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7 Secrets Pour Vous Distinguer

Cet ouvrage vous est offert par Hexalto.

Il s’appuie sur l’ensemble des demandes et questionnements formulés par nos clients au cours des 7 dernières années. Vous y trouverez la synthèse

des réponses et solutions abordées pendant nos programmes d’accompagnement personnalisés.

Sentez vous libre de le partager tel quel à votre entourage.

Avril 2011,Jean-Guy Perraud

Xavier Cornette de Saint Cyr

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« Devant tout ce qui arrive, pense à rentrer en toi-même et cherche quelle faculté tu possèdes pour y faire face »

EpictètePhilosophe grec (50 - 130)

« Le plus grand secret pour le bonheur, c'est d'être bien avec soi »Bernard Fontenelle

Ecrivain français (1657 – 1757)

« On ne croit qu'en ceux qui croient en eux »Talleyrand

Homme politique français (1754 – 1838)



Table Des Matières

INTRODUCTION ............................................................................................................................................... 6

I. DU SAVOIR FAIRE À L’EXCELLENCE.....................................................................................................8

« PLUS ÇA CHANGE, PLUS C’EST PAREIL »................................................................................. 8CRÉER VOTRE FUTUR......................................................................................................... 10PENSÉE POSITIVE VERSUS PENSÉE MAGIQUE .......................................................................... 11DÉCOUVREZ VOS CROYANCES POSITIVES................................................................................ 14DE QUOI DÉPEND VOTRE PERFORMANCE ?............................................................................. 16COMMENT RELATIVISER ?..................................................................................................... 18PERCEVEZ AUTREMENT VOTRE PERFORMANCE........................................................................... 19UN PAS VERS L’EXCELLENCE................................................................................................ 22

II. LES PIÈGES DE LA PERFECTION..........................................................................................................24

UN HORIZON TOUJOURS FUYANT.......................................................................................... 24PERSÉVÉRER ?................................................................................................................. 25L’EXCELLENCE ET LA PERFORMANCE...................................................................................... 26LE « NORMAL » ET LE « TOXIQUE »...................................................................................... 27 « MIEUX QUE BIEN » OU « MIEUX QUE MIEUX » ?..................................................................... 28SORTIR DU PIÈGE.............................................................................................................. 29L’IMPACT DRAMATIQUE DU PERFECTIONNISME SUR LA GESTION DU TEMPS...................................... 30

III. LA COMMUNICATION CONSTRUCTIVE........................................................................................... 32

« IL N’EST PAS POSSIBLE DE NE PAS COMMUNIQUER »................................................................ 32APPRENDRE À DIRE « NON » .............................................................................................. 34QUITTER LA CAVERNE DE PLATON.......................................................................................... 38

IV. CULTIVER SES RESSOURCES............................................................................................................... 40

L’INTÉRIEUR ATTIRE L’EXTÉRIEUR........................................................................................... 40LES COMPOSANTES DE L’ACCOMPAGNEMENT............................................................................ 44L’APPUI DES COMPÉTENCES COMPLÉMENTAIRES ....................................................................... 47PAS D’EXCUSES................................................................................................................. 48

V. CRÉATIVITÉ, INNOVATION ET DÉVELOPPEMENT........................................................................ 49

LA VISION STRATÉGIQUE À L’ÉPREUVE.................................................................................... 49INNOVER, LA CLÉ DU DÉVELOPPEMENT..................................................................................... 51LES PME ET L’INNOVATION.................................................................................................. 54L’INNOVATION, UN DÉFI........................................................................................................ 56LES CRAINTES D’INNOVER..................................................................................................... 58GÉRER L’INNOVATION.......................................................................................................... 60



VI. ETRE ÉPAULÉ POUR SORTIR DU LOT............................................................................................... 64

LE SENTIMENT DE SOLITUDE ............................................................................................... 64UNE NOUVELLE CONFRONTATION............................................................................................ 65CE QUI COMPOSE NOS ACTIVITÉS........................................................................................... 67POUVOIR ET DÉLÉGATION..................................................................................................... 71

VII. AGIR … MAINTENANT !........................................................................................................................75

VERS SON IDÉAL................................................................................................................ 75DÉTERMINER CE QUE L’ON VEUT............................................................................................. 78OUVRIR LE CHAMP DES POSSIBLES RÉALISABLES ..................................................................... 80AU-DELÀ DES PEURS : DÉCIDER DE FAIRE............................................................................... 83

VIII. EN RÉSUMÉ…......................................................................................................................................... 84

MA DIRECTION.................................................................................................................. 84MES BESOINS D’AUJOURD’HUI ............................................................................................. 85MA MOTIVATION POUR MON PROJET...................................................................................... 86MES PRINCIPALES CROYANCES ASSOCIÉES À CE PROJET............................................................ 86LES ATOUTS DE MON ENVIRONNEMENT................................................................................... 87QUEL EST MON OBJECTIF ?.................................................................................................. 87MA PROCHAINE ÉTAPE....................................................................................................... 87

IX. LES AUTEURS............................................................................................................................................ 88

EN SAVOIR PLUS............................................................................................................... 89



Introduction

Où en êtes-vous ? Et que voulez-vous ?Comment vous sentez-vous le lundi matin ?Qu’allez-vous faire ? Et pour quoi faire ? Voici les questions les plus « redoutables » à entendre car elles nous poussent dans nos retranchements. Faut-il vraiment « faire » quelque chose ? Que faut-il impérativement changer ? Et surtout, oui, pour ... quoi faire ?Si tout vous convient, si la vie – votre vie - vous parait parfaite telle qu’elle est, si vous n’avez jamais aucune récrimination, si vous n’avez même pas un petit quelque chose à améliorer, alors fermez ce livre, il n’est pas fait pour vous et recevez au passage toutes nos félicitations ! En effet, vous faites partie des rares personnes à qui tout convient et vous rendriez certainement service à l’humanité en expliquant comment vous procédez. La majeure partie des gens sont cependant confrontés à un moment de leur existence à quelque chose qui ne leur convient pas. Difficulté soudaine et imprévue ou bien problèmes anciens et accumulés au fil des années, il arrive un jour où ce qui est ne vous va pas. Et alors, vous aimeriez que ça change ou que votre environnement change.Ce n’est pas ainsi que les choses fonctionnent. Si nous voulons que « ça » change, il faut commencer par… nous-mêmes ! Fréquemment, ce qui nous empêche de changer, c’est de ne pas savoir de quoi on est capable et de ne pas y croire. On attend que le terrain soit parfaitement balisé pour commencer à bouger et à s’aventurer dehors. Il y a une autre chose que nous savons aussi ; c’est que celui qui attend que les montagnes soient aplanies ne gravira aucun sommet. Pour changer il faut agir. Et l’action a deux moteurs : le désir et la nécessité. Lequel choisir ? Faire parce qu’on est obligé de faire ? Parce que les évènements nous y obligent pour ne pas augmenter nos problèmes ? Ou bien parce que cela nous plait, nous motive, nous procure une excitation agréable à ressentir ? « Il n’y a rien de plus inutile que de faire avec efficacité quelque chose qui ne doit pas du tout être fait » disait Peter Drucker, surnommé le « pape du management ». Soyons donc efficace en étant à la fois pragmatique et en harmonie avec ce qui nous tient à cœur. C’est ainsi que l’on se distingue, que l’on accomplit la vie que l’on veut et donc, que l’on sort du lot.Notre intention est de vous amener à vraiment prendre conscience de ce qui marche bien dans votre vie et de ce qui ne marche pas du tout (ou pas aussi bien que vous le souhaitez). Elle est de vous aider à « décortiquer » les innombrables ressources dont vous disposez pour mener la vie que vous avez



envie de mener tout en acceptant les inévitables ornières qui bordent la route (et vous aider à ne pas trébucher dans ces ornières !).Notre intention est de vous aider à déblayer le chemin pour que vous sachiez ce que vous avez vraiment envie de faire et pour trouver de nouvelles pistes. Des pistes auxquelles vous n’auriez peut-être pas songé ou pour lesquelles vous ne vous sentez pas capables d’œuvrer. Or, s’il est vrai que tout parait impossible à celui qui n’essaye jamais, il est tout aussi vrai qu’avoir un regard neuf ouvre de multiples possibilités.De nouvelles perspectives vont vous être révélées. Vous allez pouvoir appliquer des outils pratiques pour valoriser ce qui marche, pour transformer ce qui ne va pas, et pour vivre dans un monde infini de nouvelles possibilités pour Vous.Ce livre s’articule sur 7 points fondamentaux qui vous permettent d’aller plus loin et donc de sortir du lot.

Alors, bonne lecture : c’est à vous de jouer !



I. Du savoir faire à l’excellence

« Plus ça change, plus c’est pareil »

Aller bien, aller mieux ! C’est ce que chacun souhaite. En effet :

Toute personne saine d’esprit cherche à réussir sa vie, à grandir, à vivre heureux, c'est-à-dire à développer son niveau de vie et sa qualité de vie ou du moins à la maintenir.

Tout entrepreneur sérieux et responsable cherche à développer son affaire, à apporter de la valeur ajoutée à ses clients et à donner à ses collaborateurs le meilleur environnement de travail possible.

Tout pays démocratique sensé cherche à élever le niveau d’éducation de ses habitants, à leur donner une bonne couverture santé, à développer les infrastructures, à tenir compte du développement durable …

Ultimement, toutes les actions dans le monde ont pour intention le bonheur individuel, le bonheur d’un groupe ou de la globalité des être humains (même si - reconnaissons le - les actions menées sont bien souvent contradictoires).

Mais quand « ça » ne fonctionne pas, quand les résultats attendus ne sont pas là, alors on cherche tout de suite les problèmes à corriger.

Ainsi, dès que le chiffre d’affaire est en baisse, le patron de l’entreprise s’interroge : - « Faut-il d’abord cesser les embauches ? - Couper le budget formation ? - Réduire les coûts de production ? - Externaliser des services ? - Prévoir un plan de licenciements ? », etc….

Le chef de produits, ou de projets, face à une réduction de budget va se demander : - « Faut-il limiter les fonctionnalités du produit ? - Délocaliser la fabrication ? - Renégocier avec les fournisseurs ? - Réduire la qualité du service ? - Augmenter les délais de livraison ?», etc…



Dans notre vie privée, c’est un peu la même chose : - « Faut-il d’abord se remettre au sport ? - Passer plus de temps en famille ? - Faire des économies ou Demander une augmentation ? - Changer de travail ou d’habitation ou…de conjoint ? - Se réorienter et changer de métier ? » etc…

Et même au niveau d’un pays : - « Faut-il repousser l’âge d’accès à la retraite ? - Inventer une taxe carbone ? - Plafonner les impôts ou changer les taux de TVA ? - Réallouer des budgets ou emprunter ? - Fermer les frontières ou les ouvrir ? » etc…

Exemples :

Vous avez optimisé votre gestion du temps et donc consacré plus de temps à vos enfants. Et voilà que votre patron vous « oublie » au moment de l’augmentation annuelle parce qu’il a l’impression que vous vous êtes moins impliqué, moins motivé qu’avant.

Monsieur Martin, dirige une PME de 20 personnes. A cause de la crise, il décide de couper certains budgets. Résultats : ses meilleurs éléments sont frustrés et présentent leur démission. D’autres dépriment, se mettent en arrêt maladie et accroissent le taux d’absentéisme.

« Plus ça change, plus c’est pareil ». Il y en a même qui ajoutent : « Plus c’est pire ! ». Non ! C’est juste que la complexité s’est accrue et que le changement d’un paramètre en fait bouger plein d’autres. Ce n’est pas une raison pour ne rien faire mais c’est une raison pour ouvrir les yeux différemment.


On passe son temps à essayer de changer, d’améliorer, de résoudre des problèmes… On passe son temps à essayer de changer, d’améliorer, de résoudre des problèmes… et finalement d’autres problèmes surgissent.et finalement d’autres problèmes surgissent.

Avez-vous remarqué qu’en trouvant la solution à un problème, Avez-vous remarqué qu’en trouvant la solution à un problème, un nouveau problème surgit ?un nouveau problème surgit ?


Créer Votre Futur

Pourquoi n’arrive-t-on pas dans la plupart des cas à éliminer définitivement ces problèmes ? Parce que pour chacun de ces problèmes, un un futur est «futur est « déjàdéjà écritécrit »».

Dans ce futur par défaut, il y a nos espoirs, nos peurs, nos doutes, notre paresse. Rajoutez-y un soupçon de nostalgie et une pincée de résignation, faites mijoter et vous aurez des pensées qui envisagent le pire. Dans le meilleur des cas, une éventualité négative.

Ce qui se passe dans notre tête, la privée ou professionnelle, suit le même principe : - « Je n’arriverai pas à arrêter de fumer », « Je n'arriverai jamais à parler

en public...je n'ai pas confiance, ...je suis null »,- « Je vais essayer de prendre plus de temps en famille, mais je vais

avoir des problèmes avec mon chef », - « Les clients ne savent pas ce qu’ils veulent, … mon responsable non

plus d’ailleurs », - « Les informaticiens ne comprennent rien à nos besoins de business »,- « Mes employés sont incapables, on n’atteindra jamais nos objectifs »,- « Notre boîte va couler et je vais me faire virer ».

Toutes ces petites phrases, même non exprimées à voix haute, sont présentes dans notre tête dès qu’un problème surgit ou que quelque chose ne marche pas comme on le veut.

Et pourtant, chacun a l’impression de faire de son mieux.

Virginie, une des abonnés à la newsletter Hexalto, nous écrit : « Il me semble que je n'y peux rien malgré mes capacités et compétences, maintenant je ne peux pas débloquer ma situation, je me culpabilise et renonce à toutes les propositions de travail puisque c'est voué à l'échec. ».

Mais d’où sortent donc ces « je n’y peux rien », « je ne peux pas … », « c’est voué à l’échec » sinon dans le futur « déjà écrit » que s’impose Virginie ?

En fait on ne prend pas conscience de futur par défaut que l’on crée en faisant ce type de déclarations. Elles deviennent de véritables prophéties. On a l’impression que c’est ce qui se passe, que c’est la réalité et c’est ce qui se passera : « Je le savais ! D'ailleurs en voilà la preuve ! » … si on ne fait rien pour changer notre vision du futur.

Revenons dans le passé. Nous sommes le 25 mai 1961 et le Président John F. Kennedy déclare à la télévision : « Avant la fin de la décennie, il faudrait qu’un homme mette les pieds sur la lune mais compte tenu de nos connaissances et



compétences actuelles, ça va être particulièrement difficile ; et quasiment impossible ». Motivant ?

Rassurez-vous, son célèbre discours a été: « Notre nation doit s’engager à faire atterrir l’homme sur la Lune et à le ramener sur Terre sain et sauf avant la fin de la décennie. » et le 20 juillet 1969, le premier alunissage avait lieu.

Quand Martin Luther King prononce en 1963 « I have a Dream » il crée le futur de l’égalité des droits civiques 2 ans plus tard.

Quand Bill Gates annonce sa vision « Un ordinateur sur chaque bureau. »il amorce la création du futur de Microsoft.

Quand un entrepreneur déclare une vision inspirante il touche ses employés et ses clients qui alors le suivent. Cette

entreprise peut devenir le leader sur son marché.

Quand vous déclarez la vision de votre futur vous créez votre futur.

C’est difficile tant que l’on n’a pas essayé mais difficile n’a jamais été synonyme d’impossible !

Ce n’est impossible que si l’on croit que ça va l’être. Le possible réside dans notre certitude de sa réalisation. Mais ce n’est pas de la magieMais ce n’est pas de la magie !!

Pensée Positive versus Pensée Magique

Penser positivement,

Ce n’est pas : être toujours « positif » et croire que tout va toujours bien se passer

quelque soient les circonstances

ni clamer au cœur d’une tempête que rien n'est grave et que tout va bien, comme dans la chanson « Tout va très bien Madame la Marquise. »

C’est : modifier le regard que l’on porte,

infléchir le cours de ses pensées pour aborder les évènements avec une vision rénovée,

s’axer sur des solutions et non sur des problèmes,

inventorier les opportunités au lieu de se concentrer sur les difficultés.



Il existe une très nette différence entre :

• croire que tout va très bien et ira toujours très bien et du coup, soit ne rien faire, soit faire comme si les obstacles et empêchements n’existaient pas forme d’insouciance proche de ce que l’on dénomme la pensée magique,

• et considérer les évènements avec lucidité pour séparer les obstacles et les opportunités et orienter son action en s’appuyant sur ces dernières influence sur l’énergie et les émotions et donc, sur les actes que l’on pose.

Pensée magique : s’accrocher à l’idée que tout ira très bien si on croit très fort que tout va bien aller.

On se coupe de ses émotions et on se déresponsabilise en remettant la gestion de la situation entre les mains de ….qui vous voulez1 et on lui donne notre propre pouvoir de décider et de faire,

On crée et on maintient l'illusion qu'un contrôle absolu de la réalité est possible.

Cela a une belle fonction : apaiser ses angoisses.

Mais cela recèle un danger : vivre déconnecté du présent et de la réalité telle qu’elle se présente.

C’est très subtil car la réalité est aussi ce que nous créons selon la manière dont nous percevons. La frontière du passage de la pensée positive à la pensée magique est ténue !

La pensée magique nous est extérieure car elle provient pour l’essentiel d’une croyance intellectualisée : elle n'est pas sentie ni intériorisée. Si ça ne « marche » pas, on remettra alors la responsabilité de l’échec sur cet « autre » qui n’a pas accompli son devoir. « C’est le destin » : un bon moyen de se résigner.

Théorie du bouc émissaire avec rejet de la faute sur un tiers : « c’est pas moi, c’est l’autre ».

Néanmoins, exploitée avec lucidité la pensée magique peut avoir deux résultats positifs :

- continuer à se battre sans s’effondrer lorsque l’on est confronté à une situation particulièrement difficile avec des problèmes en avalanche ; cela aide à tenir le coup en attendant des jours meilleurs : l’espoir que ça ira mieux demain.

1 Ce peut être Dieu, l’Univers, l’Energie, le Destin, la Fatalité ou toute autre entité à laquelle on accorde le pouvoir absolu de décider et d’organiser absolument tout sans que nous n’y prenions la moindre part ni responsabilité.



- prendre conscience que d'avoir pensé positivement a pu apporter quelques résultats positifs. Il convient alors d’y travailler différemment et en étant plus ancré dans le concret, le pragmatique.

Croire avec sa tête, son mental, c’est bien mais totalement incomplet car il est essentiel de croire aussi avec son cœur et son corps.

En revanche, la pensée positive implique :

qu'elle soit ressentie pour faire naître l’émotion nécessaire,

que l’on soit présent à soi-même et à son environnement pour devenir pleinement responsable de ce qui advient,

d’adopter un mode d’être qui s'inscrit dans nos gestes et paroles, dans ce que nous ressentons, vivons et accomplissons.

