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Copyright BJCMolland – 2002 - Comprendre les Grandes Entreprises et leurs DSI pour mieux Vendre -

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Formation commercialeComprendre

les Grandes Entreprises et leurs DSI

pour mieux vendre

Bernard J.C. MollandConsultant, Solutionist™

Ex-CIO Eridania Bé[email protected]

En partenariat avecEn partenariat avec

http://visionarymarketing.com/

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Objectifs

Comprendre l’histoire de l’informatique, les besoins de l’entreprise et expliquer les objectifs du Système d’Information et de son architecture.

Expliquer ce qu’est une Direction du Système d’Information au sein d’une grande entreprise et comment peut se structurer une décision d’achat concernant serveurs/stockage.

Expliquer les problématiques rencontrées par les DSI au sein de ces grandes entreprises.

Mieux comprendre votre Client pour mieux vendre


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Mon objectif

Du point de vue Client : Vous faire comprendre ce qu’un DSI attend de vous Vous donner des exemples concrets pour vous aider à

mieux approcher vos propres Clients

Du point de vue formation : Vous donner envie de commencer à vendre de la valeur

plutôt que des produits ou des prix. Vous faire prendre conscience que cette formation doit

valoriser votre compétence personnelle et votre propre valeur si vous savez la mettre en pratique

Créer une culture commerciale qui vous :- différencie de vos concurrents

- donne une nouvelle image


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Bernard J.C. Molland CIO qui a influencé, coaché, décidé, managé & assumé au sein d’Eridania

Béghin-Say la mise en place d’infrastructures communes sur 27 pays et déployé 12 ERPs

Création d’une DSI Groupe avec mise en place d’une culture informatique et d’un esprit de service tourné vers l’utilisateur

Expérience du changement en sachant relier l’organisation du Système d’Information aux processus métiers

Expérience de la gestion de Partenaires stratégiques tant technologiques que de la conduite du changement

Ancien membre actif du CIGREF Consultant spécialiste en Gouvernance des Systèmes d’Information au sein

de Grandes Entreprises Groupe Lafarge, Groupe Suez

30 ans d’expérience en Vente / Marketing / Management commercial 15 ans à international Expert en Plan de Compte à l’international Mise en place d’outils de productivité commerciale pour une force de vente directe à

l’international

Vos questions seront bienvenues


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Comprendre les Grandes Entreprises et leurs DSI pour mieux vendre

• Comprendre 1. Historique de l’informatique

2. Besoins nouveaux de l’entreprise

3. Système d’information & son architecture

4. Qu’est-ce qu’une Direction des SI?

5. Problématique d’un DSI

6. Clé pour réussir comme DSI

7. Structure de décision concernant le SI

8. Ce qu’achète le Client

Comprendre pour mieux vendre


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Plan de la journée

Historique de l’informatique 09.00 – 10.30

Besoins nouveaux de l’entrepriseSystème d’information & architecturePauseQu’est-ce qu’une DSI 10.45 – 12.15Exercice 12.15 – 12.30DéjeunerProblématique d’une DSI 14.00 – 15.30Clé pour réussir comme DSIPause Structure de décision concernant le SI 15.45 – 17.30Ce qu’achète le ClientExercice


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• Comprendre 1. Historique de l’informatique2. Besoins nouveaux de l’entreprise3. Système d’information & son architecture4. Qu’est-ce qu’une Direction des SI?5. Problématique d’un DSI6. Clé pour réussir comme DSI7. Structure de décision concernant le SI8. Ce qu’achète le Client



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Histoire de l’informatique

Loi de Gordon Moore


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4004 1971 2250

8008 1972 2500

8080 1974 5000

8086 1978 29000

286 1982 120000

386 1985 275000

486 1989 1180000

Pentium 1993 3100000

PentiumII 1997 7500000

Pentium III 1999 ?

Pentium IV 2000 ?

Nombre de transistors sur un microprocesseur

24000000

42000000


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1960 1970 1980 1990 2000 2010

Loi de Gordon Moore

Fré

qu

en

ce d

u m

icro

pro

cesseu

r

1600 MHz

400 MHz

30 MHz


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1960 1970 1980 1990 2000 2010

Loi de Gordon Moore

Déb

it d

es r

éseau

x

100 Gbits

16 Gbits

10 Mbits

10 Mbits


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Informatique

Cartes Perforées

• Batch• Bandes

• Impression

1960 1970 1980 1990 2000 2010

InformatiqueCentralisée

MainframeGros-Petits• Transactionnel

•Disques•Assembleur/COBOL• Terminaux simples

InformatiqueDistribuée

Mini-ordinateur

Client-Serveur• Transactionnel

• Bases de données• 4GLs

• Terminaux simples• PCs

Informatique Réseau• Eclatement

des ressources • PC & Client léger

• StockageTemps réel

InformatiqueServices

• Accès généralisé• Interface simple

• Entreprise virtuelleintégrée

• Terminal mobile• Collaboration inter-entreprise

• Data Management• Wireless

La technologie remet en cause les acquis

Évo

luti

on

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om

ple

xité

Centralisée Distribuée Étendue

Réseau : COEUR du Système d’information

L’information:Energie del’entreprise

Internet : Réseau mondial

BUNCH : Burroughs, Univac,NCR, Control Data,

Honeywell

Mini-InformatiqueHP, Digital, Sun


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• 2002-2003• Passer l’an 2000 et l’€• Mise en place d’ERP• Passer la « bulle Internet »

• Moins de grands projets • ERP• CRM

• Est-ce la crise ?• Mise à niveau des infrastructures réseaux WAN & LAN• Consolidation de la charge des serveurs• Mise en place des stockages ad hoc

Dans l’attente du redémarrage des applications d’e-Business


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La société de la connaissanceNouvel enjeu pour les organisations

