Guide sur l’analyse et la promotion de la chaîne de...

« Renforcement de la gestion des pêches dans les pays ACP »

ATELIER REGIONAL DE FORMATION SUR L’ANALYSE DE LA CHAÎNE DE VALEUR

Projet réf. N°SA-4.1-B20

Guide sur l’analyse et la promotion de la chaîne de valeur

Région : AFRIQUE DU SUD Pays : MAURICE

De David Russell et Satish Hanoomanjee

Septembre 2012

Mis en œuvre par : PESCARES ITALIA SRL

Projet financé par l’Union européenne

« La présente publication a été élaborée avec l’aide de l’Union

européenne. Le contenu de la publication relève de la seule

responsabilité de Pescares Italia et ne peut aucunement être

considéré comme reflétant le point de vue de l’Union

européenne. »

« Le contenu de cette publication ne reflète pas nécessairement

le point de vue des gouvernements concernés. »

GUIDE SUR L’ANALYSE ET LA PROMOTION DE LA CHAÎNE DE VALEUR

Projet financé par l’Union européenne Page [2] Projet mis en œuvre par Pescares Italia

Table des matières

LISTE DES TABLEAUX ET SCHEMAS ....................................................... 4

LISTE D'ACRONYMES ET DE SIGLES ....................................................... 5

PARTIE A LE CONCEPT D’ANALYSE DE LA CHAINE DE VALEUR ............ 6

1. Contexte ........................................................................................................................................................ 6

2. Bilan de l'offre et de la demande régionale en produits de la mer ............................................................... 7

3. Qu'est-ce que l'analyse de la chaîne de valeur ? ........................................................................................... 9

3.1 Comparaison de chaînes de valeur ...................................................................................................... 10

3.2 Raisons de promouvoir la création de valeur ajoutée ........................................................................ 11

3.3 Analyse inversée de la chaîne de valeur .............................................................................................. 12

3.4 L’approche guidée par le consommateur ............................................................................................ 13

3.5 Le consommateur et la perception du public de votre entreprise ..................................................... 15

3.6 Amener les produits de la pêche sur les marchés/nécessité de les manipuler avec précaution ........ 15

3.7 Comment le consommateur décide-t-il de la valeur ? ........................................................................ 16

3.8 Comparaison des systèmes de marketing du poisson dans les pays développés et dans les pays en

développement ............................................................................................................................................... 17

3.9 Principaux défis des chaînes de valeur du poisson ............................................................................. 18

3.10 Défis posés aux fournisseurs des pays en développement ................................................................. 19

3.11 Réduire les pertes de valeur ................................................................................................................ 19

3.12 Où va l’argent ? .................................................................................................................................... 19

4. Calculer la création de richesse le long de la chaîne de valeur ................................................................... 23

5. Exemples d’écolabel au sein de la chaîne de valeur ................................................................................... 25

5.1 Objectifs de l’écolabellisation .............................................................................................................. 26

5.2 La certification Marine Stewardship Council (MSC) ............................................................................ 26

5.3 Etude de comparaison d’écolabels de pêche ...................................................................................... 27

5.4 Le merlu d’Afrique du Sud – une réussite du MSC .............................................................................. 29

5.5 La perche du Nil écocertifiée, Tanzanie ............................................................................................... 29

5.6 Eco Mark Africa – promouvoir une pêche durable ............................................................................. 30

6. Conclusions sur la chaîne de valeur ................................................................................................................ 31



PARTIE B. L'ANALYSE DE LA CHAINE DE VALEUR DANS L'ELABORATION DE

POLITIQUES ................................................................................... 32

1. Élaboration de politiques par l'analyse de la chaîne de valeur ................................................................... 33

1.1 Objectifs des politiques: ...................................................................................................................... 33

1.2 Importance des politiques et des meilleures pratiques: ..................................................................... 34

1.3 Étapes à suivre pour mener une ACV relative à l'élaboration de politiques ....................................... 34

1.4 Améliorer la compétitivité, atteindre l'excellence .............................................................................. 47

1.5 Demande des clients : le moteur du changement .............................................................................. 48

1.6 Identification des domaines nécessitant une amélioration, avec comme outil l'analyse de la chaîne

de valeur .......................................................................................................................................................... 48

1.7 Accès au marché : quel est le problème politique ?............................................................................ 49

1.8 Diversification des clients et des marchés........................................................................................... 49

2. Les politiques pour améliorer les capacités des entreprises locales .............................................................. 50

3. Conflits entre les différents acteurs ............................................................................................................ 50

3.1 Problématique liée aux travailleurs dans le marché .......................................................................... 51

3.2 Stratégies d'amélioration du travail : .................................................................................................. 51

3.3 La chaîne de valeur et l'amélioration des normes d'emploi ............................................................... 51

3.4 Acteurs importants dans la chaîne de valeur ...................................................................................... 52

4. L'analyse de la chaîne de valeur comme moyen d'introduire des politiques visant à l'amélioration du

commerce international du poisson et sécurité alimentaire de la pêche à petite échelle dans les pays en

développement ................................................................................................................................................... 54

4.1. Objectif du projet : connaissance approfondie de la dynamique de la chaîne de valeur ................... 54

4.2. Études de cas ....................................................................................................................................... 54

4.3. Diffusion des résultats ......................................................................................................................... 55

5. La stratégie politique ................................................................................................................................... 56

6. Références ................................................................................................................................................... 57



Liste des tableaux et schémas

Tableau 1 – Consommation de poisson dans les pays de la SADC ....................................................................................... 8

Tableau 2 – Comparaison des avantages et des limites de la chaîne de valeur .................................................................. 18

Tableau 3 – Calcul du profit commercialisation pour les acteurs de la chaîne de valeur pour les marchés primaire,

secondaire et de détail pour le Hilsa au Bangladesh .......................................................................................................... 24

Schéma 1 – Chaîne de valeur du secteur de la pêche. Source : Glitnir Bank ....................................................................... 10

Schéma 2 – Comparaison de la chaîne de valeur de quatre pays ....................................................................................... 10

Schéma 3 – Interrelations dans l’analyse de la chaîne de valeur ........................................................................................ 12

Schéma 4 – Analyse inversée de la chaîne de valeur .......................................................................................................... 13

Schéma 5 – Chaîne de valeur du poisson schématique ...................................................................................................... 14

Schéma 6 – Fluctuations des prix le long de la chaîne de valeur ........................................................................................ 17

Schéma 7 – Valeur ajoutée pour un kilogramme de filets de perche du Nil en Tanzanie .................................................... 20

Schéma 8 – Chaîne de distribution marketing pour la perche du Nil du lac Victoria, Tanzanie ........................................... 21

Schéma 9 – Chaîne de valeur pour la perche du Nil du lac Victoria, Tanzanie .................................................................... 21

Schéma 10 – Répartition des revenus le long de la chaîne de valeur des filets de cabillaud d’Islande vendus dans des

restaurants américains ...................................................................................................................................................... 22

Schéma 11 – Chaîne de valeur pour la commercialisation du Hilsa au Bangladesh mettant en évidence les retombées

pour les différents acteurs le long de la chaîne .................................................................................................................. 23

Schéma 12 – Description étape par étape du calcul de création de richesse tout au long de la chaîne de valeur ............... 25



Liste d'acronymes et de sigles ACV Analyse de la chaîne de valeur AGOA African Growth and Opportunities Act (loi sur les possibilités économiques et la croissance en Afrique) BC Bénéfice commercialisation CIF Coût, assurance et frêt compris dans le prix de vente CM Coût commercialisation EMA Eco-Mark Africa FA Administrations/autorités en charge des pêches FAO Organisation des Nations pour l'alimentation et l'agriculture FIP Projet d'amélioration des pêches IQF Congélation individuelle rapide MAE Mécanisme africain d'écolabellisation MSC Marine Stewardship Council (Conseil pour la bonne gestion des mers) NORAD Agence norvégienne de coopération pour le développement ORGP Organisations régionales de gestion des pêches PA Prix d'achat PC Profit commercialisation PIB Produit intérieur brut PV Prix de vente SADC Communauté de développement d'Afrique australe SDE Services de développement des entreprises TAC Total autorisé de capture UFR Unité de facilitation régionale ACP Fish II WWF World Wildlife Fund (Fonds mondial pour la nature) ZEE Zone économique exclusive



Partie A Le concept d’Analyse de la chaîne de valeur

L’analyse de la chaîne de valeur (ACV) fournit aux décideurs politiques et aux responsables des entreprises de

pêche un outil systématique qui leur permet de comprendre les différents processus du secteur/de l’entreprise

et notamment de connaître les coûts liés aux différentes étapes de cette chaîne. Le concept de chaîne de valeur

sert simplement à relier toutes les étapes de production, de transformation et de distribution. Elle nous permet

également d’analyser chacune de ces étapes par rapport à celles qui précèdent et celles qui suivent.

Cette analyse comprend divers aspects : logistique physique, économique et sociale entre le produit brut et le

consommateur ; chaîne d’approvisionnement et flux de paiement, dont marges obtenus grâce à la valeur

ajoutée ; elle permet aux Autorités en charge des pêches et au personnel du secteur de la pêche d’aborder des

questions liées à la chaîne de valeur en vue de maximiser la valeur durant leurs opérations commerciales.

La Partie A de ce Guide présente les principaux éléments relatifs à l'analyse de la chaîne de valeur.

1. Contexte

L'analyse de la chaîne de valeur est particulièrement utile aux nouveaux producteurs qui entrent sur des

marchés nationaux et internationaux. En comprenant la chaîne de valeur, de la capture jusqu'au client final, ils

s'assurent une croissance durable des revenus. Relativement au client final, il convient aussi d’examiner la

question de la préparation de la nourriture et la prévention de la perte de protéines, en particulier du point de

vue de la sécurité alimentaire dans les pêcheries artisanales. L’analyse constitue également un outil analytique

pour les Administrations en charge des pêches afin de comprendre les décisions politiques qui allouent

efficacement les ressources au sein de l’économie nationale pour en maximiser la valeur, prévenir les pertes

post pêche et veiller à ce qu’une gestion efficace soit en place afin de promouvoir l’exploitation durable des

ressources.

Les marchés mondiaux des produits de la mer sont grands, nombreux, diversifiés et complexes. Il n'est pas facile

de se repérer parmi le flot d'informations, de lire et analyser le marché et de prendre les mesures appropriées

afin de maximiser nos profits. C'est pourquoi nous avons besoin d'une approche systématique, d'un modèle qui

puisse nous guider dans la collecte, l'absorption et l'analyse judicieuses de l'information.

Nous commençons par observer la réalité – une cascade de faits. Un premier tri de ces faits fait ressortir un

modèle, qui nous permet de classer les faits en groupes. Le modèle conceptuel de l'analyse de la chaîne de

valeur constitue une approche systématique pour traiter l'information, l’analyser et prendre les bonnes

décisions, adaptées au contexte réel de chaque zone et pays.

L’Afrique australe compte des petites pêcheries artisanales dans des pays comme l'Angola, le Malawi, le

Mozambique et la Zambie et des grandes entreprises dans l'océan Indien (Maurice et Seychelles) spécialisées

dans le thon ou le secteur commercial en Namibie. La région comprend également d'importantes pêcheries

continentales comme aux lacs Malawi, Tanganyika et Kariba, dans le bassin du Zambèze et dans le delta de

l’Okavango où prédominent le Tilapia, l’Utaka et le Kapenta. La contribution de la pêche au PIB des différents

pays est variable : de 0,002% au Botswana à environ 5 % en Namibie.



Les ressources halieutiques sont essentielles au développement économique national et régional et souvent, le

secteur du poisson constitue un pilier important de l'économie. Il faut donc des politiques qui préservent les

intérêts des petits producteurs – en leur permettant de contribuer à la sécurité alimentaire avec des produits

qui apportent une qualité nutritionnelle au consommateur ainsi que d'accéder aux marchés internationaux mais

aussi d'obtenir des prix et des marges suffisants pour une durabilité à long terme du point de vue économique,

social et des ressources biologiques.