Une même situation peut être abordée selon plusieurs angles : certains ne nous conviennent pas ou nous desservent, d’autres nous sont utiles. La prise de recul permet par exemple de s’apercevoir qu’une situation délicate peut être vue comme une opportunité. Au même instant.

Regardons la fameuse « illusion » du vase et des deux visages. En regardant le fond noir, on voit un vase. En regardant le fond blanc, on voit deux visages face à face on voit l’un ou l’autre selon ce que l’on fixe et donc selon l’orientation de notre vision et de nos pensées. Mais les deux existent en même tempsMais les deux existent en même temps.

Toutes les situations que nous vivons obéissent au même principe. Avec nos croyances, nous créons notre réalité. Choisissons de créer celle qui nous est le plus favorable.



Découvrez Vos Croyances Positives

Chacun appréhende un même évènement en fonction de ses croyances, de ses perceptions, de sa sensibilité, de ses préférences sensorielles.

Exemple : Il y a eut un accident de voiture. Le premier témoin insistera sur le bruit du choc, le second retiendra l’image des tôles froissées, le troisième se souviendra de l’affolement des gens, etc. Et chacun occultera ce qui a retenu l’attention des autres. Chaque récit décrira finalement un accident différent.

Selon le point de vue adopté, un évènement correspond donc à des réalités très ou complètement différentes.

« Un fait n'est rien par lui-même, il ne vaut que par l'idée qui s'y rattache ou par la preuve qu'il fournit.»

Claude Bernard

Aucun point de vue n’est bon ou mauvais en soi. En revanche, il nous est ou non bénéfique selon ce qu’il entraîne comme comportement.

Exemple : Marc ne peut pas regarder le film ce soir car l’image de sa TV est complètement troublée.

Vision négative : il peste contre son poste et se répète 50 fois qu’il veut voir ce film qui ne repassera pas. Il essaye à plusieurs reprises de rallumer cette maudite TV, veut trouver l’origine de la panne, croit la trouver, sort ses tournevis et… casse tout. Il se couchera de très mauvaise humeur.Vision positive : il téléphone à un ami qui va lui enregistrer le film. Il pourra donc le regarder demain. En attendant, il s’installe confortablement pour déguster un bon livre qu’il n’avait pas eu le temps de finir puis ira se coucher détendu.

Situation banale mais nos journées sont remplies de situations aussi « banales » qui peuvent nous empoisonner !

En se laissant submergé par ses propres émotions de l’instant, on cherche immédiatement la solution. Nous parlons alors de réactivité. Réactivité ? Ou précipitation ?

La volonté de trouver immédiatement une solution est souvent gouvernée par une peur : c’est courant et normal. Marc avait peur par exemple de ne jamais pouvoir voir ce film (avec en plus l’idée qu’il ne repasserait pas).



Au niveau professionnel, le dirigeant d'une entreprise ou d’un service ou d’un département est responsable des résultats et s’il échoue, il risque sa place. Qu’il éprouve parfois certaines peurs se comprend. Ce sont donc ses émotions qui sont en jeu et il cherche aussitôt la solution au problème. La croyance ici est « tout problème doit être immédiatement résolu ».

Problème : la « première solution » crée souvent un nouveau problème.

Petit exercice pour vous aider à mettre à jour vos principales croyances.

● Colonne de gauche : quelques phrases « toutes faites » qu’on entend régulièrement.

● Colonne du milieu : demandez vous ce que cela vous évoque ? Quelle pensée vous vient spontanément ? Qu’est ce que vous ressentez ? Prenez le temps de considérer ces pensées à la lumière de votre parcours de vie, de ce que vous souhaitez, de ce que vous expérimentez pour voir si elles vous aident ou si elles vous desservent. Certaines pensées vous sont même utiles dans des situations spécifiques et désavantageuses dans d’autres circonstances.

● Colonne de droite : que pourriez-vous penser à la place en le formulant positivement, en en faisant une croyance personnelle et positive ? Cela vous convient-il ? Est-ce facile ? En avez-vous envie ? Qu’allez-vous mettre en œuvre ?

Vous allez faire émerger votre manière d’appréhender le monde et modifier votre façon de penser. Prenez l’habitude de vous servir des phrases de la dernière colonne, de les penser, de les dire. Peu à peu, vous changerez vos comportements.

Quand je lis ou quand j’entends : A quoi cela me fait penser ? Commet pourrais-je le reformuler

pour moi ?

Ce n’est pas possible

C’est difficile

C’était mieux avant

Qui ne tente rien n’a rien

Pour diriger une entreprise, il faut tout savoir sur tout

Pour bien réussir, il faut avoir beaucoup de chance.

Nous fonctionnons souvent en système d’action/réaction :

Stimulus identique (ou perçu comme tel) réaction codifiée (manière habituelle de réagir)



Problème : si le contexte a changé, la réaction n’est plus adéquate. On remplace ainsi un problème par un autre.

Prendre conscience des croyances qui gouvernent nos actes et des émotions que nous ressentons permet d’infléchir nos réactions en mettant en place des comportements plus efficaces pour en retirer un bénéfice.

Adopter une autre croyance => "changer un programme" pour changer de comportement => pouvoir utiliser avec efficacité l’ensemble de nos savoir-faire.

Dans une entreprise, quelle qu’elle soit, son développement et donc son devenir sont entre les mains de son dirigeant : selon ce qu’il pense, la stratégie globale en dépend.

Si on ne croit pas profondément, intimement, - « indéracinablement » - à ce que l’on veut faire, on ne parvient pas en entraîner l’ensemble des moyens nécessaires et on déclare : « je ne sais pas », « je ne peux pas », « c’est pas moi, c’est les autres ».

Ce que l’on croit génère ce que l’on réussit.

De quoi Dépend Votre Performance ?

Nous savons tous faire beaucoup de choses. Mais ….

Mais nous ne les effectuons pas toujours à bon escient ou bien, nous ne croyons pas que « ça va marcher ».

Changer votre programme de croyance, c’est :

- vous offrir un bon outil pour transformer ces savoir-faire en réussite

- et vous diriger vers une performance qui vous convient.

Qu’est ce que la performance ?

Définitions du dictionnaire : « (1). Manière dont s’est comporté une personne, un sportif, une entreprise, un placement financier, l’économie d’un pays, etc. (2). Exploit sportif (ou autre) isolé. Cette traversée de l’Atlantique à la rame est une magnifique performance. »

Dans ce livre, la performance est votre capacité à obtenir facilement etla performance est votre capacité à obtenir facilement et rapidement les résultats que vous souhaitez pour vousrapidement les résultats que vous souhaitez pour vous. .


80% du Succès d’un Projet dépend avant tout du Porteur de Projet80% du Succès d’un Projet dépend avant tout du Porteur de Projet


Et à condition que vos actions et leur impact ne soient pas nuisibles et même qu’elles contribuent positivement aux autres (règles minimales d’humanisme et d’écologie pratique).

Chaque jour, votre vie change. Elle bouge, elle se transforme, c’est le cycle naturel des choses.

Pourtant, il y a une différence entre : constater que votre vie change,

et la faire changer dans le sens que vous avez décidé.

Une différence essentielle.

Dans le premier cas vous êtes spectateur du changement, dans le deuxième vous êtes acteur.

Votre performance est mesurable quand vous êtes acteur des changements dans votre vie, quand vous êtes sur le terrain !

Votre performance et votre état d’esprit sont intimement liés.

Yannick Noah, quand il manageait l’équipe de France, en route vers les victoires de la Coupe Davis, disait que ce n’est pas la performance qui fait le bonheur mais le bonheur qui fait la performance.

De quoi dépend votre état d’esprit à un instant donné ?

Exemple : Pierre avant une intervention en public : « Il faut que je donne une bonne image de moi ». Son état d’esprit génère un grand stress. Y a-t-il des raisons objectives ? Non. Pas spécialement. Mais sa perception de la situation (je la juge dangereuse ou difficile) + l’enjeu qu’elle représente pour lui ( il faut que j’assure, je n’ai pas droit à l’erreur) = transformation complète de son expérience de la situation. (je ne vis pas la situation, mais l’illusion d’un enjeu)Résultat : pression (trop) forte et situation bien plus difficile à supporter qu’elle ne l’est vraiment (c’est son ego qui répond présent pour gérer la situation)

En effet, cette situation pouvait être un plaisir en l’abordant autrement. Par exemple, en disant à un ami, juste avant : « Tu vas voir, je vais être génial ! Et on va bien s’amuser ! ». Cela n’empêche pas d’être professionnel et la prestation n’en est que meilleure.

Une technique bien connue pour gérer les situations difficiles est de « positiver », ce qui correspond souvent à relativiser.



Comment relativiser ?

Comment percevons nous ? Nous percevons ce qui se passe autour de nous grâce à nos 5 sens. Des zones dans le cerveau sont excitées par l’information reçue des organes récepteurs (yeux, oreilles, peau, nez, langue).

Puis, le réseau neuronal se mobilise pour analyser cette information, l’identifier par rapport à l’information déjà présente, la stocker et déclencher tous les mécanismes de réaction. Ce réseau est en constante évolution. Quand nous pensons, nous ressentons ou apprenons, de nouvelles ramifications sont créées ou les branches existantes sont renforcées.

Nous générons d’après certaines études scientifiques, entre 38 000 et 66 000 pensées par jour ! Ces dernières sont perçues comme positives ou comme négatives selon notre attitude devant les événements de la vie.

« Le ciel n'est bleu que par convention, mais rouge en réalité. »

Alberto Giacometti.

Lorsque votre perception de la vie et des choses sera ajustée, votre vie sera comme vous l’avez décidée.

Vous pouvez partir avec une perception erronée des choses : « les circonstances sont responsables de mes problèmes actuels », « je n’ai pas de chance », « Je dépends des décisions des autres ou du hasard », etc.

Eh bien, en pensant ainsi, vous n’arriverez pas à atteindre vos objectifs, quels qu’ils soient.

Vous devez donc ajuster votre regard, vos perceptions et ce que vous croyez sur le monde extérieur.

Là se trouve la cause de vos insatisfactions.

Là se trouve la possibilité de vos satisfactions.

Lorsque vous aurez réglé cela, vos conditions de vie vont changer naturellement, sans effort.

« Si la matière grise était plus rose, le monde aurait moins les idées noires. »

Pierre Dac



Percevez autrement votre Performance

Vous pouvez percevoir le résultat de vos actions comme un échec ou un succès. Mais cela reste une question de perception.

Pour parler de performance personnelle ou en entreprise, vous devez élaborer un système de mesure objectif et constant dans le temps. Il est nécessaire de pouvoir compter, évaluer la tendance à la progression ou à la baisse de votre performance.

Exemple 1 :

Objectif : Parler aisément en public

Critères de performance : Faire une conférence par mois devant au moins 10 personnes ou Avoir un taux de satisfaction des auditeurs d’au moins 4/5.

Exemple 2 :

Objectif : Augmenter le chiffre d’affaire de 15% en 1 an.

Critères de performance : Augmenter les références ou la valeur ajoutée des services ou produits de 15% ou Augmenter le nombre de clients de 15% ou Vendre 15% plus cher.

Si, a priori, votre performance dépend de vous, sa mesure objective est liée aux autres (satisfaction des auditeurs, nouveaux clients, …).

Votre performance est liée :

1. à la perception que vous avez de vous-même,

2. à la perception des autres sur vous-même,

3. et à la perception de la qualité de la relation entre vous et les autres.

Vous voyez bien à quel point votre état d’esprit et les émotions que vous ressentez sont déterminants !

Même lors de la phase d’évaluation objective (la mesure), votre perception de la situation va influencer votre performance.

Exemple :Vous animez une conférence devant 100 personnes et votre note est de 3,5 / 5. Vous serez sans doute plus déçu (perception) que si vous avez animé une conférence devant 15 personnes avec une note de 4,6 / 5.



Selon votre perception de l’importance de chacun de ces 2 critères, vous vous sentirez satisfait, fier de vous ou non.

Quel que soit le résultat, vous choisissez votre perception à propos du résultat.

Des sociologues et agents de changement ont constaté que dans tout changement, la perception du bénéfice du changement suit une courbe de progression (phase d’excitation) puis de baisse (phase de doute) pour enfin remonter (phase de confiance) :

Ceci étant, après la phase de doute, l’issue peut également être l’abandon du projet de changement, la rupture d’une nouvelle relation amoureuse, ou la fermeture définitive du livre que vous êtes en train de lire (de grâce, ayez confiance, continuez de lire !) car …

Dans tous les cas, c’est une question de PERCEPTION et donc de CHOIX.

Autrement dit, la Qualité de vos Résultats dépend de la Qualité de Vos Pensées.

Pour atténuer l’effet de la perception : découpez vos objectifs en éléments mesurables les plus fins possibles et les plus simples possibles. Puis, mesurez à intervalle régulier (chaque semaine et dans certains cas chaque jour) la tendance par rapports aux objectifs.


Votre Performance est corrélée à

votre Perception des Situations

Temps

Perception du bénéfice du

changement

Phase d’excitation

Phase de doute

Phase de confiance


Il vous est ainsi plus facile d’ajuster vos actions en fonction de la tendance de la mesure périodique.

Exemple : Marc, patron d’une petite division réunit toute l’équipe chaque mardi de 9 à 10h30. Chacun partage ses résultats et expériences de la semaine et relativise ainsi la perception qu’il a à propos de sa performance personnelle. De plus, chacun sait ce que tout le monde fait et l’esprit d’équipe y gagne.

C’est aussi le moment où Marc annonce le lancement de nouvelles actions ou de projets d’équipe. Il favorise ainsi la performance globale dans un esprit de soutien mutuel et non pas dans de futiles compétitions internes.



Un Pas vers l’Excellence

Quel est le meilleur de vous-même ou votre équipe à mettre au service de ce que vous entreprenez ?

Vous possédez des savoir faire. Organisés dans un schéma constructif, ils vous emmènent vers la performance.

Peut-être avez-vous envie de faire plus et mieux sans pour autant vous échiner et vous détruire dans cette quête ? Utilisez donc vos talents ! Ce sont eux qui vous mèneront à l’excellence.

En effet, vous possédez un automatisme d’action auto-créateur, original et unique, que vous mettez en œuvre chaque fois que vous êtes en maîtrise et en excellence. Vous n’en avez peut-être pas conscience sauf à remarquer que vous êtes alors dans une facilité d’action. Comme ça vous parait facile, vous ne lui donnez pas de valeur.

Or, ce qui vous permet d’accéder à l’excellence dans un domaine donné, ce sont vos talents. Vous pouvez vous y appuyer en sécurité tout comme un alpiniste se sert de son piolet pour escalader une montagne escarpée.

Sans doute avez-vous une croyance, partagée par un très grand nombre d’entre nous, selon laquelle n’a de valeur que ce qui se mérite durement.

Du coup, faire en 5 minutes et facilement quelque chose, « ce n’est rien ». En revanche, en « avoir bavé » pendant 3 jours et 3 nuits d’affilé, voilà qui confère un vrai prix ! S’il n’y a pas d’effort apparent qui a été effectué, nous considérons le résultat obtenu avec condescendance et même mépris. C’est l’effort qui compte.

Eh bien non !

Ce n’est pas l’effort fourni qui compte, c’est le résultat obtenu.Ce n’est pas l’effort fourni qui compte, c’est le résultat obtenu.

Exemple : Une étude sur un point technique vous est donnée à faire un matin. Le soir même, vous l’avez achevée. Parfaitement rédigée, elle est pertinente et correspond en tous points à ce que l’on vous a demandé. Or, votre collègue parvient juste à terminer le surlendemain. Pourtant, lui aussi, il est expert.

Vous avez moins « souffert » que lui mais votre résultat est là : mieux fait et plus rapidement. C’est donc que vous disposez d’une qualité hors norme, vous



excellez, vous avez bien un talent dont vous êtes servi et que votre collègue, bien qu’expert comme vous, ne possède pas.

Cela concerne tout le monde. En détectant vos talents, vous les positionnez exactement là où vous donnerez le meilleur de vous-même.

• Si vous n’y croyez pas, votre croyance vous limiteSi vous n’y croyez pas, votre croyance vous limite elle vous enferme dans un mode de pensée qui vous empêche de vous ouvrir aux opportunités qui se présentent à vous.

• Si vous y croyez, votre croyance devient aidante Si vous y croyez, votre croyance devient aidante elle vous ouvre à un mode de pensée vous permettant d'être en éveil et de saisir les opportunités qui se présentent à vous.

La première ressource d’une entreprise, c’est la valeur des hommes et des femmes qui la composent. S’il n’y a personne pour faire le travail et le faire bien, l’entreprise ne vaut rien !

Le talent n’est pas rare. Le talent n’est pas rare.

C’est le talent utilisé à bon escient qui l’est.C’est le talent utilisé à bon escient qui l’est.

Exemple : Claire a un véritable talent pour détecter chez les gens ce qu’ils peuvent avoir en commun et à partager et les faire se rencontrer. Parmi ses amis, trois couples se sont formés grâce à elle.

Elle a dupliqué ce talent dans son travail et son patron en est ravi. Elle lui a ainsi fait rencontrer un commercial qu’elle connaissait et qui depuis, a été embauché dans son entreprise. Elle lui a même présenté un client qui est devenu un bon acheteur en même temps qu’un ami.

Claire à a été promu responsable des recrutements au sein de la DRH.

Vos talents sont le moteur de votre réussite.Vos talents sont le moteur de votre réussite.

Il ne peut être question ici de déterminer la manière de mettre à jour ses talents mais retenez que ce que vous faites ce que vous faites facilementfacilement a de la valeur pour les a de la valeur pour les autres. C’est ce qui vous permet d’accéder à l’excellenceautres. C’est ce qui vous permet d’accéder à l’excellence.



II. Les Pièges de la Perfection

Un Horizon Toujours Fuyant

« La perfection d'une pendule n'est pas d'aller vite, mais d'être réglée. » disait Vauvenargues au XVIIIème siècle.

Qu’est ce que l’on veut, précisément et concrètementQu’est ce que l’on veut, précisément et concrètement ??

Le problème de ceux qui visent la perfection est de ne pas vraiment savoir ce qu’ils veulent ! Plus ? Toujours plus ? Mais… pour quoi faire ?

On ne naît pas perfectionniste, on le devient. Cette manière de faire et de penser finit à la longue par modeler notre personnalité. A force de vouloir atteindre un idéal, on cherche à toujours repousser nos propres limites et c’est sans fin.

On ne peut donc jamais jouir de l’instant présent car on est en projection permanente sur un futur irréaliste. Ce futur, endroit magique où va enfin s’accomplir tout ce qui n’est pas encore accompli. Mais il ne cesse de reculer. Ce n’est pas parce que l’on avance constamment vers lui qu’il se réalise.

« Qui veut atteindre la perfection, veut marcher sur l'horizon ». Paul Carvel

Pourquoi ne peut-on l’atteindre ? Parce qu’il n’existe pas ! C’est bien là que se trouve le problème : on veut quelque chose qui n’existe pas !

