Le management des compétences, Un accélérateur pour la réussite

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Le management des compétences : Un accélérateur pour la réussiteCas de la société EURO CALL

Travail préparé par Amal GHAZI sous la direction du Dr Zakaria Farès BENOMAR

ISCAE : MRH 08 /09

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Le management des compétences : Un accélérateurpour la réussite

Cas de la société EURO CALL

Travail Préparé par Mlle Amal GHAZISous la direction du Dr Zakaria Farès BENOMAR





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REMERCIEMENTS

Que l’on me permette, à traves ce travail d’adresser messincères remerciements aux très nombreuses personnes qui, chacuneselon ses compétences, ont apporté leur contribution au présent

travail. A toute, ce travail doit ses qualités et à moi seules sontimputables ses erreurs et ses limites.

Je témoigne tout d’abord d’une grande gratitude enversl’ensemble des intervenants qui ont si généreusement contribué ànotre formation au sein de l’ISCAE.

Je tiens à remercier d’une façon particulière Dr Zakaria

Farès BENOMAR qui a assuré l’encadrement de ce travail et qui aété à mes côtés tout au long de son élaboration.

Enfin, je remercie toutes les personnes travaillant ausein d’EURO CALL qui ont contribuées, d’une manière ou d’uneautre, à la réalisation de ce travail.





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SOMMAIRE

INTRODUCTION 5

1.- Intérêt du sujet 6 2.- Problématique de la recherche 83.- Les objectifs et méthodologie du travail 10

PREMIERE PARTIE : PRESENTATION DU CONTEXTE ET DES CONCEPTS 12

Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise étudiée et de son environnement. 14 Section 1 : L’environnement des centres d’appels. 15

2.1.- Evolution du Marché des centres d’appels au Maroc. 152.2.- Les caractéristiques du travail dans les centres d’appels. 19

Section 2 : Présentation d’EURO CALL. 211.1.- Fiche signalétique et stratégie de l’entreprise. 211.2.- Analyse externe d’EURO CALL 25

Chapitre 2 : Développement du concept du management des compétences . 27

Section 1.- La genèse du management des compétences. 281.1.- Définition des concepts. 281.2.- Des premières pratiques à la stabilisation du concept. 35

Section 2.- Les avantages du management des compétences. 382.1.- Les avantages de la démarche pour l’organisation. 382.2.- L’apport du management des compétences pour les salariés. 41

CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE 41





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DEUXIEME PARTIE : DEVELOPPEMENT ET MISE EN PLACE DU

MANAGEMENT DESCOMPETENCES AU SEIN D’EURO CALL 43

Chapitre 1: Etat des lieux et présentation de la démarche. 45Section 1.- Etat des lieux. 461.1.- Le mode de management actuel à EURO CALL. 461.2.- Benchmarking et pré requis. 54

Section 2.- Mise en place de la démarche compétence à EURO CALL 582.1.- Cadrage et présentation du projet. 582.2.- Les acteurs et équipes impliqués dans la démarche. 62

Chapitre 2 : Lancement et réalisation du projet. 66Section 1- Des fiches de postes aux référentiels des compétences. 67

1.1.- Les principaux résultats obtenus et les outils élaborés. 671.2.- Les principales difficultés rencontrées. 86

Section 2.- Les recommandations. 882.1.- La généralisation de la démarche compétence. 902.2.- l’accompagnement de la démarche 92

CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE 96

CONCLUSION GENERALE 98

ANNEXES 102





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Introduction générale

_t w|yy°ÜxÇvx xÇàÜx âÇ w°áxÜà xà âÇ }tÜw|Ç vx ÇËxáà Ñtá ÄËxtâ vËxáàÄË[ÉÅÅx

cÜÉäxÜux gÉâtÜxz

Pendant de longues années dans l’entreprise, les Ressources Humaines ont été mises à l’écart

au profit des ressources matérielles et financières qui ont bénéficiées de nombreux

indicateurs et outils permettant d’optimiser leur utilisation ; surtout que les Ressources

Humaines ont la particularité de ne pas être possédées par l’entreprise comme le sont les

ressources financières ou bien matérielles.

Ainsi, le capital humain a été longtemps ignoré par les entreprises qui réalisent, désormais,

l’impact stratégique que peut engendrer une gestion efficace des Ressources Humaines.

En effet, les organisations ont pris conscience que l’optimisation de leurs performances et de

leurs résultats ne pouvaient être dissociée d’un management efficace des Ressources

Humaines.

Aujourd’hui, les entreprises font face aux effets de la mondialisation telle que la mouvance

accrue des Marchés, la hausse de la compétitivité et la nécessaire quête d’innovation. Pour

rester compétitifs, les entités, quelque soient leurs tailles et leurs domaines d’activités, doivent

être flexibles, réactives tout en faisant preuve d’un maximum d’innovation. Ces exigences et

contraintes engendrent une multitude de changements au sein de l’organisation desentreprises. Il est indispensable pour ces dernières de connaître, de maitriser l’ensemble de

leur processus et de gérer efficacement leur capital humain.

Lorsqu’on parle Ressources Humaines aujourd’hui, ce n’est plus considérer que les Hommes

sont des ressources mais que les Hommes ont des ressources qu’il faudra connaître, manager,

mobiliser et surtout développer pour assurer la performance de l’organisation.





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Le Maroc ne fait pas exception à cette règle, ainsi tous les secteurs sont touchés y compris le

domaine des centres d’appels bien que celui-ci soit nouveau dans notre pays. En effet, les

centres d’appels n’échappent pas à cette recherche des compétences qui se font de plus en

plus rares et de plus en plus volatiles. Ainsi, pour mieux les connaître, savoir les gérer, assurer leur développement et garantir la pérennité et le succès de l’entreprise. La société EURO

CALL s’est inscrite dans cette optique en lançant une démarche de management des

compétences.

Le thème traité par le présent travail est donc celui du management des compétences. Il vise

précisément à s’interroger sur l’intérêt que présente la mise en œuvre d’un tel projet dans

l’organisation et surtout dans un centre d’appels.Avant de présenter la problématique centrale, ce travail et la méthodologie suivie pour sa

réalisation, il me parait plus judicieux d’en présenter l’intérêt et les objectifs fixés.

L’intérêt du sujet :

Mes motivations pour le choix du sujet sont multiples, les unes sont liées au thème de la

recherche, les autres se rapportent au domaine étudié sans oublier pour autant celles d’ordre purement personnel.

Les motivations pour le choix du thème :

- Le management des compétences constitue l’un des leviers qui déterminent le succès d’une

entreprise et la mise en place de telle démarche constitue un tournant important dans la vie de

toute entité quelque soit son poids ou son domaine d’action.

- C’est un sujet qui est devenu au cours de ces dernières années un sujet d’actualité par la

multiplicité des colloques et séminaires en la matière, la volonté exprimée par les managers de

développer une politique à même de répondre aux exigences de réussite des métiers de

service.





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- La volonté de suivre le changement qui a touché le Marché des centres d’appels et mesurer

son impact sur la politique suivi par EURO CALL.

- La disponibilité des informations et les sources documentaires qui s’intéressent au sujet.

Les motivations du choix du domaine étudié :

- Il s’agit de la spécificité du secteur : c’est un domaine nouveau dans notre pays, en plein

développement et un secteur créateur d’emploi et qui a l’appui des politiques pour faire du

Maroc une destination privilégiée pour les donneurs d’ordre internationaux et nationaux.

Il s’agit en effet, d’un secteur qui semble le moins régulé, il est emblématique de l’émergence

d’un nouveau domaine d’activité à la recherche de mode de régulation susceptible de soutenir

sa croissance.

- C’est un secteur peu étudié et qui constitue le domaine de service par excellence.

- Le mode de management est intimement lié à la qualité de service : comment peut-on

imaginer un chargé de clientèle traiter humainement un client s’il ne l’est pas lui-même au

sein de son entreprise ?

- La nécessité d’exploiter des compétences comportementales difficilement formalisables

(flexibilité communicative, aptitude de négociation, empathie, endurance …)

- Le service client est l’une des activités ou la détérioration de la qualité engendre des

répercussions fâcheuses sur la performance de l’entreprise et sur son image de marque.

Les motivations d’ordre personnel :

La volonté et l’ambition de consolider, d’enrichir et d’affirmer mes acquis en la matière avec

un sujet de taille et avec les apports d’une étude sur le terrain.





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Tels sont donc mes motivations pour le choix de ce sujet qu’en est-il de la problématique

traitée dans le cadre de ce travail ?

Problématique

Depuis plusieurs années, notre pays est marqué par des phénomènes progressifs de

mondialisation et de la libéralisation des marchés.

Une réalité parait évidente, toutes les entreprises quelle que soit leur taille, sont conscientes

que les Ressources Humaines, compétentes et motivées, sont au centre de leur succès.

La conséquence directe de ce constat a donné naissance à la recherche permanente et active de

nouvelles stratégies, de politiques adéquates pour faire face à la compétitivité dans le but de

pérenniser sa place sur le Marché en gagnant d’autres parts et rester performant.

Développer et manager les compétences est devenu une nécessité pour toute entreprise qui se

soucie de son avenir.

Au Maroc, le phénomène des centres d’appels est tout nouveau, mais on peut dire qu’il aconnu une évolution très rapide encouragé par l’intérêt particulier donné de la part des

politiques à ce secteur d’activité. Depuis quelques années, nous constatons une émergence des

centres de tout genre ; Parmi les entreprises qui se sont installées à Casablanca, figure EURO

CALL, et si dans le temps ce centre pouvait disposer sans peine des compétences dont il avait

besoin, la multiplication des centres, la concurrence, les exigences client, la raréfaction des

compétences, le poids du turn over… obligent la direction à faire appel à l'innovation dans le

but d'avoir et de garder les ressources nécessaires à son bon fonctionnement.

Consciente de cette réalité, EURO CALL ne cesse de déployer des efforts pour la mise en

place d’un mode de management qui lui permettra d’avoir les ressources nécessaires et

suffisamment compétentes pour répondre aux exigences de son donneur d’ordre et de ses

clients qui sont de plus en plus exigeants et de plus en plus volatiles.

De même, l’entreprise sujet de notre étude n’est plus le prestataire unique. En effet, à la

différence d’AOL avec lequel l’entreprise avait un contrat d’exclusivité, la politique du





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nouveau client « SFR » est la diversification et classification des prestataires de service avec

un mot d’ordre n’en garder que les meilleurs. EURO CALL devait se préparer donc à une

concurrence rude et à un éventuel changement de client, de domaine d’activité … comme elle

devait entamer un projet de certification portant sur la partie métier exigé par le nouveauclient.

Ce constat suscite une interrogation : Comment, dans le cadre des mutations qui touchent

le secteur des centres d’appels, ainsi que la transformation qui s’est opérée au niveau du

statut de l’entreprise (avec le changement du statut de « prestataire exclusif » à celui de

« simple » prestataire « parmi d’autre »), EURO CALL peut-elle maintenir, voire

améliorer, ses performances socio-économiques ?

La présente étude cherche à trouver des éléments de réponse à cette question principale à

laquelle viennent s’ajouter d’autres interrogations non moins importantes notamment :

Quelles sont les compétences dont on a besoin pour notre fonctionnement actuel et

futur ? Quelles sont celles dont on dispose réellement aujourd’hui ?

Comment les identifier, les faire développer tout en mobilisant et en impliquant le

management dans la durée nécessaire à la construction de ces outils et de cettepolitique?

Pour répondre à ces questions, et pour mieux connaître et gérer son patrimoine humain ; et

afin d’anticiper et de s’adapter aux changements imposés par le contexte environnemental

actuel ainsi que les transformations à venir ; EURO CALL a besoin d’identifier : les

compétences nécessaires pour le maintien et le développement de ses activités via

l’élaboration des fiches de postes et des référentiels de compétences…Le management des compétences s’impose donc, comme le principale mode de

fonctionnement pour réussir continuellement ce virage inattendu.

Le projet lancé par la direction d’EUROCALL découle d’une réelle volonté de se doter

d’outils fiables, construis par et pour les collaborateurs dans l’objectif de mettre en place un

mode efficace de management des compétences.





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Objectifs et méthodologie de travail :

Objectifs :

A titre tout à fait personnel, je me suis fixée trois objectifs :

- Contribuer par ma réflexion à la recherche sur le management dans les centres de

contacts et d’appels.

- Faire profiter l’entité qui m’a accueilli et qui m’a ouvert ses portes aussi bien des

expériences professionnelles acquises que des résultats du présent travail afin qu’elle

puisse disposer des compétences nécessaires à sa réussite et permettre aux salariés de

mieux cerner leur poste et participer au développement de leurs compétences.

- Acquérir une expertise en matière des Ressources Humaines et particulièrement dans

le domaine du management des compétences.

La présente thèse à donc pour objectif, dans un premier temps de diagnostiquer le mode de

management d’EURO CALL, afin de proposer en second lieu des outils d’aide à la mise en

place d’un management des compétences pour observer par la suite l’impact des changements

opérés sur les collaborateurs et par conséquent sur l’entreprise .

Mon travail repose sur une démarche qualitative, centrée sur une étude de cas qui permet

d’étudier un phénomène dans un contexte « réel » il s’agit d’EURO CALL et particulièrement

du département production qui fera l’objet de cette analyse.

Dans le cadre de ce travail, l’accent est placé sur les processus, c’est-à-dire sur la succession

des événements et leurs interrelations ; La proximité avec le phénomène étudié ce qui rend à

l’étude son historicité.

Méthodologie de travail :

Pour réaliser ce travail je compte m’appuyer sur trois techniques qui se combinent de manière

complémentaire : les entretiens, l’analyse documentaire et l’observation participante. Je

considère, en effet, que la triangulation de ses trois méthodes permet d’améliorer la

connaissance d’un phénomène, d’affiner sa compréhension et de renforcer la validité des

données recueillies.





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Le travail réalisé sera répartie en deux grandes parties : la première présentera le contexte et

les grands concepts du management des compétences, la deuxième partie s’intéressera au

développement et à la mise en place du management des compétences au sein d’Euro Call.

La méthodologie de recherche retenue est détaillée dans le tableau ci-dessous :

Tableau : Synthèse du cadre méthodologique de la recherche

1. Objectif de l’étude et démarche choisie Objectif : décrire et comprendre lemanagement des compétences dans saglobalité, tel qu’il est vécu et interprété par les acteurs des entreprises.Méthodologie qualitative centrée sur uneétude de cas.

2. Choix du cas - Sujet qui est devenu d’actualité.-S’intéresser à un des principaux leviers quidéterminent le succès de l’entreprise.- La spécificité du secteur des services.- La place de leader occupé par l’entrepriseétudiée sur le Marché des centres de contact.

3. Le recueil desdonnées

La principale source de données estconstituée d’entretiens individuels menés,auprès de personnes différentes, auxfonctions et positions diverses afin d’avoir une vision globale et non partielle du sujetétudié.Les entretiens seront complétés par l’analyse de documents (organigrammes,

procédures de gestion, archives et notes personnelles des acteurs, etc.) et dans unemoindre mesure, par l’observation directe

non participante (effectuée au cours de ma présence sur le site pour conduire lesentretiens.

4. L’analyse desDonnées & rédaction

-Les fiches de synthèse d’entretiens et letraitement des documents-Annotations de documents et rédaction de lathèse.





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PARTIE I

Présentation du contexte et des concepts





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La première partie de ce travail sera consacrée à la présentation d’EURO CALL et del’environnement des centres d’appels au Maroc de manière générale (chapitre I) avant dedévelopper dans le deuxième chapitre le cadre conceptuel du management des compétences .





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Chapitre I

Présentation de l’entreprise étudiée et de sonenvironnement





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Je procéderais de prima-abord par une présentation l’environnement des centres d’appels

avant de présenter l’entreprise sujet de cette étude : EURO CALL.

Section I : L’environnement des centres d’Appels

Le domaine des centres d’appels a connu au cours des dernières années une très grande

évolution avec une diversification des secteurs décentralisés. Ce domaine reste marqué

par un certain nombre de caractéristiques qui le différencient des autres activités.

Paragraphe 1 : Evolution du Marché des centres d’appels au Maroc :

Dans la conscience collective, lorsque l’on parlait des entreprises Offshore, on pensait

immédiatement aux plateformes pétrolières géantes en Mer du Nord, Aujourd’hui, la

globalisation l’ouverture sur le monde a recréé le mot "Offshore" pour définir

élégamment un nouveau concept de travail coopératif à travers le monde, régi par les lois

de la sous-traitance.

L’Offshore peut porter sur des prestations de services, comme c’est le cas de centres

d’appels installés dans notre pays, à Tanger pour répondre aux clients espagnols, ou

encore des postes de surveillance basés à Casablanca pour piloter des plateformes

informatiques localisées en région parisienne et parmi eux EURO CALL qui fait l’objet

de cette recherche est qui occupe une place de prédilection et constitue l’un des premiers

centres installés à Casablanca en 2001.

Le domaine des centres d’appels et de contacts a connu au Maroc lors des dix dernières

années une très grande évolution. En effet, il faut savoir qu’aujourd’hui notre pays

compte plus de 180 Centres d’appels avec plus de 18000 positions. Il s’agit d’un domaine

créateur d’emploi, encouragé par la volonté royale de faire du Maroc une destination

privilégiée des donneurs d’ordre. Ainsi S.M. Mohammed VI a impulsé l’installation de

centres d’appels pour dynamiser l’économie marocaine du XXIe comme Feu Hassan II

avait fait avec le secteur textile au XXème siècle.





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Cinq éléments ont favorisé le développement des Centres d’appels au Maroc :

- Le coût du travail indéniablement plus bas qu’en Europe avec un modèle social souple qui

permet une certaine flexibilité au niveau des horaires de travail.

- Des travailleurs francophones qualifiés qui cherchent un emploi,

- Des infrastructures extrêmement modernes au niveau des télécommunications.

- La proximité culturelle et géographique avec l’europe.

- La stabilité politique marocaine est très appréciée des clients.

Suite aux encouragements des politiques, Le domaine des centres d’appels a connu une

très grande évolution en passant de 50 centres d’appels et 4000 positions en 2004 à plus

de 180 centres et 18000 positions avec un chiffre d’affaire dépassant les 3 MDH.





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Ce secteur d’activité a connu également une diversification quand aux domaines

d’action, au-delà des télécommunications des centres d’appels se sont spécialisés dans la

télévente, l’informatique, la Banque-Assurance reste quelque peu pénalisée par l’absence

de réglementation efficace en matière de protection de transfert de donnéesconfidentielles comme on peut le lire à travers le graphique ci-

dessous.

Source : Rapport de l’ANRT

Pour encourager et répondre aux attentes des donneurs d’ordre, et dans l’objectif de drainer

l’investissement ; le Maroc a pris plusieurs engagements touchant le domaine des ressources

Humaines, le domaine technique, l’immobilier, le Marché sans pour négliger pour autant

l’organisation de la profession.





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L’immobilier

Encourager le développement d’une offre de plateaux de bureaux prééquipés.

Garantir les prestations annexes : Transport pour la desserte des

quartiers spécialisés, services de restauration. Prévoir une offre spécifique pour les CAP dans les programmesdédiés à l’Offshoring.





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Les résultats de cette série de mesure ne tarderons pas à ce faire sentir surtout avec le

lancement de plusieurs formation spécialisées dans le domaine du service et de l’offshoring

tout cela renforcé par les retombés de la crise économique et financière que connaît l’Europe

au cours de ces derniers mois chose qui favorise la position du Maroc comme destination des

centres délocalisés.

Paragraphe 2 : Les caractéristiques du travail dans les centres d’appels

Le monde des centres d’appels présente quelques particularités :

- Il s’agit, en effet, d’un cadre de travail marqué par la jeunesse de la population qui y

travaille aussi bien au niveau des chargés de clientèle qu’au niveau des équipes

d’encadrement.

La moyenne d’âge dans la plus part des centres d’appels ne dépasse pas les 25 ans. Cette

donne trouve son explication dans l’attractivité de ces nouveaux métiers pour les jeunes

diplômés non expérimentés ou les étudiants désireux de financer leurs études vue la flexibilité

du temps du travail.

- Les centres d’appels se caractérisent en outre par une prédominance de l’emploi féminin

(plus de 65% des effectifs sont constitués de femmes) les femmes sont réputées d’être plus

Organisation dela Profession

Encourager et accompagner le développement d’un interlocuteur de la profession.

Renforcer l’implication de cet interlocuteur dans :- La définition et la mise en place de solutions RH- La signature des conventions de protection des données

confidentielles- Les négociations avec les opérateurs télécoms nationaux et

étrangers Préconiser une charte qualité pour préserver la qualité et l’image de

l’offre Maroc.





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habiles et leur le profil correspond plus à la notion de service comme elles résistent plus aux

contraintes d’un métier basé sur le contact avec des clients de plus en plus exigeants.

- C’est également un domaine à très forte valeur ajoutée. L’utilisation des nouvellestechnologies de l’information, l’évolution constante des produits et des exigences clients

obligent les opérationnels de rester à la page par un apprentissage quotidien via les formations

continues, les réunions de travail et des débriefings avec les managers. La notion de

compétence est donc au centre d’intérêt des managers de l’ensemble des collaborateurs.

- Mais ce secteur d’activité est un secteur qui semble le moins réglementé, il est

emblématique de l’émergence d’un nouveau domaine à la recherche de mode de régulationsusceptible de soutenir sa croissance.

- Cependant, les situations de travail ont des contenus très formalisés et rationalisés : des

trames d’appels, des procédures pour une uniformisation des services rendus aux clients…

- la nature du travail nécessite plus de l’exploitation des compétences techniques l’utilisation

de compétences comportementales difficilement formalisables comme la flexibilité

communicative, aptitude de négociation, endurance, empathie… d’où la complexité de touteactivité se rapportant au domaine des services puisque le produit est consommé au même

moment de sa production et même la perception du service rendu change d’un client à l’autre.

