i

H. Tabuna, R. Kana, A. Degrande et Z. Tchoundjeu

Business Plan d’une pépinière rurale de production et de commercialisation des plants améliorés des produits forestiers non ligneux en Afrique centrale

Tome III. Cas de la pépinière GICAME

ii

Résumé Depuis 1997, l’ICRAF-West and Central Africa mène au Cameroun des activités de recherche sur la domestication participatives des arbres locaux de haute valeur chois en collaboration avec les paysans. Les résultats obtenus sont transmis aux paysans par le biais des formations théoriques et pratiques, notamment sur le marcottage, le greffage et le bouturage ainsi que la construction et la gestion de pépinières de production et de commercialisation des plants améliorés destinés soit à l’auto utilisation, soit à la vente. Ainsi plusieurs pépinières rurales, collectives et individuelles, ont été crées aussi bien au Cameroun que dans d’autres pays de l’Afrique centrale, comme le Gabon et la République Démocratique du Congo. Une de ces pépinières est la pépinière GICAME dont le propriétaire, a manifesté Après trois années de fonctionnement, le désir de passer du stade artisanal à un stade d’entreprise. Ce working Paper est rédigé pour montrer comment cette pépinière peut être rentable et durable à travers la réalisation,d’un business plan constitué d’une étude de marché, d’un plan marketing et d’une analyse financière. Mots clés : business plan ; PFNL ; pépinière ; domestication ; farmers income ; entreprise ; Cameroun

iii

Sigles et abréviations

GIC Groupement d’intérêt communautaire GICAME Groupement d’intérêt communautaire agricole de Makénéné ICRAF International Center for Research in Agroforestry IRAD Institut de Recherche Agricole pour le Développement PFNL Produit Forestier Non Ligneux PME Petite et Moyennes Entreprises SAILD Service d’Appui aux Initiatives Locales de Développement SARL Société Anonyme à Responsabilité Limitée

iv

Liste des tableaux

Tableau 1 : Le profil de la pépinière GICAME 2

Tableau 2 : La méthode de détermination des coûts variables unitaires de plants bouturés 4

Tableau 3 : La méthode de détermination des coûts variables unitaires de plants greffés 5

Tableau 4 : Acheteurs potentiels des plants à Makénéné 7

Tableau 5: Cibles visées et objectifs commerciaux de la GICAME 8 Tableau 6 : Caractéristiques des espèces à vendre par la GICAME 9 Tableau 7 : Plan de communication de la GICAME 11

Tableau 8 : Détermination des prix de ventes de la GICAME (en FCFA) 12

Tableau 9 : Stratégie d’approvisionnement de la GICAME 13

Tableau 10 : Planning de production des plants bouturés par la GICAME 13

Tableau 11 : Planning de production des plants greffés par la GICAME 14

Tableau 12 : Coût variable unitaire d’un plant bouturé produit par la GICAME 14

Tableau 13: Coût variable unitaire des plants greffes produits par la GICAME 15

Tableau 14 : Equipements de production nécessaires au démarrage de la GICAME 15

Tableau 16 : Acquisitions futures des outillages et équipements de la GICAME 16

Tableau 17 : Autres matériels de la pépinière GICAME 16 Tableau 18 : Coût d’aménagement de la GICAME 18 Tableau 19 : Evolution des effectifs du personnel au sein de la GICAME au cours des cinq

premières années d’activités 19 Tableau 20 : Ventes prévisionnelles en quantités par segment et par espèces 21

Tableau 21 : Chiffre d’affaires prévisionnelles en valeur (F CFA) 21

Tableau 22 : Les charges commerciales de la GICAME 22

Tableau 23 : Achats prévisionnelles d’intrants pour chaque espèce (en FCFA) 22

Tableau 24 : Valeur des immobilisations à utiliser par la GICAME 23

Tableau 25 : Dotations aux amortissements des immobilisations de la GICAME 23

Tableau 26 : Salaires mensuels et annuels du personnel (en F CFA) 24

Tableau 27 : Détermination du BFR initial de la GICAME (en FCFA) 25

Tableau 28 : plan de financement initial de la GICAME 25

Tableau 29 : Compte de résultat de la GICAME pour les quatre premières années 26

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Sommaire Introduction 1 1. Présentation de la GICAME 2

2. Méthodologie 2 2.1 Méthodologie pour l’étude de marché 2 2.1.1 La collecte de données 2 2.1.2 L’exploitation des données 3 2.2 L’étude technique 3 2.2.1 La collecte des données 3 2.2.2 L’exploitation des données 3 2.3 L’analyse financière 5 3. Les clients potentielle des plants 6 4. Analyse de l’offre des plants d’arbres fruitiers 7

5. Stratégie marketing de la GICAME 8

5.1 Positionnement ou image de la GICAME 8

5.2 Produits et services 8

5.3 La qualité des plants vendus et services après vente 9

5.5 La stratégie de promotion de la GICAME 10 5.6 Stratégie de distribution ou de vente de la GICAME 11

5 .5 La stratégie de prix de la GICAME 12 6. La production des plants améliorés d’arbres locaux 12