L'objectif de ce Guide est d'aider les Administrations en charge des pêches (AP) à formuler et appliquer l'analyse

de la chaîne de valeur, à maximiser l'addition de valeur du poisson et des produits de la pêche grâce à l'adoption

de l'approche « chaîne de valeur » et notamment l’élaboration de politiques permettant aux producteurs de

participer efficacement à l'économie mondiale.

Ce Guide ne se veut pas complexe, il cherche plutôt à fournir une base afin d’appliquer l’analyse de la chaîne de

valeur dans des contextes spécifiques :

Le « but » est d'offrir des lignes directrices au personnel chargé des politiques au sein des Administrations en

charge des pêches.

Cet outil s’adresse à tous les travailleurs du secteur de la pêche afin de traiter les questions relatives à la chaîne

de valeur en vue de maximiser la valeur au cours de leurs opérations commerciales.

Ce Guide a pour base l'évaluation concernant les besoins en formation effectuée avant l’atelier de formation

régional sur l’analyse de la chaîne de valeur (23-27 juillet 2012) ; il prend également en compte les

problématiques soulevées par les participants des différents pays durant cet atelier.

2. Bilan de l'offre et de la demande régionale en produits de la mer

L'Espagne, la France et l'Italie sont les principaux importateurs de produits de la pêche africains, avec la moitié

des exportations africaines achetées. Les produits africains de la pêche exportés dans le monde entier sont en

général des produits de base exportés sous une forme peu transformée. Le reste des transformations a

généralement lieu en Europe, ce qui représente un bénéfice pour les Européens en termes d'emploi et de profit.

Ce n'est que récemment que l'accent a été mis sur l'addition de valeur et la production de produits de pêche

avec une valeur ajoutée en Afrique même. L'addition de valeur permet aussi de créer un tout nouveau secteur

du service en termes d'emploi et de création de savoir-faire, et par là-même de renforcer la base économique

des pays africains. D'où le besoin de créer plus de valeur ajoutée et d’introduire l'analyse de la chaîne de valeur

dans la région en particulier et en Afrique en général.

Malgré son énorme potentiel, la production aquacole en Afrique est modeste. Pour faire face à l'avenir, l'Afrique

a besoin d'un nouveau paradigme sur la croissance accélérée de l'aquaculture et de comprendre les échecs des

efforts passés. Bien que les gouvernements aient apporté leur soutien dans de nombreux pays (en raison des

retombées socio-économiques), l’approvisionnement en poisson issu de sources traditionnelles (pêche de



capture) est toujours en déclin. Cela pourrait servir de base au développement du secteur et permettre de

mieux comprendre/connaître l'aquaculture et de renforcer les réseaux/l'échange d'informations grâce à une

approche plus orientée vers le commerce (Hanoomanjee, S. et.al. janvier 2009).

D’après la FAO, la production africaine devrait connaître une hausse sensible et passer de 8 millions de tonnes

aujourd’hui à 11 millions de tonnes en 2025. Bien que cette augmentation soit représentée principalement par

l’aquaculture, le secteur de la pêche par capture devrait également enregistrer une hausse (Hempel, Erik et.al.

décembre 2007).

La FAO prévoit également une hausse mondiale de la demande en produits de pêche. Si l'on se base sur la

demande actuelle, 27 millions de tonnes de poisson supplémentaires seraient nécessaires pour maintenir le

niveau actuel de consommation par habitant en 2030. Cette prévision prend en compte le développement de

l'urbanisation dans les pays en développement, où la population devrait passer de 5,6 milliards en 2009 à 7,9

milliards d'ici 2050. 250 millions à 310 millions de personnes vivront en zone urbanisée d'ici 2015 – ce devrait

être la principale raison de la hausse de la consommation dans les années à venir. Cela pourrait être la

possibilité d’augmenter le commerce du poisson.

La consommation moyenne actuelle de poisson en Afrique par habitant est de 8,3 kg, contre 20,7 kg en Europe.

La consommation moyenne annuelle mondiale de produits de la pêche par habitant est passée de 11,5 kg dans

les années 1970 à 16,5 kg dans les années 2000 (Franz, Nicole, avril 2010).

Tableau 1 – Consommation de poisson dans les pays de la SADC

Kg/habitant/an Source : FAO

Pays 1961 1971 1981 1991 2003

Angola 7,4 14,3 14,4 13,3 15,7

Botswana 0,7 1,5 3,8 8,4 2,8

RD Congo 10,1 9,8 7,1 7,1 5,8

Malawi 3,9 12,7 7,5 6,6 4,6

Maurice 10,9 10,3 18,7 19,4 18,7

Mozambique 4,0 5,0 3,5 2,4 5,0

Namibie 9,1 7,9 10,0 10,3 13,3

Seychelles 47,6 56,6 74,5 68,0 61,0

Afrique du Sud 5,5 7,9 10,4 9,2 7,3

Swaziland 0,0 0,0 0,1 0,1 2,4

Tanzanie 6,4 12,3 11,9 12,0 7,0

Zambie 8,3 14,6 7,2 8,4 6,4

Zimbabwe 1,5 1,7 2,7 2,1 1,2

Moyenne africaine 5,0 7,0 8,9 7,9 8,2

Moyenne mondiale 9,0 11,0 11,9 13,1 16,5



3. Qu'est-ce que l'analyse de la chaîne de valeur ?

Une chaîne de valeur est une chaîne d'activités dans laquelle les produits passent par toutes les activités

successives de la chaîne et gagnent en valeur à chacune de ces activités. Cette chaîne d'activités apporte aux

produits plus de valeur ajoutée que la somme des valeurs ajoutées de toutes les activités. Il est important de

faire la distinction entre le concept de valeur du produit et le coût de sa production.

L'analyse de la chaîne de valeur :

- permet à une entreprise, à une personne ou à d’autres acteurs, comme les décideurs politiques, de

comprendre quelles étapes dégagent de la valeur et quelles non.

- est un modèle que les entreprises ou les personnes utilisent afin de comprendre leur position économique et

d'identifier différents moyens de faciliter la mise en œuvre de la stratégie économique adoptée.

Le concept de chaîne de valeur établit un lien entre les étapes de production, de transformation et de

distribution. Elle permet également d’analyser chacune de ces étapes par rapport à celles qui précèdent et

celles qui suivent. La chaîne de valeur décrit l'ensemble des activités nécessaires afin d'accompagner un produit

ou un service de sa source jusqu’au consommateur final et à l’élimination après usage, en passant par toutes les

phases de production (combinaison de transformations physiques et apport de différents systèmes de

fabrication).

L'analyse de la chaîne de valeur fournit un outil systématique et analytique qui peut aider les gestionnaires à

prendre conscience et comprendre les processus au sein de leur entreprise et surtout à déterminer les coûts

impliqués à chaque étape de la chaîne. L'expérience montre qu'un contrôle des coûts efficace est fondamental.

Il est essentiel de réduire les coûts autant que possible, sans compromettre la qualité et la sécurité.

La principale implication de l’approche « chaîne de valeur » est la suivante : l’ensemble des décisions prises à

une certaine étape du processus ont un impact sur les étapes suivantes. Ces décisions peuvent être

irréversibles. Par exemple, tuer et préparer un poisson à sa capture signifie qu’il ne pourra plus être vendu

vivant !

La chaîne de valeur est composée d’activités primaires – créer et délivrer un produit (par ex. confection de filets)

; d’activités de soutien qui ne sont pas directement liées à la production mais peuvent fortement augmenter

l’efficacité (par ex. recherche et développement). Certaines activités primaires et de soutien peuvent être par

ailleurs délocalisées.



3.1 Comparaison de chaînes de valeur

Prenons d'abord connaissance de la chaîne de valeur du poisson au niveau mondial.

Schéma 1 – Chaîne de valeur du secteur de la pêche. Source : Glitnir Bank

Les études menées par la FAO et par Glitnir Bank montrent clairement que la majorité des bénéfices générés le

long de la chaîne de valeur sont concentrés par la vente au détail/vente au gros/le secteur de la transformation

secondaire. Cette tendance existe autant dans les pays développés que dans les pays en développement.

Il est utile de comparer les chaînes de valeur en se concentrant uniquement sur la valeur ajoutée nette à chaque

niveau. Une étude1 de quatre chaînes de valeur a mis en évidence des informations importantes relatives aux

chaînes de valeur des produits de la pêche, par exemple le fait que la part des pêcheurs baisse au fur et à

mesure de la transformation.

Il y a également des leçons à tirer des écueils potentiels. L'étude a montré qu'une bonne gestion des pêches est

essentielle afin de garantir aux pêcheurs les retombées de la hausse des prix à l'exportation. Sans une bonne

gestion, des prix en hausse peuvent conduire à des pressions et donc menacer la durabilité des ressources et la

rentabilité des entreprises de pêche.

Schéma 2 – Comparaison de la chaîne de valeur de quatre pays

1 Réf : Asche, Fank et al., FAO 2006.



La pêche est basée sur une ressource naturelle qui peut connaître d'importantes fluctuations au cours du temps.

Le commerce international aide les entreprises de pêche à diversifier leurs sources de matières premières afin

diviser les risques. Cela permet de stabiliser les marchés, une meilleure stabilité aidant à exploiter les

entreprises de pêche et de produits de la pêche.

Comme nous le montre le graphique ci-dessus, les pêcheries islandaises et marocaines, où existe une bonne

gestion, ont limité les totaux de capture à des niveaux durables. En conséquence, les modifications de prix n'ont

pas menacé les ressources mais ont eu un impact direct sur les revenus des pêcheurs. Au Maroc, la hausse des

prix force les transformateurs à importer l’anchois d’autres pays ; en revanche, en cas de baisse des prix, ils

achètent uniquement sur le marché national. Cela montre la façon dont le commerce international peut

contribuer à diminuer les pressions sur les activités de pêche lorsque les prix augmentent en raison d’une plus

forte demande ou que les prises diminuent à cause de fluctuations naturelles.

Il est à noter que l’analyse de la chaîne de valeur pour les petites pêcheries aussi bien que les efforts fournis

pour maximiser la valeur restituée au pêcheur contribuent à la sécurité alimentaire.

3.2 Raisons de promouvoir la création de valeur ajoutée

Profits plus élevés.

Conditions de marché plus stables puisque les prix à la consommation varient moins que les prix des produits de base.

Création d’emplois.

Diversification des produits et des marchés.

Avantages économiques en aval grâce à la plus grande implication des secteurs d’appui.

Notre position stratégique devrait consister à maximiser la valeur globale.

Rappel : La somme de la chaîne de valeur devrait créer une valeur supérieure à la somme de chaque activité

prise individuellement, autrement dit, elle devrait créer une marge bénéficiaire.



Schéma 3 – Interrelations dans l’analyse de la chaîne de valeur

Source : Porter, Michael, 1985

3.3 Analyse inversée de la chaîne de valeur

Dans le secteur de la pêche, la chaîne de valeur comprend sept étapes. Le navire de pêche capture le poisson et

le rapporte au port/site de débarquement, où il subit une première transformation – par exemple tri,

congélation ou réfrigération. Le poisson subit ensuite une seconde transformation, comme la confection de

filets ou la congélation. Le produit est ensuite expédié au grossiste qui le distribue à son tour au détaillant, qui le

fournit au consommateur final.

Observons maintenant la chaîne de valeur dans le sens inverse – au lieu de partir du produit brut, commençons

par le consommateur.



Schéma 4 – Analyse inversée de la chaîne de valeur

Demandons-nous d’abord ce que le client veut, comment il le veut et à quel prix. Après tout, si nous créons le

mauvais produit pour le mauvais marché, notre affaire ne fonctionnera pas ! Produire le meilleur produit au

monde ne sert à rien si personne ne souhaite l’acheter. C’est pourquoi tout plan d’activité commence par le

client et par une étude de marché. Nous avons du poisson, un produit brut de valeur, mais avons-nous le

marché pour ce produit ? Les questions que nous posons au cours des différentes étapes de la chaîne de valeur

permettent de guider le processus de planification marketing et commercial.

N’oublions pas qu’acheteurs et vendeurs restent connectés tout au long de la chaîne de valeur :

L’analyse de la chaîne de valeur aide à expliquer le lien entre tous les acteurs de la chaîne de production et

de distribution.