Au vu de tout ce qui précède, on peut dire que EURO CALL opère dans un cadre complexe,

sa complexité découle de la nature même de l’activité, du destinataire du service produit et

des exigences du client imprévisible et de plus en plus exigent.

Pour de garantir sa place dans le Marché et garder son client, EURO CALL se devait de

s’inscrire dans une démarche compétence. Cette voie présente pour cette entité la garantie afin

d’assoir ses acquis et pouvoir se projeter dans l’avenir.





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Section II – Présentation d’EURO CALL

La présentation de d’EURO CALL passe essentiellement par l’exposition de sa fiche

signalétique, sa vision stratégie avant de présenter les atouts dont dispose l’entreprise, ses

opportunités et les axes de développement.

Paragraphe 1 : Fiche signalétique et stratégie de l’entreprise

Le centre d’appel EURO-CALL a été créé en 2001 dans le cadre d’un partenariat entre le

groupe COFIMAG et l’opérateur des services en ligne AOL, Neuf Cegetel et aujourd’huiSFR.

Il s’agit un centre d’appels regroupant 514 collaborateurs dont 70% est constitué des

opérationnels, le cœur du métier (chargés de clientèles et encadrement) qui opèrent dans le

secteur des relations clients à distance.

Son positionnement très exigeant, essentiellement sur le marché européen, lui a permisd’améliorer la qualité de ses prestations et de fournir de grandes références internationales.

Ainsi la direction du centre s’est engagée depuis sa création dans la mise en place d’un

système managérial adéquat comme elle a lancé un système de formation continue de son

personnel sur les techniques métiers, les logiciels spécifiques de la gestion de la relation

clients, gestion des bases de données…

Le système de fonctionnement du centre se base essentiellement sur le contact téléphonique

ainsi que l’utilisation et la connaissance des techniques d’information, d’où la nécessité d’une

maîtrise pointue des techniques de communication, de commercialisation et de technologies

informatiques.





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A- La vision stratégique l’entreprise :

La vision stratégique de la société EURO CALL est axées sur quatre orientations dans

l’objectif de rester le leader sur le Marché des centres d’appels au Maroc.

→ Le Développement du Centre :

Par le développement des métiers du centre d’appel et le maintien de la place de leader.

→ La diversification du champ d’action

Par le lancement de nouvelles activités et l’acquisition de nouveaux savoir-faire.

→ Performances financières

-A travers l’amélioration de la productivité ;

- La Maîtrise des charges ;

- L’Exploration de nouvelles niches pour améliorer la performance financière.

→ Performance en système informatique & RH

- Rester une référence en système d’information et le devenir dans le domaine des RH

Afin de réaliser ses orientations stratégiques EURO CALL s’appui sur ensemble de points

forts et d’atouts.

B - Les activités du centre :

Le centre réalise actuellement trois types de prestations pour le compte de SFR:

¾ Inbound : Réception d’appels pour fournir une assistance technique et répondre aux

demandes des clients





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¾ Outbound : Émission d’appels dans le cadre des rappels clients ou pour le

recouvrement.

¾ Back office : Relation Client, Dépannage des utilisateurs de SFR à travers toute laFrance : interface, achats, installation, différentes versions de SFR, des différentes

versions du système d’exploitation, offres promotionnelles, enquêtes satisfactions et

abonnements.

C -L’organigramme :

La structure organisationnelle de la société se compose trois départements : Le département

des Ressources humaines, le département production qui constitue le cœur du métier et le

département support englobant le service qualité, la planification et les systèmes

d’informations et télécommunications le tout chapoté par une direction générale.





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Paragraphe 2 : Analyse externe d’EURO CALL

Pour mettre en œuvre sa vision stratégique, Euro Call dispose d’un ensemble d’atouts quel’organisation fait valoir afin de saisir l’ensemble des opportunités qui lui sont offertes en

prenant en considération les axes de développement.

A - Les Atouts :

Pour répondre aux préoccupations actuelles EURO CALL fait valoir ses points forts à

savoir :

9 Un savoir faire éprouvé et grande expérience ;

9 La capacité de développement d’activités innovantes ;

9 Une équipe jeune et dynamique ;

9 La maîtrise de la technologie ;

9 Une parfaite implantation ;

9 Très bonne image de marque ;9 Des références de renom sur le Marché français ;

9 La stabilité donnée aux collaborateurs (CDI) ;

9 La volonté de la direction de développer les compétences des équipes ;

9 L’appui des actionnaires apportant une crédibilité financière, politique et

commerciale.

B- Les opportunités :

L’examen des opportunités dont dispose EURO CALL nous a permis de recenser points

suivants :

9 L’important potentiel de développement du marché français de la

délocalisation des centres d’appels surtout avec la crise financière ;





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9 Possibilité d’implanter de nouveaux plateaux dans les villes moyennes, dont les

ressources francophones sont moins sollicitées ;

9 Développement et l’émergence du métier pour des entreprises nationales ;

9 La richesse et la diversité des compétences, et le partage du savoir etcapitalisation sur les expériences acquises.

C- Axes de développement :

Afin de conjuguer les atouts dont elle dispose, aux opportunités qui lui sont offerte ; EURO

CALL travaille sur certains axes qu’elle considère comme axes de développement. Il s’agit

notamment de :

9 La diversification sur les segments clients actuels: Télécoms, Industrie…

9 La conquête de nouveaux segments: Services financiers, Tourisme

9 La conquête d’autres pays francophones: Canada, Belgique, Suisse

9 La diversification des langues servies: arabe, espagnol …

9 Le développement du système de paie, comptabilité…

Après avoir présenté EURO CALL, il est nécessaire de la situer dans son environnementexterne surtout que ce dernier a connu une grande évolution dans notre pays au cours des dix

dernières années. Il s’agit en effet, d’un secteur qui dispose de caractéristiques spécifiques

qui le différencie des autres domaines et secteurs d’activités.





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Chapitre II :

Développement du concept du management des

compétences





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Le management des compétences permet à l’entreprise d’ajuster, d’évaluer et de faire

évoluer ses ressources Humaines. Il constitue également une source d’innovation,

d’adaptabilité et de compétitivité incontournable à la réussite de toute organisation. Et si ceconcept est de nos jours largement étudié, on peut dire que son apparition est le résultat d’une

longue et lente évolution (section I). Sa mise en place par les organisations présente un double

avantage pour la structure elle-même et les éléments qui la composent (section II).

Section I – La genèse du management des compétences

Avant de développer l’ensemble des étapes de la cristallisation du concept du management

des compétences, il me parait judicieux d’en définir les concepts.

Paragraphe 1 : Définition des concepts

Le Management des compétences est l’un des concepts les plus difficiles à définir et à cerner.

La complexité découle du fait qu’il combine deux notions (management et compétences) dontla définition ne fait pas l’unanimité des auteurs et des chercheurs qui se sont penchés sur la

question.

En effet, depuis les années 1990, le management des compétences bénéficie d’un intérêt

croissant aussi bien chez les chercheurs que chez les praticiens. Le succès cette notion tient en

partie à la polysémie du mot et à la difficulté d’en donner une définition rigoureuse acceptée

par tous ceux qui se sont intéressés son étude.

Avant de définir le concept de management des compétences, il me parait plus judicieux de

définir séparément les deux notions qui le constituent.

Le terme "management ” est employé de nos jours couramment, mais pas toujours de

manière cohérente car le concept reste souvent très approximatif dans la pratique quotidienne.

Si donner un contenu précis à ce mot permet de mieux le connaître ; cette mission n’est pas





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une tâche aisée, pour certains même l’origine anglo-saxonne du mot management n’est pas

prouvée.

Son origine pourrait remonter au vieux français “ ménagement ” qui signifiait : “ l’art de

conduire, de diriger, de manier… ”. Pour d'autres, management viendrait de l'anglais “ tomanage: manier, diriger ”.

Quoi qu'il en soit, ce mot fait désormais partie du vocabulaire franglais. Il est utilisé de

manière très différente d'un pays à un autre en étant assimilé à la notion de contrôle pour les

uns, de pilotage1 et de suivi pour les autres.

Ainsi, le management peut être compris comme la mise en œuvre de l’ensemble desprocessus d’organisation, de pilotage et de contrôle des organisations qui visent à

améliorer leur efficacité et leur efficience.

Ce management permet aux responsables de conduire les organisations dont ils ont la charge

par la mise en œuvre de certaines techniques et de méthodes déterminées2.

Pour Alain FERNANDEZ manager c’est cumuler les intelligences3. Selon cet auteur, manager

tourne autour de sept verbes d’action :

- Décider qui constitue le cœur du modèle, sa raison d’être, son principe de fondement.

- Piloter c’est dire conduire des projets complexes ;

- Maîtriser en assurant l’intégration des technologies ;

- Accompagner par le fait de faciliter le changement ;

- Raconter c’est faire passer un sens ;

- Partager par la dynamisation du cumul d’intelligences ;

- Innover c’est la finalité du management.

1 DELAFARGUE Bernard & RIVARD François, Repenser le pilotage de l’entreprise : Réconcilier la visionstratégique et l’action, MAXIMA, Paris, 2006 page 952 BOYER Herve, Le Management, ses bases son environnement, ses erreurs, édition des écrivains, Paris, 2001 page 193 FERNANDEZ Alain, « Vive la performance » www.piloter.org, Janvier 2009





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La notion de compétence pose le même problème : Il n’y a pas une seule définition.

Pour la définir, on peut dire qu’elle est : la capacité pour un individu, un collectif de travail

ou une entreprise, à mobiliser et combiner des ressources (connaissances, savoir-faire et

comportements) pour mettre en œuvre une activité ou un processus d’action déterminée4.

Cette définition permet de décrire la compétence aussi bien à travers sa nature et ses

conséquences,

Il est commun de parler de compétence, ou encore de compétences professionnelles. La

définition que je donnerai de la compétence professionnelle s’appuie sur trois notions :

La première considère la compétence comme un système intégré de savoirs au sens large du

terme (savoir, savoir-faire, savoir-être,…). Cette notion se retrouve en partie dans la définition

de R. WITTORSKI : « La compétence correspond à la mobilisation dans l’action d’un certain

nombre de savoirs combinés de façon spécifique en fonction du cadre de perception que se

construit l’auteur de la situation ».

4 Weiss Dimiti, Ressources Humaines, édition d’organisation, Paris 2003 page 406





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La seconde notion considère que la compétence permet d’aboutir à une performance, laquelle

pour certains auteurs ne représente que sa part observable voire mesurable. De plus, cette

compétence est mobilisable dans plusieurs contextes professionnels ou familles de situations.

Cependant, pour que les deux notions précédentes prennent effet, il est important d’y ajouter

une troisième : qui considère que la compétence requiert pour son acquisition et sa mise en

œuvre que le professionnel soit en mesure de mener une activité réflexive au cours même de

sa réalisation ou après celle- ci : la compétence n’est pas un état c’est un processus.

Ainsi on fera le distinguo entre : être compétent et avoir des compétences :

Pour être compétent il faudra non seulement avoir des compétences (savoir, savoir

procéduraux, savoir faire & savoir être) mais il faudra être compétent c'est-à-dire agir avec

compétence pour réaliser les résultats escomptés.

On relève ainsi trois dimensions de la compétence :





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On avance qu’une personne est compétente si elle :

- Mobilise et organise différents savoirs et gère les émotions révélées au cours de leur

acquisition et de leur mobilisation.

- Analyse le contexte dans lequel il utilisera sa compétence pour rester performant.

- Régule sa compétence au cours même de sa réalisation et l’analyse à distance tant sur le

plan de son processus que de sa performance.





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On distingue également plusieurs niveaux de compétence notamment :

-Les compétences réelles des compétences requises : les compétences réelles sont celle que

possède le collaborateur, elles lui sont propres, il s’agit de sa manière d’agir pour résoudre le

problème. Les compétences requises sont celles que le collaborateur doit atteindre pour agir le

mieux possible et répondre aux attentes de l’entreprise.

Les compétences utiles aujourd'hui / nécessaires demain : Selon l'enjeu, l'entreprise va

sans doute s'intéresser en priorité soit aux compétences actuellement présentes dans

l'entreprise, qui lui permettront d'organiser autrement ses espaces de production, soit aux

compétences qui seront indispensables demain, par exemple lors de l'arrivée d’une nouvelle

technologie ou d'un nouveau matériel à forte composante technologique, qui imposera des

changements importants dans l'activité des collaborateurs.

Les compétences individuelles et les compétences collectives : Les premières sont propres à

l’individu, elles peuvent être des compétences relationnelles, d’adaptation, techniques …Elles

sont nécessaires et apparaissent par prise d’initiative individuelle pertinente. Quant aux





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compétences collectives, elles sont utilisées par plusieurs individus pour la réalisation d’un

objectif professionnel commun. Elles permettent l’entraide la collaboration et l’existence d’un

sentiment d’appartenance à un groupe.

Agir avec compétence suppose l’existence des deux dimensions au sein de l’équipe detravail5.

Acquis/requis, individuel/collectif, aujourd'hui/demain, nous venons d'opposer ces mots terme

à terme. Pourtant, les développements le montrent, il s'agit moins d'opposition que de dualités,

c'est-à-dire de deux pôles formant une seule réalité. Dans la grande majorité des cas, les

entreprises entrent dans la démarche par l'identification des compétences requises, pour un

poste à pourvoir, pour s'adapter aux évolutions futures, pour fonctionner en groupe…En effet,identifier les compétences requises suppose qu'on s'interroge également sur les compétences

acquises. Cerner les compétences qui seront nécessaires demain exige que l'on soit au clair sur

les compétences qui sont présentes aujourd'hui. Parler de compétences collectives suppose

que l'on identifie les compétences individuelles, pour savoir quelle est la fréquence

d'occurrence de celles-ci, et s'assurer alors de la présence d'une compétence collective.

De même on est parfois tenté de renvoyer dos à dos l'identification des compétences du pointde vue de l'entreprise et de celui du salarié, la performance de l'une et l'employabilité de

l'autre, comme si l'entreprise et le salarié étaient deux réalités qui s'opposaient. Or il est

évident que l'un ne saurait être sans l'autre, et que salarié et entreprise ne sont que deux points

de vue différents sur la même réalité économique. L'employabilité sera d'autant meilleure que

l'entreprise cherchera à améliorer sa performance en développant les compétences de ses

collaborateurs, qui seront à leur tour d'autant plus impliqués, motivés et performants que leur

futur leur semblera assuré.

Une fois les deux notions (management & compétence) définis quant est-il du concept

regroupant les deux notions à savoir le « management des compétences » ?

5 LE BOTERF Guy, Savoir travailler en réseau : Compétence collective à développer en entreprise In revueRessources et Management, N° 31 Octobre 2008Page 68





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Paragraphe 2 : Des premières pratiques à la stabilisation du concept

A la lumière des définitions précédentes, on peut définir le management des compétences comme l’ensemble des actions managériales engagées par une organisation afin de gérer et

développer les compétences dans leur ensemble.

L’apparition et le développement de ce concept est le résultat d’une longue et lente évolution

qui a transformé le chef du personnel d’entant en DRH d’aujourd’hui.

On peut dire que la notion de compétence est largement impactée par l’environnement

économique et social ainsi que par l’individu lui-même.Les transformations survenues sur ces environnements ont participé activement au

développement de la notion et sa transformation pour embrasser et englober l’ensemble des

paramètres qu’elle touche aujourd’hui ceci peut être constaté à travers le tableau ci-dessous :

1930 1960 1980 19902000 à nos

joursSituation du

Marché

Pénurie Equilibre Choix Abondance Mondialisation

Préoccupationsclient

Trouver dont ila besoin

Consommer immédiatement

Choix etconsommation

des produits

Consommer des produits

fiables à prix réduits

Disposer d’unservice

personnalisé

Entreprise/clientProduire et

vendreefficacement

Approvisionner le marché

Diversifier la production

Etrecompétitif

Etre ouvert etréactif

Disposer desRH et destechniquesnécessaires

Entreprise/salariés

L’entreprise est

un espacefermé elle

n’interagit pasavec son

environnement.Le salarié n’est pas valorisé du

fait de larépétitivité des

taches

L’entrepriseinteragit avec

sonenvironnement,

on essaie demotiver lesindividus etd’adapter les

structures

Les compétences et le système demanagement sont au centre du système

organisationnel. Les collaborateurs sont aucœur du développement.





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La notion de compétence est apparue dans les années 1980. A cette époque l’environnement

économique était en mouvement. Il était considéré, par l’entreprise, comme de plus en plus

difficile et instable.

Pour s’y adapter l’entreprise avait mis en place des outils dans l’objectif d’augmenter les

gains de productivité, de réduire les coûts et les dépenses en personnel.

L’introduction des nouvelles techniques de production, d’information et de communication

avaient accentué cette nécessité constante d’évolution pour rester performant. Les

changements apparaissent dans la nature même du travail et particulièrement sur le rôle dudépartement ressources Humaines.

Parallèlement, Les entreprises demandaient aux collaborateurs d’être polyvalents, plus

disponibles pour accroître la flexibilité des organisations. Ces dernières devait s’adapter de

plus en plus rapidement à l’environnement car leur survie étaient constamment remise en

cause au regard de la concurrence de plus en plus accrue.

Ces changements impliquaient de plus en plus fortement les Directions des ressources

Humaines dans l’aspect stratégique des décisions. On leur demande de recruter des personnes

« compétentes », de faire évoluer les collaborateurs déjà présents dans l’entreprise, de détecter

les potentiels individuels, ou d’assurer les reconversions. La gestion des ressources humaine

devait également favoriser l’implication, renforcer la motivation, par la formation ou le

changement d’organisation.

La notion de compétence était devenue fortement liée à l’anticipation et à la gestion du

changement. D’où la nécessité de mettre en place des outils permettant l’adéquation entre

l’évolution des organisations, des individus et des métiers.

Le rôle des responsables Ressources Humaines n’était plus confiné aux missions de gestion

administrative du personnel (gestion quantitative), les missions sont devenues plus larges,





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stratégiques et on commençait à parler de la gestion des compétences6, de management des

compétences et de management par les compétences.

On peut dire que la genèse du management des compétences est lente. Les gestionnaires du personnel ont tout d’abord étaient considérés comme des spécialistes au sens étroit donné à ce

mot mais administré les Hommes n’est jamais qu’un problème technique ou purement

administratif.

Le développement a conduit l’administration des effectifs au développement des personnes.

Ainsi le chef du personnel est devenu le DRH, il se voie chargé d’associer les problèmes

humains à tous les aspects de la stratégie de l’entreprise.

A la lumière de ce qui précède, il nous apparait évident que la mise en place une démarche

compétence dans une entreprise n’est plus un besoin mais une nécessité. Cette opération

demande un investissement lourd et de longue haleine, qui ne peut s'envisager que comme

une réponse à une préoccupation « stratégique »de l'entreprise.

En effet, La question de l’identification des compétences se pose de plus en plus avec équité

dans les entreprises soucieuse de leur avenir. Mais elle ne doit pas être une fin en soi. Mettre

en place des outils d’identification et de développement des compétences sans que ses

derniers soient bénéfiques pour les collaborateurs ne présente aucun intérêt à nos yeux. La

mise en place de telle démarche qui vise l’identification et le développement réel des

compétences des collaborateurs présente un ensemble d’avantages aussi bien pour

l’entreprise que pour les collaborateurs qui y travaillent.

6 VATTEVILLE Eric, Management stratégique le l’emploi, édition EMS, Paris, 2003, Page 17





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Section II : Les avantages du management des compétences pour

l’entreprise et les attentes sociales

Le management des compétences permet à l’entreprise de répondre à des enjeux majeurs

comme il présente également des avantages pour l’ensemble des collaborateurs.

La réussite de la démarche nécessite l’implication de toutes les composantes de

l’organisation. En effet, elle met en relation trois acteurs fondamentaux :

- La direction des Ressources Humaine : c’est la dimension stratégique orientée par ces

acteurs, se sont ceux qui sont porteurs du projet.

- Les responsables : c’est la dimension opérationnelle, elle est menée par les managers

qui vont expliquer la démarche et qui vont répondre aux questions des salariés.

- Les salariés c’est la dimension individuelle où chacun est concerné.

Mettre en place un management axé sur les compétences, prendre connaissance des attentes

personnelles et individuelles des salariés concernant leur carrière, faire progresser chacundans ses fonctions ou vers un autre métier, assurer la réussite de chaque individu, cela a des

retombées positives. A l’entreprise, c’est évident, mais aux salariés également. Voyons

quelles sont les conséquences du management des compétences pour l’entreprise et pour les

salariés.

Paragraphe 1 : Les avantages de la démarche pour l’organisation

Le management des compétences répond à une multitude d’enjeux pour les entreprises

soucieuses de leur pérennité et leur développement. Il leur permet de :

Décliner la stratégie sur un volet organisation et besoins de compétences à court et moyen

terme,





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Rendre lisible un système emplois-compétences : expliciter aux salariés les exigences et les

attentes liées aux emplois.

Pour le département Ressources Humaines, cette pratique lui permet de produire un outil depilotage des compétences, des plans d’acquisition de compétences collectifs et

d’identification de parcours professionnels

Bénéficier d’une manière optimale des compétences présentes en interne : le management

des compétences permet un meilleur ajustement en termes de postes et de compétences. Il

accorde à l’entreprise les moyens de faire un état des lieux des compétences qu’elle détienne

en interne. Il lui permet également de connaître les compétences dont elle dispose afin demieux les gérer, les exploiter, les développer en plaçant les salariés aux postes appropriés, et

en détectant les bons profils pour d’éventuelle évolution mais également les

dysfonctionnements afin d’y trouver une solution avant qu’ils ne deviennent bloquant.