6.1 Choix de la technologie 12

6.2 L’approvisionnement 12

6.3 Le planning des opérations 13 6.4 Coûts variables unitaires de production d’un plant 14

6. 5 Equipements directs et autres outillages de production 15

6.6 L’aménagement de la pépinière 17

7. La gestion des ressources humaines au sein de la GICAME 19 8. Étude financière de la GICAME 20

vi

8.1 Prévisions de ventes et de charges d’exploitation 20

8.2 Le plan de financement initial 25

8.3 Analyse de l’exploitation 25

Conclusion

Bibliographie

1

Introduction Le Cameroun est l’un des pays situé dans le bassin du Congo, dont 50 % de sa superficie est occupée par des forêts et des savanes. Celles-ci fournissent des produits forestiers non ligneux (PFNL) dont la majorité, notamment ceux à haute valeur commerciale, sont commercialisés et contribuent aux revenus des ménages ruraux. Leur commercialisation s’est fortement développée depuis le début des années 90 au niveau national, sous régional et international (Ndoye et Ruiz-Perez, 1999 ; Tabuna, 2000 ; NGueko, 2004). Selon les spécialistes ces marchés devraient continuer à se développer en raison de l’intégration régionale, le développement de l’internationalisation des échanges et la demande des aliments dits ethnic food en Europe et en Amérique du Nord. Il y a des fortes possibilités que la demande des PFNL devienne importante sur les trois marchés précités. Ce qui est très intéressant pour les paysans qui sont les principaux exploitants de ces ressources forestières. Mais malheureusement, il leurs sera difficile de satisfaire cette demande parce que la majorité des plantes demeurent encore à l’état sauvage et risquent d’être surexploiter si elles ne sont pas cultivées. Dès lors, on ne peut s’empêcher de se poser la question de savoir comment concilier l’amélioration du bien être des populations rurales par la commercialisation des PFNL et la conservation des PFNL exploités ? Selon Simons et Leakey (1994), une alternative pour trouver un équilibre entre les attentes des marchés et la conservation des PFNL est la domestication des espèces à haute valeur économiques. Ainsi ICRAF-West and Central Africa/African Humid Tropic entreprend depuis 1997 un projet de domestication des arbres fruitiers locaux et des plantes médicinales (Tchoundjeu et al, 2002). Ce projet a permis de former plusieurs paysans sur les techniques de multiplication végétative (marcottage, bouturage et greffage) adaptée à chaque espèce (Kengué, 2002 ; Degrande, 2005). Une fois les compétences acquises, ces paysans ont créé des pépinières de plants améliorés qui, contrairement aux plants issus des semis, ont la particularité d’entrer rapidement en fructification et de conserver le patrimoine génétique de la plante mère. Les plants produits dans ces pépinières sont destinés soit à l’autoconsommation, soit à la commercialisation. Ainsi près de 100 pépinières ont été créées dont certaines continuent à bien fonctionner jusqu’à ce jour. C’est le cas de la pépinière GICAME basée à Makénéné dans la province Centre du Cameroun. Après plusieurs années de fonctionnement, le propriétaire de GICAME a désir de passer du stade artisanal au stade d’entreprise. Mais un tel projet nécessite que le pépiniériste soit sûr d’identifier un marché solvable et d’obtenir un financement, ce qui passe par l’élaboration d’un business plan ou un plan d’affaires. Celui-ci devrait permettre de répondre à la question fondamentale de savoir si l’activité de production et de commercialisation des plants améliorés d’arbres locaux peut être rentable et durable. Le Tomme III est rédigé pour répondre à cette question et d’autres telle que : Qui sont les acheteurs potentiels de plants d’arbres fruitiers locaux améliorés ? Quelle quantité pourront-ils achetés dans un an, deux ans et trois ans ? Quelles sont les espèces les plus demandées sur le marché ? Et à quels prix peuvent-elles être vendues ? etc. Après avoir présenté la méthodologie d’étude de marché, les points suivants seront abordés à savoir la méthodologie d’étude de la production, les programmes et les coûts de production des plants, l’étude de la rentabilité de l’activité, le plan d’investissement et de financement ainsi que les comptes d’exploitation prévisionnels de l’entreprise. 1. Présentation de la GICAME

2

La pépinière GICAME est située à Makénéné, un arrondissement du département du Mbam et Inoubou dans la province du Centre Cameroun. Le climat dans cette région tend vers le type Guinéen –Soudanien. En effet la petite saison sèche de mi juin à fin Août tend à s’estomper et la grande saison sèche ne dure que 4 mois (mi novembre à fin février). Son relief est une altitude moyenne de 650 mètres, avec des chaînons montagneux qui culminent parfois à 1000 mètres. Son sol est de type ferralitique, c’est un sol rouge de bonne structure, qui convient à la culture des arbustes (cacao, café de basses altitudes, arbres fruitiers). Le tableau 1 ci-dessous présente le profil de la GICAME

Tableau 1 : Le profil de la pépinière GICAME

Nom de la pépinière GICAME

Localisation (pays, province, département, arrondissement, village)

Cameroun – Centre - Mbam et Inoubou -Makénéné

Date de création Mai 2003

Nom du représentant NDEUDJUI Richard

Nombre de membre 6

Partenaires d’encadrement ICRAF

Techniques de production acquises Marcottage, bouturage, greffage, semis

Etat actuel de l’équipement de production 2 châssis de propagation et 2 châssis de rééducation

Espèces produites Espèces fruitières locales (Safoutier, njansang, kolatier,) et exotiques (dattier, agrumes, avocatier, goyavier, manguiers, …)

Production des 3 dernières années (nombre de plants) 2972 en 2003 ; 3600 en 2004

Part des Ventes des 3 dernières années (en Fcfa) 45 000 et 651 000 Fcfa

Principaux acheteurs Elites de la province de l’ouest, paysans de Makénéné.

Principales Forces et faiblesses actuelles

Forces : compétences techniques assez développées, Localisation au centre ville sur l’axe routier, concurrence quasi inexistante. Faiblesses : faible capacité de production, prospection très limitée du marché,

2. Méthodologie 2.1 Méthodologie pour l’étude de marché 2.1.1 La collecte de données La collecte d’information s’est faite à travers la recherche documentaire, la rencontre avec quelques acteurs du secteur : fonctionnaires et agents de l’Etat en charge de l’agriculture dans la région, des pépinières privées et institutionnelles et des acheteurs actuels et potentiels. S’agissant de ces derniers, nous avons distingué deux types de personnes : les ménages agricoles résidant à Makénéné et des élites ressortissant du Ndé, résidant dans les villes

3

(Bangangté, Yaoundé, et Douala) qui représentaient respectivement 40% et 60% de la clientèle actuelle de la pépinière. Sur la base de ces proportions, nous avons mené une enquête auprès d’un échantillon de 200 personnes représentatif des clients potentiels de la GICAME. S’agissant des ménages, nous avons effectué un sondage auprès d’un échantillon 80 ménages représentatif des 13 quartiers de la localité. Pour les seconds, nous avons effectué des interviews auprès de 120 personnes à travers la méthode ‘‘boule de neige’’ consistant, à partir d’une liste réduite de clients actuels de la pépinière, d’interviewer grâce aux indications de ces derniers et des fonctionnaires du ministère de l’agriculture plusieurs autres personnes potentiellement intéressées par les plants améliorés d’arbres fruitiers. L’un des objectifs principal étant de constituer un fichier des élites auprès de qui la pépinière pourra vendre ses plants au démarrage de ses activités. Au cours de ces enquêtes, nous utilisions un questionnaire pour la collecte de données. Celui-ci était précédé par la présentation d’une série d’images montrant les performances pieds de safoutier issus des plants améliorés (marcottes et boutures) obtenus grâce aux techniques de multiplication végétative enseignées aux paysans par l’ICRAF. Ces photos avaient pour but de captiver l’intérêt des personnes enquêtées et de créer un climat de confiance nécessaire à un bon échange d’information. 2.1.2 L’exploitation des données L’exploitation des données de l’étude de marché, notamment celles concernant la segmentation de la demande s’est faite sur la base de l’analyse de la variance des demandes exprimées, et de l’analyse factorielle effectuées grâce au logiciel d’analyse de données SPSS, les variables telles que la motivation d’achat, la quantité de plants demandés, les espèces désirées le statut social et les superficies de terres cultivées ont été retenues comme variables déterminants pour la segmentation du marché des plants d’arbres locaux. 2.2 L’étude technique 2.2.1 La collecte des données L’étude technique avait pour but de déterminer les techniques de production appropriées pour satisfaire la demande, identifier les sources d’approvisionnement, déterminer les coûts directs de production et ceux liés aux équipements et infrastructures, mettre en œuvre un calendrier et une organisation optimale de la production. Durant 5 jours, nous avons participé activement aux travaux de pépinière. Et nous en avons profité pour conduire des entretiens avec les membres et responsables de la pépinière, ainsi que des techniciens et chercheurs de l’ICRAF. 2.2.2 L’exploitation des données Concernant la détermination de la capacité de production des plants bouturés, l’un des éléments déterminants pour l’élaboration du plan de production est la connaissance de la capacité de production. S’agissant des boutures, Pour une unité d’investissement de base (3 châssis d’enracinement pour 2 châssis de rééducation) utilisée de façon optimale, sa capacité de production a été calculée par la formule suivante1. 1 Voir Kana (2006)

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C : capacité de production K : capacité du châssis d’enracinement R1 : rendement du châssis d’enracinement R2 : rendement châssis de rééducation 9 : est le produit du nombre de châssis et du nombre de cycle de production de ces châssis.