Jean-Pierre CorniouWWW.hermes-science.com

Bonne Lecture


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2. Besoins nouveaux de l’entreprise3. Système d’information & son architecture4. Qu’est-ce qu’une Direction des SI?5. Problématique d’un DSI6. Clé pour réussir comme DSI7. Structure de décision concernant le SI8. Ce qu’achète le Client



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Besoins de l’entreprise

• Accroître la satisfaction• Clients• Employés

• Actionnaires

• Accroître• Part de marché• Productivité/Profits

Accroître la satisfaction du Client


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• Intégrer ses grands processus métiers– Par Business Unit « métiers »– Par « savoir faire partagé »

• Intégrer ses applications transverses– Relations Humaines– Système consolidation financière– Système d’achat– Gestion des Grands Clients

Maîtriser et faire évoluer le Système d’Information


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Cas concret tiré d’une Expérience personnelle


Any organization is measured on its capacity to

Increase Customer SatisfactionIntegrating Strategy Competencies Technology Partnership

Shareholder satisfaction

Customer satisfaction

Finance

Customer

Innovation CustomerManagement

SupplyChain

BackOfficeProcesses

Fuel & manage the growth

Customer satisfaction

EnhancingProcesses

learn, adapt to grow

Eridania Béghin-Say - Montedison Seminar - Milano - June 1999

Any organization is measured on its capacity to

learn, adapt to grow

Deliver Sell ProducePurc-hase

Provider Customer

SLA SLA SLA

Optimize Lower Economic Maxi Efficient Profit cost quantity Price Delivery

Forecast order

Deliver when order

JITOptimize purchase

Provider

Customer

CostQualityDelay

ServiceMass customization

OptimizeProfit

Old Model

New Model O B S O L E T E

Cost

Real Time - Authorized usersIncluding strategic partnersEridania Béghin-Say - Montedison Seminar - Milano - June 1999

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3. Système d’information & son architecture4. Qu’est-ce qu’une Direction des SI?



7. Structure de décision concernant le SI

8. Ce qu’achète le Client


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Système d’Information

Définition « Le système d’information représente la globalité des

infrastructures, de l’organisation, du personnel impliqués dans la collecte, le traitement, le stockage, la transmission, la présentation, la dissémination et la mise à disposition de l’information »

Ensemble de l’organisation en charge de fournir aux Unités opérationnelles et à la Direction Générale les informations dont ils ont besoin pour atteindre leurs objectifs

De façon unique et cohérente

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Système d’InformationMission Donner accès à l’information dont chacun a besoin au sein de

l’entreprise pour remplir efficacement sa fonction Pour le management :

Ensemble de tableaux de bords Information « à la demande»

Pour le commercial : Gestion de la relation Client Base de Clients affectés Plan de compte et système de prévision Facture impayées d’un Client Notes de frais

…/… Donner accès à l’information dont a besoin chaque partenaire externe

pour travailler et accroître l’efficacité globale Système de commande on-line Accès au livraison en cours Gestion d’une base installée …/…

De façon unique et cohérente

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Réalité Le Système d’Information est composé de différents

Systèmes Informatiques Legacy Systems (Mainframes & Mini/Unix ) – Issus de l’historique ERP dédiés – Gestion de production, Gestion des commandes,

Finance, Outils de communication, travail de Groupe, …/…

Nécessité d’intégrer ces différents systèmes pour que l’information soit disponible pour l’utilisateur

Impose une vision et une architecture pour fédérer les différents systèmes, les adapter aux métiers de l’entreprise

et bâtir un Système d’Information cohérent

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Urbanisation & Architecture La Vision d’un Système d’Information est bâtie à partir d’une

Urbanisation et d’une Architecture qui inclue des Standards et des Principes qui vont guider la définition, les achats, le déploiement des technologies et des projets au sein de l’entreprise

L’Urbanisation répond aux exigences Business, elle : Réduit la complexité des Systèmes Informatiques au travers d’une

standardisation de ses composants et de leur consolidation Accroît l’interopérabilité & flexibilité Réduit les coûts Est une étape nécessaire pour développer une politique e-Business

Vision = UrbanisationArchitecture = Standards & Principes

Accompagnée Organisation & Conduite du Changement

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Groupe Eridania Béghin-Say

CA du Groupe en 2000 : 10 G$

Huile Amidon

GroupeEridania Béghin-Say

SucreAlimentation

bétail

GroupeMontédison

4 divisions

50 Usines40 sociétés 15 Pays

15 Usines25 sociétés 11 Pays

26 usines11 sociétés

3 Pays

72 Usines130 sociétés

27 Pays

CIO Groupe

Plus une centaine de sociétés commerciales

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Système d’Information en 1997

Aucune infrastructure commune

Huile Amidon

GroupeEridania Béghin-Say

SucreAlimentation

bétail

Croissance par acquisition

4 divisions

50 systèmes différents

2 Systèmes dont un distribués répartis dans 14 usines

2 mainframes3 systèmes SAP non intégrés

70 systèmes différents

Pas de vision « Système d’Information »

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Vision d’un Système d’Information

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Tableaux de bordTableaux de bord

InfrastructuresInfrastructures

TransactionnelTransactionnel

StratégiqueStratégique

Pour relier l’ensemble des sociétés du Groupe

Pour prendre de meilleures

décisions

Pour créer des avantages

concurrentiels

CommunicationCommunication

Pour intégrer etmieux gérer

Pour faire partager les connaissances

Construire des infrastructures stables & évolutives


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Intégrer l’activitéFlexibilité & Agilité

Réduction coûts

Temps réelProductivité

Diminution coûts

Meilleure informationAccroissement qualitée

Meilleures décisions

Advantages concurentielsServices Innovants

Nécessité pour survivre

I N T E G R A T I O NI N T E G R A T I O N

IP

XML INTEGRATION

Management du ChangementMaîtriser les Processus BusinessProgresser étape par étape