La gestion basée sur la notion de compétence, par le fait qu’elle ne se focalise pas sur la

stabilité des postes permet aux structures et aux éléments qui la composent de mieux s’adapter

aux changements et c’est principalement le cas des entreprises opérant dans les secteurs quiconnaissent une évolution technologique accrue.

Gagner en performance : Par le fait d’avoir des salariés qui se sentent écoutés et surtout

entendus, des personnes effectuant le travail qui correspond à leurs compétences mais

également à leurs attentes. L’entreprise a la garantie de réaliser de meilleurs résultats et d’être

performante.

En effet, un salarié qui aime son travail et qui se sent bien dans son entreprise car celle-ci fait

preuve de reconnaissance à son égard effectuera son travail efficacement. Les absences et les

retards diminueront et le salarié perfectionnera ses résultats.

En même, les compétences étant exploitées, ne resteront pas non utilisées. Et la société

deviendra plus performante grâce également au bon climat social régnant en interne sans

compter l’image véhiculée à l’extérieur de l’entreprise.





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Fidéliser les salariés et garder le savoir-faire : les salariés qui percevrons la volonté qu’a

leur entreprise de contribuer à leur évolution, à leur réussite professionnelle, développeront un

sentiment d’appartenance à l’entreprise.

Mettre en place un management des compétences est l’un des éléments clés de la fidélisationet de l’attractivité de l’entreprise.

L’attractivité de l’entreprise se définit comme sa facilité non seulement à attirer les personnes

mais surtout à les garder, les fidéliser et les faire évoluer dans le cadre d’un travail créatif au

bénéfice de l’entreprise et de ses clients. Or il est important de disposer de ressources stables

au regard des départs fréquents qui se profilent dans le secteur des nouvelles technologies ou

certaines entités renouvellent annuellement plus des 2/3 de leurs effectifs.

Renforcer l’attractivité de l’entreprise, c’est accroître ses performances par le mode de

management mis en place.

Créer un facteur de motivation : La mise en place du management des compétences

assurera à chaque salarié d’occuper le poste qui lui correspond en termes de compétences et

d’après ses propres attentes. Le salarié ne se contentera pas uniquement d’accomplir lestâches qui lui sont demandées, il essaiera d’optimiser ses résultats. En d’autres termes, il

s’investira dans son travail et l’entreprise bénéficiera de son potentiel maximum.

L’entreprise évitera non seulement les problèmes liés à la démotivation, mais en plus elle

créera un véritable moteur de motivation. En effet, une telle démarche démontre aux salariés

que l’on est soucieux de leur bien être et que l’on veut leur assurer une évolution

professionnelle. Les salariés seront donc très satisfaits de cette reconnaissance, et s’investiront

dans leurs fonctions dans le but de pouvoir progresser. Ils seront donc motivés et l’entreprise

gagnera en qualité du travail fourni.

Tels sont les principaux enjeux pour l’entreprise qu’en est –il de ceux des salariés ?





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Paragraphe 2 : L’apport du management des compétences pour les salariés

Le management des compétences consiste à faire le point sur les compétences de chaquecollaborateur et sur ses attentes, il permet d’intégrer les souhaits des salariés dans les plans

d’évolution de carrière lorsque l’entreprise décide de mettre en place une telle démarche.

Il est à noter qu’une entreprise peut à un moment ne s’intéresser qu’ à une certaine catégorie,

mais il faudra généraliser cette politique pour ne pas créer un effet contraire et développer un

sentiment de frustration qui risque d’impacter négativement le climat social et l’image de

marque de l’entité.

Le management des compétences permet aux salariés de mieux connaître leurs compétences

et leurs besoins ; d’avoir une meilleure lisibilité de leurs missions et des attentes de

l’organisation, de se positionner pour bénéficier des opportunités de carrières en interne de

bénéficier d’actions de développement spécifiques et adaptées.

Les enjeux décrits comme majeurs pour la mise en place du management des compétences

pour les collaborateurs sont représentés par l’employabilité, la visibilité sur le plan de carrière,

l’équité instaurée par un tel système et la reconnaissance des efforts fournis par toute un

chacun.

L’«employabilité» cette notion est devenue une notion centrale des débats sur l’emploi. Le

management des compétences permet aux collaborateurs de développer leur employabilité

c'est-à-dire capacité d’un salarié à conserver ou obtenir un emploi, dans sa fonction en

changeant de niveau si cette dernière évolue ou vers une autre fonction.

Face à un environnement perçu comme durablement turbulent, la mise en place de ce mode

de management permet aux collaborateurs de développer leur polyvalence, d’accroitre leur

mobilité professionnelle en interne, il permet la prévention contre l’exclusion comme il assure

l’acquisition de compétences reconnues, valorisable sur le Marché du travail.





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Cette démarche permet également aux collaborateurs d’avoir une visibilité quant à leur

gestion de carrière. Ils deviennent avec la collaboration de leur responsable directe les vrais

acteurs de leurs carrières. Ils ne subissent plus les changements ils y participent, les anticipent

et les préparent.

La clarté de la démarche leurs assure la possibilité de se positionner et de se projeter dans le

futur en fonction de leur profil, leurs compétences et les disponibilités des postes à pourvoir.

Dans toute entreprise, l'attente d'équité de la part des salariés est très forte, le management

des compétences (s’il est bien mis en place et respecté) constitue la garantie d’un traitement

équitable des salariés. Ainsi chaque collaborateur n’a que ce qu’il mérite, il est récompenser

en fonction des efforts fournis. Les seuls différences entre les collaborateurs seront fondés

sur les compétences et l’implication le sérieux de tout un chacun.

Toutefois, il y a enjeu parce qu’il y a risque d’évolution paradoxale : ce qui permet une

meilleurs compréhension de l’offre de travail et une meilleure adaptation de ceux qui veulent

travailler pour répondre à cette offre, peut en cas d’excès se retourner contre ces derniers.

Le management axé sur les compétences présente le risque d’une sélection accrue des

collaborateurs. Cette sélection si elle n’est pas temporisée est susceptibles de laisser au bord

du chemin tous ceux qui ne peuvent apporter les preuves des compétences et de suivre la

cadence.

Il y a donc un risque social, si la notion de compétence est utilisée et sert de fondement à une

nouvelle forme de management, la mauvaise manipulation de cette notion peut faire d’elle un

simple prétexte pour justifier des pratiques dont l’enjeu véritable s’intégrerait dans la

recherche du seul profit à court terme. Ainsi il faudra faire très attention afin d’évider tout

dérapage et permettre à l’organisation et aux collaborateurs de profiter de la mise en place du

management des compétences loin de toute manipulation ou déformation des pratiques7.

7 DEROY Xavier, Formes de l’agir stratégique, Edition Boek, Paris 2007, Page 132





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PARTIE II

Développement et mise en place du management des compétences

au sein d’Euro Call





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Cette partie sera consacrée à un travail de terrain : la mise en place du management descompétences au sein d’EURO CALL notamment dans le département production.

Avant lancer ce chantier, il faut tout d’abord faire l’état des lieux, présenter les raisons qui

ont justifié notre choix de faire du département production une tête de pont pour le lancement

de la démarche. Et exposer dans un second lieu les différentes étapes de la mise en œuvre de

la démarche avec la présentation des outils conçus ainsi que les difficultés rencontrées lors de

la réalisation de ce travail.

Je ne manquerai pas de proposer quelques recommandations pour la bonne conduite de ce

changement et sa mise en place.





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Chapitre I :

Etat des lieux et présentation de la démarche





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Avant la mise en place de tout changement au sein d’EURO CALL, il est nécessaire de

connaître l’existant, l’analyser afin de détecter les points forts et les axes d’amélioration sur

lesquels il faut travailler (section I). L’intégration des opérationnels constitue une condition

sine qua non pour la réussite de la démarche (section II).

Section I : Etat des lieux

L’état des lieux ne peut se faire sans une analyse de l’existant au sein d’EURO CALL et

particulièrement le mode de management au sein de la structure.

Cette analyse va nous permettre de détecter les anomalies et les dysfonctionnements. En effet,

avant de faire des propositions de solution, il me parait plus opportun de voir se qui se fait

dans des structures similaires, afin de pouvoir m’en inspirer en apportant les adaptations

nécessaires, en prenant en compte les objectifs fixés par la direction et dans la limite desmoyens techniques et Humains mis à ma disposition.

Paragraphe 1 : Le mode de management actuel à EURO CALL

Dans le stade actuel, le mode de gestion à EURO CALL ne se base pas sur des outils «

modernes » de gestion des Ressources Humaines. On peut dire que le système actuel se limiteau suivi des carrières sans chercher à les stimuler et à mettre en valeur la performance et la

compétence du personnel, ni à détecter les potentiels des collaborateurs encore moins de les

faire émerger.

On ne peut nier le fait que la vie sur les plateaux, ou les floor comme on les nomme à EURO

CALL, est bien suivie. Les cadres responsables et intermédiaires ont une préoccupation

majeure : assurer le suivi de leurs agents en veillant au maintien d’une certaine qualité de





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service, exigée par le donneur d’ordre, dans le respect des normes et règles de vie sur les

plateaux. Le suivi est garanti par le traçage et l’analyse des statistiques données

simultanément en temps réels et en différé.

Pour Les statistiques en temps réel : L’affichage des statistiques fourni par le logiciel de

l’ACD (distributeur d’appels automatique) assure un suivi très précis du fonctionnement du

centre et permet de réagir rapidement à des situations critiques.

Les indicateurs donnés sont rafraîchis régulièrement avec :

- Le temps moyen d’attente, taux d’appels abandonnés, taux de blocage, Indice de qualité de

service.

- le nombre de chargés de clientèle en service, en conversation, en attente, en traitement, en pause.

Les statistiques archivées : permettent de confirmer les indications fournies par les

statistiques en temps réel. Elles renseignent sur :

- Les statistiques de file d’attente : C'est-à-dire le nombre d’appels en attente, abandonnés,

aboutis, temps moyen d’attente ;

- les statistiques sur les chargés de clientèle: C.A.D nombre d’appels traités par chargé declientèle et par période ;

- Les statistiques de débordement : le nombre d’appels provenant/envoyés vers d’autres sites ;

- Les statistiques de lignes téléphoniques : mesure le trafic d’un ensemble de ligne ;

- Les statistiques de code d’activité : nombre d’appels par type d’activité.

La vie sur les plateaux est donc bien réglementée. Un certains nombres de consignes doivent

être respectés par l’ensemble des collaborateurs (responsables et chargés de clientèle) et tout

manquement à ces règles est pénalisé. Il s’agit notamment de :





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Le traitement des appels se fait également dans le respect de certaines règles et l’entreprise a

pris un ensemble d’engagement vis-à-vis des clients :

Critère qualité Niveau de service de

référence

Seuil à atteindre

Le décroché Le client accède au servicedu centre de relation client aumaximum dans un délai de20 secondes

95% des clients bénéficientdu service de référence

La mise en relation Le client est pris en chargedans un délai inférieur ouégal à 1 minute à partir duchoix de parler à un chargéde clientèle


L’accès au service par SVI La durée de navigation sur 100% des clients

Les pauses Respecter le principe d’entraide entre télé-conseillers :

–Par exemple, en décalant une pause en casde pic d’appelsRespecter les temps de pause :

–30 mn par jour et pas plus de 10 mn par pausePlanifier sa pause pour ne jamais la prendre

–Dans l’heure d’arrivée ou de départ –1h avant ou 1h après le déjeuner - Prendre sa pause en salle de pause et jamaissur le plateau

L’attitude sur le plateau Le plateau d’appels doit être le plus calme

possible :Eviter au maximum d’en faire un lieu de passage ou de discussion

Les postes de travail Le poste de travail doit être rangé en fin deservice pour permettre à un autre chargé declientèle de s’y installé

L’utilisation des téléphones portables Les téléphones portables doivent êtrecomplètement éteints Même le mode «vibreur » crée des parasites sur la ligne

Les boissons et la nourriture Seule une bouteille d’eau est autorisée sur les postes de travail

Les jeux vidéo, les lecteursde musique et Interne

Leur usage est interdit sur le plateau





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(serveur vocal interactif) le SVI de pré qualificationdoit êtreinférieure à une minuted’écoute intégrale, hors

phase d’identification, lecas échéant

obtiennent le service deréférence

La réponse en différé Le client obtient uneréponse à son fax, e-mail,courrier.


L’accueil du client Le client est accueilli par unchargé de clientèle quirépond de façon claire etrespecte au minimum uneformule d’accueil définie enfonction du service


L’aide à la formulation Le chargé de clientèle aide leclient à formuler sa demande(méthodologie de conduited’entretien, reformulation par exemple)


La réponse adéquate Le client obtient auprès duchargé de clientèle uneréponse adaptée à sademande dans le cas oùcelle-ci correspond à sonoffre de service

85% des clients obtiennent leservice de référence

La mise en attente Le chargé de clientèleannonce clairement auclient, le cas échéant, la miseen attente précédant laréponse (1minutes max)


Le temps d’attente Le demandeur doit définir letemps d’attente maximum duclient lors de la mise enattente en cohérence avec sonoffre de service


Le rappel Dans le cas d’une réponsedifférée,le client est recontacté dansles délais convenus avec lechargé de clientèle

90% des clients bénéficientduservice de référence

L’aide à la formulationen différé

Le CDC fournit les élémentsnécessaires au client pour formuler sa demande

95% des clients bénéficientduservice deréférence

La synthèse du contact Le CDC synthétisesystématiquement les termes

de la demande ou de

85% des clients obtiennent leservice de référence





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l’échange et précise la suitedonnée ou à donner

Le contact pourcompléments

Le CDC s’engage àrecontacter le client si la

demande requiert desCompléments d’information


La conclusion du contact Le chargé de clientèlesynthétise et validesystématiquement lacompréhension réciproquedes termes de l’entretien


La prise de congé Le chargé de clientèle assureune prise de congé courtoiseavec au minimum uneformule de politesse et laisse

l’initiative au client deraccrocher


Les recrutements se font en fonction des « montées en charge ». Les opérations de

recrutement sont donc organisées soit pour remplacer les départs ou lors du lancement d’une

opération nouvelle.

Ces opérations de recrutement se font soit en interne ou externe.

Pour les recrutements externes, EURO CALL dispose de plusieurs sourcing :

- Les CV reçus spontanément de la part des demandeurs d’emploi et traités par le

département Ressources Humaines.

- Les parrainages c'est-à-dire les CV proposés par les collaborateurs.

- Les candidats proposés par les cabinets externes de recrutement avec lesquels la

société a signé des conventions de prestation de service et qui fournissent au centredes candidats déjà sélectionnés (le taux de rétention de ces derniers est fixé à 80% des

candidats envoyés).

Après avoir réussi les tests de recrutement (test écrit et entretien oral). Les candidats reçus

suivent une formation de quatre semaines dont deux sur les plateaux avec un tuteur pour se

familiariser avec le produit et les exigences du métier et pour permettre également au

formateur de confirmer leur intégration ou de procéder à leur remerciement.





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Le recours au recrutement interne se fait en règle générale pour des promotions. Les candidats

sont proposés par leurs N+1 en prenant en compte l’ancienneté, la qualité de service, le

comportement de l’agent sur les plateaux, l’assiduité. On peut dire qu’EURO CALL nedispose pas d’une base de données avec les différents profils dont elle dispose, les

propositions de promotion se font plus souvent sur la base du feeling plus qu’à la rigueur

méthodologique. Et on n’est pas surs qu’un bon chargé de clientèle d’aujourd’hui fera un bon

manager, formateur ou qualiticien de demain. Le profil est différent, les compétences requises

le sont également.

Les collaborateurs proposés sont reçus en commission collégiale8

: si un collaborateur estretenu, il passe une période probatoire en apprentissage avec un tuteur qui le suit dans son

nouveau parcours, le forme sur les nouvelles missions, le débriefe au quotidien pour le

préparer à prendre la nouvelle fonction de manière autonome à la fin de cette période. Il

faudra noter cependant, qu’il n’y a pas de parcours bien tracé ou de méthodes fixes pour

l’intégration du nouveau recru au poste, son intégration dépond dans une large mesure de son

tuteur. Comme il n’y a pas une vraie gestion de carrière qui permet aux collaborateurs de se

projeter et de gérer de manière claire leur carrière et leur montée en compétences.

A la fin de la période probatoire qui dure en générale trois mois ; Le collaborateur sélectionné

est confirmé au poste. Mais si à la fin de la période probatoire n’est pas concluante (selon

l’évaluation du tuteur et du futur N+1 du collaborateur), le candidat est reçu en présence de

son responsable soit pour une prolongation de la période probatoire soit pour lui demander de

reprendre son poste initiale (ce dernier scénario provoque en règle générale le départ du

collaborateur ou sa demande de changer de département s’il y a des ouvertures de postes

comme il remet en question tout le processus de recrutement).

On note qu’EURO CALL recourt largement au recrutement interne, 80% des responsables en

poste sont issus de la promotion interne. Le recrutement externe pour des postes de

responsabilité demeure exceptionnel. Cette pratique permet à la société de récompenser les

8 La commission est composée du responsable recrutement, le futur N+1 et le senior manager ou le directeur selon le profil recruté.





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collaborateurs qui se sont distingués par leur travail et leur implication. La promotion interne

lui permet également de sécuriser le recrutement en faisant appel à des personnes connues et

reconnues par leurs paires. Mais cela limite l’intégration de sang neuf dans l’entreprise qui est

susceptible d’apporter une nouvelle vision, de nouvelles idées et le recul par rapport au modede fonctionnement mis en place.

L’analyse du mode de fonctionnement actuellement en application au sein d’EURO CALL

me permet de dire qu’il s’agit d’une entité qui respecte la réglementation en vigueur et

qu’elle garantie aux collaborateurs de travailler dans des conditions favorables leurs

permettant de produire un service de qualité.

Néanmoins, il subsiste certaines insuffisances qui peuvent avoir des conséquences sur la

gestion des Ressources Humaines.

- Le management axé sur les chiffres et la production avec le traitement de plus

d’appels possible en un moins de temps.

- Les fiches de fonctions par poste ou par activité ne sont pas généralisées;

- Les référentiels de compétences n’existent pas ;- La fonction ressources humaines n’est pas suffisamment impliquée dans les

réflexions stratégiques du comité de direction de la société;

- La procédure d’évaluation de réalisation des objectifs n’est pas fixée et elle n’est pas

généralisée à toutes les activités.

On peut dire que l’absence d’une vraie démarche compétences peut avoir des conséquences

directes sur le système chose qui mettra l’entreprise face à de multiples difficultés RH si

aucune mesure n’est prise. Les principales difficultés sont :

- L’ennuie, lassitude, stress dans le travail.

- Des problèmes de motivation et d’implication, même si ce n’est pas toujours facile

d’y remédier.





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- Des problèmes comportementaux : difficultés d’intégration, de communication

avec les collègues, manque de respect d’autrui…

- Le développement d’un sentiment de stagnation, c'est-à-dire avoir l’impression dene plus progresser, cela entraîne de la lassitude, du mal être et le tout se solde par

des départs.

- Les mal être au travail : les collaborateurs n’aiment plus ce qu’ils font, ce qui

génère une mauvaise relation avec les collègues, le développement d’un sentiment

de manque de reconnaissance de la part de la hiérarchie, un sentiment d’injustice

auquel se greffe l’impression de ne pas exercer un métier à la hauteur de sescompétences. Tout cela entraîne une forte perte de motivation, un manque

d’implication, et donc tous les problèmes qui y sont liés (absentéisme, les raccrochés

clients, impact sur la productivité, sur la qualité de service, non respect des

consignes et règles de vie sur les floors, turn over…)

- Inquiétudes, craintes diverses quant au devenir professionnel de l’entreprise.

Afin d’éviter tous ces aléas, et pour répondre aux nouveaux enjeux stratégiques, aux

contraintes du client et du Marché. Et Pour répondre à notre problématique initiale, il fallait

lancer notre projet pour instaurer le management des compétences. Il ne s’agit pas d’un choix

mais d’une nécessité.

Partant de la situation managerielle actuelle, des moyens humains et matériels disponibles et

en prenant en compte les objectifs fixés. Il fallait tout d’abord sonder le Marché et profiter

des expériences des entreprises opérant dans le même domaine ou dans des secteurs similaires

qui se sont déjà engagées dans la démarche compétence.





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Paragraphe 2 : Benchmarking et pré requis

Après avoir fait un état des lieux des pratiques actuelles à EUROCALL et après avoir présenté

le mode de management suivi. Nous allons passer en revue, (avant de procéder à la

présentation des étapes et des outils de mise en place adoptée par EURO CALL),

l’expérience des entreprises ayant un contexte, des compétences professionnelles similaires ou

opérant dans le même secteur qu’EURO CALL.

Le but est de pouvoir opter pour un mode de management le mieux adapté sur la base des

meilleures pratiques opérationnelles utilisées sur le Marché.

Pour construire notre support et mettre en place les fiches de poste et les référentiels de

compétences, nous nous sommes basés sur une série de modèles et de documents. Parmi les

documents, nous trouvons ceux utilisés par nos clients notamment SFR qui dispose d’une

large panoplie de documents et de grilles qui peuvent nous aider dans notre travail.

Le collaborateur est ainsi suivi, écouté, débriefé à chaud et à froid, il est reçu en entretien

individuel une fois par mois et chaque item ou groupe d’item non maitrisés correspondent à

une compétence à développer des programmes de formation sont ainsi mis en place et chaque

individu suit la formation correspondant des ses axes de progrès9.