.

Le coût variable unitaire représente la valeur des intrants nécessaires à la production d’un plant. Pour chaque pépinière, cette valeur peut varier suivant le coefficient technique (unité de matière nécessaire à la production d’un plant et qui dépend des taux de réussites enregistrés dans chaque étape de production) et du coût d’achat des intrants. Les tableaux 1 et 2 ci-dessous présentent l’algorithme que nous avons utilisé pour déterminer les coûts variables de production des plants bouturés et des plants greffés.

Tableau 2 : La méthode de détermination des coûts variables unitaires de plants bouturés Intrants unité Coefficient technique

(Unité par plant produit) Prix unitaire Valeur (coefficient

technique x prix unitaire)

Boutures bouture = 1/taux (d’enracinement x taux de réussite en rééducation)

Sachets (17x 40 cm) sachet = 1/taux de réussite en rééducation

Sable Kg (1 brouette = 100 kg)

= (100 x coefficient technique sachet / 95)

Terre noire Kg (1 brouette = 100 kg)

= 2 x coefficient technique sable

compost

Kg (1 brouette = 50 kg)

= (coefficient technique sable)

Engrais

g

= 2g x3

Insecticides

ml

= 0,735

fongicides

g

=1,838

Total (1)

Frais divers achat [ = 10% x (1) ] (2)

Coût variable unitaire = (1) + (2)

C = 9 x k x R1 x R2 Avec

5

Tableau 3 : La méthode de détermination des coûts variables unitaires de plants greffés Intrants Unité par plant

produit Coefficient technique

(Unité par plant produit)

Prix unitaire Valeur (coefficient technique x prix

unitaire)

Porte greffe

Graine ou noyau

= 1/taux de germination x taux de réussite du greffage

Sachets (17x 40 cm) Sachet = 1/taux de réussite du greffage

greffon greffon = coefficient technique sachet

gaine gaine = coefficient technique sachet

Sable Kg (1 brouette = 100 kg)

= (100 x coefficient technique sachet / 95)

Terre noire Kg (1 brouette = 100 kg)

= 2 x coefficient technique sable

compost Kg (1 brouette = 50 kg)

= (coefficient technique sable)

Engrais g = 2g x3

Insecticides ml = 0,735

fongicides g =1,838

Total (1)

Frais divers achat [ = 10% x (1) ] (2)

Coût variable unitaire = (1) + (2)

2.3 L’analyse financière A ce stade d’élaboration du business plan, nous avons effectué la synthèse en valeur monétaire de toutes les décisions prises après études de marché et études techniques, afin d’évaluer la rentabilité de la structure sur une de période 5 années d’exploitation. A ce titre plusieurs outils d’analyses ont été utilisés à savoir : les cash flows, la valeur actuelle net (VAN) et le taurx de rentabilité interne (TIR). Les cash flows représentent les soldes des recettes de ventes sur les charges prévisionnelles de fonctionnement de l’entreprise. Les prévisions de ventes ont été estimées sur la base d’une forte demande potentielle, d’un bon positionnement probable de l’entreprise sur le marché et de l’évolution progressive de sa capacité de production. Au niveau des charges, Les coûts variables ont été déterminés en multipliant les quantités à produire par les coûts variables unitaires de chaque plant. Les charges fixes

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comprennent les charges commerciales prévisionnelles (estimées à 5 % des ventes), et l’impôt à payer. Les cash flows sont disponibles à des dates différentes. Pour additionner ces flux, il a fallu les ramener à une même date en utilisant un taux d’actualisation. La somme de ces cash flows actualisés représentent la valeur nette actuelle du projet ou VAN. Celle ci représente la valeur créée par le projet après rémunération de tous les facteurs de production. La formule de calcul est la suivante :

Le taux d’actualisation peut être considéré comme le coût du capital ou le taux de rendement attendu du projet. Dès lors, lorsque la VAN est supérieur à 0, le projet est viable. Enfin, le taux interne de rentabilité ou TIR est le taux d’actualisation correspondant à une VAN nulle. Il nous a permis d’évaluer le coût maximum de négociation d’un emprunt. Concernant l’analyse de la sensibilité du projet, nous avons évalué la sensibilité financière de l’entreprise suivant trois hypothèses : Hypothèse 1 : calcul de la VAN et TIR après une baisse de 20% du chiffre d’affaires, Hypothèse 2 : calcul de la VAN et TIR après une baisse de 25% du chiffre d’affaires Hypothèse 3 : calcul de la VAN et TIR après une hausse de 50% des coûts d’achat d’intrants. 3. Les clients potentielle des plants

L’agriculture est la principale activité économique dans les régions de Makénéné et du département du Ndé, dans la province de l’Ouest Cameroun. La structure des sols est propice aussi bien à la culture des arbustes qu’à celle des plantes herbacées. On trouve dans ces régions plusieurs cultures annuelles (mais, ignames, arachides, tomates …), ainsi que des cacaoyers, caféiers et arbres fruitiers. La demande de plus en plus importante des fruits dans les grandes villes du Cameroun (Temple, 1999), ainsi que dans certains pays voisins comme le Gabon, la Guinée Equatoriale ou le Congo (Agristat, 2004), devrait entraîner une augmentation des superficies cultivées d’arbres fruitiers par rapport à celles du cacao et du café dont les prix ont considérablement baissé. Cela devrait se faire s’il y’a une plus grande disponibilité du matériel végétal amélioré comme cela a été le cas pour le palmier à huile dans certaines localités de la province du Centre et du Littoral, ou encore pour les arbres fruitiers dans plusieurs localités du département du Moungo. Une enquête dans la région nous a permis d’identifier deux types d’acheteurs potentiels de plants (voir tableau 15 ci-dessous).

Rt = Recettes d’exploitation It =Dépenses d’investissement Dt = Dépenses d’exploitation i = taux d’actualisation t = année de vie du projet n = durée de vie du projet

VAN= Σ (Rt-Dt-It)/ (1+i)t

n

t=0

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Tableau 4 : Acheteurs potentiels des plants à Makénéné

Marché cibles Caractéristiques

Nombre Au moins 35 personnes recensées

Localisation

Yaoundé, Bangangté, Douala

Raisons d’achats Commercialisation des fruits

Période d’achat Début de la grande saison pluvieuse (Mars- Avril)

Espèces désirées Par ordre d’importance : safoutier, avocatier, agrumes, Ndjansang, kolatier

Elites ou entreprises agricoles du Ndé

Demande possible sur 3 ou 5 ans

18 100 plants

Nombre Plus de 3 000 ménages

Localisation

Makénéné urbain et rural

Raisons d’achats

Commercialisation et consommation des fruits

Période d’achat Mars-Avril

Espèces désirées Par ordre d’importance : safoutier, agrumes, kolatier, avocatier.

