Guide Transmission Savoirs Savoirfaire

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TRANSMISSION DES SAVOIRS ET SAVOIR-FAIRE

GUIDE MTHODOLOGIQUE

TRANSMISSION DES SAVOIRS ET SAVOIR-FAIRE

GUIDE MTHODOLOGIQUE

Fvrier 2015

GUIDE MTHODOLOGIQUE DE TRANSMISSION DES SAVOIRS ET SAVOIR-FAIRE

SOMMAIREINTRODUCTION: PRSENTATION DU GUIDE Explication de la structure du guide 5

Prambule 6

A qui sadresse ce guide ? 7

Remerciements 8

A Parlons le mme langage 9B Les objectifs du guide de la transmission des savoirs et savoir-faire pour les diffrents acteurs 10C Combattre les ides reues sur la transmission 13D Les risques de la non transmission des savoirs et savoir-faire 15E Mon entreprise est-elle concerne ? 19F Les conditions de russite de la transmission des savoirs et savoir-faire 20

PARTIE 1: PREPARER LA TRANSMISSION 231. Mettreenplacelatransmissiondessavoirsetsavoir-fairedansmonentreprise:lestapes 232. Raliser le diagnostic de transmission 243. Slectionner les comptences cls 304. Formaliser le plan dactions gnral pour la mise en uvre de la transmission des savoirs et savoir-faire adapte mon entreprise 335. Formaliser le plan dactions oprationnel de la transmission des savoirs et savoir-faire 376. Communiquer en interne sur la transmission des savoirs et savoir-faire 41

PARTIE 2: DETECTER ET FORMALISER LES SAVOIRS ET LES SAVOIR-FAIRE 451. Slectionner le sachant et lapprenant, acteurs de la transmission 452. Reprer, dtecter les savoirs et les savoir-faire du sachant 463. Dcrire sa pratique, son exprience professionnelle 534. Formaliser le savoir et savoir-faire dtect 55

PARTIE 3: TRANSMETTRE ET PILOTER LA TRANSMISSION 611. Transmettre pdagogiquement 612. Construire le plan de transmission 663. Piloter et suivre la transmission 71

PARTIE 4: EVALUER LA TRANSMISSION ET CAPITALISER LES PRATIQUES 751. Evaluer lacquisition des savoirs et des savoir-faire/les objectifs de la transmission 752. Evaluer la satisfaction des acteurs 773. Evaluer la dmarche de transmission et capitaliser les bonnes pratiques 80

CONCLUSION 85

GLOSSAIRE 87

5 Explication de la structure du guide

Voustrouverezgalement:

> des fiches outils, symbolises par , qui vous permettront de mener bien ltape

> des tmoignages dentreprises de votre secteur, ayant mis en place des dmarches de transmission des savoirs et savoir-faire reprsents par

> des fiches de synthse limage du tableau ci-dessus symbolises par

ACTEURS CONCERNS?

> Ce sont les personnes concernes par ltape.

A QUOI A SERT ?

> Ce sont les objectifs propres ltape aborde.

Ilsrpondentlaquestion: Concrtement, pour mon entreprise, pour moi, quoi sert cette tape ?

QUELS OUTILS ?

> Cette partie recense les outils, crs dans ce guide, dont vous aurez besoin pour mener bien ltape en question.

> Elle liste galement les autres outils, internes votre entreprise dont vous aurez besoin ou qui vous aideront dans cette tape.

Liens avec les outils UIMM et Observatoire

> Il sagit dun focus des outils crs par lUIMM et lobservatoire, qui vous aideront galement pour mener bien cette tape.

COMMENT FAIRE ?

> Cest la mthodologie suivre pour raliser ltape aborde.

Ellerpondlaquestion: Que dois-je faire, dans quel ordre, quel moment et avec quels outils ?

LES BONNES PRATIQUES

> Cette rubrique permet daller plus loin dans la mthodologie.

Il sagit ici des astuces, des bonnes pratiques, ou encore de prcisions pour assurer la russite de cette tape.

Chaquetapeprsentedansleguideseraillustreparletableausuivant:


INTRODUCTION

6Depuis 20 ans, les entreprises sont confrontes la gestion des ges, plus particulirement la question de la gestion des comptences et notamment la transmission des savoirs et des savoir-faire.

Dans le mme temps, les volutions dmographiques et les dparts massifs la retraite renouvellent les enjeux de cette transmission au sein de chaque entreprise et les situent dans une logique de sauvegarde des savoir-faire.

Certaines entreprises sont particulirement concernes par ces volutions, celles dont les effectifs en deuxime partie de carrire ouenfindecarriresontplusimportants.

Laccord du 12 juillet 2013 relatif au Contrat de Gnration dans la mtallurgie incite les entreprises mettre en place et dvelopper la transmission des comptences au sein de leur structure.

Lobservatoireprospectifetanalytiquedesmtiersetqualificationsdelamtallurgieestmissionnpourraliserunguidemthodologique de transmission des savoirs et des savoir-faire.


INTRODUCTION

Extrait de laccord de branche relatif au contrat de gnration dans la mtallurgie

Article 17.1 Recensement de pratiques dentreprises et aide mthodologique la transmission des savoirs et des comptences

La russite des mesures prises en matire de transmission de savoirs et des comptences dpend des caractristiques propres chaque entreprise (activit, pyramide des ges, organisation, etc.) et son environnement.

Partant du constat quil nexiste pas de modle unique de nature favoriser la transmission des savoirs et comptences au sein de lentreprise, les signataires demandent lObservatoire prospectif et analytique des mtiers et qualifications didentifier, dans le cadre du recueil de bonnes pratiques vis larticle 5, 3, les initiatives innovantes, quil sagisse de la mise en place de binmes dchanges intergnrationnels, de pratiques de tutorat, de partage des comptences au sein dun groupe, de la mise disposition de salaris expriments entre entreprises dun mme secteur, ou encore de la mise en place dune diversit des ges au sein des quipes, etc.

Sur la base de ces pratiques identifies, lObservatoire prospectif des mtiers et des qualifications tablit un guide mthodologique de transmission des savoirs et comptences destination des entreprises, en particulier des TPE et des PME.

Prambule

7Plus prcisment, dans chaque entreprise, plusieurs acteurs peuvent intervenir dans le cadre dune transmission de savoirs et/ou savoir-faire.

Ceguidepermetpourchaqueacteurdedfinirlesrles, les missions et les mthodologies propres chaque rle.

- Le dirigeant / manager intervient pour initier, piloter et organiser la transmission

- Le sachant est la personne qui dtient le savoir / savoir-faire transmettre

- Lapprenant est celui qui doit recevoir le savoir / savoir-faire du sachant

Lobjectifdeceguideestdelesaideridentifierlescomptencesquisonttransmettreetcomment les transmettre.

Ce travail semble simple de prime abord mais il ncessite une mthodologie construite et structure.

Ce guide constitue un recueil de mthodes diffrentes de transmission des savoirs et savoir-faire. En effet, la transmission des savoirs ne peut tre identique dune entreprise lautre, dun poste un autre, dune personne une autre.

Cette mthodologie ne constitue pas un schma unique reproduire lidentique dune entreprise une autre. Ladmarcheproposeestadaptableetmodulableselonlesspcificitsdevotreentreprise,desonenvironnement, de ses moyens, de sa culture et des outils RH dj existants.

Les rfrents RH des UIMM territoriales peuvent accompagner les entreprises pour ajuster la mthodologie au plus prs des enjeux et des problmatiques.

Ce guide sadresse aux entreprises qui souhaitent mettre en place une transmission des savoirs et savoir-faire selon une mthodologie prouve de transmission des comptences. Il est prioritairement destin aux PME et TPE et accessible toute entreprise de la branche de la mtallurgie.


INTRODUCTION A qui sadresse ce guide

8LObservatoire des mtiers de la Mtallurgie,

le cabinet GENERATIVE CONSEIL fond par Marie-Eve Delcluse

remercient trs vivement les entreprises et les UIMM territoriales qui ont particip llaboration de ce guide.

Les ateliers mens en rgion, les entretiens avec les entreprises, les remarques, les questionnements apports par les UIMM territoriales, nous ont permis de confronter les diffrentes pratiques pour construire un guide oprationnel au plus prs des attentes des TPE et PME.

Lesparticipants:

> UIMM territoriales:

- UIMM Limousin

- UIMM Franche-Comt

- UIMM Loire Atlantique

> Entreprises: - ABC

- ACMAT

- ALSTOM

- AREVA

- CONSTELLIUM

- DCNS

- DEFINOX

- ENGRENAGES SERVICES

- EIFFAGE METAL

- FINIMETAUX

Lauteureduguide:Marie-Eve Delcluse, fondatrice du cabinet GENERATIVE CONSEIL, spcialis en gestion et transmission des comptences. Marie-Eve Delcluse intervient dans les entreprises de toutes tailles pour les accompagner et les outiller dans leur dmarche de transmission et formalisation des comptences.

- UIMM Isre

- Fdration Forge Fonderie (guide mthodologique la transmission des savoir-faire dexprience)

- MINITUBES

- RENAULT

- SCHEINEDER ELECTRIC

- SOFRANCE

- STX

- STX Solutions

- SYSTOVI

- TEXELIS

- THALES

- UCH


INTRODUCTION Remerciements

9 Les acteurs de la transmission dessavoirsetsavoir-faire:

Lesmotscls:

> Guide mthodologique de transmission des savoirs et savoir-faire

Document ci-joint pour vous accompagner et vous outiller pas pas dans une dmarche de transmission des savoirs et savoir-faire.

> La transmission

Action de transmettre. Cest une action de formation, dans notre cas, de savoirs et de savoir-faire. La transmission a lieu entre une personne que lon nommera le sachant qui transmet son savoir et son savoir-faire lapprenant .

Lorsque nous parlons dune dmarche de transmission, il sagit de lensemble des tapes en amont, pendant et aprs la transmission.