Elle fournit des liens producteurs-consommateurs au sein desquels toutes les parties peuvent agir librement

Dans les secteurs à haute intensité de main d’œuvre, le pouvoir peut passer des producteurs aux

négociants ou détaillants

Les pressions exercées sur les principales entreprises actives dans le cadre de chaînes de valeur mondiales

peuvent entraîner une amélioration des conditions de travail chez les fournisseurs.

3.4 L’approche guidée par le consommateur

Cependant, l’approche guidée par le consommateur ne consiste pas seulement à apporter le meilleur aux clients

pour qu’ils estiment et soutiennent votre entreprise. Il s’agit aussi d’être perçu comme un employeur soucieux

et responsable d’un point de vue social. Les consommateurs aiment penser qu’ils soutiennent une bonne cause,

même dans ce qu’ils achètent et dans leur façon d’acheter.



Ces dernières années, l’approche guidée par le consommateur et cette idée de conscience sociale ont renforcé

l’intérêt porté aux pratiques en matière d’emploi.

Mais il convient de garder à l’esprit certains éléments. Limiter les codes est une bonne approche – cela génère

plus d’efficacité et minimise la confusion. Les exigences du consommateur donnent souvent lieu à des signaux

mixtes à cause des pressions de gestion et des problèmes de main d’œuvre dans l’environnement de travail.

On demande souvent aux fournisseurs de respecter le code de travail de leurs clients ; parallèlement, ils

subissent une pression afin de baisser leurs prix et de fournir plus rapidement. Les pressions exercées par les

détaillants et les propres pratiques d’approvisionnement des sociétés de marque peuvent nuire aux normes

même de travail qu’ils prétendent défendre.

D’un point de vue organisationnel, il s’agit d’un problème de gestion facile à expliquer : les personnes chargées

des normes de main d’œuvre au sein d’une entreprise ont rarement la responsabilité des décisions réelles en

termes d’approvisionnement et peuvent donc difficilement appliquer un approvisionnement éthique.

La compétition sur les marchés finaux est souvent féroce, surtout pour les produits à haute intensité de main

d’œuvre. Dans certains marchés, il peut arriver que les détaillants n’aient d’autre choix que de répercuter ces

pressions sur le reste de la chaîne d’approvisionnement.

Mais il a été mis en évidence qu’une approche descendante où les codes du travail ne sont appliqués que de

force est insuffisante.

Schéma 5 – Chaîne de valeur du poisson schématique



3.5 Le consommateur et la perception du public de votre entreprise

Les fournisseurs sont plus en mesure de fournir une qualité élevée et de réagir plus rapidement quand leurs

employés sont bien traités.

Les entreprises sont sensibles à la menace de voir leur image et leur réputation salies en raison de

mauvaises conditions de travail (exploitation).

C’est à ce niveau que la chaîne de valeur peut être utilisée afin d’aider à mettre en application

réglementations et normes – normes de travail autant que normes de santé et de sécurité.

L’analyse de la chaîne de valeur sert donc à améliorer les salaires et les conditions de travail chez les

fournisseurs locaux :

En tant que nouvel outil important mais qui a ses limites

L’influence est plus forte dans les entreprises soucieuses de leur réputation relative aux conditions de travail

Les pressions d’en haut (clients) ne rendent pas les pressions d’en bas (travailleurs) superficielles et les

syndicats de travailleurs restent importants

Les négociations collectives ne constituent pas l’unique moyen d’améliorer les pratiques en matière

d’emploi

L’idéal est de former des alliances entre des acteurs locaux et internationaux comme les clients, les

coopératives, les syndicats, les ONG.

3.6 Amener les produits de la pêche sur les marchés/nécessité de les manipuler avec précaution

L’accent est mis ici sur la nécessité d’avoir des produits de qualité afin d’obtenir de meilleurs prix sur le marché.

L’assurance qualité commence dès la capture du poisson et se poursuit jusqu’à ce qu’il atteigne le

consommateur. Les informations sur le marché et la recherche sur les marchés sont donc essentielles. Afin de

donner de la valeur à notre produit, nous devons :

Valoriser NOTRE produit

Connaître NOTRE rôle

Maintenir des normes élevées

Connaître NOTRE client

Veiller à la communication entre chaque étape de la chaîne de valeur.

La façon dont le poisson est manipulé immédiatement après sa prise détermine sa durée de conservation. Une

fois capturé par le pêcheur, le poisson doit être considéré comme un produit alimentaire de valeur et donc

traité avec soin afin de veiller à la sécurité alimentaire du consommateur et d’obtenir les meilleurs prix.

Sur les navires de pêche qui produisent du poisson réfrigéré, un coulis de glace (mélange d’eau de mer et de

glace en flocons ou pilée) devrait être utilisé pour permettre une réfrigération rapide et efficace du poisson. La



température de ce coulis est de -1°C à -1,5°C. La réfrigération est rapide car le poisson est entièrement

recouvert d’eau à cette température et le transfert de chaleur est bien plus rapide que dans l’air. Le poisson doit

être placé dans un coulis de glace immédiatement après la prise et doit y rester jusqu’à complète réfrigération.

Il est préférable d’avoir plusieurs petits conteneurs de coulis à glace plutôt qu’un seul de grande taille car :

Cela permet d’établir des cycles.

Cela permet d’évaluer plus précisément la durée de réfrigération du poisson dans le coulis.

Cela permet de produire de plus petites quantités de coulis en cas de faibles taux de prise.

Quand le poisson est stocké dans la glace juste après sa production, le processus de réfrigération peut

continuer. La durée durant laquelle le poisson se trouve dans le coulis doit être suffisamment longue pour que la

température au cœur du poisson atteigne 5°C. A partir de ce point, la réfrigération dans la glace se fera au

même rythme que dans le coulis. Il faut également penser à toujours conserver de la glace pour couvrir le

poisson au moment du déchargement afin qu’il ne se réchauffe pas.

3.7 Comment le consommateur décide-t-il de la valeur ?

Souvenons-nous que :

Le prix est un facteur essentiel mais n’est pas le seul critère pour la plupart des consommateurs

La qualité est évaluée pour déterminer la valeur

Valeur = Qualité/Prix

Le prix est composé de la marge et des coûts (localisation etc.)

La qualité a plusieurs aspects et est variable

La fluctuation des prix est un autre aspect qui influe sur la performance des différentes étapes de la chaîne de

valeur.

Quand on observe les fluctuations de prix durant les différentes étapes de la chaîne de valeur, on remarque que

les prix subissent plus de variations au début de la chaîne de valeur, au niveau du pêcheur, qu’à la fin, au niveau

du consommateur.

Au supermarché, le prix du thon en conserve ne change pas – à part peut-être une ou deux variations de prix

dans l’année et une promotion faite par le supermarché de temps à autre. Mais de façon générale, les prix des

supermarchés sont relativement stables.

Les prix du thon congelé, en revanche, varient quotidiennement et parfois de façon sensible. C’est une

caractéristique essentielle d’un produit de base puis qu’il dépend de l’offre en gros et de la demande du

moment sur le marché.

C’est pourquoi l’offre et la demande jouent un rôle important – et plus au niveau du fournisseur qu’au niveau

du consommateur. L’environnement économique d’un détaillant serait trop instable si les prix offerts au

consommateur variaient trop.



Le fait que les prix aient tendance à être plus stables à la fin de la chaîne de valeur devrait nous inciter à nous

impliquer davantage dans la chaîne de valeur. L’une des raisons de développer la création de valeur est la

hausse de la stabilité et de la prévisibilité dans notre secteur.

Schéma 6 – Fluctuations des prix le long de la chaîne de valeur

De l’autre côté, le potentiel de profits élevés diminue quand les opérations sont au bout de la chaîne de valeur :

plus le risque est élevé, plus le profit potentiel est élevé mais plus le risque d’échec aussi est élevé.

3.8 Comparaison des systèmes de marketing du poisson dans les pays développés et dans les

pays en développement

Points communs :

Même défi de base : fournir un aliment sûr qui répond aux bons critères de goût et de qualité,

au bon marché et à des clients en mesure de l’acheter

Le marché est composé de poisson et produits de la pêche locaux et importés

Mélange complexe d’acteurs, d’entreprises et d’institutions du secteur

Rôle important des supermarchés dans la vente au détail de poisson et de produits de la pêche

Hôtels-restaurants et réseaux institutionnels parmi les fournisseurs alimentaires

Rôle croissant des réglementations et des normes

Différences :

Echelles très différentes au niveau du système et des entreprises

Moindre pourcentage de produits transformés dans les pays moins développés

Dans les pays moins développés, plus de produits frais que dans les pays émergents ou

développés où il y a davantage de produits transformés ou manufacturés

La part des supermarchés augmente rapidement dans les pays moins développés au détriment

des petits détaillants et des marchés de gros.



3.9 Principaux défis des chaînes de valeur du poisson

La chaîne de valeur n’est cependant pas un mot magique censé résoudre l’ensemble des problèmes d’une

entreprise. Connaître les défis généraux rencontrés par la plupart des pêcheries aide une entreprise à se

positionner et à faire face aux grandes entreprises de son secteur. Principaux défis:

Différentes localisations des ressources et des marchés de poissons

Liens commerciaux mondiaux et configurations des échanges complexes

Différentes matières premières sont transformées et distribuées selon des chaînes de valeur

spécialisées qui correspondent à différents besoins sur le marché

Les chaînes et les activités sont interdépendantes et ont un impact mutuel

La qualité fournie et les options de valeur ajoutée dépendent d’activités en chaîne en amont

Réseaux de communication verticaux et gestion de la chaîne

C’est le consommateur qui décide en dernier lieu de la valeur.

Tableau 2 – Comparaison des avantages et des limites de la chaîne de valeur

Avantages de la chaîne de valeur

Limites de la chaîne de valeur

Efficace pour le suivi des flux d’un produit Les acteurs opèrent souvent dans le cadre de règles stricts (par ex. règles commerciales) et de blocages

Montre les étapes d’addition de valeur L’analyse de la chaîne de valeur devrait prendre en compte les règles et normes

Identifie les principaux acteurs et leurs relations avec les autres acteurs de la chaîne

Difficulté à rendre l’information spécifique et utile

Efficace pour le suivi des flux d’un produit Coûts de transaction : réticence de l’acheteur à avoir plusieurs fournisseurs

Montre les étapes d’addition de valeur Conflit avec la compétence du consommateur : le consommateur recherche uniquement son propre intérêt

Identifie les principaux acteurs et leurs relations avec les autres acteurs de la chaîne

Il existe des solutions à certaines de ces limites :

Coûts de transaction et réticence de l’acheteur à avoir plusieurs fournisseurs : les petits producteurs devraient

s’organiser de manière horizontale afin que les acheteurs ait affaire à une organisation collective, par exemple

une coopérative (une coopérative présente en outre l’avantage d’acheter en gros pour ses membres à coût

réduit, ce qui signifie une baisse du coût de production).



3.10 Défis posés aux fournisseurs des pays en développement

Les pays en développement font face à des difficultés supplémentaires dues aux réalités de leur économie :

Choix entre produits de base et marchés spécialisés

Conserver et élargir l’accès aux marchés

Obtenir et maintenir une position dans les chaînes de valeur/d’approvisionnement lucratives

Conquérir de meilleurs marchés, y maintenir sa position et la renforcer

Augmenter la productivité et la compétitivité

Augmenter la valeur ajoutée

Adopter efficacement les normes émergentes

3.11 Réduire les pertes de valeur

Réduire les pertes de valeur le long de la chaîne de valeur nécessite d’anticiper et de réduire les problèmes et de

planifier en amont afin de maximiser la valeur. Exemples de stratégies :

Réduire la variabilité du produit

Améliorer la qualité du produit

Simplifier l’administration

Réduire la manipulation et le transport du poisson

Améliorer l’aménagement des usines

Optimiser l’utilisation des équipements et des intrants

Améliorer la productivité du personnel

Réduire les dégâts et le vol.