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WAN, Routers, LAN, Serveurs, PCs, MobilesFirewalls, Network Man

Browser, Office software

Outils d’interrogation

et de présentation

Outils d’achat, Relation Client,Optimisation,

Place de Marché


DataBaseERP

E-Mail Document

Électronique, Workflow

Valider & assurer l’Intégration


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ERP = PGI

Gardien des règles de gestion de l’entrepriseProcessus structurésCouverture fonctionnelle standard

Vente & Distribution Management des produits Planning des Ressources Gestion et contrôle de la production Assurance qualité Gestion des achats Coordination globale de l’entreprise Gestion & planification comptable et financière Gestion des investissements Gestion des Ressources Humaines

Peu de flexibilité

ERP = Progiciel intégré =

Enterprise Ressources Planning = Progiciel Intégré de Gestion

Données uniques

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Durée de vie




10, 20 ans

2, 4 ans 2, 5 ans


10, 25 ans

5, 10 ans

Certains legacy systems ont 30 ans


Technologie va plus vite que les déploiements ! Applications revoir

organisation & conduite du changement

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Mise en place


Infrastructures / long à mettre en placePlanifier leur déploiement en avanceTechnologie va plus vite que les déploiements !

Penser vente à long termeplutôt que vente à court terme

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Les acteurs majeurs




Cisco, 3Com, FT, Dell, HP, IBM,

CA, TivoliNetscape, Microsoft

Business Object,Cognos

Hyperion

Commerce One Siebel,

Manugistic, I2, SAP


Oracle, SAP, Movex, PeopleSoft

Outlook, Lotus , Intranet, Extranet,

Internet

Grande diversité d’acteurs


50% des acteurs informatiques actifs en 2001 auront disparus en 2005 !!!

Source:

Gartner 2001Choix sont difficiles

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Urbanisation d’Eridania Béghin-Say

Nécessité de définir des Standards

Huile Amidon SucreAlimentation

bétail

Groupe

InfrastructuresInfrastructuresOutils de communication, travail de GroupeOutils de communication, travail de GroupeRelier 240 sites – 27 pays

Systèmes Transactionnels

« Métier » Les métiers de l’huile

Les métiers de l’amidon

Les métiers du sucre

Les Métiers de la nutrition animale

Aller vite pour passer l’an 2000

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Vision = Urbanisation Architecture = Standards, Principes

Nécessaires pour avoir une architecture cohérente




CommunicationCommunicationStandards ITStandards IT

Standards Outils SIStandards Outils SI

Standards


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Standards Outils SI (Système d’Information)

Couvrent les progiciels métier sur lesquels

seront développées les applications métier, les tableaux de bords, les systèmes stratégiques

Obligatoires pour capitaliser sur l’expérience et diminuer les coûts


Standards

Standards IT(Infrastructures&Technologies)

Couvrent tous les composants relatifs aux infrastructures et à l’intégration des applications métiers

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Standards d’un Système d’Information


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Standards pour Eridania Béghin-Say

Selon un planning et par étapes

Huile Amidon SucreAlimentation

bétail

Groupe


Système Transactionnel

« Métier » SAP SAP NatVision

Outil de Communication - PCsOutil de Communication - PCs Réseau reliant 240 sites – 27 pays

Tableaux de bord Hyperion

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Nécessaires dans un grand groupe pour coordonner et maîtriser le Système d’Information

en impliquant le management

Principes ou Gouvernancemettent en phase

Stratégie / Objectifs en termes de Système d’Information Vision Globale de l’entreprise Stratégies métier L’organisation des Systèmes d’Information Culture d’entreprise L’architecture du Systèmes d’Information Les Applications métier et leur mise en place

Ressources et Budgets Mesure de performance


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Architecture d’un Système d’Information


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Architecture pour Eridania Béghin-Say

Un grand chantier poussé par l’an 2000

Interview d’une centaine de personnes

Proposition d’une architecture DSI clés des divisions pour validation Board du Groupe pour approbation

Définition de standards Réseaux, Routeurs, Serveurs, PCs, Portables, ../.. Outil de communication Externalisation du réseau de télécommunication ERP métiers Outils de consolidation et de reporting

Définition des Principes - Séminaires de tous les DSI Groupe

Communication de la Vision, des Standards & Principes

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Qu’est-ce qu’une Direction des SI?

Organisation type

Groupe centralisé

Groupe partiellement centralisé

Groupe partiellement décentralisé

Groupe décentralisé

Dans quelle typologie classez vous vos Clients ?

ExerciceVous sera proposé avant le déjeuner. Écrivez le nom de vos Clients sur un post-it et

positionner ce post-it sur l’un des tableaux

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Organisation type

Applicationsmétier

DSI

Infrastructures Production

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Organisation type : Définitions

DSI : Directeur des Systèmes d’Information ou CIO : Chief Information Officer

Infrastructures : Équipe en charge de définir et de gérer les fondations sur lesquelles les «Applications métier» sont établies et opèrent en utilisant des technologies complémentaires telles que définies dans les Standards IS/IT du Groupe

Applications métier : Équipe chargée de gérer des Projets répondants aux «besoins métier» d’une communauté homogène d’utilisateurs et d’assurer les services complémentaires. Ces «Applications métier» peuvent être paramétrées en fonction des processus qui sont à prendre en compte et sont mises en place à partir d’un ERP faisant partie des «Standards Outils SI» du Groupe

Production : Équipe chargée d’opérer le Centre de production informatique et de mettre à disposition les «Applications métier» selon un cahier des charges et un planning définis avec les utilisateurs

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DSI Groupe centralisé

DSI

Infrastructures ProductionApplications

métier

Knowledge Management

Méthodes &Gestion de

ProjetsFin & Adm

Achats/RelationPartenaires

Stratégiques Architecture

E-Business

Regard sur les départements essentiels

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Organisation d’une DSIGroupe centralisé