> Le savoir

Ensemble des connaissances, des informations utilises pourraliserlactivit(parexemple:uneprocdure, un mode opratoire, un guide technique, des informations thoriques).

> Le savoir-faire

Pratique de travail, manire de faire, pour raliser lactivit.


INTRODUCTION A. Parlons le mme langage

Le dirigeant

Le manager et/ou RH

Le transmetteur

Lapprenant

Le sachantle collaborateur (quelque soit son statut)

qui dtient le savoir, le savoir-faireet lexprience sauvegarder

et qui les transmet.

dans le cas o le sachant ne peut pas transmettre son savoir, il sagit

de la personne relais qui transmettrale savoir du sachant aprs avoir identi

les savoirs et construit le plande transmission avec lui.

la personne destine recevoir le contenude la transmission, apprendre

et construire sa propre comptence partir de la transmission reue.

10

Lesobjectifsdeceguidesont:> Vous sensibiliser, vous, dirigeant de PME/TPE, manager/RH, la transmission des savoirs et savoir-faire.

> Vous transmettre la mthode et les outils adapts pour russir la transmission dans votre entreprise.

> Vous accompagner dans votre dmarche, dans vos problmatiques sur ce sujet.

> Vous faire partager les bonnes pratiques dautres dirigeants de TPE et PME.

Prcisment:

> Pour vous, dirigeant de PME

- Sinterroger sur les enjeux de la transmission des savoirs etsavoir-fairedansvotreentreprise:

Pourquoi envisager la transmission dans mon entreprise ? Problmatique de polyvalence ? Dpart en retraite de collaborateurs expriments ? Difficult de recrutement et dapprentissage ? .

- Organiser et manager le plan dactions gnral de la transmission des savoirs et savoir-faire.

> Pour vous, manager et/ou RH

- Disposer de la bonne mthode et de loutil adapt pour organiser, piloter et animer sur le terrain la transmission des savoirs et savoir-faire.

- Etre outill pour dtecter et formaliser les savoirs et savoir-faire.

> Pour le sachant

- Etre outill pour mieux reprer ses savoirs, ses savoir-faire, son exprience.

- Etre guid pour les transmettre et les formaliser pdagogiquement.


INTRODUCTION B. Les objectifs du guide de la transmission

des savoirs et savoir-faire pour les diffrents acteurs

11

Lesapportsdunedmarchedetransmissiondessavoirsetsavoir-faire:

> Pour vous, dirigeant, manager:

- Maintient les savoir-faire cls et critiques, participant lavantage concurrentiel de votre entreprise, de votre service.

- Accompagne ou provoque des changements positifs dans lorganisation, le management.

- Contribue lamlioration de la performance et au maintien de sa comptitivit.

- Favorise la polyvalence.

- Permet la valorisation des seniors.

- Favorise la coopration intergnrationnelle.

- Cre une formalisation et documentation technique adapte.

- Comble une offre de formation inadapte et/ou inexistante par laquelle le recrutement depersonnelqualifiestsouventdifficile.

- Rpond aux obligations du Contrat de Gnration.

> Pour le sachant:

- Valorise son expertise dans lentreprise.

- Permet dacqurir de nouvelles comptences (pdagogiques).

- Facilite les relations avec la jeune gnration.

> Pour lapprenant:

- Acclre son apprentissage.

- Permet dacqurir de nouvelles comptences.

- Initie un parcours de professionnalisation.

- Permet la reconnaissance de son potentiel par lentreprise.

- Facilite son intgration.

- Renforce son implication et sa motivation.


INTRODUCTION

12

Interview de Monsieur TEXIER RH chez ACMAT 150 personnes

Quelles sont les raisons qui vous ont pousses envisager la transmission des comptences dans votre entreprise ?

Devant le constat de notre pyramide des ges et les difficults de notre conjoncture conomique, nous avons commenc travailler la transmission des comptences car nous faisons face des pertes de comptences que nous ne pouvons pas, pour le moment, complter et sauvegarder. Cest un sujet qui inquite. Les ouvriers approchent de la retraite, peu prs tous au mme moment, ce qui peut mettre en pril certains mtiers et lavenir de lEtablissement.

Interview de Madame SUDE DRH chez SOFRANCE 160 personnes

Vous pratiquiez dj le tutorat dans votre entreprise, quels ont t les effets de la dmarche de transmission mise en place dans votre entreprise ?

Notre stratgie long terme est dassurer la prennit de notre savoir-faire. Nous pratiquons beaucoup le tutorat ; en revanche la dmarche de transmission mise en place dans notre entreprise, nous permet de slectionner ce qui doit tre transmis et la manire dont on doit le transmettre en rapport avec la stratgie de lentreprise. Cette dmarche permet aussi de capter et transmettre les trucs et astuces qui sont issus parfois dune longue exprience.


INTRODUCTION Tmoignages

13

De nombreuses ides existent sur la transmission des savoirs et des savoir-faire, voici 5 ides reues:

> Un expert sur un mtier sait transmettre son savoir.

Onpeuttrsbiensavoirfairesontravailetnepassavoirlexpliquer.Transmettresignifiesavoirprendre du recul, savoir analyser ses tches, ses oprations pour pouvoir transmettre un dbutant. Le meilleur musicien nest pas toujours un bon professeur !

> Un senior ne veut pas transmettre un jeune.

Il sagit ici dun faux dbat. Gnralement, les seniors apprcient le dynamisme des jeunes gnrations. Quant aux jeunes, ils apprcient les seniors pour leur exprience qui permet de rsoudre rapidement les problmes et pour leur prise de recul sur les situations urgentes. Dailleurs, lenqute Cegos de 2013* sur les seniors et les relations intergnrationnelles au travail montre

quejeunesetseniorsnontpasdedifficultsparticulirestravaillerensemble-pour92%desDRH,82%desseniors et72%desjeunes.

Les craintes du senior sont, en ralit, plus gnralement lies non pas au jeune, mais au fait que la transmission soit une nouvelle mission. Comment faire, avec quels outils, quelles mthodes ? Suis-je capable ? . Des questions qui trouveront leurs rponses avec un accompagnement et un suivi du senior lors de la prparation et la transmission avec le jeune par ses managers/RH.

> La transmission ne peut se faire que dun senior vers un jeune.

Les jeunes ont galement des comptences transmettre aux seniors, par exemple dans le domaine de lutilisation des nouvelles technologies et des rseaux sociaux. La co-transmission, dun jeune vers un senior et rciproquement, favorise dailleurs la collaboration intergnrationnelle au sein de lentreprise, en mettant en lumire les

complmentarits de chacun. De plus, lexpertise nest pas toujours proportionnelle au nombre dannes passes dans lentreprise. Jeune et senior ont donc apprendre lun de lautre.


INTRODUCTION C. Combattre les ides reues sur la transmission

*Les sniors et les relations intergnrationnelles au travail - Enqute 2013-CEGOS

14

> La direction et le management ne sont pas concerns par la transmission entre deux personnes.

Le soutien de la direction et du management de proximit est indispensable pour russir la transmission.

Lerledumanagerestdailleursprimordial:- Il assure la disponibilit des moyens matriels ncessaires la transmission.

- Il libre du temps pour la transmission au sachant et lapprenant.

- Il suit lavance du transfert, le respect du plan de transmission.

- Il motive et mobilise sachant et apprenant, en tant lcoute.

> Mettre par crit les savoirs et les savoir-faire dun collaborateur suffit les sauvegarder ou inversement transmettre son savoir ou savoir-faire suffit les sauvegarder.

La formalisation dun savoir ou dun savoir-faire est une tape primordiale dans sa sauvegarde. Nanmoins, pour que le savoir ou savoir-faire devienne prenne, il est indispensable que celui-ci soit galementtransmis:laformalisationdoittreexplique,miseenpratiqueetadaptesibesoin.Sansa, elle est voue rester dans un tiroir, inconnue de tous et non-utilise.

Inversement, si le savoir ou savoir-faire est transmis un collaborateur, mais quil ny a pas dcrit (ou capture sur vido, photo), celui-ci sera de nouveau perdu lors du dpart dudit collaborateur. La formalisation permet davoir des traces crites ou visuelles sur lesquelles sappuyer.


INTRODUCTION

15


D. Les risques de la non transmission des savoirs et savoir-faire

INTRODUCTION

Management

Qualit

Image/notorit

Cot ()

Sans transmission des savoir-faire,face un ala,

le salari na pas lexprience

Le temps est plus longpour raliser lactivit

Activit de lentreprise ralentie

Ambiance dgrade

Equipe moinsperformante

Entreprise moinsperformante

Stress Perte de temps Livraison dfectueuse (client interne

ou extene)

Nouvelle tentativePerte de conance

client

Dmobilisation interne

Manque dattractivitde lentreprise

Perte de marchsSalari moinsperformant

Dmotivation,perte de conance

des salaris

Une erreur est commise

Vue Non vue

Service impact

16

Interview de Monsieur EL YAMANI Dirigeant UCH 30 personnes (+ 5 ltranger)

Dans quel contexte et pour quelles raisons avoir mis en place une dmarche de transmission des savoirs et des savoir-faire dans votre entreprise ?

Dans mon entreprise, je dispose de 11 quipements datant des annes 60, ces quipements sont plus performants sur les grandes sries que les nouvelles machines daujourdhui. Notre parc machines est relativement compliqu avec ces machines uniques fabriques ici. Il faut 3 ans dexprience pour les prendre en main. Le rglage tant trs difficile, cette connaissance technique est trs importante. Or les personnes savent les rgler mais rien ntait crit, tout tait informel et uniquement dans la tte des personnes . Jai pris conscience que si les personnes partaient, lentreprise se retrouverait avec un parc machines sans aucune valeur et par consquent une baisse considrable de notre performance.

En mettant en place la transmission des comptences, nous avons sauvegard nos comptences cls et fait par la mme occasion notre documentation technique !



