà cité auparavant, notre étude consiste à démontrer que le choix

d’un style de management a un impact sur la performance de l’entreprise, nous avons pu

formuler l’hypothèse suivante que ce qui aide les managers à devenir plus efficaces c’est leurs

capacités de voir loin, la détention du pouvoir, la maîtrise de la communication et la

compréhension qu’ils manifestent envers ceux qui travaillent avec eux. Le management

d’aujourd’hui a besoin de dirigeants capables de faire coïncider les objectifs des employés


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avec les buts de l’entreprise, la capacité de cette dernière à être performante dépend de

la mesure dans laquelle les qualités et le style des dirigeants permettent à ceux ci de

commander, de convaincre et d’agir efficacement.

Et donc, l’intérêt du thème choisi, « IMPACT DU STYLE DE MANAGEMENT SUR LA

PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE » résiderait :

Au niveau des entreprises, une aide apportée aux dirigeants de pouvoir y voir clair sur

leur style de management et de pouvoir l’améliorer au fur et à mesure du contexte vécu par

l’entreprise et au changement de l’environnement. Et de ce fait, pouvoir améliorer l’économie

du pays, un objectif célèbre fixé par l’Etat dans le Madagascar Action Plan, qui est le

renforcement des capacités des entreprises locales face à l’émergence des produits étrangers

et donc d’une forte concurrence.

Pour la mise en œuvre des travaux de recherche, nous optons comme méthodologie,

l’étude bibliographique et des recherches documentaires. En outre, nous effectuerions des

enquêtes sur terrain et des sondages auprès de la RTA afin de pouvoir relier pratique et

théorie.

Notre étude visera à relever les comportements des managers dans la pratique, ensuite

effectuer la comparaison entre ces comportements et les connaissances théoriques que nous

disposons sur le domaine en question.

Les critères de performances que nous allons retenir pour notre études sont les

suivants :

• La performance organisationnelle mesurée par les relations entre les

composants de l’organisation et la qualité du flux d’information.

• La performance stratégique et concurrentielle mesurée par la distance que

maintienne l’entreprise avec ses concurrents au travers d’une logique de

développement à long terme entretenue par une forte motivation de tous les

membres.

• La performance humaine mesurée par la motivation, la compétence et les

valeurs communes des membres.

Nous savons que le choix d’un style de management n’est pas seulement né d’un

simple caprice du dirigeant mais déterminé par un environnement complexe, interne et

externe à l’entreprise et de plusieurs déterminants majeurs. Mais il paraît trop ambitieux pour


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nous, d’essayer d’analyser exhaustivement ces facteurs pour essayer d’en déduire un

résultat, c’est pourquoi nous avons limité notre étude sur un seul déterminant : selon la

personnalité du manager et essayé de déduire l’impact sur ladite performance.

Après avoir marqué la limite de notre étude, nous tenons à mettre en évidence le

prolongement possible de notre étude pour la formation doctorale :

Après avoir mis l’accent sur la personne du dirigeant, d’autres sujets sont encore à

approfondir et à développer :

- Quel est l’impact d’un style de management sur la performance selon les

caractéristiques de l’organisation ?

- Dans quelle mesure, les styles de managements peuvent ils être des facteurs

susceptibles de relancer et de soutenir l’effort individuel?

- Puisque nous parlons de performance, la motivation est une façon pour le manager

d’atteindre la performance, dans quelle mesure et de quelle manière est-elle une

condition de la performance de l’entreprise ?

Ainsi, nous allons présenter notre étude en deux parties distinctes pour une cohérence

des idées développées :

La première partie sera consacrée au développement théorique concernant le thème choisi,

nous allons annoncer les théories des grands auteurs de l’organisation concernant les

différents styles de management ainsi que la notion de la performance.

Tandis que dans la deuxième partie, nous nous consacrerons à essayer de voir la réalité vécue

dans certaines entreprises locales et de la comparer aux différentes théories vues

précédemment, pour cela, nous allons prendre le cas de la RTA et essayeront de voir l’impact

du style adopté par ses dirigeants à sa performance.


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PARTIE 1 – APPROCHE THEORIQUE SUR LE STYLE DE MANAGEMENT ET LA

PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE


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Les entreprises vivent maintenant dans un monde où toute action engendre des

réactions complexes et difficiles à prévoir. La turbulence augmente aussi l’incertitude.

Comment donc maintenir la performance et l’engagement dans des situations que sont les

restructurations, les fusions et les alliances ? Nous sommes habitués à utiliser les leviers

classiques tangibles du management pourtant nous encourons des risques si nous nous

focalisons uniquement sur les éléments « tangibles » au détriment de la gestion des aspects

humains « intangibles ».

Le style de management influence la performance et la satisfaction d’une équipe, il est

par conséquent un déterminant majeur de l’efficacité de l’entreprise.

L’évolution de l’exigence des travailleurs et en particulier l’élévation du niveau

culturel des salariés sont souvent les facteurs principaux qui amènent les managers à adapter

leur style de comportement.

Dans cette partie, nous allons reprendre les théories de grands chercheurs sur le style

de management et faire la comparaison entre les différentes théories pour pouvoir essayer de

déterminer le meilleur style à adopter pour atteindre la performance.


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CHAPITRE 1 – THEORIE SUR LE STYLE DE MANAGEMENT

La question des styles de management est une préoccupation constante des analystes des

organisations, car :

- sur le plan descriptif, il s’agit du vécu quotidien de la relation entre le détenteur de l’autorité

et celui qui subit, « le subordonné » ; elle permet de diagnostiquer un certain nombre de

problèmes liés au climat social et à la structure de l’organisation ;

- sur un plan analytique, cette question fait le lien entre la légitimité du pouvoir et la

motivation des hommes au travail.

Section 1 – LA GRILLE MANAGERIALE DE BLAKE ET MOUTON

C’est le prolongement de la théorie X et Y de Douglas McGregor8 ( 1906-1964) qui étudie les

formes de direction des entreprises en opposant deux attitudes implicites fondant les

comportements des dirigeants :

- L’homme n’aime pas le travail et refuse les responsabilités, il doit être contrôlé et

dirigé : le style doit être autoritaire, c’est la théorie X.

- L’homme peut être motivé par le travail, il accepte, voire recherche, les responsabilités

et la direction n’a pas besoin d’être autoritaire, c’est la théorie Y, jugée préférable par

McGregor.

Tout en agissant en tant que conseillers à Exxon, Robert Blake et Jane Mouton ont

conclu qu’il y a beaucoup de comportements et de motivations entre les extrémités de X et Y

de McGregor. Blake et Mouton constatent qu’un modèle de comportement de management

avec trois axes (préoccupation pour la production, le personnel et la motivation) était une

représentation plus précise de la réalité.

8 D. McGregor, the Human Side of Enterprise, New York, Wiley, 1960.


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1.1 – la grille proprement dite et les styles observés

Blake & Mouton9 sont les premiers à réaliser une analyse du comportement des

dirigeants. Ils ont proposé la grille managériale suivante :

Schéma N°1 : La grille managériale de Black & Mouton

C’est une représentation à deux dimensions du comportement du manager :

9 R. Blake et J.-S Mouton, The Managerial Grid , Key Orientations for Achieving Production Through People, Houston, 1964; puis Les deux dimensions du management, Paris, Editions d’Organisation, 1975; puis La troisième dimension du management, Editions d’Organisation, 1987.


13

� En abscisse l’intérêt porté aux tâches de production (évalué de 1 à 9) :

c’est – à – dire le souci porté aux activités, aux décisions, aux structures, aux

procédures et aux méthodes qui permettent d’atteindre les objectifs fixés.

� En ordonnée, le degré d’intérêt porté aux hommes (évalué de 1 à 9) : c’est – à –

dire la prise en compte des besoins, attentes et personnalités des salariés.

Selon Blake et Mouton, il y a également un troisième axe : La motivation, mesurée du

négatif (guidé par la peur) au positif (guidé par le désir).

Cette grille permet de définir cinq styles de comportement (susceptibles de variations

et de nuances), ce sont :

- Le style 9,1 : le management taylorien fondé sur l’autorité et l’obéissance.

- Le style 9,9 : le management est fondé sur le travail en équipe.

- Le style 1,9 : le management « country club ».

- Le style 1,1 : le management appauvri.

- Le style 5,5 : le management institutionnel.

a) Le style appauvri (1,1)

Description : un modèle de gestion qui « délègue et disparaît ». Une approche

fondamentalement paresseuse.

Caractéristiques : le dirigeant montre une basse préoccupation pour le personnel et la

production. Il évite d’avoir des ennuis. Sa préoccupation principale est de n’être tenu

responsable d’aucune erreur.


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Résultats : désorganisation, mécontentement et désaccord dus au manque de management

efficace.

Le minimum est fait tant pour diriger les tâches matérielles que pour satisfaire les

attentes des employés ; l’organisation survit.

Dans ce style, le manager est un « laisser – faire », il reste en retrait, n’intervenant

qu’à la demande. Il n’est centré ni sur les tâches ni sur la dimension humaine, il ne prend pas

de décision.

Il est peu préoccupé d’atteindre les résultats et de satisfaire son équipe ; on le retrouve

encore dans les systèmes hyper hiérarchisés interdisant l’autonomie et l’initiative.

Il devrait laisser une autonomie dans un cadre défini.

b) Le style country club (1,9)

Description: une attention particulière aux besoins des employés.

Caractéristiques : le dirigeant « orienté-relationnel » a une préoccupation élevée pour le

peuple, mais une préoccupation basse pour la production. Il prête beaucoup d’attention à la

sécurité et au confort des employés. Il espère que ceci accroîtra la performance. Il est presque

incapable d’utiliser les moindres pouvoirs légitimes, punitifs et coercitifs. Cette incapacité

résulte de la crainte qu’utiliser de tels pouvoirs pourraient compromettre les relations avec les

autres membres de l’équipe.

Résultats : une atmosphère habituellement amicale, mais pas nécessairement très productif.


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Toute l’attention du manager est centrée sur la satisfaction des besoins des

individus dans le domaine des relations du travail, conduit à l’établissement d’un bon

climat dans l’entreprise et d’un rythme de travail agréable ; cependant les tâches de

productions sont relativement négligées.

Ici, le manager est trop « sociable », il est centré uniquement sur l’humain et pas

sur les objectifs. Il risque de susciter des jalousies et n’obtient pas de résultats, malgré ses

efforts il n’a pas toujours le respect de ses collaborateurs, et en fait les met dans une

situation dangereuse. Il n’y a pas de perfectionnement, pas de challenge donc pas

d’avenir.

c) Le style Produire ou périr(9,1)

Description : leader autoritaire ou exigeant.

Caractéristiques : le dirigeant adapté à la tâche est autocratique, a une préoccupation

élevée pour la production, et une basse préoccupation pour le personnel. Il identifie les

besoins des employés sans importance et tout simplement des moyens à une finalité. Il fournit

à ses employés l’argent et s’attend en retour à la performance. Il y a peu ou pas d’allocation

pour la coopération ou la collaboration. Il pressurise ses employés par des règles et des

punitions pour réaliser les buts de l’entreprise. Le personnel très orienté sur la tâche est très

fort dans les délais. Ils sont intolérants de ce qu’elles voient comme dissidence. Ce style dur

est basé sur la théorie X de McGregor. Il est souvent appliqué par des entreprises en position

d’échec réel ou perçu, comme dans la gestion de crise.

Résultats : bien qu’une haute production soit atteignable à court terme, beaucoup sera

perdu par un renouvellement élevé inévitable de la main d’œuvre.


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Le manager ne s’intéresse qu’aux seuls éléments quantitatifs relevant de la gestion des

tâches de production et porte peu d’attention aux attentes des individus.

Dans ce style, le manager est un « autocrate » qui distribue les tâches, définit les règles

du jeu, mais garde quelque distance et intervient à chaque écart. Il dirige tous, la discipline est

excessive et la politique adoptée est la terreur. Le manager est trop centré sur la réalisation des

objectifs et pas sur les problèmes humains. Il obtient de bons résultats à court terme mais

handicape sérieusement le moyen et le long terme, il favorise le découragement et le « turn

over »

Ce qu’il devrait faire c’est de savoir être ferme mais pas autoritaire.

d) Le style milieu de la route(5,5)

Description : le dirigeant essaye d’équilibrer entre les buts de concurrence de

l’entreprise et les besoins des travailleurs.

Caractéristiques : le dirigeant donne une certaine préoccupation au personnel et à la

production, espérant réaliser une performance acceptable. Il croit que chacun fait de

son mieux.

Résultats : des compromis dans lesquels ni les besoins de la production ni ceux du

personnel ne sont entièrement atteints.

L’entreprise obtient des résultats corrects en établissant un équilibre entre les

nécessités opérationnelles de la production et la satisfaction des aspirations des employés.


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Le manager navigue entre les exigences de la tâche et la prise en considération des

problèmes humains. Ayant un souci équivalent pour ces deux types de préoccupations, il

maintient un bon moral et un niveau satisfaisant de production. Il peut se fixer des

objectifs personnels d’évolution en direction de l’intégrateur.

e) Le style d’équipe(9,9)

Description : le final. Le dirigeant consacre une préoccupation élevée au personnel et

à la production. La motivation est élevée.

Caractéristiques : ce style doux est basé sur la théorie Y de McGregor. Le dirigeant

encourage le travail d’équipe et l’engagement parmi les employés. Ce style souligne

le fait que les employés aient le sentiment de faire partie de l’affaire familiale, et les

faire participer à la compréhension de l’objectif organisationnel et déterminer les

besoins de production.

Résultats : environnement d’équipe basé sur la confiance et le respect, qui mène à la

satisfaction et à la motivation élevée et, en conséquence, à la production élevée.

Le travail est accompli par des hommes qui se sentent engagés et responsabilisés,

l’intérêt au travail permet un très bon suivi des tâches de productions. L’organisation règle

l’interdépendance des différents départements reliés au même tronc commun : les rapports

sont fondés sur la confiance et le respect mutuels.

Dans ce style, le manager joue le rôle de l’intégrateur, il accorde autant d’attention aux

exigences de la tâche qu’aux problèmes humains. C’est la position en principe idéale, il fait de

ses collaborateurs des individus responsables qui cherchent l’efficacité dans un climat de


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confiance et de respect. Il sait trouver la bonne communication avec les individus

« difficiles ». Les différents outils de communication et d’organisation sont à sa disposition.

En fonction du critère qu’ils retiennent dans leur recherche – la promotion

hiérarchique du manager – Blake et Mouton considèrent le style 9,9 comme le plus efficace

s’il est le style dominant de l’intéressé ; il peut utilement se compléter de temps à autre par les

styles 9,1 ou 5,5 en tant que styles complémentaires.

Selon leur conception, l’efficacité du management s’accroît en fonction d’une

diagonale allant de 1,1 à 9,9.

