Henri Savall et Véronique Zardet : "Le management au service de l'humain"

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Prospérité durable de l’entreprise : le management socio-économique

à visage humain

Henri Savall et Véronique Zardet

Président Fondateur et Directrice générale de l’ISEORprofesseurs à l’IAE Lyon, Université Jean Moulin

Lauréats de l’Académie des Sciences Morales et Politiques(Institut de France)

1

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Enjeux macro-économiques de l’indexation de la rémunération sur la performance sociale

Montée en puissance de la citoyenneté et de la démocratie

L’entreprise perd de son attractivité par rapport à son environnement

Museler les marchés hyper-spéculatifs ?

Assèchement des marchés productifs et d’entrepreneuriat

"Capitalisme responsable " favorisant l’entrepreneuriat et l’intrapreneuriat

Enjeux macro-économiques

2

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Déperdition de Valeur Ajoutée

Montée de l’exigence individuelle et collective

Qualité de vie Pouvoir d’achatsimultanément

Déperdition considérable d’énergie:humaine, de créativité et d’implication

3

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L’ISEOR a accompagné 1853 entreprises appartenant à 72 secteurs d’activité (industrie, services, service public), dans 40 pays et a capitalisé les connaissances acquises depuis 40 ans, sur les facteurs de développement et la compétitivité des entreprises.

1 > 4 713 DYSFONCTIONNEMENTS génériques (pathologies organisationnelles)

2 > Montant des COÛTS CACHÉS : de 20 000 à 70 000 euros par personne et par an

3 > Taux de conversion des coûts cachés en création de valeur ajoutée : entre 35 % et 55 % par un processus participatif structuré

4 > Amélioration durable des performances grâce à l’investissement incorporel en développement qualitatif (compétences et comportements) du POTENTIEL HUMAIN (IIDQPH)

5 > TRÈS HAUTE RENTABILITÉ de l’IIDQPH : entre 210 % et 4 040 % (taux de retour sur investissement : entre 2 et 40)

Découvertes scientifiques de l’ISEOR

DÉCOUVERTES SCIENTIFIQUES DE L’ISEOR

L’EXCELLENCE en management L’EXCELLENCE en management stratégiquestratégique

Toute entreprise ou organisation a les moyens d’autofinancer sa survie et

son développement, en recyclant périodiquement ses coûts cachés. 4

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• Organisation = mélange rapports conflit / coopération performance durable : fonction du dosage dysfonctionnements altèrent performance sociale et économique INSATISFACTION des besoins des clients / usagers et du

personnel COÛTS CACHÉS = destruction de ressources ( valeur ajoutée ,

réelles et potentielles ) : surcharges + Coûts d’opportunité

• Recherches-interventions qualimétriques de l’ISEOR 595 chercheurs / 40 années / 1 700 000 heures 1 853 entreprises et organisations en métamorphose 72 secteurs, 40 pays, 110 000 acteurs impliqués

Théorie socio-économique des coûts-performances cachés ( Savall, 1974; Perroux, 1979 ; Ansoff, 1981 ; Savall,Zardet, 1987 ; Boje, Rosile, 2003, 2015; Buono, 2003, 2007; Sorensen & Yaeger, 2011 )

Une découverte française exportée aux États-Unis

5

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- 1 - Les coûts cachés des dysfonctionnements et leur conversion en

valeur ajoutée

6

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performance durable : fonction du dosage

dysfonctionnements altèrent performance sociale et économique

INSATISFACTION des besoins des clients / usagers et du personnel

COÛTS CACHÉS = destruction de ressources ( valeur ajoutée , réelles et potentielles ) : surcharges + Coûts d’opportunité

7

L’organisation =

un mélange rapports conflit / coopération

7

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Réduction des DYSFONCTIONNEMENTS

Baisse desCOÛTS CACHES

Am

élio

ratio

n de

s ST

RU

CTU

RES

Am

élioration des C

OM

POR

TEMEN

TS

-

DEVELOPPEMENT ENERGIE STRATEGIQUE

+ POTENTIEL HUMAIN

PERFORMANCE ECONOMIQUE

PERFORMANCE ECONOMIQUE atrophiée

Faiblesse et forcestratégiques

COÛTS CACHEShypertrophiés

DYSFONCTIONNEMENTShypertrophiés

CO

MPO

R-

TEMEN

TSatrophiés

STR

UC

TUR

ES a

trop

hiée

s

SIOFHIS - SYNCHRO

NISATION.