Demandez donc à un perfectionniste ce que c’est que son idéal et à quoi il saura qu’il l’a atteint. Vous n’aurez jamais une réponse concrète ; à la place, vous obtiendrez du flou, une volonté d’autre chose, une vision abstraite mais rien de définissable de manière claire, nette et concrète.

Que cet idéal soit l‘amour, le bonheur, la prospérité ou bien le conjoint ou le travail ou le collaborateur parfait, c’est tout à fait indéfinissable. Et irréalisable car il y aura toujours quelque chose qui ne va pas, qui n’est pas …parfait.

Pourtant, nous sommes nombreux à courir derrière et on a beau accélérer, cet idéal est comme l’horizon : il recule toujours et place entre nous et lui une barrière infranchissable.

On continue quand même jusqu’à ce que l’on parvienne à une frontière qui, dès qu’elle est franchie, fait revenir plus loin en arrière. Comme un point de bascule : on atteint le bien mais au lieu de s’arrêter, on veut le mieux et c’est alors que



l’on découvre le moins bien. On réessaye davantage pour finalement aboutir au pire.

C’est le fameux problème du «C’est le fameux problème du « faire plus de quelque chose qui ne marchefaire plus de quelque chose qui ne marche paspas ».».

Cette poursuite d’un idéal abstrait se solde par l’échec de celui qui, ne connaissant pas les limites, les outrepasse.

Prenons le phénomène du burn-out que connaissent certains cadres qui « n’ont jamais le temps »: à vouloir encore et encore, il arrive un stade où l’on « bascule » pour se retrouver « grillé de l’intérieur » à ne plus pouvoir.

Et même dans le cadre de la relation amoureuse : on arrive parfois à cette étrange contradiction de fuir (ou de faire fuir) toute personne et à ne plus goûter qu’à une amère solitude.

Persévérer ?

Pourquoi dans ces conditions vouloir persévérer ?

Il y a tout d’abord un problème narcissique répondant à un besoin de valorisation. « Je n’existe pas et ne m’aime pas tant que je ne suis pas parfait ou n’ai pas atteint un niveau que j’estime parfait.». On fait dépendre de manière excessive ce que l’on est de ce que l’on fait.

Ensuite, il y a un besoin de contrôle extrême pour apaiser l’anxiété. Il est capital de prévoir les moindres détails pour faire face à toute situation et laisser le moins de place possible (ou aucune place) aux inévitables aléas. La recherche de la précision favorise un environnement sécuritaire mais à n’avoir aucune confiance en soi, on finit par n’en avoir aucune dans les autres. Résultat, tout est excessif : le contrôle, les demandes, les exigences. Il faut redéfinir ce à quoi on veut parvenir pour revisiter l’adéquation entre ce qui est fait et ce qui est voulu.

Enfin, même si c’est rarement conscient, il y a la crainte du rejet.« Je suis aimé et accepté si je suis parfait et me comporte parfaitement ». La peur gouverne : ce n’est pas le fait d’être aimé et accepté qui prime, c’est la peur d’être rejeté (par le groupe, par la famille, par l’équipe, par sa direction, par l’élu(e) de son cœur, etc) On apaise cette peur en cherchant à être parfait.



Problème du perfectionnisteProblème du perfectionniste : il fonctionne ainsi car il n’a rien trouvé de mieux: il fonctionne ainsi car il n’a rien trouvé de mieux pour calmer sa peur. pour calmer sa peur.

Il a un besoin d’exister à ses yeux et aux yeux des autres et la solution, c’est que tout soit parfait (lui et/ou les autres). Etre excellent ne suffit pas, il faut plus.

Néanmoins, il arrive que l’on accède à un plus et non à un pire. Il apparaît dès lors intéressant de rechercher où se situe ce point de bascule : qu’est-ce qui différencie un perfectionnisme sain d’un perfectionnisme toxique, voire pathologique ?

L’Excellence et la Performance

Les termes « excellence » et « performance » ne sont nullement discutables pour progresser et faire face aux défis rencontrés : développer une structure, réaliser un dépassement de soi, un épanouissement personnel ou collectif.

Ils visent une amélioration et cela commence par une vision… du possible.

La performance vise la poursuite du succès : atteindre un objectif, parfois difficile mais réalisable et tangible.

S’il n’est pas atteint, quelqu’un ayant une saine volonté de réussir se réjouit du chemin parcouru et de la diminution d’écart entre :

• ce qui a été obtenu• et ce qui était voulu.

Viser l’excellence permet ainsi de réaliser mieux que bien mais en connaissance des limites et en sachant mettre un terme lorsque cela est adéquat.

En revanche, le perfectionniste suppose un niveau intangible : la perfection. L’écart n’est plus vu comme une progression mais comme un échec.

Ce que veut un perfectionniste, c’est être excellent dans tout ce qu’il entreprend ; il fignole à l’excès pour faire mieux que mieux… d’où son insatisfaction permanente. Le problème se situe dans la notion d’objectif à atteindre.

1er cas de figure1er cas de figure : l’objectif est irréaliste, indéfini: l’objectif est irréaliste, indéfini.

A placer la barre trop haut, il y a confusion du possible et de l’impossible et manque flagrant de référents : on vise un idéal mais c’est quoi ? C’est quoi un couple parfait, un amour parfait, un travail parfait, un monde parfait, etc ? A quoi ça se reconnaît, se définit, se construit, etc ?

S’il n’y a pas d’objectif précis, on n’en atteint aucun. On passe du zéro à l’infini et réciproquement.



2ème cas de figure2ème cas de figure : l’objectif est atteignable mais est un devoir absolu: l’objectif est atteignable mais est un devoir absolu.

« Je ne fais pas par plaisir ; je le veux parce ce que je le dois ». On le voit par exemple aujourd’hui avec cette étrange obligation d’être heureux : « Si je ne suis pas heureux, c’est que je n’existe pas ».

Idem pour le besoin de reconnaissance en entreprise : « Tu dois reconnaître mon travail, mes qualités, mes résultats, etc. sinon, je n’existe pas ».

Le perfectionniste s’applique en permanence la devise des Jeux Olympiques : « plus vite, plus haut, plus fort ».

C’est un glissement dangereux du « désir de faire mieux » au « devoir de faire mieux ».

Le « Normal » et le « Toxique »

Le toujours mieux finit par amener le pire….

Comment parvenir à discerner ce point de bascule ? • d’un côté : ce que l’on veut devenir et accomplir, le but que l’on s’assigne, • de l’autre côté : ce que l’on est et ce que l’on réalise.

Si l’écart entre les 2 est trop faible : déficit de motivation par manque de défi. .

Si l’écart entre les 2 est très (trop) grand : trois situations possibles.

refuser le défi car on est découragé à l’avance.

ramener le but à atteindre à des proportions plus raisonnables.

se lancer dans l’aventure en ayant pris soin de séquencer l’objectif pour y aller par paliers successifs, chacun étant atteignable mais en se disant que ne pas y arriver n’est pas un drame et qu’au moins, on aura la satisfaction d’avoir essayé.

La question à se poser : quelle est véritablement la hauteur de la marche à franchir ?

« Je n’ai pas échoué, j’ai trouvé dix mille moyens qui ne fonctionnent pas ».

Einstein



Dans l’accomplissement d’une tâche, effectuer des contrôles et des vérifications est normal et souhaitable.

Devenir trop pointilleux est un handicap : la dépense de temps et d’énergie est disproportionnée. D’où insatisfaction et sentiment d’échec

A en faire un point « d’honneur », on bascule du bien au mieux puis du mieux au pire. On obtient finalement l’inverse ce que l’on veut.

On se croit rigoureux alors que l’on est rigoriste.On se croit rigoureux alors que l’on est rigoriste.

C’est donc une question de dosage, de clairvoyance et de lucidité par rapport à ce qui est actuellement et par rapport ce qui est voulu.

En effet, avoir un idéal ou des normes élevées ne suffit pas en soi à qualifier quelqu’un de perfectionniste. Il est important de s’interroger sur la tolérance que l’on a pour soi et pour les autres. Quelques questions pour y voir plus clair :

Qu’est ce que je désire précisément ?

Vers quoi ai-je envie de tendre ?

Quel résultat précis ai-je envie d’obtenir ?

Quelle est la réelle utilité de ce que je fais ? Tout est ainsi ramené sur du concret, du factuel du mesurable.

Viser haut est un excellent moteur d’accomplissement…Viser haut est un excellent moteur d’accomplissement…Mais viser trop haut devient diabolique.Mais viser trop haut devient diabolique.

« Mieux que bien » ou « mieux que mieux » ?

Etre perfectionniste, c’est adopter la devise « Sois parfait ! ».

Entre le « sain » et le « toxique », c’est une question de dosage

dans la vision du but,

dans la manière d’accomplir

et dans la peur que l’on éprouve à ne pas réussir.

Le perfectionniste sain ditLe perfectionniste sain dit : «: « Je veux mieux que bienJe veux mieux que bien »»

Le perfectionniste toxique ditLe perfectionniste toxique dit : «: « Je veux mieux que mieuxJe veux mieux que mieux »»



Voici un tableau récapitulant les principales caractéristiques.

Le perfectionniste sain Le perfectionniste toxiqueSait prendre des décisions importantes. Vise des standards élevés mais précis.Compétent, consciencieux, travaille méthodiquement, minutieusement.Tend au maximum vers le résultat souhaité,

Peut prendre des risques, même s’il craint les changements trop soudains car a besoin d’un environnement sécuritaire.

Recherche les détails, accumule les informations et analyse de manière systématique les situations

Il sait se montrer créatif mais a conscience des limites (les siennes et celles des autres) et accepte la notion « d’échec ».

Cherche à faire mieux mais trouve de la satisfaction dans le résultat atteint car a le sens du réalisme (« la perfection n’est pas de ce monde ».)

Capable d’appréhender et d’apprécier les efforts fournis, les capacités, les forces. Serait plus efficace s’il progressait dans la souplesse et la confiance.

Axé sur la qualité, est apprécié pour son refus de la médiocrité ou pour son niveau d’exigence => il reflète l’attention et la précision.

Veut atteindre le sommet à tout prix. Refuse de ne pas être en première place, Vit dans la peur de ne pas tout contrôler

Etablit et poursuit des objectifs et idéaux rigides, irréalistes ou impossibles à atteindre mais auxquels il se compare et s’identifie.Evite les nouvelles expériences car trop de risques dus à un trop grand nombre de possibilités d’erreurs.

Cherche l’approbation, veut plaire, mais agit sur le mode du tout ou rien ; dramatise les conséquences de toute erreur et grossit démesurément de toutes petites choses.

Eternel insatisfait, même s’il ce qu’il réalise est très bien. Réagit avec scepticisme (ou colère) aux compliments (et ne sait pas en donner).

Particulièrement défensif par rapport aux critiques, il voit plutôt les autres comme des agresseurs

L’univers doit être sans défaut. Il abuse du mot « devoir », veut toujours mieux et exige des autres les mêmes engagements absolus. Souvent odieux : regard négatif ne voyant que les défauts, les « imperfections », ce qui ne va pas. Tend à généraliser : un problème ponctuel doit se

répéter indéfiniment.

Sortir du Piège

S’affranchir des effets les plus indésirables nécessite une approche et un travail personnalisé. Voici cependant quelques « recettes » pour sortir du piège et faire de son souci de perfection une réelle qualité.Respect de soi :

• Se complimenter quand on a réussi quelque chose (ne pas oublier non plus de complimenter les autres !)

• Si vous avez raté, demandez-vous : est-ce réellement de ma faute ? Qu’aurait il fallu pour réussir ? Qu’est-ce qui a manqué ? Et surtout : est-ce vraiment raté ?

• Accordez vous chaque semaine un temps à « ne rien faire », rien qui soit « utile » : une heure ou une demi-journée à ne pas être dans le faire et le devoir.



Respect de l’autre : • Apprenez à relever et exprimer ce qui est bien avant de considérer ce qui ne

va pas.• Considérez que les autres ont le doit d’avoir une opinion différente de la

votre. Il n’est pas demandé que vous l’adoptiez mais que vous l’écoutiez. • Apprenez à déléguer en commençant par des tâches simples, à faible enjeu

et en étant clair et précis dans ce que vous attendez • Au lieu de (ou avant de…) critiquer, reconnaissez les actes concrets qui ont

été faits et les intentions positives. Principe de réalité :

• Quand vous faites ou demandez quelque chose, interrogez vous : est-ce réalisable ? n’y a-t-il qu’une seule manière de faire ?

• Quand vous faites quelque chose qu’on vous demande, interrogez vous : en faire plus est-il utile, nécessaire ? est-ce vraiment ce qui m’est demandé ?

• Dans tous les cas, interrogez vous : qu’est ce qui est important ? qu’est ce qui est voulu ? qu’est ce qui doit réellement être atteint ?

• Si quelque chose n’est pas « parfaitement » réussi, demandez vous d’abord : qu’est ce qui satisfaisant ? » puis : qu’est ce qui aurait du être fait ou pas fait ?

• Lorsque vous avez un objectif à réaliser, essayer de placer sur une échelle de 1 à 10 le chiffre à partir duquel vous estimez que c’est bien et que vous en êtes heureux.


La vraie force n’est pas de vouloir la perfection La vraie force n’est pas de vouloir la perfection mais de savoir accepter et gérer les imperfections.mais de savoir accepter et gérer les imperfections.


L’Impact Dramatique du Perfectionnisme sur la Gestion du Temps

Certains perfectionnistes ont une pensée en deux mouvements : « Plus on me demande, plus je dois performer » suivi de : "Plus je performe, plus on attend de moi". Ils pensent être victimes des autres et sont en fait victimes d’eux-mêmes. Avec de telles pensées, l’ennemi à combattre, c’est le temps. En voici une illustration :

Responsable Achats dans un grand Groupe, François ne sait pas dire « non » et accepte tout travail supplémentaire malgré son retard considérable. Ses journées sont un calvaire épuisant car il veut que chaque dossier soit absolument parfait… et c’est pour cela qu’il a tant de retard. Un exemple parmi d’autres : Le Directeur Général lui demande une rapide étude comparative des dix principaux transporteurs. Objectif : sélectionner les plus rentables. Demande complémentaire : indiquer brièvement les 4 ou 5 paramètres retenus pour en débattre au prochain Comité Stratégique. Forme demandée : tableau synthétique tenant sur une page.François se lance dans un travail titanesque : récolte d’informations auprès de chaque transporteur et chaque directeur d’usine puis tentative de paramétrage des données, souvent disparates, pour les faire coïncider avec des dénominateurs communs : coût du kilométrage, rapidité d’exécution, réactivité, prix de revient par quantité de x tonnes véhiculées, etc. Il veut envisager tous les cas de figure, « jongle » avec des sociétés de taille différente, avec des prix incluant parfois le coût de l’assurance ou bien l’usure des pneumatiques, avec des tarifs horaires ou des forfaits selon la distance, etc. Travaillant chaque jour jusqu’à 23 heures, il rentre harassé, dort peu (et mal) puis repart au bureau. Avec 10 jours de retard, il finalise l’étude, assortie de multiples calculs explicitant le détail de chaque chiffre avancé, épuisé et inquiet d’avoir oublié quelque chose ou vérifié telle composante. Et pendant ce temps, il n’a pas traité ses autres dossiers….Le Directeur Général est furieux à la fois du retard et de l’épaisseur du rapport, inexploitable. Et encore, François n’a pas remis les 20 autres pages de calculs minutieux qu’il garde par devers lui « au cas où » ! Comme d’habitude, à vouloir trop bien faire, il outrepasse sa mission : on lui demande une synthèse pour opérer un choix et il rédige une thèse ! Convaincu que l’on attend le nec plus ultra, il perd de vue l’objectif. Résultats de ce comportement :

• Professionnellement : son poste est mis en jeu au sein de sa société. « Inadéquation avec les objectifs demandés – retards constants dans l’exécution du travail ».



• Physiquement : fatigue extrême, migraines fréquentes, brûlures d’estomacs douloureuses et inquiétantes. (mais il n’a « pas le temps » d’aller voir un médecin)

• Socialement : avec de tels horaires, il a perdu de vue la quasi-totalité de ses amis.

• Personnellement : avec de tels horaires, il n’a plus de relations avec son épouse. Il la soupçonne d’avoir un amant….

• Psychiquement : il est dans une spirale infernale de baisse d’estime de soi. La dépression le guette….

François illustre comme tant d’autres ce que disait le philosophe français Joseph Joubert : « La perfection se compose de minuties. Le ridicule n’est pas de les employer mais de les mettre hors de leur place».



III. La Communication Constructive

« Il n’est pas possible de ne pas communiquer »

Nous passons notre temps à communiquer. Même quand nous nous taisons ; le silence a lui aussi un sens et même, selon les contextes, plusieurs sens.

Mais qu’est ce que la communication ?

Le mot vient du latin communicare : « mettre ou avoir en commun ». Il vient aussi de communicatus : « qui est en relation avec ». Communiquer, c’est « le fait d’établir une relation avec quelqu’un, quelque chose » (dictionnaire Robert) ou « l’action d’être en rapport avec autrui, en général par le langage : échange verbal entre un locuteur et un interlocuteur dont il sollicite une réponse ». (dictionnaire Larousse).

Si l’on décompose COMMUNIQUER, on y trouve « UN », « UNIQUE » et « COMMUN ». COMMUNIQUER, c’est donc : un avec, de manière unique, pour mettre en commun…

Nous parlons avec des mots mais aussi et surtout avec des gestes. Nous parlons avec des mots mais aussi et surtout avec des gestes.

C’est Charles Darwin d’abord, en 1872, qui s’intéresse au code des gestes. A la fin des années 1970, les psychologues américains Paul Ekman et Wallace Friesen mettent au point et développent une méthode de description des mouvements du visage2 et montrent que lorsque les mots et les gestes selorsque les mots et les gestes se contredisent, nous choisissons toujours de croire davantage les gestes.contredisent, nous choisissons toujours de croire davantage les gestes.

Albert Mehrabian, professeur de psychologie à l’Université de Californie, précise plus tard que le contenu des mots ne représente que 7% de la communication !

2 Il s’agit du FACS : Facial Action Coding System



le langage non verbal en représente 93% et se décompose :• pour 38% en message vocal (intonation, accent, débit, intensité...) • et pour 55% en langage corporel (gestes, attitudes, tics, démarche,

style, choix et harmonie des couleurs, coiffure...)

Il a été le premier à avoir traduit en chiffres la proportion du langage non verbal par rapport à celle des mots. Ce qui est intéressant, ce ne sont pas tant les pourcentages en eux-mêmes que la reconnaissance statistique de l'importance du non verbal dans la communication.


Langage digital

Verbal

mots, ex pressions, logique et structure

du discours, etc

Paraverbal

Voix , tonalité, ry thme, débit, silences,….

Non Verbal

Gestes, mimiques, attitudes,

Langage analogique

7%

38%

55%


Si vous ne croyez pas en ce que vous dites, cela se sent immédiatement car votre non verbal inconscient « parlera » à votre place et exprimera parfaitement le fond de votre pensée.