Nous avons ainsi consulté leur fiches de postes, les grilles de compétences existantes et nous

avons échangé avec leurs responsables de plateaux et le correspondant qualité lors de leurs

visites sur site afin d’éviter les erreurs, tracer notre chemin et de consolider la démarche.

Nous avons également analysé les fiches et les supports de quelques centres d’appels,

notamment DELL, Phone Assistance, Web help et ATENTO. Nous avons pu remarquer que

quelques centres d’appels disposaient des fiches de postes et des grilles de compétences,

d’autres n’avaient que des fiches de postes et les grilles d’évaluation semestrielles et annuelles

sans disposer de référentiels des compétences.

9 Selon la disponibilité des formateurs et hauteur du budget annuel alloué à la formation.





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Après avoir confronté le système aux exigences de notre contexte et aux objectifs fixés par la

direction, nous avons réalisé des outils adaptés à notre contexte (voir chapitre II), utiles et

utilisables, des outils fait par et pour les collaborateurs. Nous devions également les imaginer suffisamment souples pour permettre un développement et une construction progressive du

système final.

Il faudra noter que les outils à utiliser, comme « la maille », doivent être cohérents avec la

problématique de l’entreprise. Leur surdimensionnement, ou au contraire leur légèreté

excessive, présentent un certain nombre de risques. Ainsi, il a fallu prendre en considération

un certains nombre de points dont les plus sensibles sont développés ci-dessous :

A- Le coût

Plusieurs paramètres peuvent influer directement sur le coût d’une démarche d’identification

des compétences notamment:

2. COMMENT IDENTIFIER LES COMPETENCES ?11- Sa conduite par l’entreprise elle-même ou par un intervenant extérieur,

- Le nombre de salariés concernés (toute l’entreprise ou un petit groupe),

- L’implication de la hiérarchie,

- L’utilisation d’une méthode préexistante ou la conception d’une méthode spécifique,

- la maille choisie.

L’équipe de travail chapotée par le directeur du site devait répondre à toutes ces questionsavant de lancer cette opération. Il est évident que la démarche sera d’autant plus onéreuse

qu’elle sera spécifique et que le nombre de salariés concernés sera élevé. L’enjeu financier

apparaît ici clairement, dans la cohérence entre l’investissement réalisé et le retour que

l’entreprise peut en espérer.





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B- Le temps

La démarche compétence constitue un investissement temps dont il faut tenir compte. Les

préparatifs avant le lancement du projet, sa durée, les entretiens et réunions souvent

nécessaires lors de la première étape d'identification des compétences, peuvent mobiliser

largement les responsables, l'encadrement de proximité ainsi que les opérateurs concernés.

Et une fois les référentiels établis, encore faut-il les faire vivre ; leur diffusion, et leur

appropriation par tous les acteurs concernés, ceci va également demander un effort

d'information et de communication, dont la durée n'est pas négligeable.

L'utilisation des outils produits à la suite de l'établissement des compétences va parfoisnécessiter des ajustements, des formations spécifiques, qui constitueront un nouvel

investissement temps.

Enfin, la pérennité de la démarche exige qu’un temps soit alloué à l'entretien des référentiels,

dont l'actualisation est parfois lourde et nécessite un investissement en temps pour sa

réalisation.

C- La pérennité

L’identification des compétences aboutit généralement à la constitution des fiches de postes et

de compétences, établis à un temps "T", celui de l’étude de l'emploi concerné. Or les

organisations, les technologies et les produits évoluent surtout dans notre cadre, entraînant

ainsi des modifications parfois substantielles de l’activité.

Il est donc particulièrement important que les documents, grilles, référentiels... produits par la

démarche puissent prendre en compte cette évolution, et la refléter. En prenant en compte ce

qui se passe sur le Marché, on peut dire que plusieurs entreprises ont ainsi été contraintes à

modifier et à alléger des référentiels de compétences trop lourds, tissés à maille trop fine, dont

la mise à jour était quasiment impossible, d’autres ont été contraintes à refaire l’intégralité de

l’analyse de l’activité.





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Il faudra donc être prudent dans l’élaboration des référentiels et garder un œil vigilent pour

suivre l’évolution de ces outils, et accompagner l’évolution de l'entreprise.

D-L’appropriation des outils par tous les acteurs de l’entreprise

Pour que ces référentiels puissent être utilisés de manière régulière et fluide dans l’entreprise,

encore faut-il qu’ils aient du sens pour tous les acteurs concernés. C’est là un autre enjeu de la

démarche d’identification des compétences, celui de créer des outils opérationnels,

compréhensibles et utilisables à tous les échelons hiérarchiques de l’entreprise.

Ce point est particulièrement sensible dans les entreprises de service, pour lesquelles

l’opérationnalité et l’appropriation des outils d’identification des compétences par lescollaborateurs est une condition sine qua non de la réussite de la démarche.

D'autre part, l'introduction d'une démarche compétences vient souvent remettre en jeu les

rôles traditionnels du département Ressources Humaines et des managers de proximité. En

effet, dans cette nouvelle logique, c'est à l'encadrement de proximité qu'il revient de mettre en

œuvre au quotidien ces outils, de repérer l'activité, de mettre à jour les référentiels…

Dans cette optique, Le département des Ressources Humaines se positionne comme leréférent méthodologique et garant de l'homogénéité des pratiques. Ce transfert de

responsabilité ne se fait pas toujours sans heurts, et implique d'une part une large adhésion des

acteurs concernés, et d'autre part la mise à la main de l'encadrement de proximité des outils de

l'identification des compétences.

E- L'homogénéité

Le risque de toute démarche analytique, ce qui est par essence le cas du management des

compétences, est de favoriser le singulier, au détriment du général, l’individu et non pas le

collectif. En l’occurrence, l’analyse des compétences doit se garder à la fois d’un niveau de

généralité qui n’apporterait rien à personne, ou de développer un grand niveau de détail, qui,

présente un double risque : un coût excessif et la non opérationnalité, ainsi que l’accentuation

de manière artificielle des différences entre des personnes ayant des activités fort proches.





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L’enjeu ici est de préserver l’intégrité de l’entreprise, en utilisant une trame qui soit

commune, et qui puisse la présenter dans son unité et sa globalité, tout en préservant la

représentation de la singularité de la personne.

Tels sont donc les points de vigilance qu’il fallait suivre de prêt pour éviter tout dérapage

surtout que l’objectif fixé initialement par l’entreprise est de permettre le développement des

compétences pour le bien de l’entreprise et des collaborateurs. Nous voulons que ce projet de

management soit vécu comme un grand chalenge de toute l’équipe de travail et d’en faire un

vrai tremplin vers la réussite.

Section II : Mise en place de la démarche compétences à EURO CALL

Je présenterai tout d’abord la démarche suivi pour la mise en place du management des

compétences au sein d’EURO CALL, la population ciblée par ce projet et les raisons qui nous

justifiées notre choix (Paragraphe 1). Avant de parler des acteurs qui ont œuvrés activement

dans la réalisation et la mise en place de cette opération (Paragraphe 2)

Paragraphe I : Cadrage et présentation du projet

Avant le lancement du projet il fallait répondre aux questions suivantes :

Le Pourquoi ? Quelles sont les finalités déterminées par le projet ? Quels sont les enjeux

individuels et organisationnels qui en découlent ?

Le quoi ? Faut-il analyser tous les emplois ou juste une partie ?

Le qui ? Qui se chargera de la réalisation du projet ? Quels intervenants intégrer ?

Le comment ? Quel mode de recueil des données faut-il adopter ?





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La réponse à cette série de questions n’a pas été l’une des missions les plus faciles. Conscient

du fait que la mise en place d’un management des compétences ne pouvait être considérée

comme complète que si tous les métiers et les compétences associées sont recensés et

définies. Mais tributaire par ailleurs d’un certain nombre d’insuffisances en terme dedisponibilité de ressources et de temps, L’équipe de travail et moi même avons établi un plan

évolutif et progressif dans la mise en place du management des compétences avec une

première étape qui se focalise sur le département production pour englober par la suite

l’ensemble des métiers et toucher le personnel dans sa globalité.

En effet, La mise en place du management des compétences à EURO CALL sera réalisée en

trois temps :

1. Mise en place des fiches de postes pour les opérationnels

2. La réalisation des référentiels standards des compétences comportementales.

L’avantage de cette démarche est la co-rédaction des fiches et du référentiel par les

opérationnels et la DRH et la mise en test progressive des outils temporaires avant

d’arriver à une version finale, non seulement du référentiel, mais également sur lemode de management lui même.

3. Le tout sera complété par la généralisation de la démarche pour l’ensemble des métiers

et la création de dispositifs d’amélioration continue du système avec la fixation de

dates de révision des outils, selon un planning bien défini (une fois par an).

Pourquoi démarrer la démarche par le département production ?

La démarche suivie consistait à se focaliser la mise en place du management des compétences

d’abord au niveau du département production, de le tester et voir les résultats avant de la

généralisation de la démarche. Ce choix est justifié par plusieurs raisons dont les plus

significatives sont les suivantes :





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- Le département production occupe une place stratégique dans la structure étudiée. Il

constitue la plaque tournante, le cœur du métier, le centre autour duquel gravite

l’ensemble des autres métiers.

- Le poids important de ce département dans les effectifs d’EURO CALL (70% deseffectifs sont des opérationnels cette catégorie englobe chargés de clientèle et staff

encadrant).

- L’importance du management intermédiaire et son effet sur l’efficacité et la

performance des chargés de clientèle.

- La facilité de la description et l’identification des compétences liées au domaine

d’action de ce département.

Nous avons choisi de faire de l’identification des compétences l'occasion d’un travail

participatif, impliquant largement la hiérarchie intermédiaire, mais aussi les titulaires des

emplois.

Quatre phases ponctuent la réalisation de ce projet :

- La première phase consistait à distribuer les questionnaires10

. Chaque participantdevait le remplir puis le retourner.

- Dans une deuxième phase, l’analyse des questionnaires et leur agencement dans des

fiches récapitulatives constituait un préalable indispensable pour envisager un échange

sur les significations des réponses données.

- La Troisième phase a donc permis la réalisation d’entretiens auprès des personnes

enquêtées, afin de leur demander de préciser les motivations exactes ayant guidées leurs

choix .

- Une dernière phase permettait de réunir des groupes de travaux afin de confronter les

points de vue, mais également de mettre ces derniers en situation de classer, analyser,

sélectionner collectivement les réponses les plus représentatives pour chaque question

10 Questionnaire issue d’un travail collectif intégrant des opérationnels occupant différents postes de travail.





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posée. Croiser les représentations individuelles pour construire une vision collective

acceptée par tous.

Ce procédé d’enquête s’est avéré très riche, grâce aux les discussions engagées, faisant officede sensibilisation aux questions de compétences. Il faudra par ailleurs souligné que la qualité

des réflexions avait permis le plus souvent de “dépassionner” les échanges et de réguler les

tensions.

Les quatre phases méthodologiques de l’enquête

1 -Mise en place de l’enquête

- Impliquer les responsables ;- Rechercher les participants ;- Communiquer et expliquer la démarche

objet, délais…- Distribuer les questionnaires.

2 -Traitement et premières analyses

- Récupérer les questionnaires ;- Construire les fiches individuelles ;- Préparer les entretiens individuels.

3- Entretiens et synthèse

- S’entretenir avec les participants sur la

base des informations collectées ;- Retranscrire les entretiens ;- Compiler les données recueillies ;Faire la synthèse.





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4- Construction du regard collectif

- Animer des réunions de groupe ;

- Dégager les idées les plus saillantes ;- Participer à la réflexion de groupe.

Paragraphe 2 : Les acteurs et équipes impliqués dans la démarche :

La démarche compétence a été menée par la direction du centre, assistée par une équipe de

collaborateurs (responsable Ressources Humaines, Managers, chargés de clientèles

expérimentés et moi-même). Le chef de projet a largement impliqué toute la hiérarchie de

l'entreprise.

La définition des enjeux faisant suite au diagnostic a permis l’élaboration de trois groupes de

travail. Ils ont réuni vingt-six personnes au total sur trente-deux invitées au départ, ce qui tend

à démontrer l’intérêt des collaborateurs pour la démarche.

Le choix d’organiser des groupes de travail en réunissant la “représentativité” des différents

opérationnels visait à avoir une vision globale émanant des détenteurs même des postes ou de

leurs représentants.

Le travail était organisé en deux temps :

Le premier temps a été proposé pour permettre aux acteurs présents de donner leurs

sentiments sur le contexte et les effets de la mise en place d’une démarche compétence, la

manière de communiquer sur le sujet. Il est ressorti de cette première collecte d’information





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plusieurs enseignements sur la manière de raisonner et sur les attentes des collaborateurs de la

mise en place du management des compétences.

Le deuxième temps a constitué le cœur des échanges, autour d’un dispositif amenant lesacteurs présents à croiser leurs points de vue à échanger sur leur vécu au quotidien sur les

plateaux. Le but de l’exercice était double : valider ou infirmer les périmètres définis, préciser

et confronter les perceptions en utilisant la pratique comme outil permettant le repérage de

traits saillants d’un métier et les compétences les plus importantes à développer.

Les interrogations suscitées par cette animation ont suscité des réflexions et des

questionnements nombreux qui ont été regroupés dans deux questionnaires le premier tournait

autour de l’élaboration des fiches de poste le second concernait les compétences nécessaires

pour le département production.

Après ces réunions d’autres étapes ont été lancées :

- Des questionnaires ont été distribués aux collaborateurs 11;

- Des entretiens individuels, ont eu lieu avec un échantillon très large d'opérationnels, pour cerner leurs activités (ensemble de tâches qui concourent à une même finalité). Ces entretiens

ont permis de commencer à identifier les principaux métiers exercés au sein du département

production.

- D’autres réunions de Groupes ont eu lieu pour valider les activités et décliner les

compétences. Ils regroupaient des titulaires de l'emploi considérés (3 à 4 participants), ayant

environ 2 ans d'expérience, et dont le travail est le comportement sont satisfaisants pour

l'entreprise.

On peut dire que la principale difficulté rencontrée, consistait à se mettre d'accord sur les

activités formulées avec un verbe d'action, de manière aussi précise que possible.

11 Les questionnaires ont été distribués dans un premier temps sous format papier avec un taux de retour faible.Les résultats obtenus à travers l’utilisation d’intranet étaient plus intéressants.





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Par contre il était ensuite beaucoup plus aisé de décliner pour chacune d'entre elles les

compétences nécessaires.

Un soin particulier est apporté à leur formulation pour la rendre limpide et immédiatementcompréhensible par tous, de façon à permettre l'appropriation et la compréhension immédiate

des outils mis en place par tous les acteurs de l'entreprise ; Pour ce faire, le langage des

opérationnels a été largement conservé.

Un travail de formalisation, effectué par le département Ressources Humaines, a permis de

reclasser les activités et les compétences :

- Sur deux axes : Un axe Relationnelle, et un autre Managérial et organisationnel ;

- Avec quatre niveaux de maîtrise. 12

Des réunions avec les pilotes ont eu lieu pour valider la production équipes de travail d’une

part, et d'autre part pour lui donner une dimension authentique, en indiquant quelles

compétences devraient être détenues à moyen terme.

Les compétences du métier élaborées par le groupe métier puis validé par les pilotes,

constituent alors "la référence idéale des requis" pour l'exercice de l'emploi.

On peut dire que les titulaires des emplois sont irremplaçables pour la description de l’activité

menée, les hiérarchiques ne le sont pas moins pour la projeter dans le futur, ou dans l’idéal, ce

qui permettrai de repérer les écarts de compétences éventuels.

Cette implication large de tous, dès ce stade de l’élaboration des référentiels, est présentée

comme une condition de réussite de la démarche, dans la mesure où elle permet son

appropriation par l’ensemble des acteurs de l’entreprise

12 Voir Le Chapitre II de la deuxième partie pages 70 & suivants





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Cependant, ce travail participatif n'est pas toujours facile à réaliser, la démarche compétence

remet souvent en question les lignes hiérarchiques et modifie en particulier le rôle du

management de proximité.

De même, l'identification des compétences peut avoir un sens différent pour le dirigeant de

l'entreprise, pour la hiérarchie, et pour les salariés qui peuvent le vivre comme une remise en

question et qui peuvent voir en ce changement un élément de perturbation ou de renforcement

des moyens de contrôle et de sélection via les compétences.

Des actions de communication ciblées se sont donc déroulées pour présenter la démarche de

façon précise aux salariés, la méthode suivie, les délais de réalisation, les nouveauxsupports....

Ces actions de communication ont eu lieu avant le démarrage des opérations ; elles étaient

plus générales et adressées dans un premier lieu essentiellement à l'encadrement puis à

l’ensemble des collaborateurs.

Dans la mise en place de la démarche compétence, EURO CALL a construit progressivementles différents outils nécessaires au recueil des éléments et à leur exploitation.

Plusieurs supports ont été créés, correspondant chacun à un type d'utilisation particulière des

fiches de poste et des référentiels compétences ; il en existe ainsi des versions exhaustives ou

condensées.

La souplesse des supports permet en effet de s'adapter à chaque utilisation, en réglant la

hauteur de loupe en fonction du niveau de finesse de l'information recherchée.

Un réseau Intranet a permis à chacun dans l'entreprise de prendre connaissance des fiches de

poste et des référentiels des compétences, et d'y réagir, en apportant les corrections

nécessaires.

Les mises à jour annuelles seront programmées et les supports seront diffusés en temps réel à

tous, et les retours d'information permettront d'apporter les correctifs éventuels.





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Chapitre II :

Lancement et réalisation du projet





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Le travail effectué par les différentes équipes a permis d’élaborer un ensemble d’outils. Ces

derniers sont de nature à clarifier qui fait quoi et à fixer l’ensemble des compétences requises

pour l’exercice des différentes missions liées au département production. Et afin d’optimiser la démarche compétences lancée par l’entreprise un certains nombre de recommandations sont

à prendre en compte par la direction. Ces recommandations auront des répercussions positives

sur l’entreprise et les collaborateurs.

Section I : Des fiches de poste aux référentiels des compétences

Il paraît intéressant de dresser un bilan de la démarche en deux temps. En premier lieu, il sera

utile de mesurer en quoi la démarche compétence dans son ensemble a permis, à différents

degrés, d’améliorer la réflexion sur les métiers liés à la production avec la mise en place de

référentiels clairs et précis (Parag 1) . En second lieu, il s’agi présenter les difficultés

rencontrées lors de la réalisation de cette opération (Parag 2).

Paragraphe I : Les principaux résultats obtenus et les outils élaborés

L’élaboration des fiches de poste et des référentiels de compétences présente une étape

principale dans le processus de gestion des Ressources Humaines. Cette étape présente une

occasion pour tous les intervenants pour s’exprimer et réfléchir ensemble sur la façon dont ils

remplissent leurs missions et participer ainsi au développement de l’organisation. Mais la

mise en place des outils ne doit pas être une fin en soi. Ce passage devra constituer une

occasion pour les collaborateurs de valider leurs acquis professionnels et de se faire valoir

pour une évolution professionnelle.

La fiche de poste est un document qui décrit les missions et activités qui incombent à un agent

en situation professionnelle dans une structure donnée. Elle s’inscrit dans une démarche de

gestion qualitative des ressources humaines.





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Elle présente avant tout l’intérêt d’être un document contractuel pour le collaborateur qui

occupe le poste et pour son supérieur hiérarchique direct. Ce document permet :

Au collaborateur de :

- Connaître précisément les missions et activités qu’il a à exercer, ses marges de manœuvre,

ses interlocuteurs, les moyens mis à sa disposition ;

- Voir son travail connu et reconnu par sa hiérarchie ;

- Solliciter le cas échéant les formations nécessaires par rapport à ses missions.

Au responsable de :

- Connaître avec précision les activités exercées par le collaborateur et en déduire les risques

au poste de travail et les mesures de prévention à prévoir,

- Faciliter une meilleure délégation et prise d’autonomie et améliorer l’organisation du travail

à l’intérieur du département,

- Se baser sur des critères objectifs pour évaluer la performance et les compétences professionnelles du collaborateur,

- Proposer à l’agent des formations adaptées aux exigences de son poste.

Avant de présenter en détail le mode d’élaboration et le contenu d’une fiche de poste, il paraît

intéressant de rappeler ici quelques définitions relatives aux notions de métier, d’emploi et de

poste.

Un MÉTIER correspond à un ensemble d’emplois qui sont regroupés parce qu’ils présentent

un certain nombre de points communs en terme d’activités à exercer et de compétences

nécessaires pour les occuper.

Un EMPLOI correspond généralement à plusieurs postes de travail possibles dans une

organisation. C’est un regroupement de postes très proches les uns des autres.





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Un POSTE qui constitue l’unité la plus précise, correspond à une situation de travail réelle,

concrète à un moment donné et à un endroit donné. Il y a donc, le plus souvent, autant de

postes de travail que collaborateurs dans une organisation.

L’analyse des situations de travail et l’explicitation des principaux résultats attendus sont un

préalable nécessaire à l’élaboration des fiches de postes. Ces réflexions permettent de définir

le cadre de la démarche et l’investissement à mobiliser en temps, ainsi qu’en moyens

matériels et humains.

A- Le processus d’analyse des situations de travail

Réaliser des fiches de poste suppose une analyse au préalable des situations de travail afin de

collecter les données nécessaires. Cette analyse des situations de travail nous a mis en face du

choix de la voie à suivre. Nous nous sommes ainsi trouvés devant deux cas « extrêmes » :

analyser l’ensemble de l’organisation ou se focaliser sur un département. Les deux voies

présentaient à nos yeux des avantages et des contraintes.

