III - L’ÉLABORATION DES DISPOSITIFS DE … · L’étroite collaboration entre le lieu de...

112 Leonardo da Vinci L’élaboration des dispositifs de formation

III - L’ÉLABORATION DES DISPOSITIFS DE FORMATION

La formation professionnalisante

Comme nous avons pu le voir précédemment,l’identification des compétences est au cœur de

notre travail de clarification de la fonction cadre infir-mer.

Ce choix n’est bien entendu pas anodin étant donnéqu’il devait notamment nous permettre d’élaborer unréférentiel utile à la réflexion sur la formation descadres infirmiers.

Si cette formation se veut essentiellement centrée surle développement des compétences des cadres infir-miers, il ne faut cependant pas oublier que la com-pétence n’est pas tout ce qui caractérise un profes-sionnel. L’élaboration de notre référentiel métier, par la mise en avant de la finalité et des objectifs permanents de la fonction (dégagés notamment àpartir des représentations des acteurs interrogés),nous a permis de donner du sens aux activités descadres infirmiers.

Au-delà de la compétence, il s’agit donc égalementde mettre en avant certaines composantes pouvantfonder l’identité professionnelle des cadres infirmiers.

C’est au cœur de cette double orientation que l’ontrouve maintenant la nécessité de parler d’une formation professionnelle, c’est-à-dire “susceptible decontribuer au développement de compétences pro-fessionnelles et de composantes identitaires profes-sionnelles chez les étudiants” (Beckers et al, 2002).

Au-delà du terme de formation professionnelle,nous préfèrerons utiliser celui de dispositif profes-sionnalisant, chaque partenaire allant travailler surune partie de ce que pourrait être la formation descadres infirmiers.

A

Le terme “dispositif” renvoyant, par définition, à unensemble structuré de moyens et de procédés dispo-sés conformément à un plan, il s’agira, dans la suitede notre travail, de montrer par quels moyens (maté-riaux, informatifs ou humains) et procédés (choixpédagogiques…) chaque site va poursuivre demanière structurée le développement de certainescompétences (et, ce faisant, de certains caractèresidentitaires) susceptibles d’être mobilisées en situa-tion professionnelle1.

Notons alors que s’inscrire dans une optique de formation professionnalisante amènera forcément lacréation de dispositifs tournés vers le développementde compétences professionnelles (et de composantesidentitaires). Ceci ne peut se faire sans le passage parl’action et la réflexion sur l’action.

Afin de développer au mieux les compétences descadres, ces formations (selon Parmentier et Paquay,2002) devront amener les étudiants à :

• faire face à des situations-problèmes (situationsnouvelles et motivantes) ;

• exploiter des ressources diverses ;

• agir et interagir pour chercher, confronter, analy-ser, comprendre, produire… ;

• réfléchir et (co)-évaluer à propos des processus misen œuvre et des produits obtenus ;

• structurer les connaissances et intégrer les acquis ;

• construire du sens et préparer le transfert en vuede mobiliser les acquis dans des situations nou-velles.

1 Ceci s’inspire directement de la définition donnée par Scheepers (in Beckers et al, 2002) à la notion de formation professionnelle “ensemble articulé et fina-lisé de processus ou de moyens, qui visent explicitement à faire construire des compétences et des composantes identitaires susceptibles d’être moblisées dansdes situations professionnelles données”.


D’un point de vue identitaire et selon Barbier (2000in Beckers 2002), elles devront proposer :

• “des activités opératives par lesquelles les formesinteragiront directement avec un environnement pro-fessionnel (les terrains de stages en priorité ou desmises en situation spécifiquement construites). Cesrencontres aménagées par le dispositif de formationoffrent aux formés des significations profession-nelles ;

• des activités de pensée ou de conceptualisation parlesquelles les formés transformeront leurs représen-tations, seulement s’ils donnent, eux, du sens à cessignifications offertes ;

• et des activités de communication par lesquelles lesformés mobiliseront des signes (actes, objets ou énon-cés) en vue d’influencer autrui”.

Elaborer et mettre en œuvre de tels dispositifs n’estévidemment pas simple ; évaluer les personnes y participant ou le dispositif en lui-même l’est proba-blement encore moins.

Evaluer des compétences ne peut se faire de manièreclassique par des seuls tests de connaissances, la com-pétence étant par définition bien plus complexe quecela (nous y reviendrons ultérieurement).

La qualité des dispositifs ne peut idéalement se faire,nous dit Perrenoud (1998), que par rapport à seseffets rapportés à ces objectifs ou aux attentes desusagers et des employeurs.

Etant donné la lourdeur de tels processus (que noustenterons néanmoins de mettre en œuvre, cf. p. 117et suivantes et cf. p. 214), Perrenoud propose alorsd’évaluer les dispositifs “à partir de quelques indica-teurs de qualité qui renvoient au fonctionnement dela formation et qui sont généralement immédiate-ment analysables”.

Il propose dans l’analyse du dispositif de s’assurer :

1 - d’un partenariat négocié avec les professionnels

2 - d’une transposition didactique fondée sur l’ana-lyse des pratiques et de leurs transformations

3 - d’un référentiel de compétences clés

4 - d’un plan de formation organisé autour des com-pétences

5 - d’un apprentissage par problèmes

6 - d’une véritable articulation théorie-pratique

7 - d’une organisation modulaire et différenciée

8 - d’une évaluation formative

9 - de prévoir des temps et des dispositifs d’intégra-tion des acquis.

Ces indicateurs doivent donc permettre de porter unregard critique sur les différentes productions réalisées.

On voit cependant bien déjà en quoi les premièresétapes de notre travail (partenariat avec une institu-tion hospitalière, analyse du métier et définition d’unréférentiel) permettent ipso facto de répondre auxquatre premiers objectifs.

Chaque site pilote s’est attaché, dans la production etl’élaboration de son dispositif, à respecter les autrescritères (5 à 9 ou du moins une majorité d’entre eux)de manière à élaborer une formation la plus profes-sionnalisante possible.

Avant de vous présenter les résultats de ces diffé-rentes productions, voyons plus précisément ce qui aété demandé à chaque partenaire d’un point de vueméthodologique afin d’assurer une cohérence del’ensemble des travaux.

L’ÉLABORATION DES DISPOSITIFS DE FORMATION


Une méthodologie commune

Comme dit précédemment, il ne servirait à riend’avoir élaboré un référentiel métier-compétencesdu cadre infirmier, si celui-ci ne devenait pas l’organisateur de la formation continue. C’est donc à partir de leur référentiel local que lessites pilotes ont choisi le thème des formations aprèsune analyse de besoins.

Lors du 3e séminaire le groupe Leonardo a élaboréun schéma de formation prenant en compte diffé-rents critères. Ce cahier des charges a minima a été respecté parchaque partenaire lors de leurs travaux d’élaborationde la formation ; les séminaires suivants ont permisà chacun de soumettre leur projet au regard et à laréflexion de chaque site pilote.

Principaux critères

Les principaux critères retenus pour l’élaboration dudispositif de formation étaient les suivants :

• les thèmes de formation devaient être issus duréférentiel cadre infirmier local en relation avec lesbesoins du terrain dans le cadre d’une évolutionprévisible à 5 ans, validés par les cadres de l’hôpital ;

• les compétences attendues devaient être déclinéesen objectifs professionnels et résultats attenduschez les cadres en situation professionnelle et encohérence avec les besoins en formation ;

B

• les savoirs ressources devaient être articulés avecles objectifs pédagogiques ou de formation et enlien avec les compétences souhaitées. Les contenusdevaient être centrés sur l’essentiel à transmettre ;

• les stratégies et méthodes devaient tenir comptedes caractéristiques réelles des participants et êtrecohérentes avec les objectifs et pertinentes avec lepublic ;

• l’évaluation et le transfert en situation devaientêtre prévus et anticipés, en lien direct avec les com-pétences et nécessiter l’implication et le soutien del’encadrement supérieur.

Les modalités opérationnelles

Elles devaient tenir compte :

• d’un nombre de jours suffisants pour favoriser l’ap-propriation et le transfert en situation chez les par-ticipants ;

• de la notion d’alternance entre formation etretour des cadres dans leur service ;

• de la population à former en cohérence avec lesmoyens disponibles ;

• des moyens disponibles évalués dans le contexte ;

• de la nécessité de réaliser une évaluation de l’impactde ces formations sur le terrain avant mars 2004.




Description des dispositifs de formation et d’évaluation

1 - Dispositifs de formationLes dispositifs de formation décrivent l’ensemble desconditions pédagogiques dans lesquelles se déroulel’action de formation. Le dispositif est à la fois un système technique mais aussi la combinaison des éléments de ce système.

• Une collaboration efficaceLes organisateurs de la formation, instituts de for-mation ou université et hôpital de chaque site pilote,ont construit des dispositifs de formation visant àdévelopper des compétences permettant aux cadresinfirmiers d’atteindre leurs objectifs.L’étroite collaboration entre le lieu de formation etle lieu de travail a permis de concevoir des dispositifsde formation pertinents répondant aux besoins descadres infirmiers en situation de travail.

• Des liens avec le référentiel métier cadre communLes compétences visées par les formations sont doncen lien avec les objectifs du référentiel métier com-mun (tableau ci-contre).

• Les thèmes de formation- Gestion de projet : Bruxelles- Communication et habiletés relationnelles : Barcelone et Sofia

- Gestion du temps : Marseille- Gestion des situations inopinées : Paris- Evaluation de la performance : Szeged- Qualité en santé : Lisbonne- Gestion des situations conflictuelles : Prague

• Un publicLes formations s’adressent à des cadres infirmiers responsables d’une unité de soins. Selon le thème,elles peuvent s’adresser à tout responsable d’uneunité opérationnelle. Le site de Paris a formé conjointement les cadresinfirmiers et les cadres supérieurs infirmiers.

• Des objectifs professionnels et des objectifspédagogiques

Les objectifs professionnels visent le développementd’une compétence professionnelle ; les objectifspédagogiques visent les capacités ou savoir-faire ressources nécessaires à la mise en œuvre de cettecompétence en situation professionnelle.

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Objectifs permanents

Référentiel métier commun

Organiser et coordonner laprise en charge etles soins dans lerespect desvaleurs professionnelles,des règles et desprocédures

Prévoir et gérerles ressourceshumaines, optimiser les compétences

Prévoir et assurerles moyens nécessaires àl’unité

S’engager professionnellementetinstitutionnellement

• Planifier et organiser les soinsau niveau de l’unité, prévoir lesbesoins et les moyens nécessaires• Coordonner les différentes acti-vités de soins et leur suivi autourde la personne soignée et de lafamille• Favoriser la circulation de l’information pertinente au seinde l’équipe multidisciplinaire• Contrôler et évaluer la qualitédes soins et prendre les mesurescorrectives• Mettre en place ou améliorerles processus qualité• Assurer le bon fonctionnementde l’unité dans le respect desrègles• Assurer des relations de qualitéavec les personnes soignées et lesfamilles• Participer aux soins directs le caséchéant• Gérer la disponibilité en lits

• Encadrer le personnel au quotidien et assurer le rôle deréférent• Optimiser les effectifs et lescompétences disponibles• Développer les compétences • Créer, maintenir et développerla cohésion, l’esprit d’équipe etl’ambiance de travail• Favoriser l’implication du personnel et sa motivation• Assurer la diffusion de l’infor-mation institutionnelle

• Identifier par anticipation lesmoyens nécessaires• Gérer les stocks, renouveler lescommandes• Veiller au fonctionnement dumatériel de soins et faire inter-venir les équipes de maintenance• Actualiser les procédures, développer la documentation

• Mettre en application ou décli-ner à son niveau les orientationsde l’établissement• Rendre compte à la hiérarchieet/ou aux médecins• Conduire ou participer à desprojets de service ou transver-saux et/ou à des actions derecherche• Gérer ses propres compétences :veiller à son développement et àcelui de la profession

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Lien directLien indirect

Liens entre les compétences visées par les formations et les objectifs permanents du référentiel commun


Gestion de projet

Objectif professionnel• Initier, accompagner et évaluer un projet au sein de

l’équipe

Objectifs pédagogiques• Choisir le thème d’un projet suivant des critères

acceptés par l’équipe

• Identifier les étapes à suivre pour mener à bien le projet

• Mettre en œuvre les différentes étapes au sein de l’équipe et en collaboration avec elle