Ménages/paysans de Makénéné

Demande possible sur 3 ou 5 ans

Plus de 300 000 plants

4. Analyse de l’offre des plants d’arbres fruitiers

L’offre actuelle des plants à Makénéné et dans le Ndé est très limitée pour des espèces fruitières exotiques (avocatiers, manguiers, …) et quasiment inexistante pour les espèces locales (safoutier, kolatiers, …). Les plants améliorés utilisés dans la région proviennent de trois types de producteur : il s’agit des pépinières gérées par des institutions comme le SAILD à Yaoundé ou l’IRAD de Njombé ; des petites et moyennes entreprises (PME) spécialisées dans la production des semences comme Socasem et Afrisem à Bafoussam, dont l’activité est secondaire ; et quelques pépiniéristes exerçant de façon informelle la production et la vente à la sauvette ou ambulante des plants de semis. Les pépiniéristes institutionnelles et les entreprises de semences ont une maîtrise et une expérience dans la production des plants améliorés d’espèces exotiques, mais sont bien

8

éloignées de la région, ce qui expliquerait en partie la faiblesse actuelle de l’utilisation des produits. Les pépiniéristes informelles sont bien plus proches des acheteurs potentiels, mais leurs plants issus de semis offrent moins d’avantages que les plants sélectionnés issus des techniques de la multiplication végétative. La maîtrise des techniques de production de matériel végétal amélioré aussi bien pour les espèces locales qu’exotiques, et la proximité vis à vis des zones d’utilisation sont des avantages déterminants pour le développement de la GICAME dans sa région.

5. Stratégie marketing de la GICAME

5.1 Positionnement ou image de la GICAME

Comme indiqué dans le tableau 5 ci-dessous, la GICAME devra s’adresser aux deux segments de marché pour lesquels elle dispose d’un ou plusieurs avantages concurrentiels.

Tableau 5: Cibles visées et objectifs commerciaux de la GICAME

5.2 Produits et services

L’entreprise proposera aux clients visés cinq espèces d’arbres fruitiers d’origine locales et exotiques. Chacune des espèces vendues produira précocement (3 ou 4 années après la mise en plantation). Les clients pourront donc bénéficier rapidement des nombreux débouchés commerciaux que leur offre chacune de ces espèces (cf. Tableau 6).

Marché cible Espèces à vendre Avantage concurrentiel acquis ou à développer

Safoutier Avocatiers Agrumes Ndjansang

Elites du Ndé

Agrumes (mandarine, orange)

Multiplication végétative des espèces locales

Fichier de prospects Proximité géographique

Safoutier Kolatiers Agrumes

Ménages ou exploitants agricoles de Makénéné

Avocatiers

Proximité géographique Production de volume important à

moindre coût (à développer)

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Tableau 6 : Caractéristiques des espèces à vendre par la GICAME

Nom de l’espèce Caractéristiques de la variété reproduite

Production après 3 ou 4 années de mise en plantation Fruits ayant une grande pulpes/ production à contre saison Produits destinés à l’alimentation, matière première pour fabrication des pâtes à tartiner et des huiles.

Safoutier

Débouchés dans les marchés urbains, exportables en Europe et dans la sous région, matière première pour l’industrie de séchage locale 3 années après la mise en plantation Fruits de petite taille, charnues et meilleur goût Produit alimentaire très prisée

Avocatier

Marché local, sous régional et européen 4 années après la mise en plantation Meilleur goût Epices pour sauces

Mangues sauvages

Marchés urbains, et sous régionaux 4 années après la mise en plantation Meilleur goût Alimentation, stimulant, symbole, matière première pour fabrication des boissons

Kolatier

Marchés urbains, marchés régionaux, industries brassicoles.

5.3 La qualité des plants vendus et services après vente

Comme le montre la Fig. 2, un plan doit avoir des feuilles vertes, une taille oscillant entre 20 et 25 m. Son âge doit être de six mois au moins depuis la date de sa mise en pot en plastique de couleur noir portant normalement le nom vernaculaire et scientifique de plante. Un fiche technique sur son entretien après intégration dans un système agroforestier ou dans la plantation du client. De même, il faudrait indiqué si le plant provient d’in semis ou d’une technique de multiplication végétative (marcottage, bouturage et greffage).

10

La fiche technique d’utilisation du produit : Elle devra accompagner tout achat de plants, le but de cette fiche est de guider l’acheteur dans la préparation du terrain, la mise en plantation du plant, et l’entretien de l’arbre tout au long de sa croissance et de sa phase de production. Ces conseils pourront être accompagnés par des visites des plantations, ceci pour répondre aux attentes exprimées par les acheteurs potentiels. 5.4 La stratégie de promotion de la GICAME Pour bien faire connaître ses activités et ses produits, l’entreprise doit avoir une stratégie de communication le permettant d’atteindre ses objectifs. Après avoir bien défini ses cibles et bien identifier leurs attentes, l’entreprise doit mettre en place sa stratégie de communication. A titre d’exemple, l’entreprise va mener d’une part des actions de communication directes vers ses acheteurs potentiels, et d’autre part des actions de communication vers des cibles intermédiaires (Délégué agricoles d’arrondissements, AVZ, leaders d’association), qui sont des principales sources d’information agricoles pour la plupart des ménages agricoles et de certains élites comme nous l’avons remarqué lors de notre étude de marché. La communication commerciale devra se réaliser à la veille de la saison pluvieuse afin d’enregistrer les commandes et de les satisfaire au moment opportun. Les objectifs spécifiques et les axes de communication pour chacune des cibles, sont précisés dans le tableau 7.

Vue d’un plant amélioré

11

Tableau 7 : Plan de communication de la GICAME

bleau40 : Plan de communication de la GICAM

5.5 Stratégie de distribution ou de vente de la GICAME

La GICAME va vendre directement ses produits à ses clients potentiels à travers un circuit ultra court. Les plants vont passer directement du pépiniériste aux clients sans intermédiaire.

Le promoteur devra prendre contact avec les élites à partir du fichier établi, présenter les produits et négocier immédiatement les contrats de vente. Il pourra visiter en moyenne 7 élites par an. Cinquante pour cent du montant de la commande sera payé d’avance par le client. Les habitants de Makénéné seront approvisionnés à partir du lieu d’implantation de l’entreprise à Makénéné Est. Le promoteur devra visiter des associations Villageoises et des GIC pour présenter ses produits et prendre des commandes pendant la période de saison sèche. Matériels de vente : Affichette de présentation des arbres améliorés en production précoce, fiche de présentation des débouchés des produits de l’arbre, compte d’exploitation d’une plantation de fruits.

cibles objectifs Contenu des messages Moyens ou supports de communication

Ménages agricoles et élites

Faire connaître

l’entreprise et la crédibiliser Faire connaître les

performances du produit Faire connaître les

avantages commerciaux du produit.