L’analyse de l’ensemble de l’organisation permettait :

- D’amender les fiches de poste (si elles existaient), lorsque le poste a connu une évolution, ou

d’en rédiger de nouvelles en cas de création d’un poste donné ;

- Elle pose le sens de l’action collective (le pourquoi) avant de s’intéresser au comment c’est

à dire l’organisation du travail;

- Elle rend la démarche plus efficace en débutant par les résultats collectifs attendus ;

- Elle privilégie la dimension collective avant de se focaliser sur une dimension plus fine

emploi type /poste.

Mais il s’agit d’une approche longue et onéreuse.





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L’analyse qui se focalise sur un métier bien identifié est plus légère et elle suit les étapes

suivantes :

- Expliciter les résultats attendus du poste ;

- Préciser les missions et les activités nécessaires pour atteindre ces résultats afin de structurer

la fiche de poste ;

- Repérer les résultats et activités stratégiques ou sensibles afin de pouvoir identifier les

compétences les plus importantes (référentiels de compétences) ;

Cette réflexion sur un poste conduit parfois à une réflexion plus large sur les emplois périphériques, afin de mettre en place ou d’actualiser les autres fiches, car l’évolution d’un

emploi a, la plupart du temps, un impact sur ceux qui gravitent autour.

Cette démarche :

- Se focaliser sur l’analyse d’un poste ;

- Privilégier la dimension individuelle à la dimension collective ;- Permettre de partir d’un maillon sensible pour en faire éventuellement évoluer d’autres ;

- Et faciliter l’identification des résistances au changement qui pourraient apparaître en cas de

généralisation de la démarche.

Il s’agit de l’approche que nous avons choisi d’appliquer au sein d’EUROCALL. Nous avons

démarré la mise en place de la démarche avec le département de production avant de la

généraliser pour englober les autres départements.

Avant d’aborder la réalisation de la fiche de poste, il était nécessaire de répondre à deuxquestions :

- Doit-on analyser la situation telle qu’elle est ? C'est-à-dire procéder à la « description »

(missions, activités, résultats). On obtient ainsi la photo d’une réalité à un moment donné. Le

document produit peut servir ultérieurement de point de départ à une réflexion prospective sur

l’évolution de l’emploi.





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- Ou devrons nous analyser la situation telle qu’elle devrait être ? C’est la « définition

d’emploi » (missions, activités, résultats), c’est la réflexion prospective sur l’évolution d’un

emploi à deux ou trois ans (projection). C’est le requis, les souhaits de la hiérarchie de proximité pour faire évoluer un emploi donné.

La voie que nous avons choisi d’emprunter et celle de la description de l’existant, les fiches

de postes représentent donc les missions effectuées par les collaborateurs. La précaution à

prendre était de garder toujours à l’esprit que C’est le poste qui est observé et non l’agent.

Ces fiches ne sont pas des documents figés dans le temps ; elles évoluent et peuvent changer avec le temps pour suivre l’évolution du poste et des missions effectués. Certaine fiches

peuvent disparaitre en raison de la disparition du poste d’autre ferons leur apparition selon

l’évolution du poste ou de la structure.

L’analyse des activités exercées nous a permis de détecter les postes suivants :

- Les Managers Responsables• Ils définissent les objectifs du centre de contacts et évaluent les ressources nécessaires à son

fonctionnement ;

• Ils sont impliqués dans la stratégie de l’entreprise et des objectifs de rentabilité ;

• Ils sont capables de prévoir l’activité de la structure et d’anticiper la réaffectation de

ressources ou la mise en place d’équipes supplémentaires.

- Les Responsable d’une équipe de chargés de clientèle

• Ils sont garants de la qualité du service et des performances de leurs équipes ;

• Ils ont une autorité hiérarchique sur leurs équipes et définissent ses règles de

fonctionnement ;

• Ils constituent un recours dans les situations de blocage ;

• Ils participent à l’animation du plateau, assistent et intègrent les nouveaux arrivants.





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Les chargés de clientèle :

• Il se charge de l’interface avec le client soit par téléphone en appels entrant ou sortant ou par

voie de mail si la demande nécessite un traitement en différé.

L’analyse des postes nous a permis de voir et de manière claire que le management de

proximité se trouve dans une place intermédiaire qui le place au cœur des tensions inhérente

au management de l’entreprise. Les responsables de groupe se trouvent entre deux pôles

technique et managérial, entre l’autonomie et le contrôle, entre le marteau des objectifs et

l’enclume du social.

Les échanges avec les responsables de groupe nous ont permis de percevoir l’ampleur de la

charge de travail mise sur les épaules des responsables. Les fortes tensions entre

l’économique et le social rendent la position des managers de proximité particulièrement

difficile. Le manager de proximité consacre l’essentiel de son temps à la régulation des

problèmes d’organisation (planning, affectations, matériel…) ou de problèmes humains

(stress, insatisfaction, démotivation, accident…) alors que la principale mission à laquelle il

devrait consacrer son travail est celle de se charger du suivi et de la montée en compétence deson équipe.

Pour sortir de cette impasse, l’équipe de travail et moi-même avons proposé la création d’un

nouveau poste de travail celui du support métier et de scinder les missions attribuées au

responsable de groupe en deux les missions se rapportant au management et celle liées à

l’assistance technique ces dernières relèveront du ressort du support technique.

Deux postes furent ainsi crées13 : celui du support métier et le coordinateur support métier 14.

13 Sur papier en attendant la validation de la direction et le lancement du processus de recrutement des supportstechniques.14 Voir fiche de poste en annexe.





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B : Le contenu de la fiche de poste :

La fiche de poste est un outil de clarification qui décrit les éléments fondamentaux d’une

situation professionnelle :

- l’intitulé du poste ;

- l’identité du titulaire ;

- la situation du poste dans l’organisation ;

- la finalité du poste ;

- le contexte ;

- les missions ;

- les activités ;

- Formation et profil

- les compétences requises.

La démarche compétence ne s’arrête pas au niveau de la mise en place des fiches de poste.

Ces dernières nous ont permis de mettre le doigt sur les compétences requises pour l’exercice

de tel ou tel poste et de lister les compétences indispensables à la réalisation du travail dans le

département production.

C- Le référentiel des compétences

Nous avons observé que concevoir un outil, c’est d’abord concevoir une représentation

abstraite, raisonnée et structurée. Pour définir le référentiel des compétences, on peut dire

qu’étymologiquement, c’est un mot combiné de re-, préfixe qui marque le mouvement en

arrière et de ferre « porter », radical latin. Utiliser un référentiel, c’est se « re-porter » à un

système structuré qui servira de guide pour s’orienter au fur et à mesure que l’on avance.

Un référentiel doit donc être saisi comme un guide, un plan, une carte permettant de connaître

sa position et de déterminer son avancée par rapport à un cap et à une visée.





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Il faut noter qu’un référentiel étant voué à évoluer et à être utilisé plutôt de manière partielle

qu’exhaustive, nous nous attacherons principalement aux éléments qui le composent : des

notions, des savoir-faire et des compétences dites de référence.

L’élaboration du référentiel des compétences est passée par trois étapes déterminantes :

- Nous avons dans un premier lieu essayé de déterminer les connaissances, les savoirs

faire et les savoirs être en partant des activités la règle de base de notre démarche

étant :

. La compétence devait être inscrite dans un contexte

. Le contexte devait être celui de l’observation

. L’observation devait permettre l’évaluation par la suite.

- Ensuite nous avons procédé au regroupement des compétences similaires ; ainsi nous

avons dégagé 8 compétences dites de relations humaines, et 16 compétences

management organisationnel.

- Et enfin, nous avons gradué chaque famille de compétence en quatre niveaux :

débutant, confirmé, senior et expert.

D : Avoir une vision de base

C : Maitrise le sujet dans la pratique et répondre à des situations identifiées.

S : Maîtrise les fondements théoriques, les concepts du sujet et être capable de les

expliciter et répondre à des situations inattendues.

E : Maîtrise les concepts du sujet et être en mesure de les optimiser et de mettre en

place de nouvelles méthodes. Répondre à des situations lourdes d’impact.

Ainsi, nous nous sommes organisés en groupes de travail composés de collaborateurs de tous

niveaux. La seule exigence était d’avoir un minimum de deux années d’expérience dans le

centre. Nous avons réfléchi ensemble pour s’exprimer pour les savoirs, les savoir faire et les

savoir être nécessaires à l’exercice des métiers liés au département production. La règle de

base étant de penser métier et non pas poste ou profil et de développer toutes les pistes

possible afin d’éviter toute omission ou oubli.





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Nous avons complété le travail par des entretiens (voir grille en annexe) avec les

opérationnels. C’est donc l’expression des collaborateurs synthétisée et standardisée dans des

lexiques de compétences qui nous a permis d’aboutir à un listing de compétences requises pour les opérationnels.

Nous avons pu recenser des compétences génériques c'est-à-dire partagées par tous les métiers

et des compétences spécifiques aux opérationnels. Des comités de validation chapotés par le

directeur du centre et le senior manager ont donné leur avis sur le référentiel réalisé par

chaque groupe.

Après cette étape le référentiel a été finalisé puis diffusé. Les référentiels comptaient les

compétences développées comme suite :

Composition du référentiel des compétences :

De part la nature de l’activité (le service) le référentiel des compétences élaboré contenait un

grand éventail de compétences dites de relations Humaines huit compétences qui font le tour des qualités humaines nécessaires à tous les métiers de contact et de service ainsi qu’un

ensemble de seize compétences managériales et organisationnelles.

Compétences Relations Humaines

Elles sont au nombre de 8 compétences avec 4 niveaux d’exigence :

1- ACCUEIL ET ACCOMPAGNEMENT

Permet de prendre en charge tout client et de satisfaire sa demande

1 Accueillir et saluer tout client avec des formules d'usage

2 Renseigner et dirige tout client sur le service compétent

3 Traiter tout mécontentement manifesté par un client

4 Elaborer des protocoles permettant d'améliorer l'accueil de l'établissement





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2-AFFIRMATION DE SOI

Permet de mieux se connaître et de se situer au sein de son groupe de travail :

1 Réfléchir et connaître ses points forts et ses objectifs de progression.

2 Prendre facilement la parole en face à face et fait part de ses idées, avis, observations,

propositions.

3 Préparer ses relations pour présenter et défendre ses (ou celles de son équipe) idées, avis et

projets de façon argumentée, structurée et déterminée.

4 Instaurer et maintient des relations constructives avec les différents professionnels del'institution.

3 - ECOUTE ACTIVE

Permet de manifester à autrui l'intérêt porté à ses propos pour l’aider, l’assister et

répondre à sa demande.1 Connaître et applique les attitudes d'empathie et de bienveillance.

2 Connaître et maîtrise ses propres attitudes et préjugés.

3 Manifester les principes de l'écoute active : acquiescement, interrogation, reformulation.

4 Effectuer des synthèses et des effets miroirs pour faire prolonger la réflexion d'autrui.

4 – PEDAGOGIE

Conduit à concevoir, programmer, animer et évaluer des modules de formation en

groupe ou en tutorat afin de transférer des connaissances et des pratiques qui seront

appliquées sur le terrain, dans le cadre d'une fonction.

1 Connaître et appliquer les principes d'apprentissage.





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2 Concevoir et animer un module ou une session de formation après avoir transformé un

objectif de formation préalablement mesuré en termes de compétences en programme de

formation.

3 Maîtriser la dynamique conflictuelle d'un groupe pour tenir le cap de l'apprentissage engagé.4 Reconcevoir et ajuster de façon impromptue un programme en fonction des nécessités des

apprenants.

5 - CREATIVITE

Permet de résoudre des problèmes impossibles grâce à une conduite de détour :imprégnation, distanciation, renversement, illumination.

1 Développer son imagination, sa curiosité, sa plasticité mentale et son idéation par tous

moyens utiles.

2 Pratiquer des méthodes de production d'idées par association (listes, brainstorming,

abécédaire et matrices de découverte) .

3 Utiliser et perfectionner des méthodes de créativité analogique : directe, biologique,

scientifique, identification à l'objet et personnelle4 Résoudre des problèmes impossibles.

6 - QUALITE RELATIONNELLE

Permet d'être reconnu comme quelqu'un d'agréable, réaliste et de bon conseil en toutes

circonstances de relation avec autrui.

1 Connaître les ABC (attentes, besoins et contraintes) des membres de son équipe et des

usagers avec lesquels il est en contact et adopte à leur égard une attitude d'écoute.

2 Echanger avec les autres équipes pour transmettre et recueillir des informations utiles à

l'action de tous.

3 Collaborer avec aisance, bienveillance et détermination aux réunions d'équipe et

interservices, en gardant le cap vers des objectifs et des plans d'action réalistes.

4 Etre réputé pour être d'un abord agréable et convivial en toutes circonstances afin d'atteindre

des résultats concrets.





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7 - COMMUNICATION POSITIVE

Avoir une méthode de dialogue qui conduit, à partir d'une opposition surgie lors d'unentretien ou d'une réunion, de parvenir à un accord.

1 Manifester un état d'esprit positif pour faire d'abord exprimer totalement autrui pour

connaitre ses attentes, besoins et contraintes.

2 Intervenir de façon affirmative et au niveau des faits pour faire progresser le dialogue par

des synthèses.

3 Poursuivre le dialogue en transformant les objections, oppositions et provocations en valeur

de convergence pour trouver des points d'accord.4 Fait formuler par autrui une intention qu'il transforme en proposition puis en plan d'action

dans lequel les protagonistes s'engagent de façon déterminée et par écrit.

8 - COMMUNICATION INTERPERSONNELLE

Permet en toute occasion, de dialoguer pour agir.

1 Echanger des informations avec autrui et accepte de répondre à des contradictions.

2 Participer et conduit entretiens et réunions en petits groupes.3 Participer et conduit entretiens et réunions difficiles en écoutant et répondant aux

protagonistes et en entraînant l'adhésion.

4 Prévenir et maîtriser toute situation relationnelle conflictuelle en utilisant une méthode de

dialogue conduisant à un accord et à un plan d'action accepté dans lequel autrui s'engage.

COMPETENCES MANAGEMENT ORGANISATIONNEL :

9 - CONNAISSANCE INSTITUTION

Ensemble des savoirs, savoir-faire et savoir faire-faire qui concernent l'entité et son

contexte.

1 Connaître les documents réglementaires, qui fait quoi et avec qui, la géographie des locaux,

et les valeurs de l'institution auxquelles il adhère.

2 Connaître le fonctionnement de la structure et les relations entre les différents acteurs.

3 Participer à l'évolution de l'institution en connaissant et utilisant ses ressources.





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4 Participer à la vie de l'institution en proposant des actions d'amélioration impliquant tout ou

partie du personnel.

10 - EFFICACITE

Ensemble des savoirs, savoir-faire et savoir faire-faire qui permettent de traiter un

problème technique ou relationnel avec diligence à la satisfaction d'autrui et de soi.

1 Analyser et traite des problèmes simples utilisant les techniques de base (lecture, écriture,

calcul, expression, priorités)

2 Analyser seul ou en petit groupe des problèmes demandant la coopération d'autrui.

3 Traiter des problèmes complexes et propose des solutions.4 Traiter des problèmes complexes en groupe de projet et rédige des plans d'action.

11 - EMULATION

Ensemble des savoirs, savoir-faire et savoir faire-faire qui et permettent à chacun de

participer activement aux activités, projet et missions afin d'atteindre les objectifs

assignés à une personne, une équipe, un groupe de travail, un service.1 S'attenir à des objectifs et à des plans de travail quotidiens.

2 Partager ses connaissances avec son entourage lors de sa participation à des entretiens et

réunions de travail.

3 Réfléchir sur son activité afin d'élaborer et proposer des améliorations utiles à tous.

4 S'investir et s'engager dans des projets en faisant partager ses idées et son dynamisme à son

entourage.

12 – INFORMATION

Ensemble des savoirs, savoir-faire et savoir faire-faire qui contribuent à la circulation de

l'information et à sa compréhension par chacun des membres du réseau.

1 Rechercher et récolter les données nécessaires pour les usagers et familles afin de les

informer de toutes les démarches les concernant (projet, courrier, etc)





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2 Analyser, trie, transmet les informations utiles et nécessaires à la compréhension des

situations aux membres de l'équipe et aux partenaires et en vérifie la compréhension.

3 Mettre en place des circuits d'information et en vérifie l'acheminement et la réception.

4 Analyse, réfléchit et conçoit des améliorations aux circuits et à la diffusion de l'informationdans le réseau clients-fournisseurs.

13 - QUALITE TOTALE

Ensemble des savoirs, savoir faire et savoir faire-faire qui conduit à concevoir et mettre

en œuvre une démarche de qualité globale prenant en compte normes et procédures, les

exigences du réseau clients -fournisseurs jusqu'au client final 1 Connaîttre le vocabulaire de base de la qualité, applique et fait respecter normes et

procédures propres à son service et consigne les indicateurs et tableaux de bord

2 Contribuer à une réflexion systémique de la qualité dans l'institution et participe à

l'élaboration de nouveaux indicateurs en contribuant à l'avancée de la normalisation

3 Contribuer à la meilleure connaissance du réseau clients-fournisseurs (internes et externes)

jusqu'au client final et élabore des indicateurs de satisfaction

4 Se tenir informé de l'avancée de la normalisation et réfléchit à sa mise en œuvre selon lanorme ISO 9001.

14 - EVALUATION des COMPETENCES

Ensemble des savoirs, savoir-faire et savoir faire-faire qui permet d'apprécier, d'évaluer

et de mesurer des connaissances et des pratiques professionnelles pour déterminer des

objectifs de progression

1 Connaître la méthodologie d'évaluation des compétences.

2 Etablir la carte de compétences comparative et mesure les écarts pour déterminer les

objectifs de progression.

3 Etablir la carte de compétences comparative de ses collaborateurs et détermine avec eux

leurs objectifs de progression et les actions y souscrivant.





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4 Affiner le référentiel des compétences ainsi que le manuel des procédures et prévoit

l'évolution des compétences nécessaires dans sa fonction et celles de ses collaborateurs à

l'occasion des entretiens annuels.

15 – LEADERSHIP

Ensemble des savoirs, savoir-faire et savoir faire -faire qui conduisent à être accepté et

reconnu spontanément comme un leader en favorisant la dynamique d'un groupe de

travail pour le conduire à atteindre ses objectifs, décisions, plan d'action et faire

s'engager les participants1 Observer et comprend la dynamique de groupe et repère les attentes, besoins et contraintes

de ses Membres.

2 Inspirer la confiance et calme spontanément les esprits quand il arrive dans un groupe.

3 Etre sollicité pour donner son avis, une méthode, une direction, des objectifs, des solutions

lors d'un travail en groupe qui sont acceptés.

4 Etre crédité d'un fort sentiment de satisfaction et de crédibilité par son entourage

professionnel qui accepte facilement son influence.

16 - MANAGEMENT RELATIONNEL

Ensemble des savoirs, savoir-faire et savoir faire-faire qui composent la dimension

humaine de tout personnel d'encadrement pour décider en concertation, motiver, faire

adhérer, faire faire et encourager des collaborateurs en stimulant constamment leurs

besoins fondamentaux d'expression, de reconnaissance, d'information et de progression

1 Etre formé aux bases du management relationnel et prodigue écoute et encouragement

2 S'efforcer de repérer les ABC (attentes, besoins, contraintes) de ses collaborateurs et d'y

souscrire lors des entretiens et réunions

3 Connaître et stimule les quatre besoins fondamentaux de ses collaborateurs dans la

réalisation quotidienne de leur fonction comme tout au long de leur carrière: expression,

reconnaissance, information et progression.





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4 Elaborer et pratiquer des procédures d'ingénierie des ressources humaines (IRH) et se

perfectionne en tenant à jour des grilles d'évaluation et de progression.

17 – DELEGATION

Ensemble des savoirs, savoir-faire et savoir faire-faire qui permet de transférer une ou

plusieurs activités à une personne ou à un groupe

1 Analyser et explique une tâche simple en estimant les temps de réalisation, en la faisant

comprendre à l'intéressé dont les compétences ont préalablement été mesurées.

2 Analyser et explique une activité complexe pour l'expliquer et la faire exécuter par une ou

plusieurs personnes.3 Modéliser ses activités selon des procédures formalisées décrites dans un manuel ou une

fiche de description de fonction avant de les déléguer à quelqu'un choisi pour ses

compétences.

4 Proposer un document écrit comme support à la délégation d'activités complexes ou d'une

fonction (description).

18- ORGANISATION

Ensemble des savoirs, savoir-faire et savoir faire-faire qui permet d'avoir une vue

d'ensemble des activités d'une entité de travail afin de les enchaîner et de les répartir

entre les membres de l'unité en fonction de leurs compétences et du temps imparti et

d'anticiper les différents paramètres de fonctionnement et les situations qui conduisent à

la performance attendue par l'organisme

1 Connaître ses diverses activités et leur séquencèrent ainsi que les paramètres et protocoles

qui constituent chacune d'elles.

2 Prévoir et organiser l'environnement matériel de façon adaptée à ses diverses activités (salle,

matériel, équipements, fournitures)

3 Estimer les charges de travail et les répartit en fonction des compétences et attributions des

divers membres de l'équipe.

4 Analyser l'ensemble des activités de son service pour y apporter des améliorations en accord

avec l'équipe.





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19 – PROJET

Ensemble des savoirs, savoir faire et savoir faire-faire qui permet de participer etconduire un projet utile à l'organisme.

1 Connaître et adhère au projet de service et/ou d'établissement et applique les valeurs et

principes correspondants dans son action quotidienne.

2 S'engager activement dans l'évolution du projet et y apporte des améliorations nécessaires

avec l'aval de l'équipe.

