IDENTIFIER LES ENJEUX DE L’ARTICULATION ENTRE DOSSIER ...

IDENTIFIER LES ENJEUX DE

L’ARTICULATION ENTRE

DOSSIER PATIENT COMMUN

ET DOSSIERS DE

SPECIALITES

Par les experts Accompagnement Hôpital Numérique

► Patrick Blanchet, Médecin

► Muriel FOREST, Cadre de Santé

► Hélène SOL, Directrice des Systèmes d’Informations

▬

Coordinateurs ANAP

► Philippe MANET : [email protected]

► Paul TSAMO : [email protected]

Octobre 2014

Articulation DCP-DS 2 / 51 ANAP Acc-HN

Ce document fait partie d’une série de productions élaborées par le collège des experts dans le cadre du projet accompagnement Hôpital Numérique

Hôpital Numérique : un programme pour développer et moderniser les SIH Le Programme Hôpital Numérique constitue une évolution importante par rapport aux plans d’investissements précédents : d’une part, le financement à l’usage permet de passer d’un financement sur dépense à une incitation à l’utilisation réelle et démontrable par les utilisateurs finaux. D’autre part, le périmètre du programme permet d’agir sur l’ensemble des leviers structurels permettant le déploiement des SIH en France. D’une durée de 6 ans, il vise entre autres, à conduire l’ensemble des établissements de santé (privé, public et EBNL) vers un niveau de maturité de leur SIH. Ce niveau de maturité est défini par l’atteinte de cibles d’usage sur 3 pré-requis (Identités / Mouvements ; Fiabilité / Disponibilité ; Confidentialité) et 5 domaines fonctionnels (Résultats d’imagerie, de biologie et d’anatomo-pathologie ; Dossier patient informatisé et interopérable ; Prescription électronique alimentant le plan de soins ; Programmation des ressources ; Pilotage médico-économique).

Accompagnement Hôpital Numérique : une offre de 5 s ervices gradués

Le projet d’accompagnement a été officiellement lancé lors de la Journée Nationale du 20 juin 2013 à Paris.

Il propose, pour les établissements de santé, l’offre des services suivants : • Une plate-forme interactive en ligne « Mon Hôpital Numérique », permettant la mise à

disposition d’autodiagnostics et de productions élaborés par des experts, • Une offre d’expertise, via la possibilité d’échanger avec des experts et ses pairs dans le cadre

de forums, • Un appui métier via un réseau d’ambassadeurs qui intervient sur demande des

établissements, pour présenter les productions ANAP pouvant être utiles à la résolution d’une problématique,

• Des journées d’information régionales ou nationales, au cours desquelles les établissements sont invités à faire part de leurs retours d’expérience de déploiement SI,

• Des appuis ponctuels réalisés par l’ANAP.

L’offre de services s’adresse à tous les établissements de santé, quel que soit leur statut. Seuls les appuis sont réservés aux établissements éligibles au financement « Hôpital Numérique ».

Le collège des experts : des acteurs du terrain qui connaissent bien les difficultés des établissements de santé Le collège des experts est une instance du projet ANAP d’accompagnement des établissements de santé à l’atteinte des cibles d’usage Hôpital Numérique. Il est constitué de 15 « sachants » dont les sujets de prédilection sont représentatifs des domaines fonctionnels du Programme Hôpital Numérique. Leur mission consiste à traiter au niveau national et avec l’aide de l’ANAP les principales difficultés rencontrées par les établissements, les « points durs » en :

• Réalisant des productions pratiques et pédagogiques, • Apportant des réponses dans le cadre de la Foire Aux Questions (FAQ), • Participant aux échanges du Forum.

Etablissements participants

Les retours d’expérience présentés dans cette produ ction ont été réalisés dans les établissements suivants que nous remercions très chaleureusement : CHU Lille, CH Belfort-Montbéliard, CH Calais, Hôpital Européen de Marseille, Hôpital Privé d’Antony

L’équipe projet ANAP accompagnement Hôpital Numériq ue

Didier ALAIN, Karine ALOUIS, Benjamin LEMOINE, Philippe MANET, Lamia MEHIRIA, Fleur MOUSSOUNGOU, Paul TSAMO

Le prestataire

Cette production a bénéficié de l’appui du cabinet de conseil Colombus Consulting .

Articulation DPC-DS 3 / 51 ANAP Acc_HN

SOMMAIRE

1. PREAMBULE : OBJECTIF DU DOCUMENT .................................................................. 4 2. SYNTHESE DU RAPPORT ............................................................................................ 6

2.1. Un Dossier Patient Commun souvent décorrélé des Dossiers de Spécialités : comment l’expliquer ? ..................................................................................................... 6 2.2. Un Dossier Patient Commun souvent décorrélé des Dossiers De Spécialités : Quels sont les risques ?............................................................................................................ 7 2.3. Quelques préconisations pour faciliter l’articulation entre le Dossier Patient Commun et les Dossiers de spécialités .......................................................................... 8

3. UN DOSSIER PATIENT COMMUN SOUVENT DECORRELE DES DOSSIERS DE SPECIALITES : COMMENT L’EXPLIQUER ? ......................................................................10

3.1. Les contraintes externes aux établissements ont prévalu sur l’élaboration rationnelle et urbanisée d’un Système d’Information Hospitalier .....................................................10 3.2. Le processus d’informatisation de la production de soins a très souvent été conduit en silo et indépendamment de la stratégie d’établissement ........................................... 11 3.3. L’information médicale peut revêtir une fonction « outil » et une fonction « documentaire », ce qui complexifie son mode d’exploitation au sein d’un dossier patient commun ............................................................................................................. 11 3.4. Proposer un Dossier Patient Commun performant qui réponde également aux exigences pointues des spécialités : une équation difficile à laquelle les éditeurs peinent à répondre .....................................................................................................................14

4. UN DOSSIER PATIENT COMMUN SOUVENT DECORRELE DES DOSSIERS DE SPECIALITES : QUELS SONT LES RISQUES ? .................................................................16

4.1. Présentation des différents systèmes d’organisation des dossiers patients informatisés ...................................................................................................................16 4.2. Les inconvénients et les risques induits par la coexistence de plusieurs dossiers non ou peu communicants .............................................................................................18

5. QUELQUES PRÉCONISATIONS POUR FACILITER L’ARTICULATION ENTRE DOSSIER PATIENT COMMUN ET DOSSIERS DE SPECIALITES ......................................20

5.1. Préconisation 1 - Intégrer les projets informatiques, centrés sur les patients, dans la stratégie médicale et plus globalement la stratégie d’établissement ..............................20 5.2. Préconisation 2 - Assurer la promotion du DPC par la Direction et la CME ............22 5.3. Préconisation 3 - Mettre en place une équipe projet multi professionnelle qui travaillera au contenu du DCP .......................................................................................23 5.4. Préconisation 4 – Décrire les processus centrés sur le patient et établir une sémantique commune ...................................................................................................25 5.5. Préconisation 5 – Avoir des exigences ambitieuses, accepter des compromis réalistes, par une urbanisation progressive ....................................................................28 5.6. Préconisation 6 - Intégrer dans la perspective du SIH la pertinence de quelques dossiers spécialisés et la nécessité de leur interopérabilité avec le DPC .......................29 5.7. Préconisation 7 - Savoir remettre en cause les déploiements historiques ..............31 5.8. Préconisation 8 – Identifier et utiliser les leviers financiers et qualitatifs .................33 5.9. Préconisation 9 – Intégrer dans le projet les articulations avec les systèmes extra hospitaliers ....................................................................................................................34

6. CONCLUSION ..............................................................................................................36 7. Annexe 1 : fiches retours d’expérience établissement ...................................................37 8. Annexe 2 : Glossaire .....................................................................................................48 9. Annexe 3 : Bibliographie ................................................................................................50 10. Remerciements .............................................................................................................51


1. PREAMBULE : OBJECTIF DU DOCUMENT Ce document constitue un document de capitalisation. Il a pour objectifs de suggérer quelques préconisations pour faciliter la mise en place de systèmes communicants entre les différents outils de productions de soins, en analysant :

• Les causes à l’origine des difficultés d’articulation entre dossier patient commun et outils de spécialité,

• Les risques encourus par la juxtaposition de dossiers informatisés non communicants.

Ce document s’adresse à plusieurs cibles :

• Les Directeurs d’établissements et les Présidents de CME,

• Les chefs de projet métiers et informatiques.

Enfin, ce document s’appuie sur l’expérience des experts et de cinq établissements représentatifs du paysage français (statut, taille, activité, …) et dont la liste figure ci-dessous :

• CHU de Lille,

• CH de Belfort Montbéliard,

• CH de Calais,

• Hôpital européen de Marseille,

• Hôpital privé d’Antony.


Nombre de pages/Page count 51

Contacts Paul Tsamo [email protected]

Résumé

La constitution d'une informatique médicale et administrative a donné lieu à des cohabitations de logiciels complexes avec d’une part un dossier patient commun et des outils ou dossiers de spécialité, sur mesure. Leur articulation est un véritable enjeu pour l’établissement de santé avec des améliorations attendues en termes de qualité de la prise de charge des patients, de conditions de travail des professionnels de santé et de valorisation de l’activité.

Ce document s’adresse aux directeurs d’établissements, aux Présidents de CME et aux chefs de projet métiers et informatiques. Il explique l’origine des articulations insatisfaisantes souvent observées aujourd’hui ainsi que les risques et inconvénients induits. Il présente différentes préconisations, issues de l’expérience des membres du groupe de travail ainsi que des témoignages des 5 établissements de santé visités, privés et publics.

Summary

The computerization of medical and administrative records has generated a complex cohabitation of various softwares in most health centers. Often an Electronic Medical record (EMR) coexists with specific records, made to measure for medical specialties. Articulating both types of records is a key issue for any health center with expected outcomes benefitting patient management, working conditions and billing.

This document aims at health care centers managers, IS managers and project teams, as well as medical heads of health care centers. It will explain why health care centers often provide a poor articulation between EMR and medical specialties records and the risks and disadvantages at stake. Based on the experience of the workshop members and feedbacks from the 5 health centers (both private and public), various recommendations are also listed for a better articulation.

Mots-clés Dossiers de spécialité, dossiers patients communs, prise en charge du patient

Keywords Specialties records Electronic, medical Records, patient management


2. SYNTHESE DU RAPPORT

2.1. Un Dossier Patient Commun souvent décorrélé de s Dossiers de Spécialités : comment l’expliquer ?

La constitution orthogonale d'une informatique médicale et administrative a donné lieu à des historiques dont la gestion nécessite prudence et diplomatie. Mais au-delà de la disjonction originelle des gouvernances médicales et administratives, plusieurs circonstances participent au maintien de l'incohérence de l'informatisation du dossier patient.

Dans de nombreux cas, les exigences réglementaires, la pression financière ou l'incitation des tutelles ont prévalu sur l'élabora tion rationnelle d'un système d'information aligné sur la stratégie de l'établiss ement.

Un axe d'informatisation a été piloté par les directions d'établissements dans une perspective de gestion. Il s'agissait d'abord d'améliorer la productivité des tâches purement administratives (paie, achats, comptabilité). Ensuite est apparue la nécessité d'informatiser la gestion administrative du malade dans un but de facturation. Dans les suites de la Médicalisation du Système d'Information (PMSI) et dans la logique d'une tarification appuyée sur le codage des diagnostics, l'administration hospitalière a progressivement repris à son compte la nécessité de l'informatisation de l'activité de soin. Dans la grande majorité des cas, cette démarche a abouti à l'accrochage de fonctions médicales sur une organisation administrative. La démonstration progressive de l'impact de l'informatique médicale sur la qualité et la sécurité des soins, ainsi que sur la performance des établissements, vient appuyer cette orientation. Cette évolution historique est une des explications de la fréquente juxtaposition d'un Dossier Patient Commun (DPC), minimaliste, et d'out ils informatiques dédiés au support de pratiques spécialisées.

Le processus d’informatisation de la production de soins a très souvent été conduit en silo et indépendamment de la stratégie d ’établissement

Dès les années 70, les médecins se sont emparés de l'informatique pour la production de soin. Son utilisation relevait de 2 ordres :

• Documentaire (dossier du patient), permettant d'assurer la continuité des soins

• Outil de soin (calcul d'indicateurs, systèmes d'aide à la décision) Dans de nombreux cas, notamment en France où les médecins sont peu associés à la gestion des établissements, le pilotage et le financement de ces systèmes ont manqué de professionnalisme et de pérennité.

L’information médicale peut revêtir une fonction « outil », mais aussi une fonction « documentaire », ce qui complexifie son m ode d’exploitation au sein d’un dossier patient commun

Les spécialistes manient, dans le cadre d'un usage extrêmement pointu, des données absolument indispensables à la prise en charge des patients. Dans bien des cas, ces données sont inutilisables ultérieurement ou par d’autres acteurs. Leur conservation n'a qu'un intérêt de justification des actions entreprises. Par ailleurs, dans ces cadres spécialisés, la signification des données, leur normalité et les seuils d'alarme peuvent légitimement subir de fortes variations. Le spécialiste utilise essentiellement les examens qu'il a prescrits ou produits, le reste des données du dossier le concerne peu. Cependant, certaines données qu'il n'a pas l'habitude de consulter peuvent interférer avec sa pratique (interactions médicamenteuses par exemple). Si elles peuvent ne pas figurer dans son environnement immédiat, elles doivent rester accessibles, et interagir avec des systèmes d'aide à la décision.


Inversement, les acteurs qui gèrent transversalement le patient ont besoin d'une perception étendue de son état et d'un accès simple à son évolution temporelle. La visualisation de données trop pointues pollue leur environnement, crée une fatigue informationnelle et risque de leur faire perdre de vue des informations critiques. Leur besoin d'information en provenance des spécialistes se satisfait d'une synthèse opérationnelle.

