Enquête Solucom 2014 : la DRH face au défi du numérique

À défaut que le développement soit réelle-ment durable, la crise l’est ! Cela a d’ail-leurs généré une approche quasi permanente d’optimisation et d’accélération des change-ments. Mondialisation, organisation, taylori-sation, coûts toujours plus bas… Presque à en oublier qu’un phénomène touche toute notre société développée parallèlement à ces stimuli : la digitalisation.

Les nouvelles technologies (et les outils asso-ciés) engendrent, à titre privé et profession-nel, des transformations non seulement de nos modes de management mais également des attendus des collaborateurs. Depuis des années, nos oracles nous annoncent des effets de mode qui se succèdent, nous ayant rendus presque sourds à ces nouvelles incantations : « la révolution arrive une nou-velle fois ! ».

C’est ce que nous avons ressenti à la lecture des résultats de notre enquête : une nou-veauté de plus… qui ne tiendra pas l’hiver ! La DRH semble d’ailleurs vouloir accompa-gner les transformations, en attendant d’en voir la réalité effective, plutôt que de l’anti-ciper, gardant ainsi ses axiomes et principes

de gestion actuels pour nourrir sa réflexion prospective plutôt que de bousculer ses paradigmes.

Et pourtant, nous sommes convaincus que l’originalité de la situation réside dans la simultanéité et le rythme de ces éléments : crise durable, disponibilité des technologies, attendus sociétaux en mutation, en une même période de temps. Et ceci, par combinaison, a beaucoup d’implications complexes : chan-gement de nature du contrat social, relation à l’espace de travail transformée, normes habituelles bousculées, employabilité indi-viduelle exacerbée, temps de travail flouté, transversalisation du rôle managérial. Juste l’ensemble des ingrédients pour faire de cette période une superbe opportunité sociale… ou un fiasco retentissant.

Le rôle futur de la DRH se dessine claire-ment : maîtriser la fracture digitale afin d’assurer une cohésion sociale, tout en concentrant ses champs d’action sur ce qui est attendu d’elle en tant que partenaire social et économique. Regardez les initia-tives actuelles : chez GDF Suez, valorisation de la marque par la démultiplication des

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DÉCRYPTAGES

La révolution numérique force toutes les entre-prises à s’adapter, à innover, à se renouveler. Un changement majeur qui touche aussi bien l’interne que l’externe. Pour accompagner et conduire cette transformation, nous avons la conviction que la DRH a un grand rôle à jouer.

Mais dans quelle mesure les entreprises en ont-elles conscience ? Quel impact du digital sur les organisations, sur l’évolution de la fonc-tion RH, sur les attentes des collaborateurs ? Quel rôle pour les ressources humaines dans la transformation numérique des entreprises ? Quels sont les axes à emprunter pour que la DRH ne se retrouve pas marginalisée par cette révolution ?

Pour y répondre, nous avons mené notre propre enquête auprès de centaines de res-ponsables RH issus de tous secteurs d’acti-vités. Les enseignements qui en découlent nous permettent aujourd’hui de dresser un état des lieux de la situation, mais aussi et surtout de faire l’inventaire des impératifs de cette transformation.

Autrement dit, à travers cette newsletter, nous vous proposons d’apporter un éclairage sur ce paysage en mutation et de dessiner le portrait robot de la DRH de demain.

Bonne lecture !

Pascal NicaudDirecteur associé

Édito

Ressources humaines et Big data : quel avenir?

P4Les 10 commandements de la DRH numérique

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HR Digest La newsletter RH du cabinet Solucom

2 • HR Digest • novembre 2014

MOOC et COOC ; chez Bouygues, animation de 750 communautés ; chez Renault, une virtual academy sur 40 pays ; chez Orange, la mise en place d’un programme de Digital Leadership et de Passeport Digital ; chez Midas, une plateforme d’on-boarding pour l’ensemble des futurs collaborateurs…

Plus le temps d’hésiter : à partir des initia-tives foisonnantes, il s’agit d’extraire une stra-tégie digitale RH, avec un vrai pilote RH. Pas seulement un G.O. au sein de chacun des sous-projets de transformation digitale, pilo-tés par d’autres. L’enjeu paraît clair : adapter sa propre gouvernance RH (et ses systèmes, y compris prédictifs) pour accompagner le management (renouvelé dans ses modèles et pratiques) à faire face aux mutations du marché et de son corps social.

Les résultats de l’enquête Solucom 2014Adressée à plus de 1300 personnes, l’en-quête a enregistré un taux de réponse signi-ficatif : 204 répondants, soit 15% environ. Parmi ces répondants, 75% sont issus du secteur des services (banque, assurance, etc.), 84% sont des responsables RH et 64% représentent des entreprises de plus de 1000 salariés. Voici en exclusivité ses principaux résultats.