3 Concevoir des projets à plus long terme et les propose à la réflexion de l'équipe.

4 Collaborer et participe au processus de décision et de réalisation de projets à plus long termeconcernant l'établissement.

20 - TRAVAIL EN EQUIPE

Ensemble des savoirs, savoir-faire et savoir-faire faire qui facilite l'insertion et le travail

dans un groupe de projet, une réunion ou une activité en groupe.

1 Participer au travail de l'équipe en fonction des missions et rôles de chacun2 Connaître la méthodologie et souscrit aux procédures du travail en équipe

3 Etudier les dossiers qui lui sont confiés et fait part de ses avis, idées, interrogations,

commentaires et prend part aux décisions collégiales

4 Proposer des améliorations aux procédures de travail en groupe, élabore et propose de

nouveaux outils d'efficacité.

21- GESTION du TEMPS

Ensemble des savoirs, savoir-faire et savoir faire-faire qui permet d'analyser et

d'améliorer la planification de son temps et de celui des collaborateurs

1 Connaître le déroulement de sa journée de travail, utilise un agenda et détermine ses

priorités en fonction de critères précis et planifie sa journée de travail.

2 Connaître et élimine ses voleurs de temps, estime ses temps de réalisation et module son

activité en fonction de son rythme personnel.





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3 Etablir la charge de travail de ses collaborateurs en fonction de leurs compétences, des

temps de réalisation, des priorités, des délégations.

4 Planifier l'activité du service dans la durée (semaine, mois, année) en utilisant divers

moyens (planning…) et en intégrant les différentes contraintes prévues (congés) et imprévus(absences, maladies)

21- BUREAUTIQUE

Ensemble ses savoirs, savoir faire et savoir faire-faire qui permet d'utiliser un

ordinateur comme outil de travail courant pour écrire, rechercher et traiter des données

1 Utiliser les fonctionnalités de base du traitement de texte et accède à internet2 Utiliser les fonctions avancées dont excel, navigue sur le net

3 Utiliser le pack office

4 Utiliser des logiciels spécifiques

22- Gestion du MATERIEL

Ensemble des savoirs, savoir-faire et savoir faire-faire qui permet d'utiliser le matérieldisponible et de le maintenir en état de fonctionnement optimal

1 Utiliser le matériel selon les normes et procédures définies dans un mode d'emploi

2 Entretenir régulièrement le matériel selon des fiches prédéfinies et le remet en état si

nécessaire

3 Signaler les dysfonctionnements et anticipe le renouvellement par écrit

4 Etablir des inventaires annuels et propose améliorations, renouvellement et utilisations

optimales

23- SECURITE

Ensemble des savoirs, savoir-faire et savoir faire-faire qui permet de veiller à la sécurité

et à l'intégrité physique des biens et des personnels et usagers de l'établissement

1 Connaître et applique les consignes de sécurité et veille à la sécurité des usagers





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2 Connaître et applique les procédures et conduites à tenir en cas de dysfonctionnement relatif

à des situations mettant en péril la sécurité des personnels et usagers

3 Evaluer et prévient les risques dans son activité professionnelle

4 Faire le point des incidents relatifs à la sécurité, élabore les mesures de prévention.

24 - VEILLE TECHNOLOGIQUE

Ensemble des savoirs, savoir-faire et savoir faire-faire qui favorise la connaissance des

dossiers et de la fonction de chaque titulaire en exerçant des recherches avancées

relatives aux évolutions techniques s'y rapportant aussi bien en interne qu'en externe

1 Se tenir informé sur la vie de l'organisme et se documente sur sa profession2 Lire des revues concernant sa profession et met en œuvre les apports théoriques et pratiques

qui en découlent

3 Effectuer des recherches documentaires par tous moyens utiles y compris internet pour

mener à bien des dossiers et participer à des projets au sein de l'organisme

4 Mèner des recherches extérieures par des visites et en participant à des colloques,

conférences et congrès afin de proposer et diffuser des pistes d'amélioration au sein de

l'établissement.

On note que dans l’ensemble les compétences qui ressortent sont celle se rapportant plus au

comportement et au savoir être des collaborateurs. Ceci trouve son explication dans la nature

de l’activité. Dans ce contexte, les compétences théoriques (le savoir) et les compétences

métiers (le savoir-faire) sont mises au même plan que les compétences transversales. En effet,

on recherche des collaborateurs qui détiennent des savoir faire relationnels, des savoir être

spécifiques et qui puissent s'adapter facilement a un environnement complexe et changeant.

Les compétences sont partagées par l’ensemble des postes de travail mais avec des niveaux

d’exigences différents.

Une fois les référentiels établis, une nouvelles étape devait être lancée, celle de l’évaluation

des collaborateurs pour faire le point entre les compétences requises et celles réellement

détenues par les collaborateurs en fonction. De l’étendu des écarts dépondra les mesures à





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prendre pour la préparation des mobilités futures, les reconvertirons et les programmes de

formation.

On peut dire que le travail entrepris ci-dessus en matière d’analyse d’emploi et de mise en place des référentiels métiers n’était pas facile. L’équipe de travail et moi-même avions

rencontrés des difficultés de plusieurs nature mais la volonté de mettre en place la démarche

au sein d’EURO CALL et l’appui et l’assistance des différents intervenants nous ont permis

de dépasser tous les obstacles.

Paragraphe II : Les principales difficultés rencontrées

Les difficultés rencontrées ont été principalement les suivantes :

Sur le plan technique, il a été particulièrement difficile de savoir quelle hauteur de loupe

choisir, dans la description de l'activité. Cela a nécessité beaucoup de temps et d'ajustements,

sans pouvoir faire de transferts d'expériences avec des entreprises du même secteur.

Il est évident que la finesse de description de l'activité doit être en fonction de l'utilisation de

l'outil. L'analyse doit être d'autant plus fine mais la gestion en grande masse des emplois dans

l'entreprise nécessite une vision plus "macro".

Trouver pour la hauteur de loupe idéale a donc constitué une première difficulté, à la fois dans

l'élaboration et dans l'exploitation des outils.

L'autre difficulté consiste à penser à la mise à jour les référentiels, ceci devait être faitannuellement, au minimum. Ce qui constitue une charge de travail assez conséquente.

Obtenir l'adhésion de l'encadrement supérieur de l'entreprise a été une des clefs du succès de

la démarche. Elle a été favorisée par la prise de conscience de son intérêt pratique, alors

qu'elle semblait à première vue très intellectuelle. Ses effets prévisibles sur le recrutement, la

diminution des budgets de formation… n'étaient pas toujours perçus par tous. Par contre, la

dimension prévisionnelle a apporté sur ce point un plus évident.





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L’expérience a été vécue comme une « création de l'observatoire des emplois », elle a donné

une dimension stratégique à la démarche, en permettant d'avoir une vision à plus long terme

de l'évolution des emplois dans le département production. Cela a permis d'influer sur la politique de gestion des flux d'effectifs, les requalifications, la gestion de carrières…

L'adhésion des opérationnels, et de leurs managers a été plus facile à obtenir, car elle a été

favorisée par la mise en œuvre immédiate de chaque outil produit par l'analyse.

On peut toutefois relever des réticences de certains hiérarchiques de proximité, pour lesquels

la notion de métiers était la plus imprécise. En effet, la logique compétence conçue pour favoriser la mobilité pouvait rentrer en conflit avec l'intérêt particulier de certains

collaborateurs : un manager ne souhaite pas forcément se séparer des meilleurs éléments de

son équipe... Mais ceux qui n'étaient pas convaincus en amont, ont été séduits par la qualité

des outils produits.

On ne peut oublier de citer quelques déboires de genre organisationnel tels que la difficulté à

réunir les membres des Comités de validation et difficulté à concilier des visions parfoisdifférentes sur un même poste ou une seule compétence.

On notera que le travail de description a fait ressortir au grand jour les anomalies

d'organisation notamment au niveau de l’encadrement intermédiaire. Le temps nécessaire

pour faire la clarté et obtenir l'adhésion avait parfois ralenti la démarche.

Malgré les difficultés la démarche d'identification des compétences a donc produit les

résultats souhaités, et au-delà. Elle constitue une avancée significative dans la gestion des

ressources humaines, à court et à moyen terme. Ainsi la direction de l’entreprise s’est

engagée à :

- Permettre rapidement la montée en puissance d'une véritable Gestion

Prévisionnelle de l'Emploi et des Compétences et sa généralisation sur l’ensemble

des métiers.





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- Optimiser les référentiels : diminution du nombre de compétences, standardisation

des libellés des connaissances, réduction du nombre d'emplois...

- Ouvrir le champ d'un management encore trop tourné vers les courts termes et

l'intégrer dans la volonté de développement de l'entreprise.- Etudier la possibilité d'intégrer l'outil dans les pratiques managériales

opérationnelles.

-Engager une réflexion sur le mode de rémunération.

Le chantier est toujours ouvert, les petites victoires ont été fêtées avec les équipes ; mais la

voie vers la mise en place du management des compétences est encore longue et les défis

encore nombreux.Afin d’obtenir les résultats escomptés, je présenterai humblement quelques recommandations

à suivre pour consolider les acquis et faire de la démarche compétence une opération

gagnant/gagnant pour l’entreprise et ses collaborateurs.

Sections II : Les recommandations

EURO CALL s’est bel est bien lancée dans la démarche compétence, poussée par les

exigences du Marché et encouragée par son donneur d’ordre et l’implication de l’ensemble

des collaborateurs. Cependant pour réussir ce chalenge un certains nombre de conditions

doivent être réunie notamment :

- La généralisation de la démarche pour qu’elle touche l’ensemble des collaborateurs

(voir schéma ci-dessous).

- L’implication des managers opérationnels dans l’accompagnement des ressources

humaines pour qu’ils s’inscrivent dans le rôle du manager-coach développeur de ses

collaborateurs;





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- L’adoption de l’approche compétence pour qu’elle se positionne comme le pivot de la

fonction ressources humaines. Dans ce cadre la compétence doit influencer et motiver

les décisions de recrutement, de rémunération et de promotion... etc;

- La cherche de l’épanouissement des Hommes et des femmes qui travaillent au sein

d’EURO CALL via leur implication dans des taches valorisantes pour assurer leur

engagement et leur implication affective à l’entreprise.

- l’Ouverture de l’EURO CALL sur les pratiques de l’individualisation pour distinguer

les salariés en fonction de leurs contributions effectives. L’objectif est de concentrer

les augmentations et les promotions sur les éléments qui répondent le mieux auxcritères des compétences requises;

- L’octroi d’une place assez large à l’autonomie des collaborateurs permettant

l’innovation;

- La Mise en place d’un processus d’échange et d’accumulation des expériences et de

diffusion des compétences ;

- L’instauration du management par objectif pour qu’il soit un processus qui vise à

combiner les efforts de tous les hommes et femmes de l’organisation. Aussi le

généraliser pour qu’il touche toutes les catégories professionnelles afin qu’elles

contribuent à la réalisation des objectifs stratégiques et ce à travers l’atteinte des

objectifs opérationnels;

- La mise à jour des outils de gestion qui se positionnent comme des indicateurs

qualitatifs et quantitatifs de la compétence (Description de poste, les référentiels des

emplois, de compétences et de formation) ;

- La mise en place un système d’entretien annuel pour cerner (les objectifs

professionnels des salariés, ses réalisations, les hypothèses d’évolution et l’action de

formation à engager);





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- l’Adoption de nouvelles tendances de management à savoir : l’encadrement, le

coaching…

Ce sont là quelques recommandations à suivre pour bénéficier au maximum de la démarche

lancée. Je développerais les points cruciaux dans les développements ci-dessous : il s’agit de

la généralisation de la démarche, le développement de la communication, la préparation du

changement sans oublier pour autant le rôle du management de proximité.

Paragraphe I : La généralisation de la démarche compétence

Le management des compétences doit être une des composantes d'une politique globale ; Il

ne peut pas exister sans une vision stratégique de l'entreprise, un mode itératif. Sa mise en

place implique des données de base connues. C’est ce qui se réalise au sein d’EURO CALL.

Et pour faire les bons choix, il a fallut faire le diagnostic de l’existant, le comprendre et prendre du recul. Il a fallut également que toutes les parties prenantes à ce projet soient

conscientes qu’au-delà du discours, la finalité de la démarche compétence reste économique

et dans l’intérêt de tout employeur et employé. Et qu’elle ne pouvait donner les résultats

escomptés sans l’intégration de l’ensemble des métiers et sans toucher les collaborateurs de

manière globale.





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Généralisation du management des compétences





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Paragraphe II : L’accompagnement de la démarche

Avec la généralisation de la démarche, La compétence aura une place importante dans le

changement à EURO CALL, car elle sera l’occasion de réunir l’ensemble des acteurs sur un

même thème.

En définissant les compétences, les évolutions seront alors mieux perçues, comprises et

partagées par tous les acteurs. Cette définition assurera la valorisation de chaque groupe

professionnel en interne et en externe. L’implication des collaborateurs permettra de

désamorcer plus facilement les conflits, elle permettra également une meilleure

compréhension des contraintes des acteurs, une répartition et une clarification des « pouvoirs»

de chaque secteur. Elle impactera sans doute les autres politiques de la RH notamment la

politique recrutement, mobilité, rémunération …

La réflexion sur la compétence dans l’entreprise est un des moyens d’accompagner « en

douceur » le changement, tout en permettant la compréhension de la nécessité de changer et

l’accompagnement du changement par le renforcement du rôle donné à la communication au

sein de l’entreprise.

A : La communication

Comme je l’ai préalablement noté, la communication joue un rôle primordial dans la vie des

entreprises. Elle facilite la mise en place d’un climat de travail sain ou l’information circule

de manière fluide et claire, ce qui limite les risques de désinformation de rumeurs et

« d’intox ».

Pour assurer la réussite de tout projet surtout un projet comme le notre, il a fallu

communiquer, formaliser et unifier le discours. La communication devait se faire durant

toutes les phases de réalisation du projet : avant, pendant et après le lancement du changement

avec une adaptation du message en fonction des populations ciblées.





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93

Quant on parle de communication, il faudra entendre par là l’utilisation de chaque occasion de

partager une réussite, toute situation de satisfaction pourra être un vecteur de motivation

surtout dans un domaine comme celui des centres d’appels qui a la réputation d’être un

domaine où le travail est stressant et épuisant.

Il faudra donc apprendre à partager les petites victoires à travers la communication sur les

événements réussis, sur les atteintes des objectifs, le démarrage de nouvelles activités…Les

informations devront être diffusées par tous les moyens disponibles, affichage, intranet, note

interne…

D’autres moyens pourront renforcer la cohésion et faciliter la circulation d’information. Je

citerai :- L’organisation de réunions conviviales avec les collaborateurs comme l’organisation

de petit déjeuner de groupe, des sorties d’équipes, les team building …

- L’affichage de l’état d’avancement des actions d’amélioration des conditions de

travail ;

- L’affichage des lettres de satisfaction des clients…

Ainsi, le rôle de la communication est devenu primordial et présente deux caractéristiques :

La première caractéristique est qu’elle instaure un état d’esprit, un climat quotidien de

confiance, de dialogue et d’échange. Chaque collaborateur à une vision claire, il connaît ses

droits et obligations, il sait ce qu’on attend de lui, et il est suivi de près pour développer ses

compétences, atteindre ses objectifs et évoluer de manière horizontale ou verticale selon ses

capacités et on fonction de la disponibilité des postes.

La deuxième est que la communication est une fonction qui cherche à obtenir un réel

engagement des collaborateurs.

Ainsi, l’entreprise qui assure une bonne communication détient l’un des moyens les plus

efficaces pour le maintien d’un bon climat social et pour l’obtention de l’adhésion de tous les

collaborateurs à tout projet lancé. Ce dernier sera bien accueilli surtout s’il s’agit de la mise en





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94

place d’un projet d’envergure comme celui de la mise en place du management des

compétences.

B : La conduite du changement

La compétence a une place importante dans le changement à EURO CALL car elle a été

l’occasion de réunir l’ensemble des acteurs sur un même thème.

En définissant les compétences, les évolutions seront alors mieux perçues, comprises et

partagées par tous les acteurs. Elle permet la valorisation de chaque groupe professionnel en

interne et en externe de l’entreprise. L’implication des collaborateurs permet alors de

désamorcer plus facilement les conflits, elle permet également une meilleure compréhension

des contraintes des acteurs, une répartition et une clarification des « pouvoirs » de chaque

secteur.

La réflexion sur la compétence dans l’entreprise est un des moyens d’accompagner « en

douceur » le changement, tout en permettant la compréhension de la nécessité de changer.

Pour mettre en œuvre le changement le meilleur moyen d’éviter tout rejet consiste à préparer

et à agir sur le changement en amont. Il est essentiel de donner un sens au projet, d’établir lesliens entre les évolutions nécessaires et les changements engagés. L’information doit être

communiquée aux collaborateurs pour qu’ils deviennent acteurs et créent une dynamique de

changement. La réussite de ce projet repose sur la mobilisation et l’adhésion de l’ensemble

des collaborateurs. Il est à noter qu’il est plus facile de faire accepter le changement en

diminuant les forces résistantes qu'en augmentant les forces motrices puisque le changement

« est une porte qui s’ouvre de l’intérieur ». Il faudra donc Informez suffisamment les

membres sur la nécessité du changement afin d'obtenir leur appui. Exposez clairement le butvisé.

La participation active des collaborateurs à la planification et à la réalisation du changement

dans le département concerné, avait apporté plus d’appui et de légitimité au projet. Les

collaborateurs se sont plus engagés dans un projet qui sera le produit de tous où toutes les

parties sont gagnantes ; avec une harmonisation des buts personnels et des objectifs du

changement.





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95

Pour réussir cette opération ardue Il faudra accompagner le changement des habitudes pour

aboutir à un changement positif des attitudes. En suivant le modèle du « cube de glace » quiexplique le processus dans lequel s'engage toute organisation en évolution. Il aide à

comprendre et à planifier le changement :

Dans sa forme initiale, le cube de glace représente l'état actuel de l'organisation. Pour changer,

le cube de glace doit être dégelé, coulé dans sa nouvelle forme et ensuite regelé. Il en est de

même de l'organisation qui, pour changer positivement et adopter le management des

compétences , doit éliminer toutes les forces résistantes et créer un climat d'acceptation et de

confiance lui permettant de se solidifier ou de « regeler » dans son nouvel état.

Le rôle attribué aux managers dans cette opération présente l’un des rôles les plus importants.

En effet ils présentent le socle de réussite de cette opération.

C : Le rôle du management de proximité

Les effets entrepris par la direction de mettre en place un management de compétence ne

peuvent donner les résultats escomptés sans l’implication réelle et effective de tout un chacun

dans le processus. La direction des Ressources Humaines peut et doit compter sur des relais

de managers opérationnels, même si ces derniers ne maitrisent pas les techniques RH ; ils sont

des acteurs de fait de la fonction RH. Ce sont eux qui relayent la vision de la direction, qui

communique auprès des salariés, qui motivent les collaborateurs sur le terrain, organisent le

temps du travail de manière quotidienne, prévoie et gère les conflits.

Les managers sont donc les porteurs d’une vision15, cette dernière ne vaut que si elle est

partagée par tous et cela suppose un travail de longue haleine de la part des managers.

En effet, La démarche compétence est à la fois créative et rigoureuse, elle est principalement

fondée sur les efforts et le travail des managers qui doivent bâtir une cohésion d’équipe autour

d’une enveloppe culturelle qui va définir les règles de vie explicitement adoptées ainsi que la

15 La vision est définie comme la raison d’être de l’entreprise et l’engagement qu’elle prend vis-à-vis de sesclients





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méthodologie de travail au quotidien pour assurer la stabilité qui permettra aux collaborateurs

de progresser et d’évoluer, de connaître leurs droits et obligations, d’avoir une visibilité sur

leur carrière avec la détermination des points forts et des axes de progrès.

L’analyse du département production au sein d’EURO CALL nous a permis de détecter un

ensemble de dysfonctionnement notamment dans l’étendue des missions qui étaient attribuées

aux responsables de groupes. Missions tellement nombreuses qui ne leur permettaient pas de

répondre et de remplir correctement leurs rôles. Le fait de mettre en place des supports

techniques est de nature à alléger en partie les missions des responsables pour qu’ils puissent

se charger à cent pour cent du « management » des compétences de leurs agents. Il faut noter

que cette solution présuppose l’existence de managers disposant des compétencesmanagériales nécessaires pour assurer un bon suivi des équipes. A ce niveau les responsables

de groupe en fonction actuellement chez EURO CALL présente quelques lacunes. La révision

de la manière de recrutement des managers intermédiaires et la formation des collaborateurs

en poste en fonction de leurs profils permettra dans les années à venir de remédier à ce

dysfonctionnement.

Il faudra arrêter de recruter des « bons chargés de clientèle » au poste de responsable degroupe parce qu’ils ne feront pas forcement des bons managers. Les nouvelles fiches de poste

et référentiels des compétences mises en place permettrons aux recruteurs de mieux cerner le

profil de manger pour que les nouveaux recrus « matchent » avec le poste et assurent

pleinement leur mission de suivi et montée en compétence des collaborateurs.

Toute au long de ce travail, le management des compétences m’a montré son importance et

son rôle dans une entreprise. Quelque soit les dirigeants , la taille de l’entreprise, il est

important pour la vision stratégique de l'entreprise dans le court, moyen et long terme de

connaître , maîtriser et développer les compétences dont elle dispose et se doter de celle dont

on aura besoin demain.

Un dirigeant qui est capable de prévoir les besoins en personnel de l'entreprise en quantité et

qualité suffisante, son entreprise sera dans un stade de croissance dynamique et se dotera d'un

personnel compétent et motivé pour atteindre ses objectifs.