- TOILETTAG

E ATROPHIES

INTERVENTION

SOCIO-ECONOMIQUE

8

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Obstacles à la compétitivité et à la prospérité: les dysfonctionnements récurrents

ORGANISATION DU TRAVAIL

FORMATION INTEGREE

CONDITIONS DE TRAVAIL

MISE EN OEUVRE STRATEGIQUE

GESTION DU TEMPS

COMMUNICATION - COORDINATION - CONCERTATION

QUALITÉ INTÉGRALE

DE L'ENTREPRISE

Performance socialeRésultats immédiats

Création de potentiel

+ Performance économique Qualité de vie au travail

Employabilité, développement professionnel

+ +

PERFORMANCE GLOBALE DURABLE =

99

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Qualité intégrale

Stratégie

Potentielhumain(GRH)

Contrôle degestion

Socio - Économique

QualitéIntégrale

Tous auto-contrôleursde gestion

Surveillance desCoûts cachés

10

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Un trésor caché et perdu…à retrouver

• 2 000 diagnostics dans 1 853 entreprises et organisations

• dans 72 secteurs d’activité• dans 40 pays• sur 4 continents

Montrent d’innombrables dysfonctionnementssources de coûts cachés

Conditions de travail 727

Organisation du travail 929

Communication-Coordination-Concertation 920

Gestion du temps 489

Formation intégrée 355

Mise en œuvre stratégique 1312

Nombre total de types de dysfonctionnements 4 713

1111

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Le trésor des coûts cachés recyclables

coûts non repérés par les systèmes d’information classiques dont dispose l’entreprise : budget, comptabilité générale ou analytique, tableaux de bord financiers...

Secteurs d’activité Montant des coûts cachés /p/an en €

% de la masse salariale ou du Chiffre d’affaires

Agro-alimentaire 40 000 € 13 % CA

Fabrication de meubles 64 000 € 185 % MS

Restauration 20 000 € 45 % CA

Transports voyageurs 38 000 € 26 % CA

Services informatiques 30 000 € 138 % MS

Établist médico-social handicapés

39 000 € 45 % CA

12

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-

Coûts cachés

Coûts visibles

2013 2014 2016 2017

COÛT INTÉGRAL

Coûts cachésCoûts

cachés

Coûts cachés Coûts

cachésCoûts cachés

Coûts cachés Coûts

cachés

Coûts visiblesCoûts

visiblesCoûts

visiblesCoûts

visiblesCoûts

visibles

Coûts visibles

Coûts visibles

POLITIQUE CLASSIQUE NOCIVE DE RÉDUCTION DES COÛTS

VISIBLES

CONVERTIR UN COÛT CACHÉ EN INVESTISSEMENT D’AMÉLIORATION

+

Erreurs stratégiques récurrentes : non prise en compte des coûts cachés

13

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-2 -

Convertir les coûts cachés en valeur ajoutée :

par l’investissement incorporel en potentiel humain

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Pourquoi investir dans le Potentiel Humain?

Potentiel humain

Le seul facteur actif de création de valeur ajoutée

1515

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Une démarche de changement avec la participation de chacun

Démarche hybride descendante - remontante - descendante =

plus efficace que strictement descendante

• Diagnostic participatif : dysfonctionnements et coûts cachés : écoute, transparence du retour ( effet- miroir)

• Groupe de projet participatif piloté par l’encadrement : recherche de solutions aux dysfonctionnements

• Mise en œuvre des solutions : développement de sensibilité de tous à efficience et efficacité

• Évaluation rigoureuse des résultats socio-économiques

16

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Soigner la conduite du changement

Un processus participatif piloté par l’encadrement à tous les niveaux

Conduire la transformationde l’entreprise

Restituer à l’encadrement son rôle efficace de proximité

(dialogue, orientation, évaluation, conseil)

Gérer l’instabilité des

comportements

17

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- 3 -

Stimuler le potentiel humain : quels leviers ?