Localisation de l’entreprise. Partenariat technique

Production précoce

des arbres (2ans à 3 ans). Qualité des fruits

(grosseur, goût, hors saisons) Débouchés potentiels

des espèces vendues

Panneau publicitaire Organisation d’une

rencontre entre le promoteur, ICRAF, un industriel, et des associations d’exploitants agricoles d’agriculteurs. Affichette des arbres

améliorés en production précoce, à placer sur des points de vente de matériels agricoles. Visites d’associations

d’élites

Prescripteurs potentiels : délégués agricoles

d’arrondissements, AVZ, leaders d’association

Faire connaître l’entreprise gagner leur confiance Faire prescrire les

produits

Localisation Partenariat technique

Organisation de deux cérémonies inaugurales de l’entreprise

PEPINIERE GICAME Client

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5.5 La stratégie de prix de la GICAME Tout en restant dans la zone de prix obtenue lors de l’étude du marché, l’entreprise pratiquera des prix différenciés par segment : Prix de pénétration sur le marché de Makénéné : 1200 Fcfa pour le safoutier et 1000f Fcfa

pour les autres espèces. Prix d’alignement pour les acheteurs urbains (1 500 Fcfa) avec un léger écrémage sur le

safoutier (2 000 Fcfa).

Tableau 8 : Détermination des prix de ventes de la GICAME (en FCFA)

Espèces

Coût variable unitaire de production

Prix concurrents

Prix min et max proposé par les clients Prix de

vente Safoutier

310 (bouture)

800 - 3000

1200 et 2000

Kolatier

495 (greffé)

1200 - 1500

800 – 3000

1000 et 1500

Agrumes

285 (greffé)

1200 - 1500

800 – 3000

1000 et 1500

Avocatier

280 (greffé)

1200 - 1500

800 – 3000

1000 et 1500

Njansang

350 (greffé)

1200 - 1500

800 - 3000

1000 et 1500

6. La production des plants améliorés d’arbres locaux

6.1 Choix de la technologie La GICAME devra adopter deux techniques de production pour les cinq espèces à produire. Compte tenu du volume de production à réaliser pour le safoutier, le bouturage sera la méthode la moins coûteuse et la plus efficace. Les quatre autres espèces seront produites par greffage.

6.2 L’approvisionnement Les différents intrants, leurs sources et leurs périodes de disponibilités sont indiqués dans le tableau 9 ci-dessous.

13

Tableau 9 : Stratégie d’approvisionnement de la GICAME

intrants Sources d’approvisionnement Disponibilité

boutures Parc à bois de la GICAME et safoutier de makénéné

Période saison pluvieuse (Mars-Novembre)

Sachets Marché local de Makénéné Toute l’année Terre Makénéné Toute l’année Compost APADER (Bangangté) Toute l’année substrat Sable Makénéné Toute l’année kolatier Marché local Juin - septembre Avocatier Tonga, Bangangté Juin - Octobre Agrumes (volkameria) IRAD Yaoundé, Njombé Juin - septembre Porte greffes

njansang Makénéné juillet - Août kolatier Makénéné, Bafia Toute l’année Avocatier (Hickson) Tonga, Bangangté Toute l’année agrumes Makénéné Toute l’année greffon

njansang Makénéné Toute l’année engrais Marché de Makénéné Toute l’année Produits phytosanitaires

Marché de Makénéné

Toute l’année

6.3 Le planning des opérations La campagne de production annuelle devrait commencer en Mars de l’année 1 pour s’achever en mars de l’année 2. La GICAME devra produire suivant le planning ci-dessous.

Tableau 10 : Planning de production des plants bouturés par la GICAME

Année 1 Année 2

janv févr mars avr mai juin juil août sept oct nov déc janv févr mars avr

collecte de boutures

propagateur1

propagateur 2

propagateur 3

réeducateur1

réeducateur2

entretien

disponibilité du produit Légende : période de disponibilité du produit fini période de rééducation des boutures enracinées période de mise en place des boutures dans le châssis d'enracinement période de sortie des boutures enracinées période de collecte des boutures période d'entretien des plants

14

Tableau 11 : Planning de production des plants greffés par la GICAME

année 1 Année 2 mars avr mai juin juil août sept oct nov déc janv févr mars

espèces avocatier agrumes kolatier

njansang

légende

préparation germoir, semis et germination

repiquage et soins aux plantes

greffage

entretien

collecte des sauvageons 6.4 Coûts variables unitaires de production d’un plant

Le coût variable unitaire, représentant la valeur des matières (ou intrants) incorporées dans un plant bouturé ou greffe a été calculé à partir des tableaux 12 et 13 ci-dessous.

Tableau 12 : Coût variable unitaire d’un plant bouturé produit par la GICAME

Intrants Unité Coefficient technique Prix unitaire intrant Valeur en f CFAintrants Boutures tige 1,389 100,00 138,89 Sachet 17x40 cm sachet 1,250 50,00 62,50 Sable kg 1,3 5,00 6,25 Terre kg 2,6 5,00 12,50 Compost kg 0.65 40,00 25,00 Engrais g 6,000 0,27 1,62 Insecticides ml 0,735 6,00 4,41 Fongicide g 1,838 15,00 27,57 Total intrants (1) 278,74 Frais divers d'achat 10% (2) 27,87 coût variable total = (1) + (2) 307 Il ressort de cette analyse que le coût variable unitaire d’un plant bouturé peut être estimé

à 307 Fcfa, ou encore 310 Fcfa si l’on veut arrondir au franc supérieur.

15

Tableau 13: Coût variable unitaire des plants greffes produits par la GICAME

6. 5 Equipements directs et autres outillages de production

L’acquisition des équipements et outillages de production sera fonction de la capacité ou du

volume de production à réaliser. Le plan d’acquisition des différents équipements et outillages

est présenté dans les tableaux 25, 26 et 27 ci dessous :

Tableau 14 : Equipements de production nécessaires au démarrage de la GICAME

Intrants Unités Prix unitaire (en f CFA) Agrumes Avocatiers Kolatiers Njansang

Porte greffe Graines/noyau 7,26 30,87 55,55 35,69Greffon Greffon 100 111,10 111,12 200,00 142,78Sachet 17 x 40cm 50 55,55 55,56 100,00 71,39Gaine de Protection gaine 10 11,11 11,11 20,00 14,28

Engrais g 0,27 1,79 1,67 0,56 0,37Insecticide ml 6,00 3,09 2,65 1,76 0,88Fongicide g 15,00 30,33 0,61 1,21 0,78Terre kg 5 11,18 11,10 19,99 14,35Sable kg 5 5,59 5,55 9,99 7,18Compost kg 40 22,35 22,21 39,97 28,70Total intrant 259,35 252,44 449,04 316,40Frais d’achat

(10%) 25,94 25,24 44,90 31,64

Total (en f CFA) 285 278 494 348

Acquisition

Année 1 valeur unitaire

(en FCFA) Durée de vie (en année)