D’où la nécessité de savoir parler à un auditoire. Les séminaires de prise de parole en public ont connu un essor considérable car ils répondent à un impératif : vous avez un message à faire passer quand vous parlez, que vos interlocuteurs soient vos salariés, vos actionnaires, vos investisseurs ou toutes autres personnes, qu’ils soient 5, 500 ou 5 000. Si vos gestes contredisent vos paroles, vous courrez au fiasco.

De plus, si vous ne savez jouer des intonations, changement de débit et de rythme, votre discours deviendra monocorde et donc monotone : chacun s’endormira ou rêvera au lieu de vous écouter !

La structure même du discours s’apprend, en fonction de l’objectif à atteindre. Les mauvais orateurs sont ceux qui pêchent par imprécision et approximation, délayage sans fin et tristesse étriquée. Sans entrer ici dans la technique, retenons qu’un discours convaincant devant un groupe de personnes se doit d’être un discours CPE :

Concis – Précis – Enthousiaste



Apprendre à Dire « Non »

En quoi savoir dire « non » permet-il d’accroître son bien-être et la qualité de ses relations ? En quoi est-ce constructif ?

Tout simplement parce que le mot le plus difficile à prononcer est le plus bref : «Non». C’est difficile parce qu’on a peur de blesser l’autre, de le mettre en colère, de paraître désagréable, etc.

Mais si on ne sait pas le dire, on génère des malentendus, des difficultés relationnelles et des conflits.

Résultat : notre bien-être est amoindri car notre personnalité et notre intégrité sont alors menacées ; nous prenons ainsi le risque d’être exploité et d’être considéré comme une « bonne poire ». Ou, inversement, on prononce un « non » avec agressivité et en ce cas, on blesse l’autre inutilement, on le froisse et on brise la qualité relationnelle.

Ne pas savoir refuser une demande qui va à l’encontre de nos intérêts propres nous fait ressentir des émotions négatives (parfois violentes) vis-à-vis de nous même (manque de courage, timidité,…) et/ou des autres (qui semblent nous avoir « imposé » quelque chose que l’on ne veut pas).

Savoir s’exprimer, savoir être assertif et rétablir une relation respectueuse, c’est aussi savoir dire non, calmement mais fermement. C’est aussi tout simplement savoir s’affirmer.

Un leader qui ne sait pas dire « non » n’est rapidement plus respecté, que ce soit par ses fournisseurs, ses clients, ses employés, ses collaborateurs ou toute autre personne.



Le « non » en 6 étapes :

1. Soyez certain :

• de bien comprendre ce qu'on vous demande ! Sinon, demandez des explications,

• de ce que vous voulez : dire « non » pour qu’on ne pense pas que vous avez seulement besoin d'être convaincu.3.

2. Dire « non » doit être votre premier et dernier mot :

• Si vous voulez dire « non », ne dites pas : « oui, mais »,

• «Non» est sans équivoque, à moins que votre langage corporel ne dise «oui».

3. Soyez concis.

• Pas d’explications compliquées qui seraient des justifications : on essayera alors de vous faire changer d'avis ! Exemple : « Non, je ne peux pas aller à cette soirée, je n'ai pas de voiture» : «Ce n'est pas un problème. Je viendrai te chercher». Pas de pseudo-explication cafouilleuse : « tu comprends …. Euh … c’est pas vraiment le moment…. »

• En revanche, vous pouvez donner une bonne raison à votre refus : claire, précise, concise. « Non, je ne veux pas aller à cette soirée, je n’en ai pas envie / j’ai un travail à terminer pour demain». Inutile d’être agressif. Votre « non » gagne en force s’il est net, calme et déterminé.

4. Montrez que votre décision est prise :

• Répétez « non » comme un disque rayé : « Je te le redis, ma réponse est non »,

• Recadrez les culpabilisations : Exemple : « Je croyais vraiment que je pouvais compter sur toi ! ou Après tout ce que j’ai fait pour toi !» Répondez : « Mon amitié, tu peux vraiment compter dessus, mais pour les 2 000 euros, ma réponse est non ou J’en suis conscient et t’en remercie à nouveau, mais pour les 2 000 euros, ma réponse est non », etc.

5. Exprimez –brièvement - les émotions ressenties par vous et par l’autre :

• Vos propres émotions : « Cela me gêne que tu insistes / Je suis désolé de savoir que cela t’ennuie. Je t’ai dis non et je te remercie de le prendre en compte »,

3 Vous pouvez toujours demander à temporiser avant de donner votre réponse définitive.



• Les émotions de l’autre devant votre refus : « Je sais que tu es déçu mais je ne veux pas y aller.»,

• Répétez votre refus en boucle : « Cela me gêne que tu insistes. Je t’ai dis non».

6. Terminez l’échange : si votre interlocuteur persiste :

• Mettez fin à la discussion : « Ma réponse définitive, c’est non » et ajoutez éventuellement un geste d’opposition (tendre la main, se lever, ouvrir la porte pour inviter à sortir, déclarer que vous devez retourner à votre travail, etc.),

• Changez le sujet de la conversation : «Comme je te l'ai dit plusieurs fois, ma réponse sur ce point est non. Bien, qu’en est il de…….. ? »,

• Cherchez éventuellement un compromis acceptable pour chacun : « Pour aller à cette soirée ce soir, ma réponse est non mais est-ce que mardi soir, ça te conviendrait ? » ou bien, dans le cadre d’une demande d’argent : « Pour les 2 000 euros, ma réponse est non mais est-ce que 200 euros te conviendraient ? ».

Attention aux demandes indirectes (et manipulatrices) :

L’autre : « Tu fais quelque chose demain soir ? »

Vous : « Euh…non, rien de spécial »,

L’autre : « Très bien, je viens te prendre à 20h pour…. ».

La parade consiste à répondre : « Pourquoi me demandes-tu cela ? » au lieu de « non, rien de spécial ».

Mais nous sommes nombreux à nous être fait « avoir », n’est ce pas ? C’est bien manipulatoire ce genre de question en trompe l’œil, non ?



Dire « non » en résumé :

1 Sachez ce qu'on vous demande et ce que vous voulez,2 « Non » doit être votre premier et dernier mot,3 Soyez concis dans la raison de votre refus,4 Restez ferme sur votre décision et montrez-le,5 Faites état brièvement des émotions causées par votre refus,6 Mettez fin à l’échange.

Relisez ces 6 points plusieurs fois, régulièrement pour bien les intégrer puis testez.

Cela vous parait difficile ? Démarrez en douceur ! Exercez vous d’abord avec une personne de votre entourage avec laquelle il n’y a pas de risque de conflit. Puis, apprenez peu à peu à utiliser cette technique avec naturel et aisance dans d’autres circonstances.

Ce qui vous parait difficile vous semblera ensuite bien plus aisé et vous permettra de conserver des relations harmonieuses et équilibrées.



Quitter la caverne de Platon

Assumer la pleine et entière responsabilité de ce qui vous arrive dans votre vie vous donne accès à obtenir tout ce que vous voulez pour vous. Pour changer quelque chose, il faut en être responsable (être capable de réponse).

Beaucoup de choses qui nous sont « extérieures » nous servent de bouc-émissaire : parents, patron, gouvernement, employés, collaborateurs, clients, crise, temps, caractère, ...

On cherche ailleurs les raisons de notre situation, mais la façon dont nous créons notre réalité à propos de tout ce qui nous arrive dépend de nous-même.

Nous ne sommes pas responsables de certaines circonstances de notre passé mais nous sommes responsables du sens que nous donnons à ces expériences vécues.

On peut continuer à accuser l’événement du passé et ceux qui en ont été acteurs et donc continuer de subir de la même façon,

OU Choisir de changer notre perception de ce qui a été, et donc changer notre comportement, nos pensées, nos relations avec les autres.

Cela nous évite de continuer à croire que les ombres du passé constituent l’unique réalité du présent et obscurcissent irrémédiablement notre futur.Ce qui nous arrive aujourd’hui dépend de nos choix d’hier. Ce qui nous arrivera demain dépend de nos choix d’aujourd’hui : la qualité de nos pensées, de nos relations, de notre santé.

Cela veut dire renoncer aux histoires, excuses, prétextes, plaintes qui nous empêchent d’obtenir les résultats souhaités. Cela veut dire reprendre le pouvoir sur notre vie.

Ce que nous avons (biens, connaissances, savoir-faire) dépend de notre passé. Dans la logique de la continuité du temps, ce que nous aurons demain dépendrait donc d’aujourd’hui. Et à moins d’efforts et de volonté important, c’est ce qui se passera probablement.

Or, si vous voulez changer votre futur, vous devez prendre conscience qu’en vous projetant maintenant dans votre futur idéal, qui vous êtes ici et maintenant prend instantanément l’image de vous dans le futur.



Ce que vous allez faire maintenant dépend de ce que votre futur vous donne à être. Qui choisissez-vous d’être demain ?

Nous nous plaignons des choses qui ne marchent pas et que nous pourrions changer. Personne ne se plaint de la force de la gravité alors que beaucoup de choses tombent et se cassent ! Au contraire, on l’accepte, voire on l’utilise pour par exemple bâtir de belles architectures.

Donc, si vous voulez changer quelque chose, au lieu de vous plaindre (surtout si c’est auprès de la mauvaise personne), demandez à la personne qui peut faire quelque chose, communiquez de façon constructive, entourez vous de toutes les ressources dont vous disposez après les avoir répertoriées et agissez !

En communiquant vous ne décrivez pas le monde, vous le créez !



IV. Cultiver ses Ressources

L’Intérieur attire l’Extérieur

En changeant votre vision des choses, votre perception des difficultés, le placement de votre énergie – recherche de problèmes ou de solutions – vous donnez une impulsion différente à votre esprit.

Un peu comme si votre cerveau allait se mettre à fonctionner d’une autre manière, vous aller chercher ce qui doit être changé en vous plutôt que de chercher ce qui doit être changé chez les autres...

En changeant ce qu’il y a en vous, vous allez rayonner d’une autre manière, réagir différemment aux situations et par répercussion, agir sur votre environnement qui va changer.

Si vous abordez quelqu’un dans la rue pour lui demander votre route en pensant intérieurement “j’espère qu’il va m’indiquer la bonne route cet imbécile, il n’a pas l’air très intelligent”, il réagira probablement de manière différente que si vous aviez pensé “je vais demander mon chemin à ce brave homme qui m’a l’air fort sympathique”.

La personne en face de vous ressent inconsciemment ce que vous pensez d’elle et va naturellement y réagir de la manière que vous attendiez.

Si vous pensez qu’elle est stupide, elle réagira stupidement.

Si vous pensez qu’elle est intelligente, elle réagira intelligemment.

Il vous appartient donc d’en faire un obstacle qui vous contrarie ou une opportunité qui vous sert de ressource.

Qu’est-ce qu’une ressource ?

Tout élément intérieur ou extérieur que vous pouvez utiliser pour atteindre votre objectif.

Par exemple, beaucoup de dirigeants le regrettent mais sont régulièrement le « nez dans le guidon » , ce qui les empêche d’avoir accès à leurs propres ressources (recul du visionnaire, clarté, intuition, intelligence pratique, pertinence de la décision, …). Des décisions sont alors prises dans l’urgence, et cela peut poser un problème de cohérence.



Dans ce cas, le coaching est une ressource externe non négligeable : il permet de prendre le temps du recul indispensable pour savoir où l’on va puis à déterminer les moyens d’y parvenir de manière autonome.

Il est donc question de s’arrêter un instant pour se demander :

Ce qui est fait doit il réellement être fait ?

Comment faire autrement pour un meilleur résultat avec une moindre consommation ?

Et pour quelles raisons le faire ?

On s’interroge sur le « pourquoi » puis on cherche les moyens. Confondre moyens et finalité, c’est prendre la forme pour le fond et donc prendre le risque d’effectuer une grande boucle pour se retrouver… au point de départ.

Quand vous voulez aller de A (votre situation présente, définie et précisée) à B (votre objectif visé, également défini et précisé), insérez-vous dans une dynamique générale guidée par le Sens :

Pourquoi je fais cela ? Pourquoi est-ce que je ne fais pas autrement ? A quoi ça correspond ?

Qu’est ce que je ressens, qu’est ce que j’ai vraiment envie de ressentir ?

Cette question du Sens est très importante : quel est l’intérêt supérieur que je vise ?

L’objectif visé devient ainsi une étape pour atteindre quelque chose de plus grand. C’est ce qui agit sur la motivation à réaliser en devenant en soi un indicateur de progression.

Les moyens à mettre en œuvre gagnent en efficacité et faisabilité quand on sait répondre à la question de l’intérêt supérieur.

Exemple : Jacques veut que son chiffre d’affaires passe de 2 M€ à 3 M€ (ou de 30 à 50, peu importe le chiffre).

Pourquoi passer à 3 M€ ? A quoi cela répond-il ? Qu’est ce qui est visé fondamentalement qui rend ces 3 M€ si

importants à atteindre ? Dit autrement : atteindre ces 3 M€ est une étape. Elle s’insère dans quel processus final ? Et pour atteindre quoi ?



Réponse 1Réponse 1 : « Avec 3 M€, je suis à l’aise pour payer mes charges ou me positionner sur tel marché ou négocier avec ma banque ou mes fournisseurs, etc », vision court termiste et utilitairevision court termiste et utilitaire.

Réponse 2Réponse 2 : « Cela me permet de me positionner sur tel marché pour être reconnu dans 5 ans comme celui qui…. et réaliser mon envie d’être……» lele projet est sous-tendu par une valeurprojet est sous-tendu par une valeur qui importe ; les 3 M€ ne sont plus une simple finalité en soi mais un moyen parmi d’autres de servir cette valeur.

Exemple : Véronique rougit dès qu’on lui parle. Elle veut soigner sa timidité qui génère chez elle une grande solitude.

A quoi cela répond-il ?

Qu’est ce qui est visé fondamentalement qui rend ce besoin si important à atteindre ?

Dit autrement : ne plus être timide est une étape mais s’insère dans quel processus final ? Et pour atteindre quoi ?

Réponse 1Réponse 1 : « En arrêtant de rougir, je n’aurais plus l’air stupide quand on m’accoste » vision court termiste et utilitairevision court termiste et utilitaire.

Réponse 2Réponse 2 : « En n’étant plus timide, je vais pouvoir développer mon réseau de connaissance et d’amis et effectuer enfin toutes les sorties que je refuse. Ça va remettre du punch dans ma vie ! » le projet est sous-tendu par une valeurle projet est sous-tendu par une valeur qui importe ; avoir une vie sociale épanouie. Ne plus rougir et ne plus être timide ne sont pas une finalité en soi mais un moyen parmi d’autres de servir cette valeur.

Dans tous les cas de figure, cet intérêt supérieur est ce qui guide l’action cet intérêt supérieur est ce qui guide l’action. Il maintient en outre le degré de motivation et de combativité si des difficultés apparaissent en cours de route.

Comment répondez-vous aux questions suivantes ?

o Pourquoi est-ce que je fais ce que je suis en train de faire ?

o Pourquoi est-ce que je décide ce que je viens de décider ?

o Qu’est ce que je veux obtenir à terme comme satisfaction et qui me tient particulièrement à cœur ?

o Qu’est ce qui me fait « vibrer » réellement et profondément ?



Vous connaissez sans doute cette belle histoire qui illustre parfaitement ce point :

Un étranger, passant sur un chemin, rencontre trois tailleurs de pierre.

« Que fais-tu ? » demande-t-il au premier. « Je taille des pierres pour nourrir ma famille » répond-il.

« Que fais-tu ? » demande-t-il alors au second. « Je taille des pierres pour monter un mur. » répond celui-ci.

« Que fais-tu ? » demande-t-il enfin au troisième. « Je taille des pierres pour construire une cathédrale. » répond ce dernier.

La question du Sens englobe 3 aspects fondamentauxLa question du Sens englobe 3 aspects fondamentaux : conscience, motivation: conscience, motivation et vision.et vision.

L’escamoter :

on risque d’être plus dans la réactivité que dans la pro-activité

on laisse la porte ouverte aux émotions négatives (colère, agacement, inquiétude, énervement, angoisse) quand un élément empêchant apparaît.

Prendre conscience du Sens :

on se place dans une perspective plus large et on appréhende cet empêchement différemment,

on relativise toute difficulté par rapport à une globalité et on se donne plus facilement accès à des pistes de résolution.

Un tiers ou un coach peut devenir primordial pour cesser d’avoir « le nez dans le guidon », retrouver son souffle et l’amplitude nécessaire.

Il s’agit d’accompagner la mise au clair d’un élément fondamental et aider à mettre en place des indicateurs de mesure pour bien savoir si on peut «y aller» ou pas et si la progression est conforme à la feuille de route.

« Le Sens, c'est une saveur, c'est ce qui donne du goût à notre vie »

Jean-Yves Leloup



Les Composantes de l’Accompagnement

La forte mortalité des PME dans les 3 à 5 ans de leur création est souvent causée par des décisions stratégiques inadéquates et/ou un manque de compétences ou d’expérience du dirigeant.

Les problèmes de direction d’équipe (manque de motivation, ambiance dégradée, absentéisme croissant, …) résultent souvent d’un déficit de communication efficace et/ou d’absence de vision à long terme du manager.

Les soucis relationnels avec son conjoint, ses enfants, son patron, ses collègues, … proviennent souvent de la difficulté à établir une relation saine, authentique et congruente et/ou d’une difficulté à maîtriser ses propres émotions.

L’ensemble de ces difficultés peut être réduit grâce à un accompagnement de proximité et de qualité.

« Le Succès c’est 20% de stratégie et d’actions et 80% de psychologie »

Antony Robbins, Coach International & Entrepreneur

La difficulté de base : ne pas savoir identifier avec précision le vrai problème auquel on est confronté et qui nous freine on s’attaque à un faux problème que l’on s’épuise à vouloir résorber tout en laissant le réel dysfonctionnement perdurer.

logique perverse du « faire plus de quelque chose qui ne marche pasfaire plus de quelque chose qui ne marche pas » aboutissant à un résultat non voulu.

Il importe :

de prendre du recul pour accroître une vision d’ensemble et cerner la problématique autrement,

d’accepter un changement de méthodes et de comportements pour trouver les solutions adéquates,

de ressentir ses émotions pour se connecter à toutes ses facettes de personnalité et tous ses rôles (en tant que dirigeant, patron, conjoint, ami, amant, ….) et en tant que personne humaine.

Tout varie selon le contexte et l’environnement.



Tout est lié, tout est en interaction. La vision systémique n’est pas une simple vue de l’esprit.

A partir de là, 4 composantes principales concernant le coach lui-même sont à prendre en compte pour être pour le « coaché » une ressource efficace :

1. son rôle,

2. son écoute,

3. sa culture,

4. et la mesure.

Rôle : ne pas faire à la place. Ce ne sont pas les mêmes casquettes. Le coach n’est pas le dirigeant de l’entreprise 4, il n’est pas l’ami qui conseille, etc.