1.2 – Points forts et limites de la grille managériale.10

La grille présente l’avantage d’une visualisation mais n’apporte pas d’élément analytique

nouveau. Par son impact visuel, elle offre cependant un outil de diagnostic utilisable pour

aider à la mise en évidence du positionnement relatif de différents styles de management.

a) Les points forts de la grille. Avantages

- Utiliser le modèle de grille rend les divers styles mesurables dans une certaine mesure

et permet plus de deux options de concurrence (X contre Y). La mesure précise est

importante, en raison de la tendance des dirigeants à l’aveuglement et à l’exagération.

80% de toutes les personnes se notent elles-mêmes à 9,9 ; une fois que ceci est

examiné en utilisant la grille, ce nombre se réduit à 20%.

- Utiliser un modèle facilite l’examen du comportement et lancer des actions

d’amélioration.

b) Les limites de la grille managériale. Inconvénients

- Il y a plus de dimensions de management qui peuvent être pertinentes.

10 Blake R. et Mouton J. (1964) – Grille Managériale : la clef à l’excellence de leadership.


19

- Le modèle néglige fondamentalement la signification des contraintes, du contexte, des

circonstances et des situations internes et externes.

Section 2 – LE MODELE DE RENSIS LIKERT

L’Américain Rensis Likert11 analyse les différences des résultats obtenus par les

directeurs des diverses compagnies d’assurance membres d’une association professionnelle. Il

constate que les directeurs peu performants ont des caractéristiques communes :

- leur attention est centrée sur la tâche à accomplir et pas sur les hommes ;

- l’organisation classique du travail leur paraît suffisante pour obtenir les résultats requis

des subordonnés ;

- le contrôle leur paraît être l’essence même de leur travail.

A l’inverse, les directeurs performants cherchent à motiver leurs subordonnés en

comprenant leurs valeurs personnelles.

R. Likert affine alors ses analyses et propose le principe de relations intégrées comme

principe majeur d’organisation. Les valeurs personnelles de chacun doivent être intégrées

pour que les individus travaillent plus efficacement. Pour ce faire, une organisation reposant

sur le travail de groupe est la plus efficace.

Il propose un modèle de gestion des organisations fondé sur les interactions entre

responsables et subordonnés. Il caractérise alors quatre styles de management :

- le management de style exploiteur autoritaire

- le système autoritaire bienveillant ou le paternalisme

- le management participatif de groupe

- le système par groupe de travail ou consultatif

11 R. Likert, News Pattern of Management, New York, Mac Grawhill, 1961


20

2.1 – La caricature des différents styles de management

Le style de management se reflète dans la manière dont le manager prend ses

décisions et dont il les fait appliquer par ses subordonnés. Si le manager impose ces décisions,

son style est qualifié de style autoritaire, si par contre il donne une totale liberté à son

personnel, on utilise le terme de « laisser-faire »

Entre ces deux extrêmes existent de multiples possibilités pour faire participer les

individus mais la plupart des auteurs comme R. Likert simplifie l’analyse en distinguant les

managements autoritaire, paternaliste, consultatif et participatif tout en donnant aux deux

derniers styles l’étiquette de « démocratique »

a) Le management autoritaire

Le manager aime probablement imposer ses décisions mais il aime également faire

partager ses idées et ses goûts et surtout faire plier autrui à ses volontés. Il lui arrive donc de

changer d’avis simplement pour contrer un subordonné et mieux s’affirmer. Il décide de tout

et contrôle tout car il pense que les personnes placées sous ses ordres n’atteindront jamais ses

compétences dans aucun de leurs domaines d’activité. Il ne voit donc guère l’utilité de mieux

les connaître et mieux les comprendre, d’autant que leurs salaires et les avantages matériels

dont ils bénéficient suffisent, selon vous, à les motiver.

Certains subordonnés réagissent en adoptant une attitude soumise ou en déformant ses

directives. Cela ne lui gêne guère car les règles de promotion et de sanction restent

suffisamment vagues pour lui donner la possibilité de prendre en défaut et rejeter ceux qui

voudraient contester son autorité.

L’objectif du manager est de fournir la meilleure réponse technique aux situations

rencontrées.

Le manager prend seul les décisions, le manager est techniquement supérieur à ses

collaborateurs, ce fait présente des avantages et des inconvénients.

Avantages : rapide et efficace, permet de traiter l’urgence


21

Inconvénients : peu motivant, peu créatif, possibilité de résistance de l’équipe

b) Le management relationnel

Le manager considère ses collaborateurs un peu comme ses enfants. Il doit donc tout

leur apprendre et surtout les aimer comme on aime ses enfants. Cet amour constitue leur

principale motivation et l’affection qu’ils lui portent, sa principale source de satisfaction. Il

décide sur l’essentiel mais laisse faire sur le détail. Les informations qu’il transmet aux

subordonnés et celles qu’il reçoit d’eux sont fortement chargées d’affectivité car elles doivent

d’abord lui rassurer mutuellement sur les sentiments qu’il éprouve les uns à l’égard des autres.

Il contrôle avec une main de fer dans un gant de velours car qui aime bien châtie bien.

Il laisse donc volontiers la bride sur le cou aux « fortes têtes » qui refusent son affection mais

c’est pour mieux les prendre en défaut et mieux leur faire comprendre qu’elles méritent d’être

punies. Qu’elles prennent des initiatives ou qu’elles n’en prennent pas, il arrive donc toujours

à ses fins et il oublie volontiers de sanctionner ceux qui auront la sagesse de faire amende

honorable.

Ses subordonnés n’exerceront jamais de véritables responsabilités. Il exploite leurs

idées mais ils n’en garderont pas la paternité et quand ils quitteront l’entreprise, ils

ressentiront le grand vide qu’éprouve un enfant lorsqu’il abandonne sa famille.

Lorsque lui-même quittera l’entreprise, il vieillira d’un coup et il appréciera son

efficacité en mesurant les difficultés rencontrées par celui qui lui aura succédé.

L’objectif du manager est de tout rassembler autour de lui, de créer un groupe.

Le manager décide tout seul mais il tient quand même les avis des collaborateurs qui

sont comme ses admirateurs au travail. Cela présente des avantages et des inconvénients

Avantages : sentiment d’appartenance, entraide au sein du groupe

Inconvénients : confusion entre la vie personnelle et professionnelle, isolement du

service qui peut devenir un état dans l’état


22

c) Le management participatif

Le manager se considère, non comme un décideur, mais comme un animateur car il

estime que la seule manière de motiver un individu c’est de lui donner des responsabilités et

de les aider à les exercer. Il assume, certes, la responsabilité finale, mais il accepte qu’on

remette en cause ses idées et il demande à ses collaborateurs de participer activement au choix

des objectifs qu’ils vont poursuivre. Il consacre donc beaucoup de temps à la communication

et il regrette que, malgré ses efforts, son personnel lui reproche de ne pas lui donner assez de

responsabilités.

Il éprouve alors le sentiment frustrant de ne pas servir à grand-chose et il envie les

patrons autocrates qui ne connaissent pas ces états d’âme. Il refoule cependant ces pensées

coupables en lui rappelant que le rôle d’un chef d’entreprise est d’être efficace et non de se

faire plaisir. Or qui, mieux que lui, aurait pareillement reculé le seuil d’incompétence de ceux

qui lui entourent ?

L’objectif du manager est de susciter des échanges et des réflexions de groupe afin de

traiter les situations rencontrées de façon complète.

Le Mode de décision appliqué est la prise de décision en équipe avec prééminence du

responsable

C’est plus motivant, cela suscite la participation et permet de gérer la complexité.

Pourtant il peut se heurter au refus de participation et de prise de responsabilité. Chacun des

collaborateurs reconnaît les compétences des autres

.

d) Le management consultatif

Le manager déclare volontiers qu’un patron doit savoir décider après avoir consulté les

subordonnés les mieux placés pour l’informer. Lui seul dispose en effet du recul nécessaire

pour choisir les grandes orientations. Ce qu’il apprécie le plus chez ses collaborateurs, c’est


23

leur compétence technique. Il choisit donc les intéressés avec le plus grand soin et il

affecte là où il pourra exploiter cette compétence avec le maximum d’efficacité. Il accorde

une grande importance aux procédures de contrôle et il pense que ses subordonnés les

acceptent volontiers puisqu’elles s’exercent à posteriori.

Chacun connaît la règle du jeu mais chacun éprouve l’impression désagréable de

participer assez peu aux décisions qu’il prend.

Le manager décide tout seul mais avec avis des salariés, la communication fonctionne

à double sens mais il y a très peu d’influence des subordonnés.

Dans ce style, le travail en équipe est encouragé néanmoins, il y a un faux-semblant

des subordonnés, bien qu’ils soient consultés, ils n’ont pas d’influence véritable.

e) Le management « laisser faire »

Si le manager est partisan du laisser-faire, il fait apparemment confiance et il laisse

chacun « se débrouiller ». Peut-être agit-il ainsi par timidité ou parce qu’il éprouve des

sentiments d’indifférences teintés d’un léger mépris à l’égard de son personnel. Il est

cependant surpris de constater qu’il ne semble pas apprécier la liberté qu’il lui donne et il

s’étonne que l’exercice des responsabilités ne semble pas constituer sa principale motivation.

En fait, ses collaborateurs ne savent pas si, dans la difficulté, il se révèle faible ou

autocrate. Il les laisse sans directives, il ne les encourage pas quand ils réussissent et il ne les

sanctionne pas quand ils échouent. Ils lui considèrent donc comme un patron peu fiable qui se

désintéresse de leur travail. Peut-être éprouvent-ils à son égard indifférence et mépris car,

pour eux, le pire défaut d’un dirigeant c’est d’être inexistant.

L’objectif du manager est de susciter la créativité des collaborateurs et la solidarité du

groupe.

La décision se prend en équipe, ce qui développe l’autonomie et la responsabilisation.

Néanmoins, cela peut prendre du temps, manque de structure, et risque l’indépendance. Il y a

trop d’anarchie, le management « copain ».

Les relations de confiance dans l’équipe est la condition d’efficacité de ce style.


24

2.2 – Réaction sur le modèle de Likert

L’analyse de Rensis Likert se résume donc ainsi :

Gouvernement

despotique

Gouvernement

bienveillant

Gouvernement

consultatif

Gouvernement

participatif

Style autoritaire Style paternaliste Style consultatif Style participatif

Vision taylorienne du

chef.

Le chef tient compte

de la nécessité des

relations humaines.

Le chef consulte ses

subordonnés.

Le chef fait participer

les subordonnés à la

décision, il délègue.

Fondé sur la crainte et

le respect des ordres

reçus. Pas de

consultation des

subordonnés,

communication à sens

unique.

Fondé sur une autorité

bienveillante. Faible

décentralisation.

Récompense comme

moyen d’incitation.

La décision est prise

après avoir écouté

l’avis des salariés. Le

travail en équipe est

encouragé. Mais les

subordonnés ont peu

d’influence.

Les décisions sont

prises de manière

consensuelle. La

coopération est forte,

l’information circule

librement.

Likert préconise le style participatif car il est plus efficace en raison de la meilleure

satisfaction des besoins des individus.

L’objection classique qui peut être faite à cette conclusion est que si la satisfaction des

individus s’accroît indiscutablement dans le cas d’un style participatif rien ne prouve que cela

améliore la productivité du travail ou la qualité de la décision. En effet, les résultats observés

le sont toujours dans le cadre d’expérience, et la généralisation s’avère toujours hasardeuse. Il

peut notamment être objecté que, prolongé dans le temps, un style participatif conduit à

multiplier les réunions, les discussions sources de conflits et de perte de temps, et qu’à la

longue un phénomène de lassitude peut voir le jour.


25

Section 3 – LE CONTINUUM DES STYLES DE MANAGEMENT SELON

TANNENBAUM ET SCHMIDT

B. Tannenbaum et W. H. Schmidt12 ont proposé en 1958 une typologie des styles de

management allant d’une position despotique jusqu’au laisser-faire total. La tentative n’était

pas neuve pour eux car en fin des années 1930, Kurt Lewin13distinguait deux types de styles :

Le style autocratique et le style démocratique.

Ultérieurement, Tannenbaum et Schmidt ont considéré qu’il fallait intégrer :

- l’interdépendance avec l’environnement : le style de direction est influencé par la

nature de l’environnement ;

- le fait que le dirigeant se voit contesté et qu’il doive négocier avec différents

partenaires.

En pratique, le style de management n’est pas réellement choisi par le dirigeant, il

résulte d’une interrelation entre :

- le dirigeant : son statut, ses compétences, sa personnalité (et notamment la tolérance à

l’incertitude) ;

- les subordonnés : leurs aptitudes, leurs motivations, leur implication, leur adhésion

aux objectifs de l’entreprise, leur personnalité (et notamment leur tolérance à

l’incertitude) ;

- le contexte : l’entreprise, les habitudes, l’urgence et la nature de la décision, l’attitude

de l’environnement.

12 B. Tannenbaum et W. H. Schmidt, “How to choose a Leadership Pattern”, Harvard Business Review, Mars-Avril 1958 13 K. Lewin, Psychologie dynamique, PUF, 1964


26

3.1 - Représentation schématique du continuum des styles de management

Tannenbaum et Schmidt reprennent le schéma proposé par Kurt Lewin mais leur

originalité est d’établir entre les pôles autocratique et démocratique un continuum de sept

types de commandement.

Schéma N°2 : Représentation schématique du style de Tannenbaum & Schmidt

Conclusion du premier chapitre

Les modèles théoriques d’analyse permettent de mettre en évidence le style de direction des

managers selon différents critères.

Nous avons vu qu’il ya autant de styles possibles, Ceux-ci sont évolutifs dans le temps et dans

l’espace en fonction de l’environnement de l’entreprise.


27

Les mutations rapides de l’environnement technico-économique, de l’évolution sociale (refus de

l’autorité, montée de l’individualisme….) et des efforts faits par les organisations pour s’adapter à ses

changements influencent et modifient les styles de direction.

CHAPITRE 2 – NOTION DE PERFORMANCE

Par ses choix et ses objectifs, de ses axes d’action et des moyens alloués, l’entreprise

recherche en permanence la performance. De multiples variables tant internes qu’externes

doivent être combinées pour atteindre cette performance.

Comment définir ce terme de manière opérationnelle pour l’entreprise ?

- Une entreprise est-elle performante si elle réalise des profits, si elle est rentable

économiquement et financièrement, de manière intrinsèque ?

- Une entreprise est-elle performante si elle est meilleure que ses concurrents même si

les résultats absolus ne sont pas bons ?

- Une entreprise est-elle performante si ses activités créent de la valeur ?

Section 1 – DEFINITION DE LA PERFORMANCE GLOBALE

Au cours des trente dernières années, il y a de nombreuses tentatives de définir la

performance en général.

La performance de l’entreprise est le fait que celle-ci, sous la conduite des dirigeants,

atteigne les objectifs, qu’ils lui ont fixés. L’entreprise est dite performante quand elle assure

sa pérennité, car elle sait s’adapter ou influencer les états de l’environnement. La performance

combine efficacité et efficience.

L’efficacité est la réalisation des objectifs fixés tandis que l’efficience est la recherche à

minimiser l’emploi des moyens, l’entreprise efficiente gère au moindre coût ses ressources.