L’entreprise et le numérique : une prise de conscience bien engagéePremier chiffre marquant de notre enquête : 90% des personnes y ayant répondu déclarent que le digital est un sujet important pour leur organisation. 46% considèrent même qu’il s’agit du challenge majeur, quand 44% jugent qu’il s’agit d’un challenge important au même titre que les autres transformations auxquelles ils sont soumis. Toutefois, si 29% ont déjà conçu et réalisent un programme de transformation lié au digital, seul un tiers d’entre eux le destine aux collaborateurs, ce qui représente 7% à 8% seulement des répondants. C’est certes peu, mais rassurons-nous : seuls 6% des répondants ne savent pas ce qu’on entend par « transformation digitale » et 4% estiment qu’il ne s’agit que d’un phénomène de mode.

Le digital fait fortement évoluer les attentes des salariésSi l’on s’intéresse plus spécifiquement aux collaborateurs, nos répondants sont 78% à penser que leurs attentes changent. Ces dernières s’accélèrent notamment sur les pra-

tiques managériales (transversalisation, sys-tèmes hiérarchiques, etc.), et les modalités de travail (espace digital de travail, équilibre professionnel/personnel, etc.). Les projets qui semblent les plus importants aux yeux de nos sondés sont donc logiquement le programme managérial pour accompagner le changement des pratiques et les porter (46%) ainsi que le télétravail (24%). On peut également noter que la relation employeur/collabora-teur semble se transformer. L’attractivité dans ce domaine reposera de plus en plus, dans les mois et les années qui viennent, sur l’intégration de l’individualisation dans les politiques RH : organisation du travail, reconnaissance, etc. (25%). Mais aussi sur les politiques d’emploi et les modalités de travail (24%).

Quel rôle pour la fonction RH dans la transition numérique ?Pour 88% de nos sondés, la fonction RH a un rôle à jouer dans un programme de trans-formation numérique. Oui, mais lequel ? Les réponses sont positives puisqu’elles sou-lignent un rôle d’accompagnement dans la mise en oeuvre du programme (51%), voire même un rôle dès sa conception (37%). Des chiffres qui traduisent une réelle prise de conscience des enjeux du numérique pour la fonction RH.

Cependant, d’autres chiffres laissent penser que de la prise de conscience à l’action, il reste encore du chemin à parcourir. En effet, à la question de savoir si une stratégie digi-tale RH a été définie à ce jour, seuls 17% affirment qu’une stratégie claire propre aux incidences RH du digital découle de la stra-tégie de l’entreprise. Pour 50%, la stratégie digitale n’a pas de spécificité RH clairement établie. Et pour 33% ce n’est tout simple-ment pas le cas... Si 17% estiment donc qu’il existe un pilote digital au sein de la DRH, seuls 4% considèrent avoir une vision claire

des nouveaux métiers liés au numérique. 54% commencent à acquérir cette vision mais 44% estiment ne pas avoir les idées claires sur le sujet. Parmi les concepts qui parlent le plus à nos sondés : réseaux sociaux, e-réputation, Big data, personal branding, MOOC, bureau virtuel ou encore co-working... À l’inverse, les concepts les moins connus sont : BYOD, digital workplace, ATAWAD, etc.

Concernant les différentes activités RH, 59% des répondants considèrent que le recrutement, les activités de paie et gestion administrative, la formation ainsi que l’image employeur sont les fonctions qui seront le plus impactées par le digital. Mais quid des autres aspects : gestion des temps et planification opérationnelle, GPEC, évaluation, mobilité, parcours professionnels ? Enfin, aux yeux de nos sondés, les challenges les plus impor-tants sont l’agilité du système d’information, l’accompagnement du management face à la transformation digitale et l’individualisation de la relation avec le collaborateur. Mais cer-tains sujets décisifs ne semblent pas au cœur de leurs préoccupations : refondre l’approche formation de l’entreprise, optimiser la plani-fication opérationnelle des ressources, orga-niser le nomadisme, etc.

Un peu de e-prospective...D’ici 5 à 10 ans, les compétences les plus recherchées au sein de nos entreprises seront avant tout la capacité à donner du sens à ce qui se vit, c’est à dire ce que ne fera pas la machine (27%). Mais aussi la capacité à répondre de manière adaptative et inno-vante aux situations inattendues (26%). Enfin, l’intelligence sociale et relationelle arrive en 3ème position (20%). A contrario, les compétences les moins valorisées seront la capacité à traduire d’énormes quantités de données en concepts abstraits, la capacité à communiquer à travers de nouveaux médias, et même la gestion de sa propre charge men-tale : stress, émotion...