Ecoute : composante essentielle mais non suffisante. La personne a besoin d’être écouté, de se confier, voire de « vider son sac à émotions ». Mais l’écoute doit être guidée en ne perdant jamais de vue l’objectif défini et toujours y revenir avec souplesse, fermeté, empathie et élégance.

Culture : culture d’entreprise, connaissance de son univers, son langage, ses codes, son environnement, ses réseaux d'acteurs, ses (en)jeux de pouvoirs…. Culture également de l’être humain, au sens large. être à la fois un spécialiste de l’entreprise et des relations humaines 5

L’entrepreneur, le patron d’une société, le dirigeant, le manager d’une équipe est aussi une personne animée d’émotions et de croyances strictement personnelles et retransmises ou projetées dans son univers professionnel : c'est ce couple là que l'on coache (personnel et professionnel). Si son projet, c'est ses tripes et ses valeurs, il ne faut pas les dissocier.

Mesure : l’approche doit être orientée non seulement solutions mais aussi résultats. Le résultat atteint ne peut jamais être prédit avec certitude puisqu’il dépend avant tout de la personne (obligation de moyens). La responsabilité du succès ou de l’échec ne dépend que d’elle. Mais il est indispensable de fixer des indicateurs de mesure : - Quelle évolution doit être constatée à quelle date et comment ? - Quelle échéance est fixée pour atteindre tel résultat ?

4 Pour les avoir confondus, certains dirigeant considèrent que le coaching n’apporte pas ce qu’ils attendent, à savoir l’exécution des tâches ou la résolution des problèmes qu’eux-mêmes auraient du effectuer. 5 « Le coach n'est pas un gourou (on n'entre pas en coaching comme on entre en psychanalyse !), mais un professionnel de l'entreprise et de la psychologie qui offre un appui ponctuel par le simple dialogue dans un contexte opérationnel donné ». Alain Bloch - professeur au CNAM et directeur scientifique du mastère « innover et entreprendre » de l'ESCP (propos tenus dans la rubrique « Management » des Echos)



A l’arrivée de cette échéance, un point est fait : - Soit le résultat est atteint ou dépassé - Soit il ne l’est pas ou insuffisamment.

Quelles sont alors les mesures palliatives ou correctives à mettre en place par chacune des parties en présence ?

Cela permet ainsi de vérifier que ce qui devait être fait l’a été et qu’il y a concordance entre ce qui est dit et ce qui est accompli. Et ce, en restant aux faits et aux conséquences de ces faits, sans jugement.

Par exemple : « Vous vouliez licencier Un Tel et vous ne l’avez pas fait : que va-t-il se passer ? » ou bien « Vous deviez parler à votre mère ce week-end et vous ne l’avez pas fait : qu’est ce que cela peut entraîner ? » et non pas : « Vous n’avez pas respecté vos engagements. Ce n'est pas bien ».

Neutralité et flexibilité pour s’adapter aux besoins de la personne, s'ajuster sur mesure selon son tempérament, sa problématique, son contexte, ses émotions.

Les buts visés :

aider la personne à rester centrée dans les domaines où elle excelle,

accroître sa zone de confort et de compétences tout en collant à la réalité du terrain,

accompagner vers l’objectif voulu et défini.

C’est ainsi que le coach est une réelle ressource.

Réussir un changement ne se fait pas seulement en modifiant les structures ou en définissant de nouveaux organigrammes ou processus ou en changeant de partenaire(s). Il ne se décrète pas simplement parce qu’on vient de le décider.

Tout changement d’importance suscite des résistances dues principalement à des craintes, peurs et autres inquiétudes face à l’inconnu. En effet, cela puisqu’il remet en cause des habitudes, des schémas de fonctionnement, des modes opératoires. Tout cela entraîne une certaine perte de repères !

La conduite du changement est donc très spécifique.

Une entreprise, quelle que soit sa taille, juxtapose deux dimensions différentes : celle de l’entreprise/du service qui s’insère dans une « rationalité économique » et celle de ses acteurs, au premier rang desquels, le dirigeant, qui se situe dans le « registre émotionnel ».

Pour un particulier, il en est de même : il y a la dimension de son contexte et de son environnement (familial, professionnel, social, relationnel, …) et sa dimension propre comme individu avec ses émotions et ses pensées, ses envies et ses peurs, ses faiblesses et ses qualités,…



L’appui des Compétences Complémentaires

Se développer autrement, c’est accepterSe développer autrement, c’est accepter :: de changer ses modes de fonctionnement et utiliser les diverses

ressources nécessaires, de reconnaître que l’on ne sait pas tout et que cela n’est pas honteux

mais seulement humain, que des changements apparaissent dans sa manière de penser et

d’agir pour les répercuter dans sa manière de gérer, et d’appréhender son entreprise, sa direction, son service, sa famille, son couple,

qu’un miroir est utile pour renvoyer une autre image de la réalité et qu’un rayon laser permet de focaliser son énergie sur un objectif précis,

qu’un miroir soit aussi un hublot qui ouvre sur l’extérieur, sur de nouvelles perspectives, sur d’autres possibles.

Il arrive qu’une personne reconnaisse, après s’être heurtée cent fois au même mur, que le « problème », c’est peut être elle en définitive ! Et qu’en acceptant de modifier sa façon de penser, alors l’ensemble lui-même peut évoluer.

Quand vous vous donnez la possibilité d’avoir recours à des ressources externes, vous solidifiez les fondements de votre pérennité et de votre développement.

De plus par ce mécanisme de lâcher prise, vous donnez moins de pouvoir à votre ego et vous trouvez en vous et autour de vous des ressources inexploitées.

C’est ainsi que vous découvrez peu à peu votre chemin, votre vérité, votre sens.

« Il faut vivre comme on pense sinon, tôt ou tard, on finit par penser comme on a vécut »

Paul Bourget



Pas d’excuses

Une façon de cultiver vos ressources est d’identifier les excuses qui vous empêchent d’en bénéficier.

Nous avons pour cela un exercice très simple, le « si seulement ».

Application :

« J’aurais beaucoup plus de clients si seulement … »

« Je serais plus efficace si seulement … »

« Je gagnerais du temps si seulement … »

« Mon équipe serait plus efficace si seulement … »

Répondez sans réfléchir à ces questions et à d’autres du même type que vous vous posez. Puis regardez ce qui se cache derrière le « si seulement ».

Regardez bien, authentiquement. C’est en général la formulation d’une excuse pour ne pas obtenir le résultat souhaité.

Nous allons voir dans le chapitre suivant que la créativité, l’innovation est un des secrets pour se débarrasser de ces excuses et transformer votre performance.



V. Créativité, Innovation et Développement

La Vision Stratégique à l’Épreuve

Dans tout contexte et plus encore en temps de crise, la capacité d’innovation est ce qui permet de se développer.

Chaque entreprise définit, détermine et développe sa propre vision stratégique : lancement d’un nouveau produit, conquête d’un nouveau marché ou segment de marché se font en considération de l’analyse et de la perception tant l’existant que de ce qui à venir : avantages concurrentiels, évolution prévisible, ressources et compétences supposées, accord et cohérence avec la stratégie globale, études quantitatives, qualitatives et prospectives.

À cela s’ajoute et en découle l’objectif poursuivi : développement de rentabilité, accroissement des parts de marché, repositionnement, répartition tant des coûts que des sources de profits, etc.

De même, chaque personne définit, détermine et développe sa propre vision stratégique : réorientation de carrière, changement de métier, nouveau lieu de vie, développement spirituel, …. De la même manière, quelle vie chacun a envie de vivre ? Et pour en faire quoi ? Les modalités, formations, apprentissages, changements etc. viennent ensuite.

Dans un système où tout est mutation, évolution, changement et transformation en permanence, ce qui n’évolue pas est nécessairement appelé à stagner, régresser et disparaître.

Le changement s’accélère de plus en plus au niveau mondial. Celui qui conserve toujours la même vitesse, fini en fait par ralentir.

L’innovation : est un levier avéré de compétitivité et de développement, est un moyen de garantir la pérennité, d’assurer un réel avantage

concurrentiel (entreprise) une réelle qualité de vie (personne), confère une indéniable valeur ajoutée, permet de se démarquer et de sortir du lot.



Exemple heureux d’innovation : Porsche et son modèle phare, la célèbre 911. Le premier prototype est produit en … 1959 et la première génération a été commercialisé à partir de 1964. Succès dès le lancement !Toujours produite et vendue plus de quatre décennies après, elle en conserve toujours la ligne et le nom.L’innovation a été le fer de lance de cette voiture mythique : au fil des années, chaque version a été améliorée avec 2 constantes :

1. tout nouveau modèle est plus puissant que le précédent 6

2. tout nouveau modèle est toujours à la pointe de la technologie de son époque.

Une 911 est toujours reconnaissable au premier coup d’œil et pourtant, elle n’a pas cessé d’évoluer et de s’améliorer.

1964 2010

Exemple de différenciation : la console de jeux Kinect Xbox 360 et la Wii

Kinect Xbox 360 : lancée par Microsoft avec comme slogan: «La console, c'est vous ! » Avantages : idéale pour les jeux d'exercices, elle offre les dernières technologies de pointe (ex : contrôle de certaines fonctions avec gestes et voix.)Inconvénients : il faut un grand espace de jeu et une bonne luminosité, pour une reconnaissance optimisée. Wii : célèbre console de jeu de Nintendo qui bénéficie d’une ancienneté sur le marché.Avantages : une immense bibliothèque de jeux, adaptés à tous joueurs (quel que soit l’âge et le niveau)Inconvénients : n'offre pas la nouvelle technologie 3D stéréoscopique et ne bénéficie pas des dernières avancées (HD notamment) des nouveaux téléviseurs.La Kinect pour Xbox 360 se distingue en apportant de nouvelles sensations. Efficacité d’un marketing au budget colossal et d’une avance technologique : En novembre 2010, aux États-Unis, la Xbox 360 de Microsoft était plus vendue que la Wii de Nintendo. Chiffre mondial de vente : 2,5 millions de caméra Kinect en 25 jours soit 100 000 par jour ou encore environ 4200 par heure.

6 Chaque nouveau modèle n’hésite pas à entrer dans le domaine de l’exceptionnel en ce qui concerne la puissance du moteur



Innover, la clé du développement

La capacité d’innovation permet de se développer. C’est tant un facteur de compétitivité qu’un vecteur de croissance.

Une entreprise ne peut que se développer pour ne pas disparaître.

Chacun connaît l’histoire suivante mais elle remarquable en tant qu’état d’esprit.Une entreprise veut conquérir un nouveau marché à l’étranger pour vendre des chaussures. Deux commerciaux sont envoyés en éclaireurs.

Le premier revient en disant : « ils marchent tous pieds nus, ce n’est pas la peine d’essayer de leur vendre des chaussures. »

Le second arrive peu après en disant : « ils marchent tous pieds nus, il y a un marché fabuleux à prendre ! ».

Face à la même situation, l’un a vu un problème, l’autre a détecté une opportunité.

C’est aussi cela l’innovation : changer sa manière de voir et d’aborder une situation.

Certains dirigeants considèrent par exemple ne pas pouvoir aller au-delà de tel chiffre d’affaires : pas assez de capital, pas assez de personnel, pas assez de machines,…. Beaucoup d’arguments très pertinents mais basés sur le « pas assez », le « je ne peux pas » et le « ce n’est pas possible ».

Certaines personnes considèrent ne pas pouvoir faire évoluer leur situation : pas le temps, pas les moyens, pas la possibilité,… Beaucoup d’arguments très pertinents mais basés sur le « pas capable », le « je ne suis pas à la hauteur » et le « j’ai toujours été comme ça ».

Chacun, dans ces situations, est resté au même endroit et a fait perdurer sa non évolution.

Et puis, d’autres acceptent de jouer le jeu du « et si c’était possible ? »,

La réalité montre qu’un chiffre d’affaires peut être largement dépassé tout en conservant et même en optimisant la marge bénéficiaire. Par ailleurs le véritable objectif n’est pas nécessairement d’augmenter le CA. Ainsi, tout le monde n’est pas obligé de demeurer entrepreneur à vie ou de la même manière.

Jean a voulu prendre sa retraite pour se consacrer à d’autres activités et se reposer tout en profitant de la vie à sa manière. Il a « passé la main » à son Directeur Général.

Luc a vendu très jeune sa société en dégageant une sympathique plus value pour sillonner le monde sur son voilier,



Marc a aussi vendu sa société mais pour en recréer aussitôt une autre dans un domaine différent car ce qui l’anime, c’est la création à un point tel que la gestion l’ennuie terriblement et le développement, à un moment donné, ne « l’amuse » même plus.

Un exemple parmi beaucoup d’autres de succès d’entreprise : Google En 1995, deux étudiants se rencontrent et découvrent qu’ils ont la même

vision d’une recherche d'informations dans une base de données massive.

En 1998, après quelques années de travail, réflexions et recherches, ils s’adjoignent un 3ème compère et avec l’aide des familles et amis, ils réunissent un million de dollars. La société Google Inc se crée en septembre, installée dans un garage. En décembre, la presse mondiale commence à en parler et PC Magazine classe Google dans sa liste des 100 meilleurs sites au monde.

En 1999, le nombre de requêtes quotidiennes passe à 500 000 (x 50 en un an) et 8 personnes y travaillent. En juin, 25 millions de dollars d'investissements sont obtenus des sociétés de capitaux à risques. La société déménage vers son emplacement définitif. A la fin de l’année, Google n'est plus un projet de recherche en version beta, mais un véritable moteur répondant à 3 millions de requêtes/jour. Les annonceurs affluent.

En 2000, mise en place d’une culture d'entreprise inédite : bureaux sans murs et constitués de simples portes posées sur des tréteaux, encouragement de l’exercice physique, même pendant les heures de travail, possibilité pour les chiens des employés de se promener dans les locaux,…. Le moteur devient multilingue, la technologie sans fil se développe, les hommages de la presse mondiale sont quasiment quotidiens. En juin, Google est le plus grand moteur de recherche au monde (index d’un milliard de pages) avec 18 millions de requêtes/jour passant en fin d’année à 100 millions de requêtes/ jour.

2001 : Google se lance dans l'exploitation et le classement de ses archives (plus de 500 millions de messages). Les partenariats se multiplient, les achats en ligne explosent et l'index de recherche de Google atteint 3 milliards de pages. Google a trouvé ce qui manque à beaucoup de sociétés qui se sont lancées sur le Web : la rentabilité.

A partir de 2002, l’activité de Google basée essentiellement sur son moteur de recherche commence à se diversifier : fonction Labs, service en ligne Google News, mise au point de son propre site de réseautage social puis de son propre service de messagerie électronique, lancement de cartographie numérique avec Google Maps puis avec le logiciel Google Earth (topographie en relief, certains bâtiments en 3d, vue sous-marine), lancement de Google Wave, Google Music, Google Me, etc).



L’ascension se poursuit de manière incroyable. Ainsi, en 2004, la société a capitalisé plus de 50 milliards de dollars grâce à son introduction sur le NASDAQ à Wall Street (en 2007, elle sera au 4ème rang en terme de capitalisation à la Bourse de New York).

Aujourd’hui, en 2011 : Google est un empire qui possède des infrastructures et des bureaux partout dans le monde avec environ 20 000 employés et a 620 millions de visiteurs sur son site par jour. « Googler » est même devenu un verbe !En même pas 15 ans, Google est devenu le premier site du monde.Il est impossible de recenser ici toutes ses inventions et innovations. Google donne le vertige et pourtant, à l’origine, ce n’était que la rencontre de deux étudiants qui œuvraient dans un garage. Cela rappelle la rencontre de deux autres étudiants américains en 1975 - dont un certain Bill Gates - qui débouchera sur un autre empire : Microsoft.

Au-delà de ces chiffres, Google illustre (comme d’autres) qu’une société, comme tout organisme vivant, ne continue d’exister que si elle se développe. Pour cela, l’innovation est le maître mot. Que ce soit en croissance interne ou externe, sur un marché domestique ou international, avec un produit phare ou toute une gamme diversifiée. Pour innover, il faut à un moment donné penser différemment. Si on pense comme tout le monde, si on ne fait que refléter la tendance du marché sans y ajouter de facteur différenciant, on est suiveur, non pas leader. Si on ne fait que suivre, on prend le risque de n’avoir que les miettes à ramasser. S’il en reste…

Innover permet de se développer autrement. Pour cela, plusieurs qualités sont nécessaires : l’énergie, la créativité, l’enthousiasme, la foi en ses capacités et l’humilité. Non pas la modestie ! L’humilité.

L’humilité, c’est savoir et reconnaître que l’on ne sait pas tout, que l’on ne peut pas tout savoir ni tout faire.

C’est accepter de s’entourer des meilleurs et apprendre à déléguer à ceux qui savent, à ceux qui sont experts dans un domaine précis.

C’est reconnaître et accepter que d’autres sont plus compétents sur certains domaines et ne pas craindre pour autant de perdre le pouvoir.



Question à Denys Payre 7, entrepreneur français et créateur de Business Objects, premier éditeur de logiciels européen à être entré au Nasdaq : « Quels sont les points essentiels dans la création d’entreprise ? »

Réponse : « Je pense qu’il faut recruter les meilleurs et être prêt à y mettre le prix car c’est le moyen le plus efficace de protéger son capital. J’ai souvent payé plus cher que ce que je ne l’aurais voulu mais, jusque là, ils ont largement couvert leur surcoût. Il ne faut pas oublier que nous sommes dans une industrie où il n’y a de richesses que d’hommes. »

Les PME et l’innovation

Oséo réalise en 2005 une enquête sur l’innovation auprès de 1 000 PME : plus de la moitié (560 d’entre elles) ont une ou plusieurs idées innovantes en attente de réalisation.

Mais quand il s’agit de mise en œuvre, on ne trouve plus de 80 entreprises disposant d’une véritable organisation leur permettant d’innover.

Sur 1 000 entreprises, 480 n’exploitent pas leurs idées et n’en font pas un vecteur de croissance.

Pourquoi tant d’idées inexploitées ? Le risque de fragilisation en cas d'échec n’apparaît comme raison que pour 26%, à quasi égalité avec le manque de personnel qualifié. Le manque de ressources financières, couplé à la difficulté d'accès au crédit pour l'innovation, ne ressort cependant que pour 39%. l’argent, s’il pose problème, n’est cependant pas LE problème. La raison majeure et qui concerne presque 60% des entreprises, c’est … La raison majeure et qui concerne presque 60% des entreprises, c’est … le manque de tempsle manque de temps du dirigeantdu dirigeant !!Le point crucial est la structuration même de l’entreprise : elle n'est pas pensée autour de l'innovation et se retrouve sous la dépendance d'une seule personne dont la disponibilité conditionne entièrement la mise en œuvre des processus d’innovation.

7 Denys Payre a été élu « entrepreneur de l’année » par l’édition américaine de Business Week en 1996, classé à deux reprises dans le « Top 25 Technology Europe » du Time Magazine qui recense les chefs d’entreprise européens les plus visionnaires en matière de technologie et d’innovation.