3.12 Où va l’argent ?

Quand on observe des filières bien établies et opérant dans un environnement moderne et compétitif (comme

en Islande) où la chaîne de valeur est presque intégralement exploitée, nous voyons la différence avec la

situation dans les pays en développement. Examinons le cas des filets de perche du Nil de Tanzanie. Voici un

schéma de la répartition de la valeur au détail de la perche du Nil de Tanzanie



Schéma 7 – Valeur ajoutée pour un kilogramme de filets de perche du Nil en Tanzanie

Source : “Revenue distribution through the seafood value chain” de Frank Asche et al., Circulaire sur les pêches de la FAO n°1019, Rome,

2006

Le secteur de la perche du Nil de Tanzanie s’est développé au cours des 10 à 15 dernières années. Il est dominé

par des transformateurs et négociants côtiers et par des importateurs et distributeurs européens. La

transformation de la perche du Nil est effectuée en Tanzanie par des usines de transformation côtières.

Les transformateurs obtiennent une part relativement faible. Le grand bénéficiaire de la perche du Nil est le

secteur du détail qui comprend le marketing, le transport, le stockage et l’emballage, ce qui représente plus de

60% de la valeur totale au détail.

Cela se reflète dans la répartition de valeur dans la chaîne de valeur. Les pêcheurs obtiennent environ 15% de la

valeur du prix au détail pour la perche du Nil tandis que les collecteurs de poisson en touchent environ 5%, soit

la même part que les pêcheurs islandais de cabillaud, un peu moins de 20%.



Schéma 8 – Chaîne de distribution marketing pour la perche du Nil du lac Victoria, Tanzanie

Schéma 9 – Chaîne de valeur pour la perche du Nil du lac Victoria, Tanzanie

Source : Hempel, Erik, novembre 2010.

La pêche industrielle mécanisée a été interdite en 1994. Les pêcheurs qui disposent d’un petit capital utilisent

des barques équipées de pagaies et de voiles. Seuls quelques pêcheurs relativement fortunés utilisent des

moteurs hors-bord qui leur permettent d’atteindre des zones de pêches plus éloignées. Leurs bateaux de pêche

sont remorqués par un bateau de pêche mère dont le propriétaire du moteur est payé pour remorquer une

flotte de barques au départ et vers les zones de pêches. La perche du Nil destinée à l’exportation est capturée

principalement à l’aide de filets maillants et de palangres.

Le second groupe de pêcheurs a accès à tous les équipements modernes pour pratiquer une pêche commerciale

de petite ampleur. Leurs bateaux sont équipés de cales à poisson hygiéniques et d’un moteur, avec une capacité

maximale de 5 tonnes.

La pratique courante pour la transformation de la perche du Nil est de débarquer le poisson dans l’une des

nombreuses stations de débarquement le long de la côte et sur les nombreuses îles du lac. Des bateaux de

collecte récupèrent également le poisson auprès des pêcheurs dans les zones de pêche et le transportent

directement vers les usines de transformation sans passer par les sites de débarquement.



La transformation du poisson constitue le troisième segment du schéma. Ce segment recueille le poisson (brut)

des segments 1 et 2, destinés aux marchés locaux et régionaux. Il s’agit du poisson rejeté par l’exportateur en

raison de sa mauvaise qualité, de sous-produits ou de poisson pêché illégalement saisi par les autorités et vendu

comme poisson de qualité inférieure.

Le dernier segment est le marché d’exportation. Généralement, le poisson est vendu en gros à des importateurs

européens qui le vendent eux-mêmes à des grossistes, des supermarchés, des transformateurs etc. Les filets

sont aussi réexportés directement (avec une identité similaire ou différente) vers d’autres destinations comme

les Etats-Unis, l’Australie et l’Amérique du Sud. Ils peuvent également être vendus à des usines en vue d’une

autre transformation.

Revenons à présent en Islande.

Schéma 10 – Répartition des revenus le long de la chaîne de valeur des filets de cabillaud d’Islande vendus dans des restaurants américains

Source : “Revenue distribution through the seafood value chain” de Frank Asche et al., Circulaire sur les pêches FAO n°1019, Rome, 2006

L’industrie du détail contribue à environ 33% de la valeur ajoutée du produit – il comprend tout ce qui est

nécessaire afin de fournir le produit au client, dont équipements et services.

Le second niveau est celui de la vente en gros et/ou de la transformation secondaire. Les produits importés

d’Islande sous forme de filets IQF2 subissent généralement une autre transformation (panés ou en pâte). Ce

niveau fournit également un réseau de vente et de distribution des produits au niveau des détaillants. Le niveau

de la vente en gros représente environ 19% de la valeur ajoutée totale.

2 IQF : congélation individuelle rapide.



Le troisième niveau est la transformation. Réalisée en Islande, elle comprend la confection de filets, le

nettoyage, le dépouillement, la coupe et la congélation des filets. Cette transformation primaire contribue à

environ 29% de la valeur ajoutée totale de cette chaîne de valeur.

Dans la plupart des cas, les opérations de transformation sont aussi prises en charge par les navires de pêche qui

pêchent le cabillaud pour des usines continentales. Ces activités de pêche représentent environ 19% de la valeur

totale.

4. Calculer la création de richesse le long de la chaîne de valeur3

Afin de pouvoir calculer la création de richesse le long de la chaîne de valeur, il faut disposer de données

financières sur la filière concernée.

Une entreprise bangladaise a réalisé une étude intéressante sur le poisson national, le Hilsa (Tenualosa ilisha),

qui illustre les retombées pour les différents acteurs de la chaîne de valeur. Le Hilsa est la principale espèce de

poisson du pays. La pêche de Hilsa représente 30% de la production halieutique du Bangladesh. 88% des

captures est destiné à la consommation nationale, seulement 12% est exporté vers des marchés « ethniques ».

Bien que traditionnel, le système de commercialisation du poisson est complexe et peu compétitif.

Schéma 11 – Chaîne de valeur pour la commercialisation du Hilsa au Bangladesh mettant en évidence les retombées pour les différents acteurs le long de la chaîne

Source : De Silva, D.A.M., avril 2010.

3 Basé sur l’analyse de la chaîne de valeur – commercialisation du Hilsa, Bangladesh



Les données sur la commercialisation ont été recueillies auprès des principaux acteurs de la chaîne de valeur

indiqués dans le schéma ci-dessus. Le profit touché par les différents acteurs a été calculé à l’aide de formules

simples :

Bénéfice commercialisation (BC) = Prix de vente (PV) moins Prix d’achat (PA)

Profit commercialisation (PC) = Bénéfice commercialisation (BC) moins Coût commercialisation (CC)

Tableau 3 – Calcul du profit commercialisation pour les acteurs de la chaîne de valeur pour les marchés primaire, secondaire et de détail pour le Hilsa au Banglades

Ce qui suit est une description étape par étape afin de mieux comprendre la façon dont est calculée la création

de richesse le long de la chaîne de valeur. Pour certaines chaînes de valeur, il peut s’agir simplement d’un

pêcheur qui capture du poisson et le vend sur la plage ou sur un marché local. Que la chaîne de valeur soit

simple ou complexe, les principes sont les mêmes. A chaque étape de la chaîne, le montant du profit s’obtient

en retranchant les coûts au prix de vente.

L’exemple de chaîne de valeur ci-dessous comporte un certain nombre d’acteurs. Les premiers sont les

« producteurs primaires » des matières premières. Ils vendent cette matière au « marché primaire » qui dans ce

cas est un « transformateur primaire » qui produit des portions de poisson conformément aux spécifications du

client. Le « marché secondaire » est un « transformateur secondaire » qui produit des bâtonnets de poisson

pané qu’il conditionne dans des emballages individuels vendus à un « marché de détail », ici un « détaillant ».

L’acteur final de la chaîne est le consommateur qui achète le produit auprès du détaillant et le consomme. Pour

des raisons de simplicité, on suppose que le prix de vente est normalisé tout au long de la chaîne de valeur

(l’acheteur paie un prix CAF qui comprend le coût du produit, de l’assurance et du fret). Le tableau suivant sert

uniquement d’illustration et n’est pas basé sur un exemple réel.

Marché primaire Prix

d’achat

(PA) 0,88 Coût commercialisation (CC) 0,05 Prix de vente (PV)

1,02

Bénéfice

commerci

alisation

(BC = PV-

PA)

0,14 (8%) Profit commercialisation (PC = BC -

CC) 0,09 Marché secondaire Prix d’achat (PA) 1,02 Coût commercialisation (CC) 0,07 Prix de vente (PV)

1,39 Bénéfice commercialisation (BC = PV - PA) 0,37 (23%) Profit commercialisation (PC = BC -

CC) 0,30 Marché de détail Prix d’achat (PA) 1,39 Coût commercialisation (CC) 0,04 Prix de vente (PV)

1,61 Bénéfice commercialisation (BC = PV - PA) 0,22 (14%) Profit commercialisation (PC = BC -



Schéma 12 – Description étape par étape du calcul de création de richesse tout au long de la chaîne de valeur

5. Exemples d’écolabel au sein de la chaîne de valeur

L’écolabellisation est la labellisation volontaire d’un produit qui fournit au consommateur des informations

relatives à l’environnement et se veut une incitation commerciale pour obtenir une meilleure gestion des

pêches. Les écolabels sont un moyen de fournir des incitations économiques aux producteurs et au secteur de la

pêche afin d’adopter des pratiques de pêche plus durables, tout en préservant ou en favorisant l’accès aux

marchés de consommation. Les écolabels garantissent qu’un poisson ou un produit dérivé provient d’une

pêcherie durable. Les divers écolabels ont leurs propres normes qui confirment à différents degrés la durabilité

de la ressource et les bonnes pratiques utilisées lors de la capture.

Quels sont les moteurs d’une pêche durable ?

Diminution des ressources Campagnes des ONG Attention des médias

Changer l’éthique Responsabilité sociale des entreprises

Marketing et vente



5.1 Objectifs de l’écolabellisation

Des pêcheries mieux gérées, plus responsables

Des consommateurs informés sur les choix existants en produits de la mer.

Les consommateurs peuvent s’interroger sur l’origine, ce qui peut inclure durabilité et origine responsable.

Nombre d’entre eux sont prêts à payer plus pour des produits écocertifiés. Les produits de la pêche pourraient

faire partie d’un « panier » de produits obtenus de façon plus responsable, ce qui pourrait séduire un certain

type de consommateur plus conscient.

Ces facteurs peuvent favoriser l’engagement en faveur d’une origine des produits responsable et du

développement de politiques sur l’origine ou l’introduction de critères minimaux de durabilité qui pourraient

permettre d’écarter de la vente les « mauvaises » pêcheries.

Tout cela devrait permettre en fin de compte de faire pression ou du moins de montrer que les « bonnes »

pêcheries séduisent les consommateurs et qu’elles ont plus de chances d’accéder au marché.

5.2 La certification Marine Stewardship Council (MSC)

Le MSC est une organisation mondiale à but non-lucratif créée en 1997 afin de contribuer à donner au marché

des produits de la pêche une base durable. Le MSC est considéré au niveau international comme l’écolabel qui

respecte le plus les bonnes pratiques du secteur de la pêche. Basé sur des partenariats (industrie,

gouvernement et ONG), il consiste à évaluer les pêches de capture selon des normes environnementales

strictes.

Quels critères une pêcherie doit-elle remplir afin d’être considérée durable par le MSC ?

1. Stocks halieutiques

Les populations dans le pays d’origine sont saines

Il n’y a pas de surpêche

La capacité reproductive est maintenue

Il existe une gestion de précaution (quotas conservateurs)

2. Impact environnemental minimal

Prises accessoires de poisson

Requins, tortues

Oiseaux et mammifères marins

Fonds marins, coraux



3. Gestion efficace :

Bonnes lois et réglementations

Respect d’accords internationaux

Bon contrôle/surveillance (patrouilles de pêche, inspections etc.)

Schéma 13 – Projets d’amélioration de pêches

Il y a d’abord un processus d’identification des pêcheries. Certaines pêcheries peuvent passer directement de la

pré-évaluation à l’évaluation complète4, tandis que d’autres doivent passer par le processus PAP5. La plupart

des pêcheries régionales doivent passer par le processus PAP au cours duquel des ONG comme WWF les aident

à faire en sorte que leur système de gestion respecte les normes de certification MSC afin qu’elles puissent

passer l’évaluation complète MSC avec la certitude qu’elles obtiendront la certification.