Proposer un Dossier Patient Commun performant qui r éponde également aux exigences pointues des spécialités : une équation d ifficile à laquelle les éditeurs peinent à répondre

L'extrême spécialisation des besoins de l'exercice médical et son évolutivité font qu'il est en pratique impossible à un éditeur généraliste de fournir dans tous les domaines une prestation à la hauteur des nécessités de la prise en charge.

2.2. Un Dossier Patient Commun souvent décorrélé de s Dossiers De Spécialités : Quels sont les risques ?

Présentation des différents systèmes d’organisation des dossiers patients informatisés

Dans la pratique, on observe 4 grandes familles d'organisation des dossiers patients informatisés :

1. Un DPC global et généraliste informatisé avec des dossiers de spécialités en silo sous forme papier,

2. Un DPC global et généraliste informatisé et des dossiers de spécialités informatisés en silo, non intégrés et non communicants,

3. Des outils DPC et dossiers de spécialités non intégrés, mais communicants, 4. Un DPC intégrant complètement les données des spécialités.

Les inconvénients et les risques induits par la coe xistence de plusieurs dossiers non ou peu communicants

L'existence de plusieurs systèmes a des conséquences multiples pour les données :

• Ressaisie dans plusieurs logiciels (gaspillage de ressources),

• Incohérence des données selon les logiciels (risque d'erreur),

• Indisponibilité de données pourtant saisies ailleurs (perte de chance et d'opportunité).

La juxtaposition de systèmes non communicants entra ine donc des risques de santé, des risques financiers et des risques juridiques.


2.3. Quelques préconisations pour faciliter l’artic ulation entre le Dossier Patient Commun et les Dossiers de spécia lités

Intégrer les projets informatiques, centrés sur les patients, dans la stratégie médicale et plus globalement la stratégie d’établis sement

Trop souvent les nécessités gestionnaires, la pression des tutelles et les offres des éditeurs ont précédé l’analyse des processus de prise en charge et la gestion des projets d’amélioration des soins, qu'il convient de prioriser.

Assurer la promotion du DPC par la direction et la CME

Les principales instances doivent partager les analyses justifiant la mise en place du dossier pour promouvoir le partage des données communes à tous les intervenants, dans l’intérêt synergique du patient, de l’établissement et des soignants.

Mettre en place une équipe projet multi professionn elle qui travaillera au contenu du DPC

Le recentrage de la problématique autour du patient et de ses données, pour des raisons de globalité de la prise en charge, est une excellente raison justifiant la constitution d'une équipe multi disciplinaire, mêlant autant que de besoin soignants, gestionnaires, informaticiens, et praticiens de diverses spécialités. Cette participation large est indispensable pour entrainer l'adhésion et n'oublier aucune facette, dont l’absence pourrait se révéler pénalisante à terme.

Décrire les processus centrés sur le patient et éta blir une sémantique commune

Commencer par décrire les prises en charge des patients permet de définir et de faire vivre l'ensemble des éléments du dossier à partager, de définir le rôle de chaque acteur, de chaque support (informatique ou papier). Il s'agit de bien préciser à quoi correspondent les données, de situer les données documentaires et opérationnelles, les domaines d'utilisation, leur validation, formalisation et partage. La formalisation s'appuiera autant que faire se peut sur des éléments de normalisation, en privilégiant les spécifications de l'ASIP.

Avoir des exigences ambitieuses, accepter des compr omis réalistes, pour une urbanisation progressive

Le fait de fédérer une équipe pluridisciplinaire n'implique pas la prise en compte simultanée de tous les besoins, mais permet de rationaliser et faire accepter la hiérarchisation des évolutions. Cependant, définir une cible ambitieuse, mais réaliste permet de maintenir la mobilisation de tous et d'éviter de se retrouver bloqué à mi-parcours par des fonctionnalités irréalisables.

Intégrer dans la perspective du SIH les fonctions s pécialisées et les fonctions d’interopérabilité

Les fonctions les plus spécialisées font partie de la prise en charge du patient. Leur intégration dans le SI doit légitimement s'inscrire dans la perspective globale du projet, même si on peut accepter de segmenter dans le temps leur prise en compte. En revanche, les préoccupations d'interopérabilité doivent rester constamment dans la ligne de mire des décideurs, en particulier en s'assurant lors de la rédaction des cahiers des charges que les opérateurs retenus seront aptes à intégrer les processus les plus élaborés.


Savoir remettre en cause les déploiements historiqu es

Dans certains cas, la rationalisation de l'échange des données pourra aboutir à la non-prise en charge par l'établissement de certains fonctionnements établis, voire leur abandon pur et simple, même si cela conduit à remettre en cause des choix antérieurs.

Identifier et utiliser les leviers financiers et qu alitatifs

Le mésusage de l'information entraine coûts et risques dont la mise en évidence facilite la mobilisation des différents acteurs, à condition de faire la preuve que le projet en cours participera à l'amélioration de la situation.

Intégrer dans le projet les articulations avec les systèmes extra hospitaliers

Dans de nombreux domaines, il existe déjà des échanges d'information formalisés entre les professionnels de l'établissement et des structures extra hospitalières. Il peut s'agir de poursuite de la prise en charge avec d’autres structures de soin, d'évaluation par des financeurs ou des régulateurs, d'épidémiologie ou de recherche scientifique. Ces échanges, qui utilisent des formats définis au niveau régional, national ou international, ne pourront que se multiplier. Le plus souvent, ces échanges utilisent à la fois des données relevant du dossier commun, voire du DMP, et des données spécialisées. La prise en compte de ces échanges et de leur évolutivité participe à la performance de l'établissement, à l'adhésion des acteurs et à l'image de l’établissement


3. UN DOSSIER PATIENT COMMUN SOUVENT DECORRELE DES DOSSIERS DE SPECIALITES : COMMENT L’EXPLIQUER ?

Le présent chapitre propose une analyse des circonstances qui ont participé à la constitution, dans beaucoup d’établissements, d’un système d’information morcelé avec pour conséquence le fait de disposer :

• D’outils de spécialités pointus, mais isolés du reste de l’hôpital,

• D’un dossier patient informatisé au potentiel appauvri faute d’être alimenté et utilisé de manière transverse à l’hôpital.

3.1. Les contraintes externes aux établissements on t prévalu sur l’élaboration rationnelle et urbanisée d’un Sys tème d’Information Hospitalier

Dans de nombreux établissements, l’informatisation a d’abord été impulsée pour répondre à des contraintes externes. Des contraintes économiques et de financement ont p oussé les directions des établissements à piloter l’informatisation de l’administration hospitalière, de la gestion administrative du patient et de la production de soins, avec 2 besoins distincts :

• L’amélioration de la productivité de tâches purement administratives (paie, comptabilité, achats) et l’optimisation de la gestion économique et financière (GEF) et de la gestion des ressources humaines (GRH),

• La réponse aux contraintes de facturation (Tarification à l’Activité, FIDES), en 2 temps :

o Gestion administrative du patient avec l’informatisation de l’identité, des mouvements et des informations de Sécurité Sociale et de mutuelles,

o Production de soins dans le prolongement du Programme de Médicalisation du Système d’Information (PMSI) et pour appuyer la tarification sur un codage des diagnostics et de l’activité.

Dans la grande majorité des cas, cette démarche a a bouti à l’accrochage de fonctions médicales sur une organisation administrative du SI .

Des contraintes réglementaires ou tutélaires ont fo rcé les établissements à approfondir l’informatisation :

• Loi du 4 mars 2002 relative au Droit du Patient et à l’accessibilité de son Dossier,

• Contrat de Bon Usage du Médicament (CBUM) pour le circuit du médicament,

• Exigences de la certification des établissements de santé.

Enfin, des contraintes structurelles ont fait avanc er l’informatisation des établissements de santé. Il s’agit essentiellement des projets de regroupement de structures de soins, de fusions d’établissements de santé, voire encore de gestion des archives. Exigences réglementaires, pression financière ou in citation des tutelles ont prévalu sur l’élaboration rationnelle d’un système d’inform ation aligné sur la stratégie de l’établissement.


3.2. Le processus d’informatisation de la productio n de soins a très souvent été conduit en silo et indépendammen t de la stratégie d’établissement

Si l’informatisation a été promue par les directions des établissements en réponse à des contraintes, elle a également été développée en interne par les professionnels, dans une logique « métier », soit par service soit par c abinet, indépendante de la stratégie de l’établissement . Dès les années 1970, des médecins se sont emparés de l’informatique pour la production de soins. Son utilisation relevait de 2 ordres :

• Documentaire (dossier du patient), permettant d’assurer la continuité des soins, • Outil de soin propre à une spécialité (calcul d’indicateurs, systèmes d’aide à la

décision).

Dans de nombreux cas et notamment en France où les soignants étaient peu associés à la gestion des établissements, le pilotage et le financement de ces systèmes ont m anqué de professionnalisme et de pérennité. Ces informatisations « sauvages » ont été menées sans véritable gouvernance projet globale et de manière non fédérée au niveau de l’établissement. Les logiques « métier » ont conduit à des informati sations échelonnées dans le temps, morcelées, et parfois réalisées de manière totaleme nt indépendante sans interaction ou sollicitation de la DSI, du Président de la CME ou des instances de l’établissement. Certains dossiers étaient en effet développés en interne par des médecins férus d’informatique. Cette informatisation « métier » a séduit les professionnels de santé en raison du savoir-faire des industriels de niche, ce qui rend difficile ensuite la conduite du changement si elle inclut l’adhésion à un processus de partage vécu comme potentiellement réducteur en terme de fonctionnalités « métier ». Ces démarches fréquemment conduites dans plusieurs services d’un même établissement de santé ont conduit à un modèle de S IH en silo, juxtaposant souvent un dossier patient commun minimaliste et plusieurs logiciels métier de spécialités isolés et non interfacés . Plusieurs dossiers patients coexistent ; ils constituent un obstacle au regroupement des informations nécessaires à la prise en charge du patient.

3.3. L’information médicale peut revêtir une foncti on « outil » et une fonction « documentaire », ce qui complexifi e son mode d’exploitation au sein d’un dossier patient co mmun

Le spécialiste intervient de manière verticale sur le patient. Il manipule, dans le cadre d'un usage extrêmement pointu, des données primordiales à la prise en charge des patients. Ces données ont très souvent une valeur d’outil indispensable au bon déroulement du processus de soins. Néanmoins, une fois ce processus de soins terminé, ces données ne sont plus utiles à la réalisation de l’activité de soins. Leur stockage reste justifié par une double fonction : justification des actions entreprises (obligation médico légale de traçabilité) et utilisation épidémiologique à des fins de recherche. Ainsi, partager ce type de données pose la question de leur pertinence au sein d’un dossier patient commun, d’autant plus que leur sign ification, leur normalité ou encore leurs seuils d’alarme diffèrent d’un usage à l'autr e.


Enfin, le spécialiste utilise essentiellement les examens qu'il a prescrits ou produits, le reste des données du dossier le concerne peu. Cependant, certaines données qu'il n'a pas l'habitude de consulter peuvent interférer avec sa pratique (interactions médicamenteuses par exemple). Si elles peuvent ne pas figurer dans son environnement immédiat, elles doivent rester accessibles, et interagir avec des systèmes d'aide à la décision. A l’inverse, les acteurs qui gèrent transversalement le patient ont besoin d'une perception étendue de son état et d'un accès simple à son évolution temporelle. La visualisation de données trop pointues pollue leur environnement, crée une fatigue informationnelle et risque de leur faire perdre de vue des informations critiques. Leur besoin d'information en provenance des spécialistes se satisfait d'une synthèse opérationnelle. On comprend bien alors que la difficulté d’une arti culation entre DCP et DS (Dossiers de spécialités) réside dans la capacité à faire con verger les praticiens vers un socle commun de données alors même que ces derniers ne le s utilisent pas de la même manière et n’en ont pas besoin au même moment, ni p our les mêmes objectifs. A titre illustratif, prenons deux exemples :

• La mesure de la pression artérielle est une donnée fréquemment présente dans les dossiers, mais l’objectif de sa mesure et de son recueil diffère en fonction du contexte médical dans lequel nous nous trouvons. Plus précisément :

o Dans un contexte de consultation classique, cette information revêtira une fonction «documentaire » pour caractériser l’état de santé du patient, à un instant T,

o Dans un contexte chirurgical, la mesure de la pression artérielle au cours de l’anesthésie a une fonction « d’outil » car elle est mesurée à intervalles courts pour aider à la surveillance du patient et participer aux décisions de traitement. Combien de ces mesures doivent-elles acquérir une valeur « documentaire » et renseigner le dossier commun ?

• Lors de la prise en charge d’une pneumopathie, le germe, l’antibiogramme et l’antibiothérapie administrée ont une valeur « outil », mais aussi « documentaire » qui paraît évidente.

o Non hypoxémiante et prise en charge en Unité Médicale standard où le Dossier patient commun est utilisé, toutes les informations seront dans ce dossier commun

o Hypoxémiante et prise en charge dans une Unité de Réanimation avec un Dossier de Spécialité, il faut bien construire l’articulation pour que l’information « outil » du dossier de spécialité devienne « documentaire » dans le dossier commun.