• Assurer un suivi permanent et de qualité

• Animer et être à l’écoute de son équipe

• Expliciter les démarches mises en œuvre

BRUXELLES

Communication : savoir-faire de communicationpour la résolution d’un problème organisationnel

Objectifs professionnels• Appliquer les différentes formes de communication en

situations quotidiennes de gestion de l’équipe

• Analyser les situations de travail, identifier les problèmesde communication organisationnelle et établir un pland’action

• Etre à l’écoute de l’équipe

Objectifs pédagogiques• Appliquer une méthodologie lors de l’élaboration

d’une approche communication personnalisée

• Présenter, expliquer et argumenter les décisions organisationnelles

• Prévenir ou résoudre les conflits

SOFIA

Communication : habileté relationnelle et cohésion d’équipe ; assertivité

Objectifs professionnels• Agir de manière concertée entre l’équipe de soins et la

direction

• Communiquer et faire parvenir l’information et les résultats sous une forme claire et précise aux membresde l’équipe

Objectifs pédagogiques• Analyser les besoins et les attentes des groupes desti-

nataires

• Détecter le profil de compétence des professionnels

• Déterminer les attentes en matière de communication

• Stimuler l’apprentissage actif en équipe et la cohésion

• Développer des comportements de communication affirmée

• Déterminer le style personnel d’interaction avec l’équipe

• Développer la maîtrise affirmée

• Faciliter les instruments de gestion de conflits ou de résolution de problèmes

• Fournir des stratégies de communication

BARCELONE

Gestion du temps

Objectif professionnel• Maîtriser l’organisation et l’utilisation de son temps pour

réaliser et concilier l’ensemble des activités relevant deses missions

Objectifs pédagogiques• Conduire une analyse critique de ses activités

• Sélectionner ses activités en fonction de ses responsabi-lités, déléguer des activités aux membres de l’équipe

• Hiérarchiser et planifier ses activités dans le temps defaçon réaliste en distinguant l’essentiel de l’accessoire, l’important de l’urgent

• Organiser sa journée en fonction de ses missions et deses priorités en prévoyant du temps pour l’imprévu

• Utiliser les moyens de communication et d’informationpertinents et efficaces (téléphone, mail, réunion, entre-tiens…)

MARSEILLE


Les différents tableaux présentés ci-dessous donnentun bref aperçu des thèmes de formation ainsi que desprincipaux objectifs professionnels et pédagogiquespoursuivis par celles-ci. Pour le lecteur intéressé, plus

de détails quant aux modalités organisationnelles,aux méthodes utilisées ou aux contenus abordés sontdisponibles dans les pages spécifiques aux sitespilotes présentées ci-après.


Gestion des situations inopinées

Objectifs professionnels• Mettre en place une organisation qui permette au cadre

ainsi qu’à son équipe de faire face aux situations inopi-nées

• Organiser la journée de travail en tenant compte despriorités

• Repérer et analyser les interruptions de travail

• Identifier les modes de pilotage d’équipe, en repérer lescomposantes en insistant sur la délégation et le contrôle

• Analyser l’incidence du pilotage sur l’équipe et la pro-duction de soins

• Construire par anticipation des réponses adaptables àdes situations inopinées

Objectifs pédagogiques• S’approprier les outils d’analyse du pilotage de l’équipe

• Identifier et caractériser des situations de travail à par-tir de concepts définis et utilisés dans la formation

• Mettre en évidence les événements non prévus

• Identifier les stratégies d’ajustement ou de régulation

• Identifier les pistes d’amélioration sur lesquelles unemarge de manœuvre est possible

• Elaborer un plan d’action avec les acteurs concernés entenant compte des critères de qualité des soins, de répar-tition de charge de travail et de prévention des risques

PARIS

Evaluation de la performance

Objectifs professionnels• Définir une situation concrète d’évaluation de la

performance et expliquer les phénomènes qui y sontobservables

• Proposer une alternative possible pour l’évaluation dela performance et souligner les avantages que cette proposition représente pour éviter les points négatifs dela situation concrète

• Généraliser les savoirs acquis lors de l’apprentissage, lesutiliser lors de la conception et de l’implantation d’unestratégie d’évaluation de la performance adaptée auxobjectifs

Objectifs pédagogiques• Comprendre l’importance et le choix des outils

(les avantages et inconvénients) de l’évaluation de laperformance

• Définir les points de vue, les priorités et les savoir-fairenécessaires pour l’évaluation de la performance, élaborerune stratégie

• Implanter et utiliser dans le travail l’évaluation de la per-formance

SZEGED


La qualité en santé

Objectif professionnel• Elaborer et conduire un projet d’amélioration continue

de la qualité des soins dans le service

Objectifs pédagogiques• Reconnaître son niveau de responsabilité et son rôle

dans l’amélioration continue de la qualité des soins desanté

• Identifier les principaux outils de la qualité

• Sélectionner, au niveau du service, un domaine d’amé-lioration de la qualité

• Elaborer et conduire un projet pertinent et participatif d’amélioration continue de la qualité dans son serviceen utilisant les outils de la qualité

LISBONNE

Gestion des situations conflictuellesdans l’équipe

Objectif professionnel• Gérer les situations conflictuelles et prévenir les conflits

Objectifs pédagogiques• Savoir anticiper et décoder les signes précurseurs d’un

conflit

• Identifier la nature d’un conflit

• Mettre en œuvre des méthodes et des techniques derésolution de conflit

• Adopter un comportement efficace dans les contextesconflictuels

• Appliquer la formation en situation professionnelle

PRAGUE

118 Leonardo da Vinci Présentation des dispositifs de formation

BRUXELLES Belgique

Description du dispositif de formation La gestion de projet

Dubois Y., Hubinon M., Darras E., Moyaux J., Van Renterghem K.

Avant de passer à la description du dispositif de formation, il nous semble important de nous arrêter

un instant sur une étape essentielle de notre travail : l'ana-lyse des besoins de formation. En effet, si la détermina-tion du référentiel métier cadres infirmiers nous a per-mis d'identifier un certain nombre de compétences àdévelopper chez ceux-ci, nous ne pouvions, dans ce travail, aborder l'ensemble de ces compétences. Ceciserait revenu à élaborer un curriculum complet pour laformation des cadres infirmiers ce qui n'était pas l'objectif poursuivi. Chaque site pilote a donc réalisé uneanalyse des besoins de formation au sein de l'institutionhospitalière afin de cibler les compétences les plus utilesà développer dans le cadre d'une formation devantrépondre à un certain nombre de critères communs (voircritères pour la formation : synthèse p. 31).

Cette analyse des besoins a été réalisée de deuxmanières différentes :

1. lors de la présentation et de la validation du référen-tiel local aux cadres infirmiers (supérieurs et de proxi-mité) et aux médecins ayant participé à la collecte dedonnées

2. par le service de formation permanente et la directiondu département infirmier de l'institution qui négo-ciait, au même moment, un plan de formation avecune délégation de cadres infirmiers.

Les acteurs ayant effectué ces deux approches se sontensuite mis d'accord afin de choisir le thème qui semblaitle plus utile à l'institution et qui répondait aux attentesdes cadres infirmiers.

1 - Description générale du dispositifde formation

a - Lien avec le référentielLa formation développée par l’Université catholique deLouvain (HOSP) en collaboration avec le départementinfirmier des Cliniques universitaires Saint-Luc s’inscritdans deux compétences identifiées lors de l’élaborationdu référentiel métier cadre infirmier : “Favoriser l’impli-cation du personnel et sa motivation“ et “conduire ouparticiper à des projets de service ou transversaux, et/ouà des actions de recherche“. Se centrant sur les objectifspersonnels de chaque participant et se voulant résolu-ment tourné vers le développement de compétencesprofessionnelles, nous qualifierons la présente formationde dispositif professionnalisant.

b - Public cibleElle s’adresse à un public de cadres infirmiers respon-sables d’une unité de soins mais pourrait aussi être appli-quée à tout autre public professionnel désirant déve-lopper des compétences à la gestion de projet.

c - Objectifs professionnels et pédagogiques Plus précisément, l’objectif professionnel de la formationpeut s’énoncer comme suit : le cadre sera capable d’ini-tier, d’accompagner et d’évaluer un projet au sein del’équipe.

Un certain nombre d’objectifs pédagogiques ont également été précisés. Ainsi, le cadre devra-t-il êtrecapable de :

• choisir le thème d’un projet suivant des critèresacceptés par l’équipe

• identifier les étapes à suivre pour mener à bien leprojet

• mettre en œuvre les différentes étapes au sein del’équipe et en collaboration avec celle-ci (implicationet responsabilisation)

• assurer un suivi permanent et de qualité

• animer et être à l'écoute de son équipe


BRUXELLES Belgique

En outre, notons deux objectifs plus spécifiques visant latransférabilité des compétences développées :

• le cadre devra être capable d’expliciter les démarchesmises en place

• le cadre devra être capable de réflexivité sur lesdémarches et moyens utilisés.

d - Organisation spatio-temporelle D’un point de vue spatio-temporel, cette formation estdonnée en collaboration par un formateur universitaireet un formateur (cadre supérieur) de l’institution hospi-talière. Elle se donne dans les locaux de l’université de

manière à permettre aux cadres infirmiers d’être déga-gés de toute obligation professionnelle durant lestemps de rencontres formatives. Cinq après-midi (de 3 heures) sont consacrées à ceux-ci. Chacune d’elles estséparée d’un mois de la suivante de manière à permettre l’alternance et un travail sur le terrain.Durant ce mois de travail en situation réelle (pendantlequel le cadre met en place son projet ou travaille àl’élaboration de celui-ci), un suivi est organisé sur le ter-rain par le formateur (un cadre supérieur) de l’hôpital.En outre, un support théorique reste disponible auprèsdu formateur universitaire.

e - Programme de formationLe programme donné ci-dessous reprend les grandesétapes de la formation. Ensuite, pour les deux premières journées de formation, nous présenteronsplus précisément ce qui a été réalisé, à partir de queloutil et dans quel objectif. Nous présenterons égale-ment des exemples de consignes pour les travaux inter-sessions ainsi qu'un exemple d'outil utilisé.

Notons dès à présent que la formation proposée laisseau cadre infirmier la liberté de s'inscrire dans une destrois optiques suivantes (le choix a été réalisé lors de lapremière séance de formation) :

• développement complet d'un nouveau projet (d'en-vergure modérée) ;

• développement “théorique” d'un projet de grandeenvergure (qu'il réalisera suite à la formation) ;

• retour réflexif sur un projet “problématique” (passé ouen cours) en vue d'une amélioration de celui-ci.

Quelle que soit l'optique choisie par le cadre, les outilsutilisés lors de la formation sont les mêmes. Seules lesdemandes intersessions peuvent varier. Nous dévelop-perons dans les lignes qui suivent le programme de formation pour les cadres travaillant sur le développe-ment complet d'un nouveau projet.

De manière générale, la formation suit toujours lemême schéma. Elle amène les participants à réfléchir àun certain nombre d'éléments ayant trait au projet et àmettre en œuvre avant d'aller sur le terrain. Le cadredoit ensuite agir pendant l'intersession et est amené àréfléchir sur ses pratiques à partir du portfolio. Lors dela séance suivante un partage se fait entre participantset sert de base à des synthèses plus théoriques sur leséléments intéressants à retenir pour un éventuel trans-fert à un autre projet.

Figure 1 : organisation spatio-temporelle de la formation


BRUXELLES Belgique

Les différentes sessions traitent successivement :

• des objectifs des participants, de la définition du projet et des objectifs poursuivis par celui-ci

• des tâches à mettre en œuvre et de la réalisation d'unéchéancier pour le projet

• des outils d'évaluation et de pilotage d'un projet

• de la nécessité d'adapter continuellement le plan dedépart afin d'être pro-actif et réactif par rapport auterrain

• de l'évaluation finale du projet et de la formation.