Organisation des infrastructures

Infrastructures

PC / Serveurs & Mobile

NetworkOperations

NetworkDesign

Customer Service Sécurité

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Organisation des infrastructures: Définitions

Infrastructures : Équipe en charge de définir et de gérer les fondations sur lesquelles les «Applications métier» sont établies et opèrent en utilisant des technologies complémentaires telles que définies dans les «Standards IS/IT» du Groupe

Serveurs/PCs & Mobiles : Équipe en charge de définir et de choisir les IT Standards concernant Serveurs, Stations de travail, PC (dont) mobiles. Peut également être en charge de les supporter

Network Operations : Équipe en charge de définir et de choisir les IT Standards concernant le réseau de données. Peut également faire fonctionner la globalité du réseau et prendre en charge la voix et les PABX Network Design : Équipe en charge de concevoir la structure du réseau et assumer son déploiement Customer Service : Équipe en charge de prendre en charge le support réseau et bureautique

Sécurité : Équipe en charge de définir et de faire respecter les règles de sécurité minimum nécessaires à la sécurité informatique en générale

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Organisation des Applications métier

Applicationsmétier

RelationClient

DataManagement

DéveloppementApplications

Customer Support

Customer Training

MaintenanceApplications

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Organisation des applications métier : Définitions

Applications métier : Équipe chargée de gérer des Projets répondants aux «besoins métier» d’une communauté homogène d’utilisateurs et d’assurer les services complémentaires. Ces «Applications métier» peuvent être paramétrées en fonction des processus qui sont à prendre en compte et sont mises en place à partir d’un ERP faisant partie des «Standards Outils SI» du Groupe

Relation Client : Équipe en charge de développer la relation avec les opérationnels et l’organisation des SI. Souvent d’origine “métier”

Développement Applications : Équipe en charge de dévelop-per les nouvelles applications essentiellement à partir de progiciels

Maintenance Applications : Équipe en charge de maintenir les applications. Dans certaines entreprises, cette fonction peut consommer jusqu’à >50% du budget

Applications métier Progiciels

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Data Management : Équipe en charge de définir et de gérer la structure commune des données de l’entreprise

Customer Support : Équipe en charge de supporter les utilisateurs d’une Application métier donnée

Customer Training : Équipe en charge de former les utilisateurs lors de l’installation ou de la mise à niveau d’une Application métier

Organisation des applications métier : Définitions

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Organisation Finance & Administration

Finance & Administration

Finance Contracts HR

Audit Administration


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Finance & Administration : Équipe qui gère sur le plan administratif l’ensemble de la Direction des Systèmes d’Information

Finance : Équipe en charge des budgets et du control des coûts de la Direction des Systèmes d’Information

HR : Équipe en charge d’assurer la gestion des ressources et la montée en compétence des hommes/femmes. Veille à la rétention des experts et au management de leur carrière

Audit : Équipe en charge de l’audit des systèmes d’information. Souvent au sein de l’équipe audit du Groupe

Administration : Équipe qui gère principalement les dépenses de fonctionnement et les investissements de la Direction des Systèmes d’Information

Organisation Finance & Admin : Définitions

Structure existante dans les grandes DSI

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Organisation Méthodes & Conseil

Méthodes &Gestion de Projets

AssistanceMaîtrise Ouvrage

Méthodes& Qualité

Maîtrise d’Oeuvre

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Organisation Méthodes & Conseil : Définitions

Maîtrise d’Ouvrage : Équipe qui définit les besoins des utilisateurs

Assistance Maîtrise Ouvrage : Équipe de consultants experts dans l’analyse et la formalisation des besoins exprimés par les utilisateurs

Méthodes : Équipe de consultants experts dans la mise en place et le déploiement d’une culture Management de Projets. Responsable de mettre en place et d’animer une formation interne dédiée. Prend la responsabilité des programmes transversaux. En charge d’animer des ressources disponibles pour les Business Units

Maîtrise d’Oeuvre : Équipe de consultants Chefs de Projet qui prend en charge le développement, le déploiement et la mise en place d’une application métier

Qualité : Équipe dont la mission est de définir les règles de travail dans la définition, le développement et la maintenance des applications

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Organisation d’une DSIGroupe centralisé - Définitions

Architecture, Planning& Évaluation des

Technologies

Définit et assume la vision, les principes et les standards qui assurent la cohérence de l’architecture et du déploiement du Système d’Information

Définit et maintient les plans de cette architecture et de son évolution prévisible

Évalue des nouvelles technologies en fonction des besoins potentiels exprimés par les Business Units en les coachant pour leur faire comprendre les opportunités potentielles

Liaison Stratégique & Management

Coordination Centres de Compétence

Gestion des contrats et des achats

Achats & RelationPartenaires

Stratégiques

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Organisation d’une DSIGroupe centralisé - Définitions

En charge de mettre en place une organisation pour collecter l’information pertinente afin de capitaliser les expériences et de pouvoir mettre à disposition de l’ensemble des collaborateurs le savoir de l’entreprise

Knowledge Management

Évaluation des nouvelles applications

Évaluation avec les utilisateurs

Développement de Business plan

E-Business

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Organisation d’une DSI Groupe centralisé

Toutes les structures informatiques sont rattachées au DSI Groupe

Avantages Responsabilité clairement identifiable Culture partagée possible Optimisation

Ressources Gestion des compétences Coûts Réactivité

Inconvénients Peu devenir un “état dans l’état” Structure facilement externalisable

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Infrastructures standardisées & centralisées

DSI-Groupe partiellement centralisé

Développement &

Déploiement

Applications métier

DSI-Groupe

Infrastructures

Production Stratégie&

Méthodes

Sucre Amidon

Production

Business Systems

Production

Business Systems

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Accueil

Organisation d’une DSIGroupe partiellement centralisé

Les différents DSI du Groupe sont rattachés au VP de leur Business Units, et (quelquefois) au DSI Groupe sous forme matricielle, mais les infrastructures restent sous la responsabilité du DSI Groupe