Compétences, comportements et énergie

18

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Réduire les effets du virus TFW ( taylorisme, fayolisme, weberisme)

Survivance anachronique des principes de l’organisation générale et du poste de travail :

• Spécialisation extrême du travail• Dichotomie entre conception, décision et

réalisation• Dépersonnalisation des postes de travail,

organigrammes, méthodes, processus, normes… …

19

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2. RÔLE DU MANAGER

Château d'eau

Château d'eau

TRANSVERSALITÉ

bouchon

TRANSVERSALITÉ

Faut-il des pilotes ? transversalité et château d'eau

20

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Comment équilibrer les activités opérationnelles/stratégiques dans le quotidien: commandes, installations, équipes

POUR

AJUSTER

L'ACTIVITÉ QUOTIDIENNE

STRATÉGIE A MOYEN ET LONG TERMESà la

Régulation à court terme :

Ajustement à des objectifs opérationnels immédiats

Équilibration à moyen terme :

Ajustement de l'action quotidienne aux objectifs stratégiques à moyen terme

Piloter = prendre des décisions

21

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Conditions pour piloter

INNOVERDANS LE MODE D'EXERCICE

DE LA RESPONSABILITÉDU CADRE

AMÉLIORER LA MISE EN ŒUVRE STRATÉGIQUE

AMÉLIORER DE COMMUNICATION-

COORDINATION-CONCERTATION

AMÉLIORER DE LA GESTION DU TEMPS

22

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La décentralisation synchronisée

MULTIPLIER LES PÔLES D'INITIATIVE, DE MISE EN

OEUVRE, DE PILOTAGE, ACTIVER LES ÉNERGIES LOCALES

ARTICULER, ASSURER UNE COHÉRENCE ENTRE CES PÔLES

PRATIQUER DES

CONTRATS DE FONCTIONNEMENTEN PERFORMANCE outillés

23

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Plans d'Actions Prioritaires(PAP)

Gestion du temps

Grilles de compétences

Tableaux de bord de pilotage

Plan d'Actions Stratégiques INTernes EXternes

(PASINTEX)

Contrats d'activité périodiquement négociables

Des outils interconnectés:plus efficace et moins de stress

24

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Éventail de délégationconcertée

Décision prise par le

supérieur hiérarchique

après concertation

Avec consultation

Avec information a posteriori

Sans information

CONCERTATION AUTONOMIE

Travailler en équipe = développer la délégation concertée

25

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La préparation du PAP : descendant - remontant - descendant

DÉCISIONS ACTIONS

ANALYSE PROPOSITIONS

MAÎTRISE

OUVRIERS

CADRE

26

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Le contrat d’activité périodiquement négociable (CAPN)

CONTRAT

D’AMÉLIORATION

DES PERFORMANCES

SOCIO-ÉCONOMIQUES

ENGAGEMENT RÉCIPROQUE ET A L’AVANCE DE RÉALISATION DE PERFORMANCE SUPPLÉMENTAIRES

OUTIL DE PILOTAGEDE LA MISE EN OEUVRE DE LA STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE

OUTIL DE GESTION DYNAMIQUE

DU PERSONNEL

27

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Le contrat d’activité périodiquement négociable

(CAPN)

L’ENTREPRISEAPPORTE

LE PERSONNELAPPORTE

DES MOYENS SPÉCIFIQUES MIEUX ADAPTES

DES STRUCTURES D’ACTIVITÉ DE MEILLEURE QUALITÉ

DES COMPLÉMENTS DE RÉMUNÉRATION

UN COMPORTEMENT PRODUCTIF PLUS EFFICACE

DES RÉSULTATS IMMÉDIATS AMÉLIORÉS (RENTABILITÉ)

UNE CRÉATION DE POTENTIEL PLUS FORTE (INVESTISSEMENT)