A titre d'exemple voici de manière plus précise la façon dont se déroule la première séance de travail

Temps estimé

20

15

20

35

50

Principales activités

Présentation des participants

Présentation de la philosophie etdes objectifs de la formation ainsique de son ancrage institutionnel

Travail personnel puis échange deuxà deux pour amener les participants àdéfinir leur objectifs personnels enregard de la formation

Définition et réflexion sur la gestion de projet

Présentation des 3 filières de formation possible

Réflexion sur un projet potentiel

Travail individuel sur les notions de problématique - contexte etenvironnement

Présentation 2 à 2 du travail réalisé

Objectif poursuivi

Souder le groupe et montrer qu'on va devoir parler de soi, de son travail,… dans un esprit de confiance

Motiver les participants à participeractivement à la formation

Faire définir par les participantsleurs objectifs pour la formation àvenir ainsi que les critères d'auto-évaluation en fin de formation

Evaluer les connaissances des participants quant à la notion de gestion de projet

Permettre aux participants de se positionner face aux troispossibilités

Permettre aux cadres de commencerà réfléchir à un projet qu'ils aimeraient mener, les obliger àdéfinir la problématique de départet le contexte dans lequel le projetprendrait place (acteurs,…)Donner la possibilité aux cadres de présenter leurs premières idéesà un confrère pour avoir un premier retour et pour favoriserl'explicitation de points imprécis

Outil utilisé

Demande de se présenter sousforme “si j'étais un… je serais…”

ou autre technique de présentationdemandant aux personnes de s'impliquer

Support Powerpoint

Portefeuille de lecture concernantles critères d'un objectif évaluable

Brainstorming et discussion de groupe

Portefeuille de lecture concernantles principaux éléments à prendreen compte dans la définition d'unprojet

Travaux de groupe

Séance n° 1

Figure 2 : plan général de la formation


BRUXELLES Belgique

Consignes pour la première intersession

➾ Retravailler les objectifs personnels (dans le portfolio)

➾ Définir la problématique et les questions que l’on se pose par rapport à celle-ci dans le portfolio – Eventuellement, les confronter aux visions de l'équipe

➾ Travailler avec l’équipe sur la définition d’objectifs et sous objectifs à atteindre pour le projet

➾ Ne pas hésiter à aller voir le cadre afin de clarifier ou discuter du projet.

➾ rôle des cadres est un peu celui d’un “portfolio” vivant vous amenant à réfléchir sur vos pratiques

➾ Lire les apports théoriques du portefeuille de lecture

➾ Au besoin, ne pas hésiter à demander des textes spécifiques ou des outils supplémentaires (par exemple : comment animer une réunion, comment faire un choix en équipe, ishikawa,…

Séance n°2

La seconde séance débute par une présentation au groupe du travail réalisé sur le terrain (analyse des besoins, déter-mination du thème et des objectifs du projet avec l'équipe,…) et par une réflexion sur les éléments facilitant ou ayantposé problème lors de cette première phase. Cette discussion fait place à une synthèse des éléments transférables àd'autres projets.

La séance se poursuit alors en abordant une seconde étape de la gestion de projet. Nous ne reprendrons pas ici cetteétape en détail mais la dynamique reste la même qu'à la première séance (brainstorming pour évaluation de pré-requis, moment individuel pour préparer la seconde intersession, échange en duo pour confrontation des idées etenfin, consignes pour la seconde intersession.

Tableau 1 : activités, objectifs et outils utilisés lors de la première session de formation

f - EvaluationL’évaluation de la formation se fait de manière directeet indirecte mais se veut essentiellement formative.Premièrement, nous évaluerons l’atteinte ou non desobjectifs poursuivis par le projet. Deuxièmement, unportfolio sera mis en place afin de permettre aux cadresde formaliser un certain nombre de réflexions et ainside pouvoir s’auto-évaluer en fin de projet. Cette auto-évaluation se fera lors d’un entretien avec le cadre

infirmier, le formateur universitaire et le cadre supé-rieur ; nous pouvons donc parler de co-évaluation.Enfin, une évaluation à plus long terme est prévue etsera effectuée directement sur le terrain, par le biais desresponsables hiérarchiques directs des différents parti-cipants, lors d’un entretien d’évaluation. Ces différentstypes d’évaluation sont plus largement explicités dansla partie concernant la description du dispositif d’évaluation.

Objectif poursuivi

Permettre aux cadres d'anticiper un certain nombre de ressourcesqui pourraient leur servir et de sedégager d'un certain nombre decraintes qu'ils pourraient avoirconcernant le projet à venir

Obliger les cadres à anticiper un certain nombre de problèmeséventuels et à y apporter des solutions préventives

Permettre aux cadres de s'exprimerpar rapport aux consignes et de s'assurer de leur bonne compréhension de celles-ci

Outil utiliséPrincipales activités

Travail sur les ressources person-nelles et les craintes pour le projetà venir

Explication des consignes interses-sions

Temps estimé

20

10

BRUXELLES Belgique

2 - Inventaire des outils et caractères professionnalisants

Du point de vue des méthodes utilisées, trois pointsnous semblent essentiels à la bonne marche de la formation. • La première rencontre visera notamment la formali-

sation, par chaque participant, d’objectifs personnelspouvant être poursuivis tout au long de la formation.Les formateurs apporteront une attention particulièreà ces objectifs (notamment lors des rencontres et dusuivi sur le terrain).

• Le développement de compétences professionnellessera favorisé par l’application d’une pédagogie du projet (en situation réelle). En effet, chaque cadreinfirmier participant à la formation devra nécessaire-ment s’impliquer dans la réalisation d’un projet (existant ou à venir).

• Afin de favoriser la transférabilité des compétencesdéveloppées à d’autres projets, la formation travailleraprincipalement sur base des expériences vécues et surl’anticipation de nouvelles expériences. Outres les nom-breux travaux de groupes à visée réflexive, un portfolioindividuel accompagnera les participants tout au longde leur formation. Ce portfolio aura pour objectif de

guider le cadre dans l’anticipation de certains momentscritiques et lui permettra de se remettre en questionaprès chaque étape du projet.

• A titre d'exemple, le tableau 2 présente des exemplesde questions se retrouvant dans le portfolio des parti-cipants et la figure 4 montre un exemple d'une pagedu portfolio rempli par un participant.

Tableau 2 : exemples de questions émanant du portfolio

Questions de réflexion Questions de consolidation

• Sur base de l'annexe A3, tentez de définir votreprojet en quelques lignes (max. 1 page)

• Notez trois craintes que vous avez par rapport à ladétermination des objectifs avec l'équipe

• Notez trois ressources sur lesquelles vous pensezpouvoir compter par rapport à la déterminationdes objectifs avec l'équipe

• Après avoir déterminé le thème et les objectifs avecl'équipe, mes craintes étaient-elles fondées ? Si oui,pourquoi ? Si non, Pourquoi ?

• Comment puis-je mettre mes objectifs personnelsen parallèle avec les 6 savoir-faire développés dansle texte “Manager un projet, six savoir-faire eninteraction”

• Que dois-je retenir de cette première phase dedétermination d'objectifs avec l'équipe (deuxcolonnes : “à retenir” et “à ne plus faire”)

• A mi-parcours, après avoir commencé la réalisationde mon projet (ou après m'être intégré à un pro-jet existant), quels sont les trois principaux élé-ments (+ ou -) que je partagerais à une personnedevant réaliser (ou participer à) un projet ?

Figure 3 : quelques méthodes utilisées lors de la formation



BRUXELLES Belgique

Outre ces trois éléments, d'autres méthodes nous sem-blent intéressantes afin de favoriser le développementde compétences professionnelles ; elle sont présentéesà la figure 3 et développées ci-dessous.

Les situations d’apprentissage seront donc principale-ment organisées autour du partage d’expérience engroupe (partage d’expérience toujours précédé d’untemps de réflexion individuel ou en groupe de deux) etlors de la mise en œuvre effective du projet sur le terrain (avec le support du formateur de l’institutionhospitalière responsable du suivi sur le terrain).

Par rapport aux différentes ressources nécessaires, dif-férents éléments nous semblent importants à préciser.D’un point de vue des ressources humaines, il fautcompter un formateur (universitaire) et un accompa-gnateur (cadre supérieur de l’institution) par groupe de6 cadres infirmiers. Au niveau de la gestion de l’espace,relevons également la nécessité de disposer d’un localpermettant les discussions à deux ou trois durant lesformations. D’un point de vue matériel, les outils

principaux utilisés sont le portfolio et le portefeuille delecture personnalisé.

Les outils utilisés lors de l’évaluation sont de deuxtypes. Premièrement, le portfolio du participant luipermet une auto-évaluation de l’atteinte de sesobjectifs et des objectifs du projet. Deuxièmement,un référentiel de compétence peut être utilisé par lecadre hiérarchique supérieur lors d’un entretiend’évaluation.

En guise de conclusion de cette partie, relevons lesprincipaux éléments faisant de ce dispositif un réeldispositif professionnalisant. Premièrement, le travailréel sur le terrain. En effet , c’est dans la vie profes-sionnelle que se mettent en place les compétences etc’est à partir de ce qui est vécu sur le terrain que lecadre peut prendre le temps de la pratique réflexive.Deuxièmement, le support du cadre hiérarchique surle terrain qui permet de travailler plus concrètementcertains objectifs spécifiques et d’apporter un réelsupport en cas de difficultés.

Figure 4 : exemple de portfolio complété par un participant à la formation


SOFIA Bulgarie

Description du dispositif de formation Savoir-faire de communication

pour la résolution d’un problème organisationnel

Description générale

1. Organisateurs et liens avec le référentiel métiercadre infirmier

La formation présentée ici et développée par laFaculté de santé publique auprès de l’Université demédecine de Sofia avec la coopération de l’Hôpitalde médecine urgente “N.I. Pirogov” s’inscrit dansl’objectif permanent N° 4 “Participer dans la vie hospitalière et s’engager avec le développement dela profession” et dans les activités finalisées du Réfé-rentiel métier cadres infirmiers “Assurer la circulationdes informations utiles afin de créer, maintenir etdévelopper la cohésion, l’esprit d’équipe et la bonneambiance de travail”. Elle est également en lien avecles deux compétences suivantes identifiées lors del’élaboration du référentiel métier cadre infirmier :“Savoir communiquer, en connaissant et en sachantutiliser les moyens de communication”, “Savoir ana-lyser des problèmes de gestion et de communication,prendre des décisions argumentées dans le cadre deses pouvoirs et contrôler leur exécution”.

Se centrant sur le développement des capacités decommunication comme faisant partie intégrante dumétier actuel du cadre infirmier, nous considéronsque cette formation va contribuer à la professionnali-sation des cadres infirmiers et à améliorer l’efficacitéorganisationnelle du service.

2. Public

Cette formation s’adresse aux cadres infirmiers del’hôpital du site pilote et des hôpitaux dans le paysqui souhaitent développer leurs compétences dansle domaine de la communication et de leur savoir-faire.

3. Objectifs professionnels

Les objectifs professionnels de la formation ensavoir-faire de communication sont les suivants :

le cadre doit être capable :

• d’analyser les situations de travail, d’identifier lesproblèmes de la communication organisationnelleet d’établir un plan d’action

• d’appliquer les différentes formes et techniques decommunication en situations quotidiennes de ges-tion de l’équipe

4. Objectifs pédagogiques

Les objectifs pédagogiques sont relatifs aux capacitésde communication suivantes :

à l’issue de la formation le cadre infirmier doit :

• connaître les formes et les techniques de commu-nication

• identifier et décrire les différentes étapes de com-munication

• pouvoir appliquer l’approche de résolution d’unproblème organisationnel

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Programme de la formationPremier module de la formation : novembre 2003 (4 h)

Avant le début de la formation, nous avons fait uneenquête sur les attentes personnelles de chaqueparticipant. Ensuite, il leur a été demandé de présenter une situation de travail qui leur a posé unproblème en matière de communication organisa-tionnelle. De plus, ils ont reçu des ouvrages spécia-lisés sur le domaine de la communication.