Forts des résultats de cette enquête, nous avons cherché à déterminer les axes de réforme indispensables de la fonction RH pour les années qui viennent. Dix comman-dements de la DRH numérique, qui lui per-mettront de devenir un partenaire stratégique et opérationnel au sein de l’entreprise.

Pour aller plus loin, retrouvez tous les résultats de l’enquête sur Solucom.fr

Dossie

3 • HR Digest • novembre 2014

Décryptage

DRH numérique : les 10 commandements

Pour s’investir dans les projets de l’entre-prise et accompagner l’ensemble des trans-formations juridiques, sociales, légales ou administratives, la DRH doit être en maîtrise de ses fondamentaux : la rationalisation des processus administratifs et la maîtrise de ses expertises sont définitivement indispensables.

La DRH ne peut plus se permettre d’être le gardien du temple de l’information. De même, elle ne peut plus se contenter d’un intranet et d’un réseau social d’entreprise. Aujourd’hui, il s’agit d’être catalyseur d’interfaces, de faire rayonner l’information, mais aussi de la capter, aussi bien en interne qu’en externe. La DRH se doit dorénavant d’être proactive.

Gérer ses projets, piloter sa performance, iden-tifier les risques, contrôler les coûts, transfor-mer son SI, professionnaliser ses acteurs…Autant d’opérations que la DRH doit avoir dans son champs de vision. La DRH doit ainsi piloter son propre plan d’opérations.

L’enjeu majeur pour l’ensemble des DRH sera de réussir à faire accepter la transformation numérique au sein de leur entreprise. Pour y parvenir sans heurt, repenser l’accompagne-ment des collaborateurs, anticiper les points de blocage et être capable de réformer de façon progressive est primordial. Le tempo culturel d’acceptabilité reste entre les mains du DRH !

La DRH détient de nombreuses informations sur les collaborateurs de son organisation. Afin de les rendre disponibles à tous, elle doit les repérer, les filtrer et les urbaniser. Elle devient ainsi détentrice des référentiels RH et garante de leur exploitabilité.

La DRH doit désormais s’approprier ces nou-veaux outils et même anticiper leur possible usage. En assurant une constante « veille tech-nologique », et en adoptant l’agilité nécessaire, la fonction RH se positionne au cœur de la transformation : informations prédictives, circuits dématérialisés, planification des res-sources fluidifiée, mobilité des connexions.

Place à la gestion opérationnelle des emplois et compétences (GOEC) : désormais première création de valeur, aux côtés des Métiers ! Là où la GPEC consiste à prévoir l’emploi à 5 ans, une planification opérationnelle à plus court terme permet de gagner en efficacité, de connaître les moyens disponibles, de les mettre en corrélation avec l’activité de l’entreprise.

La reconnaissance des capacités individuelles sera en centre de l’échange. Ce n’est pas parce qu’on accompagne le collaborateur sur le che-min du développement de sa propre marque personnelle qu’il partira. Au contraire, l’aider à progresser, à développer ses compétences et son employabilité contribue à fidéliser. Le mode « appartenance » à une entreprise tendra à disparaître : le deal sera d’une autre nature.

Intranet, réseaux sociaux, université d’entre-prise, MOOC... La DRH a aujourd’hui à sa disposition une foule d’outils pour faire rayon-ner sa marque employeur. Mais cette marque employeur, elle doit l’incarner, ainsi que tous les collaborateurs, tous ambassadeurs poten-tiels de l’organisation à l’extérieur.

Les modes d’évaluation doivent évoluer afin de mieux prendre en compte la performance opérationnelle. Les notions de poste ou d’em-ploi s’effaceront de plus en plus devant ceux d’activité, ou de missions... Les entretiens de performance ou professionnels répondront de moins en moins aux attendus. La performance à la mission ou à l’activité sera cœur du contrat.

S’assurer de la rationalisation de ses fondamentaux

Développer son offre de services grâce au numérique

Devenir maître du Small Data RH

Piloter son « Cockpit Opérations »

Promouvoir la marque employeur

Développer la planification opérationnelle

Devenir « catalyseur d’interfaces »

Mettre l’activité au cœur de l’évaluation

Accompagner le personal branding

Piloter le temps de la transformation numérique

4 • HR Digest • novembre 2014

Depuis la Caisse Nationale d’Assurance Maladie qui analyse les pathologies à grande échelle grâce aux prescriptions des médecins jusqu’aux Avionneurs qui étudient les données produites par les moteurs de leurs avions, le Big data connaît une expansion très forte, rapide et diversifiée. Considéré comme l’un des prin-cipaux enjeux économiques des prochaines années, c’est tout naturellement que les res-sources humaines s’y intéressent… mais pour quelle utilisation?