5.3 Etude de comparaison d’écolabels de pêche

Etant donné la multiplication actuelle des écolabels sur le marché, l’une des principales questions posée à la

certification des pêcheries est la suivante : qu’est-ce qui rend un écolabel censé avoir un impact sur

l’amélioration des pêches et de l’écosystème marin crédible et pratique ? Les « Directives sur l’écolabellisation

du poisson et des produits de la pêche de capture » (FAO, 2005) constituent les normes minimales admises pour

les écolabels crédibles appliqués à la pêche. En 2009, WWF s’est servi de cette base pour mener une étude

comparative (réalisée par la société Accenture).

4 Une pré-évaluation est généralement faite afin de déterminer les critères à améliorer. Elle est confidentielle pour le client

si bien que le client peut décider d’entamer ou non la procédure d’évaluation complète, cette dernière étant rendue publique. 5 PAP Projet d’amélioration des pêches

Compare the fishery to the MSC standard (pre-

assessment)MSC Full Assessment

MSC Full Assessment

Fishery Improvement Project

WWFSFPOther NGOs



L’étude a examiné des écolabels connus et les a évalués sur la base des critères suivants :

Gouvernance, structure et procédures (gestion et fonctionnement de l’écolabel)

Thème 1 – Structures et procédures pour fixer les normes

Thème 2 – Structures d’accréditation et de certification

Thème 3 – Procédures d’accréditation et de certification

Contenu des normes

Thème 4 – Critères écologiques

Thème 5 – Système de gestion des pêches

Thème 6 – Traçabilité.

Schéma 14 – Comparaison quantitative d’écolabels

Bleu foncé = Marine Stewardship Council, conforme ; jaune = Naturland, en partie conforme ; rouge = Friend of the Sea, en

partie conforme; vert = Krav, en partie conforme; violet = AIDCP, non conforme ; bleu clair = MEL-Japan, non conforme ; rose

= Southern Rock Lobster, non conforme.

Source : Accenture Development Partners, décembre 2009.

Quantitative Comparison of Eco-labelling Schemes

by WWF



L’étude a montré que parmi les écolabels évalués, les programmes de durabilité font appel à de nombreuses

initiatives positives pour encourager des pratiques écologiques durables de pêche et de gestion. Cependant,

MSC est le seul écolabel structuré à avoir un impact positif sur la durabilité des pêches et des écosystèmes

marins (voir Schéma 13 ci-dessus). A l’exception du MSC, les écolabels évalués ne respectent pas de façon

équilibrée les six domaines censés garantir une pêche durable.

5.4 Le merlu d’Afrique du Sud – une réussite du MSC

Le merlu d’Afrique du Sud est une réussite dans la mesure où l’Afrique du Sud a pu accéder à de nouveaux

marchés et a renforcé sa position sur d’autres marchés où le MSC est présent (Royaume-Uni, Etats-Unis,

Allemagne, Pays-Bas etc.).

Cela a permis des gains environnementaux, y compris les réductions de quotas afin de reconstituer les stocks et

garantir la stabilité dans le total autorisé de capture par an (TAC).

Mesures prises : séparation des zones de pêche pour protéger l’environnement en dehors de ces zones, gestion

des prises accessoires afin que les espèces hors régime de gestion ne soient pas exploitées et réduction des

interactions entre les oiseaux marins et les engins de pêche.

En plus de renforcer la gestion des pêches du merlu d’Afrique du Sud, la certification MSC a permis à ce poisson

d’être présent sur un plus grand nombre de marchés internationaux. Cela signifie de meilleurs profits globaux

car les marchés où le MSC est présent préfèrent généralement des produits à forte valeur ajoutée. Dans un

monde où de nombreux pays souffrent d’une crise économique, ces marchés ont tendance à offrir de meilleurs

prix pour ces produits.

5.5 La perche du Nil écocertifiée, Tanzanie

Grâce à un projet financé par la GTZ (Société allemande de coopération technique), la perche du Nil de Tanzanie

a pu obtenir l’écolabel Naturland. Naturland comprend douze normes concernant la durabilité écologique,

sociale et économique. Le projet a permis d’inclure/de certifier 16 fournisseurs, 50 collecteurs, 713 pêcheurs,

273 navires de pêche et 25 navires de collecte. Vicfish produit environ 4 000 Mt de perche du Nil certifiée.

Ce projet d’écolabel a montré clairement comment une gestion axée sur la chaîne de commercialisation peut

permettre d’améliorer le respect des règles, d’accroître la transparence du système de gestion, d’établir une

confiance réciproque entre les pêcheurs, les propriétaires de bateaux, les collecteurs de poisson et les

directeurs d’usines, ainsi que d’améliorer le flux d’informations pour la gestion. Chacun des acteurs de la chaîne

de commercialisation a bénéficié financièrement du partenariat économique formé au sein de la chaîne.



5.6 Eco Mark Africa – promouvoir une pêche durable

Le mécanisme africain d’écolabellisation (MAE) a été créé afin de promouvoir la consommation et la production

durables, tout en encourageant les échanges interafricains transsectoriels. Un site Internet y est dédié :

www.ecomarkafrica.com

Le MAE décerne l’écolabel EcoMark Africa (EMA) aux producteurs et prestataires de services africains qui

mènent une activité durable.

Le MAE :

Est basé sur une structure politique panafricaine pour garantir le soutien des gouvernements, ce qui permet

de gagner en crédibilité et en légitimité à l’échelle du continent ;

Fournit le cadre technique pour attribuer le label EMA sur la base des normes spécifiques à chaque secteur

d’activité ;

Fixera les normes et détiendra les normes EMA ;

Garantira une certification délivrée par des organes tiers accrédités chargés d’évaluer la conformité aux

normes ;

Est en cours d’institutionnalisation et est une entité juridique indépendante.

Avantages pour les systèmes existants de certification de pêches :

Utilisation de l’écolabel EMA afin de combler leurs lacunes (par ex. concernant la transformation, les critères

sociaux), en adaptant leurs systèmes aux spécificités africaines tout en maintenant l’accent sur l’origine

africaine des produits.

Avantages pour les pêcheries :

Utiliser la norme EMA comme un outil marketing qui leur permet d’accéder aux marchés internationaux et

surtout continentaux.

L’accent de la norme EMA est mis sur les petites pêcheries qui peuvent ainsi obtenir une aide adaptée pour

adopter des pratiques durables de pêche et de transformation.

Avantages pour les gouvernements :

Utiliser la norme EMA comme un outil corégulatoire afin d’atteindre leurs objectifs politiques en matière de

durabilité.

Prouver de façon transparente les résultats des pêches de leur pays en termes de durabilité.

Améliorer leur visibilité au sein de la communauté internationale et auprès de partenaires de

développement.

Apprendre des processus liés à l’EMA afin d’améliorer leurs propres systèmes juridiques et de gestion.

http://www.ecomarkafrica.com/



6. Conclusions sur la chaîne de valeur

Les chaînes de valeur conceptualisent la transformation de matières premières, quelle que soit l’échelle

(pêcheries artisanales ou industrielles).

Penser en termes de chaîne de valeur est une façon systématique de planifier les filières, d’un point de

vue commercial et gouvernemental ; de meilleurs bénéfices grâce à de meilleures politiques.

Les chaînes de valeur déterminent les domaines d’avantages comparatifs en termes de production et de

marchés.

L’analyse de la chaîne de valeur peut contribuer à maximiser les profits mais aussi à identifier les

activités qui sont nécessaires mais non rentables.

Les réseaux locaux et régionaux favorisent la création de valeur : différents marchés finaux sont liés à

différentes formes de coordination et de contrôle des chaînes de valeur.

Il faut développer une vision sur la formation, les investissements, l’accès au marché, les ventes et les

exportations.

Veiller à ce que le contexte politique soit favorable mais ne pas croire qu’il sera suffisant.

L’approche sectorielle doit constituer un point de départ pour les chaînes de valeur, pas une fin en soi.

Se concentrer sur la compétitivité et la productivité. Chercher et exploiter différents moyens de créer de

la valeur après l’obtention d’un premier succès.

Identifier et soutenir les chaînes de valeur avec une assistance dans les étapes clés de la chaîne

d’approvisionnement, avec une analyse collaborative des défis, une définition commune des priorités et

une aide experte de personnes expérimentées dans le secteur.

Comprendre que certaines clés de la réussite impliquent l’intervention du secteur public, d’autres celle

uniquement du secteur privé, et d’autres encore un mélange des deux.

Les décideurs gouvernementaux du secteur devraient rechercher des alliances au sein du secteur privé

pour toutes les étapes des chaînes d’approvisionnement et de valeur.

Maintenant que nous sommes familiarisés avec le concept de chaîne de valeur, intéressons-nous à l’élaboration

des politiques.



Partie B. L'analyse de la chaîne de valeur dans l'élaboration de politiques

L'analyse de la chaîne de valeur est utile dans l'analyse de l'industrie de la pêche et de l'aquaculture en Afrique.

De par l'application de cette approche, peuvent émerger de nouvelles idées et de précieuses nouvelles

stratégies, tant au niveau microéconomique (entreprise) qu'au niveau macroéconomique (national). L'analyse

de la chaîne de valeur est applicable à des études purement descriptives, dont le but est de décrire un processus

et par exemple affecter les fonds correspondants à chaque élément. Elle peut également être utilisée comme

modèle dans des études plus analytiques, où sont décrits les relations et les méchanismes. L'analyse de la

chaîne de valeur est d'une utilité particulière dans l'analyse de l'investissement des entreprises, où elle peut

constituer une base plus concrète dans la prise de décision sur les opportunités d'investissement.

Pour comprendre les chaînes de valeur, il faut observer tous les principaux éléments socio-économiques le long

de la chaîne de valeur du moment où le poisson est pêché jusqu'à ce qu'il soit acheté par le consommateur final.

L'intention derrière cette démarche est de maximiser la valeur du point de vue du profit au niveau de

l'entreprise commerciale. Pour ce qui est du point de vue de l'administration responsable de la pêche, le but est

de promouvoir un développement macro-économique compétitif du secteur, qui, par analyse de la chaîne de

valeur permet d'obtenir une vision plus claire de la complexité de l'économie nationale, des organismes publics,

des recettes en devises et d'autres considérations.

Du point de vue du développement des politiques, l'utilité de l'analyse de la chaîne de valeur réside dans le fait

qu'elle met en évidence des moyens d'atteindre :

• profits plus élevés

• conditions de marché plus stables, les prix des produits de consommation résultant de la valeur ajoutée

présentant moins de variations que les prix des matières premières.

• création d'emplois

• diversification des produits et des marchés

• avantages économiques en aval via l'implication de plus en plus forte des secteurs de l'industrie de soutien via

le développement de relations de regroupement.

La compétitivité de l'économie locale ou régionale dépend du bon fonctionnement de la chaîne entière. Afin

d'adopter une approche stratégique dans la construction de la compétitivité de leurs secteurs de pêche, les

administrations responsables doivent trouver un moyen simple de montrer quels sont les problèmes principaux

et comment ils peuvent être résolus. Les cartes de la chaîne de valeur sont un moyen efficace pour

l'identification de ces points et le partage de l'information avec toutes les parties concernées. Cela constitue une

base de discussion et de décision où les institutions locales peuvent résoudre des problèmes, et où l'assistance

des bailleurs de fonds est nécessaire. L'adoption de cette approche de chaîne renforce la probabilité que les

contributions locales et étrangères se complètent et se renforcent mutuellement.



1. Élaboration de politiques par l'analyse de la chaîne de valeur

La politique est l'ensemble des principes directeurs qui établit le plan d'action d'une organisation. Elle donne

des directives et des procédures - une stratégie pour atteindre les buts et objectifs de l'organisation.

Le développement d'une bonne politique économique, adaptée au niveau de développement dans un secteur

donné et par pays, exige une bonne compréhension de la façon dont les entreprises locales s'intègrent dans

l'économie mondiale. Souvent, ces marchés ne sont pas des espaces ouverts libres d'accès pour tous, mais

plutôt des espaces coordonnés par des acheteurs du monde entier qui se procurent les différentes parties et

divers services du monde entier.

On assiste à une augmentation de l'intégration fonctionnelle entre des activités dispersées de par le monde.