Verbatim : « Les DPI généralistes peuvent ne pas être adaptés à la pratique de certaines spécialités, pour lesquelles les interactions et la réactivité sont très importantes. Bien que les informations dont ont besoin les spécialistes sont en majorité les mêmes que pour la médecine générale, elles doivent être présentées sous une forme adaptée pour répondre à ces exigences d’interactions et de réactivité»

M GRZES, DSI, CHU Lille

« L’établissement est engagé dans des projets institutionnels et de recherche : ce qui implique concrètement d’être en capacité de fournir rapidement des données très fines qui peuvent uniquement être produites par des outils expert. »

Mme PIGOT, Adjointe du DSI, CHU Lille

« Au sein de notre établissement, nous utilisons un Dossier Patient Commun, dont le niveau d’articulation est différent entre les spécialités. Les spécialités pour lesquelles le niveau d’articulation est moindre, sont : l’anesthésie et la réanimation. En effet, ces disciplines nécessitent de travailler sur des données spécifiques, qu’il n’est pas nécessaire de rapatrier dans un Dossier Commun tant leur usage est limité aux spécialistes concernés. La pancarte utilisée en réanimation est un bon exemple »

Docteur GEDIN, DIM et chef de projet DPI, Hôpital Privé d’Antony

« La réanimation nécessite un outil expert aux fonctionnalités particulières, qui ne sont pour l’heure pas bien développées par les outils généralistes. Ces particularités concernent par exemple : la connexion avec les appareils biomédicaux, la gestion des évènements aigus, la traçabilité et la prescription. Le partage de données à des fins documentaires, au sein d’un DPC est tout à fait envisageable, à la condition que ce dossier ne se substitue pas aux outils de spécialités »

Pr. FOURRIER, Chef du service Réanimation, CHU Lille


3.4. Proposer un Dossier Patient Commun performant qui réponde également aux exigences pointues des spécia lités : une équation difficile à laquelle les éditeurs pein ent à répondre

Force est de constater que l’offre éditeur (qu’elle soit issue d’éditeurs généralistes ou spécialistes), peine à :

• Proposer un dossier patient tout intégré offrant un même niveau de performance sur tous les domaines de la production de soins (dont les spécialités les plus pointues),

• Rendre interopérable des outils de spécialités entre eux, mais aussi avec le dossier patient « généraliste » de l’établissement : quand communication il y a, celle-ci se résume très souvent à la mise en place d’appels contextuels ou la transmission de comptes-rendus PDF. Dans ces cas, l’information est insuffisamment structurée et donc peu exploitable par des systèmes de sécurisation de la prescription, de calcul d'indicateurs ou d'aide à la décision. Il s'agit alors d'une information morte. Les établissements doivent se méfier de l'interopérabilité partielle, qui ne permet pas réellement la réutilisation de l'information à des fins opérationnelles.

Les obstacles à la mise en place d’une cible satisfaisante pour toutes les parties prenantes (éditeurs et établissement) peuvent s’expliquer par les éléments suivants :

• L'extrême spécialisation des besoins de l'exercice médical et son évolutivité font qu'il est en pratique impossible pour un éditeur de fournir dans tous les domaines une prestation à la hauteur des nécessités de la prise en charge,

• La mise en place d’une interopérabilité entre dossiers de spécialités et dossier patient commun représente des coûts reconnus, mais des retours sur investissement méconnus , ce qui constitue un frein important pour des industriels fonctionnant déjà à moyens contraints ,

• L’absence de conciliation, au sein des établissemen ts sur le sujet du DPC n’encourage pas les éditeurs à s’engager dans cette voie . Le développement d’une solution qui réponde aux besoins des métiers nécessite, en premier lieu, d’avoir défini et partagé au sein de l’établissement, le périmètre du Dossier Patient Commun et la manière dont il sera alimenté par les outils de spécialités,

• L’absence de directive à l’échelle nationale sur le contenu d’un Dossier Patient Informatisé limite les prises d’initiative des éditeurs, mais aussi des établissements . Ces derniers craignant à terme de devoir défaire le réalisé pour s’aligner sur les potentielles instructions sur le sujet,

• Dans l’attente de cette cible idéale, des solutions « palliatives » (techniques et/ou organisationnelles) sont mises en place en ét ablissement, mais n’ont pas vocation à durer dans le temps sans quoi la pri se en charge des patients risque de se heurter à des défaillances no n négligeables.


Verbatim : « Construire des référentiels intra hospitaliers est certes, un moyen de traiter l’échange de données en interne mais c’est également le risque de devoir tout défaire dans un futur pour s’aligner sur les référentiels nationaux indispensables pour échanger vers l’extérieur »

Docteur MENU, Anesthésiste et représentant médical à la DSI, CHU Lille

Par ailleurs, d’autres intervenants déclarent :

« Les éditeurs ne souhaitent pas s’engager dans cette voie tant qu’il n’y a pas de directive établie clairement au niveau national sur la définition d’un DPI »

« L’intérêt d’échanger en interne existe certes mais un praticien a plus d’intérêt à échanger vers l’extérieur dans le cadre de filières de soins. Les éditeurs ont compris cet intérêt et ils sont plus disposés à communiquer entre éditeurs de niche »

« On a souvent le sentiment de devoir repartir de zéro pour mettre en place des modules de spécialités dans le Dossier Patient Commun, alors que des solutions expertes existent et qu’il serait dans l’intérêt des établissements de pouvoir capitaliser sur cet existant »

Docteur PROUST, CH BELFORT MONTBELIARD


4. UN DOSSIER PATIENT COMMUN SOUVENT DECORRELE DES DOSSIERS DE SPECIALITES : QUELS SONT LES RISQUES ?

4.1. Présentation des différents systèmes d’organis ation des dossiers patients informatisés

Dans la pratique, 4 grandes familles d’organisation des dossiers patients informatisés sont observées :

1 Un dossier patient commun global et généraliste informatisé avec des dossiers de spécialités en silo sous forme papier ou informatique.

2 Des outils dossier patient commun et dossiers de spécialité non intégrés, mais communicants.

3 Un dossier patient commun intégrant complètement les données des spécialités. 4 Un dossier patient présenté comme intégré, mais dans lequel subsistent des

informations en silo, qui ne sont pas réellement partagées. L’intégration y est technique, mais non fonctionnelle.


Pour mettre en œuvre une organisation fondée sur des dossiers de spécialité et un dossier patient commun communicants voire intégrés, plusieurs articulations sont possibles à des degrés différents :

• Intégration complète : réunion dans un même logiciel d’un tronc commun et de sections spécialisées, permettant le partage et la présentation des informations pertinentes pour l’ensemble des processus de prise en charge

• Encapsulage : coexistence de différents logiciels réunis par un ou plusieurs logiciel(s) tiers pour permettre le partage des informations pertinentes

• Report de données : report des données pertinentes d’un logiciel à l’autre • Transfert de fichiers : envoi d’une synthèse au format PDF d’un logiciel à l’autre • Lien contextuel : appel d’un logiciel tiers à partir du logiciel commun. L’information

est seulement visible et accessible après une recherche/action expresse de l’utilisateur

Verbatim : « Dans ce type de projet, il faut avant toute chose s’accorder sur ce que l’on entend derrière le terme d’articulation, sans quoi l’on risque de décevoir les utilisateurs. Là où certains considéreront qu’il y a de l’articulation, d’autres n’y verront qu’un « transfert de fichiers » sans réelle possibilité d’exploitation de la donnée transmise »

Docteur LE QUEAU, Anesthésiste, Hôpital Privé d’Antony

« Dès la phase de choix du DPI, l’option d’un Dossier du Patient Commun et intégré a été affichée par la DSI et soutenue par la Direction de l’établissement. Cette option a été retenue car elle limite le risque d’avoir une juxtaposition de dossiers non ou mal communiquant ».

Mme CASOLI, DSI, CH Belfort Montbéliard

« Notre stratégie SI se décline autour du principe de transversalité : un des meilleurs moyens pour respecter ce principe, c’est de se doter d’un outil unique et partagé. En d’autres termes, nous avons fait le choix d’un outil tout intégré »

M DELMAS, Directeur Général, Hôpital Européen

« Faire le choix d’un outil intégré, c’est un bon moyen de s’affranchir des problématiques d’interfaces complexes et coûteuses » Mme DELPLANQUE, DSI, CH Calais


4.2. Les inconvénients et les risques induits par l a coexistence de plusieurs dossiers non ou peu commun icants

La coexistence de plusieurs dossiers de spécialités sans véritable articulation présente de nombreux risques et inconvénients : risques d'erreur, perte de chance et d'opportunité et gaspillage de ressources. Ces risques ont des conséquences à plusieurs niveaux : sanitaire, financier, et juridique. Les risques d’erreurs et de perte de chance sont ac crus par la juxtaposition de dossiers non ou peu communicants. La prise en charg e du patient en pâtit car un processus de soins :

• Nécessite des données médicales pertinentes pour plusieurs processus de soin autour d’un même patient,

• S’appuie sur des informations médicales potentiellement recueillies dans d’autres services,

• Engendre des informations médicales potentiellement diffusées à d’autres services,

De ce fait, une articulation inexistante ou limitée des dossiers entraîne : • Des discordances et erreurs entre les informations saisies et ressaisies dans les

différents dossiers (pouvant également entraîner des discours contradictoires auprès du patient),

• Une non prise en compte d’informations contenues dans des dossiers organisés en silo (antécédents et allergies non reportés dans l’ensemble des dossiers, etc.),

• Une exposition du patient à des dangers du fait de la non prise en compte des examens et traitements effectués :

o Multiplications des radiations ionisantes, redondance dans l’administration de médicaments entraînant des surdosages,

o Mauvaise antibiothérapie, mauvaise conciliation thérapeutique, d'où par exemple la difficulté d'appliquer des réductions de traitements antibiotiques, qui seraient favorables à l’écologie bactérienne.

• Une coordination plus complexe à mettre en œuvre entre professionnels de santé d’une part, et entre professionnels de santé et autres professionnels de l’établissement d’autre part (brancardiers, logisticiens, agents de stérilisation, etc.).


Cette situation est également cause de gaspillage d e ressources : • Pertes de temps médicaux et paramédicaux pendant la prise en charge des

patients : o Ressaisies d’informations et connexions aux différents outils utilisés dans le

service, avec souvent des identifiants différents, o Réalisations d’actes et d’examens redondants, o Recherches d’informations pour la prise en charge des patients puis pour la

rédaction des documents de sortie (antécédents, résultats d’examens, transmissions infirmières, synthèse d’hospitalisation et traitement de sortie).

• Pertes de ressources financières pour l’établissement :

o Optimisation du codage plus difficile en raison d’un accès aux informations complexifié : le médecin codeur n’a qu’une vue partielle du séjour du patient, le médecin DIM doit utiliser plusieurs outils pour vérifier et mieux valoriser les séjours.

Verbatim : « Notre système est un formidable vecteur de coordination au sein d’un service mais aussi et surtout entre les services »

Docteur REMY, Urgentiste et Président de CME, CH Calais

« Le partage d’informations permet de réduire les risques d’erreurs dues aux ressaisies »

Docteur HADJ SLIMANE, Chef de service Réanimation, CH Calais « Il est clair que la mise en place d’un dossier patient informatisé et partagé a contribué à l’amélioration de la prise en charge de nos patientes »

Docteur DELAPARENT, Gynécologue- Obstétricien, CH Belfort Montbéliard


5. QUELQUES PRÉCONISATIONS POUR FACILITER L’ARTICULATION ENTRE DOSSIER PATIENT COMMUN ET DOSSIERS DE SPECIALITES

Précisions sur la méthode de rédaction des préconisations

Les préconisations sont issues des convictions des experts croisées avec les retours d’expériences de 5 établissements1 de santé. Ces préconisations respectent le principe du « Learning Lessons » qui consiste à capturer et partager « Une approche innovante afin d’encourager sa réutilisation ». A ce principe, s’est ajoutée la nécessité d’étudier également « un mauvais fonctionnement ou une mauvaise expérience pour en éviter la récurrence ». Bien que très enrichissantes et porteuses d’enseignements, les visites réalisées, en nombre limité (5 au total) ne permettent pas d’établir des directives absolues sur le sujet traité. Voilà pourquoi les experts ont pris le parti d’adopter les précautions rédactionnelles suivantes :

• Les termes « il faut » ou « il ne faut pas » sont réservés aux éléments observés sur le terrain et aux conduites imposées dans le cadre de la Politique de Santé,

• Les termes « il faut probablement » ou « il ne faut probablement pas » sont utilisés pour introduire des préconisations basées sur les éléments de convictions des experts.

5.1. Préconisation 1 - Intégrer les projets informa tiques, centrés sur les patients, dans la stratégie médical e et plus globalement la stratégie d’établissement

Présentation de la préconisation

Les projets d’informatisation ont bien souvent été considérés comme la « propriété exclusive » des techniciens de l’hôpital. Partant du principe que ce type de projets nécessitait uniquement des compétences informatiques, de nombreux professionnels de santé se sont désintéressés du sujet, accentuant ainsi l’isolement de cette discipline au sein de l’hôpital. Un des moyens pour renverser cette tendance consiste à intégrer la stratégie informatique à la stratégie médicale pour définir la stratégie d’établissement. Dès lors que ce concept est acté, il convient d’impliquer les professionnels de santé, au travers de la CME, dans l’élaboration de la stratégie informatique, puis dans le portage des projets informatiques centrés sur le patient.

Avantages/Bénéfices de la préconisation

La participation des professionnels de santé à la conduite opérationnelle des projets informatiques est un excellent moyen de convaincre médecins et soignants des avantages d’un système d’information urbanisé. Tout projet informatique, centré sur le patient, sera alors pensé dès sa conception comme communicant, ce qui facilitera :

• L’articulation entre les différents outils de spécialités,

• L’articulation entre le dossier patient commun et les outils de spécialités,

1 Les établissements rencontrés sont les suivants : CHU Lille, CH Calais, Hôpital Européen de Marseille, CH Belfort Montbéliard, Hôpital privé d’Antony


• De manière plus générale, la mise en place d’un système d’information interopérable, ce qui permettra de rassurer les utilisateurs sur les dérives de saisies multiples, multiples écrans, discordances d’informations, etc.

Inconvénients/Risques de la préconisation

• Construire une stratégie fédératrice en impliquant des médecins et soignants prend du temps et nécessite de financer des ressources informatiques, soignantes et médicales.