Avantages Responsabilité plus proche des besoins Meilleure efficacité pour répondre aux besoins “métier” Infrastructures “assez bien” acceptées Standards Outils SI sont discutés

Inconvénients

Structure plus “politique” et délicate à manager

Difficultés pour construire des applications transverses

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Accueil



DSI Groupe

Infrastructures

Production


Infrastructures

Production

DI

Eau


Infrastructures

Production

DI

Électricité

Coordination

Infrastructures standardisées opérées en mode décentralisé

DSI-Groupe partiellement décentralisé

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Accueil

Organisation d’une DSI Groupe partiellement décentralisé

Les différents DSI du Groupe sont rattachés au VP de leur Business Units, et (quelquefois) au DSI Groupe sous forme matricielle

Avantages Responsabilité données aux BUs Meilleure efficacité pour répondre aux besoins “métier”

Inconvénients

Structure encore plus “politique” et délicate à manager

Coordination et partage d’applications sont difficiles entre les Business Units

Coûts supérieurs car pas de consolidation Groupe Infrastructures & Standards Outils SI “discutés”

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Accueil


Infrastructures complexes

Groupe décentralisé


Infrastructures

Production

DI

AlcoolChampagneLuxe

Coordination Groupe


Infrastructures

Production

DI


Infrastructures

Production

DI

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Accueil

Organisation du SI Groupe décentralisé

Les différents DSI du Groupe sont rattachés au VP de leur BU, sans aucun rattachement matriciel au DSI Groupe

Avantages Responsabilité compète donnée aux Bus

Inconvénients

Cohérence globale difficile à manager

Coûts très supérieurs car pas de partage d’expérience ni de consolidation Groupe

Infrastructures sont souvent problématiques

Difficulté pour mettre en place une politique e-Business globale au niveau du Groupe

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Titres du DSI

• DSI ou CIO : Directeur du Système d’Information ou«Chief Information Officer»

• DTI ou CTO : Directeur des Technologies de I’information«Chief Technology Officer»

• DI : Directeur Informatique

• DOI : Directeur de l’Organisation et de l’Informatique

• DOSI : Directeur de l’Organisation et Système d’Information

• DSIT : Directeur du Système d’Information & des Télécoms

• DITC : Directeur de l’Informatique et des Télécoms

• RI : Responsable Informatique

• CKO : « Directeur de l’Informatique et des Télécoms »

Image de son pouvoir de décision

Titres du DSI

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Accueil

Titres du DSI

• DSI ou CIO : Directeur du Système d’Information ou«Chief Information Officer»

• DTI ou CTO : Directeur des Technologies de I’information«Chief Technology Officer»

• DI : Directeur Informatique

• DOI : Directeur de l’Organisation et de l’Informatique

• DOSI : Directeur de l’Organisation et Système d’Information

• DSIT : Directeur du Système d’Information & des Télécoms

• DITC : Directeur de l’Informatique et des Télécoms

• RI : Responsable Informatique

• CKO : « Directeur de l’Informatique et des Télécoms »

Image de son pouvoir de décision

Titres du DSI

CIO:Chief of Impossible

Operation

CIO ?

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Accueil


• Comprendre 1. Historique de l’informatique2. Besoins nouveaux de l’entreprise3. Système d’information & son architecture4. Qu’est-ce qu’une Direction des SI?

5. Problématique d’un DSI6. Clé pour réussir comme DSI7. Structure de décision concernant le SI8. Ce qu’achète le ClientComprendre pour mieux vendre

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Accueil

Problématique d’un DSI

Sort de terminer la mise en place d’ERPs De plus en plus impliqué avec les «décision business» Passage obligé pour réaliser l’automatisation de l’entreprise

Nécessité d’avoir des règles de collaboration entre la DSI et les différentes «Business Units»

Manque de connaissance approfondie des métiers de son entreprise

Prise de conscience du rôle du DSI au sein de l’entreprise

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Accueil


Demande des clients en nouvelles applications Développement d’applications autour du Client

CRM Développement d’applications

e-Procurement & Collaboration Le « Time to market » d’une application :

3 à 12 mois Manque de compétence et maturité des NTIC Difficultés pour réaliser ces nouvelles applications

tout en assurant le fonctionnement Limitations des budgets de réalisation Faible implications des utilisateurs dans les projets

Vit un véritable défitRépondre aux priorités de la Direction Générale

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Accueil

Répondre aux priorités de la Direction Générale

Assurer la croissance Force de la marque Niveau de la Bourse Poids du législateur Maîtrise des coûts Percée des technologies Accès aux compétences Planification stratégique Place du CLIENT

Toutes ces priorités impactent le système d’Information

Réponses classées dans l’ordre de priorité.

Enquête effectuées en 2001

Source: Gartner 2001

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Accueil


Défit : C’est de faire et d’accepter d’être critiqué Risque : C’est de ne pas faire Culture : Elle est incontournable Exigence : Pour demain matin

Grande difficulté : Gérer les processus

Intégrer la demande sans perturber la production Faire descendre la responsabilité au niveau du Client Faire converger le SI avec le handicap d’en faire un tout cohérent

A sa problématique métier s’ajoute une problématique plus générale

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(source : Heidrick & Struggles, Fortune 500 CIOs)

90%

87%

74%

81%

68%

Absence de stratégie d’entreprise

Manque d'engagement de la part des dirigeants

Absence du DSI des réunions de Direction

Manque d'expérience business de l'équipe IS

Budget informatique insuffisant


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Accueil

Budget informatique insuffisant

Fonction du type d’industrie Banque : 5-7% Compagnie aérienne : 4-6% Industrie classique : 0,7% – 1,5%