L'externalisation des secteurs de la fabrication et des services depuis les économies à hauts salaires aux

économies à bas salaires accélère cette tendance. Dans certains marchés, il demeure possible de développer un

design et une marque uniques, créer le produit selon ses propres spécifications, puis l'exporter directement.

1.1 Objectifs des politiques:

L'élaboration des politiques au niveau des entreprises et de l'organisation vise à :

• l'amélioration des possibilités de profits

• repositionner l'entreprise dans l'économie mondiale

• répondre aux préoccupations concernant les menaces de la concurrence étrangère

• l'amélioration de la performance des producteurs locaux

• la conformité aux normes internationales du travail et de l'environnement

• la réduction de la pauvreté, en aidant les petites et grandes entreprises

• atteindre un haut niveau de compétitivité.

Les politiques publiques touchant au secteur privé visent à influencer les décisions pour améliorer la

performance, à laquelle les entrepreneurs réagissent souvent avec scepticisme. Cependant, les entrepreneurs

sont à l'écoute des clients, et cela devrait inciter les responsables politiques à discuter avec le secteur privé !

Les programmes visant à améliorer les capacités des entreprises entraînent la mise à niveau dans des domaines

critiques, comme la gestion, l'équipement, les systèmes de qualité et la formation.



1.2 Importance des politiques et des meilleures pratiques:

Nous avons expliqué, plus haut, ce qu'est la politique et pourquoi elle est importante. Les meilleures pratiques,

quant à elles, sont un ensemble de procédures et de pratiques qui ont été développées au sein d'une

organisation, d'un secteur de l'industrie ou d'un lieu de travail, où grâce à la formation et à l'apprentissage à

partir d'expériences propres ou partagées, un ensemble de pratiques de travail ont permis d'orienter les travaux

dans un contexte donné. Par conséquent les meilleures pratiques incarnent la tradition des pratiques de travail

qui en découlent et qui se sont avérées les plus efficaces dans le contexte donné.

Les politiques et les meilleures pratiques sont importantes pour :

• aider les entrepreneurs locaux à devenir compétitifs dans l'économie mondiale ET améliorer les possibilités de

revenus et les conditions de travail des communautés locales.

• mettre l'accent sur les domaines de spécialisation des entrepreneurs locaux

• examiner la manière dont le marché mondial de ces produits est organisé

• comprendre les chaînes de valeur de l'industrie, de sorte que les décideurs puissent apporter un soutien

pertinent et approprié.

1.3 Étapes à suivre pour mener une ACV relative à l'élaboration de politiques

Voici quelques suggestions à prendre en compte initialement :

1. Afin de bien optimiser les chaînes de valeur de la pêche, les administrations responsables de la pêche doivent

travailler en partenariat avec le secteur privé.

2. Utiliser la partie A de ce guide étape par étape pour identifier les questions pertinentes relatives à vos

priorités.

3. Mise à jour de vos connaissances sur les éléments de la chaîne de valeur de la pêche en ce qui concerne

l'élaboration des politiques par le biais des revues spécialisées et des journaux économiques, du matériel pour

séminaire d'entreprise, des bulletins d'associations professionnelles et des ressources en ligne pour les

réglementations gouvernementales nationales et locales. Mise en réseau avec vos pairs, y compris les

homologues professionnels d'entreprises semblables - ou développement de votre propre réseau d'experts dans

la même situation qui développent leurs propres politiques pour l'analyse de la chaîne de valeur. Des sites de

bases de données ou des magazines spécialisés pourraient vous guider, dont (liste non exhaustive) : Fishing

News International ; Fish Farming International ; Seafood International ; Infofish International ; Infofish Trade

News ; Globefish Highlights ; Globefish European Fish Price Report ; le site web de la FAO ; la base de données

FAO FishStat (internet) ; le site internet www.fis.com

http://www.fis.com/



4. Repérer les institutions de recherche halieutique dans votre région, ainsi que : l’organisation régionale de

gestion de la pêche (ORGP); les administrations en charge de la pêche dans votre région ; des associations de

professionnels de la pêche ; organismes de formation et donateurs ; connectez-vous à celles qui vous

correspondent afin d'être sûr que la politique qui découle de vos efforts est pertinente, actuelle et sera

largement mise en place.

L'on peut alors se concentrer sur une approche étape par étape pour définir les principaux points clés pour

mener une ACV et envisager des politiques de la pêche (Source : Value ChainDevelopment;

http://apps.develebridge.net/amap/index.php/Value_Chain_Development

Tout d'abord, du point de vue du décideur, l'objectif de l'analyse de la chaîne de valeur est de permettre aux

acteurs du secteur privé de moderniser leurs entreprises et de créer collectivement une chaîne de valeur

compétitive qui contribue à la croissance économique et à la réduction de la pauvreté. Le rôle du décideur

politique avec la participation éventuelle des donateurs est de faciliter et de soutenir la mise en œuvre de la

stratégie de la compétitivité du secteur privé, de manière à garantir que les objectifs de développement -

croissance économique, réduction de la pauvreté et autres problèmes tels que la gestion durable des ressources

naturelles - soient également satisfaits.

Schéma 13 Étapes de l'analyse de la chaîne de valeur




L'analyse de la chaîne de valeur est un processus qui nécessite quatre étapes : collecte de données

interconnectées et recherche, cartographie de la chaîne de valeur, analyse des opportunités et des contraintes,

et examen approfondi des résultats avec les différents acteurs, ainsi que recommandations pour les actions

futures. Ces quatre étapes ne sont pas nécessairement séquentielles et peuvent être effectuées simultanément.

1. L'équipe de la chaîne de valeur recueille des données auprès de sources primaires et secondaires par le

biais de la recherche et d'entretiens.

2. L'équipe dresse une carte de la chaîne de valeur, ce qui permet d'organiser les données.

3. En utilisant le cadre de la chaîne de valeur, les données recueillies sont organisées et analysées plus en

détail pour faire ressortir les opportunités et contraintes au sein de la chaîne.

4. L'analyse des opportunités et contraintes qui en résulte est examinée en détail avec les principaux

acteurs et utilisée dans l'élaboration d'une stratégie pour la chaîne de valeur afin d'améliorer la

compétitivité et parvenir à un accord sur la mise à niveau des investissements.

Étape 1 : collecte des données

Une bonne analyse de la chaîne de valeur commence avec une bonne collecte de données, depuis la recherche

documentaire initiale jusqu'aux entretiens finaux. Le cadre de la chaîne de valeur, c'est-à-dire les facteurs

structurels et dynamiques qui affectent la chaîne, fournit un moyen efficace d'organiser les données, établir des

priorités quant aux opportunités et planifier les interventions.

La recherche documentaire consiste en un examen rapide des matériaux facilement disponibles. L'objectif est

de familiariser l'analyste avec le domaine, son marché et son environnement, ainsi que d'identifier les sources

d'informations complémentaires. Les informations telles que les statistiques sur les exportations/importations,

les rapports de consommation, les chiffres du commerce mondial, etc., peuvent être obtenus au moyen

d'Internet, d'appels téléphoniques, et de documents des ministères du commerce et de l'industrie, des revues

spécialisées et des bulletins d'associations de professionnels. Une fois la recherche documentaire effectuée, une

carte initiale de la chaîne de valeur peut être rédigée à améliorer lors de la phase de recherche primaire.

Les entretiens sont menés avec 1) les entreprises et les individus à tous les niveaux fonctionnels de la chaîne, et

2) les individus en dehors de la chaîne de valeur comme les économistes. En plus de fournir des informations sur

la circulation des produits et la répartition des bénéfices, les entretiens devraient informer sur les capacités

d'apprentissage actuelles des acteurs de la chaîne de valeur ; comment l'information est échangée entre les

participants; d'où ils apprennent l'existence de nouvelles techniques de production, de nouveaux marchés et

des nouvelles tendances des marchés ; le degré de confiance qui existe entre les acteurs. Les entretiens

peuvent aider à identifier où les participants de la chaîne voient des opportunités et des contraintes à la mise à

niveau. Le manque ou la faible offre de services nécessaires pour déplacer la chaîne de valeur au niveau

supérieur de compétitivité peuvent être identifiés au niveau local, régional ou national.

En plus des entretiens individuels, des groupes de discussion sont un moyen utile pour explorer des concepts,



des idées, de déterminer les différences d'opinion entre les groupes d'intervenants et de trianguler avec

d'autres méthodes de collecte de données. Le groupe se compose de 7-10 personnes qui effectuent la même

fonction ou une fonction similaire dans la chaîne de valeur. Une discussion guidée permet de mieux saisir

l'interaction sociale et les processus de pensée spontanée qui éclairent la prise de décision, spontanéité qui se

perd souvent dans les entretiens structurés.

Les données qualitatives recueillies révéleront des facteurs dynamiques de la chaîne de valeur : tendances,

incitations, relations. En complément, une analyse quantitative de la chaîne est nécessaire pour donner une

image de la situation actuelle en termes de répartition de la valeur ajoutée, rentabilité, productivité et analyse

comparative par rapport aux concurrents. L'analyse de ces facteurs met en évidence les inefficacités et les

domaines où une réduction des coûts est possible.

Étape 2 : Cartographie de la chaîne de valeur

La cartographie de la chaîne de valeur est le processus d'élaboration d'une représentation visuelle de la

structure de base de la chaîne de valeur. Une carte de la chaîne de valeur illustre la façon dont le produit

s'écoule depuis les matières premières jusqu'aux marchés finaux et présente la façon dont l'industrie

fonctionne. Il s'agit d'un diagramme visuel comprimé des données recueillies à différentes étapes de l'analyse

de la chaîne de valeur et soutient la description narrative de la chaîne.

Le but d'un outil visuel dans le processus d'analyse est de développer une compréhension de la situation

actuelle de l'industrie partagée entre les acteurs de la filière. L'exercice de cartographie fournit une occasion

pour des discussions multipartites afin de faire surgir les opportunités et des obstacles à traiter dans les étapes

ultérieures du cycle du projet. Les cartes aident également à repérer les lacunes qui nécessitent des recherches

complémentaires.

Le processus de développement d'une chaîne de valeur :

Il est recommandé que la cartographie de la chaîne de valeur se déroule en deux phases : a) une première carte

de base après la collecte des données initiales illustrant les participants et les fonctions, et b) la cartographie

ajustée réalisée à la suite des entretiens supplémentaires. Le niveau de détail de la carte dépend des objectifs

de la mission et des exigences établies au départ.

Les étapes consistant à mettre ensemble une carte de la chaîne de valeur sont les suivantes :

1. Recueillir des données provenant de sources secondaires, entretiens avec des informateurs clés et/ou

enquêtes

2. Utiliser une feuille de participant/calcul de fonction, qui englobe les éléments suivants :

• fourniture d'inputs

• production



• assemblage

• traitement

• vente en gros

• exportation

Ces éléments contribuent à organiser les informations clefs au sujet de qui fait quoi dans la chaîne de valeur. Le

remplissage du tableau modèle ci-dessous peut grandement faciliter l'élaboration de la carte de la chaîne de

valeur. (Remarque : un acteur ne peut accomplir plus d'une fonction)

Schéma 14 Modèle de tableau combinant les fonctions avec participants/acteurs

1. Dessinez la carte en utilisant le format carte de base. Il n'y a pas de règles rigides à la cartographie de la

chaîne de valeur, mais pour faciliter le partage d'informations, quelques directives de présentation sont

suggérées :

classer les marchés finaux sur le haut de la carte.

classer les fonctions sur le côté gauche du bas de la carte.

compléter les participants/acteurs selon leurs fonctions et leur marché, présentés en tant que blocs

avec du texte inséré dans chaque entrée. Si les participants/acteurs sont impliqués dans plus d'une

fonction ou d'un marché, étendre le bloc pour atteindre les fonctions/marchés. Si les fonctions ne

sont pas consécutives dans la chaîne, le bloc de la fonction omise est noté par des lignes pointillées.

Les acteurs doivent être regroupés par catégories d'entreprises plutôt que les entreprises chacune

par leur nom.

dessiner les liens entre les blocs des participants avec des flèches dans la direction de l'écoulement

du produit.

Définir clairement les circuits de commercialisation de manière verticale culminant à des marchés

finaux en haut de la carte.