Les atouts de la pérennité de l’entreprise sont la productivité du travail et donc la compétence

et la motivation du personnel.

La performance est associée à la satisfaction financière des actionnaires sous forme de

dividendes et de plus-values boursières, mais il faut aussi tenir compte de la satisfaction des

autres acteurs également concernés par la marche de l’entreprise.


28

La performance peut aussi être définie comme étant la réalisation des objectifs

stratégiques, tout ce qui contribue à améliorer le couple valeur-coût, c’est-à-dire à améliorer la

création nette de valeur. Par contre, l’action qui contribue à diminuer le coût ou à augmenter

la valeur, isolement, n’est pas forcément une performance sauf si cela améliore le ratio

valeur/coût ou le solde valeur-coût. Cependant, le couple valeur-coût n’apparaît que lorsque

des produits et/ou des services sont mis en vente.

Section 2 – LA PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE ET SES DETERMINANTS

Depuis plusieurs années, la performance tend à être abordée dans une logique plus

globale que la seule appréciation de la rentabilité pour l’entreprise ou pour l’actionnaire. La

performance est considérée comme fonction de l’interaction entre la motivation qui distingue

l’organisation, sa capacité organisationnelle et les forces du contexte externe.

La performance est le corollaire du management, elle doit s’apprécier au regard de la

finalité et des objectifs de l’entreprise, sur la base de critères pertinents. La performance de

l’entreprise résulte aussi de son intégration dans un milieu dont il importe de comprendre et

de maîtriser les règles du jeu.

Desreumaux14présente une synthèse des analyses sur les déterminants de la

performance en proposant les relations suivantes :

- la performance est fortement dépendante des données de l’environnement

économique ;

14 A. Desreumaux cité par Jean-Luc CHARRON & Sabine SEPARI in Organisation et gestion de l’entreprise, Manuel&Applications 3è édition, DUNOD, 475p


29

- la performance est fonction de l’adéquation de la structure organisationnelle à

l’environnement ;

- la performance est déterminée directement par la structure ;

- la performance dépend de la cohérence entre la stratégie et la structure ;

- la performance dépend de l’adéquation de la stratégie à l’environnement ;

- la performance dépend du style et de la qualité de la gestion.

Les déterminants sont donc nombreux, combinatoires, contagieux, avec des pondérations

différentes.

Mais nous allons porter notre analyse sur la performance organisationnelle, la

performance stratégique et concurrentielle, la performance sociale et la performance

économique.

2.1 - La performance organisationnelle

Inspirée des études de Taylor (F. Taylor est le fondateur de l’OST) et de Fayol (H.

Fayol est le fondateur de la rationalité administrative)15 , cette approche a dominé le premier

demi-siècle. Elle a nourri les travaux de l’école dite de l’OST (Organisation Scientifique du

travail).

La performance organisationnelle concerne la manière dont l’entreprise est organisée

pour atteindre ses objectifs et la façon dont elle parvient à les atteindre.

M. Kalika16, propose quatre facteurs de l’efficacité organisationnelle :

- le respect de la structure formelle,

- les relations entre les composants de l’organisation

- la qualité de la circulation d’informations,

- la flexibilité de la structure

15 Cités par Jean-Luc CHARRON & Sabine SEPARI in Organisation et gestion de l’entreprise, Manuel&Applications 3è édition, DUNOD, 475p 16 Cité par Christian MARMUSE in Politique générale : langage, intelligence, modèles et choix stratégiques , Economica, Paris 1992.


30

Dans cette conception, la performance de l’entreprise résulte de la valeur de son

organisation. Cette dernière est déterminante et c’est elle qui impose ses exigences au système

social. Elle structure l’emploi et l’ensemble des postes, lesquelles déterminent à leur tour les

requis professionnels.

a) Mesure de la performance organisationnelle

Dans toutes les organisations, la performance est liée au but organisationnel poursuivi,

elle doit également refléter les résultats obtenus selon les ressources dépensées par

l’organisation. La performance doit être considérée dans le contexte où l’organisation agit, la

première idée reflète la mission de l’organisation, la seconde met en évidence la qualité de la

gestion des ressources et la troisième sa capacité d’adaptation en fonction du contexte externe.

Pour que l’on puisse étendre la terminologie courante des processus d’évaluation de la

performance, il y a lieu d’intégrer à la notion de performance les concepts d’efficacité et

d’efficience. Autrement dit, l’entreprise doit atteindre ses objectifs (efficacité) sans dépense

excessive de ressources (efficience).

La performance liée à l’efficience,

Dans l’économie d’aujourd’hui, les entreprises doivent non seulement pouvoir fournir

des produits de qualité exceptionnelle mais également pouvoir le faire à des coûts

raisonnables. Dans une telle conjoncture, la performance est de plus en plus jugée sous l’angle

de l’efficience.

La performance liée à la pertinence continue,

Les entreprises doivent avec le temps faire en sorte que leur institutionnalisation

consolide leurs points forts. Elles traversent nécessairement des crises internes et externes

mais seules celles qui réussissent à s’adapter à des capacités et des contextes nouveaux

survivent.

En outre, aucune entreprise n’est à l’abri de tomber en désuétude, de perdre sa

pertinence ou de fermer. Dans ce contexte fragile, la performance organisationnelle dépendra

de la capacité


31

à ne pas s’éloigner de sa mission et de maintenir ses objectifs, ses programmes et ses

activités en rapport avec les exigences des principaux intervenants-clés.

La survie de l’organisation de l’entreprise est liée à des facteurs multiples, allant de la

réputation dont elle jouit, des services et de la gestion de l’organisation sur le moral de son

personnel.

La performance et la capacité,

La performance et la capacité sont deux concepts liés. La performance

organisationnelle découle de l’usage de sa capacité. L’évaluation de la performance conduit à

des domaines où la capacité doit être consolidée. La performance est évaluée de façon

informelle, sur une base continue. De telles évaluations peuvent être initiées par certains

intervenants et clients.

2.2 - La performance stratégique et la performance concurrentielle

Des entreprises à l’organisation théoriquement parfaite obtiennent de mauvais résultats

parce qu’elles n’ont pas été capables de prévoir la transformation de leur marché.

Contrairement aux visions à court terme de la performance guidée par l’appréciation

boursière de la valeur de l’entreprise, certaines entreprises ont tout misé sur la performance à

long terme, garante de leur pérennité.

La performance stratégique et concurrentielle est celle d’un maintien d’une distance

avec les concurrents au travers d’une logique de développement à long terme entretenue par

une forte motivation de tous les membres de l’organisation.

La performance à long terme est donc associée à la capacité à remettre en cause des

avantages acquis pour éviter l’échec d’un bon concept, à la définition d’un système de volonté

visant le long terme, in fine, à la capacité de l’entreprise à trouver des sources de valeur

créatrice de marge.


32

Pour Michael Porter17, la recherche de performance ne dépend plus de la seule action

de l’entreprise ou des managers, mais aussi de ses capacités à s’accommoder, voire à

s’approprier, les règles du jeu concurrentiel dans un secteur.

C’est en détectant suffisamment et finement les caractéristiques changeantes des

systèmes concurrentiels de chacune des activités de l’entreprise ou en anticipant sur des bases

nouvelles de différenciation que les entreprises peuvent s’approprier des sources potentielles

de performance.

La performance peut être à la fois l’exploitation d’un potentiel existant et le

développement de nouvelles formes d’avantages concurrentiels par anticipation des règles du

jeu qui prévaudront dans l’avenir. La performance concurrentielle dépend largement de

l’analyse stratégique des règles du jeu concurrentiel.

Cette approche de la performance tend à identifier la performance à la compétitivité.

2.3 – La performance humaine

L’entreprise n’est pas durablement performante financièrement si elle n’est pas

performante humainement et socialement.

La nature humaine étant sociale ; c’est pourquoi il est vital pour tous les managers de

savoir utiliser la communication interpersonnelle parce que nombre des buts poursuivis par

l’entreprise ne peut être atteint qu’avec la coopération d’autrui.

Les questions liées aux compétences, à la capacité d’initiative, à l’autonomie, à

l’adhésion des salariés, à la réalisation des objectifs, voire au projet et donc à la culture de

l’entreprise, constituent des éléments déterminants.

L’efficacité humaine résulte toujours du rassemblement de collaborateurs motivés,

compétents, et se communiquant bien entre eux par le moyen d’une langue et de valeurs

communes (ce que l’on désigne en anthropologie par le concept de culture).

17 M.Porter, né en 1947, Pr. de stratégie d’entreprise de l’Université Harvard – membre honoraire de l’Université de Leipzig et vice-président du cabinet de conseil en stratégie Monitor Group. www.wikipédia.com / l’encyclopédie libre INTERNET.


33

Ce qui donne la formule suivante :

EH = M. C. C

M : motivation, volonté d’agir et de réussir, adhésion dynamique de chacun

C : compétence, professionnalisme et savoir-faire ; c’est la condition de l’efficacité

individuelle.

C : culture, langage commun, valeurs partagées, reconnaissance mutuelle ; c’est la

condition de l’efficacité collective.

Si la compétence est un facteur décisif pour l’obtention de l’efficacité humaine, elle ne

suffit pas à elle seule à en déterminer le niveau. A compétence égale, les performances

peuvent être différentes. C’est que la compétence est un savoir-faire, la performance demande

du vouloir-faire ou motivation. Une des fonctions du manager consiste à canaliser

efficacement la motivation des employés vers la réalisation des objectifs de l’entreprise. Cette

motivation détermine les stratégies d’actions choisies par l’acteur, stratégies soumises aux

données de l’environnement du travail qui rendent plus ou moins possible la réalisation de

l’action.

2.4 – La performance économique

La mesure de la performance économique de l’entreprise revient à étudier les quelques

points suivants :

- la rentabilité économique

- l’efficience économique

- la compétitivité économique


34

a) la rentabilité économique

La rentabilité est le rapport entre un revenu obtenu ou prévu et les ressources

employées pour l’obtenir. La notion s’applique notamment aux entreprises mais aussi à tout

autre investissement.

La rentabilité rétrospective est le rapport entre un résultat comptable et les moyens en

passif mis en œuvre pour l’obtenir.

La rentabilité prévisionnelle est le rapport entre un gain de trésorerie et la valeur d’un

investissement.18

« La rentabilité économique est une mesure de la performance économique de

l’entreprise dans l’utilisation de l’ensemble de son capital employé, c’est-à-dire de

l’ensemble de son actif financé par les capitaux stables. »

Le revenu généré est mesuré par l’indicateur financier que constitue le résultat

d’exploitation (RE), auquel on soustrait les impôts sur les bénéfices (Imp). L’ensemble des

capitaux « employés » est égal à la somme des fonds propres (KP), apportés par les apporteurs

de capitaux, plus les capitaux acquis grâce à l’endettement (DF, pour dette financière). La

somme des capitaux nets d’exploitation est donc égale à CPNE = KP + DF

La rentabilité économique est égale à :

R éco = RE – Imp

CPNE

Ce ratio correspond à ce que la comptabilité anglo–saxonne appelle « Return on

assets ». La rentabilité économique est donc indépendante du type de financement des

capitaux et exprime la capacité investis à créer un certain niveau de bénéfice avant paiement

des éventuels intérêts sur la dette. Elle est donc une mesure de la performance économique de

l’entreprise dans

18 Article tiré de wikipédia, l’encyclopédie libre – http://fr.wiki.org/entreprise


35

l’utilisation de son actif : elle détermine quel revenu l’entreprise parvient à générer en

fonction de ce qu’elle a.

Toutefois, il ne faut pas confondre le rendement et la productivité avec la rentabilité.

Le rendement est une notion utilisée plutôt par les épargnants et investisseurs

concernant les revenus directs de leurs placements, notamment à taux fixe. S’y ajoutent les

variations de valeur du capital pour obtenir la rentabilité (ou performance) totale du

placement.

La productivité est le rapport d’un élément quantitatif à un élément financier ou le

rapport de deux éléments quantitatifs. Par exemple, on rapportera le chiffre d’affaires d’une

entreprise aux effectifs de cette entreprise pour exprimer la productivité apparente d’un

salarié.

b) l’efficience en économie

L’efficience économique met en relation les résultats atteints avec les ressources

financières utilisées. L’efficience économique se mesure différemment selon la nature du

projet : elle peut être évaluée en terme monétaires, ou bien selon un indicateur non financier.

Les indicateurs pour mesurer l’efficience sont :

- l’évaluation du seuil de rentabilité (SR) : le chiffre d’affaire prévisionnel nécessaire

pour couvrir les frais fixes lors de l’exploitation

- la valeur actuelle nette (VAN) : la somme des flux de trésorerie actualisés générée par

un investissement moins la valeur de cet investissement

- le taux de rentabilité interne (TRI) : taux de rentabilité attendu par les apporteurs (pour

qu’il y ait efficience de l’investissement)

- le délai de récupération du capital investi (DRCI) : le temps nécessaire pour récupérer

la capital initial (VAN>0).


36

c) la compétitivité économique

La compétitivité économique est une notion économique qui s’applique à une

entreprise, un secteur économique, ou un territoire. Elle désigne la capacité d’une telle entité à

fournir et vendre durablement un ou plusieurs biens ou services marchands sur un marché

donné en situation de concurrence.

Elle est principalement fonction :

- des coûts de production : coût du capital et coût du travail

- de la productivité : bonne organisation, main d’œuvre qualifiée…

- de l’imposition locale et nationale, et des contraintes administratives

- de la présence d’infrastructures

- d’une qualité de production adaptée à la demande

- de la notoriété : renommée publique

- de la part de marché : c’est la comparaison entre le chiffre d’affaire par rapport au

même critère pour l’ensemble des entreprises présentes sur un marché donné.

Schéma N°3 : illustration de la performance


37

Section3 – UN STYLE COMPATIBLE AVEC LES CRACTERISTIQUES DE

L’ENVIRONNEMENT – FACTEURS DE SUCCES.

Le manager se trouve le plus souvent confronté à des contraintes qui découlent des

coutumes de l’entreprise, de ses structures, de ses procédures formelles ou informelles. La

situation financière pèse également sur les méthodes de management, la nécessité de

décider très vite favorise parfois un style de leadership autocratique mais c’est également

à son environnement qu’un dirigeant doit adapter son style de management.

Le rôle d’un manager, quelle que soit sa position dans l’organisation, est de créer

les conditions permettant à la fois le développement des personnes dont il a la

responsabilité et l’atteinte des objectifs de l’organisation.

Pour créer ces conditions, aucun style n’est a priori meilleur qu’un autre, aucun

trait de personnalité n’est déterminant. On peut toujours apprendre à (mieux) manager les

personnes et les groupes. Il existe cependant des contre indications à l’exercice du

management.

Le style d’un manager est à la fois le produit de facteurs personnels (tels que

l’expérience, la compétence, le caractère, les croyances et les valeurs personnelles) et de

l’environnement dans lequel il travaille. Celui-ci comprend la nature des activités, la

culture de l’entreprise, le style et les attentes des collègues, du responsable direct, des

collaborateurs.