Pour illustrer le cas concret:

17

Interview de Monsieur DEVAUX Responsable qualit chez TEXELIS et Monsieur MACHAT DRH chez TEXELIS 280 personnes

Quel a t llment dclencheur dans la mise en place de la transmission des savoirs et des savoir-faire dans votre entreprise ? Quel contexte ?

M.DEVAUX:

Certaines de nos activits ont du tre arrtes pendant un moment, car la personne en charge de la rparation des machines tait en long arrt maladie et les techniciens ne savaient pas intervenir dessus. La comptence tait maitrise par une seule personne, absente. Nous avons donc eu une baisse dactivit que nous ne pouvions matriser. Nous avons pris conscience de limportance de la transmission des comptences entre les personnes dune mme quipe.

M.MACHAT:

Lentreprise a connu beaucoup de dparts en retraite il y a une dizaine dannes. Labsence de transmission des savoir-faire dans des mtiers comme les ntres (usinage en particulier), o lexprience joue un grand rle, entranait des difficults pour les salaris restant dans lentreprise, beaucoup de temps perdu et un cot conomique non ngligeable.

Il y a 4 ans, nous avons donc engag avec lappui de lAFPI une dmarche spcifique de transmission des savoirs et savoir-faire. Aprs ouverture dun poste en interne, un pilote de laction a t nomm et form.

La dmarche sappuie sur les managers en place, qui sont les acteurs essentiels.

Dans un premier temps, les personnes proches de la retraite ont t les plus concernes.

Nous ne nous sommes pas limits aux fonctions industrielles, les fonctions administratives, managriales ou de support ont aussi t concernes.

Aujourdhui nous largissons nos actions aux comptences uniques, cest--dire celles qui sont dtenues par un seul employ.


INTRODUCTION

18

M.DEVAUX:

Dans le pass, il nous est arriv de subir un ralentissement de certaines de nos activits en raison de labsence prolonge dun technicien maintenance, car il tait le seul savoir intervenir sur des installations spcifiques.

Pour pallier aux problmes de comptences uniques, nous mettons aujourdhui en place des dmarches de transmission des savoirs et savoir-faire ds quun risque est identifi dans lentreprise.

La russite de la dmarche dpend principalement du choix judicieux de la personne cible (motivation pour apprendre, matrise des prrequis) et de la volont du transfrant transmettre son savoir faire.

Une troite coordination avec le manager de lquipe est indispensable dans les phases de mise en place, de pilotage et de validation dun transfert de savoirs.


INTRODUCTION

19

1. Voscollaborateursayantuneexpertisesignificativepartentlaretraitedansmoinsde3ans ou quittent lentreprise pour dautres horizons. oui non

2.Seuleunepersonnedansvotreentreprisematrise:lefonctionnementdunemachine ou sa maintenance - un process - une procdure, indispensable la ralisation de votre activit. oui non

3. Les mtiers de vos collaborateurs sapprennent sur le tas, avec de la pratique terrain et de lexprience. oui non

4. Dans votre entreprise, la culture orale prdomine dans les changes entre les collaborateurs (peu dcrit). oui non

5. Vous souhaitez dvelopper la polyvalence de vos collaborateurs sur des mtiers prcis. oui non

6. Vous souhaitez mieux intgrer les nouveaux collaborateurs et leur faire acqurir plus rapidement de lautonomie. oui non

7. Vous souhaitez gnraliser dans votre entreprise vos bonnes pratiques. oui non

Vous avez rpondu positivement deux affirmations ou plus ? La dmarche de transmission des savoirs et savoir-faire est faite pour votre entreprise. Suivez le guide.


INTRODUCTIONE. Mon entreprise est-elle concerne ?

La transmission des savoirs et savoir-faire, mon entreprise est-elle concerne ?

Pour le savoir, nous vous laissons dcouvrir le quizz ci-dessous. Pour chaque affirmation, rpondez oui ou non:

20

Lesconditionsderussitedelatransmissiondessavoirsetsavoir-fairesont:

> Limplication et lengagement des acteurs dans la dmarche

> Lechoixdelapprenant(pr-requis,fiabilit,implication)

> Une communication de la dmarche dans lentreprise

> Lintgration de la transmission dans la charge de travail et du temps allou cette mission

> La mise disposition des moyens et outils, techniques, pdagogiques ncessaires pour raliser la transmission

> Une transmission organise, pilote et suivie

Une des conditions primordiales est lENGAGEMENT de la direction. La transmission doit tre engage comme un PROJET DENTREPRISE et non comme une action ponctuelle.

Lessituationsdchecsontcausespar:

> Un temps de transmission trop court ou trop long

> Le manque de temps, la faible disponibilit des acteurs pour travailler sur la transmission

> Labsence de moyen

> Labsence de mthode

> Le peu dintrt, dimplication du sachant, de lapprenant

> Labsence de pilotage et de suivi par le manager et/ou la direction


INTRODUCTIONF. Les conditions de russite de la transmission des savoirs et savoir-faire

21

Interview de Madame Fabienne SCHAFFHAUSER Responsable de la politique formation au sein de la DRH France chez Renault, 65 000 personnes

Selon vous, quelles sont les cls de russite dune dmarche de transmission ?

Le manager doit reconnatre la transmission comme une mission part entire de son collaborateur. Elle tmoigne de son professionnalisme et est un vecteur dimages positives dans le service. La transmission des savoirs ncessite un travail de fond de la part de celui qui transmet son savoir, qui va de la cration des contenus, des supports lanimation de la formation. Sans une prise en compte relle et formalise de cette mission, par exemple lors de lentretien individuel, sans une reconnaissance officielle de lentreprise, linvestissement risque dtre de courte dure

Interview de Madame Sophie NORMAND Directrice de site et DRH chez DCNS, 13 000 personnes

Quel est, selon vous, llment indispensable pour mener bien une dmarche de transmission des savoirs ?

Le succs dune dmarche de transmission est d lengagement du patron dans une petite structure et de la ligne managriale oprationnelle dans une entreprise plus importante. A DCNS, limpulsion a t donne lors de la ngociation du 1er accord GPEC en 2009 en impliquant le directeur industriel. Cest ce binme DRH/Direction industrielle qui a port le projet ds le dpart pour que la transmission devienne un enjeu prioritaire concernant chaque collaborateur dtenteur dun savoir technique.



22


INTRODUCTION

Interview de Monsieur Daniel FOURNIER DRH de Constellium, fonderie USSEL, 240 salaris

Quel a t pour vous le facteur cl de succs de votre dmarche de transmission des savoir-faire ?

Je pense que cest davoir mis en place une dmarche encadre avec des objectifs clairs et des moyens: nous avons dfini en comit de direction un secteur pilote et une priode de 2 ans pour mettre en place notre dmarche de transmission.

La DRH a assur le pilotage du projet en runissant tous les mois les responsables dunits en comit RH afin dvaluer les rsultats de la dmarche, de planifier les jours consacrs aux actions de transfert et de prvoir les ressources ncessaires puisquil avait t dcid que les postes seraient doubls lors des squences de transmission.

23


Partie 1 - Prparer la transmission

1.1 Mettre en place la transmission des savoirs et savoir-faire dans mon entreprise: les tapes

ETAPE 4: EVALUER LA TRANSMISSION ET CAPITALISER LES PRATIQUES > QUELS RESULTATS ?

Acteurs: Dirigeant Manager/RH Sachant

Mthodes et outils: Questionnaires

ETAPE 3: TRANSMETTRE ET PILOTER LA TRANSMISSION > COMMENT TRANSMETTRE ?

Acteurs: Manager/RH Sachant Apprenant

Mthodes et outils: Techniques de pdagogie et de communication Plan de transmission Plan de suivi

ETAPE 2: DETECTER ET FORMALISER LES SAVOIRS ET LES SAVOIR-FAIRE > QUOI TRANSMETTRE ?

Acteurs: Manager/RH Sachant Apprenant

Mthodes et outils: Slection du sachant et de lapprenant Outils danalyse du mtier Techniques de formalisation

ETAPE 1: PREPARER LA TRANSMISSION > QUELS OBJECTIFS ?

Acteurs: Dirigeant Manager/RH

Mthodes et outils: Diagnostic de transmission Mesure de la criticit des comptences cls Communication Plan dactions de la dmarche de transmission

24



1.2 Raliser le diagnostic de transmission des savoirs et savoir-faire 1/2

ACTEURS CONCERNS ?

> Dirigeant Manager/RH

A QUOI A SERT ?

> Identifier les mtiers et les comptences risque dans lentreprise

> Reprer les comptences cls de lentreprise

Le diagnostic transmission permet de rpondre la question: Quest-ce qui doit tre transmis dans mon entreprise ? Quelles sont les comptences cls de mon entreprise et o se trouvent-elles ?

QUELS OUTILS ?

> La pyramide des ges de lentreprise

> Les outils UIMM et Observatoire

Le questionnaire-diagnostic ci-joint

COMMENT FAIRE ?

Lediagnosticpeutsefairesous2approches:

- Diagnostic approche mtiers

- Diagnostic approche individu

> Diagnostic approche mtiers:

Ilsagitdeprendreencompte:- Leprojet:objectifsetenjeuxdelentreprise- Les mtiers de lentreprise

- Les comptences

- Les collaborateurs

Cette approche permet de dterminer les comptences cls et les personnes dtentrices sur lesquelles la dmarche de transmission des savoirs et savoir-faire va porter.

Cf. Questionnaire-diagnostic mtiers

> Diagnostic approche individu:

Il sagit de partir dune situation individuelle, qui peut concerner un ou plusieurs collaborateurs:- Dpart en retraite

- Changement de poste

- Expertise rare dtenue par une seule personne

Cf. Questionnaire-Diagnostic individu

25



1.2 Raliser le diagnostic de transmission des savoirs et savoir-faire 2/2


> Le Plan Comptences Comptitivit (outilUIMM:www.pcc-metallurgie.fr)

> La cartographie des mtiers de la branche (www.observatoire-metallurgie.fr)

>Lesfichesmtierdesindustriestechnologiques (www.les-industries-technologiques.fr etwww.observatoire-metallurgie.fr.)