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Alors, nous concluons par là en faisant appel à tous les dirigeants en particulier les

gestionnaires de Ressources Humaines que le suivi des compétences en entreprise est un

facteur non négligeable voir même très important pour le développement de l'entreprise.

Il s’agit en effet, de l’un des facteurs important pour le développement de l'entreprise. Il est du

devoir du dirigeant de ne pas se focaliser seulement le développement des compétences en

entreprise, mais aussi de tenir compte aux conditions permettant la motivation du personnel,

comme la gestion des salaires par exemple ou l’amélioration continue des conditions de

travail.





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Conclusion générale

Le travail effectué au sein d’EURO CALL a été très instructif, les chantiers sont certes

encore ouverts. Mais on peut dire qu’au cours de cette expérience, j’ai pu observer de près le

fonctionnement du centre d’appel. Au-delà, de l'activité, j’ai pu mieux comprendre comment

s'articulent les différents services opérationnels. J’ai beaucoup appris sur le comportement à

avoir dans certaines circonstances et les erreurs à ne pas commettre...

Plus largement, Le temps de réalisation de ce travail a été l'opportunité pour moi d'apprendre

en partie la pratique de la gestion des Ressources Humaines, et de surcroît dans le secteur des

services là ou la vraie force d’une entreprise est constituée des hommes et des femmes qui la

compose. Il a été question d’opérer dans un cercle de personnes qui travaillent pour assurer la

satisfaction des clients. Au-delà d'avoir enrichi mes connaissances et aptitudes

professionnelles, dans ce domaine, j’ai pu comprendre et toucher également dans quelle

mesure la fonction RH pourrait être élargie, je suis convaincue que cette expérience

professionnelle va avoir à court terme une importante influence sur mon parcours

professionnel.

Ce travail consacré au management des compétences a montré quelques enjeux majeurs que

le département des Ressources Humaines devrait, à notre avis, prendre en compte dans son

management sans oublier pour autant le rôle des managers et surtout le management de

proximité qui devra se partager certaines missions avec la RH.

La question est certes complexe, car elle comprend plusieurs niveaux d'action, avec des

problématiques spécifiques qu'il convient de gérer de façon cohérente. EURO CALL serait, à

ce propos, appelée à être en mesure de relever ces différents défis, en vue de pouvoir disposer

incontestablement à l'avenir d'un avantage compétitif majeur. Le département des Ressources





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Humaines, s’il mène à bien ces grands chantiers, augmenterait sensiblement son influence et

sa crédibilité au sein de toute la structure et assurerais la réussite de l’entreprise.

Cette démarche s'inscrit donc dans une recherche d'efficacité productive : miser sur laresponsabilisation et sur les compétences de tous les salariés pour permettre à l'entreprise de

faire face à ses défis.

Il s'agit de concilier les enjeux économiques et sociaux, en s'appuyant sur des intérêts

communs aux différents acteurs, en répondant également à ceux propres aux uns et aux autres.

La démarche est mutuellement profitable : la responsabilisation des salariés favorise la

performance qui, à son tour, favorise la reconnaissance des compétences et assure la réussite

de l’entreprise.

C'est un mode de management qui repose sur la conviction que seul le travail compétent

permet de satisfaire les attentes diversifiées des clients. Le travail y prend une place centrale

et s'articule avec la stratégie : c'est là que se joue la réussite du projet et celle de l’entreprise.





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Bibliographie

Ouvrages

- BOTERF Guy, Savoir travailler en réseau : Compétence collective à développer en

entreprise In revue Ressources et Management, N° 31 Octobre 2008

- BOYER Herve, Le Management, ses bases son environnement, ses erreurs, édition des

écrivains, Paris, 2001

- DELAFARGUE Bernard & RIVARD François, Repenser le pilotage de l’entreprise :

Réconcilier la vision stratégique et l’action, MAXIMA, Paris, 2006.- DEROY Xavier, Formes de l’agir stratégique, Edition Book, Paris 2007

- FERNANDEZ Alain, « Vive la performance », Janvier 2009

- VATTEVILLE Eric, Management stratégique le l’emploi, édition EMS, Paris, 2003

- WEISS Dimitri, Ressources Humaines, édition d’organisation, Paris 2003

Revues

- BERNIER Gaston, « les compétences interprofessionnelles » in Document et bibliothèques,Revue Trimestrielle N°3 année 2006.

- JUNAS Serge et PRONTEAU Jean, « Compétences pour résister », in L’homme et la

société Revue internationale de recherche et de synthèse en science sociale N° 143/144 2002.

- LAFFARGUE Jean Luc, « Compétence connaissances et efficacité collective » in le

Mensuel international du management intégré au business excellence, N° 169 année 2002.

- LAFFARGUE Jean Luc, « La gestion des compétences et des connaissances qualitative », le

mensuel international du management intégré au business excellence N° 141 année 2002.- « Les défis d management d’aujourd’hui » in problème économiques, sélection d’articles

français et étrangers édition la documentation française N° 2887, année 2006.

- Réorganisation, changement du travail et renouvellement des compétences, in Revue

économique édition CNRS école des Hautes études en sciences sociales, fondation nationale

des sciences politiques, N°6 année 2006.





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101

Webographie

www.valeurshumaines.org

http://ricf.cedip.i2/

www.valeurshumaines.org

www.dessmrh.org

www.e-rh.org

www.piloter.org





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102

Annexe I : Questionnaire élaboration fiche de poste

La fiche de poste est un document élaboré conjointement par l’agent et son responsable hiérarchiquedirect. Elle décrit les missions et activités qui incombent à un agent en situation professionnelle dansune structure donnée.

Vous êtes associé à la démarche d’élaboration des fiches de poste dans votre entreprise. A ce titre,ce guide a pour objet de vous aider mieux connaître votre poste et vous permettra de participer àélaborer ce document.

I - Intitulé du poste

1- Quel est le nom couramment utilisé pour désigner votre poste ?

………………………………………………………………………………………………………………………

II - Situation du poste

1 - Où est localisé votre poste ?………………………………………………………………………………………………………………………

2 - Quelle est sa place dans l’organigramme ?………………………………………………………………………………………………………………………

3 - Existe t-il des métiers associés à votre poste ?

………………………………………………………………………………………………………………………4 - Quelle est la filière, la catégorie et le corps auxquels vous appartenez ?………………………………………………………………………………………………………………………

5 - De qui dépendez-vous dans l’institution ? Sous la responsabilité de qui êtes-vous ?………………………………………………………………………………………………………………………

7 - De qui êtes-vous responsable ?………………………………………………………………………………………………………………………





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III- Finalité du poste

1 - Pourquoi l’institution a- t- elle créé votre poste ?………………………………………………………………………………………………………………………

2 - Pour satisfaire à quel besoin essentiel ?………………………………………………………………………………………………………………………

3 - Comment peut-on définir en une seule phrase le poste que vous occupez ?………………………………………………………………………………………………………………………

IV- Contexte

1 - Avec quelles catégories d’interlocuteurs êtes-vous en relation dans votre travail ? Dans votreservice ? A l’extérieur de votre service ?………………………………………………………………………………………………………………………

2 - Quelles sont les relations les plus importantes ? Celles que vous avez le plus souvent ?………………………………………………………………………………………………………………………

3 - Quelle est la nature de ces relations ?

- S’agit-il d’une simple transmission d’informations ? Oui □ Non □

- S’agit-il d’une relation d’aide, de conseil, de coopération ? Oui□

Non□

- S’agit-il d’une relation de négociation ? Oui □ Non □

- S’agit-il d’une relation hiérarchique ? Oui □ Non □

V - Missions du poste :

1- Quels sont les domaines de votre intervention ? (Trois à quatre domaines)………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

VI – Activités & contraintes du poste

1 - En quoi consiste votre travail ?………………………………………………………………………………………………………………………

2 - Pouvez-vous me décrire une journée de travail ?………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………





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3 - Pouvez-vous décrire les principaux aspects de votre travail ?………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

4 - Quelles sont les difficultés que vous rencontrez dans votre travail ?………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

5 - Quels sont les éléments de votre travail qui peuvent changer ce que vous aviez prévu de faire ?………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

6 - Quelles sont les contraintes que vous ressentez pour réaliser votre travail ?………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

7 - Y a t-il des éléments de votre travail qui sont variables ? (c’est-à-dire qui ne sont jamais deux Foisidentiques), lesquels ?………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

8 - Votre travail comporte t-il des éléments imprévisibles ou difficiles à prévoir ?………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

9 - Quels sont les aspects de votre travail qui vous oblige à vous adapter ?………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

10 - Lorsque vous rencontrez des difficultés dans votre travail, comment parvenez-vous à lesrésoudre ?………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

11 - Quelles sont les initiatives que vous êtes amené(e) à prendre pendant votre travail ?………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………





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………………………………………………………………………………………………………………………

12 - Que se passerait-il si vous ne les preniez pas ?………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

13 - Quelles sont les astuces du métier qui vous permettent de gagner du temps, de réorganiser votretravail (par exemple) ?………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

14 - Quels sont les aspects de votre métier qui vous posaient le plus de problèmes à vos débuts etque vous maîtrisez bien aujourd’hui ? Comment avez-vous réussi à acquérir cette maîtrise ?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

15- Quels sont les aspects de votre travail que vous faites en priorité ? Pourquoi ?………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

16 - Dans quelles circonstances êtes-vous amené(e) à gérer plusieurs aspects de votre travail enmême temps ? Comment faites-vous pour gérer ?

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

VII - Compétences requises

1- « Savoir » théoriques ou connaissances théoriques nécessaires pour réaliser vot re travail :

1. Quelles sont les principales connaissances nécessaires pour mener à bien votre travail ?………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

2. Quelles sont les connaissances issues de votre scolarité ou des formations que vous utilisez dansvotre travail ?………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………





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3. Quels sont les savoirs que vous avez dû apprendre pour faire votre travail dans les « règles » ? (ex:normes de sécurité, procédures).………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

2- « savoir faire » pratiques ou connaissances issues de l’expérience (maîtrise des techniques,méthodes et outils nécessaires pour réaliser vot re travail) :

1. Quels sont les savoirs que vous avez acquis grâce à l’expérience, dans l’exercice concret de votretravail ?………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

2. Quels sont les savoirs qu’il vous semble indispensable de transmettre à un stagiaire ou à undébutant dans le métier ?………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

3- « savoir » relationnels, « savoir être » ou attitudes comportementales particulières etnécessaires pour réaliser son travail :

Quelles sont les qualités nécessaires pour bien faire votre travail et travailler avec les autres ?………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

Merci





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Annexe N° 2 : Grille d’entretien pou l’élaboration des référentiels descompétences

Grille d’entretien pour l’élaboration du référentiel descompétences :

I - Encadrement Responsable : Senior manager, Coordinateur opérationnel, Coordinateur support, manager opérationnel.

• Quelles sont à votre avis les compétences spécifiques au poste de senior manager,

coordinateur opérationnel, coordinateur support, manager opérationnel?

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

• Quelles sont les compétences qu’il est indispensable de posséder ?

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

• Quelles sont les compétences qui font la différence entre deux agents occupant un

même poste ?

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………





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…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

• Qu’est-ce qui fait la différence entre un débutant, confirmé, senior et expert?

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

II - Encadrement intermédiaire : superviseur commercial, supportcommercial

• Quelles sont à votre avis les compétences spécifiques au superviseur ?

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………


…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………





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• Quelles sont les compétences qui font la différence entre deux superviseurs ?

…………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

• Qu’est-ce qui fait la différence entre un débutant, confirmé, senior et expert ?

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

… ……

III – Le Chargé de clientèle :

• Quelles sont à votre avis les compétences spécifiques au poste de chargé de clientèle?

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………...


…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………





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…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………….. …

• Quelles sont les compétences qui font la différence entre deux agents occupant un

même poste ?…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

• Qu’est-ce qui fait la différence entre débutant, confirmé, senior et expert?

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………





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Annexe N°3 : les fiches de postes

Senior Manager Opérationnel

Définition

¾ Assurer la gestion de tous les départements opérationnels.¾ Garantir la performance de ses équipes et mettre tout en œuvre pour

atteindre les objectifs fixés par le Directeur du centre d’appels (GeneralManager)

Localisation

Eurocall – Groupe COFIMAG Espace Perla, lot 22, La Colline- Bouskoura – Californie, CASABLANCA.Déplacements réguliers sur Marseille, ponctuels sur Paris / Europe

Position Dans L'Organigramme

¾ Dépend directement du Directeur du centre d’appels

Missions

1/ Contribuer à la défin ition de la stratégie du service clientèle et desdépartements opérationnels en menant une réflexion à moyen terme sur les besoins de l’organisation :¾

Elaborer et développer une vision sur le moyen terme, en collaboration avecles services supports.¾ Décliner par des objectifs la stratégie de l’entreprise et ses valeurs, auprès

de tous les départements opérationnels.¾ S’assurer que tous les responsables de départements opérationnels

adhèrent à la stratégie de l’entreprise et la relaie auprès de leurscollaborateurs (Coordinateurs / Coachs / Conseillers).

¾ Identifier les besoins pour optimiser la structure et l’organisation desdépartements opérationnels, en collaboration avec la DRH / la Direction ducentre d’appels.





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2/ Etre garant des résultats et assurer le développement desdépartements :¾ Définir et mettre en œuvre les moyens visant à l’atteinte des objectifs

qualitatifs et quantitatifs fixés.¾

Assurer le « reporting » et l’analyse des résultats des différentes files auprèsdu Directeur du Centre d’Appels¾ Etre responsable du respect du Budget Opérationnel (évolution du staffing,

etc...)¾ Analyser et faire preuve de créativité pour améliorer la qualité de service

fourni par les différents départements opérationnels.¾ Encourager les synergies avec les autres départements (opérationnels /

fonctionnels) pour échanger les bonnes pratiques et assurer la cohérencedes actions.

¾ Assurer de façon temporaire et provisoire une partie des fonctions duDirecteur de centre d’appels en son absence.

3/ Assurer l’accompagnement et le développement de ses collaborateurs :¾ Etre garant du suivi et du développement de ses collaborateurs (Managers

& Coordinateurs) : fixation des objectifs, clarification des missions, détectionde futurs potentiels en collaboration avec le département RH, ....

¾ Définir les besoins de développement des techniques managériales desManagers en collaboration avec le département formation.

¾ Aligner les objectifs des collaborateurs avec les objectifs de l’entreprise endéfinissant les priorités

¾ Etre responsable de la bonne application des procédures opérationnelles et

des pratiques managériales (ex : LTAW). Mettre en place les actionsd’optimisation en cas de besoin.

4/ Créer un cadre de travail animé et motivant :¾ - Assurer un environnement de travail positif et professionnel par une

motivation constante de ses collaborateurs.¾ - Diriger les réunions d’équipe afin d’assurer un bon niveau d’information et

de communication.¾ - Impliquer tous les collaborateurs dans l’amélioration des performances du

département.

Interlocuteurs & Perimétre

¾ Périmètre de travail : Casablanca¾ Interface avec les Managers, Coordinateurs, Coachs, fonctions support et le

« floor ».





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Formation & Profil

¾ Ecole de commerce ou de gestion, Université. (Bac +4 / +5).¾ Expérience confirmée (5 ans minimum) en management d’équipe au sein

dans une structure dynamique et évolutive (idéalement au sein de Centresd'appels ou Services Clients).

¾ Expérience opérationnelle indispensable.

Connaissances requises

¾ Maîtrise des logiciels Word, Excel, PowerPoint.¾ Maîtrise de l'anglais souhaitable.¾ Connaissance de l'activité des Centres d'appels.¾ Connaissances en gestion de projets.

Compétences à mobiliser

SAVOIR FAIRE(culture de performance cible)

SAVOIR ETRE(culture de comportement c ible)

- Mener une réflexion stratégique sur lemoyen et long terme définir lesmoyens et objectifs associés

- Créer une équipe performante- Etre responsable du budget alloué.- Conduire et accompagner le

changement / projets dans sesdifférentes étapes opérationnellespour assurer sa mise en œuvre et sonsuccès sur le terrain

- Participer au développement de

l’entreprise en se tenant informé desévolutions du marché et de laconcurrence dans son secteur d’activité.

- Communiquer pour faire adhérer etfavoriser la diversité

- Avoir le sens du service et êtreélément moteur pour l’optimisationde l’atteinte de la performance.

- Capacité à organiser le travail enéquipe

- Faire preuve de maturité émotionnelle

- Être exemplaire et positif.- Être à l'écoute.- Être rigoureux.- Avoir un excellent sens relationnel

et sens du service.- Être proactif.- Avoir la capacité de se projeter

dans le futur - Être flexible et disponible.- Être enthousiaste.- Avoir une capacité d’adaptation.

- Être autonome.- Avoir le souci de confidentialité.- Être dynamique.- Etre leader et charismatique.- Avoir l’esprit d’entreprise- Etre cohérent et rester maître de

soi-même- Capacité à gérer le stress





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en démontrant de la cohérence et unsens de l’éthique

- Savoir définir et organiser la gestiondes priorités.

- Déléguer en vue de responsabiliser etdévelopper les compétences descollaborateurs en fixant des standardsde haut niveau.

- Faire preuve d’assertivité.- Encourager les synergies





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MANAGER OPERATIONNEL

Définition

¾ Anime une équipe de Coordinateurs et de Superviseurs dans le respect desnormes établies et dans le but d’assurer un environnement de travail positif et professionnel.

¾ Garantie la performance de ses équipes, il met tout en œuvre pour atteindreles objectifs fixés.

Localisation

¾ Eurocall – Groupe COFIMAG Espace Perla, lot 22, La Colline- Bouskoura – Californie, Casablanca.

¾ Déplacement possible.


¾ Dépend directement du Senior Manager des Opérations.

Missions

1. Etre Garant des résultats et assurer le développement du département : ¾ S’assurer de l’atteinte des objectifs qualitatifs et quantitatifs fixés.¾ Assurer un taux de service déterminé au préalable.¾ Assurer le reporting de l’activité commerciale auprès du Senior Manager des

Opérations.¾ Identifier et gérer de nouveaux outils et supports, ainsi que des nouvelles

méthodes, favorisant l’amélioration des performances du départementcommercial en particulier et du service clientèle en général.

¾ Initier les améliorations des procédures et outils de façon proactive.¾ S’assurer de la véracité des indicateurs.¾ Etre garant du staffing de son équipe afin d’assurer le taux de service.¾ Participer au bon fonctionnement du centre d’appels et du département

commercial en contribuant au succès global de l’entreprise par une

recherche permanente d’amélioration de qualité du service fourni.





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¾ Favoriser les interactions avec les autres départements opérationnels pour échanger les best practices et assurer la cohérence des actions.

2. Définir et relayer la stratégie du service clientèle au niveau du

département :¾ Transmettre la stratégie de l’entreprise et ses valeurs.¾ S’assurer que tous les collaborateurs de son équipe adhèrent à la stratégie

de l’entreprise et à ses valeurs.¾ Contribuer aux orientations stratégiques du SC au sein de l’équipe

opérationnelle.

3. Assurer le suivi, l’évolution et l ’encadrement de ses collaborateurs :¾ Participer à l’évolution et au développement de ses collaborateurs

(Coordinateurs et Superviseurs) et à la détection de futurs potentiels encollaboration avec le département RH.

¾ Assurer le maintien des connaissances commerciales auprès desSuperviseurs et Coordinateurs par la mise en place de diverses actions deformations en collaboration avec le département formation.

¾ Vérifier régulièrement la performance des équipes commerciales et desSuperviseurs.

¾ Agir en tant que mentor auprès des Coordinateurs.¾ Mettre en place des plans d’actions afin d’obtenir la performance de son

équipe.¾ S’assurer de l’adhésion de tous les collaborateurs au respect des

procédures.¾ Veiller au bon fonctionnement et à la bonne utilisation des outils de travail.

4. Animer la vie du département et être garant de condi tions de travailmotivantes :¾ Assurer un environnement de travail positif et professionnel par une

motivation constante de ses collaborateurs.¾ Faciliter la réunion d’équipe hebdomadaire afin que cela soit un moment

privilégié de communication.¾ Impliquer tous les collaborateurs dans l’amélioration des performances du

département commercial.

Interlocuteurs & Perimétre

¾ Périmètre de travail : Casablanca, France.¾ Interface avec les Managers, Superviseurs, Coordinateurs, fonctions support

et le « floor ».





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Formation & Profil

¾ Ecole de commerce ou de gestion.¾ Expérience confirmée (5 ans minimum) du management au sein d’un

département de plus de 100 personnes dans un environnement réactif (idéalement au sein de centres d'appels ou services clients).


¾ Maîtrise des logiciels Word, Excel, PowerPoint.¾ Maîtrise de l'anglais souhaitable.¾ Connaissance de l'activité des centres d'appels.¾ Connaissances en gestion de projet.


VOIR FAIRE(culture de performance cible)

SAVOIR ETRE(culture de comportement cible)

Être un manager de challenge, aimant lesdéfis dans un contexte fortement concurrentielet en constante évolution Être dynamique, charismatique, pragmatiqueet fort leadership

Avoir un comportement exemplaire etenthousiaste Être capable de mener de front plusieursprojets en même temps Savoir résoudre les problèmes :

*Anticiper *Analyser *Proposer des solutions

Savoir conduire un entretien ou une réunion. Avoir un sens inné du service à la clientèle,élément moteur à l’atteinte de l’excellence au

niveau qualité de Service Avoir le sens du travail en équipe Être force de propositions Avoir une grande capacité d’analyse et deprise de recul

Être à l'écoute. Être organisé et rigoureux. Avoir un excellent sens relationnel et sens

du service. Être réactif et proactif

Avoir la capacité à prendre des initiatives. Être flexible et disponible Être enthousiaste Avoir la capacité à communiquer (informer

et s’informer). Avoir une capacité d’adaptation. Être autonome. Être discret et avoir le souci de

confidentialité





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Coordinateur Opérationnel

DEFINITION

¾ Assurer la gestion du département opérationnel sous la direction du Manager dans le respect des normes établies et dans le but d’instaurer unenvironnement de travail positif et professionnel.