L’efficacité à court terme dans l’exercice du management consiste, en adoptant des

styles variés, à s’adapter à l’environnement de travail et notamment à l’autonomie

professionnelle des individus et des groupes dont on a la responsabilité.


38

Le développement de l’autonomie professionnelle, c’est-à-dire de la compétence et

de la motivation des individus et des groupes, contribue à la performance d’ensemble de

l’entreprise.

L’efficacité à long terme consiste à faire progresser l’autonomie professionnelle

des individus et des groupes dont on a la responsabilité et à faire évoluer son

environnement de manière à pouvoir adopter des styles de plus en plus participatifs et

délégatifs.

Cette progression de l’autonomie des individus correspond à un courant culturel

profond et donc à une attente qui sera exprimée fortement au cours des années à venir.

Cette progression ne peut se faire de façon globale, mais doit se réaliser par étapes,

mission par mission, objectif par objectif. Seule une approche ponctuelle garantit des

résultats durables.

Au cours des années à venir, le management progressera vers des positions de plus

en plus délégatives, mais les autres styles et modes de management conserveront toute

leur valeur. Ils seront d’autant plus utiles que les rotations de poste, les changements de

fonction et les structures temporaires seront plus fréquents. Ils seront probablement

exercés sous des formes différentes de celles que nous connaissons aujourd’hui.

Le manager choisira son style en fonction d’une situation donnée. Le style n’est

donc pas lié exclusivement à une personne ; en effet, le manager peut être amené à

appliquer tous les styles avec la même personne le même jour, justement en fonction de la

situation, dont fait partie un collaborateur ou un groupe.

Pourtant, à vouloir adapter leur style de management à la personnalité de chaque

subordonné, les dirigeants risquent de se transformer en girouettes et de se sentir en

permanence déphasés par rapport à leur propre personnalité. Ils doivent d’abord être

cohérents avec eux-mêmes, et se gardent de tout jugement de valeur à l’égard de telle ou

telle méthode de management.


39

Dans un environnement bousculé, des écarts importants vont apparaître entre la

perception des évènements par les managers et celle de leurs subordonnés. Le style de

management d’un dirigeant est pourtant largement conditionné par les exigences de sa

personnalité.

Conclusion du deuxième chapitre

Un des changements les plus profonds qu'ait connu l'entreprise est l'accent mis sur la

performance. Le caractère prioritaire conféré à la performance se double par une prise de conscience

nouvelle : celle ci ne peut être durable sans évaluation et amélioration de ses bases non financières.

Cependant, si la performance des organisations est un sujet central des sciences de gestion, sa

mesure demeure une question méthodologique délicate.


40

Conclusion de la première partie:

La question de la mesure de performance de l’entreprise s’inscrit dans le cadre du

référentiel compétitif. Traditionnellement, il s’agit de savoir si une entreprise a su créer ou

est en mesure de créer, sur un horizon déterminé, davantage de valeur pour ses

actionnaires que ses concurrentes. La valeur créée qui trouve son origine dans le flux de

rentes sécrété par la firme, revient exclusivement aux actionnaires, les autres participants

au processus de création de valeur étant censés recevoir par contrat la rémunération

d’équilibre fixée sur le marché de la ressource qu’ils apportent.

La question de la mesure de performance de l’entreprise, si elle reçoit une réponse

théorique simple dans le cadre de la théorie financière traditionnelle, devient

particulièrement complexe dès qu’on écarte les hypothèses traditionnelles qui sous-

tendent cette théorie, notamment celles d’identité des objectifs des différents agents.

La multiplicité et la diversité des critères d’évaluation utilisés par les entreprises et

le rôle marginal qu’occupent les critères issus de la théorie financière traditionnelle

laissent à penser que la question de la mesure de performance est loin d’avoir reçu

une réponse satisfaisante. Or cette question, loin de se réduire à un aspect technique, est

fondamentale pour comprendre la formation même de la valeur, en relation notamment

avec les systèmes de management des entreprises qui encadrent les processus de création

et de répartition de la valeur.

De l’autre côté, les styles de management sont multiples et variés, il en existe

probablement autant qu’il n’existe de personne. La réussite d’une entreprise dépend de

la capacité de son dirigeant à gérer les affaires dans la norme, suivant le facteur temps et

la concurrence.

L'efficacité d’un dirigeant dépend généralement de son style de management et

passe par le développement des personnes dont il a la responsabilité ; cette efficacité

consiste à adopter, à un instant donné, le ou les styles qui commandent la situation.


41

PARTIE 2– ETUDE PRATIQUE – RESULTATS DES ENQUETES – ANALYSES ET

VALIDATIONS DES HYPOTHESES


42

La première partie est plutôt centrée sur l’étude de la relation existante entre le style de

management et de la performance de l’entreprise.

Cette dernière partie va nous aider à valider les théories annoncées dans la première

partie avec l’appui des informations requises auprès de la RTA SARL.


43

CHAPITRE 3 – LA DEMARCHE METHODOLOGIQUE

Section 1 – METHODOLOGIE DE RECHERCHE

Pour assurer une certaine logique et la rationalité de notre démarche, nous allons y

développer les différentes étapes franchies afin de collecter les informations nécessaires à la

réalisation de cet ouvrage. D’abord, nous avons à déterminer quelles informations à collecter,

ensuite déterminer auprès de qui et avec quels moyens, enfin, les données collectées ont fait l’objet

d’analyse ou de comparaison avec les théories dans le but de dégager la logique des praticiens. Ces

différentes étapes seront présentées successivement comme suit :

1.1 - Formation de la problématique

Notre étude vise à relever les comportements des managers dans la pratique, ensuite

effectuer la comparaison entre ces comportements et les connaissances théoriques que nous

disposons sur le domaine en question. Et comme nous le savons déjà, les dirigeants d’entreprise

doivent adopter un style de management propre pour faire fonctionner et rendre performante son

entreprise, et de ce fait, plusieurs sont les styles de management connus mais nous en avons choisi

d’étudier certains d’entre eux que nous avons déjà cités précédemment.

Théoriquement, pour atteindre un niveau optimal de performance, le style adopté par le

manager devrait s’adapter à un monde où toute action engendre des réactions complexes et

difficiles à prévoir ; savoir comment maintenir cette performance face à un environnement turbulent

et incertain. Mais au-delà de cette vision théorique, nous souhaitons comprendre ce qui se passe

réellement au sein de ces entreprises « sur le terrain », comment les dirigeants pilotent-ils leur

entreprise et surtout, sur quels critères ils agissent.


44

1.2 Les informations recherchées

Les interlocuteurs choisis

Nous avons choisi le cas de la RTA SARL pour notre étude. Ce choix a été fait de par sa

notoriété et de son équipe composée uniquement de jeunes personnes.

La technique de réalisation

Pour collecter des informations, parmi les différentes méthodes existantes, nous avons opté

pour les enquêtes par questionnaire et l’entretien car ceux-ci nous permettent de déterminer avec

précision les questions à poser et les réponses ne sortiront pas du domaine concerné.

Pour cela nous avions recours à une technique d’études qualitatives parce que déterminer un

style de management repose plutôt sur la qualité même du management, en plus, le point le plus

important à retenir est le fait que, pour les études qualitatives la représentativité de l’échantillon

utilisé n’est pas une condition indispensable de validité de l’étude.

Pour une étude qualitative, la profondeur de l’étude est bien plus pertinente que la largeur de

l’échantillon.

La liste des questions à poser a été notre principale outil de travail durant les entretiens et

enquêtes avec les dirigeants et personnel des entreprises. En effet, notre principe était d’obtenir la

coopération de l’interviewé, la conversation suivait l’ordonnancement des questions déjà préparées,

ce qui nous a permis d’économiser du temps et de faciliter le travail avec les interviewés ; la teneur

de la liste se présente en annexe.


45

Les interviewés ont donc joué un rôle important. Ils étaient invités à nous décrire le style de

management pratiqué ainsi que son impact sur la performance de l’entreprise.

La liste des personnes que nous avons rencontrées et qui ont discuté avec nous se présente en

annexe.

Les entretiens auraient du être menés par des personnes compétentes et formées aux

différentes méthodes et techniques d’enquêtes, mais faute de moyen, nous n’avons pas pu faire

appel à ces personnes et avons du effectuer l’enquête et les entretiens par nous même.

Par ailleurs, nous avons aussi effectué des recherches bibliographiques et documentaires

auprès des centres de documentations et sur quelques sites Internet, surtout pour la première partie

de notre présentation.

Section 2 – DESCRIPTION DU TERRAIN « L’ENTREPRISE »

2.1 - Définition de l’entreprise

Une entreprise est une structure économique et sociale comprenant une ou

plusieurs personnes et travaillant de manière organisée pour fournir des biens ou des

services à des clients dans un environnement concurrentiel (le marché) ou non

concurrentiel (le monopole).

Etymologiquement, le terme dérive de « entreprendre », daté de 1430-1440

environ avec le sens de « prendre entre ses mains ». Aux environs de 1480, il prit

l’acception actuelle de « prendre un risque, relever un défi, oser un objectif ».

Une entreprise peut être un lieu d’épanouissement personnel ; les cas les plus en

pointe de cette tendance se situent dans les entreprises de nouvelles technologies, audio-

visuelle, dans lesquelles les membres sont souvent jeunes et les rapports humains moins

formels.


46

2.2 - Présentation de l’entreprise choisie « la RTA »

2.2.1 - Siège :

Zone Zital Ankorondrano Antananarivo

Elle est connue comme étant une entreprise opérant dans l’audiovisuel composée par des

stations radios et une chaîne TV.

- RTA Antananarivo : composée par la station TV UHF avec la fréquence d’émission de

543.25MHz se trouvant sur le canal 30 et 33 , la radio FM 102, FM 102 MHz et la radio Tana, FM

94.4Mhz

- Et les autres chaînes en provinces : Antsirabe, Tamatave, Majunga, Tuléar, Antsiranana,

Fianarantsoa, Antsohihy, Antalaha, Morondava, Mananjary.

2.2.2 - Logo :

2.2.3 - Historique de la RTA :

La RTA est le premier réseau privé à Madagascar opérant dans l’audiovisuel. Elle est une

Société à Responsabilité Limitée ou (SARL) au capital social de 18 200 000Ar.

Elle était créée par un homme d’affaire italien Ottavio Hermini, en 1996 à l’occasion de

l’ouverture des ondes aux secteurs privés.

Ensuite elle a été reprise par Fabrice LEFORT et Gilbert BIANY qui appartiennent au groupe

Français BINY en 1996. Ce dernier est connu à Madagascar dans le secteur minier, le textile, et la

photographie.


47

Et actuellement, elle se trouve à Ankorondrano, plus précisément dans la Zone Zital et dirigée

par Selven NAIDU. En 1997, la RTA Antsirabe a été créée, celle de Tamatave en 1998, et Morondava

en 2001.

Depuis, la chaîne RTA a étendu son réseau dans certaines régions de Madagascar, en ratissant

à travers un système de partenariat et d’affiliation des entités audiovisuelles déjà structurées.

Le 29 Février 2008, la RTA a changé son logo. Cela signifie un changement de programmes et

des compétences pour mieux faire face à la concurrence.

Ancien logo Nouveau logo

2.2.4 - Nouveaux Objectifs :

Comme toute entreprise voulant devenir leader dans son domaine, la RTA a plusieurs objectifs

pour étendre son réseau, entre autres :

o Satisfaire son public en créant toujours de nouvelles émissions, c'est-à-dire en visant

tout les âges (émissions pour enfant, Jeunes, Adultes, etc.), des émissions exclusives

(pazzapa, Kidaona maraina, etc.)

o Participer au développement national

o Informer la population des dernières actualités nationales et internationales

o Couvrir tout Madagascar, en programmes audiovisuels.


48

2.2.5 – Structure de la RTA

L’organigramme de la société se présente comme suit :


49

Pour comprendre cette structure, nous avons essayé de connaître les éléments qui la

composent, quelles fonctions ils remplissent et comment ces fonctions sont reliées les unes

des autres ou de façon plus précise, comment les flux de travail, d’information et de décision

irriguent l’entreprise.

Nous allons décrire ci-dessous les missions de nos interlocuteurs (par écrit et verbal) et des autres

postes. Parmi ces personnes, les noms mentionnés font partis de nos interlocuteurs directs, les

personnes qui ont bien voulues répondre à notre questionnaire.

Chargé de communication événementielle (RATOVONONY Christian)

Sa mission consiste à :

• Concevoir un plan de communication pour atteindre le public visé

• Choisir les supports de communication qui seront utilisés

• Créer les décors du site sur laquelle aura lieu l’évènement

• Rédiger et diffuser des tracts, des messages

• Établir et gérer le budget alloué à la communication autour de l’évènement

• Superviser, éventuellement, une équipe

• Faire de la veille technologique sur les outils et techniques de communication

Le chargé de communication événementielle démontre certaines compétences

techniques telles que :

• la connaissance de l’univers de la communication (stratégie, psychologie…)

• la maîtrise des logiciels bureautiques, de création et de gestion

• la capacité à concevoir et à rédiger des messages clairs

• des aptitudes à encadrer et à animer une équipe

L’Animateur Présentateur (RANDRIARIMALALA Yves)

Il présente ou anime des émissions radiodiffusées ou télévisées. Il coordonne et régule par

des interventions personnalisées, les divers éléments constitutifs du programme. Il peut aussi

participer à l'élaboration, à la réalisation ou à la production de l'émission qu'il anime.


50

Son métier s'exerce le plus souvent dans un studio de radio, d'enregistrement, un plateau de

télévision.

L’animateur présentateur démontre certaines compétences techniques telles que :

• Recueillir ou rechercher les informations et documentations concernant les programmes et

leur contenu (horaires d'intervention, informations à annoncer, contenu des spectacles ou

émissions, noms des invités...).

• Préparer les interventions : textes de présentation, interviews ou commentaires.

• Procéder aux annonces ou effectuer l'animation du spectacle ou de l'émission en fonction du

programme, des imprévus, des impératifs techniques de réalisation.

Assistant de production (RABARISON Alix John Eric)

L’assistant de production joue un rôle clé avant et pendant le tournage. Il établit les

plannings et veille à leur respect, gère les relations avec les fournisseurs pour l’achat et la location du

matériel de tournage (demande de devis, négociations). Il s’occupe aussi de la postproduction

(réservation des studios de montage et de mixage…).

Sa mission consiste à :

• Elaborer des projets de productions en collaboration avec les auteurs, réalisateurs, artistes

• Planifier les phases de mise en œuvre des productions : développement, production,

postproduction, édition, diffusions, manifestations publiques

• Coordonner l’exécution des phases de production

• Organiser le déroulement des phases d’exécution des productions (tournages,

postproductions, diffusions,

Réalisateur

À la télévision, le rôle du réalisateur de plateau est plus technique et moins créatif, puisqu’il

s’agit avant tout de superviser la préparation, puis l’enregistrement des émissions en se conformant

aux directives du producteur. Sélection des participants, choix des décors et du générique, position

des caméras…, il doit tout prévoir.