>LesrfrentielsCQPM(www.cqpm.fr)

> Ltude prospective des besoins de recrutement dans la mtallurgie


> Danslecadredunerflexiongnralesurlatransmission, il est conseill de partir du Diagnostic mtiers.

Pourcela:utiliserlesoutilsUIMMetObservatoirepourtudiervosmtiers etidentifierlescomptencesindispensablestransmettreetsauvegarderdans votre entreprise.

26



Le questionnaire pour Diagnostic mtiers* 1/2

EncomplmentdesoutilsUIMMetObservatoire,entantquedirigeantvousdevezvousinterrogersur:

* (bas sur le livret 1 du guide TSF de la fdration franaise forge et fonderie)

1. Les objectifs de lentreprise

> Quels sont les enjeux court et moyen termes de lentreprise ?

Parexemple:investissement?Rorganisation?Evolutiondesoutilsetmatriels?Evolutiondesproduits?Evolutiondesmtiers?Dveloppement de la polyvalence ? Amlioration qualit ? Optimisation de la formation ?

> Quelles sont les attentes de lentreprise sur la transmission des savoirs et des savoir-faire ?

2. Les mtiers et leur volution

> Quels sont les mtiers de lentreprise ? Seront-ils les mmes demain ?

> Sinon, quels seront les nouveaux mtiers ? Et font-ils appel des comptences existantes ?

> Quels sont les mtiers dans lentreprise demandant des comptences pointues, rares ?

3. Les comptences cls (tableau complter)

> Quelles sont les comptences cls de lentreprise, indispensables pour latteinte des objectifs prioritaires, stratgiques de lentreprise ? Celles cur de mtier et dont la perte pourrait tre compromettante ?

> Quels sont les savoirs et savoir-faire qui sacquirent sur le terrain ? Ceux qui exigent un temps de pratique, dapprentissage terrain assez long ?

4. Les collaborateurs (tableau complter)

> Quelle est la moyenne dge dans lentreprise ?

> Quelle est lanciennet moyenne du personnel ?

> Quels sont les prochains dparts la retraite ?

> Les relais pour organiser la transmission sont-ils prts ?

> Qui est considr comme un expert sur son sujet dans lentreprise ?

> Qui dtient des savoirs indispensables et dont la perte pourrait tre compromettante pour lentreprise ? Combien sont-ils ?

27



Le questionnaire pour Diagnostic mtiers 2/2

Complterletableauenfonctiondevosrponsesauquestionnaire:

Comptences cls (cf. 3) Nombre de collaborateurs dtenant la comptence (cf. 4)

Risque de perte de la com-ptence compromettante

pour lentreprise

oui non

oui non

oui non

oui non

oui non

oui non

oui non

oui non

oui non

oui non

oui non

Commentaires

Les mtiers et comptences dont la rponse est OUI au risque de perte sont pr-retenus pour la dmarche de transmission des savoirs et savoir-faire.

Ltape suivante est de mesurer la criticit des savoirs et savoir-faire pr-retenus, partie 1.3 du guide, pour dterminer la slection finale: les savoirs et savoir-faire concerns par la dmarche.

28



Le questionnaire pour Diagnostic individu 1/2

La cl dentre de ce diagnostic individu est une situation individuelle dun collaborateur. Le diagnostic portera donc uniquement sur lindividu en question:

Quelle est la problmatique rencontre ?

- Dpart de lentreprise (retraite, turnover)

- Mobilit, changement de poste dans lentreprise

- Expert sur un domaine de comptence

Concernant le collaborateur, quels sont ses savoirs et savoir-faire ? Parmi eux, quels sont ceux cls, valeur ajoute ?

Quels sont les savoirs et savoir-faire quil est le seul dtenir ?

Ses savoir-faire, sa connaissance sont-ils crits, formaliss dans lentreprise ?

29



Le questionnaire pour Diagnostic individu 2/2

Complterletableauenfonctiondevosrponsesauquestionnaire:

Collaborateur concern Mtier concern Risque de perte compromettante pour lentreprise

oui non

oui non

oui non

oui non

oui non

oui non

oui non

oui non

oui non

oui non

oui non

Les comptences dont la rponse est OUI au risque de perte sont pr-retenues pour la dmarche de transmission des savoirs et savoir-faire.

Ltape suivante est de mesurer la criticit de ces comptences, partie 1.3 du guide, pour dterminer la slection finale: les savoirs et savoir-faire concerns par la dmarche.

Savoirs et savoir-faire cls

30



1.3 Slectionner les comptences cls

ACTEURS CONCERNS ?


A QUOI A SERT ?

> Prioriser les comptences cls identifies lors des tapes prcdentes

> Mesurer la criticit de la comptence, cest--dire son poids dans lentreprise et les consquences engendres par sa perte pour lentreprise

> Slectionner les comptences indispensables pour maintenir la comptitivit de lentreprise et du service concern

La slection des comptences cls de lentreprise estlapremiretapepouridentifierlessavoirs et savoir-faire transmettre par la suite.

QUELS OUTILS ?

La grille de criticit des comptences

COMMENT FAIRE ?

Pour slectionner les comptences cls, il est ncessaire de mesurer le niveau de criticit de la comptence, laide de la grille de criticit jointe ci-aprs.

Lamesuredelacriticitdunecomptencesefaitsur4critres:

> La valeur ajoute stratgique: il sagit de valider la ncessit et limportance de la comptence pour lentreprise, en lien avec son dveloppement, latteinte de ses objectifs stratgiques et sa scurit.

> Le rle de lexprience: il sagit de dterminer limportance de lexprience dans lacquisition et la matrise de la comptence.

> Le risque de perte de la comptence: il sagit dvaluer le risque de perte de cette comptence en cas dabsence de transmission.

> La difficult dacquisition de la comptence: il sagit de dterminer ledegrdedifficultdapprentissagedelacomptenceet,dautrepart, ledegrdedifficultdacquisitionpourlentreprise,savoirdifficilerecruter.


> La mesure de la criticit doit tre ralise, dans la mesure du possible, avec le dirigeant et le manager/RH. Cela permet davoir une vision la fois stratgique et oprationnelle, lments complmentaires et indissociables dans une dmarche de transmission.

31



Objectif: 4 critres vous permettent de prioriser et slectionner les comptences concernes par la dmarche de transmission.

Pour chaque critre, lvaluation doit tre faite de 1 3. Une comptence avec un score suprieur ou gal 7 est considre comme critique, et donc transmettre imprativement.

Valeur ajoute stratgique

> Lentreprise a-t-elle besoin de cette comptence pour assurer sa production ? Son chiffre daffaires ? Son dveloppement ? Sa notorit ?

1 point = cette comptence na pas

dincidence, elle ne fait pas partie des

ressources indispensables au

dveloppement de lentreprise

2 points = cette comptence est

ncessaire lentreprise et a une incidence

3 points = cette comptence est indispensable

lentreprise dun point de vue stratgique

Rle de lexprience

> La pratique sur le terrain est-elle importante pour matriser cette comptence ? Si oui, combien de temps ? Quelques semaines, mois, annes ?

1 point = lexprience na pas de poids dans

la matrise de cette comptence

2 points = la pratique terrain, lexprience

est importante pour matriser

cette comptence

3 points = cette comptence se matrise

grce lexprience (et non grce lcole

ou la formation)

Difficult dacquisition

> Cette comptence est-elle facile acqurir et matriser par un collaborateur ? Priode dapprentissage de courte dure ? Simple ou complexe ?

> Ces comptences peuvent-elles sacqurir dans une formation externe lentreprise ? Pour lentreprise, est-il facile de recruter ce type de comptence ?

1 point = facilit dacquisition (rapide,

facile, formation)

2 points=difficile mais accessible par

formation, recrutement

3 points =Trsdifficile,absence de formation

externe

Total

/12 points

06points:comptence non-critique,

non-prioritaire dans la

transmission

7 12 points: comptence

critique, prioritaire dans la transmission

Risque de perte

> Qui dtient cette comptence dans lentreprise? Et dans 2 ans?

> Existe-t-il un risque que cette comptence soit perdue pour lentreprise ? Dpart en retraite du dtenteur, absence de relve, turnover important?

1 point = risque de perte faible

de cette comptence (dautres personnes

la matrisent)

2 points = risque de perte

3 points = risque de perte lev

La grille de criticit des comptences

32



Comptences

Faire fonctionner les machines A et B

Intervenir prventivement et curativement sur les machines A et B

Optimiser le fonctionnement des machines A et B

Organiser et suivre les prestations de maintenance et de contrles des machines A et B

Souder la plaque de la machine A

Grer le stock de matriels de la chaufferie

Valeur ajoute stratgique

3/3

2

3

2

2

1

Risque de perte

Difficult dacquisition

2/3

3

3

1

3

2

3/3

3

3

2

2

2

Total

10

11

12

6

9

7

Rle de lexprience

2/3

3

3

1

2

1

La grille de criticit des comptences (exemple dun cas concret)

Dmarche de transmission ralise pour un agent de maintenance, 6 mois de son dpart la retraite.

4 comptences ont t retenues sur 6danslecadredecettedmarchedetransmission:

- Faire fonctionner les machines A et B

- Intervenir prventivement et curativement sur les machines A et B

- Optimiser le fonctionnement des machines A et B

- Souder la plaque de la machine A

33



1.4 Formaliser le plan dactions gnral pour la mise en uvre de la transmission des savoirs et savoir-faire adapte mon entreprise

ACTEURS CONCERNS ?

> Dirigeant

A QUOI A SERT ?