Deuxième module de la formation : 3 jours

lundi 12 janvier 2004Cours théoriques : • types et éléments de la communication

dans la pratique des cadres infirmiers (2 h)

• facteurs principaux d’une communication organisationnelle efficace (2 h)

mardi 13 janvier 2004Cours théoriques : • les étapes de résolution de problème

lors d’une réunion de travail (2 h)

• approche de résolution d’un problème organisationnel (2 h)

mercredi 14 janvier 2004Conduite de réunion pour la résolution d’un problème (2 h)

Travail autonome des formés à la base des connais-sances acquises et de l’expérience professionnelle.

vendredi 12 mars 2004Rencontre pour discuter des questions apparuesentre-temps, pour aider aux choix des solutionsalternatives, pour discuter des difficultés relativesaux choix et à l’application de la décision (2 h)

Troisième module de la formation : 3 jours

jeudi 15 avril 2004Présentation des situations à problèmes apportéespar les participants lors du premier module (4 h)

vendredi 16 avril 2004Réunion de travail animée par un cadre infirmierpour résoudre une situation - problème suivant laméthode proposée (4 h)

merdredi 19 mai 2004 Rencontre finale : discussions, suggestions.Questionnaire de satisfaction (4 h)

L’organisation spatio-temporelleLa formation plus théorique est réalisée par unenseignant universitaire et par un formateur - cadresupérieur. Elle a lieu à la Faculté de santé publique.Les cadres infirmiers ont la possibilité de se détacherde leurs obligations professionnelles lors des sessionsde formation.

La formation pratique se déroule à l’hôpital“Pirogov”, hôpital du site pilote de Sofia.

• Public : 20 cadres infirmiers, dont 5 du site pilote(hôpital Pirogov)

• Organisation en 3 modules

• Éléments : préparation préalable

• Formation en salle

• Formation à l’hôpital

• Évaluation de la formation

• Calendrier : de novembre 2003 au mai 2004

• Durée : 28 heures au total

• Mode d’information concernant l’accès à la formation : annonce au tableau d’information dela Faculté de santé public ; contact personnel avecles cadres du site pilote

• Arguments pour le choix pédagogique et la stra-tégie utilisée

• La formation contribue à la professionnalisationdes cadres infirmiers, à l’efficacité des équipes duservice, à l’optimisation de l’organisation du serviceet de la profession du cadre infirmier

Contenu de la formationLa formation est organisée comme formation-action, avec des séquences de formation à l’univer-sité et de formation pratique à l’hôpital, précédéesd’un temps de préparation autonome des cadresinfirmiers sous la supervision des enseignants, avec,à leur disposition, la bibliographie nécessaire. Entreles modules et pendant deux mois environ, lescadres travaillent sur place, ce qui leur permet derepréciser, de faire la synthèse et de reformulerleurs besoins de formation et d’informations com-plémentaires. En fin de formation, les participantsprésentent par écrit les cas, déjà analysés, de leurpropre pratique. Cette présentation est suivie parune discussion.

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Contenu de la formation

1. Communication1.1. Définition.

1.2. Caractéristique des éléments de la communication dans la pratique du cadre infirmier.

1.3. Types de communication - orale, écrite,distance interpersonnelle

2. Formes de communication2.1. Communication lors d’un entretien, interview.

2.2. Communication de travail en équipe.

2.3. Communication quand on donne des conseils.

2.4. Communication lors d’un problème organisationnel.

3. Facteurs de communication efficace3.1. Facteurs liés à la situation de travail concrète.

3.2. Facteurs liés au contexte institutionnel.

3.3. Facteurs liés à la personnalitéé etau comportement - comportement assertif,agressif, etc.

4. Application d’une communication efficace dansune situation concrète - qui, comment, quoi,pourquoi ?

5. Etapes de résolution d’un problème organisationnel5.1.Caractéristiques de chaque étape.

6. Etapes de la réunion6.1. Collecte de l’information nécessaire.

6.2. Préparation préalable - élaboration d’un ordredu jour, information des participants.

6.3. Logistique de la réunion.

7. Conduite d’une réunion pour la résolutiond’un problème organisationnel7.1. Validation des décisions prises lors de la réunion.


BARCELONE Catalogne-Espagne

Description du dispositif de formation1

Communication : habiletés relationnelles et cohésion d'équipe. Assertivité

EUI Santa Madrona de la Fondation “la Caixa”Montserrat Teixidor ; Esteve Pont ; Concepción Ferrer; Fabio Gallego.

Hôpital universitaire “Germans Trias i Pujol” de l'ICS : Nuria Marti ; Roser Cruz ; Eugènia Vila.

1 - Analyse des besoins en formation

La formation présentée dans ces pages est développéepar l'école de Santa Madrona de la Fundación “laCaixa”.L'analyse des besoins de formation des cadres infirmiersde l’hôpital Germans Trias i Pujol, a été conduite à partir du référentiel métier, selon la démarche réaliséeavec les cadres de l'hôpital 1; les priorités ont été identi-fiées par l'hôpital 2 et validées en réunion. La méthodologie et les outils utilisés ont été proposésdans le cadre du projet Leonardo, les instruments ontété développés par l'équipe de recherche.

1 Pour élargir les renseignements :

Voir : www.fundació.lacaixa.es/santamadronawww.hugtip..scs.es

L’équipe de recherche a réuni un groupe de 38 surveillantes dedifférents services et présentant des profils professionnels, âge etexpérience différents dans le but de déterminer les écarts existantentre la situation actuelle des compétences des cadres et la situa-tion proposée dans le point de référence.

2 Lors des réunions entre les directions de l’hôpital et du centre deformation, à la lumière des résultats de la phase antérieure duprojet, il a été considéré comme prioritaire d’aborder cette ques-

tion dont, l’amélioration de la communication doit aider à opti-miser d’autres domaines de l’organisation. Les évaluations pério-diques de la fonction cadre au centre hospitalier justifient lechoix pédagogique.

L’hôpital Germans Trias i Pujol a identifié comme objectif priori-taire la qualité. Dans ce sens, les pratiques en collaboration, letravail en équipe et la satisfaction de l’usager et de sa famille, lesuivi et la continuité sont rendus évidents comme priorités. Lescadres de la direction considèrent également qu’une des prioritésstratégiques destinées à garantir la qualité tourne autour del’amélioration des relations de l’équipe de surveillance, les inter-professionnels avec la direction et les usagers.

2 - Conception du programme de formation et liens avec le référentiel métier cadre infirmier

Les interventions de formation identifiées correspondent aux objectifs permanents du référentiel du site deBarcelone, les compétences clés ont précisé l’objet de formation.



3 Sous-compétences14.2 Communiquer et faire parvenir l'information aux membres

de l'unité.14.6 Assurer la diffusion d'informations claires et précises aux

membres de l'équipe.14.9 Promouvoir un climat de communication effective entre les

équipes, les malades et les familles4 Sous-compétences15.2 Participer activement aux réunions et activités du centre.

15.5 Garantir un travail en équipe marqué par le compromis etl'équité

5 Le master d'administration et de gestion de soins infirmiersréunit un ensemble d’éléments humains, matériels et formels ; il a pour finalité d’atteindre les objectifs généraux suivants :

1) Qualifier techniquement et humainement les professionnelsdes soins infirmiers dans les domaines de l’administration, de lagestion et des relations humaines.

2) Fournir les bases instrumentales susceptibles de faciliter lestâches de gestion et d’administration en soins infirmiers,

3) Analyser et évaluer les problématiques de l’administration etde la gestion des soins infirmiers de manière à promouvoir descritères pour la prise de décisions.

Cette première étape a permis de préciser que lesbesoins identifiés font référence aux objectifs perma-nents 5 et à deux compétences identifiées lors de l’élaboration du référentiel métier cadre infirmier.

3 - Intervention de formation

Communication : habiletés relationnelles et cohésion d’équipe. Assertivité.

Objectif permanent 5 : assurer les conditions pour lacommunication et la coopération dans l’unité, des professionnels entre eux, avec les usagers et les familles.

Compétence transversale 14 3 : “savoir garantir lesconditions pour une communication de qualité entreles professionnels, entre eux, avec les usagers et leursfamilles“.

Compétence transversale 15 : “savoir créer et maintenirles conditions pour un travail coopératif au sein del'équipe” 4.

A partir de cette analyse est apparue aussi la nécessitéd’introduire des mesures d’accompagnement (hors for-mation), c’est-à-dire des interventions portant surl’amélioration ou le changement dans les conditions detravail ainsi que de l’environnement.La formation est en lien avec le poste de travail et viseà développer les compétences des cadres infirmiers et àaméliorer la gestion de l'hôpital. Elle est fondée surl'analyse de l'expérience et la mobilisation des connais-sances acquises antérieurement. Il s’agit d’une stratégie active et participative.

4 - Public

La formation s'adresse à tous les cadres en poste en servicehospitalier (38 cadres) de l'hôpital universitaire GermansTrias i Pujol.

5 - Le formateur

M. Fabio Gallego, professeur du master d’administra-tion et de gestion en soins infirmiers de l’EUI SantaMadrona de la Fondation “la Caixa”.La coordinatrice / observatrice : Montserrat Teixidor,directrice du master.

6 - Les objectifs professionnels prioritaires

a - Agir de manière concertée entre l’équipe de soinsinfirmiers et la direction

b - Communiquer et faire parvenir l’information et lesrésultats sous une forme claire et précise auxmembres de l’unité.

7 - Les objectifs pédagogiques

a - Analyser les besoins et les attentes des groupes des-tinataires (équipe de soins infirmiers de chaqueunité / service) (“trajet groupe”)

• Détecter le profil de compétences des profes-sionnels

• Déterminer leurs attentes professionnelles enmatière de communication

• Stimuler l’apprentissage actif en équipe et sa

b - Développer des comportements de communicationaffirmée

• Déterminer le style personnel d’interactions entreles membres de l’équipe

• Développer la maîtrise affirmée qui stimulera les environnements corporatifs et les climats de travail motivants

• Faciliter les instruments pour aborder les situationsde conflits et de résolution des problèmes

• Fournir des stratégies de communication pour l’expression des émotions ainsi que la capacité de contention et de canalisation des émotionsd’autrui et professionnellement déviantes.



8 - Organisation de la formation

Modèle pédagogiqueLa stratégie pédagogique se justifie par la nécessité defocaliser le travail en collaboration et les habiletés deréflexion dans l'action. Le développement des actionsde formation a suivi un modèle pédagogique centré surl'élève et fondé sur un apprentissage actif et participatif.Une cohérence est recherchée entre la phase de moti-vation, la référence aux situations professionnellesvécues, l'application en alternance des nouveauxapprentissages dans le milieu de travail à la fin dechaque module de formation. Tous les modules pré-voient une évaluation formative qui doit permettre auxparticipants de vérifier leurs progrès d'apprentissage, etau formateur de réguler le processus enseignement -apprentissage visant les différentes sortes de savoirs.La formation devra permettre le développement decompétences en situation professionnelle et assurerl'élaboration et l’ activation d'un projet de communica-tion.

Organisation : 7 séances : une par semaine et une séancefinale sur l’application des techniques ; un séminairepour la présentation des projets de communication.Sessions tutorées pour l’élaboration d'instrumentsd'évaluation et du projet de communication.

Calendrier : novembre, décembre 2003, janvier 2004 -Durée des sessions : 5 heures.

Intervenants : 1 formateur, 1 observatrice, 38 cadresinfirmiers.

9 - Les contenus à développer sont reliésaux différents types de savoirs

Savoir-faire cognitifs et techniquesLa communication comme outil d’influence et degestion

Savoir-faire cognitifs et procéduraux (1)Les styles de communication : Comment communi-quons-nous ? Quel est l’impact que je génère surl’autre ? Comment j’obtiens son adhésion ? Quels typesde liens générons-nous quand nous interagissons ?

Savoir-faire cognitifs et procéduraux (2)Les modèles de gestion du conflit : Quelles stratégiesdéployons-nous pour stimuler l’environnement deséquipes de travail ? La communication entraînant la distorsion, la communication agressive et la communi-cation affirmée.

Savoir-faire techniquesInstruments de communication pour la conduite efficacedu conflit, protocoles de langage, techniques de dialogue actif et de discussion productive.

Savoir-faire procéduraux et relationnelsStratégies et tactiques de communication pour l’expres-sion et l’écoute des émotions. Capacités du “leader dugroupe” pour la contention, la canalisation et l’expan-sion des émotions entraînant des distorsions.

Savoir-faire procéduraux et environnementauxTechniques pour analyser et intervenir progressivementsur le modèle de communication des équipes pourgérer et surpasser la gestion personnelle du stress autravail.

Les attitudes “savoir-être”Sont transversales avec tous les autres savoirs.