51

Durant l’enregistrement ou le direct, installé en régie, il donne des indications de prises de

vues aux cadreurs, par micro et oreillettes interposées, et gère tous les imprévus.

Le Professionnel de l’image

Il participe, sous le contrôle de la réalisation, à l'élaboration ou à la diffusion d'une

production audiovisuelle destinée au public, à l'aide de matériels de prise de vues, de traitement de

l'image (vidéo) ou de projection, détermine les conditions de mise en œuvre de l'équipement

adaptées au type et au lieu de réalisation ou de diffusion. En vidéo, il peut procéder à la mise en

forme du produit simultanément à l'enregistrement ou à la création ou transformation d'images

(trucages, effets spéciaux). Peut aussi exercer des activités d'encadrement et d'animation d'une

équipe.

Le professionnel de l’image démontre certaines compétences techniques telles que :

• Préparer le matériel et contrôler son fonctionnement.

• Mettre en œuvre un équipement (caméra vidéo ou film, mobile ou fixe, régie vidéo, matériel

de projection et de sonorisation d'une salle de cinéma...).

• Vérifier la qualité technique et artistique de l'image (ainsi qu'éventuellement du son), et

effectuer les réglages nécessaires. Procéder aux interventions d'urgence en cas de

dysfonctionnement du matériel.

• Assurer la maintenance courante du matériel.

Le Professionnel de la décoration et du stylisme (RAMANANTSOAVINA Sahondra Florette)

Il assure la mise en place, le montage, l'assemblage et les mouvements de décors et

d'accessoires entre différentes scènes ou différents spectacles. Il participe à la réalisation

(construction, décoration) des décors et accessoires de scènes. Il peut, dans certains cas, concevoir

les décors et les accessoires, en exécuter les plans et les maquettes, ou les rechercher à l'extérieur

sous forme de location.


52

Le professionnel de la décoration démontre certaines compétences techniques telles que :

• Lire ou établir le tracé des plans ou des dessins d'un décor ou d'un accessoire.

• Traduire dans la recherche, la réalisation ou l'installation des décors et des accessoires, le

contenu du scénario ou de la pièce, et les choix artistiques du metteur en scène ou du

réalisateur.

• Créer, fabriquer, aménager ou rechercher les décors et les accessoires en fonction des styles

d'architecture et de mobilier, ou des caractéristiques des matériaux (résistance physique,

coût, attrait esthétique).

• Prévoir et gérer les contraintes techniques liées à la construction, aux mouvements des

décors et accessoires ou au dispositif scénique (livraison, montage, démontage, adaptation,

transport, déplacements).

• Définir les modalités d'exécution et le plan d'utilisation des moyens sur la base des

documents, des instructions et des matériaux existants.

• Faire preuve d'initiative, d'invention et de sens artistique.

• Anticiper visuellement les formes du décor ou de l'accessoire recherché.

• Exécuter rapidement les tâches.

Le décorateur maîtrise l'ensemble des techniques relatives à la conception et à la réalisation

d'un décor (dessin, couleur, volume, perspective, architecture).

Ingénieur du son

Qualité du son, tonalité des dialogues, choix des musiques et des bruitages… il est

responsable de l’identité sonore de l’émission.

Lors d’un tournage ou d’une prise de son, il collabore étroitement avec des perchistes,

qui positionnent les micros en fonction de ses indications.

Après le tournage, il réalise le mixage du son, étape essentielle qui consiste à mélanger et

doser les différentes sources sonores pour obtenir la bande-son définitive.


53

Monteur

Pour tirer quinze minutes de film à partir de vingt heures de rushes, le monteur passe des

journées entières devant son banc de montage numérique. Il commence par visionner l’ensemble

des images et en fait une sélection minutieuse, ne gardant que les prises de vues les plus

intéressantes ; pour prévoir mentalement ce qu’il en fera, il doit avoir beaucoup d’imagination.

Doté d’un sens artistique affûté, mais aussi du sens du rythme, il fait ensuite un premier montage

qu’il affine peu à peu. Il met en place les effets les plus courants (fondus enchaînés, par exemple) et

synchronise la bande-son avec les images.

Spécialisés dans les effets, les monteurs truquistes font l’habillage des chaînes et des

émissions télévisées, et sont omniprésents dans la publicité. À l’aide de logiciels d’images et

d’effets spéciaux très évolués.

Infographiste

La mission de l’infographiste est comme le metteur en scène de l’information : il

manie les textes et les images pour composer un message clair et surtout efficace. Il est un

concepteur artistique et non un simple exécutant.

Tous les secteurs de la création graphique et de l’image sont concernés par

l’infographie : publicité, design, architecture, édition, TV.

Le métier s’ouvre progressivement à différentes activités de l’édition : illustrateur,

maquettiste, opérateur PAO (publication assistée par ordinateur), photograveur (métiers du

prépresse).


54

Le Chargé de Programmation

Il a pour mission de :

• Programmer des campagnes sur écran (spots de publicité)

• Se charger de la vente, de la réservation, de l’optimisation des campagnes au

quotidien, de la gestion des budgets et des accords spécifiques en relation avec le

service de facturation ou d’administration des ventes.

• Conseiller, au niveau commercial, en médiaplanning d’un portefeuille de clients en

assurant l’interface annonceurs/intermédiaires/commerciaux et en liaison avec le

marketing de la régie.

Responsable de diffusion (RAHOLDINA Herizohina)

Tout ce qui passe à l’antenne est placé sous la responsabilité de ce professionnel qui

veille, en premier lieu, à ce qu’aucun imprévu ne vienne perturber le cours normal d’une

émission en direct.

Si un incident se produit, il doit immédiatement trouver la parade et faire en sorte que

les téléspectateurs n’aperçoivent rien.

Au quotidien, il s’assure, depuis la régie centrale, que le conducteur (document indiquant à la

seconde près ce qui doit être diffusé à l’antenne) est parfaitement respecté.

Si un animateur "déborde" en fin d’émission, il peut décider de le "couper", ou d’amputer le

générique de la série télé qui suit. Le responsable de diffusion intervient également hors

direct, traquant le moindre contretemps. Enfin, c’est lui qui contrôle que la durée des spots

publicitaires diffusés est conforme aux directives.

Concepteur rédacteur (RAVELOSON Andry)

Le métier de concepteur rédacteur consiste à concevoir des messages publicitaires et à

rédiger des accroches pour un public cible sur un support défini (radio, presse, affichage,

télévision…).


55

Son activité consiste à :

• Recueillir les caractéristiques de la campagne (délai, budget, spécificités du produit et

de la clientèle)

• Réfléchir à des concepts originaux

• Les mettre en forme avec l’aide du directeur artistique, spécialiste de l’image

• Présenter au client l’idée validée par le directeur de création

• Rédiger le texte du message publicitaire

• Superviser les diverses étapes de la production et contrôler les choix du format, de la

mise en page, de la typographie, des images…

L’Animateur radio (RASENDRAMBOAMANANA Haja)

Assis dans une sorte d'aquarium, derrière son micro, l'animateur radio relève

quotidiennement le défi de divertir le grand public. Il parle, répond aux questions

éventuelles des auditeurs, interviewe ses invités, lance les disques... Son temps

d'intervention varie généralement entre trois et quatre heures.

L’animateur ou le présentateur, anime une tranche horaire, une émission, un

spectacle ou un débat. Il présente des reportages, reçoit des invités, impose un style et

assure le bon déroulement de son émission.

Il doit connaître ses sujets afin de poser les bonnes questions pour que l’émission soit

vivante. L’esprit de repartie est très important. Ils doivent faire de l’audience.

En liaison avec le producteur, il conçoit le fil conducteur de l’émission. Il travaille sur

documentation ou interviews préalables. Il imagine de nouveaux concepts, apporte de

nouvelles idées, diversifie ses interventions.

Journaliste – rédacteur (HARISON Nambinintsoa)

À partir d’enquêtes ou d’interviews, le journaliste recueille des informations pour

rédiger des articles.

Le journaliste a pour rôles de :

• Recueillir des informations


56

• Vérifier les sources et la véracité des faits et informations

• Faire le lien entre le fait (évènement, actualité...) et le public

• Écrire des contenus rédactionnels (articles, reportages)

• Proposer des sujets

• Adapter le contenu en fonction du public visé

Le journaliste est un professionnel de l’information qui sait faire face au travail sous

pression selon la périodicité du support pour lequel il travaille.

Le Directeur Marketing

Le directeur marketing élabore et met en œuvre la stratégie d'approche « marché -

produit ».

Il coordonne l'ensemble des produits de l'entreprise afin que la société donne une

vision homogène de sa politique marketing.

Le directeur marketing a plus un rôle stratégique qu'opérationnel. Il doit coordonner

l'ensemble des produits de l’entreprise.

• Définir la politique marketing et la stratégie à mettre en place

• Analyser la concurrence et le potentiel des différents circuits de distribution

• Mettre en place le marketing mix défini

• Développer les gammes de produits

• Animer l'équipe de chefs de produit

• Réaliser de la veille technologique

• Gérer le budget.

Le directeur marketing entre en contact avec le client afin de définir les spécifications

du produit ainsi qu'à la conception d'une campagne publicitaire.

Il a un rôle important dans la fixation des prix et tout ce qui entoure ce domaine.


57

Le responsable des Ventes

Il participe à l'élaboration de la politique commerciale en liaison avec la direction

« stratégie et développement commercial ». Il est chargé de l'application de la politique

commerciale.

Il met en œuvre les moyens nécessaires à la réalisation des objectifs commerciaux :

• Contrôler les résultats par rapport aux objectifs

• Gérer le chiffre d'affaires

• Mettre en place les moyens nécessaires à la réalisation des objectifs

• Elaborer des recommandations

• Animer et motiver l'équipe de vente

• Superviser les réseaux de vente et les circuits de distribution

• Suivre l'administration des ventes

Il a aussi pour rôle de mettre en œuvre la politique commerciale. Il gère et développe

un portefeuille de clients (annonceurs, agences, conseils média) et assure au moyen de

rendez-vous la prospection, la présentation de dossiers et d'études, l'élaboration de

propositions, la négociation et la recommandation, le suivi et les bilans d'activité pour ses

clients.

Il participe activement aux événements de relations publiques organisés par la régie.

Directeur Administratif et Financier (SOAMANANDRAY Nathalie)

Le directeur administratif – financier et ressources humaines s’occupe de la finance, ainsi que

du respect de l’application des réglementations et de la législation liées à l’activité de la structure

pour laquelle il travaille. Le directeur administratif et financier a pour missions de :

• Gérer la comptabilité

• Veiller au strict respect de la loi

• Gérer le service administratif

• Établir des prévisions budgétaires


58

• Proposer des solutions fiscales

• Coordonner les services dont il a la charge

• Valider les contrats émis par la société

• Rendre des comptes à la direction

Le directeur administratif et financier collabore avec tous les services de l’entreprise.

Il est donc régulièrement amené à se déplacer et ses horaires sont irréguliers étant donné les

responsabilités qu’il doit assumer.

Le Directeur des Ressources Humaines (SOAMANDRAY Nathalie)

Son rôle est d'assurer la conduite de la gestion du personnel (gestion de l'emploi,

recrutement, formation) et de l'application de la réglementation sociale. A ce titre, il assiste les

responsables hiérarchiques dans cette gestion. Il a fréquemment un rôle de représentation auprès

des instances représentatives du personnel. La fonction nécessite une grande disponibilité et des

priorités à définir constamment.

Il a pour mission de :

• Superviser, conduire et contrôler la gestion administrative du personnel (effectifs,

mouvements de personnel, temps de travail, dossiers individuels, rémunérations et charges

sociales)

• Gérer les ressources humaines (besoins quantitatifs et qualitatifs)

• Gérer les carrières (promotion, mutation, formation)

• Participer au développement de l'information et de la communication dans l'entreprise

• Veiller aux conditions générales de travail et d'application de la législation sociale

• Assurer les relations avec les organismes sociaux, administratifs et les institutions

représentatives du personnel


59

Conclusion du troisième chapitre

Ce chapitre a été consacré pour le détail de la méthodologie de recherche ainsi que de la

description de l’entreprise choisie.

Un chapitre important pour le reste de l’étude et du contenu général dudit mémoire.

Ainsi, il sert de transition pour entrer dans le dernier chapitre de notre mémoire


60

CHAPITRE 4 – IMPACT DU STYLE DE MANAGEMENT SUR LA P ERFORMANCE

DE L’ENTREPRISE « LE CAS DE LA RTA »

Après avoir exposé les fondements méthodologiques de notre recherche, nous

allons, dans un premier temps, analyser la performance de la RTA. Dans un deuxième temps,

nous chercherons à valider notre modèle de recherche en cherchant si le style de

management aurait un impact sur la performance à travers la détermination de la nature de

la relation existante entre le style de management de la RTA et la performance. Pour finir,

nous allons sonder les avis et opinions des personnes enquêtées.

Section 1 – ANALYSE DE LA PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE

Cette section va nous servir à présenter le déroulement de chaque entretien ainsi

que l’ensemble des réponses obtenues pour en déterminer les indicateurs de performances

de la RTA.

1.1 – déroulement de l’enquête

La liste des questions à poser nous a été d’une grande aide durant cet entretien, les

questions a été minutieusement choisies en fonctions des résultats attendus c'est-à-dire

comment, dans la réalité, un quelconque style de management pourrait-il avoir de l’impact sur

la performance de l’entreprise.

La préparation de cet entretien exigeait de définir l’échantillon d’étude, un mode

d’accès à ces échantillons et une grille d’entretien. Pour cela, nous étions en contact avec la

société choisie qui nous a été d’une hospitalité inégalée.

Structure du questionnaire

Le questionnaire comporte plusieurs types de questions :

- Des questions ouvertes : il s'agit de laisser une latitude d'expression à l'enquêté dans des questions

demandant souvent une réflexion personnelle et auxquelles une réponse toute faite


61

ne puise lui être imposé au début. Bien que ces questions donnent de riches informations, elles

sont cependant difficiles à dépouiller.

- Des questions fermées : elles consistent à demander au sujet de choisir parmi une série

d'alternatives préalablement formulées à l'avance, celles qui répondent le plus à ses pensées

particulières.

Le questionnaire se divise en deux parties, la première partie est réservée uniquement

aux managers, cette partie se subdivise en deux sous parties, la première sous partie était

consacrée à une autoévaluation des managers et la seconde à des questions qui demandaient

des réponses simples sur ce qu’ils entendent par style de management et performance.

La deuxième partie du questionnaire est réservée aux employés, une série de questions portant

à encourager l’employé à donner son propre avis sur le rapport de la performance et du style

de management ainsi que de l’évaluation de sa satisfaction au travail.

Le questionnaire est suffisamment ouvert afin que les interlocuteurs puissent exprimer leurs

propres idées.

Cette étude présente un triple intérêt : premièrement, elle avait pour but de mieux

connaître les activités exercées par l’entreprise, ensuite, les entretiens avaient comme objectifs

de mieux connaître le rapport entre le management et la performance et enfin, les personnes

interrogées étaient invitées à nous décrire leur style de management ainsi que son impact sur

la performance de l’entreprise.