Formaliser votre plan dactions gnral apourobjectif:

> de visualiser et stucturer la dmarche en prvoyant les ressources ncessaires et la dure

> de favoriser la russite de votre dmarche de transmission

> de suivre et dadapter votre dmarche, lajuster si besoin

QUELS OUTILS ?

Le plan dactions gnral de la dmarche

COMMENT FAIRE ?

Reprendre chaque tape de la dmarche (1.1) et identifier:

1. Les grandes actions mener dans le cadre de ces tapes

2. Les acteurs concerns

3. Les moyens/outils ncessaires

4. Le planning

5. Les rsultats attendus

> Plan dactions gnral type


> Dure:

Pourquunedmarchedetransmissionsoitefficaceetdynamique, ilestrecommandquelensembledestapesnedpassepasles18mois.

Laction de transmission, de formation entre lapprenant et le sachant ne doit pas, dans la mesure du possible, tre suprieure 12 mois, ladureidaleestentre3et9mois.

> Suivi:

Planifierunpointdesuivi,parexemplemensuel,duplandactionsgnral de la dmarche.

34



Tmoignages

Interview de Monsieur BURGAUD Engrenages Services 12 personnes

Vous avez t accompagn pour mettre en place la dmarche de transmission des comptences, un plan dactions a t rdig. Comment avez-vous russi le mettre en place ?

En tant que dirigeant de petite entreprise, si nous ne nous donnons pas des coups de fouet nous-mmes pour raliser la transmission des comptences, nous ne le faisons pas. Les personnes partent avec les savoirs et cest trop tard pour lentreprise et pour ceux qui restent. La transmission des savoirs doit tre traite comme un acte quotidien dans lentreprise. Cest nous en tant que dirigeant, dimposer aux personnes de librer du temps pour la transmission, dexiger le ralentissement de la production pour avancer dans la dmarche. Aujourdhui la transmission est une priorit et un objectif stratgique dans notre entreprise.

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tapes Acteurs Moyens/outils Planning Rsultats attendus

ETAPE1:PREPARERLATRANSMISSION

Raliser le diagnostic de transmission

DirigeantManagers de service

Leguideci-joint:p.2429 Janvier 2015Identificationdesmtierssensibles et des futures pertes de comptences pour lentreprise

Communiquer sur la dmarche Dirigeant

Lors de la runion du personnel en fvrier ou lors dune runion exceptionnelle sur ce sujet+affichage

Dbut fvrier 2015Lensemble du personnel est inform de la dmarche et de son droulement

ETAPE2:DETECTERETFORMALISERLESSAVOIRSETSAVOIR-FAIRE

Reprer, dtecter les savoirs et savoir-faire transmettre

ManagerSachant

Leguideci-joint:p.4652Les techniques danalyse du travail

De mi fvrier mi mars 2015

Slection et mobilisation du sachant et de lapprenant concerns par la dmarcheReprage et description des savoirs et savoir-faire transmettre

Formaliser les savoirs et savoir-faire

ManagerSachant

Leguideci-joint:p.5560Les techniques et outils de formalisation

Mimarsfinmai2015 (et pendant la transmission)

Savoirs et savoir-faire sauvegards, formaliss sur papier ou vido

ETAPE3:TRANSMETTREETPILOTERLATRANSMISSION

Construire le plan de transmission

ManagerSachantApprenant

Leguideci-joint:p.6670Le plan de transmission

Dbut juin 2015Plandetransmissionrdig,prsentant:comment bien transmettre les savoirs identifis ?

Piloter et suivre la transmission

ManagerSachantApprenant

Leguideci-joint:p.7173 Le plan de suivi de transmission

Dbut juin 2015 septembre 2015

Ralisation de la transmission entre lapprenant et le sachant

ETAPE4:EVALUERLATRANSMISSIONETCAPITALISERLESPRATIQUESEvaluer la dmarche de transmission et capitaliser les bonnes pratiques

DirigeantManager

Leguideci-joint:p.8083 Novembre 2015Reprer les bonnes pratiques et valuer lesrsultats:autonomiedelapprenant,sauvegarde des savoir-faire

Exemple de plan dactions gnral type

36




ETAPE1:PREPARERLATRANSMISSION

Raliser le diagnostic de transmission

Communiquer sur la dmarche

ETAPE2:DETECTERETFORMALISERLESSAVOIRSETSAVOIR-FAIRE

Reprer, dtecter les savoirs et savoir-faire transmettre




Piloter et suivre la transmission

ETAPE4:EVALUERLATRANSMISSIONETCAPITALISERLESPRATIQUESEvaluer la dmarche de transmission et capitaliser les bonnes pratiques

Un plan dactions gnral complter

37



1.5 Formaliser le plan dactions oprationnel de la transmission des savoirs et savoir-faire

ACTEURS CONCERNS ?

> Manager/RH

A QUOI A SERT ?

Formaliser votre plan dactions gnral apourobjectif:

> dorganiser sur le terrain la dmarche en prvoyant les ressources ncessaires et la dure

> de favoriser la russite de votre dmarche de transmission

> de suivre et dadapter la dmarche, lajuster si besoin

QUELS OUTILS ?

Le plan dactions oprationnel de la dmarche

COMMENT FAIRE ?

Reprendre chaque tape de la dmarche (1.1) et identifier:

1. Les actions en dtail, mener sur le terrain

2. Les acteurs concerns

3. Les moyens/outils ncessaires

4. Le planning

5. Les rsultats attendus


> Votre rle en tant que manager/RH:

Vous tes le garant et lanimateur de cette dmarche de transmission !

Votreplandactionsestvotrefeuillederoute.Affichez-le,ayez-leportede main pour ladapter, lajuster en permanence.

> Dure:

Pourquunedmarchedetransmissionsoitefficaceetdynamique, ilestrecommandquelensembledestapesnedpassepasles18mois.

Laction de transmission, de formation entre lapprenant et le sachant ne doit pas, dans la mesure du possible, tre suprieure 12 mois. La dure idaleestentre3et9mois.

38




ETAPE1:PREPARERLATRANSMISSIONETAPE2:DETECTERETFORMALISERLESSAVOIRSETSAVOIR-FAIRE

Slectionner et mobiliser le sachant et lapprenant sur la dmarche

Manager/RH Apprenant Sachant

Alaideduguideci-jointp.45:entretiens individuels avec lapprenant et le sachantPuis runion collective pour prsenter le plan dactions

Fvrier 2015Sachant et apprenant sont impliqus et mobiliss

Reprer, dcrire avec le sachant les savoirs dtects


A laide du guide ci-joint p.46 54:utiliserlesoutilspourdcrire les savoirs

Fvrier mars 2015

Description des savoirs et savoir- faire transmettre

Dfinir et choisir les outils de formalisation


A laide du guide ci-joint p.55 60:utiliserlesoutilsdeformalisation

Mars 2015 Outils et formes de formalisation dcids


Apprenant Sachant Manager/RH

A laide du guide ci-joint p.55 60 et des outils de formalisation choisis

Marsfinmai2015(et pendant la transmission)

Savoirs et savoir-faire sauvegards, formaliss



Manager/RH Sachant

A laide du guide ci-joint p. 66, co-construire le plan de transmission avec le sachant et le prsenter/valider avec lapprenant avant le dmarrage de la transmission

Juin 2015Plandetransmissionrdigprsentant:comment bien transmettre les savoirs identifis?

Raliser la transmission entre le sachant et lapprenant

Apprenant Sachant

Avec le plan de transmissionJuin septembre 2015

La transmission est ralise dans le respectduplandetransmission:objectif, planning

Suivre et animer la transmission Manager/RH

Avec le plan de suivi de la transmission

La transmission est suivie, ajuste si besoin

Exemple de plan dactions oprationnel (1/2)

39




ETAPE4:EVALUERLATRANSMISSIONETCAPITALISERLESPRATIQUESEvaluer lacquisition des savoirs et des savoir-faire: les objectifs de la transmission

Manager/RH Leguideci-joint:p.7576 Octobre 2015Mesuredelatteintedesobjectifsfixsenamont et de lacquisition des comptences

Evaluer la satisfaction des acteurs


A laide du guide ci-joint, p. 77 79 Octobre 2015

Mesure de la satisfaction de lapprenant et du sachant

Evaluer la dmarche de transmission et capitaliser les bonnes pratiques

Manager/RH Dirigeant

Alaideduguideci-joint,p.8083 Novembre 2015

Identificationdesbonnespratiquesetvaluationdesrsultats:autonomiedelapprenant, sauvegarde des savoir-faire

Exemple de plan dactions oprationnel (2/2)

40




ETAPE1:PREPARERLATRANSMISSIONETAPE2:DETECTERETFORMALISERLESSAVOIRSETSAVOIR-FAIRE

Slectionner et mobiliser le sachant et lapprenant sur la dmarcheReprer, dcrire avec le sachant les savoirs dtects

Dfinir et choisir les outils de formalisation


ETAPE3:TRANSMETTREETPILOTERLATRANSMISSIONConstruire le plan de transmission

Raliser la transmission entre le sachant et lapprenant

Suivre et animer la transmission

ETAPE4:EVALUERLATRANSMISSIONETCAPITALISERLESPRATIQUESEvaluer lacquisition des savoirs et des savoir-faire: les objectifs de la transmission

Evaluer la satisfaction des acteurs

Evaluer la dmarche de transmission et capitaliser les bonnes pratiques

Un plan dactions oprationnel complter

41



1.6 Communiquer en interne sur la transmission des savoirs et savoir-faire

ACTEURS CONCERNS ?


A QUOI A SERT ?

Communiquersurladmarche,permettra:

> de vous assurer de la comprhension de tous sur le projet

> dimpliquer, valoriser, voire convaincre les collaborateurs sur la dmarche

> mettre en valeur le projet et ses objectifs, notamment auprs des reprsentants du personnel

La communication est une des conditions de russite de la dmarche.