10 - “Timing” de la demi-journée

En prenant pour base la structure de 7 sessions de 5 heures (demi-journée) et d’une session finale de deuxheures, avec pour objet de faire un équilibre dansl’application des techniques.

11 - Quelques méthodes utilisées

1 - Les contenus présentés seront travaillés principale-ment en se basant sur des cas concrets et des situationsquotidiennes types

2 - On aura recours aux jeux de rôles, situations organi-sationnelles, scénarios les plus fréquents de scènesredoutées, conflits

3 - Il sera fait usage de moyens audiovisuels afin que lesparticipants puissent prendre conscience de leursdifficultés et de celles des autres, avec pour objet defaciliter la compréhension et l’application immédiateà la vie professionnelle quotidienne

4 - On reportera des tâches d’observation concrèted’une session à l’autre, avec pour objet de comprendreun instrument d’évaluation différée en utilisant destableaux

5 - On se procurera une documentation facile à com-prendre qui puisse servir de support de base pourl’application, avec un scénario, des tableaux, des objectifs, des éléments à observer, commentles recueillir, comment les traiter, et des cas dediscussion.



Activité – Thème

Présentation du programme

Détermination d’objectifs

1er thème : La communication, outil de gestion. Comment gérons-nous la communication dansl’organisation ?

1ère séance : Utilisation de scénario et de scènes de travail

Pause

Conclusions dynamiques “Approche de l’identification du style personnel”

2ème séance : Les mécanismes de la motivation

Le concept de motivation dans le modèle decommunication

3ème séance : le concept d’interaction et debilatéralité. Communication en un et en deux sens

1ère construction de tableau : synthèse des éléments

Objectifs

Etablir les objectifs et la méthodologie

Vérifier ce qu’attendent les participants

Analyse de l’environnement

Structurer des jeux de rôles avec des rôlesimportants pour des groupes notant diversessituations

Commencer à affiner les éléments d’observa-tion

Analyse des équipes et de leur cohésion

L’empathie, l’harmonie, éteindre des feux, techniques de langage verbal et non verbal

Détecter les distorsions

Tâches d’observation directe et différée

Heure

09 : 00

09 : 15

09 : 30

10 : 00

11 : 00

11 : 30

12 : 15

12 : 45

13 : 15

13 : 30

12 - Evaluation de la formation

a - Satisfaction des stagiaires• Questionnaire sur le programme de formation, son

efficacité et la méthodologie employée …

• Auto-évaluation du formateur.

b - Acquis en fin de formation • Améliorer la capacité pour définir les profils des

équipes

• Améliorer la capacité pour élaborer des stratégiesde communication affirmée : plan d'action (lesavoir-faire dans son équipe)

• Application du plan d'action (diffusion adéquate del’information sélectionnée avec feed-back de l’im-pact).

c - Impact de l’action formative sur le fonctionnementdu serviceEn fin de formation, évaluation de l’apprentissage :

• présentation d’un travail sur l’analyse et attentesde l’équipe avec un plan d’action / stratégie orientée vers l’amélioration de la communication

• validation du projet pour son application (mettreen lumière les connaissances acquises)

• évaluation différée : application et climat de travail.

Une évaluation différée est prévue et sera effectuéedirectement sur le terrain, par le biais de la direction desoins infirmiers, des adjointes, pour l'analyse desplaintes, et pour connaître par une enquête aux infir-miers, le développement du plan de communication.

Session 1



13 - Conditions de réussite

• TransférabilitéLa formation elle-même prévoit la construction d’ins-truments pour tester le transfert d’apprentissages auxsituations de travail.

• DémultiplicationPour ce qui est de la démultiplication, elle est nonprévue car la formation s’adresse à la totalité des destinataires concernés.

• Fonctionnement du serviceLa formation facilitera l’organisation et la gestion duservice puisque l’on pourra disposer des instrumentset des habiletés qui n’existent pas aujourd’hui.

Il faudra viser une modification de la structure et du temps pour communiquer et aussi améliorer lerespect d'autres groupes professionnels dans lesespaces de temps pour communiquer.

Il faudrait aussi, si possible, assurer un minimum de stabilité du personnel.

Bibliographie

• Escola Universitària d'Infermeria Santa Madrona. Guiadel Màster d'Administració i Gestió en Infermeria.Barcelona : EUI Sta. Madrona de la Fundació “la Caixa” ; 1989-2003.(Document interne)

• Gallego Reinoso, F. Aprender a generar ideas : Innovar mediante la creatividad, Barcelona : Paidós ; 2001.

• Pont E : “La formación de los recursos humanos en lasorganizaciones”. En Gairín J., - Ferrández A. (Dirs) : Planificación y Gestión de Instituciones de Formación. Praxis. Barcelona 1997

• Pont E. Los diseños curriculares. En : Gairín J. ; Ferrández A. Formación para el empleo. Barcelona ; 2º Congreso Internacional de Formación Ocupacional ; 1996

• Senge, P.M. La quinta disciplina en la práctica: como construir una organización inteligente Barcelona : Granica ; 1995

• Teixidor M(dir). Esteve C, Ferrer C, Pont E., Riopelle L.,Gil de Bernabe, M.A., Martínez D., Monjo E., Prats R., Serra M.T., Torroja M. Proyecto de formaciónpara la implantación del proceso de cuidados en elmarco conceptual de Virginia Henderson en los centros de atención primaria del Institut català de la salut. La salud y la calidad de vida, un reto paralas enfermeras asistenciales, docentes y gestoras. Fundación “la Caixa”. Barcelona. 2002. ISBN : 84-7664-775-1. 177 pages.1 CDROM


MARSEILLE France

Description du dispositif de formationLa gestion du temps, un savoir-faire managérial

1 - Analyse des besoins en formation

Les besoins en formation ont été identifiés lors d’uneréunion avec les cadres.

L’analyse du référentiel local et les caractéristiques dutravail du cadre ont fait émerger différents thèmes deformation.

Une étude sur la faisabilité a été réalisée en s’appuyantsur le triangle de développement d’une compétence (Le Boeterf).

Au travers des critères définis, c’est la gestion du tempsen tant que savoir-faire managérial qui s’est avéré lethème le plus adapté au projet.

2 - Liens avec le référentiel local

Dans leurs réflexions sur leurs activités, les cadres insistent sur :

• une grande quantité de travail, un rythme soutenu

• la difficulté de “faire tout ce que l’on doit faire dansla journée”

• le passage incessant d’une activité à une autre, dusecondaire à l’essentiel, d’une forte à une faible char-ge émotionnelle

• de nombreuses interruptions et sollicitations (brièvetéet fragmentation des activités), l’impossibilité de “travailler tranquillement”

• une activité plutôt centrée sur le court terme.

Les cadres supérieurs confortent ces réflexions et insistent sur le nécessaire positionnement du cadre, enparticulier “savoir dire NON” et “sortir la tête du

guidon pour regarder la route”. Les médecins, eux,tendent à déplorer le temps pris par “les tâches admi-nistratives et les réunions”.

L’évolution prévisible de la fonction, dans le contextede l’Assistance Publique - Hôpitaux de Marseille, laisseentrevoir une augmentation de la charge de travail.

La gestion du temps devient un savoir-faire ressourceindispensable pour la mise en œuvre de la majeure partie des compétences clés et plus particulièrementdes compétences suivantes :

• s’organiser et se donner du temps pour réfléchir,construire et … se rendre disponible

• se positionner dans l’institution, dans la doublecontrainte de manager et managé.

Savoir Agir

Vouloir Agir Pouloir Agir

Construirela

compétence


MARSEILLE France

3 - Les objectifs de la formation

Afin de mieux gérer son temps, le cadre infirmier estalors au centre d’une problématique (schéma ci-dessous): faire uniquement ses activités, faire ses activités maisdifféremment ou bien les faire autrement dans lecontexte institutionnel, le cadre de ses missions et surson temps de travail.

La formation sur la gestion du temps doit favoriser lamodification de ses pratiques afin de lui permettre d’assurer ses missions en tenant compte du contexte institutionnel et de la durée quotidienne du travail.

a - L’objectif professionnel

Dans le contexte institutionnel, le cadre seracapable de : maîtriser l’organisation et l’utilisationde son temps afin de réaliser les activités relevantde ses missions.

b - Les objectifs pédagogiques

A l’issue de la formation chaque participant seracapable, dans son contexte, de :

• conduire une analyse critique de ses activités

• sélectionner ses activités en fonction de ses responsa-bilités et des priorités

• prioriser et planifier ses activités dans le temps defaçon réaliste en distinguant l’essentiel de l’accessoireet l’important de l’urgent

• organiser sa journée en fonction de ses missions et despriorités en prévoyant du temps pour l’imprévu

• utiliser les moyens de communication et d’informa-tion pertinents et efficaces (téléphone, réunions,entretiens, écrits)

• réaliser les activités planifiées et faire face à l’imprévu.

Chaque participant reçoit, en début de stage, des fichesd’analyse qu’il remplit, et qui lui serviront de support detravail dans la construction de son “contrat d’améliora-tion personnel”.

4 - Organisation spatio-temporelle de la formation

Public : 10 cadres de santé infirmier responsables d’unitéde soinsLa taille restreinte du groupe permet de faciliter leséchanges et d’individualiser la formation.Les cadres ont été volontaires pour participer à cetteformation.

Durée : 8 jours de novembre à février plus une journée2 mois après la fin de la formation

Lieu : Institut de formation des cadres de santé (IFCS)

Intervenant : consultant externe

Prise en charge : formation continue, sur le temps detravail

Moyens matérielsLes cadres disposent d’un classeur, support de formation.Des documents spécifiques : exercices, auto-diagnostic,éléments théoriques, journal du temps… sont remis etexploités tout au long de la formation en fonction desthèmes abordés.

Eléments spécifiques au système dans lequel a étéconçue la formationVolonté de la Direction des soins de définir les missionset le positionnement des cadres dans l’institution. Soutien des supérieurs hiérarchiques et de la directiondes soins de La Timone.Partenariat entre l’hôpital et l’IFCS.Attentes de la direction des soins en matière de chan-gement.


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5 - Schéma général et principes organisateurs de la formation

Le schéma ci-dessous présente l’organisation de la formation et l’application des principes organisateursde la formation :

Le dispositif de formation s‘appuie sur :

• l’alternance vraie, comme moyen de formation. Ellepermet la mise en pratique immédiate, l’expérimen-tation des apports, la réflexion sur les nouvelles pratiques.

• des méthodes actives au service d’une pédagogied’adultes

• la mise en œuvre de contrat comme moyen d’impli-cation et d’engagement des différents acteurs. Lecontrat pédagogique, en début de formation, reposesur l’explicitation des objectifs de chacun et l’engage-ment tripartite (responsables institutionnels, formateuret stagiaires) dans le dispositif de formation. Lecontrat d’amélioration personnelle du formé, construiten cours de formation, lui permet de définir ses propresaxes de progrès et de s’engager à modifier ses pratiques en utilisant les acquis de la formation. Le pland’action décliné par le participant en fin de formationformalise ce contrat. Ce contrat individuel sert de sup-port à l’évaluation du transfert et de la modificationdes comportements professionnels.

• l’évaluation formative comme processus de formationElle repose sur l’auto-diagnostic réalisé par chaquecadre en début de formation. Il met en évidence les points forts et les points faibles de chacun dans le domaine de la gestion du temps et permet ainsi de préciser ses objectifs de formation. Par “le panier des acquis”, chacun mesure, à chaque

retour en formation, les acquis mis en œuvre. Chaqueparticipant peut évaluer ainsi sa progression. L’évalua-tion formative participe au contrat d’amélioration etfavorise l’individualisation de la formation.

• l’évaluation régulation permet un réajustement permanent du dispositif de formation.

• le collectif au service de l’individuel.Le partage d’expérience, la réflexion en groupe depairs participe à la construction des savoirs et audéveloppement d’une compétence collective. Le conseil mutuel sera privilégié.

6 - Les principaux contenus

Pour atteindre l’objectif professionnel, les contenuss’organisent autour de 3 axes :

• les savoirs sur le temps : les lois du temps, le budgettemps

• la connaissance de soi et de ses activités pour avoir uneattitude réaliste : auto diagnostic, analyse ses activitéspar rapport aux objectifs et priorités

• les méthodes pour gagner du temps dans les différentes activités du cadre.