Dans la partie théorique, nous avons essayé de donner des définitions à la

performance, mais lors de l’enquête, nous avons pu constater que pour la plupart des enquêtés

ont affirmé que le pouvoir, le revenu et la satisfaction des clients sont synonyme de

performance.

En effet, cette notion a été définie de plusieurs manières reflétant le background des

répondants et le secteur d'activité audiovisuel.

« Fournir des prestations de qualité ». « Satisfaction des clients quant à la qualité des services

fournis ».

Ces définitions mettent en exergue la qualité comme axe principal de la performance et font

toutes références implicitement à la qualité du travail aboutissant à la satisfaction des clients


62

et des employés. D'autres définitions font particulièrement référence aux ressources et aux

coûts :

« L'adéquation entre les moyens techniques et financiers et les hommes » ; « Faire mieux au

moindre coût » ; « Fournir les meilleures prestations avec les moyens existants ». « Minimiser

le gaspillage de temps et de ressources et satisfaire le maximum de besoins ».

Administration du questionnaire

Le mode et la manière d'administrer le questionnaire sont aussi importants que la

qualité du questionnaire lui-même si on considère la quantité et la qualité des réponses

obtenues. A ce titre, il existe plusieurs formules d'administration du questionnaire

L’entretien s’est déroulé au bureau de la société concernée, avec l’accord du Directeur

Général Selven NAIDU. Cet entretien s’est tenu pendant quatre jours vu que nos

interlocuteurs n’avaient pas toujours beaucoup de temps à nous accorder (la liste des

personnes interviewées se trouve en annexe).

Nous tenons à rappeler que le choix de la RTA a été fait de par sa notoriété qui

s’explique par sa renommée publique.

Les détails des réponses obtenues seront présentés sous forme d’analyse, nous allons

opter pour une présentation question/ réponse.

1. Questionnaire réservé aux Managers

Partie I : Quel est votre style de management ?

Ayant interrogé chaque Directeur de Département de la RTA, nous avons pu constater

qu’à première vue, ces Directeur ont un style « coopéraffectif », qui écoutent avant de

décider, conseillent et aident leurs collaborateurs sans pour autant entrer dans les vies privées

des collaborateurs, ils entreprennent des relations conviviales, voire familiale. Cependant, ils

sont très engagés personnellement, planificateur et organisateur, ils savent clarifier les

missions et les domaines de contributions de leurs collaborateurs.

Ils définissent les axes stratégiques et les enjeux, tout en négociant les moyens

nécessaires.


63

Partie II :

• Comment mesurez – vous la performance de votre entreprise ?

Les réponses données ont été diverses, pour ces directeurs, la performance de la RTA se

mesure notamment à la productivité par rapport au Chiffre d’Affaires, à l’audimétrie, au

feedback du public, à la prouesse de chaque employé, au taux de notoriété élevé, aux résultats

mesurables en fonction des objectifs clairement stipulés en amont.

• D’après vous la performance est-elle fonction du style de management ?

La plupart des directeurs ont répondu par l’affirmatif mais ils ont quand même souligné que

ce ne serait pas suffisant.

• Comment motivez-vous votre personnel ?

L’intégration dans toutes les étapes décisionnelles est la plus grande force de motivation pour

eux ; l’encouragement et les primes ; les éloges ; ils accordent aussi à leurs employés les

ressources et moyens nécessaire pour qu’ils puissent atteindre les buts fixés sans oublier la

rémunération qui est fixée en fonction de la compétence.

• Accordez-vous une grande importance sur la délégation de tâches ?

La plupart ont dit : « oui, nous accordons beaucoup d’importance à la délégation, jamais

d’ordre. », c’est bien de responsabiliser les subordonnées sur certaines choses, cela valorise la

personne.

• Consultez-vous votre personnel sur les prises de décisions ?

Le DG a répondu : « toujours », la moitié a répondu par « évidemment » et le reste par « ça

dépend de la situation vécue mais d’habitude oui ».

• Qu’en – est – il du climat de confiance et de la communication

interpersonnel et de groupe ?

Ce climat est excellent au sein de la RTA, « il existe une très grande confiance mutuelle et un

bon système de communication entre nous, nous travaillons vraiment en équipe et sans la

confiance peut être que ce sera pas possible. »

• D’après vous, pour améliorer la performance de l’entreprise, quels sont

les rôles et apports du dirigeant ?

Les dirigeants ont été clairs sur ce sujet, ils sont conscients que leur style de direction a un

grand impact sur la performance, ils devraient être toujours à l’écoute des besoins des

subalternes et être dans le bain de tout ce qui se passe au sein de l’entreprise, mettre


64

l’équilibre entre l’autorité et la confiance, et avoir une très bonne qualité de leadership, une

des rares qualités des dirigeants.

• Pensez – vous qu’être un bon dirigeant suffise pour être performant ?

Ce n’est pas forcément, ils ont toujours mis le point sur la qualité de chacun à être leader.

• D’après vous qu’en est-il du leadership et du manager-leader ?

Un manager-leader est un véhicule de réussite pour son personnel, il arrive à bien gérer sans

pour autant imposer pour arriver aux résultats fixés. Pour la RTA, un manager à la qualité de

leader est fondamental, en plus ce n’est pas tous les managers qui sont des leaders, donc avoir

des managers leaders c’est très important pour notre société.

2. questionnaire réservé aux employés

• En quelle année étiez vous embauché au sein de l’entreprise ?

Cette question a été administrée pour que nous aurions une idée de l’ancienneté et de la

carrière de l’interlocuteur et aussi, pour avoir une idée du changement fréquent ou pas des

employés.

• Pourquoi aviez-vous choisi cette entreprise ?

85% des interviewés ont répondu que leur choix est du à la notoriété de la RTA, et que c’est

une société formée entièrement d’une équipe jeune, dynamique et avide de créativité.

Le reste a répondu que c’était par pur hasard.

• Imaginez-vous faire carrière au sein de l’entreprise ?

Cette question a été posée pour que nous puissions déterminer le degré de motivation et de

leur satisfaction au travail, parce que si une personne ne compte pas faire carrière au sein de la

société à laquelle elle travaille c’est que elle n’est pas vraiment satisfait d’une quelconque

condition de travail, et aussi cela nous permet de savoir si le personnel compte faire carrière

au sein de la RTA même ou pas.

100% des interviewés disent être satisfaits au sein de la RTA mais seulement 75% désirent y

faire carrière.


65

• Comment mesurez-vous la performance ?

La plupart ont répondu pareil que leurs directeurs, par le CA et la satisfaction des clients, par

l’audimétrie.

• Quelles pourraient être votre source de motivation ?

62.5% du personnel ont dit que l’ambiance avec laquelle ils vivent au sein de la RTA est une

grande source de motivation pour eux, puis la rémunération attrayante, l’épanouissement et la

confiance.

• D’après vous, votre dirigeant éprouve-t-il plus d’intérêt :

Au résultat ?

Au bien être du personnel ?

Les réponses ont été claires, les dirigeants certes, éprouvent plus d’intérêt au résultat sans

pour autant négliger le personnel.

• Vous sentez-vous utile et responsabilisé au travail ?

Cette question a été très importante pour nous afin de mieux valider le style adopté au sein de

l’entreprise, 100% ont répondu par l’affirmatif.

• Vous sentez vous intégré au sein du groupe de l’entreprise ?

Le but de cette question est pareil que celui de la question précédente, ils ont tous répondu par

l’affirmatif.

• Comment se comporte votre chef face à votre prestation ?

Chacun a répondu que comme dans n’importe quel travail, notre chef nous réprimande

lorsque le travail est médiocre mais par contre il nous félicite et nous donne des primes pour

les travaux bien faits.

Après avoir présenté l’ensemble des réponses obtenues, nous allons voir et analyser

les relations entre ces réponses et les théories en notre disposition.

1.2 – les comportements des dirigeants de la RTA

L’activité directoriale n’a pas de fin, les managers portent constamment sur ses

épaules la responsabilité du succès ou de l’échec de l’entreprise.


66

Le manager est une personne qui introduit l’ordre dans le chaos, mais il y a des

moments où il est incapable de mener ses tâches à bien quand des difficultés imprévues

surviennent.

D’après l’enquête menée, les managers de la RTA sont des managers très engagés

personnellement mais ils sont à la fois planificateurs et organisateurs. Ils passent beaucoup de

temps à expliquer le bien-fondé des évolutions permanentes. Ils acceptent les remarques et

suggestions des collaborateurs, à condition qu’elle soit en phase avec les orientations et les

objectifs de l’entreprise.

Les managers de la RTA savent clarifier les missions et les domaines de contributions

de leurs collaborateurs, pour que chacun comprenne bien le sens de ses actions à long terme.

Ils définissent les axes stratégiques et les enjeux, tout en négociant les moyens nécessaires.

Après s’être assuré que leurs collaborateurs ont compris leur mission et se sentent capables

d’aller au bout, ils délèguent.

1.3 – Les rôles des dirigeants et la motivation du personnel

« La motivation est un terme qui sert à désigner les forces qui agissent sur une

personne en elle-même, pour la pousser à se conduire d’une manière spécifique, orientée vers

un objectif. »19

Les managers devraient s’efforcer de comprendre plus clairement ce qui motive

les employés.

Le rôle fondamental des managers est de coordonner les tâches des subordonnés afin

que soient atteints les objectifs de l’entreprise.

Certains aspects du rôle des dirigeants concernent la gestion du personnel, comme

l’embauche, la promotion et le licenciement. D’autres aspects consistent à motiver les

subordonnés et à s’assurer, dans toute la mesure des possibilités, que les besoins de

l’organisation s’harmonisent avec ceux des employés dans l’exercice de leurs fonctions.

D’autres aspects encore du rôle des dirigeants ont trait à la supervision des tâches

exécutées par les subordonnés et à l’examen des problèmes qui requièrent l’attention de la

direction.

19 Dan Hellriegel, John W. Slocum, Jr., Richard W. Woodman, Le Management des organisations


67

Notre étude montre, toutefois, la satisfaction des employés et leur aptitude à réussir à

atteindre les objectifs dans un climat très dynamique, motivant et avec une grande ambiance

vue que l’équipe est composée uniquement de jeunes.

Nous avons vu précédemment que l’un des principes de base du management est que

le rendement d’une personne est fonction de sa compétence et de sa motivation.

Le tableau ci-dessous montre les principales sources de motivations du personnel de la

RTA et leur pourcentage d’appartenance :

Tableau n° 1 : Sources de motivation « Cas de la RTA »

SOURCES DE MOTIVATION POURCENTAGE DES EMPLOYES

ARGENT 50%

AMBIANCE AU TRAVAIL 62.5%

CONFIANCE 12.5%

EPANOUISSEMENT PERSONNEL 37.5%

Source : Enquête

D’après ce tableau, la meilleure motivation des employés de la RTA est l’ambiance de

travail, après viennent le salaire et l’épanouissement personnel.

A travers les entretiens avec les employés, nous constatons que 100% des employés de la

RTA se sentent engagés et intégrés au sein de l’entreprise, 75% disent être satisfaits de leur travail et

pensent faire carrière au sein de l’entreprise, 75% disent être satisfaits de leur travail et pensent faire

carrière au sein de l’entreprise.

Cependant, il ne faut pas confondre motivation et satisfaction. Les employés les plus

satisfaits ne sont pas toujours ceux qui se mobilisent le plus au travail. Un employeur qui offre les

meilleurs salaires, prestations sociales, atmosphère agréable…va certainement « motiver » tout

homo economicus à chercher et à garder une place au sein de son entreprise.


68

1.4 – les propos du Directeur Général

L’entretien avec le DG de la RTA Selven NAIDU, concernant sa vision de la

performance et du style de management se résume ainsi :

Etant un manager très engagé personnellement, il pense que la performance de

l’entreprise dépend fortement du style de management adopté à une situation donnée et

que cette performance est déterminée surtout par des résultats mesurables en fonction des

objectifs clairement stipulés en amont (malheureusement les données chiffrées comme le

bilan et le compte de résultats de l’entreprise sont pour le moment confidentielles).

Personnellement, le DG accorde beaucoup de confiance à son personnel, par sa

capacité à motiver en les intégrant dans toutes les étapes décisionnelles de l’entreprise, en

leur donnant des responsabilités et en les consultant à chaque prise de décision.

D’après lui le management d’autrui commence avec le management de soi-même ;

et être un bon dirigeant ne suffit pas à lui tout seul pour être performant, la qualité du

leadership est fondamentale dans la réussite. Les managers sont responsables du travail des

membres de leur équipe. Leurs actions dans ce domaine correspondent au rôle de leader.

Pour s’affirmer comme « leader », il faut le vouloir, ce qui n’est, contrairement à ce

qu’on pourrait croire, pas du tout le cas pour la majorité des gens.

Il faut avoir une quelconque base d’influence, que cela soit un savoir reconnu comme

supérieur et utile, le pouvoir de rémunérer et de punir, une force spirituelle ou morale

particulière ou une autorité formelle acceptée par ceux qu’il cherche à influencer.

Il faut trouver un style qui correspond, dans une situation particulière, aux attentes

de ces derniers.

Mais en principe, la RTA pratique le style participatif, le salarié participe à la prise de

décision, prend des initiatives et des responsabilités dans le cadre de son travail. Sa place


69

dans l’entreprise est donc totalement différente de celle de l’exécutant muet dans

une organisation de type taylorien.

« Je suis persuadé que tous les managers devraient prêter attention à l’opinion de

leur clientèle et des employés. La communication, j’insiste, doit venir d’en bas et non partir

du sommet. Ecoutez ce que les clients réclament et donnez – leur satisfaction. Ecoutez ce

que les employés ont à dire. Je crois aussi que le travail doit être un amusement. »

Pour moi, la véritable clé du succès, c’est l’impression qu’a le personnel d’être très

important.


70

Section 2 – LE STYLE DE MANAGEMENT – UN ELEMENT MAJEUR DE

L’EFFICACITE DE L’ENTREPRISE

La performance de groupe est contingente de l’orientation psychologique du leader

et de trois variables contextuelles : l’atmosphère de groupe, la structure de tâche, et la

position de puissance du leader. Cette théorie explique que la performance de groupe est le

résultat de l’interaction de deux facteurs. Ces facteurs sont connus comme le style de

leadership et le contexte favorable ou non de la situation.

Pour s’affirmer comme leader, il faut le vouloir, ce qui n’est, contrairement à ce

qu’on pourrait croire, pas du tout le cas pour la majorité des gens.

Les managers efficaces se concentrent sur leurs collaborateurs, écoutent, offrent leur

soutien à la fois au niveau logique et émotionnel et donnent un retour pour encourager leurs

collaborateurs et leur permettre d’évoluer.

Il faut avoir une quelconque base d’influence, que cela soit un savoir reconnu comme

supérieur et utile, le pouvoir de rémunérer et de punir, une force spirituelle ou morale

particulière ou une autorité formelle acceptée par ceux qu’il cherche à influencer.

Il faut trouver un style qui correspond, dans une situation particulière, aux attentes

de ces derniers.