Justifié ou pas, ce manque de temps traduit la difficulté ou l’incapacité de certains patrons à bâtir une organisation innovante. Patron d’une entreprise, patron d’une direction, le temps est le premier souci.

Or, innover, c’est quand même mener une réflexion globale sur le fonctionnement d’une entité, sur la mobilisation et la construction d’un projet commun ; c’est une question de clarté quant à l’engagement du dirigeant sur sa réelle volonté de progression, de réactivité et de compétitivité.

Ce qui est sûr, c’est qu’un dirigeant ne peut plus être le seul dont dépend l’innovation. Ceci étant, il conserve un rôle déterminant en terme tant de volonté que de responsabilité : c’est à lui de décider et de montrer la voie, c’est à lui qu’il appartient de créer les conditions favorables et

nécessaires,

c’est à lui de prendre le temps suffisant pour réfléchir à son organisation et l’envisager différemment.

Il est vrai que le changement peut générer des freins très forts au niveau des équipes : « on a toujours fait ça », « je ne vois pas ce que ça va apporter », « ça ne marchera pas », etc.

Mais la responsabilité de celui qui dirige,

c’est aussi impliquer l’ensemble de ses équipes sur un projet,

c’est repenser le mode de fonctionnement si nécessaire,

c’est enfin remettre en cause son propre fonctionnement.

Cette remise en cause personnelle peut aussi passer par la décision de se faire aider par un tiers.

Quand le véritable frein, ce n’est pas les autres mais d’abord soi-même, on met le doigt sur la cause et on peut ainsi trouver les solutions. Il ne s’agit pas de critiquer ou de blâmer. Il s’agit juste d’acter et d’en tirer les conséquences. Non pas en changeant de dirigeant mais en faisant en sorte que le dirigeant lui-même change sa vision du monde.



L’innovation, un défi

La crise financière de l’automne 2009 a fait apparaître une certitude : les entreprises doivent innover pour ne pas disparaître.

La sortie de crise se fera par l'innovation, mot d’ordre relayé par l’OCDE qui préconise aux gouvernements de favoriser la capacité d’innovation des PME. C’est donc pour celles-ci, encore plus que jamais, un enjeu majeur pour s’implanter sur de nouveaux marchés et les exploiter, voire les créer ou les défricher et ainsi se développer. C’est également vrai pour d’autres entités et les managers ont là aussi un rôle important à jouer.

Autrefois, le cycle de vie d’un produit pouvait coïncider avec celui de l’entreprise créatrice et de son fondateur.

Aujourd’hui, la durée de vie d’un produit s’est considérablement raccourcie car :

• la concurrence est toujours plus exacerbée,

• l’obsolescence des produits intervient plus rapidement : nouvelles avancées techniques ou technologiques 8

• les consommateurs deviennent de ce fait beaucoup plus versatiles et exigeants.

baisse du pouvoir d’achat + guerre sur les prix + sortie de nouveaux produits plus performants et plus innovants = versatilité et volatilité de la clientèle.

Exemple de la téléphonie mobile. Il y a peu, un mobile servait à … téléphoner. Aujourd’hui des modèles se transforment en un clic en appareil photo, en caméra vidéo, en baladeur MP3, en navigateur GPS. On peut même y regarder la télévision ou s’en servir comme ordinateur et ce n’est pas fini !

Exemple du stand de salon traditionnel : il y a peu, il était en bois et à usage unique. Aujourd’hui apparaissent des stands modulables, personnalisés, réutilisables, sur mesure avec des matériaux plus légers, plus économiques et plus écologiques.

La liste est infinie. Tous les produits ne cessent d’évoluer et chaque entreprise se met en danger si elle ne parvient pas à de renouveler son offre suffisamment souvent.

8 On considère que tous les 7 ans à peine, la somme des connaissances scientifiques et techniques est x 2 !



Les nouveaux produits technologiques se développent généralement en quatre phases 9.

Développement d'un produit

Phase 1Phase 2Phase 3Phase 4

Exemple de la télévision : énorme poste en noir et blanc à l’origine, il est passé à la couleur avec des premiers écrans très imparfaits (personnages assez rougeaux, contrastes souvent étonnants) et à un prix élevé. Aujourd’hui, cette technique est parfaitement maîtrisée et les écrans ultra plats ont fini par transformer ces monstres en objets quasiment décoratifs. Les recherches portent maintenant sur l’image en 3D qui va suivre également ces 4 phases.

Parallèlement, les fonctionnalités se sont multipliées et des deux chaînes nationales d’autrefois qui n’émettaient que quelques heures par jour, on en est arrivé à pouvoir capter tous les programmes du monde entier 24 h sur 24.

9 La durée entre la phase 1 et la phase 4 se rétrécit. Aujourd’hui comprise entre 5 et 10 ans, elle devrait sous la pression des nouvelles découvertes et de la concurrence, diminuer de 1/2 d’ici 10 ans.


Plutôt (très) coûteux, pas optimal en terme de fonctionnement. Répond aux attentes d’une cible précise et restreinte ou suscite un nouveau besoin.

2ème génération : améliorations significatives (mais insuffisantes)Prix plus abordable (mais encore élevé)

Fonctions de base très opérationnelles et se complètent avec de nouvelles fonctionnalités Prix à la portée de chacun

« démocratisation » du produit : fonctionnement satisfaisant, prix également


Les craintes d’innover

L'innovation, autrefois centrée sur la technologie (et presque uniquement sur elle), porte de plus en plus sur les processus et l’organisation.

La conscience que l’enjeu est capital se double souvent de réticences. Le risque d’échouer est toujours vivant, (produit, attentes du marché, manière de concevoir le lancement). À cette crainte s’ajoute – consciemment ou pas –d’autres peurs :

éventuelle remise en cause de la cohérence de l’activité : faut-il se diversifier ou se recentrer sur son métier de base ?

le « qu’en dira-t-on » (rebaptisé « impact sur l’image de l’entreprise ») : le résultat obtenu sera-t-il celui prévu et annoncé ?

la rentabilité : les ventes vont-elles compenser les investissements effectués ?

perte d’indépendance et de pouvoir : quid de l’entrée au capital de nouveaux acteurs ?

l’ego : vais-je paraître insuffisamment compétent en recrutant des experts pointus ?

Or, l’incertitude :- est un élément permanent de la réalité qui ne peut pas être enfermé dans

un modèle statique,- caractérise l’impossibilité de prévoir si une chose surviendra ou non, si un

phénomène se déroulera d’une certaine façon.

On se retrouve en plein chaos qui ne peut être assumé qu’en le recadrant par du sens.

Il faut donc apprendre à être à l’aise avec :

l’ambiguïté : savoir déterminer et choisir entre le contenu et le processus,

l’ambivalence : vouloir une chose et son contraire 10, le paradoxe : plus on souhaite aller dans une direction et plus il faut

l’exprimer avec prudence pour ne pas provoquer une situation de rejet ou de blocage 11,

la frustration : écart entre les situations réelles et les situations souhaitées.

10 Exemple : vouloir que ses subordonnés soient autonomes et ne pas supporter qu’ils prennent des décisions sans en être informé.11 Exemple : inciter ses subordonnées à être autonomes peut les « bloquer » devant cette liberté nouvelle. Ou bien : s’attacher à un produit mais s’en distancier aussi pour prendre les décisions de changement nécessaires.



Ce schéma ne concerne pas seulement le dirigeant d’une entreprise ou d’un département quelconque au sein d’une entreprise. Il s’applique aussi à toute personne qui se retrouve identiquement confrontée aux questions d’erreur, d’ambiguïté, d’ambivalence et de paradoxe ; toute volonté de changement implique une création et l’ensemble doit être guidé par un Sens préalablement défini.

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Pour montrer une autre facette de l’innovation, un petit détour vers le passé.

Vers - 750 000 av .J.C., l'homme découvre le feu puis la cuisson des aliments.

Vers - 8 000 av .J.C. les égyptiens auraient découvert le pain.

Or, c’est seulement en 1762, grâce au comte John Montagu, que fut inventé le sandwich dont la consommation quotidienne française est aujourd’hui de plus de 2 millions.

Créativité, innovation….


Frustration

Capacité de changement Innovation Création

Sens

Paradoxe

Imperfection Erreur

AmbiguïtéAmbivalence


Gérer l’innovation

L’exemple de Porsche ci-dessus est symptomatique de ce qui s’appelle exploiter et gérer l’innovation. En effet, après avoir créé le projet, il s’agit de le manager et d’en accompagner le développement.

On est ici dans l'innovation de produit qui consiste soit à créer un produit nouveau soit à « utiliser » un produit déjà existant mais en y incorporant une nouveauté.

Cela concerne aussi l'innovation de procédé (ou de process) : l’entreprise met au point ou adopte de nouvelles méthodes de production ou de distribution ou, à tout le moins, les améliore de manière très significative.

Exemple : Thierry, directeur d’une petite PME d’impression graphique sur supports solides, a un « souci » : sa marge bénéficiaire se dégrade malgré son travail acharné pour augmenter son chiffre d’affaires. En outre, ses équipes se démotivent et les conditions de travail sont de plus en plus difficiles. Au bout du compte, il doute très fortement de sa capacité à diriger une entreprise.

Le travail avec son coach s’est déroulé en plusieurs étapes :

1/ En premier lieu – et il y avait urgence – « revisiter » toutes ses réussites passées pour le stabiliser émotionnellement et faire renaître sa confiance en lui.

2/ Ensuite, il a déterminé quels étaient les objectifs qu’il poursuivait : que voulait-il atteindre ? Quels étaient ses besoins, ses rêves, ses envies ? Que voulait-il devenir ? Pour quelles raisons ?

3/ Il est alors passé à une phase concrète : tableaux sur l’existant avec recensement de tous les points positifs de son entreprise pas assez exploités et tous les points d’impacts négatifs (à abandonner ou à améliorer).

4/ Puis, il a déterminé quelle serait la manière idéale dont son entreprise, en ce y compris ses employés et lui-même, pourrait fonctionner.

5/ A partir de cet existant et de cet idéal : qu’est ce qui pouvait être fait maintenant et plus tard en dressant une colonne du « quand » et une autre du « comment ». Il a également mentionné ce qui ne pourrait jamais être changé en indiquant les points qu’il fallait définitivement abandonner ainsi que ceux avec lesquels il fallait composer.

À chaque étape et sous étape, il devait réfléchir à la manière dont il intégrait ce qu’il mentionnait : Qu’en pensait-il ? Etait-ce réalisable ? Quelles pouvaient



être les difficultés ? Quelle était sa motivation ? Quelle était l’émotion qu’il ressentait alors ?

Le travail s’est poursuivi jusqu’à l’établissement d’une véritable « feuille de route » des modifications à effectuer. Thierry n’a pas tout changé mais a apporté les correctifs nécessaires, ce qui s’est traduit ainsi :

Il a redonné autant de fluidité et d’efficacité dans la production que de motivation et de satisfaction à ses équipes,

Il a retrouvé une pleine confiance dans ses propres compétences et dans celle de son entreprise,

Il a aussi retrouvé le plaisir d’améliorer les produits actuels en qualité et performance et surtout d’en créer de nouveaux.

A ce jour, il est parvenu- à une meilleure productivité et à une meilleure rentabilité - à proposer au marché ce que la concurrence ne fait pas encore.

Ces deux types d’innovation (produit et process) interagissent entre eux, l’un entraînant l’autre.

L’innovation a donc un champ d’application très large puisqu’elle se doit également d’être présente dans toutes les fonctions de l’entreprise. Chacune doit correspondre à un objectif précis (identifiable, mesurable et quantifiable).

Une première approche, au-delà des aspects purement techniques, est de prendre le temps de rechercher, dans l’espace qui sépare une situation existante et une situation désirée, ce qui est à abandonner ou à conserver en s’interrogeant sur les impacts résultant de notre choix En voici une forme simplifiée et cependant très utile :

IdentificationDe quoi s’agit –il ?

RaisonPourquoi est-ce ainsi ?

ChoixQu’ai-je envie d’en faire ?

ConséquenceCela peut produire quel

impact ?

Dans l’Identification, prenez d’abord un thème, un « référentiel » si vous voulez, que ce soit dans votre vie privée ou professionnelle.

Par exemple :

ce qui me prend le plus de temps,

ce qui me coûte le plus en énergie,



ce qui a le plus de valeur ajoutée,

ce qui me plait le plus.

Puis, vous identifiez. Par exemple, si le thème est « ce qui me coûte le plus en énergie », il peut s’agir de :

Travailler avec des gens « râleurs »,

M’acquitter des tâches administratives,

Voir un(e) ami(e) en pleine dépression,

Passer des heures dans les encombrements,

Les réunions hebdomadaires de réalisation des ventes,

Ne pas arriver à faire décoller mon chiffre d’affaire,

Etc.

Dans les Raisons, sans faire de l’introspection acharnée, cherchez les principales causes :

savez-vous pourquoi c’est ainsi ?

est-ce quelque chose qui vous est imposée ou que vous avez choisie ?

pourquoi cela mange-t-il votre énergie ?

La colonne Choix est importante : si ça vous mange votre énergie, que décidez-vous ? Vous conservez malgré tout ? Ou vous conservez et avec plaisir ? Ou vous abandonnez ? Totalement ? Partiellement ? Pouvez-vous déléguer ?

En effet, en choisissant de faire différemment, vous innovez. Parfois, vous pensez que vous n’avez guère de choix. En ce cas, est-il possible d’aborder le « problème » avec une autre pensée, une autre émotion ? Ou bien de bouger un seul paramètre qui modifie l’ensemble d’une manière vous convenant ?

Enfin, parmi les Conséquences, quels impacts voyez-vous ou envisagez-vous à votre décision ? Positif ou pas ? Ce que vous envisagez est-il réaliste et quasiment certain ou bien gouverné par une crainte irrationnelle ?

Avec cette approche, vous avez nécessairement une vision beaucoup plus claire d’un problème donné et pouvez décidez de votre attitude en ayant mesuré les impacts de votre décision.

N’oubliez pas qu’un nouveau produit est parfois un produit qui existe déjà mais auquel on décide d’enlever un élément, une caractéristique, une fonction pour



créer de la nouveauté et réaliser une économie (de temps, de matières, de moyens ou autre). Ce « nouveau produit » peut tout à fait être votre manière d’organiser votre temps ou votre façon d’accroître ce qui vous plait le plus !

Peu à peu, vous vous désencombrez de l’inutile pour vous centrer sur l’essentiel.

Connaissez-vous la théorie des 3 sacs, pour les alpinistes ?

On prépare son sac pour la randonnée, puis on le vide et on fait 3 tas avec son contenu :

1. ce qui est vital,

2. ce qui est essentiel,

3. ce dont on pourrait se passer.

On élimine dans ce premier tri tout ce qui n'est pas vital.

Puis, avec ce qui reste, on recommence encore 2 fois avec les mêmes principes de tri.

Ne demeure que ce qui doit demeurer.

Le consultant Eliyahu M. Goldratt, au travers de ses livres, a incité ses lecteurs à revoir leur mode de pensée, qu'il soit appliqué au monde de l'entreprise ou à la vie de tous les jours, qu'il concerne les collaborateurs ou les proches.

Il expose qu’une innovation se résume à 3 questions essentiellesune innovation se résume à 3 questions essentielles :

1)1) Quelle est sa force, qu’apporte-t-elle de nouveau ? Quelle est sa force, qu’apporte-t-elle de nouveau ?

2)2) Pour celui qui souhaite la mettre en place, quelle limitation de sesPour celui qui souhaite la mettre en place, quelle limitation de ses performances permet-elle de diminuer ? performances permet-elle de diminuer ?

3)3) Quelles sont les règles, tacites ou explicites, qui permettent de vivreQuelles sont les règles, tacites ou explicites, qui permettent de vivre avec cette limitation ?avec cette limitation ?



VI. Etre Épaulé Pour Sortir Du Lot

Le Sentiment de Solitude

Le sentiment de solitude est un phénomène psychologique fréquemment vécu.

Les dirigeants de PME se sentent souvent seuls. Ce sentiment augmente l’effet « poids des responsabilités », impacte le stress et la prise de décision et interfère sur la santé et le devenir tant du dirigeant que de son entreprise.

Beaucoup de managers, directeurs de département, chefs de service, de projet se sentent également isolés. Souvent pris « entre le marteau et l’enclume », c'est-à-dire entre les injonctions de leur direction et les revendications de leurs équipes, ils se doivent de composer sans aide spécifique non pas seulement pour prendre les bonnes décisions mais aussi pour partager leurs points de vue, leurs doutes, leurs difficultés.

Pour un grand nombre de personnes, l’impression d’être seul est un problème douloureusement vécu. Hormis celles qui cheminent dans une démarche intérieure voulue et choisie, la plupart la ressentent comme un fardeau.

Quand on parle de sentiment de solitude, ce n’est pas à l’isolement que l’on songe et qui se définit par la privation de compagnie humaine, par une mise hors du circuit social. On vise plutôt quelque chose qui ressort de l’ordre du sensible, un état d’âme vécu sur le mode émotionnel. Et généralement pénible, difficile voire douloureux et angoissant.

Mais on n’aime guère le mélange des genres et on ne va pas mettre ensemble économie et psychologie ! Aussi, l'entrepreneur, le directeur ou le manager retiennent fortement l'attention en tant qu'agents économiques mais on parle peu d’eux en tant que personnes. Sauf à dire qu’ils peuvent être sujet au sentiment de solitude.

Ce n’est pas seulement un simple ressenti. C’est aussi la cause de réussite ou d’échec de l’aventure d’entreprendre, de diriger et de conduire. Avoir une très bonne maîtrise d’une tâche donnée n’inclut pas nécessairement la capacité à diriger efficacement une équipe ni l’aptitude à devenir responsable de ses résultats et à gérer le relationnel.

Des composantes et compétences différentes sont requises : il faut gérer « sur le terrain » et toute prise de décision doit désormais se faire… seul.

On ne peut plus compter que sur soi-même !



Quand on est promu à un poste de responsabilité ou quand on a décidé de créer sa structure, l’indépendance est d’abord vécue comme une nécessité et un plaisir. Mais elle a pour corollaire un fort accroissement de la responsabilité, trop fort parfois. Le rôle et l’environnement sont totalement nouveaux et il n’existe plus guère de points de repère avec ce qui était vécu antérieurement.

D’où l’importance de se faire accompagner non seulement avant mais aussi après le changement de situation pour réussir l’aventure et sortir du lot.

Une nouvelle confrontation

La situation des entrepreneurs et des dirigeants est souvent symptomatique de ce sentiment. Beaucoup ne démarrent pas seuls : ils ont constitué une équipe et aussi restreinte que celle-ci puisse être, il y a au moins une ou plusieurs personnes autour de lui. Mais quand la société « décolle », c’est là qu’ils aimeraient partager ce qu’ils vivent.