2. Inclure des informations supplémentaires concernant l'analyse de la chaîne. Voici quelques exemples :

identification des catégories spécifiques ou des prestataires de services de soutien sur le côté droit

de la carte.

présentation de la gouvernance de la chaîne de valeur via les différents types de flèches indiquant

un schéma de gouvernance associé à des canaux de marché distincts

3. Ajouter des superpositions de données lorsque cela est pertinent et utile pour l'analyse de la chaîne. Les

superpositions sont représentées comme suit :

le nombre d'entreprises par N (N =__)

les ventes par S (S= __)

l'emploi par L (L=__)

le volume par V (V=__)

Le modèle de carte de base de la chaîne de valeur ci-dessous, développé pour une analyse d'horticulture en

Tanzanie, montre une différenciation du circuit de commercialisation depuis le niveau de la production jusqu'à

une exportation ou d'un marché intérieur de consommation.

Schéma 15 exemple de processus d'une ACV

La cartographie est un outil simple ; quoiqu'important, il n'est pas sans limites :

• elle n'illustre pas la dynamique de la chaîne, ni ses changements et ses tendances. Par définition, la carte est



un instantané statique de la structure de la chaîne de valeur et ne peut pas représenter correctement les

facteurs qui influencent le comportement des différents acteurs de la chaîne de valeur.

• elle ne montre pas les exigences et les opportunités du marché final. La carte indique les marchés des produits

finaux, et parfois, les canaux de marchés segmentés, mais cela n'explique pas la structure ou la dynamique des

marchés finaux.

• elle ne fournit que des informations superficielles sur les marchés de soutien. La carte ne les montre

généralement que des catégories génériques de fournisseurs de services de soutien tels que «services

financiers» et dit peu de choses sur l'accès à ces services.

• elle ne fournit pas d'informations sur l'environnement favorable. La cartographie est un outil trop simpliste

pour décrire l'environnement des affaires et son impact sur les chaînes de valeur.

• il existe une tendance à trop essayer d'affiner la carte et d'essayer de parvenir à un accord, plutôt que

d'utiliser la carte comme un outil parmi d'autres afin d'identifier les contraintes aux opportunités du marché

Étape 3 : Analyse des opportunités et contraintes dans l'utilisation du cadre de la chaîne de valeur

La troisième étape utilise le cadre de la chaîne de valeur comme un prisme à travers lequel les données

recueillies sont analysées. Le cadre est un outil utile pour identifier des problèmes systémiques au niveau de la

chaîne plutôt que de se concentrer sur les problèmes au niveau des entreprises. Tandis que les entretiens

donnent aux analystes des chaînes de valeur la chance de recueillir des informations auprès de chaque

entreprise, le cadre de la chaîne contribue à organiser ces informations de telle sorte que l'analyse se déplace

du niveau de l'entreprise au point de vue de la chaîne. Si la chaîne ne peut pas être compétitive, le succès des

entreprises est compromis. Par conséquent, une approche systémique est essentielle pour maintenir la

compétitivité de la chaîne.

Les facteurs qui influent sur la performance de la chaîne sont analysés afin d'identifier les opportunités et

contraintes à la compétitivité. Ces facteurs sont les suivants :

• les marchés finaux

• un environnement favorable aux affaires

• les liens verticaux

• les liens horizontaux

• les marchés de soutien

• la gouvernance de la chaîne de valeur



• les relations entre les entreprises

• Mise à niveau

Chaque élément joue un rôle dans l'influence de la compétitivité de la chaîne de valeur. L'utilisation d'un format

Tableau d'analyse de la chaîne de valeur permet l'évaluation des facteurs du cadre de la chaîne de valeur en

termes d'offre des possibilités de mise à niveau et des contraintes de tirer parti de ces opportunités

Tableau ACV :

Cet exercice est mieux réalisé sur deux niveaux : l'un avec l'équipe d'analyse des chaînes de valeur et l'autre à

l'atelier de contrôle. En regardant la chaîne de valeur à travers le prisme du cadre nous pouvons identifier :

• les meilleures opportunités de croissance et de rendement de l'industrie résultant de la mise à niveau. Les

indications de ces possibilités comprennent des tendances positives du marché, une législation favorable, des

groupes d'acteurs actifs, les «champions» de la chaîne de valeur, des fournisseurs de services en expansion et

des relations «gagnant-gagnant» ;

• les contraintes systémiques qui empêchent ces possibilités latentes d'être exploitées. Ces obstacles

comprennent la connaissance insuffisante du marché, des réglementations locales punitives, le faible

développement des marchés de soutien, de faibles niveaux de leadership d'entrepreneur et des rapports

conflictuels ;

• les types de relations qui existent;

• les lacunes dans l'information recueillie;

• l'ensemble des intervenants de l'industrie qui bénéficieront des investissements dans la mise à niveau.

L'implication de ce groupe va déterminer le succès d'une intervention. Seuls, ces acteurs pourraient ne pas être

en mesure de conduire le changement ;

• le sous-ensemble du groupe d'acteurs ci-dessus qui ont les incitations, les compétences, les ressources et le

pouvoir de gérer/effectuer les investissements nécessaires pour la mise à niveau. Ce groupe sera le catalyseur

du changement, même si ils ont besoin des autres maillons de la chaîne pour y arriver.

Le tableau ci-dessous peut être considéré comme un outil permettant d'analyser les informations recueillies.

Pour chaque facteur dans la colonne de gauche affectant les performances, classer successivement les

opportunités, les contraintes qui empêchent ces occasions d'être saisies, le potentiel du facteur de contribuer à

l'amélioration de la chaîne, et la qualité de la relation. Plutôt que d'utiliser des repères génériques comme base

pour l'analyse, chaque facteur doit être analysé en termes de sa contribution à la modernisation de la chaîne de

valeur à l'étude.

Tableau 2: Comment recueillir et analyser les informations



Cadre de la chaîne de valeur

Les chaînes de valeur englobent toute la gamme des activités et des services nécessaires pour mener un produit

ou un service depuis sa conception jusqu'à la vente dans le marché final, qu'il soit local, national, régional ou

mondial. Les chaînes de valeur comprennent les fournisseurs d'inputs, les producteurs, les transformateurs et

les acheteurs. Elles sont soutenues par une gamme de prestataires de services techniques, commerciaux et

financiers. Les chaînes de valeur sont formées de composantes tant structurelles que dynamiques. La structure

de la chaîne de valeur influe sur la dynamique du comportement des entreprises et cette dynamique influence

la performance de la chaîne de valeur. Le processus d'analyse de la chaîne nécessite l'utilisation du cadre de la

chaîne de valeur afin d'identifier : 1) la structure de la chaîne, y compris tous les individus et les entreprises qui

font des affaires en ajoutant de la valeur et qui aident à faire progresser le produit vers les marchés finaux, et 2)

la dynamique de la chaîne de valeur, qui renvoie aux déterminants du comportement individuel comme celui

des entreprises et leur effet sur le fonctionnement de la chaîne

http://apps.develebridge.net/amap/index.php/Image:ConOpp.jpg



Facteurs structurels

La structure d'une chaîne de valeur comprend toutes les entreprises de la chaîne et peut être caractérisée en

fonction de cinq éléments décrits ci-dessous :

Les marchés finaux : les marchés finaux sont le point de départ de l'analyse de la chaîne de valeur. Les marchés

finaux sont des personnes, et non des lieux. Ils déterminent les caractéristiques - y compris le prix, la qualité, la

quantité et le calendrier - d'un produit ou d'un service réussi. Les acheteurs des marchés finaux sont une voix

puissante et une incitation au changement. Ils sont d'importantes sources d'informations sur la demande, ils

peuvent transmettre l'apprentissage, et dans certains cas, ils sont prêts à investir dans les entreprises en aval de

la chaîne. L'analyse du marché final évalue les opportunités de marché actuelles et potentielles au moyen

d'entretiens avec des acheteurs actuels et potentiels, et prend en considération les tendances, les concurrents

potentiels et d'autres facteurs dynamiques. Lors de l'analyse de la chaîne, l'accent devrait être mis sur la

capacité de production actuelle et potentielle de la chaîne dans le pays considéré et sa capacité à répondre à la

demande du marché final. C'est grâce à l'analyse des marchés finaux que nous sommes en mesure d'identifier

les besoins en investissements qui stimuleront l'amélioration de la chaîne

Environnement favorable aux affaires : les chaînes fonctionnent dans un environnement propice aux

entreprises (BEE) qui peut être tout à la fois mondial, national et local, et qui comprend des normes et des

coutumes, des lois, des règlements, des politiques, des accords commerciaux internationaux et des

infrastructures publiques (routes, électricité, etc.) L'environnement international favorable nécessite

l'investigation des conventions, traités, accords et des normes du marché. Si les accords commerciaux, tels que

les accords de partenariat économique de l'Union européenne ou de l'AGOA, peuvent ouvrir des opportunités

pour les entreprises, les normes internationales peuvent créer des obstacles à ces mêmes possibilités. Des

informations sont également nécessaires à d'autres niveaux, y compris celui des politiques nationales et locales,

et en ce qui concerne les fonctions, les procédures d'octroi de licences commerciales, les règlements en vigueur

et l'état de l'infrastructure publique. Il pourrait s'avérer nécessaire de subdiviser l'analyse en termes de taille de

l'entreprise : il peut y avoir des contraintes et opportunités auxquelles sont confrontées les petites et très

petites entreprises. Dans l'ensemble, le processus d'analyse doit déterminer si et comment l'environnement

propice aux affaires facilite ou entrave la performance de la chaîne de valeur, et si il l'entrave, où et comment

peut-il être amélioré. Les contraintes du BEE peuvent s'avérer difficiles à résoudre, nécessitant parfois beaucoup

de temps, de ressources et de capital politique. Par conséquent, les contraintes importantes du BEE

découvertes au cours de la phase d'analyse des chaînes de valeur peut conduire à un réexamen de la sélection

de la chaîne de valeur.

Liens verticaux : les liens entre les entreprises à différents niveaux de la chaîne de valeur sont essentiels pour le

déplacement d'un produit ou service sur le marché final. La coopération verticale reflète la qualité des relations

entre les entreprises verticalement liées le long de la chaîne de valeur. Des transactions plus efficaces entre les

entreprises qui sont reliées verticalement dans une chaîne de valeur augmentent la compétitivité de l'industrie

dans son ensemble. En outre, les liens verticaux facilitent la fourniture de prestations et de services intégrés et

le transfert de compétences et d'informations entre les entreprises de haut en bas de la chaîne. Les opérations

de pêche et de l'aquaculture sont reliées verticalement à une gamme variée d'acteurs du marché, notamment



les grossistes, les détaillants, les exportateurs, les négociants, intermédiaires, fournisseurs d'inputs,

fournisseurs, prestataires de services et autres. La nature de ces liens verticaux, y compris le volume et la qualité

des informations et des services diffusés, souvent définit et détermine la répartition des bénéfices le long de la

chaîne et crée des incitations (ou des contraintes) pour la mise à niveau, définie comme «l'innovation pour

accroître la valeur ajoutée." En outre, l'efficacité des opérations entre entreprises liées verticalement dans une

chaîne de valeur affecte la compétitivité de l'industrie dans son ensemble. Une partie importante de l'analyse de

la chaîne de valeur consiste en l'identification des liens verticaux faibles ou manquants.

Liens horizontaux : les liens horizontaux, qu'ils soient formels ou non, entre les entreprises à tous les niveaux de

la chaîne de valeur peuvent réduire les coûts de transaction, créer des économies d'échelle, et contribuer à

l'efficacité et la compétitivité d'une industrie. En plus de réduire le coût des inputs et des services, les liens

horizontaux peuvent contribuer au partage des compétences et des ressources et améliorer la qualité des

produits grâce à des normes de production communes. Ces liens facilitent également l'apprentissage collectif et

le partage des risques, tout en augmentant le potentiel d'amélioration et d'innovation. L'analyse de la chaîne de

valeur considère également la concurrence entre les entreprises. Bien que la coopération peut aider les

entreprises à réaliser des économies d'échelle et surmonter les obstacles communs à saisir les occasions, la

concurrence peut inciter les entreprises à l'innovation et la mise à niveau. Les liens horizontaux les plus réussis

maintiennent un équilibre entre ces deux concepts contrastés, mais critiques et complémentaires. L'un des

objectifs de l'analyse de la chaîne de valeur consiste à identifier les domaines où le pouvoir de négociation

commune pourrait réduire le coût ou augmenter les avantages pour les petites entreprises opérant dans la

chaîne.