L’observation des activités de management de la RTA montre que décider et

informer en sont les deux pivots essentiels. L’information est une ressource primordiale pour

le choix stratégique de l’entreprise et les systèmes d’information conditionnent fortement la

structure et le fonctionnement de l’entreprise, notamment en termes de processus

décisionnels.

Les dirigeants de la RTA précisent qu’il est difficile de transmettre ce qu’ils

veulent aux employés sans qu’ils n’aient pas encore accordé un moment pour écouter et

comprendre ces derniers. Le DG ne cesse pas de faire preuve qu’il est à l’écoute de ses

employés.

Un dirigeant efficace doit influencer le groupe d’une manière significative.


71

2.1 – Le système d’information et de décision de la RTA

« Notre succès dépend fortement de la communication et du flux d’informations au sein

de notre organisation. Nous avons amélioré récemment notre structure pour mieux améliorer la

communication interne. Et nous avons pu vérifier qu’aucun problème n’a été détecté concernant la

circulation des informations ».

Dans le système d’information les managers de la RTA jouent un rôle non négligeable

surtout que la RTA est une boîte opérant dans l’audiovisuel.

Nous pouvons avancer que l’équipe de la RTA est fière de leur travail et de leur lieu de

travail ; la satisfaction de la clientèle ne cesse d’augmenter, l’absentéisme est en baisse et la plupart

des employés se dit être satisfait.

La direction générale a su montrer sa volonté à donner l’exemple d’un bon management

jour après jour ; les managers rencontrent leurs subordonnés fréquemment pour leur donner des

informations et fournir de nouvelles façons de procéder, de sorte que les employés puissent prendre

des responsabilités et des initiatives et se sentent par la suite intégrer et utiles au travail.

Les managers savent ce que ressentent les employés et les clients et comment réagir vis-

à-vis d’eux.

Tout cela est possible parce que la direction a exigé que chaque décision prise au sein de

la boîte soit justifiée, et que chaque décision soit prise en fonction d’objectifs précis, compte tenu

d’un éventail de possibilités, et après examen des conséquences défavorables que pouvaient avoir

les différentes options.


72

Puisque avant de prendre une décision les managers consultent toujours leurs

subordonnés et puisque personne n’aime voir son opinion rejetée, ils font des examens minutieux

avant de prendre une quelconque décision.

« Pour mieux gérer la société, il est fondamental d’établir un bon flux d’information et de

communication ; l’efficacité du management dépend fortement de la communication entre nous les

managers et les subordonnés. Bien des tâches de management sont en partie ou en totalité

effectuées dans le cadre des contacts directs entre un supérieur et un subordonné ou seulement

entre deux individus de même rang et puis une bonne communication nous aide vraiment à résoudre

des problèmes lors d’une discussion directe»

Section 3 – LE LEADERSHIP – UNE NECESSITE

Le leadership, un terme emprunté à l’anglais, définit la capacité d’un individu à mener ou

conduire d’autres individus ou organisations dans le but d’atteindre certains objectifs.

Tous les managers ne sont pas tous des leaders. Etre leader c’est avoir une vision que l’on

communique à autrui ; c’est également posséder le pouvoir de la rendre réelle et de l’imposer. Pour

leur part, les managers sont des personnes qui font les choses comme il faut. Ainsi, gérer c’est diriger

le travail des autres et être responsable des résultats.

Les leaders travaillent à partir de positions à haut risque. Les managers sont

responsables du travail des membres de leur équipe. Leurs actions dans ce domaine

correspondent au rôle de leader.

Tout manager doit motiver et encourager ses salariés, et parvenir à concilier leurs

besoins avec les objectifs de l’organisation.

« Nous devrions nous efforcer de comprendre plus clairement ce qui motive nos

employés et ce qui les rend plus performants, chez la RTA, le désir d’être reconnu au travail


73

et de s’épanouir ainsi que l’ambiance sont les principales sources de motivation des

employés. »

Pratiquement tous les contacts que les employés de la RTA ont avec leur manager

visent à obtenir des indices sur ce qu’il attend d’eux : « est-ce qu’il m’approuve ? »,

« comment il réagira avec ma prestation ? », « qu’est-ce qui compte pour lui : accroître notre

part de marché ou nos bénéfices ? »

C’est dans le rôle de leaders que l’influence des managers apparaît le plus clairement.

L’autorité dont ils jouissent leur donne un grand pouvoir ; nous sommes convaincus de

l’utilité du leadership au sein de la société.

« Nous pouvons affirmer qu’au sein de la RTA, nous avons bâti une équipe solide et avons

établi un réseau relationnel à l’extérieur : relation avec les clients, les partenaires et les ONG, notre

nouvel organigramme met en valeur les répartitions des tâches et des responsabilités au sein de

notre organisme et qui nous aide vraiment à améliorer notre performance personnelle et de

groupe. »

Conclusion du quatrième chapitre

La performance managériale est reconnue déterminante pour l'atteinte de la performance

globale à cause de la turbulence et la complexité croissante de l'environnement, nécessitant des

habilités de direction et la capacité à élaborer des stratégies afin de mieux piloter l’entreprise.

De plus la multitude de styles permet aux dirigeants d’adapter son pilotage au fur et à

mesure de la situation présente.

L'appréciation de la performance passe aussi par les résultats et par la qualité du leadership

affirmée par le DG et quelques directeurs interrogés.


74

Conclusion de la deuxième partie :

Dans le premier chapitre de cette partie nous avons eu un aperçu de la méthodologie

adoptée pour mener à terme ce mémoire de recherche ainsi que la description de l’entreprise

choisie « la RTA »

Dans le second chapitre nous avons essayer de démontrer l’impact de son style de

management à sa dite performance.

La synthèse de l’enquête nous a emmené à dire que le style de management « participatif »

mais un peu flexible de la RTA s’est expliqué à travers sa politique de motivation qui s’explique que le

seul moyen de motiver les employés c’est de leur donner des responsabilités et de les consulter lors

des prises de décisions, la communication entre eux est très importante.

Le DG a bien souligné que pour être performant il faut souligner la nécessité du leadership

parce qu’être « manager tout court » ne suffit pas.


75

CONCLUSION

La question de performance est un souci universel de toutes les entreprises publiques ou

privées. La performance globale est considérée comme fonction de l’interaction entre la motivation

qui distingue l’organisation, sa capacité organisationnelle et les forces du contexte externe.

L’évaluation de la performance permet de comparer les résultats obtenus avec les objectifs

initiaux et de mettre en évidence des écarts significatifs. Elle est à l’origine du déclenchement

d’actions correctrices qui permet d’assurer à court terme la régulation du fonctionnement de

l’entreprise.

On pourra, à travers différentes situations de management, examiner la qualité d’une

évaluation efficace ; il convient d’apprécier la pertinence des indicateurs choisis et d’évaluer les

besoins en informations afin d’actualiser les indicateurs en temps utiles, il ne s’agit pas de faire une

liste exhaustive d’indicateurs abstraits à une fonction d’entreprise mais d’identifier, dans une

situation contextuelle, les critères de performance les plus pertinents en liaison avec la stratégie

définie.

La recherche des facteurs déterminants la performance d’une entreprise devient une

occupation majeure pour tous les dirigeants et praticiens. Dans notre devoir, nous avons développé

quelques facteurs clés de la performance qui vont valider par la suite ce qui a été dit que le style de

management a un impact très important sur la performance.

Un même style de management peut être efficace dans un environnement donné et

inefficace dans un autre.20

Chaque individu diffère de son voisin. Chaque personne est unique et les expériences

personnelles accumulées tout au long de la vie accroissent encore ces différences entre les individus.

Les managers peuvent avoir la possibilité de se servir des groupes pour améliorer la

20 « Théorie de la contingence – Bower » / M. BOWER – Diriger c’est vouloir la réussite des entreprises par une gestion systématisée, Hachette 1968 – Extrait sur Internet.


76

qualité du travail et aussi pour satisfaire le besoin d’appartenance au groupe que ressentent

les employés.

Ceux qui pratiquent un management paternaliste doivent affronter deux phénomènes :

l’élévation du niveau d’instruction de leurs subordonnés et le développement d’un certain nombre

de contre – pouvoirs.

Par conséquent, pour améliorer le style de management, mieux vaut ne pas considérer les

motivations des employés comme des contraintes à la mise en œuvre des stratégies mais plutôt

comme les instruments les plus efficaces de la réussite.

Au lieu de donner des ordres, le dirigeant d’un système de participation, de son côté, doit en

effet écouter, argumenter, motiver et souvent concéder. Au lieu d’avoir des idées, il lui faut plutôt

créer un environnement favorable à l’émergence des idées au sein des groupes qui vont les mettre

en œuvre.

Beaucoup de patrons auraient évité beaucoup de déceptions s’ils n’étaient pas

arrivés à se convaincre eux-mêmes qu’ils pratiquent un management participatif alors que

leur comportement sur le terrain traduit un management autocratique et paternaliste.

Il semble pourtant si simple de préciser nettement aux subordonnés ce qu’on

souhaite leur déléguer et ce qu’on veut conserver comme responsabilité. Cette simplicité

devrait logiquement se transformer en évidence pour ceux qui savent qu’il serait ridicule de

clouer au pilori les dirigeants autocrates ou paternalistes puisqu’il n’existe pas de style idéal

de management.


77

Tous les chefs d’entreprise se méfient cependant des évidences et tous ont appris

qu’en matière de management les notions les plus simples sont souvent les plus difficiles à

mettre en œuvre.

Beaucoup de chefs d’entreprise pourraient motiver leurs collaborateurs s’ils cessaient de leur

promettre des responsabilités alors qu’en fait ils veulent tout régenter.

Si les employés sont forts motivés, on peut voir un accroissement de rendement

individuel et l’ensemble de rendement individuel constitue la performance globale de

l’entreprise. D’une autre manière, si le style appliqué correspond aux attentes du personnel, il

sera plus motivé et donc plus apte à améliorer la performance de son équipe et de l’entreprise

toute entière.

Le développement des compétences, une rémunération correcte et des conditions de

travail sont des facteurs importants qui contribuent à la motivation intensive de l'individu ces

activités relancent l'assurance que l'employé pourra jouir de gratifications en contre partie de

son travail. Les dirigeants comme les subordonnés souhaitent savoir s'ils font bien ou non,

dans quel domaine ils peuvent améliorer leurs réalisations et combien d'argent ils recevront en

contre partie de ce qu'ils font. C'est ce qui attribue à l'employé de rentrer dans le processus

pour créer, afin de donner de lui même pour obtenir ce qu'il recherche.

Dans cet ordre d'idée, la motivation est en relief avec tous ces éléments cités ci-dessus

qui conduit à la firme vers la performance, ce qui lui permet de produire aussi des ressources

humaines qualifiées et donne à son environnement des avantages auxquels chacun se sent

concerné pour la bonne marche de la société. La fidélisation de l'employé c'est celle qui est

fondamentale dans le processus de formation, de rémunération et surtout des conditions de

travail auxquels l'employé est soumis pour obtenir satisfaction afin d'éviter de se sentir lésé

face aux dirigeants. L'important c'est de voir qu'il se sent dans un milieu qui favorise son

mieux être en tant que collaborateur de l'institution. Pour en savoir davantage sur ces rapports,

nous développerons cette partie qui apportera des éléments importants sur le processus de la

motivation.


78

Le chef préoccupé exclusivement avec la tâche, la façon de la structurer et de l’aborder, et

qui la poursuit sans sensibilité pour les besoins des collaborateurs et les relations entre eux,

échouera autant que celui qui ne pense qu’au confort des collaborateurs et l’harmonie dans le

groupe, sans se soucier du travail à faire. Mais le comportement des chefs ne correspond, bien sûr,

que rarement à un de ces extrêmes.

La motivation de l’organisation est de maintes façons liée au contexte mais elle le

transcende dans le sens où de nombreuses organisations qui font un excellent travail

s’élèvent au dessus des contraintes, grâce à un réel leadership et à une vision collective.

Ainsi en est-il de la prise de conscience de notre style de management, d’autant

qu’en ce domaine « l’expérience est une bougie qui n’éclaire que celui qui la porte »21

Nous ne nous fatiguons pas de redire que « il n’existe pas de style idéal de

management ».

Si un manager pratique un management autocratique, ses réalisations resteront

probablement d’une ampleur limitée.

Si un manager pratique un management affectif (paternaliste), il pourrait aller

beaucoup plus loin, mais ses subordonnés pourraient également lui lâcher au milieu du gué

et son successeur éprouvera certainement beaucoup de difficulté à les mobiliser.

Si par contre, il pratique ou souhaite pratiquer un management participatif, il a

découvert, ou il découvrira, que ce type de management ralentit la prise des décisions, mais

qu’il en facilite l’exécution. Il découvrira aussi qu’il demande une grande force de caractère

de la part du dirigeant mais également de ses collaborateurs. Il découvrira enfin que ses

21 Confucius, Entretien du Maître avec ses disciples, Mille et Unes nuits, 1997.


79

résultats seront sans cesse remis en question et c’est pourquoi les patrons qui, par

tempérament, sont réticents à l’égard de ce style de management, trouveront aisément des

arguments pour s’en éloigner.

Il apparaît au fil des échanges, qu’il est très difficile de passer d’un style de

management à un autre. Sans doute y a – t – il autant de styles que de situations et de

personnes, chacune, en fonction des réalités et de sa personnalité, composant avec tous les

éléments de tous les styles.

Les managers efficaces cherchent à comprendre comment leur propre

comportement agit sur les membres de l’organisation, cela sous entend leurs qualités, leurs

talents, leurs expériences antérieurs, leurs personnalités, leurs attitudes.

S’il n’existe pas de style idéal de management, il est cependant essentiel que le

manager prenne lui – même conscience de son propre style de management.

Dans le domaine du management des hommes, l’idéal n’existe pas mais le manager

s’en rapproche s’il a le courage de remettre sans cesse en question ses habitudes et ses

comportements.

« Dans le cas de la RTA, le style de management adopté en est un des facteurs clé de

performance ; ce dernier met en place une équipe solidaire et collaborant pour atteindre les

objectifs de la société qui est surtout de satisfaire le public et les clients, un système de

communication très efficace est mis en œuvre pour assurer une prise de décision, surtout les

décisions devant être prises dans l’incertitude.


80

ANNEXES


81

ANNEXE 1 : FICHE D’ENQUETE

Entreprise :

Personne interviewée :

. Nom :

. Fonction :

Date :

Heure de début :

Durée :

L’entreprise

Classification par activité : commerciale – industrielle – artisanale – agricole – de pêche – société de

service – profession libérale.

Classification par secteur économique : primaire – secondaire - tertiaire

Classification par taille et impact économique : individuelle – SA – SARL

Pour le manager – gérant – chef d’entreprise

I - Quel est votre style de management?

Imaginez que vous viviez ces dix situations... Comment le manager que vous êtes réagirait-il?