L’accent est mis sur les interfaces, dont les contenus permettent l’individualisation de la formation :

• interface savoirs sur le temps et connaissance de soi :influence du stress sur la gestion des activités

• interface connaissance de soi et méthodes : découvertesdes ses activités chronophages

• interface méthodes et savoirs sur le temps : acquisitiond’outils de gestion du temps.


MARSEILLE France

La formation s’inscrit toujours dans le contexte institu-tionnel du cadre de santé.

Le schéma ci-dessous présente l’organisation généraledes principaux contenus.

7 - Méthodes et outils

Les méthodes et outils mis en œuvre s’inscrivent dansune pédagogie d’adultes favorisant la participation etl’implication : travaux individuels avec mise en commun,travaux de groupe, débat, exposés didactiques, expéri-mentation en situation, entraînement, questionnaires,études de cas, brainstorming…

SOFIA


PARIS France

Description du dispositif de formationLa gestion des situations inopinées

1 - Liens avec le référentiel métier (ou de compétences)

Lors de l'enquête réalisée en 2002 sur le site Necker -Enfants Malades, il est apparu que les cadres étaientconfrontés, au quotidien, à des situations imprévuespour lesquelles ils devaient opérer des actions de régu-lation ou de récupération d'incidents afin de maintenirl'équilibre organisationnel de leur service et ce, au détri-ment de l'activité initialement prévue.

Ce constat s'accompagnait de l'expression d'un malaiseimportant lié à un sentiment d'impuissance.

Dès lors, il devenait évident que la formation proposéedevait répondre au besoin, pour les cadres, d'analyserl'ensemble de leurs activités sur une journée afind'identifier les éléments sur lesquels ils pouvaient agir.Cette formation s'inscrit dans l'objectif permanent n° 1du référentiel “organiser et coordonner la prise encharge et les soins des patients dans le respect desvaleurs professionnelles, des règles et des procédures”.

2 - Public

La formation s'adresse à des cadres infirmiers respon-sables d'unités de soins, et désireux de suivre cette formation.

3 - Objectif professionnel

Le cadre met en place, dans son service, une organisa-tion qui lui permette de faire face, ainsi qu’à son équipe,à des situations de travail inopinées.

4 - Objectifs professionnels spécifiques

Le cadre :

• organise la journée de travail en tenant compte despriorités,

• repère et analyse les interruptions de travail,

• identifie ses modes de pilotage d'équipe, en repère lescomposantes en insistant sur la délégation et lecontrôle,

• analyse l'incidence de son pilotage sur l'équipe et laproduction des soins,

• construit par anticipation des réponses adaptables àdes situations inopinées.

5 - Le programme de formation

Lors de l'élaboration du programme préparé en colla-boration Institut de formation des cadres de santé /Necker - Enfants Malades, nous tenions particulière-ment à respecter une grande souplesse afin que lescontenus de formation soient le plus adaptés possibleaux situations professionnelles que les cadres souhai-taient analyser.

C'est ainsi, que la formation a été organisée sur 6 jours,à raison de 2 jours consécutifs par mois.Des temps de travail intersession privilégiaient lerecueil des données destinées à l'analyse afin d'yrepérer les situations inopinées les plus fréquentes.

• Un ergonome*, un formateur spécialisé** dans la communication et la gestion du stress ainsi qu'un formateur *** de l'IFCS ont participé à cette formation.

• Nous avons considéré comme important d'organiser laformation hors des murs de l'hôpital afin que les cadressoient tout à fait dégagés de leurs obligations profes-sionnelles.

6 - Contenu et objectifs pédagogiques

La formation a été structurée autour des styles demanagement, l'analyse systémique dans les situationsde travail et le sens de la répartie. En cours de forma-tion, les cadres ont souhaité approfondir certainsconcepts tels que : la délégation et le contrôle, le travailen réseau, certains aspects juridiques.


PARIS France

7 - Les objectifs pédagogiques retenus

Le cadre est capable de :• s'approprier des outils d'analyse concernant le pilotage

d'équipe,

• identifier et caractériser des situations de travail à partir de concepts définis et utilisés dans la formation,

• mettre en évidence les événements non prévus,

• identifier les stratégies d'ajustement ou de régulation,

• identifier les pistes d'amélioration sur lesquelles unemarge de manœuvre est possible,

• élaborer un plan d'action avec les acteurs concernésen tenant compte des critères de qualité de soin,de la répartition de la charge de travail et de la prévention des risques.

8 - Méthodes utilisées

• la pratique réflexive a été privilégiée afin d'aider lescadres à opérer une démarche de distanciation etd'analyse par rapport aux situations collectées enintersession, et à développer des stratégies d'ajuste-ment modélisables (cf. : outil spécifique décrit plus loin).

• l'analyse de travail dans un contexte systémique quipermet de connaître le système en amont de la réalisation du travail, les composants de la situationde travail et ainsi d'anticiper (cf. schémas pages sui-vantes “approche systémique de l’hôpital : de la visionmacro à la vision micro” “les différentes composantesde la situation de travail“).

9 - Le sens de la répartie

Les exercices et les techniques mis en pratique pourgérer son stress devant une situation imprévue et parleravec assurance, sont issus des méthodes de travailpropres au théâtre improvisé.Ils ont pour but de faire réfléchir chacun sur sa person-nalité, sur ses points forts ainsi que sur ses faiblesses.

Les exercices de groupe ont pour but de développer : • la voix : comment l'utiliser efficacement ?

• les émotions : faire ressortir des états, des sentiments,les moduler, les gérer sans crainte d'être jugé,

• l'écoute : être capable de rester à écouter plusieurspersonnes à la fois, d'une manière attentive,

• la prise de parole : oser affirmer des idées face augroupe tout en étant compréhensible, audible, crédible,

• la confiance en soi : affirmer sa personnalité en parlant juste, en parlant fort en regardant en face.

Ces exercices ont été suivis par des mises en situationspratiques professionnelles et des jeux de rôle. Le cadredevait y affronter des situations embarrassantes,conflictuelles et tenter de réagir rapidement face à l'imprévu en recherchant une répartie pertinente.

* Annie Michel** Daniel Talleux*** Michèle de Saint-Léger

SOFIA

Descriptif technique, économique,social,législatif et réglementaire.Projet stratégique projet d’établissement.

Descriptif technique, économique et social, projet de service, projetmédical, projet de soins.

Descriptif des objectifs de l’équipe,définition des moyens organisationnels de travail de soins.

Descriptif des moyens de travailhumains et matériels.

Le cadre pilote plusieurs collectifs detravail qui sont ou non en interaction en fonction de la tâchedemandée.

Réajustement des moyens en fonction des exigences de soins.

Descriptif du référentiel métier et des objectifs attendus avec intégration du contexte des situations de travail de soins.

Descriptif de la mise en œuvre des capacités du cadre : physiques,cognitives, mentales et relationnelles au regard des objectifs attendus.

Intégration des interactions inter services dans l’analyse du fonctionnement de l’hôpital afin queles cadres soient capables de mieuxidentifier les actions à engager dansune prise de décision globale pourune meilleure efficience?

Obtenir une vision globale du fonctionnement du service par anticipation de façon à mieux définir l’action de régulation, denégociation et la prise de décision.

Création d’outils de mesure pourmieux saisir l’adéquation des moyensaux regards des exigences despatients.

Action de sensibilisation du cadreenvers les collectifs de travail pourexaminer ensemble les difficultésrencontrées et redonner du sens autravail.

Mesure des écarts et actions àmettre en œuvre : le cadre est plus mobilisé dans des activités derégulation que d’anticipationIntégrer dans la fonction du cadreces activités de régulation estindispensable à l’équilibre du système.

Analyse des effets de l’activité ducadre par rapport aux objectifs défi-nis et attendus permettant de mettreen évidence des activités de récupé-ration d’incidents ou de régulationdes situations de travail de soins :effectif, patient, matériel.

L’HOPITAL(1)

SERVICE (2)

UNITE de TRAVAIL(3)

COLLECTIF DE TRAVAILPlusieurs par unité de travail

(4)

TACHE DU CADRETravail prescrit

(5)

ACTIVITE DU CADRETravail réel

(6)

PARIS France

Schéma d’une approche systémique de l’hôpital : de la vision macro à la vision microConnaissance de l’hôpital et de ses interactions indispensables à la réalisation de la fonction cadre (d’après A. Michel)

Description Actions du cadre à engager

Pour comprendre l’analyse d’une situation de travail à partir d’une description d’un projet stratégique d’établissement, il est nécessaire de prendreen compte le contexte économique, technologique, social, culturel, législatif et réglementaire. Quelle est l’influence de tous ces paramètres sur l’activité de travail réelle du cadre ?



PARIS France

Les différentes composantes de la situation de travail

En amont de la situationde travail

En avalRésultante de l’activité de travail

Les résultats de l’activité de travail sur les résultats attendus su travail et de l’implication des personnes.

Effet immédiat au niveau de l’activité du cadre qui réajuste immédiatement ses capacités aux exigences de la situation.

Effets secondaires ou différés au niveau de la redéfinition des moyens humains des moyens matéeiels ou de la définition des objestifs.

Objectifs poursuivis

• Projet (s) médical, de serviced’établissement*

• Projet de soins infirmiers*

• Politique sociale*

• Efficacité économique*

• Qualité des prestations*

Moyens

• Espace de travail

• Système d’information

• Matériel (s)

• Organisation du travail(services et inter services)

• Organisation du temps de travail

• Type de management

Les personnes

• Population soignée

• Population au travail

• Personnel Hospitaliser,

• Personnel médical,

• Personnel administratif.

• Environnement et contextesocial

Effets sur les résultats du travail

• Niveau et qualité des soins

• Niveau et qualité des prestations

• Délais et réactivité

• Image du service ou de l’établissement*

Effets sur les personnes au travail

• État de santé physique, mental et physique

• Fatigue

• Compétences et potentiels d’évolution

• Risque professionnels

• Motivation

• Intégration

• Vie au travail

• Vie hors du travail

Activité réelle du travail

T

r

a

v

a

i

l

p

r

e

s

c

r

i

t

o

u

t

â

c

h

e


Le matériel élaboré pour cette formation estconstruit autour des questions “Pourquoi?”,“Quoi?”, “Avec quoi?” et “Comment?”. Le matérielainsi structuré contient la définition, les domainesd’impact et les tendances de l’évaluation de la

performance ; les caractéristiques du système effica-ce d’évaluation de la performance, les critères etméthodes de son élaboration et les moyens de com-muniquer les résultats de l’évaluation.

SZEGED Hongrie

Description du dispositif de formationEvaluation de la performance

Référents théoriques soutenant les dispositifs mis en œuvre

Public

Nous avons élaboré ce programme de formation pre-mièrement pour les cadres infirmiers en suivant lalogique et les principes de base des questions qui seposent dans le cadre d’une évaluation. Puisque ceux-là

sont valables dans tous les domaines du monde du travail, ce programme peut être efficace dans tous lesdomaines en prenant en compte bien évidemment lesspécificités du domaine en question.


SZEGED Hongrie

Organisateurs et liens avec le référentiel métier cadre infirmier

Derrière la mission et les objectifs permanents l’entou-rant dans le référentiel métier, l’importance de l’éva-luation de la performance faite par les cadres infirmiers,

- qui est un élément indispensable de l’harmonisationdes intérêts de l’établissement et des employés - appa-raît de manière implicite et explicite également.

Le sujet de l’évaluation de performance touche auxobjectifs 1. et 2. puisqu’ils sont très importants dans ledomaine du développement des ressources humainesaussi bien que dans celui du management de qualité.L’évaluation de la performance est importante mêmedu point de vue de l’objectif permanent 4. que nos son-

dages ont également mis à jour. C’est important surtoutau niveau de la prise de conscience des compétences etdes valeurs personnelles ce qui contribue à la façond’agir consciente, engagée et déterminée des chefs deservice.


C’est pour cette raison que le Département des soins dela Faculté de santé de l’Université de Szeged et lesCliniques du Centre médical et pharmaceutique AlbertSzent-Györgyi se sont tournés vers le thème de

l’évaluation de la performance, pour qu’à l’aide du programme de formation continue présenté ici ils puissent contribuer à l’accomplissement de la missiondes cadres infirmiers.