Répartition des budgets Salaires : 50% Maintenance des applications : 30% Opérations : 15% Amortissements : 5%

Chiffres clé d’un budget informatique moyen dans l’industrie

300 K€ / informaticien / an


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Accueil

Manque d'expérience business de l'équipe IS Avoir une interface par métier au sein des équipes DSI

Compenser cette lacune en :

Assistant les Unités Opérationnelle en Maîtrise d’ouvrage

Aider à définir leurs besoins

Développer le prototypage

Impliquer les utilisateurs pour qu’ils définissent ce dont ils ont besoins

Développant le Management de Projets / Programmes

Les utilisateurs paient la rigidité du système d’information

SI + Processus : Initialiser une esquisse de «Process Owner»


Pour bien comprendre les besoins

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Accueil

Positionnement difficile dans l’organisation

Absence du DSI des réunions de direction

Peu ou pas d’information communiquées concernant les

opérations / décisions

Peu de DSI siègent au Comité de Direction

Peu de DSI rapportent directement au PDG ou au DG

Majoritairement rapporte Directeur Finance & Administration

Idéalement rapporte au

Chief Operating Officer

SG ou au VP de l’Innovation


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Accueil

Absence de stratégie d’entreprise

Nécessité de coacher la Direction Générale

Idéal : Avoir un vrai “parrain” au Comité de Direction

Manque de direction en provenance de la Direction Générale

Risque de voir un «Big Five» venir faire rêver la Direction

Générale pour déstabiliser la DSI et devenir un « Concurrent »


Système d’Information n’est pas perçu comme outil stratégique

Manque d'engagement de la part des dirigeants

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Accueil

Perception interne du DSIPas apprécié de la Direction Générale

Technicien

Ne connaît pas les métiers de l’entreprise

Centre de Coût

Peu apprécié des utilisateurs

Faible Culture « Service » et utilisateurs

Représente le « Changement »

« Responsable » des licenciements

Récent dans l’entreprise

Fonction qui change souvent de patron


A souvent des problèmes de communication

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Accueil

Relation SI / hommes métiers Conflictuelle

Priorité des Projets Manque de ressources à la DSI

Manque de culture informatique et de management de Projet chez les utilisateurs

Manque de connaissance «des métier» par la DSI

Client / Fournisseur Ressources / Culture client existe SLA

Partenaire Rotation des utilisateurs au sein de l’équipe DSI

Fonction du leadership du DSI et de la culture de l’entreprise


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Accueil

Relation SI / e-Business Souvent conflictuelle car mauvais positionnement :

Mission

E-Business Convaincre les utilisateurs pour imaginer de nouveaux processus

business basés sur les NTIC Définir les Business cases de ces nouveaux projets Faire approuver ses budgets Assistance au déploiement

DSI Assister e-Business pour qualifier les technologies Coacher les nouveaux projets sur le plan architecture Assister la Maîtrise d’ouvrage pour les spécifications Assurer la Maîtrise d’œuvre des réalisations


«e-Business is all about cycle time, speed and globalization»Un partage des tâches & responsabilités

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Accueil

L’outsourcing : Le souhait de la Direction Générale

Réseau données

Téléphone

Support Bureautique

Centre de production

Maintenance des applications

Support des utilisateurs

Développement des applications


Peut être aussi un vrai partenaire pour le DSI

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Accueil

Outsourcing d’un Système d’information


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Accueil

Réseau données Pas de compétence interne

Système critique «cœur du système d’information»

Nécessité d’un SLA pour le cœur du réseau

Centre de production en Italie Clore le fonctionnement d’un système

Monter en puissance sur un nouveau système SAP

Outsourcer un toisième système

Démarrer au 01/2000

Outsourcing à Eridania Béghin-Say

Maîtriser la négociation de tels contrats

Un véritable partenariat

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Accueil


• Comprendre 1. Historique de l’informatique2. Besoins nouveaux de l’entreprise3. Système d’information & son architecture4. Qu’est-ce qu’une Direction des SI?5. Problématique d’un DSI

6. Clé pour réussir comme DSI7. Structure de décision concernant le SI8. Ce qu’achète le ClientComprendre pour mieux vendre

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Accueil

Réussir comme DSI

86%

50%

47%

36%

31%

14%

11%

5%

Leadership

Connaissance du métier

Orientation résultats

Capacité de communication

Crédibilité

Connaissance des technologies

Intelligence

Capacité de travail

(source : Heidrick & Struggles, Fortune 500 CIOs)

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Accueil

Orientation résultats Développer la “valeur business perçue” du Système d’Information

Maîtrise des coûts

Etablissement de standards

Gestion de contrats cadre & des achats

Location évolutive pour lisser les budgets

Mise en place et gestion d’une infrastructure cohérente et évolutive

Mise en place de centres de compétence

Développer une “Culture Service”

Facturer l’utilisateur en fonction des services demandés & rendus

Réussir comme DSI

Agir comme un Chef d’entreprise

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Accueil

Maîtrise des Coûtsen % du budget

Support Utilisateurs

15%





8% 10%


33% 34%

Répartition moyenne dans l’industrie

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Accueil

Maîtrise des Coûtsen % du budget en 2001 > 60M$

% des dépenses d’un groupe de services

AmortissementServeurs 10%PCs 5%Logiciel 21%

Maintenance Matériel 4%Logiciel 16%

MO - Extern 20%MO - Inter 18%

Divers 2%Telecom 5%

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Accueil

Connaissance de son métier Maîtriser

Priorité des développements en phase avec le business Relation Client Management des Projets & Programmes Management des Partenaires Stratégiques

Embauche & management d’une équipe de qualité Création de Centres de Compétences pour accroître et

retenir la compétence au sein de son organisation Politique de rétention des meilleurs

Savoir s’entourer de conseillers neutres et compétents

S’adjoindre les “experts” des sociétés de services si nécessaire

Réussir comme DSI

L’expérience du vécu est indispensable

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Accueil

Leadership Concevoir une vision commune et cohérente de l’architecture du système d’information

Convaincre Direction Générale & Business Units

Défendre ses budgets

Faire comprendre et accepter ses contraintes opérationnelles

Manager ses équipes

Qualifier & animer ses partenaires Stratégiques

Réussir comme DSI

Nécessaire car la position est difficile et peu stable

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Accueil

DSI : Position peu stable

En moyenne, le CIO est dans cette

position depuis

4,7 ans.