• Intégrer l’informatisation dans des processus faisant l’objet d’un CPOM oblige à réussir, avec pour effet collatéral d’allouer des moyens initialement non identifiés, qui peuvent enliser le projet.

Modalités de mise en œuvre de la préconisation

• Il faut que le projet médical et le projet d’établissement intègrent nativement le système d’information, comme socle du processus de soins.

• Il faut que la stratégie informatique soit pilotée par une instance de gouvernance pluridisciplinaire : Directeur d’établissement, Président de CME, Directeur des Systèmes d’information, Directeur des Soins, DIM.

• Il faut que cette instance de gouvernance consente à dégager des ressources pluridisciplinaires pour conduire les projets informatiques : o La Direction nomme des Directeurs ressources, o La CME identifie des référents médicaux, issus des spécialités, et assure leur

disponibilité avec la direction de l'établissement, o La DSSI (Direction des Services de Soins Infirmiers) dédie des cadres de

santé et soignants aux projets, o LA DSI missionne des chefs de projets informatiques avec une bonne maitrise

fonctionnelle.

Ces personnes seront alors chargées de : o Formaliser les besoins métiers, o Elaborer le cahier des charges, ce qui peut également impliquer les éditeurs

de solutions partenaires, o Rencontrer les différents éditeurs, pour rappeler les exigences

d’interopérabilité, o Procéder au choix.

• Quand l’intégration ou l’interopérabilité voulue n’est pas immédiatement accessible, il faut probablement que le projet médical et le projet d’établissement engagent l’établissement dans une démarche continue de progrès.

Verbatim : « La stratégie d’établissement est construite en étroite collaboration avec la CME. Cette stratégie est donc construite de manière collaborative sans avoir peur de la confrontation ouverte d’idées en CME, si nécessaire »

Docteur PEGLIASCO, Président de CME, Hôpital Européen

« Le choix de mettre des professionnels dans le SI est un choix gagnant »

M. DALMAS, Directeur, Hôpital Européen


5.2. Préconisation 2 - Assurer la promotion du DPC par la Direction et la CME


Les principales instances doivent partager les analyses justifiant la mise en place du dossier pour promouvoir le partage des données communes à tous les intervenants, dans l’intérêt synergique du patient, de l’établissement et des soignants. Cette promotion peut s’accompagner de procédures qui permettront d’assoir le partage de données comme principe structurant de la pratique médicale et soignante.


Porter la promotion du DCP par la CME facilite l’acceptation auprès du corps médical. Ce travail promotionnel, doit s’accompagner de démonstrations concrètes sur les bénéfices d’un Dossier Patient Commun, à savoir :

• Le dossier patient commun diminue la charge de saisie des informations, permet une bonne communication, et structure l’information pour la rendre facilement accessible,

• Le dossier patient commun permet les conciliations thérapeutiques et l’enchainement des procédures de soin, les discussions pluridisciplinaires, l’adaptation des procédures au patient sans risque d’oubli, et diminue la fréquence des examens redondants.


Nombre de praticiens pensent que la mise en place d’un Dossier Patient Commun signerait la fin de leurs outils de spécialité. Le DPC et les outils de spécialités sont très souvent perçus comme en opposition alors même qu’ils sont complémentaires. En d’autres termes, promouvoir le DPC ne signifie pas qu’il faille faire nécessairement disparaitre les outils de spécialités. Cet équilibre est justement à trouver avec les équipes médicales et soignantes pour qu’aucune d’entre elles ne se sentent lésée par le système mis en place.


• Il faut probablement faire une analyse partagée entre la direction et la CME des risques engendrés par le morcellement, les doubles saisies, les redondances, la non pertinence des informations dans le fonctionnement de l’établissement.

• Il faut analyser les événements indésirables en recensant ceux dont la cause est au moins en partie une mauvaise communication d’information.

• Il faut étudier les conclusions des Revues de Morbi-Mortalité et s’appuyer sur celles qui concluent comme facteur de progrès une meilleure communication.

• Il faut insister sur les synergies pluridisciplinaires et pluri professionnelles portées par un dossier commun : o L’information disponible est celle produite par la personne la plus pertinente, o L’information disponible est la plus récente dans chaque domaine, o La chaine de facturation est informée sans perte, et sans redondance de

saisie, o Les procédures de vigilance sont facilitées, o Les démarches qualité sont facilitées.

• Il faut aussi accompagner les procédures métiers spécialisées : l’adhésion à la culture du dossier commun sera plus facile et productive si les procédures


particulières de certaines spécialités restent possibles sans perte d’ergonomie ou de fonction (domaine des interopérabilités).

• Il faut analyser l’intérêt de déployer ou maintenir un outil spécialisé isolé : travailler avec les acteurs des procédures spécialisées pour arbitrer avec eux entre l’apport fonctionnel des outils spécialisés et les risques de mauvais partage ou de coût d’interopérabilité.

5.3. Préconisation 3 - Mettre en place une équipe p rojet multi professionnelle qui travaillera au contenu du DCP


Le recentrage de la problématique autour du patient et de ses données, pour des raisons de globalité de la prise en charge, est une excellente raison justifiant la constitution d'une équipe multi disciplinaire, mêlant autant que de besoin soignants, gestionnaires, informaticiens, et praticiens de diverses spécialités.


La constitution d’une équipe multi professionnelle est indispensable pour n'oublier aucune facette à couvrir par le DPC. Un oubli pourrait en effet être pénalisant à terme et démobilisateur pour la suite du projet. De ce groupe peut émerger un promoteur non seulement de l’informatisation, mais aussi de l’interopérabilité. De par « le panaché de compétences » qu’il recouvre, ce groupe est légitimé dans la conduite des débats avec les autres professionnels. Il dispose alors d’une posture lui permettant de proposer des compromis et/ou d’aboutir à des consensus. Enfin, la mise en place d’un tel groupe permet souvent de contrebalancer le poids des leaders qui chercheraient à défendre leur logique « en silo » au détriment du partage d’informations.


Cette préconisation ne présente pas de risque particulier si ce n’est de s’assurer que les membres sont profondément convaincus de l’apport du partage d’informations.

Verbatim : « Le DPI est le porte-avion commun, et les avions autour sont les logiciels de spécialité ; ils font l'essentiel du travail, mais on a besoin du porte-avion»

Docteur PEGLIASCO, Président de CME, Hôpital Européen

« Le partage de données est un principe directeur de la pratique médicale. Par conséquent, disposer d’un outil unique a été vécu comme un choix logique »

Mme. DELPLANQUE, DSI CH Calais

« La règle à l’entrée de l’établissement est la suivante : ce qui est saisi dans le système est partagé avec tous »

M. DALMAS, Directeur, Hôpital Européen



• Il faut que les membres de l’équipe projet multi professionnelle soient identifiés par :

o La Direction d’établissement, o La CME, o La Direction des Soins, o La Direction des Systèmes d’Information, o La Direction Qualité, o Le Responsable du Département de l’Information Médicale.

• Il faut que les membres de cette équipe soient représentatifs de l’activité médicale, soignante, et gestionnaire tout en veillant à ce qu’ils ne soient pas trop nombreux, sans quoi les décisions seront difficilement prises.

• Il faut que cette équipe comporte a minima, outre les représentants des instances sus nommées :

o Des référents médicaux représentatifs des spécialités (en particulier anesthésie, réanimation et soins intensifs qui gèrent des données issues des appareils biomédicaux),

o Des référents soignants représentatifs des spécialités, o Un pharmacien, o Un qualiticien s'il en existe dans l'établissement.

5.4. Préconisation 4 – Décrire les processus centré s sur le patient et établir une sémantique commune


Commencer par décrire les prises en charge des patients permet de définir et de faire vivre l'ensemble des éléments du dossier à partager, de définir le rôle de chaque acteur, de chaque support (informatique ou papier). Il s'agit de bien préciser à quoi correspondent les données, de situer les données documentaires et opérationnelles, les domaines d'utilisation,

Exemples de composition d’équipes pluridisciplinair es • Au CH de Calais :

o 2 chefs de projet informatiques à temps plein, o 1 informaticien, o 2 IDE détachés, dont 1 à temps plein et 1 à mi-temps, o 1 pharmacienne impliquée sur le paramétrage des protocoles o Implication de la Qualiticienne

• A l’hôpital européen :

o 1 chef de projet informatique à temps plein, o 2 IDE détachés o 2 secrétaires temps plein o 1 médecin DIM à mi-temps


leur validation, formalisation et partage. La formalisation s'appuiera autant que faire se peut sur des éléments de normalisation, en privilégiant les spécifications de l'ASIP.


La mise à plat exhaustive des processus de soins est un excellent moyen d’identifier l’ensemble des données utilisées en commun et pour lesquelles le traitement a bien souvent été réalisé à plusieurs reprises par des unités de soins différentes, mais aussi parfois à l’intérieur de la même unité de soins. Ainsi, en faisant ce travail, les utilisateurs seront mis devant l’évidence de la redondance de saisie :

• Par différents acteurs,

• En différents lieux,

• Sur différents supports,

• Et pour des buts différents.

L’adoption d’une sémantique commune au moins à tous les acteurs de l’établissement de santé présente également plusieurs avantages :

• Elle constitue un préalable à la construction d’un socle commun de données : pour construire ensemble, il faut se comprendre et pour se comprendre, il faut parler le même langage.

• Elle constitue un moyen pour faire converger les praticiens vers une cible commune, d’autant plus si elle se base sur les spécifications et normes ASIP, qui s'imposent,

• Elle est un préalable à la mise en lien d’outils non communicants,

• Elle facilite le travail des soignants qui n’auront plus à « jongler » entre les vocabulaires et référentiels de services dans lesquels ils seront amenés à travailler.


La formalisation des processus et la définition d’une sémantique commune sont des chantiers de grande ampleur, qui implique :

• Un savoir-faire qui, s’il n’existe pas à l’hôpital, doit être recherché à l’extérieur,

• De dégager du temps médical : l’écriture des process peut être vécue comme une contrainte par les professionnels de santé car complexe et consommatrice de temps.

Le travail sur la sémantique peut également être vécu comme réducteur : à titre d’exemple, l’insuffisance cardiaque n’est pas décrite de la même façon par un cardiologue, un médecin du sport, un anesthésiste ou un médecin de la Sécurité Sociale.


• Il faut cartographier l’ensemble des processus de soins. Il faut ensuite identifier par processus, toutes les données utilisées en distinguant, a minima :

o Les données « documentaires » des données « outils », nécessitant une structuration pour être opérationnelles,

o Les acteurs concernés par ce type de données, o Les supports (informatiques et/ou papier) par lesquels ces données

transitent, o La gestion du traitement de cette donnée (qui la saisit, à quel moment, qui

la valide, à quel moment, est-elle mise à jour, si oui, à quelle récurrence, etc., se base-t-elle sur un référentiel, existe-t-il un format normalisé, etc.).


• Une fois cette première étape opérée, il faut analyser la pertinence ou non de partager chaque donnée. Cette pertinence sera facilement démontrée pour des données utilisées de manière récurrente par plusieurs services de soins et sur plusieurs supports.

• Les familles de données qui nous semblent être propices à un partage concernent, a minima :

o Les informations administratives du patient (Nom complet, sexe, date de naissance, adresse, téléphone, profession),

o Les données d’alerte (dont allergies et intolérances médicamenteuses), o Les données de la rencontre (nom du médecin, date de la rencontre, type

de contact, conclusion synthèse de la rencontre, décisions), o L’histoire médicale actualisée et facteurs de santé (antécédents

personnels, antécédents familiaux, facteurs de risques, vaccinations et autres actions de prévention et de dépistage). Certaines données du dossier psychiatrique peuvent subir des restrictions d’accès, mais doivent cependant être enregistrées.

o Les traitements au long cours et traitements à risque.

Enfin, une fois le socle commun de données établi, il faut alors définir, pour chaque donnée commune :

o Le ou les référentiels associés, o Les modalités de partage, de mise à jour, mais aussi de vérification de la

donnée, o Le type d’articulation à mettre en place (interopérabilité, encapsulage, lien

contextuel, etc.) o Les possibilités d’exploitation de ces données sur un plan médical,

scientifique, organisationnel et financier.

• Il faut probablement éviter que, pour les professionnels de santé, ce travail soit chronophage ou démobilisateur. L’équipe projet doit probablement faire tout le travail préliminaire d’analyse et de recherche des référentiels pour que les professionnels de santé participent à un processus de décision rapide et porteur de sens.

Exemple de socle commun de données en établissement CORA DPS :

• Onglet Accueil : Motif d’hospitalisation, résultats de biologie, plan de soins à venir, avis spécialistes, les « dernières heures »

• Onglet Contacts : infos administratives patient • Onglet Antécédents : Médical, paramédical, obstétricaux, allergies, sérologies,

vaccins, facteurs de risques • Onglet Observations : traitement personnel, histoire de la maladie, observations

(saisie libre ou assistée par modèle de documents types ou questionnaires), scores, avis spécialistes

• Onglet Biologie : récupération serveur Dx Lab • Onglet Prescription : Médicaments, examens, actes techniques, synthèse des

prescriptions du patient • Onglets Actes et diagnostics : pour facturation / pré alimentation à partir du

renseigné dans l’outil • Onglet Soins : Transmissions ciblées, questionnaires, plan de soins, etc. • Onglet Synthèse Séjour


Verbatim : « Toute demande concernant le Dossier Patient Commun est systématiquement remontée au chef de projet DPI, qui est le gardien de la cohérence de la base de données et donc du socle commun de données. »

Docteur GEDIN, DIM et chef de projet DPI, Hôpital privé d’Antony

« Le recueil des besoins et des données pour construire le socle commun, doit être mené de manière pédagogique.»