SZEGED Hongrie

*Changements planifiés s’exprimant dans des traits de caractère durables, en relation avec l’acquisition du contenu de la formation.


Organisation spatio-temporelle

La formation est d’une durée de 40 heures répartie en10 heures de théorie et 30 heures de pratique. Le conte-nu de la formation est basé sur les savoirs de manage-

ment déjà acquis lors de la formation initiale de 4 ans.Les cadres infirmiers participent à la formation 2 jourspar semaine, 5 heures par journée de formation dans lecadre de leur temps de travail. Une partie de ce tempsest consacré à la vérification des savoirs acquis.

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Situations d’apprentissage

Au cours de la formation conduite selon le principe duprocessus d’apprentissage et d’enseignement réci-proque et avec la méthode basée sur des problèmes

réels, les participants doivent résoudre des exercices engroupes, en sous-groupes et individuellement, et cesexercices aident à enrichir leur expérience dans ledomaine de l’évaluation de la performance et àconnaître les problèmes des autres.

SZEGED Hongrie


SZEGED Hongrie

Eléments spécifiques au système dans lequel a été conçue la formation

L’efficacité de la formation est grandement aidée par lefait que l’établissement de soins donne la possibilité auxcadres infirmiers de participer à la formation sur leurtemps de travail quotidien.L’organisation de la formation est intensive tant du côtétemporel que du côté du contenu, ce qui permet de seconcentrer sur les problèmes et les solutions.

Le fait que les formateurs connaissent les spécificitéslocales aide les participants à utiliser les savoirs acquis.La bonne préparation pédagogique des enseignantsparticipant à la formation et leur coopération étroite(centre de formation/enseignants des cliniques) aug-mentent significativement l’intégration des savoirs etleur transférabilité dans la pratique.

Ressources nécessaires

Pour la réalisation de la formation nous avons besoin deformateurs qui, outre le fait qu’ils soient des profes-sionnels, connaissent la méthode de conduite du pro-cessus d’enseignement et d’apprentissage réciproque etcelle de la conduite et de la coordination de travaux engroupes.Pour que la formation ait le résultat voulu, il est indis-pensable qu’un matériel concentré et adéquat soit àdisposition pour aider la préparation individuelle(matériel d’enseignement, littérature accessible surInternet).Il semble être approprié que la formation soit organiséeau sein de l’établissement d’enseignement, puisque cetenvironnement assure des conditions favorables à l’apprentissage de nouvelles connaissances, et au déve-loppement d’une atmosphère ouverte et accueillantedes groupes.Pour la réalisation concrète de la formation aucun outilou environnement spécial n’est nécessaire.


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Description du dispositif de formation Qualité en santé

Organisateurs

Cette formation a été organisée, par lÉscola Superiorde Enfermagem de Francisco Gentil en collaborationavec l´Hospital de Pulido Valente S.A.

Liens avec le référentiel métier cadre infirmier

Le thème choisi est en rapport avec deux des objectifspermanents du référentiel métier cadre infirmier etune de ses compétences.

En plus, le choix du thème a été influencé soit par lapolitique de santé portugaise pour laquelle la qualitéest une préoccupation toujours présente, soit par lapolitique de l’hôpital, où la qualité est prioritaire.

En effet, lìmplantation à court ou moyen terme dúnedémarche de qualité correspond à une des orientationsstratégiques les plus importantes pour l’hôpital.

Enfin, le choix a été influencé par les besoins en forma-tion identifiés par les cadres infirmiers.

Il ságit de développer des compétences profession-nelles chez les cadres infirmiers de façon à ce qu’ilssoient capables de participer à des projets dáméliora-tion continue de la qualité au niveau organisationnel,d’initier et d’implanter des projets dámélioration conti-nue de la qualité au niveau de leurs services.

Liens avec le référentiel


LISBONNE Portugal

Objectifs professionnels et pédagogiques

Public

La formation a été organisée spécifiquement à línten-tion des cadres infirmiers, 18 au maximum, qui ont reçuau préalable une formation en méthodologie du projet.La population cible était constituée par des adultesayant un âge moyen de 38 ans, en moyenne une

vingtaine dánnées déxpérience professionnelle et 6 ans déxpérience dans le domaine de la gestion.La participation à la formation prévoit le régime devolontariat.

Objectif professionnel

• Le cadre sera capable d´élaborer et de conduire un projet dámélioration continue de la qualité des soinsdans son service.

Objectifs pédagogiques

Le cadre devra être capable de :

• reconnaître son niveau de responsabilité et son rôle dans lámélioration continue de la qualité des soins desanté ;

• identifier les principaux outils de la qualité ;

• sélectionner, au niveau de son service, un domaine dámélioration continue de la qualité ;

• élaborer et conduire un projet pertinent et participatif dámélioration continue de la qualité, dans son service, en utilisant les outils de la qualité.

Programme de formation

La formation a été planifiée tout en considérant que lesdestinataires étaient des adultes de façon à :

• favoriser des expériences innovatrices, entraînant desrisques, mais dans un contexte protégé ;

• prendre en considération les expériences des cadresinfirmiers ;

• prendre en compte les attentes et les besoins descadres en formation ;

• mettre en évidence l’utilité et l’applicabilité pratiquedes acquis ;

• permettre l’acquisition de ressources (connaissances,savoir-faire…) pour le développement des compé-tences professionnelles ;

• développer et consolider les représentations ;

• favoriser la réflexion sur les contextes et la pratiqueprofessionnelle.


Le 1er module vise non seulement à consolider quelques connaissances théoriques essentielles, et à favoriser lútilisa-tion dúne langage commun, mais surtout, il vise lídentification, lánalyse et la sélection de projetsdámélioration continue de la qualité qui peuvent être individuels ou de groupe.

Le 2ème module est un module dápprofondissement théorique qui prétend fournir les connaissances nécessaires à lacompréhension et au développement de projets d’amélioration continue de la qualité.

Le 3ème module vise l’architecture des projets, lápplication des outils de la qualité à chaque projet choisi, et la stratégied’implantation et de conduite des projets.

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Le programme a été organisé en trois modules comme le montre le tableau suivant

1er module

• Analyse de besoins et attentes

• Concept de qualité et qualité ensanté

• Concept de contrôle de qualité,garantie de qualité, CQI ; TQM,cycle PDCA

• Attributs de la qualité en santé

• Identification, analyse et sélectionde projets dámélioration de laqualité

2éme module

• Modèles de gestion de la qualitéen santé

• Indicateurs de qualité en santé

• Outils classiques de la qualité et leurs applications au domainede la santé - théorie, champdápplication, limites

3éme module

• Planification dún projet dámélioration continue de la qualité

• Application d’outils de la qualitéà la résolution de problèmes dequalité

Organisation spatio-temporelle

Les deux premiers modules se déroulent à l´école defaçon à dégager les formés des pressions et des tensionsprofessionnelles. Le 3 ème module se déroule à l´hôpital,pour que cette partie soit plus liée au contexte de travail et plus proche des lieux de pratique.

Le nombre total d’heures de formation prévu est de 50 heures, organisés en sessions de 3 à 4 heures chacune,l’après midi.

Les deux premiers modules, proches dans le temps,incluent une à deux sessions par semaine.

Le 3 ème module se déroule sur 5 mois. Il a été organiséen sessions plus ou moins proches dans le temps selonles besoins des cadres infirmiers en formation. Cetteorganisation prétend donner une réponse plus indivi-dualisée aux besoins en formation identifiés. Il permetainsi lálternance entre le travail sur le terrain et les sessions de formation.

Des sessions plénières seront organisés pour favoriser lepartage et la réflexion des travaux développés, entretous les participants.

Le schéma suivant représente sous une forme plusdynamique, le parcours adopté pour le développementde cette formation. Il est à noter :

• la demande de réflexion individuelle entre chaquesession de formation ;

• la formation partant toujours dúne analyse desbesoins ;

• l´évaluation des acquis en contexte de formation, aumoment des sessions plénières de présentation desprojets ;

• la possibilité de maintenir l’orientation, lors de l’implantion des projets, et par rapport aux besoinsqui en découlent.

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Évaluation de límpact de la formation

L´évaluation de la formation prétend avoir un caractèreformatif et elle est organisée de façon à évaluer lescapacités développées par le cadre infirmier dans ledomaine de la méthodologie de projets dáméliorationcontinue de la qualité.

Il est prévu une co-évaluation lors du partage des projets en contexte de formation. L’évaluation desacquis transférés dans la pratique se fera au travers dela conduite de projet mise en œuvre. Celle-ci permettral’évaluation des compétences en situation profession-nelle. Ces évaluations seront réalisées par les cadressupérieurs - les infirmières surveillantes, dans le contexteportugais.

Nous avons prévu, aussi, l´évaluation de límpact de laformation à plus longue échéance, par la réalisationd’entretiens avec quelques cadres infirmiers et leurssupérieures hiérarchiques.

Inventaire des dispositifs favorisant le développement de compétences professionnelles

Méthodes utiliséesEn termes méthodologiques il est à noter que cette formation découle des besoins et des attentes des participants identifiés lors de la première session deformation. Notamment, en ce qui concerne la compo-sante théorique de la formation, elle a été organiséeaprès lídentification des besoins et sera, autant quepossible, travaillée à partir des représentations que lesformés ont des concepts à approfondir. Il ságit là de valoriser et de mobiliser les connaissances et lesexpériences que les professionnelles ont déjà acquises.

Un des principes d’organisation de cette formation estl’ancrage dans la réalité des travaux à développer : définition d’un problème réel de qualité vécu dans leterrain, validé avec l équipe et avec les pairs en formation.À travers l identification et l analyse de ce problème réelle cadre infirmier réfléchit sur son contexte réel.L’intérêt essentiel de cette formation est donc de secentrer sur des problèmes du quotidien professionneldes cadres pour lesquels elles ont besoin de trouver dessolutions, tout en tenant compte des ressources et descontraintes des contextes de travail.



L’élaboration et l’implantation dún projet visant larésolution d’un problème et l’amélioration permettentau cadre infirmier une intervention dans sa réalité, cequi devrait favoriser le développement de compétencesprofessionnelles.

Enfin, cette formation par l’alternance permet le lienentre la théorie et la pratique : des phases dácquisitionde connaissances et de méthodologies de diagnostic etd’action, des phases d’application de ces méthodologiesau problème à résoudre et des essais sur le terrain, enfindes phases d’analyse des expériences et d’exploitationsdes informations lors des retours en formation.

En synthèse, nous considérons dans cette formation,comme éléments méthodologiques spécifiques pour laformation dádultes :

• le travail sur les représentations

• le travail dur un problème réel, vécu dans le contextede travail

• l’alternance théorie pratique

Situations dápprentissageLe 1er module, au cours duquel sont réalisées l’identifi-cation, lánalyse et la sélection de points dáméliorationde la qualité en contexte de formation développe laréflexion individuelle et en groupe des cadres infir-miers face à la qualité des soins et de la gestion del´hôpital.Entre autres, nous avons utilisé la technique du brains-torming structuré et le tableau de comparaison parpaires pour aboutir à la sélection des projets face auxdifférentes possibilités.

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Tableau de comparaison par paires

Alternatives

1

2

3

4

5

6

7

8

Occur

5

2

7

2

3

6

3

0

Ordre

3

1

2

2

● 2

● 4

■ 4

5

7

8

● 1

4

● 5

4

5

8

4

■ 2

● 6

7

■ 8

5

2

● 7

8

1

2

● 8

7

8

8

Comparaison

Instructions :• écrire le problème d’une façon claire et simple

• lister les alternatives à comparer

• comparer la première alternative avec chacune dessuivantes, chacune son tour

• décider, en chaque pair, quelle est l’alternative qui répond le mieux á la question

• signaler dans le carré respectif l’alternative en comparaison qui répond le mieux au problème

• comparer chacune des alternatives avec les suivantesen signalant le vainqueur

• répéter la procédure pour épuiser toutes les combinaisons possibles

• compter le nombre de fois que chaque alternative aété signalée et les enregistrer dans la colonne desoccurrences

• ordonner les alternatives par ordre décroissant, et enregistrer dans la colonne ordre.


L’utilisation de cet outil facilite la prise de décision puis-qu’il aide au choix d’une alternative parmi diverses pos-sibilités. Ce choix s’effectue par l’utilisation d’un votemultiple, permettant d’arriver à un consensus au traversde la priorisation des alternatives.