(Source: Heidrick & Struggles, Fortune 500 CIO)

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

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1- 4 ans 5-9 ans 10-14 ans

15-19ans

> 20 ans< 1 an


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Accueil

Gestion de la relation Partenaires Stratégiques

Réussir comme DSI

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Accueil

Gestion de la relation Partenaires Stratégiques

Utiliser une technologie commune pour améliorer les processus

Business et l’efficacité globale à l’intérieure de l’entreprise

Définir avec le partenaire les critères Win/Win qui soient

applicables pour l’ensemble du Groupe

Avoir accès au management du partenaire en cas de difficultés

et de pouvoir prendre en compte les besoins spécifiques

Bénéficier d’un prix correspondant à un volume de commande

Réussir comme DSI

Objectifs

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Accueil

Gestion de la relation - Partenaires Stratégiques

Architecture Standards Sûreté & Sécurité Réversibilité Scalabilité Prédictibilité Compétence locale Services locaux et mondiaux Pérennité de la technologie Prix

Réussir comme DSI

Critères de choix techniques

Le prix n’est pas le premier critère de choix du

DSI

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Accueil


Pérennité de l’entreprise

Compétences techniques reconnues

Méthodes éprouvées de management des projets/déploiements

Flexibilité dans le déroulement des étapes

Capacité d’écoute pour prendre en compte les spécificités

Éthique et respect des valeurs

Capacité de conseil et de mise en contact avec ses pairs

Intimité dans l’évolution des produits

Reconnaissance personnelle et mise en valeur

Réussir comme DSI

Critères de choix généraux

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Accueil


Souplesse contractuelle

Définition des SLA

Mise en œuvre des systèmes de Bonus/Pénalités

liés à des engagements de résultats

Clauses de réversibilité

Matrices de responsabilités

Clauses de révisions

Réussir comme DSI

Critères de choix contractuels

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Accueil

Attentes du DSI de ses Partenaires Stratégiques

Technique Accès à l’information et aux contacts techniques de haut niveau pour le rassurer

Prise en compte de ses spécificités

Commercial Clarté et transparence

Complicité pour

“vendre sa stratégie” à son management

comprendre ce que souhaiterait son management

Accès à des rencontres professionnelles où il pourra améliorer ses connaissances personnelles, ses contacts, partager et se rassurer avec ses pairs

Réussir comme DSI

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Accueil

Gérer la relation avec les services Achats

Produits technologiques Stratégiques Négotiation par le DSI lui même et validation Direction Générale

Forte implication du juridique

Faîble implication des achats

Commodités Choix des partenaires : DSI & validation Achats

Négotiation contrat cadre : Achats & Juridique

Négotiation de prix : Forte implication des Achats

Réussir comme DSI

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Accueil




3. Système d’information & son architecture

4. Qu’est-ce qu’une Direction des SI?



7. Structure de décision concernant le SI8. Ce qu’achète le Client


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Accueil

Quels acteurs pour quoi?





Management/DSI Métiers/DSI


Métiers//DSI DSI/Mananagement

Comprendre qui peut-être votre “supporter”S’appuyer sur ceux qui influencent et décident

Décideurs/Influenceurs

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Accueil

Qui décide dans une structure

CentraliséCentralisé

DSI/Mananagement

Un pouvoir de décision variéOrchestrer vos campagnes et plans d’action


DécentraliséDécentralisé

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DI/Manangement local

DSI/Mananagement DI/DSI

Infrastructures

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Accueil

Décisionnaire

Influenceur

Consultant externe

Coach

Indique degré et la direction de l’influenceur

impressionpositive

Impression negative

Pas certain

Parrain

En poste depuis

Clé d’usage :

+

-

Source:www.sales-school.com

?Louis Albert

Commercial

Jean Roy

Jean Gérard

Juridique

Franck BonFinance

??

Louis Leduc HR

Léon SutterAudit

++-

++

?

++

Jean RateauAchats

++ Louis Garcia

Strategie

--

++

Comprendre les interactions potentielles dans une prise de décision

Jean-Christophe Mercier

Siticom

5

1 1

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3

2

1

5

55

5

Jean Bastien

Secrétaire Général

Jules VerneITG

3

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Accueil



DSI/Mananagement




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Infrastructures

Quels types de campagne commerciale ?

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Accueil



DSI/Mananagement




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Infrastructures

Quels types de campagne

Commerciale ?

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Accueil



DSI/Mananagement




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Infrastructures

Quels types de campagne Commerciale ?

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Accueil



DSI/Mananagement




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Infrastructures

Quels types de campagne

Commerciale ?