QUELS OUTILS ?

> Vosoutilsdecommunicationhabituels: support,affiche,runion

Prparer sa communication

COMMENT FAIRE ?

1. Prparer votre communication, laide de la fiche Prparer sa communication , ci-aprs

2. Anticiper les ventuelles questions: - Imaginer les questions qui vont tre poses, les critiques qui vont tre

faites - Imaginer les arguments qui vont tre prsents - Prparer alors les rponses

3. Choisir le support, loutil, le moyen le plus adapt cette communication, en fonction de ce que vous avez lhabitude dutiliser dans votre entreprise:

- affichage - runion - entretien individuel

4. Ecrire votre communication, vous pouvez vous aider de lexemple ci-joint.


Pourquelacommunicationsoitefficace,elledoittreorale et crite.

Parexemple:unerunionsuccinctesurlesujetetunmailrcapitulantlesinformations et la date de dmarrage.

Attention, le mail ne doit pas tre le seul outil de communication ! Il doit tre utilis en complment, si vous souhaitez que la communication soit reue et comprise par tous.

42



1. LePlanQQOQCP,pourdfinirlastructureetlecontenudevotremessage Prparer sa communication

Quoi Qui O Quand Comment Pourquoi

Thmatiques aborder

Quoi Quel est mon message essentiel ?Quels sont les objectifs du projet de transmission des savoirs et savoir-faire ?Quel est le contexte aujourdhui de mon entreprise ?

QuiQuelles sont les personnes qui pilotent avec moi ce projet ?Quelles sont les personnes concernes par le projet ?

O Quel est le service concern ? Quel est le site ?

QuandA quelle date je pense commencer le projet ? A quelle date je termine le projet ?

CommentQuels sont les moyens dont je dispose ?Quelles sont les dates jalons ? Les dlais ?Combien de personnes je peux mobiliser ?

PourquoiQuelssontlesbnficesduprojet?Quel sens au projet ?

PRCISIONS

Lors de la rdaction de votre communication crite, par exemple une note de service, il vous est conseill de respecter le contenu ci-aprs ainsiquelordre:

1. Lobjet de la communication2. Le contexte3. Les raisons et les objectifs4. Les dcisions prises5. Le plan dactions venir

Attention: tre concis, signer et dater !

43



2. Exemple de matrice des parties prenantes pour approfondir le contenu en fonction du qui du tableau prcdent, cest--dire des acteurs impliqus dans la dmarche

Dmarche de Transmission des

savoirs et savoir-faireDirection Lensemble des collaborateurs Manager/RH Sachant Apprenant

Bnfices attendus

Sauvegarde des savoirs et savoir-faire ncessaires lentrepriseMaintien de la comptitivit

Maintien de la comptitivit

Sauvegarde des savoirs et savoir-faire de son quipeMaintien de la performance de son quipeAmbiance prserve, absence de stress, de craintes lis au dpartAcclration de lapprentissage du nouveau

Nouvelle missionReconnaissanceAdaptation du poste

Apprentissage plus rapide

Evolution, dveloppement de comptences

FreinsCots/Moyens ncessairesLe temps consacrer

x

Temps consacr piloter le projetPertedefficacitdelquipe le temps de la transmission

Difficulttravailleravec un jeuneCrainte du temps ncessaire/au temps mis dispositionAbsence de reconnaissance de cette nouvelle mission

Difficulttravailleravec un senior

Crainte de lvaluation

Actions mettre en place

Communication sur le guide de la transmission et sur les accompagnements possibles

Communication sur la dmarche

Mise disposition de ressources et/ou amnagements dans lorganisation pour assurer les objectifs de production pour la dure de la transmission

Cration du plan de transmission et accompagnement pendant sa ralisation Communication sur le rle du manager/RH dans la dmarche

Communication sur le rle du manager/

RH dans la dmarchePrsentation du plan de transmission et des moyens mis en

place pour lacquisition des

comptences

44



Matrice des parties prenantes complter

Dmarche de Transmission des

savoirs et savoir-faireDirection Lensemble des collaborateurs Manager/RH Sachant Apprenant

Bnfices attendus

Freins

Actions mettre en place

45


Partie 2 - Dtecter et formaliser les savoirs et savoir-faire - Quoi transmettre ?

2.1 Slectionner le sachant et lapprenant pour la transmission

ACTEURS CONCERNS ?

> Manager/RH

A QUOI A SERT ?

> Identifier les bonnes personnes:

- le sachant, capable de partager et transmettre de manire pdagogique le savoir ou le savoir-faire

- lapprenant, capable dacqurir les comptences transmises et les sauvegarder dans lentreprise

QUELS OUTILS ?

> Les fiches mtier et les rfrentiels de comptences: pour valider la matrise des comptences techniques du sachant et de lapprenant

> Les entretiens professionnels: pour recueillir les motivations et les besoins de chacun

En labsence de ces outils, sentretenir individuellement avec les personnes concernes.


>Lesfichesmtierdesindustriestechnologiques (www.les-industries-technologiques.fr etwww.observatoire-metallurgie.fr)


COMMENT FAIRE ?

> Afin de slectionner le sachant de votre entreprise, celui qui transmettra son savoir et son savoir-faire, validez:

1. samatrisedusavoir-fairetransmettre,sesconnaissancessurlesujet: ses comptences techniques

2. son envie de partager, de transmettre, sa capacit tablir un climat detravailfavorable:ses comptences relationnelles

3.sescapacitsdcriresesactivits,reformuler,expliquerunemthode: ses comptences pdagogiques

> Afin de slectionner lapprenant, validez:

1. sonimplicationetsafidlitlongtermedanslentreprise

2. son potentiel et ses souhaits dapprentissage, de dveloppement

3. sil dispose des connaissances de base ncessaires la transmission


> 1. Silapersonneidentifiedtientlessavoir-faire,maisnesouhaitepastransmettre, il existe dautres solutions. Par exemple, le manager ou tout autrepersonneidentifiepeutassurerlatransmissionpartirdusavoir du sachant, des formalisations ralises avec lui et deviendra le transmetteur.

> 2. Transmettre est une nouvelle mission. Il est indispensable que vous, en tant que manager/RH, accompagniez, motiviez et mobilisiez le sachant danscettedmarche:enlerassurantsursescomptencesenlaidant lorsdelacrationduplandetransmissionentantlcoutesurtoute la dure de la transmission - en suivant lavance de la transmission entre lui et lapprenant.

46



2.2 Reprer, dtecter les savoirs et les savoir-faire du sachant 1/2

ACTEURS CONCERNS ?

> Manager/RH Sachant

A QUOI A SERT ?

> Cest la premire tape concrte de la transmission, elle est complmentaire avec ltape suivante 2.3 ou la remplace dans le cas o le sachant ne peut raliser ltape 2.3. Cette tape sert :

- faire linventaire des diffrentes activits ralises par le sachant

- en dduire prcisment les savoirs, les savoir-faire et ceux lis lexprience

- recueillir lensemble des lments ncessaires au collaborateur pour raliser son activit

- dcrire la pratique de travail, lexprience du sachant pour orienter la transmission sur les savoirs et savoir-faire cls

QUELS OUTILS ?

Le questionnaire descriptif

Lacartementale:mindmapping

Lafichesynthse:savoirsetsavoir-faire transmettre

COMMENT FAIRE ?

Pour reprer les savoirs et savoir-faire du collaborateur, ilya4typesdedonnesquevousdevezrecueillir:

> Des observations directessurlepostedetravail:ilfauttreprsent,observer la personne lors du droulement de lactivit.

> Les traces desactivits:documents,procdures,indicateurs

> La description des postes et comptences aveclesfichesmtiersdesindustries technologiques et/ou dans lentreprise si elles existent, les rfrentiels de comptences.

> Les propos recueillis auprs du sachant, laide des outils ci-joints, combiner:questionnairedescriptifdontlesrponsespeuventtreformalises sur la carte mentale.

Finaliser la description avec la fiche synthse: savoirs et savoir-faire transmettre


>Lesfichesmtierdesindustriestechnologiques (www.les-industries-technologiques.fretwww.observatoire-metallurgie.fr)


47



2.2 Reprer, dtecter les savoirs et les savoir-faire du sachant 2/2


Pour observer le travail du sachant,ilfautnotammentsonaccordetsaconfiance.Ilestimportantquevousrassuriez le sachant sur votre dmarche et lui rappeliez lobjectif de la dmarche, qui nest en aucun cas dvaluer, de juger la personne, son travail. Il sagit de mieux comprendre sa pratique et dtailler son travail pour bien transmettre ses savoirs et savoir-faire.

Siundesoutilsnestpasutilis,latransmissionrisquedtreinefficacecarelleneconcernerapaslessavoirsspcifiqueslislexpriencedu sachant devant tre transmis.

Afin dtre le plus exigeant possible et disposer du recul ncessaire une description prcise, il est recommand que cette tape de reprage soit mene par une personne non experte du mtier,externelaralisationdelatchequotidienne:unconsultant,unRHCette personne va conduire le sachant mettre en mots ce qui est implicite pour lui dans la ralisation quotidienne de ses actions, cest--dire formuler ses savoirs et savoir-faire tacites, alors que le manager nprouvera pas le besoin de faire expliciter un certain nombre de donnes.

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Objectif: amener le sachant dcrire sa pratique de travail en dtail, mettre en mots son exprience.

Ce questionnaire est un complment de lobservation de travail. A partir des savoirs et savoir-faire critiques slectionns dans la partie I.3, questionnerlesachantsur:

Le questionnaire descriptif

Questions

Quelles sont les principales tches dans la mise en uvre de ce savoir, savoir-faire ? Les principaux travaux, actions ? De quoi vous occupez-vous ?Dans quel ordre, quelle est la chronologie ?

Pour chaque tche, questionner le sachant:

Le dmarragePar quoi dmarre cette tche? Comment est-elle dclenche ? Avant de dmarrer que faites-vous ? De quoi vous assurez-vous ?