¾ Garantir la performance de ses équipes et mettre tout en œuvre pour

atteindre les objectifs fixés par le Manager Opérationnel.

LOCALISATION

¾ Eurocall – Groupe COFIMAGEspace Perla, lot 22, La Colline- Bouskoura – Californie, Casablanca.

¾ Déplacement possible.

POSITION DANS L'ORGANIGRAMME

¾ Dépend directement du Manager Opérationnel.

MISSIONS

1. Management :Sous la responsabilité du Manager Opérationnel, il est responsable del’encadrement opérationnel et fonctionnel des Superviseurs et responsable del’encadrement opérationnel des Supports.¾ Mener et animer auprès des Superviseurs et en collaboration avec le

Manager Opérationnel le programme de management « Leading the AOLWay » ou tout autre programme dans l’esprit des principes de managementdéfinis par l’entreprise.

¾ S’assurer du suivi LTAW des Conseillers par les Superviseurs.¾ Assurer l’évolution et le développement des Superviseurs.¾ Animer les réunions d’équipe afin qu’elles soient un moment d’échange et de

prise de décisions.¾ Assurer un environnement de travail positif et professionnel par une

motivation constante des Superviseurs et des Conseillers.¾ S’assurer que tous les collaborateurs adhèrent aux règles de l’entreprise

(règlement interne, procédures et normes fixées par l’entreprise).¾ Suppléer le Manager Opérationnel en cas d’absence dans certains

domaines.¾

Assurer toute autre mission qu’il pourrait lui être confiée.





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¾ 2. Suivi opérationnel terrain :¾ Vérifier régulièrement la performance des équipes.¾ Définir des plans d’actions en collaboration avec le Manager Opérationnel

afin d’améliorer la performance de l’activité et l’atteinte des objectifs.¾ Identifier les besoins de formation des Superviseurs et mettre en place lesactions nécessaires en collaboration avec le département formation.

¾ Etre à l'écoute des besoins de formation des Conseillers à travers lesremontées des Superviseurs et/ou des Supports et s'assurer de la mise à jour de leurs compétences/connaissances en collaboration avec ledépartement formation.

3. Gestion administrative :¾ S’assurer de l’adéquation des plannings aux besoins business en

collaboration avec le département Business Planning.¾ Contrôler les indicateurs de suivi qualitatifs et quantitatifs. S’assurer de leur

véracité.¾ Participer activement à l’optimisation des outils et des procédures, favorisant

l’amélioration des performances du département en particulier et du serviceclientèle en général.

4. Créer un cadre de travail animé et motivant¾ Assurer un environnement de travail positif et professionnel par une

motivation constante de ses Superviseurs.¾ Assurer un bon niveau d’information et de communication.¾ Impliquer ses équipes dans l’amélioration des performances du département.

INTERLOCUTEURS & PERIMETRE

¾ Périmètre de travail : Casablanca.¾ Interface avec les Managers, Superviseurs, fonctions support et le « floor ».

FORMATION & PROFIL

¾ Ecole de commerce, management ou de gestion.¾ Expérience confirmée de 3 ans minimum en management¾ Gestion d’un groupe de plus de 50 personnes dans un environnement réactif

(idéalement au sein de centres d'appels ou services clients).¾ Ou tout autre expérience et/ou formation équivalente.





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SPECIALISATION

¾ Compétence en management et en gestion interpersonnelle et transverse.¾ Maîtrise des logiciels informatiques : Open Office et Suite Office.¾ Maîtrise de l'anglais souhaitable.¾ Une bonne expérience en gestion de projets constitue un avantage

intéressant.

COMPETENCES A MOBILISER



Conduire et accompagner lechangement/projet dans ses différentesétapes opérationnelles pour assurer sa miseen œuvre et son succès sur le terrain. Accompagner le lancement et effectuer lesuivi des projets grâce à des indicateurs demesure pertinents. S’adapter aux situations :

*Anticiper *Analyser * Proposer des solutions

Savoir conduire un entretien ou uneréunion.

Avoir le sens du service et être un élémentmoteur pour l’optimisation de la performance. Capacité à organiser le travail en équipe. Communiquer sereinement sur lechangement en levant les éventuellesrésistances. Faire preuve d’assertivité. Organiser avec méthode sa charge detravail et gérer efficacement ses priorités. Responsabiliser et développer lescompétences des collaborateurs.

Féliciter le progrès.

Être à l'écoute. Être rigoureux. Avoir un excellent sens relationnel et sensdu service. Être réactif et savoir anticiper. Être flexible et disponible. Être enthousiaste et authentique. Avoir une capacité d’adaptation. Être autonome. Avoir le souci de la confidentialité. Être dynamique. Être leader et charismatique. Être pragmatique.

Avoir un comportement exemplaire.





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Coordinateur Support Métier Commercial

DEFINITION

¾ Développe et anime les compétences métier des Supports Second Niveau.¾ Garant du développement de la qualité au niveau des opérations.

LOCALISATION

¾ Eurocall – Groupe COFIMAG

Espace Perla, lot 22, la Colline –Bouskoura – Californie, CASABLANCA.

POSITION DANS L’ORGANIGRAMME

¾ Reporte au Senior Manager des Opérations du centre d’appel.

MISSIONS

1. Garant des résultats opérationnels:¾ Assure le relais du centre de Marseille auprès de l’équipe de Supports

concernant les nouveautés et évolutions commerciales du produit AOL.¾ Assure la performance sur les indicateurs clés de l’activité, définis par le

Directeur du centre d’appel.¾ Assure le suivi du reporting d’anomalies.¾ Assure un reporting régulier de ses activités et de celles de l’équipe des

Supports commerciaux auprès du Directeur du centre d’appel.¾ Mets en place des tests, travaille à l’optimisation des procédures et à la mise

en place de nouveaux outils.¾ Est le point de contacts des différents services de Marseille et de Paris.

2. Garant de l’expertise des Supports second niveau:¾ Anime et développe la compétence métier des Supports second niveau.¾ Garantit l’accès aux Supports second niveau à l’information opérationnelle.¾ Coordonne, gère et optimise les actions menées par l’équipe de Supports

auprès des Conseillers commerciaux.¾ Détermine les besoins en formation des Supports second niveau et aide à la

mise en place des programmes de développement des compétences encollaboration avec le Département Formation.

¾ S’enquiert régulièrement de la qualité de prestation de l’équipe des Supportssecond niveau auprès des Conseillers et assure un suivi régulier de laperformance de chacun des membres (élabore, conçoit et suit les grilles

d’évaluation).





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¾ Participe à l’élaboration du plan d’évolution professionnel et assure le suividu PEP de son équipe en collaboration avec le Manager Opérationnel.

¾ Est force de proposition de méthodes et d’organisation du travail des équipes(mise à jour des procédures).

¾Facilite la réunion d’équipe hebdomadaire afin que cela soit un momentprivilégié de communication.

¾ Met en valeur le Département Support et communique sur les actions etrésultats de celui-ci.

INTERLOCUTEURS ET PERIMETRE

¾ Périmètre de travail : Casablanca – Déplacements éventuels sur Marseille.¾ Lien fonctionnel avec les différents départements du centre.

FORMATION ET PROFIL

¾ Diplôme en Management.¾ Expérience professionnelle de 3 ans dans la gestion d’équipe.

SPECIALISATION

¾ Maîtrise des logiciels Word, Excel, PowerPoint.¾ Maîtrise de l'anglais.¾ Connaissance en matière de réseau et/ou Internet.¾ Connaissance de l'activité des centres d'appels.


SAVOIR FAIRE SAVOIR ETRE

o Avoir des compétences managérialeso Savoir anticiper o Savoir planifier o Savoir gérer son stress et celui de son

équipeo Savoir être ferme et inspirer confiance à

son équipeo Savoir prendre une décision, un

engagement et l’honorer o Savoir résoudre les problèmes :o *Anticiper

*Analyser *Proposer des solutions

o Flexibilité et adaptabilitéo Force de caractèreo Sens du service et esprit d’équipeo Sens pédagogique

o Sens de la communicationo Sens des responsabilitéso Réactivitéo Rigueur o Esprit d’initiative et force de

propositiono Savoir soutenir son équipe





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SUPPORT METIER

Définition

¾ Le «Support Second Niveau Commercial » apporte une assistance àl’ensemble des Conseillers Commerciaux du service client AOL, et en dernier recours aux utilisateurs AOL.

¾ Le Support Second Niveau Commercial gère et traite les cas difficiles.

Localisation

¾ Eurocall – Groupe COFIMAG. Espace Perla, lot 22, La Colline- Bouskoura – Californie, Casablanca.


¾ Rattaché au Coordinateur Opérationnel pour la partie managériale.¾ Rattaché au Coordinateur Support Second Niveau pour la partie métier.

Missions

1 - Assurer le suppor t second niveau aux Conseil lers du Service Clientèle :¾ Répondre aux sollicitations des Conseillers Commerciaux ou proposer

spontanément son aide.¾ Accompagner les Conseillers dans la résolution de la demande du client et

prendre en charge les situations difficiles à traiter.¾ Garantir le respect des procédures de dépannage commercial et de la bonne

utilisation des outils et de la base de connaissance.¾ Assister pro-activement les Conseillers commerciaux.¾ Diffuser régulièrement de l'information opérationnelle au niveau du floor.

¾ Veiller à la bonne application par les Conseillers des bonnes procédures :contrôles / rappels

¾ Participer et animer ponctuellement les briefs des équipes.¾ Assurer les objectifs qualitatifs et productifs qui lui sont impartis en fonction

de la qualité de service requise.

2 – Assurer le suivi de l'activité support second niveau : ¾ Identifier, analyser et remonter les problématiques à résoudre.¾ Reporter pro-activement les anomalies ou sur demande d’un tiers (BO/SAV,

Supports Marseille, COOP….)





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¾ Apporter des solutions constructives et prendre des initiatives en vued'améliorer l'activité.

¾ Travailler en collaboration (ou détachement ponctuel) avec d'autresdépartements.

¾Participer à des tests (nouvelles procédures, outils etc.).¾ Mettre à jour et améliorer les outils de résolution et d'information.

¾ Assurer la gestion des appels d'abonnés qui nécessitent recherches et callsbacks.

¾ Animer et participer ponctuellement (sur invitation) au différents Workshop etconférences téléphoniques.

¾ Participer ponctuellement à des actions dans le but de développer lescompétences métiers des Conseillers ou de ses collègues.

¾ Reporter des besoins en formation au département formation.¾ Savoir maintenir son niveau d’expertise.¾ Envoyer un reporting hebdomadaire au Coordinateur Support Second Niveau

commercial et au Coordinateur Opérationnel.

Interlocuteurs & Périmètre

¾ Périmètre de travail : Casablanca¾ Interface avec les Managers, Coachs, Coordinateurs, fonctions support et le

«floor».

Formation & Profil

¾

Avoir une expérience dans le poste de «Conseiller commercial».¾ Excellente maîtrise de l'environnement AOL.¾ Maîtrise des outils internes.¾ Connaissances pointues de toutes les procédures administratives.


¾ Maîtrise des logiciels Word, Excel, PowerPoint.¾ Maîtrise de l'anglais souhaitable.¾ Connaissance de l'activité des centres d'appels.





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SAVOIR FAIRE

(culture de performance cible)

SAVOIR ETRE

(culture de comportement c ible)

Savoir résoudre les problèmes :* Anticiper.* Analyser.* Proposer des solutions.

Etre capable de mener de front plusieursprojets en même temps.

Avoir un sens inné du service à la clientèle,élément moteur à l’atteinte de l’excellenceau niveau qualité de Service.

Avoir le sens du travail en équipe. Etre force de proposition. Avoir une bonne méthodologie. Savoir faire respecter les procédures.

Etre à l'écoute. Etre organisé et rigoureux. Être réactif et proactif. Avoir la capacité à prendre des initiatives. Etre flexible et disponible. Etre enthousiaste Avoir la capacité à communiquer (informer

et s’informer). Avoir une capacité d’adaptation.

Etre autonome. Etre dynamique. Avoir un comportement exemplaire et

enthousiaste. Avoir une grande capacité d’analyse et de

prise de recul.





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SUPERVISEUR

DEFINITION

Le Superviseur encadre une équipe de Conseillers Commerciaux.

LOCALISATION

¾ Eurocall – Groupe COFIMAG Espace Perla, lot 22, La Colline- Bouskoura – Californie, Casablanca.¾ Déplacement possible.


¾ Reporte directement au Coordinateur Opérationnel Commercial.

MISSIONS

1 – Management :¾ Définir et planifier les objectifs et missions de chacun.¾ Valoriser la coopération au sein de l’équipe de Superviseurs.¾ Assister tous les collaborateurs pour tout type de requêtes.

¾ Accompagner le développement de tous les collaborateurs.¾ Encourager, motiver les meilleurs comportements et progressions et créer unenvironnement positif (stratégie de succès).¾ Participer activement aux réunions d’équipes pour donner une vision globalede l’activité.¾ Animer les entretiens individuels mensuel et semestriel avec lescollaborateurs.¾ Animer les briefings, Team Meeting.¾ Assurer les IPS, One to One, PSM.¾ Assurer les séances de monitoring et contrôler la productivité individuelle.

2 - Suivi opérationnel terrain :¾ Relayer aux Conseillers la vision de Service Clientèle légendaire et Member First.¾ Garantir l’application de LTAW.¾ Garantir les valeurs et les missions du Service Clientèle.¾ Garantir le respect des procédures, des règles et de la politique de lasociété.¾ Assurer la valorisation d’AOL auprès de l’équipe.¾ Assurer le suivi des objectifs quantitatifs et qualitatifs qui lui sont impartis enfonction de la qualité de service requise.¾

Participer à l’amélioration des procédures et systèmes.





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¾ Entreprendre des missions d’ordre générales demandées par leCoordinateur.

3 – Gestion administrative :

¾ Veiller au respect des plannings et des pauses.

INTERLOCUTEURS & PERIMETRE

¾ Périmètre de travail : Casablanca.¾ Interface avec les Managers, Superviseurs, Coordinateurs, fonctions supportet le « floor ».

FORMATION & PROFIL

¾ Formation Bac+2 ou équivalent dans une Ecole de commerce ou de gestion.¾ 6 mois à 1 an d’expérience des services clients ou des centres d’appels.

SPECIALISATION

¾ Maîtrise des logiciels informatiques : Word, Excel et PowerPoint.¾ Maîtrise de l'anglais souhaitable.¾ Pratique de la supervision d’équipes de 15 à 20 collaborateurs.¾ Une bonne expérience de Lead constitue un avantage intéressant.

¾ Compétence en management et en gestion interpersonnelle et transverse.¾ Connaissances en gestion de projets.





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SAVOIR FAIRE

(culture de performance cible)

SAVOIR ETRE

(culture de comportement c ible)

Savoir communiquer de façondirective et diplomate (leadershipsituationnel)

Savoir accompagner lescollaborateurs.

Savoir faire évoluer lescollaborateurs de l'équipe

Savoir détecter et valoriser les

talents Savoir faire respecter lesprocédures

Savoir résoudre les problèmes :*Anticiper *Analyser *Proposer des solutions

Etre à l'écoute Etre organisé, rigoureux Etre discret Avoir un excellent sens relationnel

et sens du service Etre réactif Etre capable de prendre des

initiatives Etre disponible Etre enthousiaste Avoir la capacité à communiquer

(informer et s’informer) Avoir la capacité à travailler en

équipe Avoir la capacité d’adaptation Etre autonome





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Chargé de clientèle DEFINITION

¾ Le chargé de clientèle commercial est chargé de fournir un support de qualitéet de traiter les demandes des clients.¾ Acteur premier et indispensable du service clientèle, le chargé de clientèlecontribue à la satisfaction et à la fidélisation du client, et concourt à lapréservation et à l’amélioration de l'image de la société et du service.

LOCALISATION

¾ €uro-C@ll – Groupe COFIMAG Espace Perla, lot 22, La Colline- Bouskoura – Californie, Casablanca.


¾ Reporte directement à son superviseur commercial.

MISSIONS

Satisfaire les abonnés dans la gestion courante de leur compte :¾ Analyser tous les problèmes annoncés par les clients.¾ Solutionner les différents problèmes de réclamation : facturation, suivid’équipements, modes de paiement, prélèvements abusifs, résiliation…¾ Assurer le suivi des commandes ADSL : renseignements sur l’avancée duraccordement et de la livraison du modem, relance de commandes…¾ Effectuer des changements de formules, en proposant les forfaits les plusadaptés.¾ Valoriser et mettre en avant les options de la maque.¾ Respecter les process de traitement des réclamations.

Etre garant de l’ image d’€uro-C@ll :¾ « Créer une expérience inimitable à chaque contact ».¾ S’engager à améliorer constamment la qualité de ses traitements avec l’aidede ses encadrants.

Traiter différents contacts, en support aux autres files :¾ Développer sa polyvalence.¾ Etre capable de traiter autres typologies de contacts sur différents supports(écrit et oral).





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INTERLOCUTEURS & PERIMETRE :

¾ Périmètre de travail : Casablanca.¾ Interface avec les Managers, Superviseurs, Coordinateurs, fonctions supportset le « floor ».

FORMATION & PROFIL :

¾ Formation commerciale Bac+2 ou équivalent.¾ Excellente maîtrise de la langue française à l’écrit comme à l’oral.¾ 6 mois à 1 an d’expérience des services clients ou des centres d’appels depréférence sur support écrit.¾ Bon sens de la communication, de l’écoute et de la relation client¾ Passionné d’Internet et des nouvelles technologies

SPECIALISATION :

¾ Maîtrise des logiciels informatiques : Word, Excel et PowerPoint.¾ Maîtrise de l'anglais souhaitable.

COMPETENCES A MOBILISER :



Avoir un bon niveau rédactionnel enfrançais.

Savoir communiquer. Avoir une très bonne connaissance

du produit. Savoir résoudre les problèmes :

* Anticiper * Analyser * Proposer des solutions

Avoir le sens du service Avoir la capacité d’adaptation Avoir une tolérance au stress

élevée. Avoir la capacité de travailler en

équipe Avoir un excellent sens relationnelet sens du service Etre à l'écoute Etre réactif Etre disponible Etre enthousiaste





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Annexe N°4 : Les référentiels des compétences

senior manag Référentiel des compétences senior manager

Compétences Niveau requis1 2 3 4

Compétence Management organisationnel

CONNAISSANCE INSTITUTION ET DU PRODUIT √ EFFICACITE √ EMULATION √ INFORMATION √ QUALITE TOTALE √ EVALUATION des COMPETENCES √ LEADERSHIP √ MANAGEMENT RELATIONNEL √ DELEGATION √ ORGANISATION √ PROJET √ TRAVAIL EN EQUIPE √ GESTION du TEMPS √ BUREAUTIQUE √ Gestion du MATERIEL √ SECURITE √ VEILLE TECHNOLOGIQUE √


ACCUEIL ET ACCOMPAGNEMENT √ AFFIRMATION DE SOI √ ECOUTE ACTIVE √ PEDAGOGIE √ CREATIVITE √ QUALITE RELATIONNELLE √ COMMUNICATION POSITIVE √

COMMUNICATION INTERPERSONNELLE√





ISCAE : MRH 08 /09

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manager op

Référentiel des compétences manager opérationnel





ACCUEIL ET ACCOMPAGNEMENT √

AFFIRMATION DE SOI√

ECOUTE ACTIVE √ PEDAGOGIE √ CREATIVITE √ QUALITE RELATIONNELLE √ COMMUNICATION POSITIVE √ COMMUNICATION INTERPERSONNELLE √





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Cordi sup

Référentiel des compétences coordinateur support métier












ISCAE : MRH 08 /09

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Cordi op

Référentiel des compétences coordinateur opérationnel












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RDG

Référentiel des compétences support commercial












ISCAE : MRH 08 /09

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RDG

Référentiel des compétences superviseur



CONNAISSANCE INSTITUTION ET DU PRODUIT √ EFFICACITE √ EMULATION √ INFORMATION √ QUALITE TOTALE √ EVALUATION des COMPETENCES √ LEADERSHIP √ MANAGEMENT RELATIONNEL √ DELEGATION √ ORGANISATION √ PROJET √ TRAVAIL EN EQUIPE

√ GESTION du TEMPS √ BUREAUTIQUE √ Gestion du MATERIEL √ SECURITE √ VEILLE TECHNOLOGIQUE √


ACCUEIL ET ACCOMPAGNEMENT √ AFFIRMATION DE SOI √ ECOUTE ACTIVE √ PEDAGOGIE √ CREATIVITE √ QUALITE RELATIONNELLE √ COMMUNICATION POSITIVE √ COMMUNICATION INTERPERSONNELLE √




TC

Référentiel des compétences Chargé de clientèle



CONNAISSANCE INSTITUTION ET DU PRODUIT √ EFFICACITE √ EMULATION √ INFORMATION √ QUALITE TOTALE √ EVALUATION des COMPETENCES √ LEADERSHIP √ MANAGEMENT RELATIONNEL

DELEGATION

ORGANISATION √ PROJET √ TRAVAIL EN EQUIPE

√ GESTION du TEMPS √ BUREAUTIQUE √

Le management des compétences, Un accélérateur pour la réussite

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