CONTRAT D’AMÉLIORATION DES

PERFORMANCES SOCIO-ÉCONOMIQUES

Assurance-vie du management socio-économique durable

28

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Pour mesurer les compétences, leur évolution et l’efficacité des plans de formation ainsi que l’organisation du travail : l’outil grille de compétences

2929

© ISEOR 2016

LEGENDE Pratique courante maîtrisée Ni connaissance théorique ni pratiquePratique occasionnelle ou non maîtrisée A réaliserConnaissance des principes sans pratique

30

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Améliorer la qualité du management des équipes et des activités

Occupez-vous de vos collaborateurs:ils s’occuperont de vos clients et de

vos machines

Investir sur l’animation des équipes Investir sur l’animation des équipes est EXTRÊMEMENT rentableest EXTRÊMEMENT rentable

3131

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A-t-on le temps de changer ?dialectique…

AVANT

Tempsabsorbé par lesdysfonctionnements

APRÈS

Temps de création de potentiel


Tempsabsorbé par lesdysfonctionnements

Oui si l’on travaille en équipe (temps élastique)

32

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• Mobiliser l’ensemble du personnel et animer les équipes (réunions mensuelles, écoute, traiter les appréhensions)

MANAGEMENT DE L'EXIGENCE PARTAGÉE

Utiliser, activer toutes les zones de dialogue

dans l'entreprise (hiérarchie, syndicats...)

Accepter de traiter tous les problèmes (sans les

sous-estimer)

Mobiliser toutes les catégories d'acteurs

Conditions de travail Organisation du travail Communication-Coordination-

Concertation Gestion du Temps Formation Intégrée Mise en Oeuvre Stratégique

Direction Encadrement Ouvriers, employés

techniciens

33

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Intervention socio-économique (2/2)

Contrat d’activité périodiquem

ent négociable

DECISIONS POLITIQUES ET STRATEGIQUES

Force d’impulsion du changement

Force d’impulsion du changement

Force d’impulsion du changementTemps

Gestion du tem

ps

Plan d’actions prioritaires

Tableau de bord

de pilotage

Grille de com

pétencesÉvaluation

Mise en oeuvre

Projet

Diagnostic

PROCESSUS D'AMELIORATION

OUTILS DE MANAGEMENT

Plan d’action stratégiques

Internes--externes

Choix de systèmes de gestion

Changements organisationnels et procédures

Stratégie de développement des ressources humaines

Choix stratégiques : produits marché

Changements technologiques

Orientation générale

Règles du jeu

Redéploiement de ressources

34

© ISEOR 2016

- 4 -

Convertir les coûts cachés en valeur ajoutée :

une stratégie pro-active

et de développement commercial

35

© ISEOR 2016

Vente proactive rentable: sport d’équipe

Stratégie pro-active

Entreprise « passive »

Contraintes

RH

S1

Stratégies offensives

S2

36

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• EXEMPLES Entreprise de services aux entreprises (Belgique)- 2 000 personnes- Cotée à la Bourse de New-York- Management socio-économique depuis 2012-2013

Industrie agro-alimentaire (France) - 29 années en Management Socio-Économique - Leader marché viennoiserie- Croissance constante 1984 1 site 240 p

2012 19 sites 4 400 p( France, Espagne, Belgique, Angleterre, États-Unis )

37

© ISEOR 2016

EXEMPLES

Entreprise de services aux entreprises (Belgique)