Le rsultatQuelestlobjectifdecettetche?Alafin,quedevez-vousproduire,livrer,etc.? Quel est le rsultat attendu ?

Les modalits de contrle et les rgles respecter

Comment contrlez-vous la tche ? Quelles sont les rgles respecter ?

Les savoirsQue devez-vous connatre pour raliser cette tche ?Quest-il ncessaire de savoir pour viter le risque ?Quels types de savoirs ? Gestuels ? Cognitifs ? Relationnels ?

Les savoir-faire

Comment faites-vous ? Comment vous y prenez-vous ?Pour raliser cette tche, de quoi faut-il tre capable ? De par votre exprience, quoi faites-vous attention ? Quelles sont les erreurs commises au dbut ? Quels sont les risques possibles ? Quels sont les risques si lapprenant ne fait pas de cette manire ? Quels sont les petits trucs et astuces pour assurer cette tche ?

Les moyensDe quels moyens avez-vous besoin ? Que vous faut-il en termes de supports pour raliser la tche ?Avec quoi, quels outils, quels documents ralisez-vous cette tche?

Les alas Quels sont les dysfonctionnements frquents ?

Les acteursLe faites-vous tout seul ? Qui participe cette activit ? De qui recevez-vous les informations ? A qui les transmettez-vous ?

49

PRCISIONS

> Mthode laide du questionnaire descriptif:

1. Faire linventaire des tches du sachant:quelles sont ses tches principales ?

2. Dcliner les tches en sous tches:de quoi sagit-il ? comment faut-il faire ?

> Quelques rgles:

- Chaque branche doit tre occupe par un minimum de mots, un mot cl.

- Une branche correspond une ide.

- Saisir les ides comme elles sont voques par le sachant.

- Les logiciels de Mindmapping permettent de suivre le droulement dune activit, de dplacer aisment les branches pour rorganiser lordre hirarchique de droulement.

- Ilsuffitdesuivrelefildesidesdelapersonneinterroge.Etdelesremettredanslordreparlasuite.

- Illustrer avec des images, des photos. Cest un premier travail de formalisation.

Les Rglesdu mindmapping

Saisie Images

Mots cls

Cration

Une image par branche

Utiliser une image centrale

Un seul mot cl par ligne

Utiliser des mots clsExporter

La carte mentale: mind mapping La carte mentale permet de dcrire de faon concrte, structure et visuelle les activits du sachant un moment donn.

Le mind-mapping est une mthode pour raliser une carte mentale. Dans notre cas, il permet daccompagner le questionnement, dorganiser la description pour reprsenter les activits et tches du sachant. Il permet de formaliser les rponses du sachant obtenues grce au questionnaire descriptif.

Ilexisteplusieurslogicielsgratuitsdemindmapping:Freemind,Xmind



50



Exempleconcretdecartementale:mindmapping

Nettoyage du systmede dgraissagede lentreprise P

Comment ?

Quand ?

O ?

Quoi ?

Qui ?

Conditionnel

Systmatique

Organes

Atelier tribonition

Nettoyage

Systme de dgraissage

Agent de maintenance

Oprateur

Fermeture manuelle

Couper les chaudires

Fermeture mcanique

Mettre le tuyau de vidange dans un bidon vide

Arrt du distillateur

Vider le distillateur

Retour au menu

Ouvrir le carter du ltre pompe

Sortir le ltre en tissu

Insrer un ltre propre

Refermer le carter du ltre

Ouvrir le carter du ltre aiguilles

Sortir le ltre

Vider le ltre

Remontage ltre

Fermer le carter du ltre

Ouvrir le distillateur

Loutil de nettoyage

Nettoyer le distillateur

Tuyau de vidande distillateur

Vidage bidon

Nettoyer le poste de travail

Rallumer les chaudires

Prchauffage

Procdure darrt machine

Vidanger le distillateur

Nettoyage du ltre pompe

Nettoyage du ltre aiguilles

Nettoyage du distillateur

Rangement

Remise en route

Combien ?

Pourquoi ?

51

Exempleconcret:Nettoyerlesystmededgraissage

Quoi ?Cest le systme qui sert dgraisser les pices usines.

Lenettoyagedecesystmeconsistenettoyerlefiltredelapompe,lefiltreaiguillesetledistillateurdusystme.

Qui ?Loprateur est celui qui ralise le nettoyage de la machine ainsi que la maintenance de premier niveau.

Lagent de maintenance est le responsable du suivi des actions de nettoyage et de maintenance. Il est galement le support technique de loprateur en cas de besoin.

O ? Lesystmeestsituenfacedelentredelatelierdetribofinition.Lesorganesnettoyersontaccessibles en ouvrant la porte situe larrire de la machine (voir Comment).

Quand ?Systmatiquement:lenettoyagedoitaumoinstreeffectutoutesles3semaines(voirfichedesuivi).Conditionnellement:encasdedfautdedgraissage,cest--direlorsduneconstatationdunchangement de la qualit du travail du systme par loprateur, celui-ci peut dcider dinitier un lavage de la machine.

Comment fait-il ?

Etape 1: Arrter la machine laide de la procdure Couper les chaudiresFermer manuellement lentre du dgraissageLe petit truc : ArrterlamachinelaveilleausoirafinquellesoitfroidelejourdunettoyageLes rgles respecter: Procdure arrt machine

Etape 2: Vidanger le distillateurMettre le tuyau de vidange dans un bidon videPasser en mode manuel le distillateurLe petit truc :Les rgles respecter:

Etape 3: Ouvrir le carter du filtre pompeLe petit truc : vrifierquelavannebleueestouverteetquelapressionsurlenanomtreest0Les rgles respecter: retenirlechapeaudufiltrequiestcontraintparunressort

Pourquoi ?

Le nettoyage permet de mettre au propre le systme de rgnration du perchlorthylne, produit permettant le dgraissage des pices usines.

Ilpermetgalementdechangerounettoyerlesfiltresdercuprationdesimpurets(copeauxrsiduels de lusinage, poussires, etc.).

De quel type est ce savoir ?

Gestuel, manuel Cognitif (raisonnement)

Relationnel De prudence

La fiche synthse savoirs et savoir-faire transmettre



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Fichesynthse:savoirsetsavoir-fairetransmettreObjectif:finaliserletravaildbutpourdcriresynthtiquementlessavoirsetsavoir-fairetransmettrepourprparer la transmission et la formalisation.

Cette fiche est remplir pour chaque savoir, savoir-faire transmettre. Par exemple si vous souhaitez transmettre 5 savoirs, il faut remplir 5 fiches:

TITRE DU SAVOIR - SAVOIR-FAIRE

Quoi ? De quoi sagit-il ? En quoi a consiste ?

Qui ? Avec qui met-il en uvre cette comptence ? Qui est impact ?

O ? Dans quel endroit ? A quel poste de travail ?

Quand ? A quel moment ? A quelle tape dans le processus ? Combien de temps a prend ?

Comment fait-il ?

Comment sy prend-t-il ? Quelles sont les diffrentes tapes, 1 par 1 ?

Etape 1: VERBE + QUOI + COMMENT (Avec quels outils ? Dans quel ordre ?)Le petit truc :Les rgles respecter:



Pourquoi ?Quel est le rsultat final attendu ? Lindicateur ? Pourquoi faire comme a, quels sont les risques de ne pas faire comme a ?

De quel type est ce savoir ?

Gestuel, manuel Cognitif (raisonnement)

Relationnel De prudence

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2.3 Dcrire sa pratique, son exprience professionnelle

A QUOI A SERT ?

> Cette tape est utilise dans le cas o il est demand directement au sachant de travailler sur sa pratique, de raliser soi-mme la description de son travail (en complment ou en labsence de lintervention du manager/RH vue dans la partie prcdente 2.2).

- Dcrire son mtier et son exprience

- Prendre du recul sur sa pratique professionnelle, son quotidien

- Identifier,dcomposer,dcriresessavoirs et savoir-faire, son exprience pour la transmettre lapprenant

QUELS OUTILS ?

Loutilci-joint: Lauto-questionnaire mtier

Lesoutilsprsentsdanslapartieprcdente2.2: Le questionnaire descriptif

Lacartementale:mindmappingLafichesynthse:savoirsetsavoir-faire transmettre


>Lesfichesmtierdesindustriestechnologiques (www.les-industries-technologiques.fretwww.observatoire-metallurgie.fr)


COMMENT FAIRE ?

Analyser son propre travail, dcrire sa pratique quotidienne, nest pas chose aise. Cest pourquoi en premier lieu, vous devez vous interroger, vous questionnerlaidede:

> Lauto-questionnaire mtier (p. 54)

> Desoutilsprsentsdanslapartieprcdente2.2.: - lequestionnairedescriptif(p.48) - lacartementale(p.49) - finaliseraveclafichesynthse:savoirsetsavoir-fairetransmettre

(p. 51-52)


Que ce soit des savoir-faire techniques, relationnels, manuels, trs souvent ils ont la particularit dtre exprientiels, cest--dire lis lexprience, lapratiqueaufildesannesdescollaborateursexpriments.

Les savoir-faire sont dautant plus intgrs, du fait dune longue pratique, quils sontdifficilesidentifierpourlesdtenteurs.Lexpriencelesamnefairespontanment le bon geste, le bon rglage sans en avoir conscience.

Cest pourquoi il est ncessaire dutiliser les outils ci-dessous pour dcrire sa pratique, son exprience.

ACTEURS CONCERNS ?

> Sachant

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Objectif: Prendre du recul sur son mtier et dbuter sa description. A complter, combiner avec les outils cits prcdemment (partie 2.2)

Questions Rponses

Comment sappelle mon mtier ?

Quel est le but de mon mtier ? A quoi sert-il ?

Depuis combien de temps je fais ce mtier ?