Outillages

Sécateur 1 2500 4

Ciseau 1 1000 4

Porte lame de bistouri 1 3500 4

Lame de bistouri 1 100 4

Canif. 1 1000 4

Pulvérisateur 1 40 000 4

Greffoir 1 20 000 4

Equipement industriel

Châssis d'enracinement 3 70 000 5

Châssis de rééducation 2 30 000 5

16

Tableau 16 : Acquisitions futures des outillages et équipements de la GICAME

Tableau 17 : Autres matériels de la pépinière GICAME

outil quantité coût unitaire (en F CFA)

Durée de vie (en année)

Arrosoir 2 3000 4

Brouette 1 20 000 4

Pelle 1 4000 4

Râteau 1 1500 4

Machette 2 4000 4

Pioche 1 2000 4

Lime 1 2000 4

Porte tout 1 50000 4

Marteau 1 2000 4

Fûts 3 8000 4

Tamis 1 5000 4

ébrancheur 1 5000 4

seaux 4 1500 4

échelle 1 5000 4

scie 1 4500 4

scotch 1 1000 4

mètre ruban 1 5000 4

ficelle 1 2000 4

tabouret 2 5000 4

Feuille contre plaques 2 3500 4

marqueur 3 700 4

Matériels et mobiliers de bureaux 101 000 4

Année 2 Année 3 valeur unitaire Outillages Sécateur 1 0 2500 Ciseau 1 0 1000 Porte lame de bistouri 1 0 3500

Lame de bistouri 1 0 100 Canif. 1 0 1000 Pulvérisateur 1 0 40 000

Greffoir 1 0 20 000 Equipement industriel châssis d'enracinement 6 3 70 000 châssis de rééducation 4 2 30 000

17

Stockage des substrats + Lieu d’empotage 10 m x 5 m

Parc à bois 10 m x 10 m

Parc de production de plants greffés 20,2 m x 8.5 m

Parc de production de boutures 12 m x 7 m

Puits d’eau

70 m

30 m

Parc de stockage 35,4m x 9 m

Hangar à outils 4m x 3 m

Bureaux 4 m x 3 m

6.6 L’aménagement de la pépinière

Plusieurs aménagements et constructions devront être réalisés sur le nouveau site de la GICAME. A titre d’exemple, le plan ci-dessous pourra être une possibilité.

Figure 1 : Plan d’aménagement de la pépinière GICAME

18

Il s’agira de réaliser plus précisément de construire :

un hangar de production de plants greffés d’une capacité de 5 000 plants

un hangar de production de plants bouturés devant contenir 12 châssis d’enracinement

et 8 châssis de rééducation ;

un hangar de stockage de plants produits d’une capacité annuelle de 10 000 plants

un hangar de stockage de matériels de production ;

un puits d’eau

un parc à bois ;

un mini espace pour bureaux ;

une clôture sur tout le périmètre de la pépinière

Le coût de cet aménagement s’élèvera à 1500 000 FCFA, comme indiqué dans le tableau

18.

Tableau 18 : Coût d’aménagement de la GICAME

Types de constructions et besoins quantité Coût unitaire

(en F CFA) Total

(en F CFA)

Hangar Piquets + tôles + pointes + main d’oeuvre

5 hangars 200 000 1 000 000

Bureau Planches + tôles + poteaux + main d’œuvre 1 espace bureaux 200 000 200 000

Clôtures Piquets + bambous + fil d’attache + main d’œuvre 1 120 000 120 000

Puit d’eau 1 80 000 80 000Aménagement de l’espace (défrichement + nivellement) Main d’œuvre

40 Heures jours 1 500 60 000

Installation électrique

40 000

Total

1 500 000

19

7. La gestion des ressources humaines au sein de la GICAME

Dans un milieu rural où la ressource humaine qualifiée est rare, l’entreprise devra mettre sur pied une politique performante de gestion de sa ressource humaine. A cet effet, la gestion et l’organisation du travail au sein de l’entreprise auront pour missions : - De fournir à l’entreprise une main d’œuvre qualifiée qui lui permettra d’une part de satisfaire la demande actuelle, et d’autre part de réaliser ses projets futurs de développement. - D’accroître la productivité du personnel. recruté

Pour y parvenir, l’entreprise devra :

- Mettre un accent sur la formation interne et externe tout au long du projet ;

- Responsabiliser le personnel formé

- Pratiquer une politique salariale attractive.

-

Tableau 19 : Evolution des effectifs du personnel au sein de la GICAME au cours des cinq

premières années d’activités Postes Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Gardien 1 1 1

1 1Ouvrier 1 1 1 1 0 Assistant de production 0 1 1 0 0chef de production 0 0 1 2 0directeur général 1 1 1 1 1Total personnel

La GICAME recrutera dès la première année un ouvrier et un gardien. L’ouvrier devra avoir des formations qui lui permettront d’assumer dès la troisième année un poste de chef de production. Cette pratique se répètera jusqu’à la fin de la quatrième année. Dès lors, le contenu des formations dépendra des objectifs futurs de l’entreprise dans son environnement. La structure salariale du personnel de production sera subdivisée en deux parties. Un salaire fixe et des primes de 5% pour le rendement et l’assiduité au travail. Les salaires connaîtront une évolution de 10% chaque année. 10% de la masse salariale annuelle sera destinée aux formations et séminaires. Pour la première année du projet, le promoteur aura un salaire mensuel de 50 000 F CFA, l’ouvrier 35 000 F CFA et le gardien de nuit 25 000 F CFA.

Profil de l’ouvrier à recruter :

Formation académique minimum : BEPC ou classe de 3eme

20

Jeune de 25 à 30 ans et résident dans la localité de Makénéné

A une expérience agricole et connaît bien les arbres fruitiers

capacité à assumer des responsabilités

Forme juridique de l’entreprise Etant donné que Mr NDEUDJUI est la seule personne dirigeante actuelle de la GICAME, et du capital minimum d’un million de francs CFA requis pour une SARL unipersonnelle, l’entreprise devra adopter à court terme un statut d’entreprise individuelle. 8. Étude financière de la GICAME

8.1 Prévisions de ventes et de charges d’exploitation

Les ventes La demande potentielle a été estimée plus haut à 18 100 plants chez les élites ressortissant du

Ndé, et à plus de 300 000 plants chez les ménages de Makénéné (cf. tableau 15). La capacité à

produire aussi bien les espèces exotiques que les espèces locales et la proximité vis-à-vis de

ces acheteurs représente un atout important pour la GICAME par rapport à la concurrence.

Ainsi elle peut raisonnablement prétendre conquérir des ventes très importantes dans ces deux

marchés. Mais elle sera limitée par sa faible capacité de production (3000 plants environ) et ses

moyens financiers très limité. Avec de l’ambition et des possibilités d’emprunts dans des

institutions financières, l’entreprise pourra investir progressivement pour améliorer sa capacité

de production et de gestion. Ainsi sur la base de 3000 plants en première année, l’entreprise

pourra doubler ses ventes à la deuxième année, puis les tripler à partir de la quatrième année.

Ce qui lui permettra de réaliser environ 31 520 plants au bout de 4 année d’exploitation répartit

comme suit : 60% de la demande potentielle auprès des élites ( soit 10 800 plants) et 6% auprès

des ménages de Makénéné (soit 20 720 plants). Ce qui est largement réalisable compte tenu du

potentiel du marché visé.