- 2 000 personnes- Cotée à la Bourse de New-York

- Management socio-économique depuis 2012

3838

© ISEOR 2016

INDICATEURS RÉSULTATS QUALITATIFS RÉSULTATS QUANTITATIFS RÉSULTATS FINANCIERS

Absentéisme - Plus grande motivation à la présence

- Horaires aménagés

Réduction de l’absentéisme à l’emballage de -0.98%

600 €

Accidents du travail

Meilleurs formations et sensibilisations aux risques d’accidents

Non évalué Non évalué

Rotation du personnel

Non évalué Non évalué Non évalué

Non qualité Meilleure régulation des défauts Moins d’articles perdus

- Diminution des pertes de - 0.5 %

- Amélioration de la qualité (baisse du taux des produits repris) de - 0.39 %

2400 € 3700 €

Écarts de productivité directe

Mise en place de l’organisation socio-économique

- 2 % de gains par jour - Suppression d’une ligne

déficitaire liée à l’amélioration des outils

- Gains de temps dans l’organisation de la production

- Réduction des interventions en entretien

1200 € 9900 € 1800 € 2000 €

TOTAL 21 600 €

Résultats qualitatifs, quantitatifs et financiers d’actions socio-économiques :Secteur de production d’une PMI agro-alimentaire

* : Non évalué, compte tenu du temps imparti à l’étude39

39

© ISEOR 2016

Industrie agro-alimentaire (France) 30 années en Management Socio-Économique

Leader marché viennoiserie Croissance constante

1984 : 1 site 240 p / 2015 : 21 sites 4 400 p

( France, Espagne, Belgique, Angleterre, États-Unis )

40

© ISEOR 2016

Le processus horivert

DIRECTION

CADRES

MAÎTRISE

TECHNICIENS OUVRIERS ET EMPLOYÉS

ÉQUIPE DE DIRECTION

1 SERVICEOU 1 ATELIEROU 1 AGENCE

1 SERVICEOU 1 ATELIEROU 1 AGENCE

Actionhorizontale

Actio

n ve

rtica

le

Pour implanter le Management Socio-Économique

41

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40 Entreprises (effectif total 6 500 personnes)

Total

3000% à 4014%

2000% à 3000%

1000% à 1980%

40Total40

5Entre 4 et 6 mois3

2Entre 2 et 3 mois6

12Entre 1 et 2 mois16

21Moins de 1 mois15210% à 980%

NombrePériode de remboursement de

l’IIDQPHNombre

Taux de rentabilité de l’IIDQPH

Résultats du retour sur investissement en développement qualitatif du potentiel humain (IIDQPH)

4242

© ISEOR 2016

Comparaison du délai de retour sur investissement TPE et PMEversus grandes entreprises

20 TPE / PME 20 Grandes entreprises

Période de remboursement

de l’investissement

incorporel en potentiel humain

Nombre d’entreprise

s%

Nombre d’entreprise

s%

Moins de 1 mois

Entre 1 et 2 mois

Entre 2 et 3 mois

Entre 4 et 6 mois

12

6

1

1

60%

30%

5%

5%

9

6

1

4

45%

30%

5%

20%43

© ISEOR 2016

L’investissement incorporel =

Élément essentiel des stratégies proactives endogènes d’action sur

l’environnement et le marché

Investissement incorporel=

Avantage compétitif prépondérant

Car

Difficile à imiter par les concurrents sans stratégie interne et endogène

44

© ISEOR 2016

= valeur économique d’une heure de travail humain rémunérée par l’entreprise

© ISEOR 2013

Mesurer rentabilité de l’ investissement en potentiel humain

45

Un indicateur synthétique : contribution horaire à la

valeur ajoutée sur coûts variables

Mesurée par Mesurée par : Chiffre d’affaires – charges variables / nombre d’heures rémunérées

45

© ISEOR 2016

Merci de votre attention

[email protected] ; [email protected]

www.iseor.com

48

mailto:[email protected]