Les principales situations dápprentissage sont organi-sées autour de l´élaboration, puis de límplantation dessur le terrain.

L’élaboration de chronogrammes, la définition d’indica-teurs de qualité et de critères pour les évaluer, et lútilisation de tableaux de vérification d’occurrences,sont quelques outils utilisés pour favoriser le dévelop-pement à caractère plutôt techniques, dans le domainespécifique de la qualité.

La présentation des projets dans le contexte de forma-tion, se révèle non seulement comme un moment departage d’expériences, de difficultés et de discussion,mais aussi comme une opportunité pour tester la perti-nence et la cohérence des projets en développementdans un contexte protégé.

Il est important de signaler que la fonction d’accompa-gnement exercé par les formateurs dans la phase d’éla-boration et d’implantation des projets est essentielle.

Elle consiste en :• une activité de conceptualisation : ils aident les cadres

en formation à dire ce quíls font et à identifier leursdifficultés ;

• une activité de facilitation dácquisition de savoirs etsavoirs faire : ils apportent des connaissances métho-dologiques et techniques et aident à leur mobilisationet combinaison ;

• une activité de capitalisation : ils conduisent le groupeà faire le point sur sa démarche et sur sa progression.

Ressources nécessairesEn termes de ressources humaines cette formationexige des formateurs experts dans le domaine de laqualité en santé, maîtrisant la méthodologie de projetsdámélioration continue de la qualité.

Etant donné le grand nombre de cadres en formationet de projets, huit au total, la présence de 2 formateurs,dans le 3ème module est nécessaire.

Au niveau de la gestion des espaces, des salles adé-quates au nombre de cadres en formation sont, mises àdisposition soit par l´école, soit par l´hôpital.Les ressources matérielles exigées concernent surtoutdu matériel pédagogique de soutien aux sessions deformation.L’implantation sur le terrain des différents projets peutexiger la construction de nouveaux instruments ou l’uti-lisation de programmes statistiques. L’implantation demesures correctives pour la résolution des problèmes dequalité peut exiger la mobilisation de ressources ànégocier par les cadres infirmiers.

Outils d´évaluationPour l´évaluation de cette formation différents outilsd´évaluation ont été construits : questionnaires dáuto-évaluation des capacités acquises et de satisfaction,grilles dánalyse de la présentation des projets etdóbservation des compétences manifestées en situa-tion professionnelles et guides d’entretiens avec lescadres infirmiers et cadres supérieurs pour l´évaluationde límpact de la formation. Le développement du dis-positif d’évaluation sera abordé dans le chapitre que yest consacré.

Principaux éléments professionnalisantLa professionnalisation est favorisée dans cette forma-tion par l’implantation des projets d’amélioration conti-nue de la qualité dans les services, étant donné que c’estdans l’agir, en contexte professionnel, que les compé-tences professionnelles se développent.

Eléments spécifiques au système dans lequel a étéconçue la formationLes aspects considérés fondamentaux pour la réalisationde cette formation sont les suivants :• l’approbation du dispositif de formation par la

Direction des soins infirmiers et le Conseil d’adminis-tration de l’hôpital ;

• l’approbation et le soutien de la Direction des soinsinfirmiers à l’implantation de projets dáméliorationcontinue de la qualité ;

• l’articulation et la collaboration entre le formateurexpert, le formateur de l’école et le cadre supérieur del’hôpital.

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PRAGUE République Tchèque

Description du dispositif de formationGestion des situations conflictuelles dans l’équipe

Analyse des besoins en formation

L’adjointe des soins infirmiers et le formateur infirmierde l’université ont organisé plusieurs rencontres avec lescadres infirmiers de l’hôpital afin de mettre en évidenceleurs besoins en formation. Les situations les plus difficiles auxquelles sont confrontés les cadres sont liéesaux conflits avec le personnel, les patients et leur famille.En outre, elles ne se sentent pas suffisamment forméessur ce sujet alors qu’il existe une véritable violence dansles relations au sein des hôpitaux.En effet, il n’existe pas d’obligation de formation pourdevenir cadre infirmier. Le perfectionnement n’est pasdans les traditions, même si ces formations existent parailleurs. Le projet LEONARDO nous a fourni l’occasionde proposer aux cadres de l’hôpital un séminaire sur lagestion des conflits. Nous aimerions pouvoir étendrenotre démarche aux autres hôpitaux de la RépubliqueTchèque.

La gestion de situations conflictuelles se retrouve dansle référentiel métier commun des compétences descadres infirmiers ainsi que dans le référentiel local.Les conflits font partie intégrante de notre vie quoti-dienne (personnelle, de famille, de travail...) ; les conflitspeuvent prendre différentes formes et varier en inten-sité. Nous pouvons prévenir certains d’entre eux,d‘autres pourront être canalisés, d’autres seront inévi-tables. Les conflits font partie du quotidien du cadre.Ceux-ci doivent absolument être en capacité de les prévenir, de les résoudre et de les assumer avec un mini-mum de stress. Par ailleurs un conflit peut être positifcar moteur de progrès et de changement.

Compte tenu des moyens dont nous disposons, nousn‘avons retenu que le thème de la gestion des situationsconflictuelles dans l´équipe.

Dispositif de formation : la gestion des situations conflictuelles dans l´équipe

Les objectifs professionnels de la formation peuvents´énoncer comme suit :

• être capable de gérer une situation conflictuelle ausein de l´équipe

• être capable de prévenir les conflits les plus courants.

Les objectifs pédagogiques été précisés. Ainsi, le cadredevra-t-il être capable de : • savoir anticiper et décoder les signes précurseurs d´un

conflit

• identifier la nature d’un conflit

• mettre en œuvre des méthodes et techniques de réso-lution de conflits

• adopter des attitudes efficaces dans des contextesconflictuels

• mettre en œuvre cette formation dans une situationde travail.

Organisation de la formation

La formation présentée ici et développée parl’Université Charles (1e Faculté de médecine, Institut dethéorie et pratique des soins infirmiers) et l´hôpital universitaire Motol s’inscrit parmi les compétences iden-tifiées lors de l’élaboration du référentiel métier cadreinfirmier : “Savoir prévenir et gérer des conflits au seinde l’équipe”. Elle est centrée sur les objectifs personnels de chaqueparticipant et se veut résolument tournée vers le déve-loppement des compétences professionnelles.

La formation s’adresse à des cadres infirmiers respon-sables d’une unité de soins. Cette formation pourraitaussi être appliquée à tout autre public professionneldésirant développer des compétences à la gestion deconflit.

Cette formation est animée par deux formateurs uni-versitaires. Elle se déroule dans les locaux de l’hôpital :trois heures le matin et trois heures l’après-midi.Chaque session est coupée par quinze jours de retour àl’hôpital de manière à favoriser l’alternance entre untravail sur le terrain et des séances de réflexion. Durantces quinze jours de travail, le cadre doit mettre en placeune action de prévention ou de résolution d’un conflit.Un suivi important est organisé par le cadre supérieurde l’hôpital. Un support théorique reste disponibleauprès du formateur universitaire.



La formation continue a été essentiellement pra-tique et concrète. Nous avons utilisé leurs expé-riences et des situations exposées par les cadres. La théorie été réduite au minimum. Nous avons travaillé dans les équipes et utilisé les méthodespédagogiques suivantes : brainstorming, études de cas, jeux de rôle, mise en situation, partagesdéxpériences.

Déroulement d’une journée de formation continue decadres infirmiers• 1 heure - accueil de stagiaires, présentation du thème

de la journée, débat sur la séance précédente, surleurs expériences pendant les 15 jours écoulés

• 30 minutes - cours théorique

• 1 heure - les participantes tiennent leur “Journal deconflits“ où elles notent le travail réalisé, les conflits

quélles ont rencontrés (les personnes concernées,ce qui a déclenché le conflit, ce quélles ont res-senti au moment du conflit etc.) Ce journal estensuite discuté en groupe et certains conflits sontensuite analysés en groupe Balint (voir descriptionde cet outil pédagogique).

• 1 heure - technique dánalyse de dessin : les partici-pantes dessinent chacune leur conflit, puis les dessinssont analysés en groupe.

• 1heure 30 - les conflits sont analysés en groupe Balint.

• 30 minutes - technique de relaxation

• 30 minutes - évaluation de la séance orale, et questionnaire d´évaluation à remettre en fin de lséance.

Participants

cadres infirmiers (15)






Calendrier

Janvier 2004

Janvier 2004

Février 2004

Février 2004

Mars 2004

Mars 2004

Modules

Prévision des signesprécurseurs d’un conflit

Identification d’un conflit

Style de manière dans un conflit interpersonnel

Solution constructived’un conflit

Prévention d’un conflit

Évaluation

Durée (heures)

6

6

6

6

6

2

Date …. Où ….

Impulsion concrète ….

Acteurs de conflit ….

Contexte du conflit ….

Effet du conflit ….

Mes sentiments ….

Comment jái réagi ? ….

Formation continue pour des cadres infirmiers

Hôpital universitaire MOTOL

ThèmeLa gestion des situations

conflictuellesdans l’équipe

JOURNAL DE CONFLITS

8/1/2004

CONFLIT



Méthodes utilisées

Dans le programme éducatif nous avons utilisé quelquesméthodes pédagogiques qui impliquent totalement lesparticipants.

• Brainstorming qui suscite l‘activité, et génère desidées et opinions productives

• Etudes de cas : grâce à l‘entraînement, elles nous permettent de définir les délais de la situation simulée.Il est possible de revenir aux différentes parties et deles analyser. Les cadres réalisent la diversité des solutions face à une même situation et peuventrechercher les éléments positifs de chacune d’elles.

• Jeux de rôle : ils facilitent la simulation des situationsconflictuelles

• Partages d´expériences : ils sont très précieux ; nous travaillons dans un environnement réel ; nous utilise-rons des expériences positives acquises et nous les soute-nons, et nous travaillons sur les expériences négatives.

Analyse critique de la formation

Au début, les cadres infirmiers ont eu besoin de toutraconter ; ils ont parlé de leur vécu qui est lourd auquotidien (conflits parmi les infirmières, entre lesmédecins, avec les parents des patients...) ; cetteséance a été particulièrement importante pour“décompresser“.

A la séance suivante propositions de correctifs auxsituations évoquées. Les cadres en confiance parlentouvertement des situations de conflits dans leur travail.

Lors d‘une autre séance les cadres infirmiers se cen-trent sur des conflits plus personnels (à la maison. enfamille...). Les cadres infirmiers ont progressivementexploré les différentes strates psychologiques jusqu´àleur propre moi. Ils ont évalué positivement la possibili-té de se rencontrer et d’échanger sur des problèmes de

travail et des problèmes personnels pour certains. Lescadres infirmiers se sont soutenus mutuellement.Les cadres infirmiers ont évalué la formation continue àchaque séance, oralement et par écrit. Une évaluationfinale a été réalisée.

Comme le sujet de la formation est né d‘un besoinconcret du personnel d‘un service, d‘un hôpital, aprèsavoir participé à la formation, le cadre infirmier informela personne chargée du projet sur l’existence desconflits et leur mode de résolution.

L‘évaluation des compétences acquises par les cadressera mesurée par :

• le suivi d‘une enquête axée sur la satisfaction despatients et du personnel

• l‘organisation d‘une réunion regroupant des infir-mières, des médecins et autres personnels du serviceafin de discuter sur les conflits, de leur mode de réso-lutions et des changements éventuels constatés aprèsla formation du cadre

• la diffusion, pour l’instant, ne peut se faire que deproche en proche, de collègue à collègue.

Éléments spécifiques au système dans lequel la forma-tion a été conçue

Nous notons quelques éléments propres au contextetchèque qui pourraient avoir un impact sur le transfertde ce dispositif à d’autres contextes :

• distinction peu claire entre les compétences du cadreinfirmier et celles des autres infirmiers,

• communication peu fluide pour anticiper les conflitset chercher à les résoudre,

• collaboration exceptionnelle entre hôpital et université,

• difficulté de travail en petits groupes (maximum 15 personnes) et en sous-groupes (3 ou 5 personnes).

III - L’ÉLABORATION DES DISPOSITIFS DE … · L’étroite collaboration entre le lieu de...

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