1. - L'un de vos collaborateurs, excellent, mais un peu sournois, murmure dans les

couloirs qu'il piquerait bien votre place...

a) Vous lui dites: "J'ai entendu dire que vous vouliez être manager, si c'est vrai, parlons-en."

b) "Vous avez du potentiel, souhaitez-vous que j'en parle au DRH, afin de vous aider à devenir

manager?"

c) Vous fixez au "félon" des objectifs quasi intenables pour lui apprendre...

d) Vous êtes inquiet, car les conflits vous horripilent.


82

2. - Votre équipe est la plus performante de l'entreprise en productivité et qualité:

a) Vous félicitez vos collaborateurs et leur demandez ce que vous pourriez faire ensemble

pour continuer dans cette voie.

b) Vous apportez quelques bouteilles de champagne de votre cave!

c) Vous diffusez les indicateurs de performance auprès de tous.

d) Vous n'en parlez pas à vos collaborateurs, pour qu'ils ne s'endorment pas sur leurs lauriers.

3. - Critique de votre supérieur hiérarchique: "Vous êtes trop dur avec vos

collaborateurs !"

a) "Quels sont les critères qui vous font dire cela?", répondez-vous.

b) Vous assumez et dites: "Certes, mais les résultats sont là!"

c) Vous faites mine d'être d'accord pour qu'il vous laisse tranquille, mais vous êtes démotivé.

d) Vous enquêtez pour savoir quels collaborateurs se sont plaints.

4. - C'est toujours le même dans l'équipe qui conteste et discute vos décisions.

a) Vous lui dites qu'il peut demander sa mutation s'il n'est pas satisfait.

b) Vous pensez qu'il exprime des critiques intériorisées chez les autres.

c) Vous lui demandez quelles sont ses suggestions pour améliorer le système de prise de

décisions.

d) Vous demandez à le voir en privé pour discuter, plutôt que de contester en public.

5. - Vous avez l'impression que certains de vos collaborateurs résistent aux nouvelles

méthodes et estimez...

a) Que cette résistance indique que le changement est en train de se réaliser.

b) Que de vrais professionnels ne devraient pas résister aux changements.

c) Que vous n'avez pas su trouver des explications rationnelles suffisantes pour les

convaincre.

d) Qu'ils ont peur des changements et vous cherchez des arguments pour les rassurer.


83

6. - Depuis six mois la qualité baisse et le taux d'absentéisme ou celui des accidents du

travail augmente.

a) Il n'y a plus de conscience professionnelle, jugez-vous.

b) Après avoir demandé beaucoup d'efforts aux collaborateurs, un relâchement est fatal.

c) Ce sont peut-être les signes annonciateurs de griefs inexprimés.

d) Vous organisez un plan d'action pour améliorer la situation en y impliquant vos collaborateurs.

7. - Vous surprenez un collaborateur et sa collègue en train de flirter au bureau... Vous

leur dites:

a) "Cette relation ne doit en aucun cas nuire à votre travail."

b) "Je vois que vous vous appréciez..."

c) "Plus jamais cela sur le lieu de travail !"

d) Gêné, vous espérez qu'ils ne vous ont pas vu et filez sans rien dire.

8. - En réunion, un collaborateur, délégué syndical, insinue que vous ne cherchez qu'à

satisfaire la direction au détriment de l'équipe.

a) Vous ne relevez pas, mais pensez que ces références à la "lutte des classes" sont complètement

dépassées.

b) Vous rétorquez qu'il devrait aller vivre en Corée du Nord ou à Cuba pour comparer les deux

systèmes.

c) Vous redoutez qu'il ait reçu des consignes de son syndicat et ne dites rien pour ne pas envenimer

la situation.

d) Vous répondez que si se préoccuper de la performance économique c'est être un "suppôt du

patronat", vous en êtes un.


84

9. - Rumeur... Il semble que l'un de vos collaborateurs vous accuse de harcèlement

moral.

a) En réunion, vous annoncez qu'à partir de maintenant: "Nous commencerons par recenser les

problèmes résiduels non traités."

b) Vous criez au scandale!

c) Vous pensez que c'est de l'affabulation.

d) Vous rencontrez chacun de vos collaborateurs en leur posant cette question: "Quels conseils me

donneriez-vous pour améliorer mon management?"

10. - Un conflit s'envenime entre deux personnes de votre équipe...

a) Vous rappelez que leur opposition ne doit pas dégrader les résultats.

b) Vous menacez de les faire muter pour les séparer.

c) Vous les réunissez et demandez qu'ils vident leur sac immédiatement.

d) Vous adoptez une posture de médiateur.

II -

Comment mesurez-vous la performance de votre entreprise ?

D’après vous la performance est-elle fonction du style de management ?

Comment motivez-vous votre personnel ?

Accordez-vous une grande importance sur la délégation de tâches ?

Consultez-vous votre personnel sur les prises de décisions ?

Qu’en est-il du climat de confiance et de la communication interpersonnel et de groupe ?

D’après vous, pour améliorer la performance de l’entreprise, quels sont les rôles et apports du

dirigeant ?

Pensez-vous qu’être un bon dirigeant suffise pour être performant ?


85

D’après vous qu’en est-il du leadership et du manager-leader ?

POUR L’EMPLOYE

En quelle année étiez-vous embauché au sein de l’entreprise ?

Pourquoi aviez-vous choisi cette entreprise ?

Imaginez-vous faire carrière au sein de l’entreprise ?

si oui, pourquoi ?

si non, pourquoi ?

Comment mesurez-vous la performance ?

Quelles pourraient être votre source de motivation ?

D’après vous, votre dirigeant éprouve-t-il plus d’intérêt :

au résultat ?

au bien être du personnel ?

Vous sentez vous utile et responsabilisé au travail ?

Vous sentez vous intégré au sein du groupe de l’entreprise ?

Comment se comporte votre chef face à votre prestation ?


86

ANNEXE II – LA LISTE DES INTERLOCUTEURS A LA RTA

NOMS POSTES

Selven NAIDU Directeur Général

MAMIZARA Gladys Directeur d’Antenne

SOAMANANDRAY Nathalie Administration Ressources Humaines

RATOVONONY Christian Directeur Conception Présentation Evènementiel

Andry RAVELOSON Rédacteur en chef

Nambinintsoa Harison Directeur Rédaction Sportive

RABARISON Alix John Eric Directeur de Production

Haja RAVELOJAONA Directeur des radios

RAMANAMBE Hôtesse d’accueil

RANDRIAMBELOSON Cynthia Assistante comptable

RANDRIARIMALALA Yves (Teg) Animateur – Concepteur - Photographe

RAHARINOSY Hervé Commercial

RAHOLDINA Herizohina Responsable générique et Habillage d’Antenne

RAMANANTSOAVINA Sahondra Décoration et Stylisme

RASENDRAMBOAMANA Haja Technicien Animation


87

ANDRIAMANDROSO Mireille Onja Assistante de Direction


88

BIBLIOGRAPHIE

� ARGYRIS C. Participation et organisation,

Edition DUNOD, 1974

330p

� TURGEON B., LAMAUTE D

Le management, Dimension pratique Chenelière Éducation, 2e édition

2006 336p

� CHALVIN D. Préface de CROZIER M.

L’entreprise négociatrice,

Nouvelle Edition refondue DUNOD, Juin 1997

208p

� CHARRON J.L & SEPARI S. Organisation et gestion de l’entreprise

Edition DUNOD, 2004

475p

� COLOMB B. Le management des hommes,

Harvard Business Review

Editions d’organisation,

Nouveaux Horizons, 2000

297p

� GODEFROY C.H. How to become a leader?

E-book Club positif

29p


89

� HELLRIEGEL D. (Texas A&M University), SLOCUM J.W. ( Southern Methodist University), WOODMAN R.W. ( Texas A&M University) Le management des organisations,


Nouveaux horizons, 2002

693p

� LEWIN K. Psychologie dynamique,

PUF, 1959

297p

� LINHART D. La modernisation des entreprises,

Edition La Découverte, 1994

132p

� MARMUSE C. Politique générale: langage, intelligence, modèles et choix stratégiques.

Economica, Paris 1996

646p

� RIBOUD F. Le leadership


Nouveaux horizons, 1999

214p

� TARONDEAU J.C. (Professeur à l’Université de Paris X – Nanterre et à l’ESSEC) Le management des savoirs,

Que-sais-je? 1998

128p

SITES INTERNET

� http://procadem.men.gov.ma/docs/Developement_Organisationnel/Gestion_participative/formateurs/participation_fr.ppt#276,2,Diapositive 2

� www.robertpapin.com


90

� http://www.intellego.fr � www.wikipedia.fr � http://management.journaldu net.com � www.jrcoaching.fr � www.dunod.fr

ARTICLES

� BLAKE R. & J.S. MOUTON Grille managériale : la clef à l’excellence de leadership,

Houston, 1964 – INTERNET

� BLAKE R. & J.S. MOUTON Les deux dimensions du management,

Editions d’organisation, 1987 – INTERNET

� BLAKE R. & J.S. MOUTON La troisième dimension du management,

Editions d’organisation, 1987 – INTERNET

� TANNENBAUM B. & SCHMIDT W.H. « How to choose a leadership pattern »

Extrait du Harvard Business Review, Mars-Avril 1958 - INTERNET


91

TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION ............................................................................................................... 1

PARTIE 1 – APPROCHE THEORIQUE SUR LE STYLE DE MANAG EMENT ET LA

PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE .......................................................................... 9

CHAPITRE 1 – THEORIE SUR LE STYLE DE MANAGEMENT ... .................... 11

Section 1 – LA GRILLE MANAGERIALE DE BLAKE ET MOUTON .................. 11

1.1– la grille proprement dite et les styles observés ................................................ 12

1.2 – Points forts et limites de la grille managériale. .............................................. 18

Section 2 – LE MODELE DE RENSIS LIKERT ....................................................... 19

2.1 – La caricature des différents styles de management ........................................ 20

2.2 – Réaction sur le modèle de Likert .................................................................... 24

Section 3 – LE CONTINUUM DES STYLES DE MANAGEMENT SELON

TANNENBAUM ET SCHMIDT ................................................................................ 25

3.1 - Représentation schématique du continuum des styles de management .......... 26

Conclusion du premier chapitre .................................................................................. 26

CHAPITRE 2 – NOTION DE PERFORMANCE ..................................................... 27

Section 1 – DEFINITION DE LA PERFORMANCE GLOBALE ............................ 27

Section 2 – LA PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE ET

SES DETERMINANTS .............................................................................................. 28

2.1 - La performance organisationnelle ................................................................... 29

2.2 - La performance stratégique et la performance concurrentielle ....................... 31

2.3 – La performance humaine ................................................................................ 32

2.4 – La performance économique .......................................................................... 33

Section3 – UN STYLE COMPATIBLE AVEC LES CRACTERISTIQUES DE

L’ENVIRONNEMENT – FACTEURS DE SUCCES. ............................................... 37

Conclusion du deuxième chapitre ................................................................................ 39

Conclusion de la première partie: ................................................................................... 40

PARTIE 2– ETUDE PRATIQUE – RESULTATS DES ENQUETES – ANALYSES ET

VALIDATIONS DES HYPOTHESES ............................................................................ 41


92

CHAPITRE 3 – LA DEMARCHE METHODOLOGIQUE ......................................... 43

Section 1 – METHODOLOGIE DE RECHERCHE ................................................... 43

1.1- Formation de la problématique ........................................................................ 43

1.2-Les informations recherchées ........................................................................... 44

Section 2 – DESCRIPTION DU TERRAIN « L’ENTREPRISE » ............................ 45

2.1 - Définition de l’entreprise ................................................................................ 45

2.2 - Présentation de l’entreprise choisie « la RTA » ............................................ 46

Conclusion du troisième chapitre ................................................................................ 59

CHAPITRE 4 – IMPACT DU STYLE DE MANAGEMENT SUR LA

PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE « LE CAS DE LA RTA » . ...................... 60

Section 1 – ANALYSE DE LA PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE ................. 60

1.1 – déroulement de l’enquête ............................................................................... 60

1.2 – les comportements des dirigeants de la RTA ................................................. 65

1.3 – Les rôles des dirigeants et la motivation du personnel ................................... 66

1.4 – les propos du Directeur Général ..................................................................... 68

Section 2 – LE STYLE DE MANAGEMENT – UN ELEMENT MAJEUR DE

L’EFFICACITE DE L’ENTREPRISE ........................................................................ 70

2.1 – Le système d’information et de décision de la RTA ...................................... 71

Section 3 – LE LEADERSHIP – UNE NECESSITE ................................................. 72

Conclusion du quatrième chapitre ............................................................................... 73

Conclusion de la deuxième partie : .................................................................................. 74

CONCLUSION .................................................................................................................. 75

ANNEXES

LISTE DES FIGURES

LISTE DES TABLEAUX

BIBLIOGRAPHIE

TABLE DES MATIERES


93

Nom : RABARIJAONA

Prénom : Ony Arivelo

Titre : IMPACT DU STYLE DE MANAGEMENT SUR LA PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE : Cas

de la RTA

Directeur du mémoire : Pr. ANDRIANALY Saholiarimanana

RESUME

La présente recherche s’intéresse à l’influence du style du dirigeant sur la performance de

l’entreprise. L’Etude porte sur RTA appartenant au secteur audiovisuel. L’Enquête repose sur une

méthode hypothético-déductive. Les Résultats de ce travail montrent que la performance d’une

entreprise est liée au style de pouvoir de son dirigeant mais ce n’est pourtant pas suffisant.

Le Monde contemporain est de plus en plus diversité et par conséquent plus complexe et plus

compliqué. La Diversité représente un atout, mais aussi un défi, des avantages mais aussi des

difficultés. La manager devra alors développer un style approprié pour mieux gérer les hommes, une

politique de Direction Générale pour mieux donner une orientation et surtout des systèmes de

coordination pour mieux assurer la cohésion et atteindre la performance pour suivre dans cet

environnement économique turbulent.

Un style de direction correspond à une manière d’exercer le pouvoir. C'est-à-dire à un style de

relation entre le dirigeant(qui détient le pouvoir) et ses subordonnés. La Compétence à diriger trouve

son origine dans le travail, c'est-à-dire savoir identifier, maîtrise et améliorer continuellement les

facteurs critiques de succès pour que l’entreprise soit plus performante, et non de manière

théorique.

La Performance est le fait que, sous la conduite des dirigeants, l’entreprise atteigne les objectifs

fixés ? Pour rester performante. Les dirigeants et l’entreprise doivent maîtriser ses stratégies, son

environnement externe, déployer les bonnes ressources au bon endroit et au bon moment, et

améliorer constamment la performance organisationnelle.

Les Styles de direction observés sont variés car ils dépendent du contexte organisationnel, de la

personne du dirigeant et de l’environnement . Ces Caractères rendent contingent le style de

direction, Il n’y a donc pas de style de direction qui peut prétendre surclasser les autres. On peut

donc choisir un style de direction en fonction de ce que le dirigeant est en fonction de ce qu’on

aperçoit chez les collaborateurs et au sein des groupes d’acteurs sous son autorité

Mots-clés : Style de direction, performance, organisation, contexte organisationnel, environnement

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