http://www.iseor.com/

© ISEOR 2016

DIAGNOSTIC SOCIO-ÉCONOMIQUEDES ORGANISATIONS

COMPORTEMENTS- individuels

- de groupes d ’activité- catégoriels

- groupes de pression- collectifs

STRUCTURES- physiques

- technologiques- organisationnelles- démographiques

- mentales

- absentéisme- accidents du travail

- rotation du personnel- qualité des produits- productivité directeCOÛTS CACHÉS

DYSFONCTIONNEMENTS- conditions de travail organisation du travail

- communication-coordination-concertation- gestion du temps - formation intégrée

- mise en œuvre stratégique

PERFORMANCEECONOMIQUE

SIOFHIS - SYNCHRONISATION

+ TOILETTAGE

Hypertrophie

Atrophie

Atrophie

8 bis

© ISEOR 2016

Diagnostic socio-économique






- mentales






PERFORMANCEÉCONOMIQUE


+ TOILETTAGE

Hypertrophie

Atrophie

Atrophie






- mentales






PERFORMANCEÉCONOMIQUE


+ TOILETTAGE

Hypertrophie

Atrophie

Atrophie

ABSENTEISMEACCIDENTS DU TRAVAIL

ROTATION DE PERSONNELNON QUALITE

SOUS-PRODUCTIVITE DIRECTE

INDICATEURS

COUTS CACHES

COMPOSANTS

SURSALAIRE

SURTEMPS

SURCONSOMMATION

NON PRODUCTION

NON CREATION DE POTENTIEL STRATEGIQUE

RISQUES

SUR-CHARGES NON PRODUITS

8 ter

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INDICATEURS ÉVALUATION QUALITATIFS ÉVALUATION QUANTITATIVE

ÉVALUATION FINANCIÈRE

Absentéisme et accidents du travail

- Absentéisme élevé par périodes à l’emballage

5,8 % en moyenne dont 2,3 % d’absences complètement indemnisées 3,8 % d’absences non indemnisées

73,600 € 58,700 €

Rotation du personnel Non évalué Non évalué* Non qualité - Chapelure pour 1.5 % de

la production en moyenne - Pâte jetée à la Gefra ou

après pétrissage pour 0,4 - Produits repris invendus - Préjudices commerciaux

Environ 75 T/ AN Environ 21 T/an 1% des produits Non évalué

49,400 € 22,400 € 54,900 € Non évalué

Écarts de productivité directe

- Surpoids fréquent sur la plupart des articles

- Fluctuation de fabrication comprenant les non-productions énumérées dans le plan comptable

- En moyenne : 1 % de surpoids environ 50 T/ AN

- Hypothèse de 4 % d’écart en moyenne par rapport à la productivité optimale

53 400 € 128 100 €

Total Certains coûts ne sont pas évalués ou sont sous-évalués 440 500 € (sous estimé)

* : Non évalué, compte tenu du temps imparti à l’étude

Évaluation des coûts cachés annuels en fabrication : entreprise agro-alimentaire

12 bis

© ISEOR 2016

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

Con

ditio

ns d

etra

vail

Org

anis

atio

ndu

trav

ail

Com

mun

icat

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Coo

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nin

tégr

ée

Mis

e en

œuv

rest

raté

giqu

e

Direction

Encadrement

Personnel debase

sur les conditions de travail et la mise en œuvre stratégique (cas typique)

Soucis NON partagés

16 bis

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Le nouveau rôledes cadres

2 AXES DE DÉVELOPPEMENT

OPTIONS POLITIQUES DISPOSITIFS TECHNIQUES

Participation plus active a la mise en oeuvre strategique

Utilisation d'outils efficaces

de pilotage

Prise en consideration explicite de la contribution des cadres a

l'atteinte des objectifs strategiques

Promotion de la fonction pedagogique aupres des

collaborateurs

20 bis

© ISEOR 2016

ÉNERGIE

COOPÉRATION

INSTRUMENTATION

Prendre des décisions et réaliser des actes de mise en oeuvre

Faire partager le contenu des décisions

Disposer d'un tableau de bord de pilotage facilement utilisable

Piloter : 3 facteurs

21 bis

© ISEOR 2016

Assemblage Arbitrage

Décentralisation synchronisée

Stratégie individuelle (visible et cachée)

Management

Principe de décentralisation synchronisée

MULTIPLIER LES PÔLES D'INITIATIVE, DE MISE EN OEUVRE, DE PILOTAGE, ACTIVER LES ÉNERGIES LOCALES

ARTICULER, ASSURER UNE COHÉRENCE ENTRE CES PÔLES

PRATIQUER DESCONTRATS DE FONCTIONNEMENTEN PERFORMANCE outillés

22 bis

© ISEOR 2016

Schéma d’articulation entre les outilsde l’analyse socio-économique

Réalité observée aujourd’hui

STRA

TÉGI

E DE

L’O

RGAN

ISAT

ION

DIAGNOSTIC

DYSFONCTIONNEMENTSCOÛTS CACHÉS

GRILLE DE COMPÉTENCES PROJET

CAPN1 CAPN2 CAPN3 CAPN …. CAPN..