Mme ANTOINE, IDE, CH Belfort Montbéliard

« Les processus centrés sur le patient doivent systématiquement être formalisés : cette méthode évite de revenir sur le passé »

Mme TASSY, Chef de projet DPI, Hôpital européen

« Il faut éviter de partir d’une page blanche sur cette question de processus et de sémantique : l’équipe projet doit être force de proposition auprès des professionnels de santé.»

Mme TOESCA, DSI, Hôpital européen

« Les outils experts proposent certes de formidables capacités sur mesure pour notre spécialité. Mais a-t-on besoin de toutes ces fonctionnalités pour exercer dans de bonnes conditions ? Là est la question que chacun doit se poser pour poser le curseur du partage de données »

« Trop d’information tue l’information : il faut donc veiller à la structurer de manière visible et parlante pour tous. »

Docteur HADJ SLIMANE, Chef de service Réanimation, CH Calais


5.5. Préconisation 5 – Avoir des exigences ambitieu ses, accepter des compromis réalistes, par une urbanisat ion progressive


Le fait de fédérer une équipe pluridisciplinaire n'implique pas la prise en compte simultanée de tous les besoins, mais permet de rationaliser et faire accepter la hiérarchisation des évolutions.


Définir une cible ambitieuse, mais réaliste permet : • De maintenir la mobilisation de tous,

• Tout en évitant de se retrouver bloqué à mi-parcours par des fonctionnalités irréalisables.

L’interopérabilité constitue le type d’articulation à privilégier entre dossier patient informatisé et outils de spécialités. Quand il existe un historique, il est parfois difficile d’atteindre ce niveau d’intégration à court terme car cela implique de remettre en cause l’existant. Une articulation sans vraie interopérabilité peut alors être définie comme un compromis temporaire dans un déploiement progressif, avec un agenda d’amélioration continue au sein d’une architecture évolutive du SIH. La cible de l’interopérabilité pour un partage effectif des données pertinentes doit néanmoins rester un objectif structurant du projet d’informatisation : plus concrètement, toutes les actions et décisions devront être prises au regard de cet objectif initial. Enfin, en matière de communication, il sera nécessaire de faire rappeler par la Direction de projet et la Présidence de CME, la cible initiale.


Même si l’atteinte de la cible implique de passer par des solutions intermédiaires, il faut maintenir le cap en donnant un rythme et de la visibilité sur la cible à atteindre, sans quoi l’on risque de démobiliser les utilisateurs et perdre de vue les objectifs ambitieux que l’on s’était assignés.


• Il faut mettre en place une politique de progrès continu dans l’architecture du SIH. Une démarche de Gestion de Portefeuille de Projets doit être entreprise, et aboutir à l'élaboration d'un Schéma Directeur des Systèmes d’Information. Ce Schéma doit ensuite être communiqué et suivi.

• Il faut que le comité de pilotage porte l’objectif d’interopérabilité ou d’intégration, et décide avec la CME et la Direction, des arbitrages entre les logiciels et l’architecture du SIH.

• Il faut probablement accepter des arbitrages sous forme de compromis temporaires (soit en inter opérabilité, soit en fonctionnalité) : transmission documentaire, lien contextuel…

• Si des compromis ont été faits, il faut, après le déploiement initial, mettre en œuvre des évolutions rapides pour garder l’intérêt et l’adhésion des acteurs de terrain utilisateurs des outils informatiques.

• Il ne faut pas accepter de pérenniser des compromis sans en rediscuter régulièrement la pertinence.


5.6. Préconisation 6 - Intégrer dans la perspective du SIH la pertinence de quelques dossiers spécialisés et la n écessité de leur interopérabilité avec le DPC


Les données les plus spécialisées font partie des outils permettant la prise en charge du patient. Leur intégration dans le SIH doit légitimement s'inscrire dans la perspective globale du projet, même si on peut accepter de segmenter dans le temps leur prise en compte. En revanche, les préoccupations d'interopérabilité doivent rester constamment dans la ligne de mire des décideurs, en particulier en s'assurant lors de la rédaction des cahiers des charges que les opérateurs retenus seront aptes à intégrer les processus les plus élaborés en respectant les normes les plus précises (IHE, CCOW…).


Intégrer les fonctions les plus spécialisées dans le SIH est un moyen de montrer aux spécialistes, qui ont parfois le sentiment d’être isolés, que leurs besoins sont entendus, légitimes et donc pris en compte dans le projet d’informatisation. Impliqués dans le projet, ils sont alors plus à même de comprendre et d’accepter que certaines de leurs demandes ne soient pas retenues ou mises en attente car incompatibles avec les priorités du projet global d’informatisation. Anticiper le plus en amont possible l’interopérabilité en l’inscrivant comme une exigence du cahier des charges, c’est se donner les moyens de construire un SIH souple, en capacité de s’adapter plus facilement aux demandes externes qu’elles soient le fait des tutelles ou des éditeurs eux-mêmes. Par ailleurs, compte tenu des évolutions générales qui encouragent l’ouverture de l’hôpital vers l’extérieur, l’interopérabilité doit devenir la pierre angulaire de tout projet d’informatisation.


Les fonctions spécialisées doivent faire partie du SIH car elles participent à la qualité de la prise en charge des patients. Il est néanmoins important d’étudier l’opportunité d’intégrer chacune d’entre elles en les mettant au regard de la cohérence globale du SIH. Cette mise en perspective peut heurter les utilisateurs et un travail de conduite du changement et de pédagogie doit être mené de manière très soutenue par la chefferie de projet. Si des outils ont déjà été déployés en silo, la résistance au changement sera plus grande et il faudra savoir remettre en cause l’historique (cf. préconisation 7) en démontrant l’intérêt et les bénéfices de l’abandon de certaines fonctionnalités pour de nouvelles plus performantes et en phase avec la stratégie d’informatisation. Viser l’articulation optimale, à savoir l’interopérabilité, c’est se donner un objectif techniquement ambitieux. Cet objectif peut être temporairement non réalisable, pour des raisons techniques ou financières. Maintenu comme point bloquant, il peut alors retarder le projet d’informatisation de certaines procédures spécialisées. Négocié dans le cadre de compromis il risque d’être progressivement abandonné, ou jamais démarré, au profit de solutions d’articulation moins performantes. Il importe donc de bien distinguer objectif final d'interopérabilité complète, dont le cap doit être maintenu, et compromis intermédiaire à dépasser dès que possible. Spécifier des interfaces est parfois compliqué et vécu comme contraignant par les informaticiens, mais aussi les référents métier qui participent à la rédaction du cahier des charges. Ce volet est alors souvent sous-documenté et mal compris par les éditeurs et il faut veiller à ce qu’il ne se limite pas à une interopérabilité technique, mais permette bien les partages de données voulus.


Lorsqu’il existe des solutions en silo, il est parfois difficile de contraindre les éditeurs à développer des interfaces entre solutions différentes. La difficulté maximale se rencontre quand il s'agit d'interfacer une solution nouvelle avec une application ancienne, dont le cahier des charges initial ne comportait aucune exigence d'interopérabilité.


• Il faut impliquer toutes les composantes du corps médical (dont les spécialistes) à la rédaction du cahier des charges, mais aussi aux auditions des éditeurs,

• Il faut toujours rappeler en trame de fond le principe structurant du projet d’informatisation, à savoir un SIH communicant facilité par une bonne interopérabilité bien faite, entre des applications ouvertes,

• Au démarrage de tout projet d’informatisation, il faut inscrire l’interopérabilité comme une exigence du cahier des charges. Pour ce faire, il faut préciser :

o Une liste des concepts à partager avec d’autres logiciels ou entre les différents outils du logiciel (le quoi),

o La sémantique précise de chaque concept (le quoi), o Les contraintes liées à ce concept (par exemple les règles d’identito

vigilance pour le nom du patient…), o L’objectif du partage de ce concept (le pourquoi) pour que l’éditeur puisse

proposer dans quel(s) outil(s) la saisie et l’affichage se feront, le format ou la norme à respecter (quand, où et comment),

o Le ou les utilisateurs en lecture et ou en écriture (le qui) pour que l’éditeur intègre cette fonction au profil utilisateur.

• Il faut que le cahier des charges impose à l’éditeur un accompagnement à moyen et long terme des articulations ou des outils spécialisés. La méthode de gestion des évolutions du logiciel et de ses interfaces (évolution sémantique, API…) doit faire partie des fonctions demandées et être clairement contractualisée lors des choix.

Illustrations opérationnelles sur les compromis réa lisés en établissement

A l’hôpital européen, les demandes d’évolutions sont toujours mises en perspective par rapport au principe de partage de données. Ainsi, si la demande d’évolution s’inscrit dans la logique du socle commun établi, elle est acceptée. A l’inverse, si la demande est trop spécifique ou remet en cause un principe, elle est refusée mais les raisons du refus sont toujours expliquées au demandeur. Des solutions alternatives sont alors étudiées.

Au CH de Belfort Montbéliard, bien qu’un outil intégré soit déployé, l’idée de se doter d’outils spécifiques pour certaines spécialités n’est jamais exclue d’avance. La construction du schéma informatique se fait toujours après analyse de ce qui existe sur le marché et étude des écarts entre l’existant et le demandé. Si la solution actuelle ne peut évoluer vers les besoins de certains praticiens, une étude d’opportunité est alors menée pour étudier les modalités de mise en œuvre d’un outil spécifique.


5.7. Préconisation 7 - Savoir remettre en cause les déploiements historiques


Dans certains cas, la rationalisation de l'échange des données pourra aboutir à la non-prise en charge par l'établissement de certains fonctionnements établis, voire leur abandon pur et simple, même si cela conduit à remettre en cause des choix antérieurs.

Avantages / Bénéfices de la préconisation

La remise en cause de l’historique est le moyen de construire les nouveaux fondements d’un SIH moderne, en phase avec les contraintes d'une politique de santé actualisée. C’est également le moyen de mettre un arrêt à certaines pratiques contre productives comme la ressaisie, ou la coexistence entre dossier patient informatisé et dossiers ou fiches papier. S’affranchir de l’existant permet souvent de voir « plus grand et plus loin » et de se doter d’outils souvent plus modernes, plus performants et à terme de gagner en savoir-faire technique, mais aussi en qualité de soins.


La communication autour du projet et la gestion du changement seront difficiles car : • Tous les métiers de l’établissement peuvent être touchés, financiers,

administratifs et production de soin.

• Les procédures de facturation modifiées,

• L’organisation des Unités de Soins remises en cause. L’adhésion de certains utilisateurs sera difficile si la charge de ressaisie ou de validation des informations ne leur incombait pas (problème de répartition des tâches versus partage des tâches), ou si au contraire elle s’écarte trop de ce qui est connu et maîtrisé, et remet en cause des profils de poste. Parallèlement l’adhésion d’utilisateurs ayant déployé des outils très fonctionnels pour leur spécialité, service ou cabinet est conditionnée à la possibilité de récupérer –ou non- les fonctionnalités adaptées dans le paramétrage de l’outil commun, ce qui est aussi une contrainte importante à inscrire dans le cahier des charges.


Modifier un fonctionnement historique implique de négocier avec les acteurs la conduite du changement, avec éventuellement une participation de la DSI pour valider les capacités d'interopérabilité d'éventuels outils spécialisés. Ce travail n’est possible que s’il y a un engagement fort de la CME et de la Direction à mettre en place un dossier patient commun :

• Il faut faire le travail de description des procédures, de sémantique et d’écriture du cahier des charges y compris pour les procédures bénéficiant d’une informatisation

• Il faut une analyse objective et partagée du marché afin de ne pas susciter des espoirs infondés, créer la frustration et casser la dynamique

• Il faut de fait limiter « le gap » entre les besoins décrits dans le cahier des charges (et donc voulus par les utilisateurs) et la réponse apportée par les logiciels

• Il faut que le résultat de ce travail soit porté devant la CME et la Direction de l’établissement pour faire poids


• Si un existant doit être maintenu, il faut contacter les éditeurs de manière pro-active et définir avec eux les développements nécessaires pour rendre les outils interopérables, maîtriser le périmètre et le coût de ces développements, et obtenir par contrat leur engagement sur le moyen et long terme pour maintenir cette interopérabilité

• Et au final, il faut faire les arbitrages entre un projet de changement complet de SIH et une adaptation logicielle et architecturale.

Verbatim : « Bien que cette première expérience d’informatisation n’ait pas été concluante, elle nous a fait grandir à plusieurs égards en :

• Nous permettant d’acquérir une culture de l’informatique • Nous éclairant sur nos besoins « primaires » • Nous apprenant l’importance de réaliser des consensus »

Docteur HADJ SLIMANE, Chef de service Réanimation, CH Calais


5.8. Préconisation 8 – Identifier et utiliser les l eviers financiers et qualitatifs


Le bon usage de l'information entraine des améliorations de la qualité et de la sécurité des soins, ainsi que des gains en productivité dont la mise en évidence facilite la mobilisation des différents acteurs, à condition de faire la preuve que le projet en cours participera à l'amélioration de la situation.


L’interopérabilité est nécessaire à l’amélioration de plusieurs procédures hospitalières en plus des soins : pharmacie, logistique, gestion des agendas, vigilances. L’interopérabilité et le travail de sémantique qui a été nécessaire pour la réaliser permettent au PMSI de connaître précisément les pathologies prises en charge, tant en diagnostic principal qu’en CMA, et donc de bien valoriser un séjour.


Les autres articulations (transmission de document de synthèse, lien contextuel) peuvent lever certains freins à la perte d’information en améliorant la communication ; leur coût en développement est faible, leur efficacité fonctionnelle médiocre et la possibilité de l’amélioration de la facturation est plus aléatoire car l’information est disponible, mais non présentée. Des données non standardisées ne peuvent pas être utilisées dans les systèmes d'aide à la décision, dans la sécurisation du traitement médicamenteux.


• L'estimation des pertes financières pour l’établissement liées à une mauvaise connaissance des diagnostics principaux et des CMA donne un ordre de grandeur des capacités de retour sur investissement de l’interopérabilité.