L’étude de marché a montré que la demande du safoutier était plus importante que celles des

autres espèces que ce soit chez les ménages agricoles ou chez les élites. Cette espèce

représentera donc 50 % des ventes de plants et les autres espèces se répartiront l’autre moitié

des ventes dans le respect des pourcentages de demandes exprimées au cours de l’enquête. Le

tableau 17 ci-dessous présente donc les prévisions de ventes en volumes par espèces et par

segments de marché. En multipliant ces ventes par les prix de ventes prévus pour chaque

21

espèce (cf. tableau 19), on obtient les prévisions de vente en valeur qui sont présentées dans le

tableau 20 ci-dessous.

Tableau 20 : Ventes prévisionnelles en quantités par segment et par espèces.

segments espèces Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Totaux

Safoutiers 894 2682 3576 3208 10360

Kolatiers 0 263 329 444 1036

Agrumes (mandarine, orange) 578 1315 1643 1643 5180

Avocatiers 463 1052 1315 1315 4144

Ménages agricoles

sous/total 1 1936 5311 6863 6610 20720

Safoutiers 466 1398 1864 1672 5400

Kolatiers 175 137 171 55 539

njansang 121 274 343 343 1080

Agrumes 181 411 514 514 1620

Avocatiers 241 548 685 685 2160

Acheteurs urbains

sous total 2 1184 2769 3577 3269 10800

Totaux 3120 8080 10440 9879 31520

Tableau 21 : Chiffre d’affaires prévisionnelles en valeur (F CFA)

Segments espèces Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Total

Safoutiers 1 072 812 3 218 437 4 291 249 3 849 503 12 432 000

Kolatiers 0 262 944 328 680 443 985 1 035 000

Agrumes (mandarine, orange)

578 477 1 314 721 1 643 401 1 643 401 5 180 000

Avocatiers 462 782 1 051 777 1 314 721 1 314 721 4 144 000

Ménages agricoles

sous/total1 2 114 071 5 847 878 7 578 051 7 251 610 12 432 000

Safoutiers 931 980 2 795 939 3 727 919 3 344 162 10 800 000

Kolatiers 263 262 205 584 256 980 82 980 809 000

njansang 180 914 411 168 513 959 513 959 1 620 000

Agrumes 271 371 616 751 770 939 770 634 2 430 000

Avocatiers 361 827 822 335 1 027 919 1 027 919 3 240 000

Acheteurs urbains

sous total 2 2 009 353 4 851 777 6 297 716 5 739 654 5 180 000

Totaux 4 123 424 10 699 655 13 875 766 12 991 264 41 692 000

22

Les charges commerciales

Tableau 22 : les charges commerciales de la GICAME

Postes de dépenses Année 1 Année 2 Année 3 Année 4

Production des supports de communication (affiches, prospectus, panneaux, cartes de visite, ..)

50 000

50 000

50 000

50 000

Organisation de la visite inaugurale de la pépinière

50 000

Visite des associations des élites et des agriculteurs

70 000

90 000

111 000

110 000

Téléphone

50 000 60 000 70 000 70 000

Production de fiches techniques

30 000 50 000 70 000 70 000

Total

250 000 250 000 250 000 250 000

Les charges d’approvisionnement

En multipliant les coûts variables unitaires de production de chaque espèce (cf. tableau 23 et 24) par la quantité de plants à produire de l’espèce (cf. tableau 31), on obtient les valeurs prévisionnelles des intrants à acheter au cours de chaque année. Le tableau 34 ci-dessous présente les charges prévisionnelles d’achat calculées.

Tableau 23 : Achats prévisionnelles d’intrants pour chaque espèce (en FCFA)

espèces Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 safoutier 417 520 1 252 560 1 670 080 1 498 160kolatier 86 450 197 600 247 000 246 506agrumes 216 600 491 910 614 745 615 030avocatiers 195 712 444 800 556 000 556 000njansang 42 108 95 352 119 364 119 364Total 958 390 2 482 222 3 207 189 3 035 060

Les immobilisations et amortissements

En regroupant les données des tableaux 26, 27, et 28 on peut construire le tableau des immobilisations de la GICAME. Ce tableau 35 présente la valeur des immobilisations disponibles utilisées par l’entreprise au cours de chaque année d’exploitation.

23

Tableau 24 : Valeur des immobilisations à utiliser par la GICAME

Poste d’immobilisation

Année 1 Année 2 Année 3 Année 4

Terrain 500 000 500 000 500 000 500 000 équipement industriel 270 000 810 000 1 080 000 1 080 000 Outillages 68 100 136 200 136 200 136 200 autres matériels 273 100 273 100 273 100 273 100 Constructions 1 500 000 1 500 000 1 500 000 1 500 000 Total

2 611 200 3 219 300

3 489 300

3 489 300

En appliquant des taux d’amortissement de 0%, 20%, 25%, 25% et 20% respectivement sur chacun de ces postes d’immobilisation, on obtient le tableau 36 des dotations annuelles aux amortissements correspondantes.

Tableau 25 : Dotations aux amortissements des immobilisations de la GICAME

Poste d’immobilisation Année 1 Année 2 Année 3 Année 4

Terrain 0 0 0 0

Equipement industriel

54000 162000 216000

216000

Outillages

17025 34050 34050

34050

autres matériels 68275 68275 68275 68275 Constructions 300000 300000 300000 300000 Total 439300 564325 618325 618325

Les charges du personnel

Sur la base des choix faits au niveau de l’effectif, des salaires et de la gestion des ressources humaines dans la stratégie de gestion de ressources humaines (cf. 1.5.7), on peut établir le tableau 37 des charges prévisionnelles de gestion du personnel ci-dessous :

24

Tableau 26 : Salaires mensuels et annuels du personnel (en F CFA)

Année

Postes 1 2 3 4 5 Gardien 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000

Ouvrier 35 000 35 000 35 000 35 000 0

Assistant de production 0 38 500 38 500 38 500 0

Chef de production 0 0 46 200 101640 0

Directeur général 50 000 55 000 66 000 79 200 95 040

Total salaire direct 110 000 153 500 210 700 279 340 120 040

CNPS (salaire x 0,20) 22 000 30 700 42 140 55 868 24 008 Primes assiduités et rendement 5 500 7 675 10 535 13 967 6 002

Formations 11 000 15 350 21 070 27 934 12 004

Total mensuel gestion personnel (1)

126 500 176 525 242 305 321 241 138 046

Total annuel = (1)*12 1 782 000 2 486 700 3 413 340 4 525 308 1 944 648

Les frais d’établissement

Celles-ci comporteront les frais de réalisation de l’étude de marché, de l’élaboration du business plan et l’immatriculation de l’entreprise au ministère de l’agriculture. Nous avons estimé globalement ces frais à 300 000 FCFA.

Calcul du besoin en fonds de roulement initial

Les avances clients, les achats d’intrants, les salaires sont les principaux éléments qui nous permettront de calculer le Besoin en fonds de roulement initial pour démarrer les activités. La valeur de ce BFR est inscrite dans le tableau 24.