Big data, de quoi parle-t-on ?Le Big data peut se définir comme la volonté d’explorer la masse dynamique de données des systèmes interconnectés pour prendre des déci-sions sur des variables pertinentes. Les « don-nées » mentionnées peuvent être aussi bien internes aux entreprises qu’externes et propres au web 2.0. Plus généralement, ce sont toutes les informations générées sciemment ou non, volontairement ou non sur la toile : d’un simple clic sur une annonce, au retweet (RT) sur Twitter, en passant par la mise en ligne d’une photo sur Instagram ou Facebook. En résumé, le Big data permet de croiser tous les types d’informations, qu’elles soient internes ou externes et de les analyser de manière transversale.

Big data et recrutement : une application déjà amorcéeLe Big data dans le recrutement consiste à utili-ser les techniques d’Advanced Business Analysis pour le stockage des données employeurs, des candidats, l’analyse et la gestion du processus de recrutement intégral. Les données en ques-tion peuvent être internes (mesure de la per-formance, entretiens d’évaluation, relevé des absences, etc.) ou externes, générées soit par les réseaux sociaux (Facebook, Twitter, etc.), soit par les réseaux sociaux professionnels (Viadeo, LinkedIn), ou encore via les jobbards (Monster, etc.)… Outre le CV mis en ligne, il s’agit de consultations d’annonces, d’échanges de mes-sages, de visites de profils, de commentaires, de géolocalisation, d’habitudes de navigation, etc.

Ces dernières années, les RH ont d’ailleurs connu plusieurs révolutions. Tout d’abord avec internet qui a largement bouleversé le comporte-ment des DRH dans leurs recrutements. Et puis avec la révolution du 2.0 et des réseaux sociaux, qui a permis de développer l’interactivité avec les candidats et a abouti à une diversification des canaux de recrutement. Ces révolutions technologiques permettent aux acteurs des res-sources humaines d’avoir à leur disposition une importante quantité d’informations. Cependant, la masse d’informations est telle qu’ils peuvent éprouver des difficultés à les trier. Aujourd’hui, 9 directeurs des RH sur 10 affirment être affectés par le déluge de données et estiment ne pas disposer des outils nécessaires pour sélectionner les bons candidats parmi l’ensemble des profils qui leur parviennent.

Avec le Big data et surtout son application au recrutement, il devient justement possible face à ce flux de données de mieux identifier les infor-mations pertinentes mais également de créer de la valeur et donc d’améliorer la détection des bons profils.

Les limites de l’exerciceIntégrer le Big data au monde de l’entreprise et plus particulièrement au secteur des ressources humaines, nécessite quelques prérequis : accé-der aux données car elles constituent le cœur du Big data ; disposer de ressources capables d’analyser ces données ; intégrer le Big data à une politique RH globale car il ne peut être uti-lisé sans recul.

La place grandissante des données et de leur exploitation, dans une activité où les relations humaines restent incontournables, peut ame-ner quelques interrogations sur l’aspect supposé prédictif : que représentera le Big data dans la prise de décision des recruteurs ? Le Big data ne garantit pas le risque zéro. Comment savoir si les utilisateurs ne feignent pas, comme dans « la vraie vie », le comportement qu’ils savent attendu par les recruteurs ? L’analyse des don-nées permet de repérer des profils qui auraient pu être écartés car ne répondant pas aux cri-tères « habituels et subjectifs », mais que penser d’une société à la recherche de la reproduction à l’infini du « profil type » ?

Un cadre qui reste à définir Avant de se lancer dans une démarche Big data, il faut prendre soin de s’interroger sur des problé-matiques clés comme le respect de la vie privée, la transparence dans l’utilisation des données, la définition du cadre déontologique et légal, etc.

Tout en apparaissant comme un enjeu incontour-nable à moyen ou long terme, le Big data dans les ressources humaines se heurte ainsi à des limites qui peuvent freiner sa progression. Cette innovation reste cependant à suivre de très près car nous, les acteurs RH, restons, par l’utilisation que nous en ferons ainsi que par la place que nous lui accorderons, moteurs de son devenir.

Ressources humaines et Big data : quel avenir ?

Parole d’expert

Pascal Nicaud, directeur associépascal.nicaud@solucom.fr

Impression : Axiom Graphics

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