• La prise en compte des exigences de la certification de la HAS doit être reliée aux exigences du projet. L'autoévaluation des critères de la certification peut servir de motivation.

• Il faut faire une estimation des surcoûts par redondance des examens complémentaires.

• Il faut recenser les Evénements Indésirables dans lesquels un problème de communication d’information est identifié comme cause et en apprécier les surcouts.

• Il faut compiler les Revues de Morbi-Mortalité dans lesquelles une amélioration de la communication des informations a été identifiée comme un élément de progrès à mettre en œuvre. Il faut faire une estimation de l’exposition des patients à des risques :

o Du fait des redondances de procédures (ex : prescriptions d’examens biologiques et d’imagerie en doublon, etc.),

o Du fait de procédures de soins non adaptées par méconnaissance de la bonne information (manque de données cliniques, traitements au long cours non accessibles, non communication de l’historique des soins et des traitements hospitaliers).

• Il faut communiquer au niveau de la Direction d’établissement, mais aussi au niveau de la CME sur les gains qualitatifs et financiers.


5.9. Préconisation 9 – Intégrer dans le projet les articulations avec les systèmes extra hospitaliers


Dans de nombreux domaines, il existe déjà des échanges d'information formalisés entre les professionnels de l'établissement et des structures extra hospitalières. Ces échanges, qui utilisent des formats définis au niveau régional, national ou international, ne pourront que se multiplier. Le plus souvent, ces échanges utilisent à la fois des données relevant du dossier commun, voire du DMP, et des données spécialisées. La prise en compte de ces échanges et de leur évolutivité participe à la performance de l'établissement, à l'adhésion des acteurs et à l'image de l’établissement.

Avantages / Bénéfices de la préconisation

L'intégration des données facilite la continuité des prises en charge, dans la mesure où dans de nombreux cas celles-ci vont s'appuyer sur des critères évolutifs et des examens dont une partie relève d'une pratique spécialisée. Une bonne intégration facilite également l'envoi, souvent obligatoire, de données d'activité comme celle des SAMU, des services d'urgence, de cancérologie, de cardiologie interventionnelle, etc... Elle permet également d'alimenter des bases épidémiologiques, notamment celles des sociétés savantes. La participation à ces travaux permet aux équipes de s'évaluer, et augmente la notoriété de l'établissement. Cela a une importance pour le recrutement des professionnels et des patients, notamment vis à vis des correspondants. Les évolutions de la Stratégie Nationale de Santé promeuvent l’ouverture de l’hôpital vers l’extérieur, et il est indispensable de mettre en œuvre un SIH en capacité de communiquer rapidement et efficacement, ce qui concerne l'ensemble des projets d'informatisation. Ainsi, même si les textes de loi évoluent, le projet ira dans le sens de l’ASIP : « La personne prise en charge doit pouvoir bénéficier d’un suivi utile, documenté et rendu accessible à l’ensemble de la communauté des professionnels qui seront appelés à la prendre en charge ».

Inconvénients/Contraintes/Risques de la préconisation L’interopérabilité technique dans un but de partage de données de santé à caractère personnel présentes dans un dossier patient entre des entités juridiques différentes (ES, laboratoire de biologie, voire un service d’imagerie, d’anatomopathologie, ou des cabinets extérieurs) nécessite probablement de :

• Contractualiser clairement les rôles et les droits de chacun pour « mettre à la disposition de plusieurs professionnels fondés à en connaître des informations utiles à la coordination et à la continuité des soins ou à l’intérêt de la personne ».

• Formaliser « une information claire, afin de laisser au patient la possibilité d’exercer son droit d’opposition ».


• Il faut intégrer au Cahier des Charges, notamment pour l’Editeur du Dossier Commun, les Spécifications Techniques et la Sémantique fournies par les Organismes extra hospitaliers :

o Organismes de Sécurité Sociale, o Dossiers Nationaux (DMP). o Observatoires et Comités Régionaux (Urgences, Lutte contre les

Infections Nosocomiales), o Dossiers Régionaux (le DCC), Dossier Pharmaceutique


• Il faut probablement intégrer au Cahier des Charges l’objectif d’articulation avec des acteurs hospitaliers non institutionnels :

o Laboratoires, centres d’imagerie (PACS), o Médecins de ville en s’appuyant sur les messageries sécurisées (MS

Santé). Dans le secteur privé il est souvent impossible de faire l’intégration des données patients issues des différents logiciels de cabinets libéraux. Il faut probablement mettre en place des procédures si possible automatisées de communication des informations pertinentes à l’occasion d’une hospitalisation. Une autre solution est de choisir un logiciel disposant de modules dédiés aux cabinets libéraux. .


6. CONCLUSION La cohabitation de dossiers patient communs et de dossiers de spécialité pas ou mal articulés résulte des stratégies d’informatisation antérieures et successives, souvent partielles ou isolées. Cet état des lieux représente des risques pour les patients, mais complexifie aussi le travail des professionnels de santé car il induit des ressaisie, la gestion de plusieurs applications et des pertes de temps liées à la recherche d’information ou à la réalisation d’examens en doublon. Les degrés d’adéquation métier des dossiers de spécialité (papier ou informatiques) doivent être mis en regard avec l’utilisation effective des différentes fonctions et les inconvénients entraînés par une mauvaise interopérabilité avec le dossier patient commun. Ces situations peuvent être remises en cause. D’une part l’historique de la construction du SI d’un établissement ne doit pas diminuer le potentiel du SI. D’autre part les modalités de partage de l’information sont variées (dossiers intégrés, dossiers communicants) et doivent prendre en compte que :

• Toutes les informations contenues dans le DPC ne sont pas utiles aux spécialistes, toutefois, certaines informations (allergies etc.) doivent remonter dans les systèmes d’aide à la décision

• Les mêmes informations ont des statuts différents selon qu’elles apparaissent dans le DPC ou dans le dossier de spécialité.

Preuve que les situations peuvent évoluer, dans les établissements visités, les degrés d’interopérabilité et d’intégration variaient selon les spécialités. Faire évoluer le SI vers une meilleure articulation entre le dossier patient commun et les dossiers de spécialité bénéficie aux professionnels de santé en termes de partage d’information, de coordination entre les services. Ceci se traduit par l’amélioration de la prise en charge de patient. Comme vu au travers des visites, le succès de l’articulation repose sur plusieurs facteurs et notamment :

• L’inclusion des projets SI et du dossier patient commun au niveau de la stratégie de l’établissement, promue par la direction

• Le travail autour du patient dès la conception des projets et dans le travail des processus

• Le travail commun entre plusieurs professions, pour conduire le projet de dossier patient commun et en élaborer la sémantique et la structure

• La capacité à établir une stratégie appuyée sur : o Des ambitions fortes en termes de partage d’information o L’identification de dossiers de spécialité pertinents et interopérables avec le

DPC o La prise en compte des systèmes extra hospitaliers.

• L’identification des leviers financiers et qualitatifs à l’interopérabilité et au partage de l’information.

L’articulation des dossiers de spécialité avec le dossier patient commun est par conséquent un projet stratégique et organisationnel, avant d’être un projet technique.


7. ANNEXE 1 : FICHES RETOURS D’EXPERIENCE ETABLISSEMENT

Hôpital privé d’Antony (92)

Présentation générale de

l’établissement

En 1992, la Clinique de la Providence absorbe en 1996 la Clinique des Meuniers (Bagneux) et la

Clinique du Parc (Bourg-la-Reine), pour devenir l'Hôpital Privé d'Antony (HPA), disposant alors

de 150 lits. Par la suite, le groupe Générale de Santé regroupe 3 établissements (la Clinique du

Bois de Verrières à Antony, la Clinique des Hauts-de-Seine et la Maternité des Vallées à

Châtenay-Malabry) sur le site de l'HPA.

Quelques chiffres sur l’activité de l’HPA en 2012

• 46 250 patients accueillis aux Urgences,

• 22 883 séjours en Médecine,

• 18 218 séjours en chirurgie,

• 6 007 séjours en obstétrique dont 3300 accouchements,

• 200 103 consultations toutes spécialités.

Présentation des

solutions en place

La solution mise en œuvre est AMI de la société Aeglé. Les fonctionnalités couvertes par AMI

sont les suivantes :

• Agenda du patient,

• Gestion des interventions pour le bloc opératoire,

• Gestion des urgences (seul module métier natif dans la solution),

• Gestion du PMSI,

• Création de formulaires, pour les consultations et les registres médicaux

• Outil décisionnel

Certaines spécialités disposent de leurs propres outils comme :

• La réanimation avec USI STAFF,

• L’anesthésié avec CESARE.

Description de

l’articulation mise en

place

L’articulation avec le Dossier Patient Commun est très différenciée en fonction des spécialités.

Les spécialités pour lesquelles l’intégration est la plus forte sont :

• Les urgences car la gestion des urgences est en natif dans la solution AMI,

• La gynécologie et l’obstétrique : les praticiens utilisent également AMI pour leur

pratique au quotidien. Ce module n’étant pas livré en natif, les praticiens ont participé

activement à la mise en place de la brique gynécologie : ce module recouvre

principalement des formulaires.

Les spécialités pour lesquelles l’intégration est moindre sont l’anesthésie et la réanimation. Ces

spécialités utilisent respectivement les logiciels métier suivants : CESARE (développement par

des anesthésistes de l’hôpital) et USI STAFF (racheté en 2011 par Bow medical).

Les liens réalisés avec ces spécialités consistent :

• Depuis le Dossier commun Patient :

o Via une interface, transmission de la planification des rendez-vous dans les

logiciels métier des spécialités,

o Via une interface, transmission des résultats de laboratoire dans les logiciels

métier des spécialités.

o Les résultats de l’imagerie ne sont en revanche pas « poussés » dans les

dossiers de spécialités, mais accessibles depuis le serveur d’imagerie (et ceci

pour tous les logiciels)

• Depuis CESARE : transmission des comptes rendus de consultation dans la solution

AMI (envoi de comptes rendus PDF de manière automatisée)

• Depuis USI STAFF : transmission de comptes rendus de fin de séjour dans AMI (envoi

de comptes rendus PDF de manière automatisée)


Bénéfices constatés par

l’articulation

Les bénéfices constatés sont les suivants :

• La pratique médicale devient plus complète et donc plus précise : la prise en charge du

patient n’en est qu’améliorée

• La relation avec les patientes est favorisée : ces derniers apprécient le fait d’échanger

avec un médecin qui a pris le temps d’explorer leur parcours médical (notion de

personnalisation de la relation)

• Le praticien est plus « sécurisé » car il s’appuie sur des informations en principe

fiabilisées/ Le praticien ne se base plus nécessairement sur le déclaratif du patient

pour ce qui est des antécédents et des traitements.

• Utilisation du décisionnel pour les données structurées (obstétrique, rythmologie,

cancérologie, SSPI..)

Limites de l’articulation

mise en place

• La récupération des informations dans les comptes rendus demeure manuelle : les

praticiens doivent parcourir les comptes rendus d’hospitalisation de leurs patients

pour créer leur propre synthèse qu’il reporteront dans leurs outils métiers (si

existants),

• La vision du DP dans AMI n’est pas structurée, elle est organisée comme une gestion

documentaire, ce qui peut être contraignant pour la recherche d’une information

précise et ciblée,

• Les praticiens qui disposent de leurs outils métier travaillent sur 2 outils en parallèle :

l’idéal serait de disposer d’un outil unique qui propose des modules experts par

spécialité,

• Certaines données ne sont pas informatisées et notamment la pancarte, ce qui créé

une rupture d’informations. Ces informations restent donc dans le service et ne sont

pas partagées,

• La problématique d’articulation doit également être étudiée avec l’extérieur : en effet,

les demandes d’examens de biologie sont souvent réalisées en double car les

praticiens n’ont aucune visibilité sur les demandes réalisées en libéral.

Points de vigilance

relevés par

l’établissement

Lors de la mise en place d’une articulation entre DCP et DS, il est nécessaire d’apporter une

attention particulière aux éléments suivants :

• Les contraintes médico légales qui pèsent sur les praticiens : les documents numérisés

ou dématérialisés ne font pas foi en cas de procédure judiciaire. Les praticiens pour se

protéger de tout risque, conservent les documents au format papier, ce qui nuit à

l’échange de données dématérialisées.

• La structuration de la donnée : elle implique une discipline qu’il est difficile d’imposer

à tous. La saisie en texte libre étant plus rapide, les médecins ont tendance à

privilégier ce type de saisie.

• La nécessité de se reposer sur les référentiels en vigueur pour aborder la question de

la structuration des données

• L’accessibilité à l’information : celle-ci doit apparaitre clairement à l’utilisateur. A ce

titre, il est intéressant de construire une fiche de synthèse qui reprenne les données

strictement utiles à chaque médecin lors de tout type de prise en charge

Personnes rencontrées

• Docteur GEDIN : médecin DIM et chef de projet DPI

• Docteur TERRAZZONI – pour la CME : Cardiologue USIC

• Docteur LE QUEAU : Anesthésiste

• Docteur PROUST : Gynéco-obstétrique

• Docteur SAINT-FAUST : Urgentiste

• Docteur BENHAMOU : Réanimateur

• Mme MARLAND : Adjointe à la direction des soins Infirmiers


Hôpital Européen de Marseille (13)


l’établissement

L’hôpital Européen, nouvel établissement de Marseille, a ouvert ses portes depuis le 19 aout

2013. Il est né de la fusion des hôpitaux Ambroise Paré et Paul Desbief.

L’hôpital européen dispose d’une capacité d’accueil de 588 lits et places dont :

• 458 lits et places de courts séjours dont :

o 186 lits de chirurgie

o 112 lits de médecine

o 34 lits d'hospitalisation de jour en chirurgie

o 30 lits d'hospitalisation de jour en médecine et chimiothérapie

o 30 lits d'endoscopie

o 15 lits de réanimation

o 11 lits de Surveillance Médicale Continue

o 12 lits de soins intensifs cardiaques

o 28 lits de médecine dédiés à la cardiologie

• et 130 lits de moyens et longs séjours :

o 30 lits d'unité de soins de longue durée (gériatrie)

o 100 lits et places de Soins de Suite et Réadaptation

• Un service d'urgences ouvert 24h/24 et 7jours/7

• Un service SOS MAINS ouvert 24h/24 et 7jours/7

Plus de 1000 salariés et 300 médecins libéraux travaillent dans cette structure.