25

Tableau 27 : Détermination du BFR initial de la GICAME (en FCFA)

Avances des clients (50% des ventes) (1) 2061712achats intrants (2) 958 390Salaires (3) 1782000BFR = (1)-(2)-(3) -678 678

8.2 Le plan de financement initial

Le tableau 27 ci-dessous présente le plan de financement initial de la GICAME. Pour démarrer ses activités, l’entreprise devra réaliser un investissement initial de 3 589 680 FCFA, financé sur fonds propres (500 000 FCFA), sur subvention par le partenaire ICRAF (300 000 FCFA), et sur emprunt à moyen terme au taux maximum de 18% (2 789 680 FCFA), remboursable en 36 mensualités avec un différé d’1 an.

Tableau 28 : Plan de financement initial de la GICAME Actif

Montant

Passif

Montant

Frais d'établissement ou charges initiaux Apports (enregistrement, loyer, publicité, études de marchés, conseils …) 300 000 personnels 500 000 Investissement Subventions (constructions, terrain, équipement et outillages, matériel divers) Investissement 2 611 000 (Partenaire ICRAF) 300 000

Emprunt à moyen Besoin en Fonds de Roulement (BFR) 678 680 et long terme 2 789 680 Total 3 589 680 Total 3 589 680

Avec des mensualités de 119 007 FCFA, l’entreprise supportera des charges d’intérêts de 520 029, 342 396, et 130 015 FCFA respectivement la 2e, 3e et 4e année d’activité ; année au terme de laquelle elle aura entièrement amortie l’emprunt contracté.

8.3 Analyse de l’exploitation

La compilation des données sur les ventes, les achats, les charges commerciales, l’amortis-sement, les charges du personnelle et les charges financières présentées plus haut nous amène au compte de résultat ci-dessous.

26

Tableau 29 : Compte de résultat de la GICAME pour les quatre premières années

1ère année

2ème année

3ème année

4ème année

Production vendue

4123425

10699655

13875766

12991264

A - PRODUITS D'EXPLOITATION

4.123.425

10.699.655

13.875.766

12.991.264

Achats intrants 958.390 2.482.222 3.207.189 3.035.060

Charges externes (commerciales) 250.000 250.000 300.000

300.000

autres charges (amortissement frais d'établissement) 60.000 60.000 60.000 60.000 1 - Sous-total 1.268.390 2.792.222 3.567.189 3.395.060 B - VALEUR AJOUTEE = A – 1 2.855.035 7.907.433 10.308.577 9.596.204

2 - Salaires bruts et rémunération du dirigeant

1.518.000

2.118.300

2.907.660

3.854.892

3 - Charges sociales 303.600

423.660

581.532

770.978

4 - Impôts et taxes 0

50.000

100.000

100.000

C - EXCEDENT BRUT D'EXPLOITATION = B - (2 + 3 +4) 1.033.435

5.315.473

6.719.385

4.870.334

5 - Dotations aux amortissements, provisions et autres charges

439.300

564.325

618.325

618.325

D - RESULTAT D'EXPLOITATION = C - 5 594.135 4.751.148 6.101.060 4.252.009

7 - Intérêts sur emprunts à moyen et long terme 0 520.029 342.396 130.015

E - RESULTAT NET AVANT IMPÔT = D + 6 - (7 + 8) 594.135 4.231.119 5.758.664 4.121.994

F - CAF = E + 5 1.033.435 4.795.444 6.376.989 4.740.319

Les résultats nets positifs montrent que l’entreprise réalisera des bénéfices tout au long des quatre premières années d’exploitation. Les conditions d’exploitations commerciales, techniques et financières choisies plus haut permettront donc à l’entreprise d’être rentable. Le cumul des bénéfices est de 14 945 982 FCFA, en rapportant ce montant au 3589 680 FCFA investi à la première année, on obtient 4 francs pour 1 francs investi, soit un taux de rentabilité de l’ordre de 400%. En rapportant ce profit au chiffre d’affaires des quatre premières années, on obtient plus 35 FCFA de profit pour 100 FCFA de ventes.

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Conclusion

A travers cette étude, nous venons de nous rendre compte qu’une pépinière de production et de commercialisation des plants améliorés des arbres locaux peut être rentable et durable. Sa rentabilité, elle la doit à l’existence d’un marché solvable présent aussi bien dans les zones rurales que dans les villes. Dont les différents acheteurs potentiels sont les ménages agricoles avec une demande moyenne de 181 plants, les gros acheteurs urbains ou élites avec une demande moyennes de 517 plants et les petits acheteurs avec une moyenne de 18 plants. Pour y arriver et faire face à la concurrence, la Gicame devra cibler les ménages agricoles ou les paysans et les gros acheteurs urbains. Elle devra vendre 31 520 plants au terme de cinq années du projet, ce qui représente 60 % du marché potentiel des gros acheteurs et 6 % des ménages agricoles. Ces ventes devront être constitués de 50 % de safoutiers, 8 % des kolatiers et de njansang, et 42 % d’avocatiers et d’agrumes. Le montant global de l’investissement s’élèvera à 7 724 987 Fcfa dont 45 % pour les immobilisations et 55 % en besoin en fonds de roulement. Ces investissements vont s’échelonner sur une période de 3 ans, soit 75 %, 21,4% et 3,6% consécutivement sur la première, deuxième et troisième année. En respectant, le business plan, la pépinière aura un retour sur investissement après trois années et demi d’exploitation et dégagera un bénéfice net de 8 513 171 Fcfa. Sa durabilité, elle doit l’assurer à travers la diversification des espèces à produire. Mis à part les espèces fruitières locales à haute valeur locale et les espèces exotiques introduites en Afrique par les explorateurs et les administrations coloniales, la pépinière pourra, dans le cadre du plan de son développement, se lancer dans la production des plants d’autres espèces à savoir : les espèces à huile essentielle, les espèces ornementales, les plantes aromatiques et condimentaires, les espèces fourragères, les espèces médicinales, les plantes cosmétiques, les espèces destinées au reboisement, les espèces à fibre destinées à l’artisanat, etc. Il y a là un véritable potentiel à exploiter pour les pépinières. Ainsi implantées en zones rurales la pépinière peut constituer une source d’amélioration de revenus pour le propriétaire et ses employés. Indirectement, il va permettre aux producteurs de planter des espèces améliorées et fournir à leurs clients des produits de qualité correspondant aux attentes des marchés. Ce qui les permettra de vendre plus et d’améliorer en conséquence leurs revenus. Ainsi, la pépinière apparaît à la fois comme un outil de promotion et de vulgarisation de la domestication ainsi que de création d’emplois et d’amélioration des revenus des paysans. Il constitue donc un outil idéale pour concilier le bien être des populations et la conservation de la biodiversité en général et des PFNL en particulier. Cependant, il est clair que la condition fondamentale pour que GICAME soit mise en place le Gouvernement du Cameroun et les partenaires au développement intéressé par l’entreprenariat rural, l’amélioration des revenus des paysans ainsi que conservation de la biodiversité doivent mettre en place un mécanisme de financement adapté à ce genre de petites et moyennes entreprises non éligibles chez les banquiers.

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