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• Comprendre 1. Historique de l’informatique2. Besoins nouveaux de l’entreprise3. Système d’information & son architecture4. Qu’est-ce qu’une Direction des SI?5. Problématique d’un DSI6. Clé pour réussir comme DSI7. Structure de décision concernant le SI

8. Ce qu’achète le ClientComprendre pour mieux vendre

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Accueil

Critères de décision



Management Métiers DSI

Comprendre leurs critères de décision

PrestigeMode

ErgonomieFonctionnalitésProductivitéAvantage con- currentiel

ArchitectureFonctionnalitésAccès à la compétenceServicesInterropérabilitéScalabilitéPérennité

FonctionnalitésPrestigePrix

ErgonomieFonctionnalitésProductivité

ArchitectureFonctionnalitésAccès à la compétenceServicesInterropérabilitéScalabilitéPérennité


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Accueil




Management Métiers DSI

Comprendre leurs critères de choix

PrestigeMode

Fonctionnalités ErgonomieProductivitéAvantage con- currentielCollaboration inter-industrie

ArchitectureFonctionnalitésServicesInterropérabilitéRéversibilitéScalabilitéPérennitéPrédictibilité

PérennitéPrix

Disponibilité du servicePérennitéÉvolutionPrix

ArchitectureStandardsSécuritéRéversibilitéScalabilitéPrédictibilitéPérennité CompétenceServicesPrix

Ne pas oublier les

consultants implantés chez vos

Clients

Ils ont très souvent

beaucoup d’influence


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Accueil


Disponibilité de fonctionnement sur un an

SLA adapté à chaque niveau

Réseau mondial d’une compagnie aérienne

99,9875% = 65minutes

Une notion de plus en plus importante pour les infrastructures

du monde de l’e-Business

= 87 heures 99% 99,9% = 526 minutes 99,99% = 53 minutes 99,999% = 6 minutes

Temps d’indisponibilité ?

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Accueil

Ce qu’attend le DSI de vous

Bonne connaissance de vos produits Accès rapide à l’expertise lorsque nécessaire Accès au management

Écoute de ses problèmes

Aide en interne pour «l’aider à vendre SA propre stratégie dans son entreprise» pour le faire monter en compétence avant les autres faire monter ses équipes en compétence

Rapport fidèle des contacts internes hors de sa DSI dans ses propres équipes

Faciliter la possibilité de rencontres avec ses pairs avec les pairs des partenaires industriels de son Entreprise

Bâtir avec vous une relation de partenaire qui s’inscrit dans la durée

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Accueil

Ce qu’attend le DSI de vous

Pérennité de l’Entreprise

Continuité dans la relation commerciale

Qualité des services associés

Possibilité de rencontrer votre management

Mise en valeur de «Ses propres expériences»

Pas d’agressivité commerciale «juste ce qu’il faut» Transparence commerciale Attitude basée sur l’éthique et le long terme

Un back-office du commercial efficace, à l’écoute et réactif

Bâtir avec vous une relation de confiance

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Accueil

Son «Titre» exact et l’utiliser Age, ancienneté dans l’entreprise, Positionnement au sein de l’entreprise

Déduire si possible son niveau de responsabilités, son pouvoir décisionnel

L’organisation de son service L’architecture du Système d’Information

Standards ? Gouvernance ?

Budget et son périmètre Qui est en charge de la sécurité et du stockage Quelle société de service est en place ? Le DSI a-t-il un coach ? Membre du CIGREF ?

Avant de rencontrer le DSI de votre Client

Connaître

Suggérer de créer des Standards

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Accueil

Préoccupations personnelles ?

Préoccupations de son patron ?

Comment l’aider à les résoudre ?

Plans pour l’année ?

Comment l’aider pour les atteindre ?

Intérêt pour optimiser ses infrastructures ? Comment l’aider pour les optimiser ?

Intérêt pour une étude de validation des infrastructures ?

Qui rencontrer pour valider les problèmes techniques ?

A-t-il un conseiller technique ?

Comment le rencontrer

Vous rencontrez le DSI de votre Client

Quelles sont les questions à lui poser ?

Saisir cette opportunité pour lui montrer votre intérêt à résoudre ses problèmes

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Accueil

Clés de succès pour réussir cette rencontre

Avoir des références Prospection ciblée de Clients phares

Droit d’entrée dans le secteur Consolider des références fortes dans son industrie Avoir une base installée sans grosses «casseroles»

Utiliser les références Clients Utiliser le CIGREF

Marketing Gérer des séminaires métiers où vos Clients s’expriment Mettre en œuvre une campagne de Télémarketing ciblée pour organiser et

suivre les séminaires Vente

Connaître l’environnement du DSI Identifier ses besoins, et ses plans Proposer des solutions basées sur ses critères avant toutes référence au prix

Être à l’écoute de ses besoins et de ses souhaits

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Accueil

Clés de succès pour réussir cette rencontre

Avoir des références Prospection ciblée de Clients phares

Droit d’entrée dans le secteur Consolider des références fortes dans son industrie Avoir une base installée sans grosses «casseroles»

Utiliser les références Clients Utiliser le CIGREF

Marketing Gérer des séminaires métiers où vos Clients s’expriment Mettre en œuvre une campagne de Télémarketing ciblée pour organiser et

suivre les séminaires Vente

Connaître l’environnement du DSI Identifier ses besoins, et ses plans Proposer des solutions basées sur ses critères avant toutes référence au prix

Être à l’écoute de ses besoins et de ses souhaits

Séminaire: Occasion où l’on

donne envie d’acheter

Vous deviendrez son partenaire et

obtiendrez toutes les

informations dont vous aurez

besoin

Montrez lui votre intérêt pour qu’il

réussisse

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Accueil



Mieux comprendre votre Client pour mieux vendre

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Accueil

Quel était mon objectif ?

Vous faire comprendre ce qu’un DSI attend de vous

Vous donner des exemples concrets pour vous aider à mieux approcher vos propres Clients

Vous donner envie de commencer à vendre de la valeur plutôt que des produits ou des prix.

Vous faire prendre conscience que cette formation doit valoriser votre compétence personnelle et votre propre valeur et vous donner des idées pour la mettre en pratique

Créer une culture commerciale qui vous :- différencie de vos concurrents

- donne une nouvelle imageVotre avis ?

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AccueilMieux comprendre votre Client pour mieux vendre

Merci&

Bonne Chance

Bernard J.C. [email protected]

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