Un entrepreneur avec charge d’âmes…

Philippe a connu le parcours classique du créateur débordé. Ex directeur d’agence, il a été l'initiateur et le créateur d’un projet ambitieux.Il réunit des qualités qui caractérisent et imposent son leadership : sa vision du projet, son charisme, son pouvoir de persuasion, sa capacité à réunir et catalyser des énergies et des compétences spécifiques. Sa structure démarre vite, trop peut-être car il se retrouve en quelques mois homme-orchestre présent sur tous les fronts, sans prise de recul ; il doit avoir réponse à tout et se retrouve privé du bénéfice d’une remise en question pour approfondir ou adopter un autre point de vue. Plus il en fait, plus on lui en demande. Plus il s’investit, plus les autres se déresponsabilisent lentement mais sûrement.Devenu l'ultime recours, il doit guider et prendre les décisions, toutes les décisions et les assumer, sachant qu’elles engagent l'avenir de son entreprise et celui des membres son équipe ; isolé et responsable des autres, il se sent quelqu’un qui a «charge d'âmes». A la fin de ses semaines de 70 heures ou plus, il se sent fatigué et surtout bien seul… Il se demande s’il a fait les bons choix.En tant qu’ultime recours, avec qui peut-il alors partager ses doutes, ses hésitations, ses craintes …? Comment tenir sans « craquer » ? Avec qui échanger pour « se soulager » ?



Il est arrivé que des jeunes sociétés s’arrêtent quand le dirigeant, à un moment crucial, a été pris de doutes sur des choix à opérer. L’impact du doute sur l’équipe peut être fort : si le chef n’y croit plus, comment alors « ceux du dessous » peuvent y croire ? Les vieilles peurs remontent à la surface avec une vitesse surprenante et parfois, c’est une lame de fond qui emporte le tout.

L’autre effet pervers de la solitude est rendre la vision plus « étriquée ».

Sans personne pour faire contrepoids, l’immersion constante dans un contexte difficile peut induire des modes de pensées et des comportements plus radicaux, plus étroits et aboutir à une difficulté ou un « blocage » pour opérer un changement nécessaire. Le seul feed-back dont on dispose alors est le sien propre.

Le manager et son équipe

Jacques, patron d’un département, est entré dans un cercle vicieux : sa Direction exige des résultats en forte augmentation. Il répercute la demande sur ses équipes. A la fin du mois, rien n’a augmenté. La pression sur Jacques se fait alors plus forte et il radicalise sa demande auprès des collaborateurs, agitant le spectre des sanctions. Rien n’y fait et de mois en mois, les résultats stagnent puis…baissent.

Jacques se sent mal. Son stress et sa mauvaise humeur croissent chaque jour. Il travaille comme un forcené et n’obtient rien. Sa relation avec son directeur devient tendue, avec son équipe exécrable et avec sa femme même difficile. Plus il accentue la pression, plus le problème empire. Ses exigences deviennent telles que le taux d’absentéisme et de maladie de ses employés augmente en flèche.

Il se retrouve de plus en plus isolé et décide alors d’aller voir un coach : « Occupez vous de mon équipe : ils travaillent de plus en plus mal et maintenant, c’est ma place qui est en jeu ! ».

Le coach propose de travailler d’abord avec Jacques tout seul : Que demande-t-il à son équipe ? Comment le demande-t-il ? Qu’obtient-il comme résultat ? Que se passe-t-il ? Que délègue-t-il ? Et, à la 5ème séance, Jacques réalise brusquement qu’en réalité, c’est lui qui est la cause de cette dégradation. Prise de conscience difficile ; son ego en prend un sacré coup ! Mais prise de conscience salutaire.

Une ou deux mesures d’urgence sont prises et commence un travail de fond sur ses modes de communication. Au bout d’un mois, la baisse des résultats est stoppée. Au 2ème mois, une hausse légère est notée. A la fin du 3ème mois, tout va bien : ambiance de travail restaurée, résultats satisfaisants, direction contente et équipes motivées. De surcroît, les relations de Jacques avec sa femme sont redevenues idylliques !

Beaucoup d’ouvrages et d’études ont été réalisé pour proposer les « recettes du succès ». Ce sont presque toujours les mêmes fautes qui reviennent et des auteurs dressent un catalogue de ce qu’il ne faut pas commettre.



Cependant, connaître ce qu’il ne faut pas faire ne fait pas découvrir comment mieux agir. De plus, les « recettes » ne sont pas suivies, comme si l’expérience des uns ne profitait pas aux autres.

Tout dirigeant, tout entrepreneur et tout manager doit être capable d’assumer cette solitude : elle fait partie intégrante de son statut et ne disparaît pas avec le temps. Qu’il le veuille ou non, il doit faire avec.

La difficulté est de déterminer jusqu’à quel point.

D’où l’importance accordée à ses qualités personnelles intrinsèques et à ses capacités dans la gestion de ses émotions. De cette gestion dépendent ses compétences en communication et la qualité de ses relations et, en bout de course, l’obtention ou non des résultats voulus.

Ce constat fait, il faut trouver les moyens de réduire cette solitude et en réduire l’impact négatif. Cela ne peut qu’améliorer la santé morale et financière et donc, permettre un sain développement.

Ce qui compose nos Activités

Dans le cadre de la création d’une PME, on assiste souvent à la même évolution :

Schéma classique :

DémarrageDémarrage : au début, on fait tout soi-même.

EvolutionEvolution : puis, l’entreprise grandit et on continue de tout faire : • on n’arrive pas à accepter de ne pas être au courant de tout,• on peine à reconnaître que les autres peuvent faire tout aussi bien

et peut être mieux,• on demande aux autres de travailler comme soi-même on travaille.

Avec beaucoup « d’arguments » à la clé : - « il est difficile de faire confiance aux autres »,- « on est le seul à connaître les réponses et à avoir une vision

d’ensemble »,- « on travaille plus vite seul »,- « on contrôle mieux les résultats »,- « ce sont des incapables, autant faire soi-même », etc.

Bref, seul c’est mieux et cependant, la solitude pèse ! Paradoxe ? Contradiction ? Incohérence ?

Ce qui est sûr, c’est qu’à fonctionner ainsi, on s’épuise, on perd en efficacité, on se démotive, et on accroît le risque d’erreurs ainsi que le risque de burn-out.



Ce déroulement se rencontre avec peu de variantes lorsque l’on est cadre dirigeant. Quelles que soient nos propres qualités et nos efforts, il y a nécessairement un stade où un tel fonctionnement va à l’encontre de notre objectif et en détruit l’efficacité et les résultats.

Encore faut-il savoir de quoi sont composées nos activités.

En fait, et que ce soit à titre professionnel ou personnel, nous investissons notre temps et notre énergie dans 3 types d’activités principales :

Ce schéma se retrouve dans tout ce que l’on fait. Il importe donc de déterminer de quoi sont composées nos activités puis ce qu’il est possible de mettre en œuvre pour :

1.1. rendre plus épanouissantes les activités indispensables, rendre plus épanouissantes les activités indispensables,

2.2. renforcer et consacrer plus de temps aux activités épanouissantes,renforcer et consacrer plus de temps aux activités épanouissantes,

3.3. rendre neutre les activités toxiques et supprimer celles non nécessaires. rendre neutre les activités toxiques et supprimer celles non nécessaires.


Activités épanouissantesActivités épanouissantes : satisfaisantes, dégagent des énergies positives. Ce que l’on aime particulièrement faire : activités librement choisies, qui apportent joie, plaisir, satisfaction, etc.

ActivitésActivités indispensables indispensables : nécessaires, essentielles, qu’il faut accomplir (pas nécessairement désagréables). Elles regroupent par exemple le besoin de nourrir ses besoins physiologiques ou psychologiques vitaux, assumer ses responsabilités, etc

Activités toxiquesActivités toxiques : insatisfaisantes, non gratifiantes, énergétivores. Par exemple, celles qu’on pense obligatoires et prennent toute l’énergie ou bien contraires à des valeurs.


Voici un petit exercice qui, si on prend le temps de le faire, permet d’y voir « plus clair » dans son activité et d’y apporter les actions correctives que l’on estime possibles et nécessaires.

1/ De quoi s’agit-il1/ De quoi s’agit-il ? ?

Dans votre vie privée ou professionnelle, qu’est ce qui composent vos activités ? De quoi sont-elles faites ? Par exemple, au niveau professionnel :

Répondre aux mails, Téléphoner aux clients, Faire des réunions d’équipes, Trouver de nouveaux projets, Travailler sur les dossiers X, Travailler sur les dossiers Y, Assister aux réunions du Comité Z, Faire les fiches de reporting, Etc.

Puis, quand vous les avez toutes listées, classez-les.

Identification

Activités épanouissantes Activités indispensables Activités toxiques

2/ À conserver ou non2/ À conserver ou non ? ?

Il convient ensuite d’affiner. Pour chaque « catégorie », il importe de savoir si la qualification donnée est juste et si une modification peut ou doit être apportée.

Activités épanouissantesQuelles sont celles qui sont véritablement

épanouissantes ?Quelles sont celles auxquelles je veux

consacrer plus de temps?



Activités indispensablesQuelles sont celles qui sont véritablement

indispensables ?Quelles sont celles dont je peux

éventuellement me passer ?

Activités toxiquesQuelles sont celles qui sont véritablement

toxiques ?Quelles sont celles dont je peux

éventuellement me passer ?

3/ Quelles modifications apporter3/ Quelles modifications apporter ??

Il est question, nous l’avons vu, de renforcer et consacrer plus de temps aux activités épanouissantes, de rendre plus épanouissantes les activités indispensables et rendre neutre les activités toxiques et supprimer celles non nécessaires.

Chaque fois que c’est possible, il importe d’être factuel et concret pour que cela devienne une réalité.

Activités épanouissantesParmi celles auxquelles je veux consacrer plus de temps, quelles sont celles où c’est

possible ?Que puis-je faire concrètement pour cela ?



Activités indispensablesQuelles sont celles que je peux rendre

aussi constructives et épanouissantes que possible ?

Que puis-je faire concrètement pour cela ?

Activités toxiquesQuelles sont celles auxquelles je peux

consacrer moins de temps et/ou d’énergie ?

Que puis-je faire concrètement pour cela ?

Pouvoir et délégation

Les activités toxiques sont celles qui le plus énergétivores. Pour pouvoir y consacrer moins de temps ou en diminuer l’impact, il importe alors que savoir quelles sont les stratégies à mettre en place (remplacement, substitution, suppression, délégation…) pour éliminer ou alléger leur charge.

C’est là qu’il faut apprendre à déléguer. Ce n’est pas faire faire aux autres ce que l’on n’aime pas faire. C’est autant confier des tâches à d’autres et qui correspondent à leurs compétences et talents que ne pas se perdre soi-même dans des tâches où on n’apporte aucune valeur ajoutée.

Déléguer ne peut pas concerner les activités que l’on juge indispensables, même si elles sont désagréables dès lors que l’on estime être le seul à savoir ou pouvoir les faire.

Le critère à prendre en compte est davantage celui de l’efficience et de la compétence.

« Laisse faire ceux qui saventLaisse faire ceux qui savent » pourrait être le credo de celui qui dirige



Les activités que l’on juge toxiques peuvent être celles que l’on peut déléguer mais attention :

si on juge toxique quelque chose qui ressort de notre activité même et des fondamentaux de notre statut, il faut réfléchir sérieusement à la question : Sommes nous à la bonne place ? Est-on fait pour être entrepreneur ou manager ou pour occuper ce poste ?

par toxique, il faut bien entendre ce qui nous prend toute notre énergie : l’activité toxique de l’un peut être l’activité épanouissante de l’autre. Et là où l’un dépense 80% d’énergie pour 20% de résultat, l’autre peut n’avoir que 20% d’énergie à dépenser pour obtenir 80% de résultat.

Dans le schéma ci-dessous, on voit que selon la manière dont on fait bouger le curseur, le dirigeant change son positionnement et la vision que l’on a de lui

Donneur d’ordre Ressources Leader inspirantCurseur

Centralisation Délégation

Contrôle Confiance

Pouvoir chez soi Pouvoir chez l’autre

À qui déléguer ? La réponse est simple : aux personnes qui gravitent dans et autour de notre sphère !

Dans l’entreprise, ce sont les collaborateurs, l’équipe, les employés et même les actionnaires. Autour, ce sont les tiers qui savent faire ce que l’on ne sait pas faire.

Dans une famille, les mêmes réflexions peuvent être faites. Cela permet de répartir les tâches à effectuer selon les compétences, aptitudes et attirances de chacun.

Tondre l’herbe peut être « toxique » pour l’un et « épanouissant » pour l’autre.

Payer ses impôts est indispensable pour tous (et peut-être toxique pour chacun !)

Sortir la poubelle est indispensable. Si c’est toxique pour chacun, il convient de mettre en place des modes de fonctionnement adéquats et équilibrés : chacun à



tour de rôle par exemple ou bien l’un le fait pendant que l’autre fait la vaisselle (si cette dernière activité est également jugée toxique !)

Chaque couple, chaque famille détermine ses propres règles de fonctionnement mais tout le monde y gagne quand cette clarification est effectuée. L’équilibre et l’équité sont ainsi respectés. Si on vit seul, alors une réflexion peut amener à changer de regard et à réorganiser plus adéquatement son mode de fonctionnement.

Pour ce qui est de déléguer, en « interne », il y a le conjoint/la conjointe et les enfants. Autour, il y a les grands-parents et beaux-parents, les voisins, les amis, etc.

Déléguer à ceux qui savent faire ce que l’on ne sait pas faire

Martine, à la tête de sa petite entreprise, compte son temps et l’optimise le mieux qu’elle peut.Elle a appliqué et fait appliquer la recherche des différents types d’activité. Pour elle-même, elle a quasiment « évacué » tout le toxique !

Elle délègue d’abord à son expert comptable dont elle a défini le périmètre d’intervention. Même si elle n’a que quatre salariés, elle estime que ce n’est pas la peine de passer une heure à faire une fiche de paye si l’expert comptable, avec un bon logiciel, va l’effectuer en 10 minutes et… sans erreurs ! Le payer pour cela lui fait gagner de l’argent en employant ce temps à démarcher des clients.

Pour les contrats, elle se débrouille seule ou avec son beau-frère sauf quand l’enjeu engage fortement son entreprise. Là, elle délègue la rédaction des documents et la négociation à son avocat : c’est plus rapide, le résultat est meilleur et elle ne prend pas de risques inconsidérés. Elle agit ainsi depuis le jour où elle a imprudemment signé le document présenté par son co-contractant sans avoir requis une consultation préalable. Elle s’est aperçue quelques mois après qu’elle avait commis …. une grosse erreur financière. Cela lui a servit de leçon !

Enfin, elle a délégué la quasi-totalité des tâches et démarches administratives à l’une de ses employés, assez maniaque de l’ordre et de la rigueur et qui s’en acquitte à merveille sans aucunement trouver cela rébarbatif.

Chacun et chacune est à sa place, trouve du plaisir dans ce qui doit être fait et cette petite entreprise « tourne » tranquillement.



En apprenant à déléguer, chacun y est gagnant. La procédure se décline en 3 points :

1/ Tâche et contexte1/ Tâche et contexte :: bien décrire le résultat et le délai attendus en précisant les critères de mesure et d’évaluation et en indiquant dans quel schéma général la tâche s’inscrit.

2/ Autorité et pouvoir2/ Autorité et pouvoir :: donner les moyens de réaliser, qu’ils soient matériels (machines, budget, formation,…) et/ou humains (ressources internes et/ou externes) et investir également la personne de l’autorité nécessaire.

3/ Acceptation et suivi3/ Acceptation et suivi : vérifier que la personne a réellement tout compris et accepte la mission et indiquer les modalités du reporting et du suivi.

Les étapes du développement, du fait de la délégation, se présentent ainsiLes étapes du développement, du fait de la délégation, se présentent ainsi ::

Objectif poursuiviObjectif poursuivi : transformer des contraintes en opportunités: transformer des contraintes en opportunités


Enjeu : accepter de reconnaître l ’apport de compétences complémenta i res , créatrices de valeur => management de compétences parfois méconnues

Enjeu : accepter de déléguer une partie de la di rection à des pai rs , apporteurs de valeurs complémenta i res => pi lotage sans perte de « paterni té »


VII. Agir … maintenant !

Vers son Idéal

Il y a des questions importantes à se poser pour identifier nos véritables aspirations dans chaque domaine clé de la vie.

Quelles sont vos priorités pour aujourd’hui et pour demain ?

A quoi voulez vous donner de l’importance selon un angle qualitatif (énergie) et quantitatif (temps) ?

Qu’est-ce qui vous fait vibrer dans la vie ?

Qu’est-ce qui vous fait aller de l’avant ?

Et alors, LA question : Que feriez vous si vous étiez sûr de ne pas échouer dans votre projet ?

Laissez vous rêver un instant, reposez ce livre et imaginez que vous avez entre les mains une baguette magique.

Tout ce que vous voulez est réalisé et vous avez réussi à changer comme vous vouliez changer.

À vous de raconter ce qui est maintenant votre réalité :

Comment êtes-vous et qui êtes vousComment êtes-vous et qui êtes vous ? ?

Qu’êtes vous devenuQu’êtes vous devenu ? ?

A quoi ressemble votre vie personnelleA quoi ressemble votre vie personnelle ? ?

ProfessionnelleProfessionnelle ? ?

Votre vie de couple, de famille, amicale, socialeVotre vie de couple, de famille, amicale, sociale ? ?

Vous en êtes contentVous en êtes content ? ?

Alors, à quoi cela ressemble-t-il et qu’avez-vous mis en œuvre ?

Quel est votre idéal ?



Le mot « idéal » est à entendre au sens de : qui correspond pleinement à nos aspirations les plus fortes, les plus authentiques, les plus satisfaisantes, les plus abouties.

« Idéal » n’est pas ici synonyme d’utopie, il signifie plutôt quelque chose d’ambitieux, tout en étant du domaine du possible.

« Si vous êtes capable de le rêver, vous êtes capable de le faire. »

Walt Disney

Continuons l’évocation qui vient d’être entamée :

Comment est votre bureau, votre patron, votre client idéal ?

Et votre maison, votre cadre de vie, votre vie de couple, votre emploi du temps idéal ?

Vos activités, vos relations, vos sentiments et sensations ?

Qu’est-ce que vous voyez, entendez, ressentez ?

Pouvez-vous alors décrire votre journée idéale dans les détails ?

Quelles en sont les couleurs, les odeurs, la lumière, l’organisation, les composantes principales ?

Quelles personnes vous entourent et que partagez vous avec elles, dans quelles situations, quels contextes ?

Que faites vous, comment commencez vous cette journée, avec quel état d’esprit et quelles envies ?

Au-delà de l’objectif lui-même, prenez conscience de ce que cet ensemble représente à vos yeux. Visualisez – en l’exprimant avec des mots - ce qui vous inspire, vous porte, vous enthousiasme, vous fait émotionnellement vibrer.

Après avoir posé les jalons permettant de répondre à la question « Qu’est-ce je veux ? », jetons un regard sur qui peut être demain sans regretter ce qui pouvait être hier. Regarder en arrière, c’est souvent regarder de travers.