TABLEAU DE BORDDE PILOTAGE

PAP PASINTEX

PLANIFICATIONPROGRAMMATIONGESTION DU TEMPS

Clé

Stratégie des personnes

30 bis

© ISEOR 2016

La chronobiologie du processus

1ère année

Groupe de pilotage

Formation concertation

Diagnostic horizontal

Projet horizontal

Diagnostics verticaux

Projets verticaux

Direction et encadrement

Direction et encadrement (0.5j/mois)



Encadrement + personnel de base

Encadrement + personnel de base

UNE PROGRESSION ÉTUDIÉE DU RYTHME DE L'ACTION

Pour réduire les chocs du changement

32 bis

© ISEOR 2016

PILOTER L’INVESTISSEMENT INCORPOREL AVEC DES OUTILS

UN INVESTISSEMENT NON ENTRETENU NE PEUT PAS GARANTIR LA PERMANENCE DE SES EFFETS

Tableau de bord de pilotage stratégique

(Savall, 1979)

Plan d’actions

prioritaires

Balance économique

prévisionnelle

Contrat d’activité périodiquement

négociable

41 bis

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Marchés – salons – carnet de commandeMarchés – salons – carnet de commande

Regroupement des journaux pour le groupe Regroupement du service commercial Création d’une cellule commerciale sur le Funéraire

Potentiel humainPotentiel humain

Mise en place de dispositifs de communication Formation à la sécurité Recrutement Mise en place d’assistants de productionPassage aux 35 heures Lancement de l’ordonnancement de la production

Technologies – Maintenance – MatérielTechnologies – Maintenance – Matériel

Aménagement des locaux (création de zones spécifiques ; agrandissement des vestiaires ; nouveaux bureaux…) Acquisition d’outillage supplémentaire pour l’atelier Acquisition de matériel informatiqueInformatisation du devis Mise en place de nouveaux logiciels :Harmonisation des plans comptables pour les deux sites Mise en place de nouvelle fiche d’auto-contrôle Mise en place d’une identification des produits par code barre

ProduitsProduits Mise en place d’un planning de développement de nouveaux produits Fabrication de gabarits

Principales actions d’amélioration – Exemple d’une entreprise de carrosserie

et d ’aménagement de véhicules de secours

45 bis

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Evolution du chiffre d’affaires : + 30 %

Evolution des charges variables : + 29 %

Evolution du nb d’heures attendues : + 24 %

Evolution de la CHVACV : + 11%

Conversion des coûts cachés en valeur ajoutée :

Passage de 21 000€ / p / an à 7 000 € / p / an

Progression des performances économiquesen deux ans

45 ter

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Présentation générale du modèle

Coûts cachés

Destruction de valeur ajoutée

Satisfaction

individuelle au travail

Qualité de l’environ-nement

collectif de travail

Engagement individuel et collectif

Dysfonctionnements

Système incorporel

de production

Comportements individuels et collectifs de

conflit -coopération

Structures

Coûts cachés

Coûts visiblesratio

Coûts externés

Coûts internésratio


Temps directement productif

ratio

Figure 1 : Modélisation de la théorie socio-économique des coûts cachés Performance économique:

indicateurs prédictifs

Degré d’infection

du virusTFW

Intensité de

pilotage de

l’activité

Résurgence cyclique des

dysfonctionnements

© ISEOR 2016

Tétranormalisation

Nouvelle source de coûts cachés

objectifs-contraintes-

mesure performance économique et financière

IASB, IFRS...


volume des échangesbiens et services

OMC, ALENA, UE...

Décideur stratège

PH


qualitébiens et services

ISO, EFQM...


conditions de vie professionnelle

OIT...?

Henri Savall et Véronique Zardet : "Le management au service de l'humain"

Presentations & Public Speaking

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