Depuis combien de temps je peux dire que je matrise ce mtier, que je me sens laise ?

Comment jai appris mon mtier ?

Quest-ce qui ma aid dans lapprentissage de mon mtier ?

A quoi dois-je faire attention ? Quelles sont les erreurs courantes ?

Quest-ce qui a t le plus dur apprendre, faire ?

Quest-ce que jaime le plus faire ?

Quest-ce que jaime le moins faire ?

Aujourdhui, quest-ce que je connais et quil mest indispensable de connatre, de matriser pour faire mon mtier ?

Aujourdhui, je liste ce que je suis capable de faire

Je suis capable de (verbe daction)

Si demain je gagne au loto et ne reviens plus travailler ! Quest-ce qui ne serait plus fait, ou fait diffremment ?

Lauto-questionnaire mtier

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2.4 Formaliser le savoir, le savoir-faire dtect

A QUOI A SERT ?

> Formaliser un savoir ou un savoir-faire, cest le matrialiser sur un support, afin de:

- le sauvegarder dans votre entreprise

- favoriser le partage de ce savoir-faire, en le rendant disponible tous

- faciliter la transmission des savoirs et savoir-faire, grce un outil pragmatique et pdagogique

QUELS OUTILS ?

Slectionner le support en fonction du type de savoir-faire et du poste concern

COMMENT FAIRE ?

A laide de la fiche synthse savoirs et savoir-faire transmettre, ralise ltape 2.2 (p.52):

1 - Identifier Qui: qui seront les personnes concernes par la formalisation ? A qui est-ce destin ?

Quoi: quel sera le contenu, les thmes abords, ides, informations ? Pourquoi: quelestlobjectifdelaformalisation:former,intgrerlepostedetravail ?

Comment: quelle forme donner la formalisation ? crite, visuelle ?

2 - Recenser et rassembler tout ce qui peut contribuer la formalisation du savoir-faire, sa description, ses informations techniques, afin de ne rien oublier de ce quil doit transmettre

Traces crites: Les post-it - Les pense-btes - Les carnets - Les procdures crites

Traces matrielles: Outils - Ustensiles - Machines - Echantillons

3 - Formaliser


Lesrglesdunebonneformalisationdessavoirsetsavoir-faire:- Adapte au public, aux futurs destinataires

- Adapte au savoir-faire

- Adapte aux modes de communication, transmission de lentreprise

- Adapte aux postes de travail

- Facilement accessible, comprhensible

- Claire et oprationnelle

- Evolutive

ACTEURS CONCERNS ?

> Manager/RH Sachant Apprenant

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ir-f

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- th

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Relationnel x x x x

Gestuel x x x x

Cognitif x x x x x x x

De prudence x x x x x x x

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Tmoignage

Interview de Madame COUDE Responsable Emploi Formation chez MINITUBES 250 personnes

Quels ont t les effets de la dmarche de transmission mise en place dans votre entreprise ?

Pour nous, la transmission a t loccasion de formaliser notre savoir-faire, doptimiser et simplifier notre activit et de faire monter en comptences notre personnel. Dans le cadre de la transmission, nous avons complt nos modes opratoires, mis jour nos gammes de maintenance, automatis des bases de donnes informatiques, cr des modules de formation.

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Objectif: formaliser un processus, cest--dire une suite ordonne doprations aboutissant un rsultat.

PRCISIONS

> Les tapes:

1. Identifierlesactivitsetlesnommer.

2. Rpertorier lensemble des ressources utiles leur ralisation.

3. Etablir la chronologie des actions / dcisions.

4. Dessiner le logigramme en reliant lensemble des informations appropries son utilisation.

UTILE

Il existe plusieurs logiciels gratuits pour raliser des logigrammes, comme Bizagi.

Tche 1

Photo

Tche 2 Tche 3 Tche 4

Procdure 1

Le logigramme

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PRCISIONS

> Quelques rgles: - 1 page maximum si possible.

- Claire, are.

- Mettre un titre.

- Mettre le nom de lauteur et la date de rdaction.

- Ne pas hsiter illustrer avec des photos, schmas, graphiques

-lafin,vrifierquelobjectifvisaveclafichetechniqueestatteint.

UTILE

Cette fiche peut tre adapte pour des dysfonctionnements machine, des diagnostics

Dfaut Description du dfaut Cause du dfaut Actions immdiates au poste



La fiche dfauts

Objectif: recenser les dfauts, leurs causes et les actions correctives adaptes

1. Raliserunscriptenrpondantauxquestionssuivantes:

> Quellessontlesoprationsfilmer?

> Avec qui pour les gestes ?

> Avec qui pour le commentaire ?

> Sur quel produit ?

> A quel moment ?

2. Prparer les conditions matrielles et sassurer que tout est disponible (rallonges, clairage, camra)

3.Aiderlesachantprparerdcriresonactivit.Ildoit,avantdefilmer:

> Mimer laction.

> Verbalisersesactions:

- Dcrire les actions appliquer pour raliser son geste.

- Prciser ses intentions, son but.

- Expliquer comment il sy prend pour atteindre son but.

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Les tapes

PRCISIONS

> Quelques rgles: - Filmer des squences courtes.

- Utiliser un pied ou bien caler la camra pour obtenir une image stable.

- Limiteraumaximumleszoomsetlesdplacementsdecamra:choisirunangleetviterdenchanger. - Eclairersibesoinlazonefilmerouphotographier. - Filmer deux fois la mme squence (plan large et gros plan).

- Pourleson:sicelaestpossible,fairetemporairementarrterlesmachinesbruyantes. - Sorganiser pour avoir un commentaire qui accompagne la squence.



La vido

60

PRCISIONS

> Quelques rgles pour crire un support de formation: - Ecrire le sommaire de la squence de formation

(reprendre le plan de transmission, la colonne les tapes ).

- Pour chaque thme, essayer de rpondre aux questions suivantes:

De quoi sagit-il ? Qui est concern ? O ? O a se situe visuellement ? etc. Quand ? A quel moment ? A quelle tape du

processus?

Comment ? Quels mthodes, rgles et outils ? Quelles sont les tapes respecter ?

Pourquoi ? A quoi a sert ? Et si ce nest pas fait, que se passe-t-il ?

- 1 thme maximum par page !

- Illustrer par des photos, schmas, graphiques, etc.

- Respecter la mme charte graphique (police, couleurs).



Le support de formation

Titre du module

Squence YYYYYYYYY

Date

Support de formation du module XXX 2

Reprendre l objectif du module du conducteur danimation

objectif pdagogique des squences (voir le conducteur danimation)

objectif pdagogique des squences




Rdiger le sommaire de la formation, en fonction des diffrentes tapes inscrites dans le contenu du conducteur danimation.

I. Thme n1

II. Thme n2

III. Thme n3

IV. Thme n4

V. Thme n5

..

XX. Conclusion


De quoi sagit-il ? Qui est concern ? O ? o a se situe visuellement ? Etc Quand ? A quel moment ? A quelle tape du processus? Comment ? Quelle mthode, rgles, outils ? Quelles tapes respecter ? Pourquoi ? A quoi a sert ? et si ce nest pas fait, quest-ce qui se passe ?

Pensez ajouter un schma/une image/un tableau de synthse pour illustrer

Ne mettre que les points essentiels les messages cls (lors de lanimation vous dvelopperez oralement ses points)

Mettre une ide seulement par diapositive

Respecter la mme charte graphique (police, couleurs) pour tout le support

Image/schma ajouter


Rappeler les points importants voqus lors de la formation

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Partie 3 - Transmettre et piloter la transmission - Comment transmettre ?

3.1 Transmettre pdagogiquement

ACTEURS CONCERNS ?

> Sachant Transmetteur

A QUOI A SERT ?

Cest indispensable la russite de la transmission.

> Transmettre pdagogiquement, cest:- transmettre avec des mthodes adaptes

lapprenant

- adapter ses explications en fonction du type de savoir-faire

- favoriser la comprhension

- faciliter lapprentissage

QUELS OUTILS ?

Lesformalisationsralises: fichedfauts,supportdeformation,photos

Les 4 mthodes pdagogiques

Le plan de transmission, qui sera ralis ltape suivante 3.2 (p.66)

COMMENT FAIRE ?

En fonction du sujet et du type de savoir, choisir et utiliser les mthodes pdagogiquesadaptes.Ilenexiste4:

> Jexplique:mthodemagistrale

> Jefais:mthodedmonstrative

> Jefaisfaire:mthodeexprimentale

> Jinterroge:mthodeinterrogative

Ces 4 mthodes peuvent tre combines.

Plus de dtails dans la fiche outil: Les 4 mthodes pdagogiques (p.65)


> Lapprentissageestpossiblesilapprenantest: Scuris: sesentenconfianceaveclesachant Acteur: ilfaitaveclesachant,iltestesurleterrain Volontaire:ilsouhaiteapprendre,aconsciencedelintrt

de la dmarche pour son avenir professionnel

Impliqu: lesachantlinterroge,luidemandesonavis,lesollicite.

> Lacommunication:cesontlesmots,lafaondeparlerainsiquelesgestes.La communication doit tre adapte lapprenant, son niveau de connaissance du sujet, son parcours. Voir la fiche outil: La communication: les bonnes pratiques pour bien transmettre.

> Les diffrences gnrationnelles sont galement un lment capital dans la comprhension de lapprenant, de ses attentes et ses motivations pour apprendre.

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1. QUESTIONNER LAPPRENANT: les diffrents types de questions:

> Les questions ouvertes

Objectifs:crerdelchange:laisserlautresexprimersursesattentes,cequilsouhaiteapprendre,cequilaaim,cequilacompris ou non

Que pensez-vous de cet outil ? , Comment veux-tu travailler ? , Quattends-tu de la formation ? .

> Les questions fermes

Objectifs:avoirdesrponsesprcises:oui/non,unchif

Guide Transmission Savoirs Savoirfaire

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