Le « J’aimerais changer » est courant mais faute d’un objectif clair et défini, on retrouve la même personne au même endroit quelques années après, toujours non satisfaite de sa situation.

Abraham Lincoln disait : « Celui qui n’a un jour osé changer n’a pas le droit de se plaindre de la médiocrité de son existence ».



C’est sévère mais il est vrai que ce n’est pas le monde qui s’adaptera à nous. C’est l’inverse et le refuser, c’est se condamner pour longtemps au déplaisir, à l’insatisfaction, à la lassitude ou au désenchantement.

Dans le même ordre d’idée, Georges Clemenceau déclarait : « Il faut savoir ce que l'on veut. Quand on le sait, il faut avoir le courage de le dire ; quand on le dit, il faut avoir le courage de le faire. »

Le leadership se définit notamment – prioritairement – par la définition d’une vision à atteindre.

Dire : « Dans deux ans, nous serons le leader national sur tel produit ». C’est une affirmation – ou un ordre ! – qui, à lui seul, possède un effet mobilisateur restreint.

Dire en revanche : « Dans deux ans, nous serons le leader national car nous aurons accru notre part de marché de 10%, ce qui nous permettra de ….. » est une étape supplémentaire dans laquelle on commence à voir ce qu’il en sera.

Et si le discours devenait : « Projetons nous dans deux ans, jour pour jour. Nous sommes le leader national de tel produit. Nous avons conforté notre positionnement de manière telle que maintenant, nous pouvons ceci et cela…. ».

La différence ?

Nous sommes en train de « voir » notre situation dans un contexte de réussite, d’accomplissement.

Si cette vision nous procure un sentiment de satisfaction, de plaisir, de fierté ou tout autre sentiment ou émotion que nous considérons comme positif, alors l’énergie pour parvenir à ce résultat en est décuplée.

Si cette vision génère également un nœud dans l’estomac, c’est le signe d’une très belle ambition, d’un très grand projet. Et cela peut également faire peur. Le courage c’est accepter sa peur et y aller quand même. La vision claire de l’accomplissement donne ce courage.

L’être humain agit toujours pour un mieux. S’il perçoit ce mieux émotionnellement, alors la mise en action trouve elle-même sa dynamique.

Observons les grands leaders, dans le monde des affaires, de la politique, du religieux, etc. Ceux que l’on a envie de suivre sont ceux qui inspirent. Et ceux qui inspirent sont ceux qui donnent une vision de ce qui sera.

Mieux encore, les grands leaders nous placent d’ores et déjà dans la situation à atteindre. C’est ce qu’on appelle l’ « empowement ».

En se mettant dans l’optique d’une vision, on ouvre la porte à tous les possibles et des visions idéales réalisées jalonnent l’histoire de l’humanité (« Avant la fin de la décennie, nous marcherons sur la lune. » JF Kennedy).



Ce qui nous inspire profondément nous procure en retour une intense force intérieure, la fameuse « foi qui soulève des montagnes ». On donne ainsi une ouverture où l’imaginaire propose une dimension autre et tous ces possibles nous conduisent alors à aller aussi loin que la vision nous porte.

Déterminer ce que l’on veut

Pour définir son idéal, il faut savoir ce que l’on veut précisément. Lapalissade ? Pas tout à fait.

On ne peut définir son rêve ultime que si l’on a défini préalablement ce vers quoi on veut tendre.

Et on ne tend que vers ce qui nous donne du plaisir, de la satisfaction.

Ce que nous croyons être détermine ce que nous serons vraiment Ce que nous croyons être détermine ce que nous serons vraiment

Ce que nous croyons devenir détermine ce que nous accomplironsCe que nous croyons devenir détermine ce que nous accomplirons

Revenons donc à nouveau sur nos croyances positives.

L’exercice suivant va vous permettre de déterminer quelques unes de vos croyances par rapport à certaines sensations, émotions, sentiments, impressions qui vous sont utiles, nécessaires, agréables, qui contribuent à votre mieux être.

Elles vont vous servir de guide pour définir votre objectif ultime.

Vous allez trouver une série de phrases qu’il vous appartient de terminer comme bon vous semble. Cela vous détermine quelques situations dans lesquelles ce que vous faites ou ressentez vous est positif.

Puis, vous précisez la raison pour laquelle vous éprouvez telle sensation.

J’ai beaucoup de plaisir lorsque …………………………………………………………………………………………..…

Parce que je crois que ………………………………..……………………………………………………………

Dans mes relations, je me sens bien lorsque …………………………………………………………………………….

Parce que je crois que ……………….………………… ………………………………………………………………

Quand j’établis un projet, je me sens motivé si ……… …………………………………………………………...……..

Parce que je crois que …………………….…………… ………………………………………………………………

Je me sens pleinement en confiance quand je suis….………………………………………………………………….

Parce que je crois que ……………………….………………………………………………………………………

Ce qui me donne avant tout l’envie d’avancer, c’est ………………………………………………………………..

Parce que je crois que ………………………………… ……………………………………………………………



Voici donc vos croyances les plus aidantes : celles qui vous donnent du plaisir. Elles vont jouer pour vous le rôle de ressource positive : Sur quoi vous appuyez vous pour décider une action ?

Que prenez vous en compte pour asseoir votre confiance sur ce que vous entreprenez ?

Quels paramètres devez-vous choisir prioritairement ?

Quels sont les indices qui vous permettent de savoir que vous avancez et que vous allez réussir ?

Quelle attitude allez-vous avoir pour vous développer ?

C’est ainsi que nous pouvons dessiner un schéma simplifié de définitionC’est ainsi que nous pouvons dessiner un schéma simplifié de définition d’objectif d’objectif

De même qu’il n’y a pas de pensée magique, il n’existe pas de croyance miracle.

Ce n’est pas parce que vous vous dites que vous allez réussir et en êtes convaincu que vous allez réussir si… vous ne faites rien !

La clé, c’est l’action et votre croyance à ce moment là intervient pour jouer son effet de levier.

Si vous avez une formule 1, vous pouvez théoriquement aller (beaucoup) plus vite qu’avec une voiture standard. Mais si vous restez toujours en première, à part faire hurler le moteur, le résultat que vous obtiendrez sera de vous faire


Entre Moi et Moiici et maintenant

Ce que je veux garderCe qui existe et m’est important

Ce que je souhaite

Ce que je ne veux plus revivre

Ce que je veux réaliser

OBJECTIF


dépasser par tout le monde. Vous n’atteindrez l’effet voulu que si vous passez les vitesses suivantes.

De même, la gestion, l’organisation, le développement de votre projet ou de votre entreprise ne se feront que si vous agissez. Pour agir, il est évident que vous le ferez en fonction de votre croyance dominante. Plus celle-ci vous est positive et aidante, plus l’action va être facilitée et meilleurs vont être vos résultats.

Tout parait impossible à qui n’essaye jamais. Le challenge se situe dans la capacité de croire que ce qui ne peut se faire aujourd’hui le sera demain.

Ce que l’on croit détermine ce que l’on fait et réciproquement. Il y a une interaction permanente entre nos croyances sur nous-mêmes, nos capacités et nos comportements, lesquels déterminent nos actions et nos résultats.

« Il faut préférer ce qui est impossible mais vraisemblable à ce qui est possible mais incroyable »

Aristote.

Le développement de ce que vous entreprenez est couplé à votre développement personnel.

Souvenez-vous : 80% du succès d’une entreprise dépend de son patron.

Vous êtes le patron de votre vie.


80% de Votre Succès dépend de Vous,

de Votre Psychologie.


Ouvrir le Champ des Possibles Réalisables

Qu’est ce qui distingue la vision de l’objectif ?

La vision, c’est l’état dans lequel on se trouve un fois l’objectif réalisé. C’est donc la perception sensorielle de ce qui est réalisé et exprimable en mots.

Allons plus loin.

Ce qui distingue le rêve de l’objectif, c’est la date que l’on pose. Ce qui distingue le rêve de l’objectif, c’est la date que l’on pose.

Sans dater ce que l’on veut, la connexion avec le réel et donc avec la mise en action ne se fait pas.

On peut rester ainsi plusieurs années à répéter « je voudrais…. » et rien ne change.

Pourquoi pas ? Certains rêves sont fort agréables à conserver et ont une fonction tout à fait positive. Mais ce n’est plus pareil si l’on en a du regret, de l’amertume, de la culpabilité.

Si ce rêve nous tient vraiment à cœur et qu’il nous est important, voire nécessaire de réaliser, il faut alors passer au stade de l’objectif.

Au lieu du : « je voudrais un jour …. » qui demeure conditionnel.

On passe au : « A telle date, j’ai … » qui devient affirmatif.

Il y a une échéance qui permet de bâtir les étapes nécessaires pour y parvenir. Il y a une projection.

« J’aime celui qui rêve l’impossible » Goethe

La vision va loin. Elle dépasse le stade du rêve, du souhait, Elle s’insère dans le cadre d’une volonté accomplie, Elle décrit au présent la situation future souhaitée en faisant comme si

elle était aboutie, Elle est un acte essentiel pour se projeter sur le futur et se donner les

moyens de (se) réaliser.

Cela mobilise d’autres forces, d’autres énergies.



Quand on ne sait pas où on va, on prend le risque de ne pas savoir qu’on est sur un mauvais chemin.

La vision devient l’objectif de l’objectif : si je veux cela, c’est pour obtenir quoi comme fin ultime ?

Avoir et définir une vision, c’est ouvrir le champ des possiblesAvoir et définir une vision, c’est ouvrir le champ des possibles réalisables et décider en conscience d’y accéder. réalisables et décider en conscience d’y accéder.

Il existe 3 points essentiels pour déterminer ce que l’on veut et y parvenirIl existe 3 points essentiels pour déterminer ce que l’on veut et y parvenir : :

1. Il faut tout d’abord un objectif clairIl faut tout d’abord un objectif clair : : c’est ainsi que l’on saura toujours quels choix nous en rapprochent ou nous en éloignent.

2. Il faut tenir et estimer son objectif en haute prioritéIl faut tenir et estimer son objectif en haute priorité : : cela permet de maintenir vivante l’envie d’accomplir et d’accepter les difficultés, de transformer les obstacles en opportunités.

3. Il faut toujours être en adéquation avec son objectif de vieIl faut toujours être en adéquation avec son objectif de vie : : on ne peut pas s’engager sur quelque chose qui ne nous correspond pas.

C’est ainsi que l’on peut oser, faire et (se) réaliser.

Et choisir de décider.

« Une vie réussie, c’est un rêve d’adolescent réalisé dans l’âge mur »

Alfred de Vigny



Au-delà des Peurs : Décider de Faire

Pour terminer, voici le récit de l’un des auteurs de ce livre pour que vous puissiez juste réaliser que vous pouvez accomplir infiniment plus que ce que vous supposez.

Charpentier pendant une semaine

Sur le terrain de la maison de campagne de mes parents, une petite dépendance avait un toit en piteux état. Un été, mon père décida de refaire ce toit avec mon frère et moi. Le challenge a donc été de démonter le vieux toit et le refaire à neuf en une semaine ! Bien sûr aucun d’entre nous n’était charpentier, et n’avait même mis le pied un jour sur un toit... Mais nous sommes tous les trois assez adroits de nos mains et aimons les défis. Ma mère était terrifiée, angoissée de nous imaginer tomber ou nous blesser. Mais nous avons appris et développer les compétences de charpentier en une semaine.En démontant l’ancien toit, nous avons analysé comment il avait été construit. Quelques années plus tôt, nous avions également observé comment des couvreurs professionnels avaient procédé pour le remplacement d’un toit dans la ferme de mes parents. Et nous avons reproduit leurs gestes, comment placer les poutres, tenir en équilibre dessus, monter les solives, clouer les lattes (appris le vocabulaire aussi) et encastrer les tuiles. En une semaine, nous avions relevé le défi. Et nous étions fiers. 25 ans plus tard, le toit est toujours là !Certes cela nous a sans doute pris 2 fois plus de temps qu’un professionnel, et nous avons eu de nombreux problèmes techniques à gérer (d’ailleurs je les ai oubliés). Mais l’expérience d’avoir réussi à construire ce toit est inestimable.Notre père nous croyait capable de le faire. Et même si notre mère avait peur et essayait de nous dissuader, nous nous savions capable de le faire. Et même si authentiquement nous avions aussi des craintes d’avoir le vertige, de nous blesser, de ne pas savoir faire, nous avons accepté ces risques, nous avons dépassé nos peurs et nous l’avons fait !

Cette petite histoire pour vous dire, qu’il y a beaucoup de choses que vous apprenez à faire en les faisant. Et c’est la première action qui compte.


La première chose à faire pour grandir, c’est de se redresser.

La première chose à faire pour entreprendre, c’est de décider.


VIII. En résumé….

Ma Direction

1/ De quoi ai-je aujourd’hui envie de m’éloigner ?

2/ Vers quoi ai-je aujourd’hui envie de m’avancer ?

3/ Ce que j’ai pu faire


Pour quelles raisons ?Quels en sont les pertes ou les bénéfices ?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

IdentificationConcrètement, précisément, de quoi ou de qui

s’agit –il ?

……………………………………………………………………………………………………………………………………………….

Pour quelles raisons ?Qu’est ce que cela m’apporte ? Me donne ?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

IdentificationConcrètement, précisément, de quoi ou de qui

s’agit –il ?

……………………………………………………………………………………………………………………………………………….

Qu’est ce que cela m’a apporté ? Ou coûté ?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

Qu’ai-je essayé de faire ?

……………………………………………………………………………………………………………………………………………….………………………………………………………………………..


Mes Besoins d’Aujourd’hui

1/ Mes besoins indispensables

2/ Mes besoins utiles

3/ Mes besoins anecdotiques


Pour quelles raisons ?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

Ce qui est non négociable pour moi(ça m’est indispensable)

……………………………………………………………………………………………………………………………………………….………………………………………………………………………..


………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

Ce que je souhaite mais accepte de ne pas avoir(niveau du confort)

……………………………………………………………………………………………………………………………………………….………………………………………………………………………..


………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

Ce que j’ai mais dont je peux me passer(ça m’indiffère)

……………………………………………………………………………………………………………………………………………….………………………………………………………………………..


Ma Motivation pour Mon Projet

Mes Principales Croyances Associées à ce Projet


L’envie de réaliser mon projet est à combien ?

……………

Cela me parait il suffisant ? Pourquoi ?………………………………………………………………………

Sur une échelle de 1 à 5

En quoi peuvent-elles m’aider ?………………………………………………………………………

Comment faire pour les amplifier ?………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

Mes 3 croyances aidantes

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Celui-ci à quel degré de priorité ?……………

Cela me parait il suffisant ? Pourquoi ?………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

Sur une échelle de 1 à 5par rapport à d’autres projets (en cours ou à venir)

En quoi peuvent-elles me desservir ?………………………………………………………………………

Comment faire pour les supprimer ?………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

Mes 3 croyances limitantes

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………


Les Atouts de Mon Environnement

Quel est mon Objectif ?

Ma Prochaine Étape

Pour en savoir plus et apporter vos commentaires sur le blog : www.hexalto.com


En quoi peuvent-elles m’aider ?………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Quelles actions vais-je initier pour cela ?………………………………………………………………………

Les 3 personnes qui vont me soutenir

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Pour les raisons suivantes :

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Mon objectif, c’est :

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Quand ? ………………………………………………………………………

Où ? ………………………………………………………………………

Comment ?

Ma première action, c’est :

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

http://www.hexalto.com/?sortir-du-lot


IX. Les Auteurs

Jean Guy PERRAUD

Coach, formateur, écrivain et fondateur d’Hexalto en 2004. De formation ingénieur, spécialisé en ingénierie de la connaissance, il est devenu directeur en informatique puis s’est formé au Coaching professionnel et à diverses techniques dans les domaines du développement personnel et de l’efficacité professionnelle.

Passionné des sciences et des technologies, il s'intéresse en parallèle au fonctionnement de l'humain et au développement personnel. Membre actif de la FFC Pro - Fédération Francophone des Coachs Professionnels, il intervient essentiellement en coaching de dirigeants et cadres en entreprise et dans le lancement d'actions inspirantes et motivantes par le biais de la communication constructive.

Xavier CORNETTE de SAINT CYR

Consultant-coach, conférencier, formateur et écrivain, il a eu un parcours de juriste puis s’est formé en Suisse et en France au Coaching professionnel ainsi qu’à différentes techniques et approches en psychologie, psychothérapie, philosophie et développement personnel.

Il accompagne toute personne en quête d’évolution et de mieux-être, professionnel et/ou personnel, notamment dans les demandes rencontrées le plus fréquemment : besoin de confiance en soi, rééquilibrage des domaines de vie, communication authentique, recherche de Sens…



En Savoir Plus

Professionnels de l’accompagnement, nous sommes tous des catalyseurs de talents : nous avons à cœur de mettre en lumière vos talents, c'est à dire vos savoirs, savoir-faire et savoir être.

Notre vision du changement Notre vision du changement

On ne change pas dans le seul but de changer.

On décide de changer parce que l’on n’est pas bien dans une situation donnée et que l’on veut se sentir mieux.

Le facteur déclenchant est donc un agacement, une gêne, un problème, un mal-être, une souffrance.

L’objectif est double :

1/ s’éloigner de ce qui ne va pas : comprendre ce qui « bloque » pour le cerner et le résoudre.

2/ aller vers ce qui va : déterminer la situation voulue et les moyens d’y parvenir.

Le Tout est guidé par le Sens : pourquoi vouloir ce que l’on veut ?

Nos interventionsNos interventions

Nous intervenons dans tous les cas où vous avez besoin d’être « épaulés », accompagnés et conseillés :

pour passer un cap qui vous semble difficile à franchir seul

pour vous aider à retrouver l’indispensable confiance en soi qui permet d’accomplir ce que vous désirez

pour que vous ne perdiez plus de temps et d’énergie en vous dispersant et en ne sachant pas identifier vos vrais besoins, vos atouts, vos possibilités

pour surmonter les inévitables conflits qui vous freinent, maîtriser vos émotions et gagner en assurance



La relation à nos clientsLa relation à nos clients

La bienveillance et le sens du résultat que vous voulez atteindre sont nos « marques de fabrique ».

En conséquence, et à tout moment, nous sommes présents à vos côtés si vous croyez stagner ou régresser ou bien si vous vous sentez découragé ou démotivé pour que vous compreniez ce qui se passe, pour que vous vous sentiez réellement et humainement soutenu et pouvoir alors agir en conséquence.

Notre expérience terrain nous démontre régulièrement que le moteur essentiel est la confiance qui s’établit dans la relation. Nous privilégions donc :

Une relation entière, sans jugement, chaleureuse et responsable,

Le sens de l’humour, de la bienveillance et de l’enthousiasme.

Et, ensemble, nous célébrons les Victoires que vous accomplissez peu à peu.

Pour en savoir plus : www.hexalto.com

Nous sommes à votre disposition pour répondre à vos attentes.


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