Présentation des

solutions en place

Le SIH se compose de modules portés par trois éditeurs (à l’origine un éditeur : Quadrat). Ces

modules s’articulent autour d’une même base de données (avec schémas de base Oracle) :

l’interopérabilité entre les modules s’en trouve facilitée.

Les modules en présence sont totalement intégrés :

• AGFA : QDoc pour la bureautique médicale et QPlanner pour la gestion des rendez-

vous.

• Evolucare : QBloc pour la gestion opératoire (consultation, programmation

opératoire).

• C3 : QCare ICU pour la production de soins (dossier de soins, prescriptions, …).

Les autres applications majeures du SIH sont :

• HM (Softway) : pour la GAM et le recueil de l’activité.

• CHIMIO et PHARMA (Computer Engineering) : pour la chimiothérapie et la gestion de

la pharmacie.

• CURSUS (GWI) : pour la gestion de l’hémovigilance.

• Atout Cœur : pour la coronarographie.

Ces autres applications sont très peu intégrées.

Description de


place

Chaque utilisateur a la possibilité de consulter toutes les données du patient (excepté le volet

psychiatrie) :

• Le niveau d’accès aux informations est conditionné aux habilitations : les soignants ont

accès au partage de données au regard des règles établies pour ce groupe. Tous les

soignants voient la même chose.

• Le même principe a été acté pour les médecins.

Le DPI est composé de plusieurs onglets thématiques, par spécialité (onglet urgences, onglet

cardio, onglet réanimation, onglet anesthésie, etc.). Chaque spécialité a une vue adaptée à ses

besoins sur chacun des onglets qui constitue le DPI. En revanche, il n’y a pas de vue adaptée par

médecin. L’outil permet de générer des pages HTML à partir desquelles des synthèses sont

établies sur le patient. Une fois qu’une donnée est rentrée en base, elle est inscrite dans le

« dur » et se répercute sur l’ensemble du SIH.


l’articulation

Les prises en charge patient sont optimisées, du fait d’une bien meilleure gestion de

l’information :

• Arrêt des saisies multiples

• Moindre erreurs dans les saisies

• Meilleure présentation des informations et donc meilleure prise en compte des

informations clé sur le patient

• Meilleure coordination au sein d’un même service et entre les services � Gain de

temps médical et infirmier



mise en place

• Parfois, un manque de visibilité dans le système : toutes les données sont présentes,

mais elles gagneraient à être mieux structurées

• En l’état, le système actuel ne permet pas d’alimenter le pilotage de la structure. Pour

ce faire, il conviendrait de créer une forte interopérabilité avec les systèmes de

gestion. Ainsi, l’établissement disposerait d’indicateurs pertinents pour analyser

l’activité de manière précise (analyse de coûts analytiques - ex : les coûts par séjour,

etc.).

Facteurs facilitants

• Une culture de partage de l’information, soutenue par la Direction d’établissement et

la CME

• Du personnel médical détaché au service informatique : 2 IDE, 2 secrétaires temps

plein et un médecin DIM mi-temps sur les projets d’informatisation.

• Un recueil de besoins mené de manière pédagogique :

o Le service informatique réalise un accompagnement de proximité avec le

personnel médical. Chaque demande d’évolution est prise en compte et un

effort de reformulation est systématiquement réalisé pour aider le

personnel médical à comprendre les impacts d’un point de vue

informatique.

o Les demandes d’évolutions sont toujours mises en perspective par rapport

au principe de partage de données. Ainsi si la demande d’évolution est à

l’encontre du partage ou crée une redondance d’informations, elle est

refusée, mais justifiée.

o Le parti a été pris de montrer aux praticiens jusqu’où l’outil pouvait aller. Ils

ont ainsi une idée concrète de ce que peut faire la solution. Si un besoin va

au-delà des capacités de l’outil, les praticiens comprennent les limites et

acceptent que l’évolution se traduise par des évolutions organisationnelles.

• Une formalisation systématique des processus cibles : en effet, cette pratique

constitue un bon moyen pour ne pas remettre en cause les décisions prises.

• Un service informatique force de proposition auprès des métiers : il faut éviter de

partir « d’une page blanche » et bien avoir en tête la cible. Cela évite de recueillir une

« liste à la Prévert » de besoins.

Points d’attention

relevés par

l’établissement



• L’impulsion par la Direction d’établissement de directives claires sur le partage de

données

• La qualité de la solution informatique qui porte le DPI.

• La nécessité de dégager des ressources médicales et informatiques pour construire le

socle commun de données : ces ressources doivent être « moteur », avec dans l’idéal

des chefs de service pour « emmener les équipes vers la cible à atteindre »

• La nécessité de rendre la donnée facilement accessible car le risque de noyer

l’utilisateur dans un trop « plein « d’informations est grand.

• L’accompagnement des utilisateurs en les rassurant sur le fait que le partage de

données n’est pas un moyen de contrôle


• Mme TOESCA : DSI

• Mme TASSY : chef de projet DPI

• M. STELLA: cadre des urgences

• Docteur SEGHBOYAN : Chef de Service Réanimation

• M. ORZONI : Responsable du bloc

• M. DALMAS : Directeur

• Docteur PEGLIASCO : Président de la CME

• Mme JEAN DIT GAUTIER : Représentante du DSI


Centre Hospitalier de Calais (62)

Présentation

générale de

l’établissement

Le Centre Hospitalier de Calais dispose d’une capacité totale d’accueil de 962 lits et places dont :

• 502 pour le Nouvel Hôpital :

o 325 lits d’hospitalisation complète et 49 places destinées à l’accueil de jour, en Médecine

Chirurgie Obstétrique,

o 80 lits et 20 places en Psychiatrie,

o 90 lits de Soins de Suite et Réadaptation Adultes et 12 SSR Pédiatrique,

o 360 lits d’hébergement dont 30 lits Long séjour et 20 lits Foyer de vie.

Le Centre Hospitalier de Calais, c’est également en 2012 :

o 42 317 entrées,

o 282 225 journées d’hospitalisation dont 126 966 d’hébergement en EHPAD,

o 2138 naissances,

o 6051 interventions chirurgicales,

o 72 644 consultations externes Médecine Chirurgie Obstétrique.

Enfin, les effectifs médicaux et soignants sont les suivants : 134 médecins en ETP et 1270 soignants.

Présentation

du SIH

Le Centre Hospitalier de Calais a déployé une unique solution CORA pour toute la production de soins. Les

domaines qui ne sont actuellement pas couverts par CORA sont les suivants :

• L’anesthésie pre op (fiche anesthésie prochainement développée),

• L’obstétrique (prochainement développé),

• Les consultations externes (en cours d’informatisation),

• La néonatalogie,

• La Psychiatrie.

Le SIH est schématisé comme suit :

BDD CORA

CORA RECUEIL

PMSI

CORA DOC

Bureautique

C PAGE

GAP, facturation,

gestion des

mouvements

CORA DPS

Dossier Patient

CORA

Urgences

CORA

Réa

CORA

Bloc

CORA LITS

Interface

ULTRA AGENDA

Interface

ULTRAGENDA


Description de

l’articulation

mise en place

Chaque utilisateur a la possibilité de consulter toutes les données du patient

• Le niveau d’accès aux informations est conditionné aux habilitations : les soignants ont accès au

partage de données au regard des règles établies pour ce groupe. Tous les soignants de la même

catégorie (IDE, AS, …) ont les mêmes accès.


Une fois qu’une donnée est enregistrée en base, elle est inscrite dans le « dur » et se répercute sur l’ensemble

du SIH.

La logique de présentation des données peut se schématiser comme suit :

Bénéfices de

l’articulation

mise en place

Les prises en charge patient sont optimisées, du fait d’une bien meilleure gestion de l’information :

• Arrêt des saisies multiples,

• Moindre erreurs dans les saisies,

• Meilleure présentation des informations et donc meilleure prise en compte des informations clé sur le

patient,

• Meilleure coordination au sein d’un même service et entre les services � Gain de temps médical et

infirmier et amélioration de la prise en charge du patient,

• Sentiment de sécurité pour les équipes soignantes.

Le fait de disposer d’une solution unique a également contribué à l’amélioration de l’activité de facturation

puisque :

• tous les documents sont à disposition en temps réel dans le DPI � gain de temps,

• tous les documents sont classés au sein d’un même DPI, ce qui facilite la recherche� gain de temps,

• Les données retranscrites dans le DPI sont exhaustives et de meilleure qualité que sur le papier �

Gain qualitatif.

+ Onglet « sortie » : Informations de sortie, documents disponibles pour impressions

Commun à tous les modules


Facteurs

facilitants

• Existence d’une culture du partage avant même l’informatisation

• Du personnel informatique dédié au DPI : 2 chefs de projet temps plein, 1 informaticien

• Du personnel médical détaché au service informatique : 2 IDE (1 à temps plein et 1 à mi-temps).

• Une gestion de projet formalisée qui suit les étapes suivantes : analyse de l’existant (formalisation des

processus/inventaire des modèles papiers), expression de besoin avec les utilisateurs, spécifications à

l’éditeur, paramétrage et tests de la solution, formation

• Une très forte implication de la Directrice Qualité : contrôle du respect du partage des données

• Une très forte implication de la pharmacie

• Une expression de besoins conduite de manière globalisée et surtout de manière transparente :

o Le service informatique réalise un accompagnement de proximité avec le personnel médical.

Chaque demande d’évolution est prise en compte et un effort de reformulation est

systématiquement réalisé pour aider le personnel médical à comprendre les impacts d’un

point de vue informatique.

o Les demandes d’évolutions sont toujours mises en perspective par rapport au principe de

partage de données et à l’amélioration de l’exploitation du logiciel. Ainsi si la demande

d’évolution est à l’encontre du partage, ajoute une contrainte pour les utilisateurs ou créée

une redondance d’informations, elle est refusée, mais justifiée.

Points

d’attention

relevés par

l’établissement

Lors de la mise en place d’une articulation entre DCP et DS, il est nécessaire d’apporter une attention

particulière aux éléments suivants :

• La qualité de la solution informatique qui porte le DPI. En effet, celle-ci doit être :

o Performante et ergonomique,

o Interopérable (pas de click, pas de multitude d’écrans et pas de re saisies),

o Suffisamment souple pour pouvoir y intégrer les différentes demandes des spécialités (ex :

création d’un formulaire de consultation type pour la pédiatrie) et réaliser des paramétrages

suffisamment fins.

• La nécessité de dégager des ressources médicales et informatiques pour construire le socle commun

de données : ces ressources doivent être « moteur », avec dans l’idéal des chefs de service pour

« emmener les équipes vers la cible à atteindre »

• La stratégie de déploiement : il est indispensable avec ce type de sujet, de débuter le déploiement du

DPI par une spécialité transversale, ce qui permettra de faire « tâche d’huile » dans l’établissement

• L’implication de la Pharmacie, qui aura un rôle à jouer dans le paramétrage des protocoles

médicamenteux, en proposant des protocoles adaptés aux spécialités et en particulier à la

réanimation et à l’anesthésie

• L’accompagnement serré des utilisateurs avec l’aide du service informatique : il faut notamment

prévoir d’intégrer des référents médicaux indispensables pour l’assistance aux utilisateurs et les

formations.

• La mise en place de procédures qualité pour vérifier que les dossiers sont bien complets. Des

contrôles doivent être effectués par la Directrice Qualité de manière intempestive sur un échantillon

de dossiers.

• Les effets de bord du partage de l’information qui peut conduire à des déviances en matière de

communication au sein de l’établissement

• Une participation motivée (et motivante) du Service Informatique mais aussi de l’ensemble des

acteurs du CH (réunion, groupes de travail, comité de pilotage, …)

Personnes

rencontrées

• Docteur Dumont Remy : Président de CME + Urgentiste

• Docteur Hadj Slimane : Réanimateur (Chef de service)

• Mme Dehondt : Pharmacienne

• Mme Cordonnier : TIM

• Mme Delplanque : Directrice des Systèmes d’Informations

• Mme Galland et M. Florian Danel : Chefs de projet DPI


Centre Hospitalier de Belfort Montbéliard


l’établissement

Réparti sur 5 sites, le CHBM totalise 1 254* lits et places qui se répartissent ainsi :

• Médecine > 478

• Chirurgie > 214

• Gynéco-Obstétrique > 72

• SSR et Neuro-gériatrie> 214

• Hospitalisation à Domicile > 10

• Soins longue durée et EHPAD > 126

• Chirurgie ambulatoire > 42

• Hôpitaux de jour > 66

• Réanimation & USC > 32

Le CHBM, c’est également :

• 70 000 passages aux urgences (adultes)

• 106000 entrées

• 3500 naissances

• 190 500 consultations externes

Enfin, en termes d’effectifs, le CHBM compte :

• 410 médecins, internes et attachés,

• 3465 personnels non médical.

Présentation des

solutions en place

Le SI repose principalement sur la solution Millenium de Cerner :

• Le module standard a été déployé sur le Dossier médical, le dossier de Soins, les blocs

opératoires, la réanimation, les soins continus et le RIS

• Des modules spécifiques ont été développés par Cerner pour couvrir les besoins des

urgences (Firsnet), de l’anesthésie per et post opératoire (anestesia) et de

l’obstétrique (déploiement de Maternity planifié pour 2015). Ces modules sont partie

intégrante de la solution Millenium (aucune interface).

La réanimation et l’anesthésie pré-opératoire ne sont pas encore informatisées.

L’établissement a souhaité construire « la colonne vertébrale du SI » autour d’une solution socle

« Millenium ». Néanmoins, si le système en place ne permet pas de couvrir un besoin légitime

en matière de spécialités, l’établissement ne s’interdit pas de disposer d’outils experts, comme

c’est le cas par exemple pour :

• La radiothérapie : utilisation d’aria,

• La chimiothérapie (prescription et administration des chimiothérapies) : utilisation de

BPC (SQLI Santé),

• Les RCP : utilisation de la solution éditée par SQLI Santé.


Description de


place

Chaque utilisateur a la possibilité de consulter toutes les données du patient :

• Le niveau d’accès aux informations est conditionné aux habilitations : les soignants ont

accès au partage de données au regard des règles établies pour ce groupe. Tous les

soignants voient la même chose.


Le DPI est composé de plusieurs onglets thématiques. Chaque spécialité a une vue adaptée à ses

besoins sur chacun des onglets qui constitue le DPI. Par ailleurs, les fonctions de spécialités sont

uniquement accessibles aux spécialistes concernés. Ainsi, un urgentiste aura accès à FirsNet,

mais un cardiologue ne pourra y avoir accès. En revanche toutes les données saisies dans

Firstnet seront enregistrées dans le SIH et visibles de tous les médecins, quelle que soit leur

spécialité.

Le DPI, visible de tous, est structuré autour des thématiques suivantes :

• Vue générale

• Résultats

• Biologie

• Médicaments

• Notes cliniques (par spécialité)

• Formulaires renseignés par date.

• Prescriptions (imagerie, labo, kine, médicaments),

• Plan d’administration

• Synthèse d’administration (ce qui a été administré)

• Pancarte

• Allergies

• Vaccinations

• Problèmes et diagnostics

• RDV


l’articulation

• Sécurisation des informations inscrites au DPI du fait de la diminution des ressaisies

• Baisse des redondances d’actes prescrits (par exemple bilans systématiques à l’arrivée

du patient dans le service). Millenium génère des alertes non bloquantes en cas de

redondance d’une prescription d’examen ou de laboratoire.

• Facilitation du travail des soignants sur l’établissement (outil identique d’un service à

l’autre)

• Meilleure valorisation de l’activité : pour le DIM et les TIM, facilitation de l’accès aux

informations détaillées si besoin.


mise en place

• L’optimisation de la valorisation financière serait accrue si le PMSI était également

intégré, rendant possible :

o Un pré-codage à la prescription de certaines molécules

o Une alerte en cas d’oubli de codage d’actes prescrits pour le médecin

Points de vigilance

/freins à l’articulation

Dans ce type de projet, la difficulté relève principalement de la conduite du changement.

Dans l’établissement, le consensus autour d’un socle commun a été atteint au prix d’un

accompagnement serré et pédagogique par l’équipe projet. Cet accompagnement a notamment

beaucoup consisté à :

• Ecouter les demandes des utilisateurs,

• Présenter en quoi Millenium répondait à leurs attentes,

• Expliquer les avantages d’un outil tout intégré,

• Chercher des solutions alternatives si l’offre Millenium ne permettait pas de couvrir les

besoins spécifiques de certaines spécialités.

• … Tout en gardant à l’esprit l’urbanisation du SI.


• Mme CASOLI : DSI

• Mme ANTOINE : Cadre de Santé

• Docteur GUY : Référente médicale

• Docteur POUPON : Anesthésiste

• Docteur DELAPARENT : Gynécologue- Obstétricien

• M. ROCHE : Directeur de l’établissement

• Docteur DARFIN : Urgentiste


Centre Hospitalier Régional Universitaire de Lille (59)


l’établissement

Le CHRU de Lille est un hôpital universitaire de recours et de référence, d’enseignement,

d’innovation et de recherche au service des 4 millions d’habitants que compte la région Nord-

Pas-de-Calais.

Cet établissement est organisé autour de 11 sites et de 15 pôles médicaux :

Anesthésie

RéanimationBiologie

Cardio vasculaire

pulmonaireEnfant

Femme Mère

Nouveau Né

Imagerie

Explorations

fonctionnelles

Médico

Chirurgical

Neuroscience-

Appareil

locomoteur

Psychiatrie- médecine

légale et Médecine

pénitentiaireRéanimation

Rééducation /

réadaptation

Santé publique

Pharmacie

Gérontologie

Spécialités –

médico

chirurgicale

Urgences

Présentation du SIH

Le CHRU a fait le choix de se doter de plusieurs logiciels sur la production de soins avec :

• SILLAGE (SIB) : pour la bureautique, le dossier de soins et le dossier médical,

• CORA (Mc Kesson) : pour le PMSI,

• DIANE (BOW Medical) : pour l’anesthésie,

• ICCA (PHILIPPS) : pour la réanimation,

• RESURGENCES (Improve) : pour les urgences.

Les domaines qui ne sont pas encore informatisés à 100% sont :

• Le bloc opératoire,

• La gestion des dossiers RCP,

• La gestion des dossiers de dialyse,

• La prescription.

A noter que la gestion administrative ainsi que la gestion des rendez-vous sont assurées par M-

GAM de Mc Kesson.

Description de


place

Le partage d’informations consiste en un compte rendu d’hospitalisation (non structuré et PDF)

déposé dans SILLAGE, après le passage d’un patient dans un des services.


l’articulation

La mise en commun des comptes-rendus d’hospitalisation permet de disposer d’un premier

niveau de connaissance sur le patient, tant d’un point de vue administratif que médical. Ce

premier niveau de connaissance, sous réserve d’être vérifié, permet de faire gagner du temps en

évitant la ressaisie de données (en particulier sur l’administratif).


mise en place

Les comptes-rendus n’étant pas de la donnée structurée :

• Les informations qu’ils renferment ne sont pas toujours lisibles de tous

(utilisation de sigles différents, en fonction des utilisateurs),

• Les données ne peuvent être exploitées de manière automatique dans le SIH.

Ce système ne permet pas de retrouver une ou des informations ciblées. Il est en effet

nécessaire d’aller dans la lecture détaillée des comptes-rendus pour prendre connaissance des

éléments clés des prises en charge précédentes.


Points d’attention

relevés par

l’établissement



• La satisfaction de la solution de DPI : si la solution ne répond pas aux exigences

ergonomiques des utilisateurs (multitude d’écrans, nombre de clicks importants, etc.),

elle ne sera pas utilisée. Le socle commun construit à partir de cette solution sera

alors sous-alimenté et perdra donc tout son sens.

• La structuration de la donnée : elle implique une discipline qu’il est difficile d’imposer

à tous. La saisie en texte libre étant plus rapide, les médecins ont tendance à

privilégier ce type de saisie.

• Le recours à des référentiels qui répondent aux normes nationales et internationales.

• Le poids de la responsabilité médico-légale : lorsque l’information transite, le

générateur de l’information n’est pas certain de la manière dont va être utilisée cette

information, d’où le blocage de certains praticiens à communiquer.

• La confidentialité de données : les médecins sont tenus au secret médical et ne

peuvent communiquer des données à tous les praticiens de l’hôpital

• La nécessité de dégager des ressources médicales et informatiques pour construire le

socle commun de données : cette construction doit être conduite par les

professionnels de santé, appuyés de l’équipe en charge du déploiement des solutions

de production de soins.


• M. GRZES : Directeur des Systèmes d’Informations (DSI)

• Mme A. PIGOT : Ajointe au DSI

• Docteur MENU : Représentant médical à la DSI et représentant de la CME

• Docteur STRECKER : Urgentiste

• Professeur FOURRIER : Chef du service réanimation


8. ANNEXE 2 : GLOSSAIRE CI-SIS Cadre d’interopérabilité : Cadre d’Interopérabilité des Systèmes d’Information de Santé. Ce référentiel spécifie les standards (le plus souvent internationaux) à utiliser dans les échanges et lors du partage de données de santé entre SIS, et contraint la mise en œuvre de ces standards par des spécifications d’implémentation destinées à faciliter le déploiement de l’interopérabilité entre SIS dans les conditions de sécurité requises. (Source ASIP Santé) CBUM : Contrat de Bon Usage du Médicament CME : Commission Médicale de l’Etablissement DMP : Dossier Médical Personnel DPC : Dossier Patient Commun, dossier patient recueillant les antécédents, les allergies, observations médicales et soignantes de la prise en charge du patient et permettant l’accès aux résultats. Ce dossier n’est pas spécifique à une spécialité et est destiné aux professionnels de santé qui gèrent transversalement le patient et qui ont besoin d'une perception étendue de son état et d'un accès simple à son évolution temporelle Dossiers de spécialité : Dossiers médicaux spécifiquement conçus et adaptés à la prise en charge d’un patient dans une spécialité donnée. Ces dossiers sont destinés à recueillir les informations relevées par le spécialiste et les résultats des examens qu’il a prescrits. Le spécialiste n’a pas besoin de beaucoup d’informations contenues dans le DPC et ces dernières peuvent ne pas figurer dans son environnement immédiat. Toutefois, elles doivent rester accessibles et interagir avec des systèmes d'aide à la décision Entreprise Application Integration (EAI) : bus applicatif, intégration d'application d'entreprises. Ensemble de logiciels permettant de lier entre elles les applications de l'établissement dans un souci d'homogénéité du système d'information ou de consolidation. Souvent réalisable par le biais d'un échange de fichiers, mais alors sans le bénéfice du temps réel, l'intégration de deux applications passe par le développement d'interfaces, baptisées connecteurs, entre leurs API correspondante PMSI : Programme de Médicalisation du Système d’Information Protocole : Descriptif de techniques à appliquer et/ou de consignes à observer. Qualité des soins : Niveau auquel parviennent les organisations de santé, en termes d’augmentation de la probabilité des résultats souhaités pour les individus et les populations, et de compatibilité avec l’état des connaissances actuelles. RIS : Radiologic Information System ou en français SIR (Système d’Information Radiologique) SDSI : Document déclinant la stratégie de l'établissement sur le volet systèmes d'information. Ce document précise l'ambition en matière de SI de l'établissement pour les 3 à 5 ans à venir SIH : Système d’Information Hospitalier


SI : Système d’Information


9. ANNEXE 3 : B IBLIOGRAPHIE

• ANAES, service évaluation des pratiques, juin 2003

• ASIP, Cadre d’interopérabilité des Systèmes d’Information de Santé (CI-SIS), décembre 2013

• ASIP, Note le cadre juridique du partage d’informations dans les domaines sanitaire et

médico-social : état des lieux et perspectives, août 2012

• Code de la Santé Publique – articles L1110-4, L1111-7, R1112-2 et R4127-45

• DGOS, Guide des indicateurs des prérequis et des domaines fonctionnels du socle commun,

avril 2012


10. REMERCIEMENTS La rédaction de cette publication a par ailleurs été rendue possible par plusieurs contributions. Que les établissements qui ont participé au projet en soient ici vivement remerciés :

• Mme ANTOINE : Cadre de Santé, CH de Belfort-Montbéliard

• Docteur BENHAMOU : Réanimateur, Hôpital privé d’Antony

• Mme CASOLI : DSI, CH de Belfort-Montbéliard

• Mme CORDONNIER : TIM, CH de Calais

• M. DALMAS : Directeur, Hôpital Européen

• Docteur DARFIN : Urgentiste, CH de Belfort-Montbéliard

• M. DANEL : Chef de projet DPI, CH de Calais

• Mme DEHONDT : Pharmacienne, CH de Calais

• Docteur DELAPARENT : Gynécologue- Obstétricien, CH de Belfort-Montbéliard

• Mme DELPLANQUE : Directrice des Systèmes d’Informations, CH de Calais

• Docteur DUMONT REMY : Président de CME + Urgentiste, CH de Calais

• Professeur FOURRIER : Chef du service réanimation, CHRU de Lille

• Mme GALLAND : Chef de projet DPI, CH de Calais

• Docteur GEDIN : médecin DIM et chef de projet DPI, Hôpital privé d’Antony

• Docteur GUY : Référente médicale, CH de Belfort-Montbéliard

• M. GRZES : Directeur des Systèmes d’Informations (DSI), CHRU de Lille

• Docteur HADJ : Chef de service réanimation, CH de Calais

• Mme JEAN DIT GAUTIER : Représentante du DSI, Hôpital Européen

• Docteur LE QUEAU : Anesthésiste, Hôpital privé d’Antony

• Mme MARLAND : Adjointe à la direction des soins Infirmiers, Hôpital privé d’Antony

• Docteur MENU : Représentant médical à la DSI et représentant de la CME, CHRU de Lille

• M. ORZONI : Responsable du bloc, Hôpital Européen

• Docteur PEGLIASCO : Président de la CME, Hôpital Européen

• Mme PIGOT : Ajointe au DSI, CHRU de Lille

• Docteur POUPON : Anesthésiste, CH de Belfort-Montbéliard

• Docteur PROUST : Gynéco-obstétrique, Hôpital privé d’Antony

• M. ROCHE : Directeur de l’établissement, CH de Belfort-Montbéliard

• Docteur SAINT-FAUST : Urgentiste, Hôpital privé d’Antony

• Docteur SEGHBOYAN : Chef de Service Réanimation, Hôpital Européen

• M. STELLA: Cadre des urgences, Hôpital Européen

• Docteur STRECKER : Urgentiste, CHRU de Lille

• Mme TASSY : Chef de projet DPI, Hôpital Européen

• Docteur TERRAZZONI – pour la CME : Cardiologue USIC, Hôpital privé d’Antony

• Mme TOESCA : DSI, Hôpital Européen

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