Marchés de soutien : Les marchés de soutien jouent un rôle important dans la modernisation des entreprises.

Ils comprennent les services financiers, les services transversaux tels que le conseil en affaires, les conseils

juridiques et les télécommunications, mais également des services spécifiques au secteur. Tous les services ne

peuvent être fournis comme services intégrés par les acteurs de la chaîne de valeur, et donc les marchés de

soutien dynamiques sont souvent essentiels à la compétitivité. Les fournisseurs de services peuvent inclure des

entreprises à but lucratif et des particuliers, ainsi que des institutions et des organismes publics. Les marchés de

soutien fonctionnent au sein de leurs propres chaînes de valeur - la plupart des fournisseurs de services ont eux-

mêmes besoin de fournitures, de formations et de financement en plus de forts liens verticaux et horizontaux.

L'analyse de la chaîne de valeur doit donc chercher à identifier les possibilités d'amélioration de l'accès aux

services pour les acteurs cibles de la chaîne de valeur, de telle sorte que les marchés de soutien soient renforcés

en même temps, plutôt que diminués. Les marchés de soutien formels sont susceptibles de se développer

parallèlement à la chaîne de valeur. Par conséquent, lors de l'analyse des chaînes de valeur émergentes, ou

celles où prédominent les petites entreprises, un soin particulier doit être pris afin de découvrir les fournisseurs

de services du secteur informel, qui passent souvent inaperçus

Facteurs dynamiques

Les entreprises d'un secteur créent les éléments dynamiques décrits ci-après à travers les choix qu'elles font en

réponse à la structure de la chaîne de valeur.

Gouvernance de la chaîne de valeur : une caractéristique distinctive de l'analyse de la chaîne de valeur est



l'accent mis non seulement sur la dynamique des marchés finaux, mais aussi sur la dynamique et les

changements dans les relations. La gouvernance de la chaîne de valeur se réfère aux relations entre les

acheteurs, les vendeurs, les fournisseurs de services et les institutions de régulation qui opèrent au sein de

l'éventail des activités requises ou qui les influencent, pour amener un produit ou un service depuis sa création

jusqu'à son utilisation finale. La gouvernance est une question de pouvoir et la capacité d'exercer un contrôle

sur la chaîne - à n'importe quel point de la chaîne, une entreprise (ou organisation ou institution) fixe et/ou fait

appliquer les paramètres en vertu desquels les autres maillons de la chaîne fonctionnent. Le fait de comprendre

comment et quand les entreprises prédominantes définissent, contrôlent et font respecter les règles et les

normes peut aider les entreprises dans la chaîne de mieux intégrer et coordonner leurs activités. La

gouvernance est particulièrement importante pour la production, le transfert et la diffusion des connaissances

menant à l'innovation, ce qui permet aux entreprises d'améliorer leur performance et d'accroître leur avantage

de compétitivité. La connaissance de la structure de gouvernance d'une chaîne de valeur peut fournir aux

gouvernements, aux donateurs et aux praticiens du développement des informations utiles sur la meilleure

façon de fournir aux petites et aux grandes entreprises la formation et l'assistance technique nécessaires pour

améliorer leur position dans la chaîne. Dans l'analyse de la chaîne de valeur, le type de structure de

gouvernance qui existe doit être identifié car il va contribuer de manière significative à la sélection des

interventions visant à accroître la compétitivité.

Relations inter-entreprises : il s'agit de la nature et la qualité des interactions entre les acteurs de la chaîne de

valeur. Les relations peuvent être favorables à la compétitivité de l'industrie qui améliore les avantages pour les

petites et les grandes entreprises, ou, au contraire, la miner. Des relations de soutien facilitent la collaboration,

permettent la transmission des informations, des compétences et des services, et fournissent des incitations

pour la mise à niveau. Elles sont fondées sur une vision à long terme de l'industrie, alors que les relations

conflictuelles sont structurées de manière à maximiser les profits à court terme. Au cours de l'analyse de la

chaîne de valeur, les personnes interrogées devront répondre à des questions qui révéleront si elles

considèrent leurs relations mutuellement bénéfiques, si leurs interactions sont récurrentes et importantes

(concernant l'échange d'informations, de compétences et de services, en plus du produit et de l'argent) ou bien

des interactions commerciales isolées de courte durée, et si ces relations ont été conclues librement à partir

d'un motif d'intérêt personnel, sans pression sociale ou gouvernementale.

Mise à jour : Afin de répondre de manière efficace aux opportunités du marché, les entreprises et les industries

ont besoin d'innover pour apporter une valeur ajoutée aux produits ou services et de rendre les processus de

production et de commercialisation plus efficaces. Ces activités, au niveau de l'entreprise, peuvent fournir aux

petites et aux grandes entreprises des rendements plus élevés et un chiffre d'affaires stable plus sûr grâce au

développement des connaissances et la capacité de s'adapter aux conditions changeantes du marché. La mise à

niveau à l'échelle de l'industrie se concentre sur l'accroissement de la compétitivité de l'ensemble des activités

liées à la production, la transformation et/ou la commercialisation d'un produit ou d'un service et l'atténuation

des contraintes qui limitent la performance de la chaîne de valeur. La mise à niveau doit être un processus

continu et peut conduire à la croissance économique nationale. Dans l'analyse de la chaîne de valeur, l'objectif

est d'identifier les opportunités et les contraintes de cette modernisation, tant au niveau de l'entreprise qu'au

niveau de l'industrie. Plus précisément, l'analyse porte sur les entreprises pouvant jouer le rôle de catalyseur

avec les incitations, les ressources et la volonté de promouvoir et de faciliter la mise à niveau au sein de la



chaîne.

Étape 4 : Résultats d'étude de l'analyse de la chaîne via des ateliers des différents acteurs

L'analyse de la chaîne de valeur permet de développer une vision du point de vue du secteur privé afin de

refléter les intérêts des acteurs dans l'amélioration de l'efficacité et de la compétitivité de la chaîne. La

quatrième étape, les résultats des ateliers, utilise l'analyse de la chaîne de valeur à travers un événement

structuré (ou une série d'événements) comme un atelier pour faciliter la discussion avec et entre les participants

sélectionnés.

L'objectif de ces événements est de rassembler les participants qui sont chargés de fonctions critiques du

marché, prestation de services et environnement juridique, régulateur et politique. L'objectif est de faire en

sorte que ces participants - qui ont une motivation à stimuler les investissements dans la modernisation -

développent et aident à la mise en œuvre d'une stratégie de compétitivité par le secteur privé. Pour élaborer

cette stratégie, les intervenants devront classer par priorité les opportunités et les contraintes identifiées lors de

l'analyse de la chaîne de valeur. Avec un format ouvert, de tels événements structurés favorisent l'implication

pour le processus d'analyse.

Les participants sont choisis en fonction du rôle qu'ils jouent dans la chaîne de valeur, ou leur responsabilité

pour les fonctions critiques du marché. Il devrait également y avoir des représentants de petites, moyennes et

grandes entreprises et des représentants d'associations qui, au cours de l'étape de l'entretien, démontrent une

compréhension des questions liées à la chaîne de valeur (notamment les opportunités), un fort intérêt pour les

types de questions posées lors de l'entretien et les compétences en leadership entre pairs ou la collectivité.

Ces événements peuvent prendre plusieurs formes allant de simples rapports où un jour suffit à des sessions

d'ateliers plus structurées qui s'étendent de deux à trois jours. Ces ateliers sont prévus pour renforcer

l'importance de la connaissance et la compréhension du marché final. Lord de la présentation des résultats de

l'analyse de la chaîne de valeur, les animateurs d'atelier doivent souligner que pour rester compétitifs, les

intervenants et les autres participants doivent continuellement apprendre ce que les marchés finaux attendent

en termes de spécifications de produits, de qualité, et d'autres exigences.

Il peut être extrêmement intéressant d'avoir la présence d'une série d'acheteurs à l'atelier. Lorsque cela n'est

pas possible, un appel téléphonique ou une interview vidéo préenregistrée peut être un moyen efficace pour les

différents acteurs de voir et entendre l'acheteur directement.

L'événement devrait comprendre des discussions animées, l'examen et les ajustements de la carte d'une chaîne

de valeur et l'examen d'un tableau d'analyse de chaîne de valeur mentionné ci-dessus. Pour cet exercice, il est

recommandé que le tableau complété soit projeté sur un écran, et les ajouts et les modifications apportées au

cours des débats insérés à l'aide de l'ordinateur pendant la projection. Cela assurerait un processus participatif

et une correction immédiate visible à tous les participants. Si des modifications sont apportées, le tableau mis à

jour peut être rapidement imprimé et distribué aux participants avant leur départ.



Dans un environnement caractérisé par un certain nombre de bailleurs de fonds travaillant en partenariat avec

le même groupe d'entreprises, le désenchantement et le scepticisme en particulier parmi les facteurs de

changement les plus importants est probable. Dans certains cas, les entreprises les plus importantes à la gestion

du changement ne participent pas à un atelier d'une journée complète, même si elles sont très engagées dans le

processus de mise à niveau et de la stratégie pour rendre l'industrie plus compétitive. Si le temps le permet,

l'équipe d'analyse peut rencontrer ces entreprises à l'avance pour les convaincre de la valeur du processus de

planification de la compétitivité. Si cela n'est pas possible, l'équipe d'analyse doit répondre à ces entreprises dès

que possible après l'atelier afin de les informer sur les résultats des réunions et de s'assurer de leur engagement

ou de leur investissement au processus de planification de la compétitivité du secteur.

1.4 Améliorer la compétitivité, atteindre l'excellence

La pression concurrentielle de réaliser des gains d'efficacité oblige les entreprises à collaborer plus étroitement

avec les partenaires en amont et en aval du processus de valeur ajoutée.

Pour les décideurs, cela implique que les liens méritent plus d'attention, au niveau national et international,

pour atteindre la compétitivité. Le point principal est qu'en traçant les connexions des acheteurs aux

producteurs, l'approche de la chaîne de valeur permet d'établir des priorités d'action. Cela a été expliqué dans la

partie A, où l'approche Chaîne de valeur inversée est particulièrement utile au regard des exigences du marché

final en premier, ce qui permet d'établir les priorités pour un développement efficace plus tôt dans la chaîne de

valeur.

Cet élément peut également être utilisé pour attirer les organismes de soutien nationaux et étrangers dans une

stratégie commune.

Veuillez noter que la compétitivité des entreprises individuelles dépend des éléments suivants :

• compétitivité de la chaine de valeur

• Interaction avec les partenaires en amont et en aval

• liens nationaux de chaîne de valeur efficaces

• fournisseurs offrant des produits de haute qualité et dans les délais

• soutien des institutions

• conformité aux normes internationales

• identification et résolution des impasses qui retardent la progression dans la chaîne de valeur.

.. et, sans surprise, la demande des clients est le moteur du changement !



1.5 Demande des clients : le moteur du changement

Nous vivons dans un monde axé sur l'acheteur, et comme les marchés deviennent de plus en plus différenciés et

complexes, et que les acheteurs deviennent plus exigeants, il devient essentiel d'améliorer la prestation des

services et la compétitivité qui en résulte.

L'approche axée sur la clientèle devient essentielle pour orienter les efforts de mise à niveau et la prestation des

services. Les décideurs politiques, afin d'être efficaces, doivent apprendre à travailler avec ces facteurs de

changement, et utiliser l'analyse de la chaîne de valeur pour les aider à cet égard.

L'analyse de chaîne de valeur leur fournit une vue sur la façon dont les entreprises locales s'intègrent dans

l'économie mondiale - et elle fournit à tous les acteurs tous les outils adéquats pour repérer où des

améliorations seront nécessaires pour établir ces liens.

1.6 Identification des domaines nécessitant une amélioration, avec comme outil l'analyse de la

chaîne de valeur

Une fois que la politique a été élaborée, cela devrait servir de modèle pour s'assurer que l'entreprise reste sur la

bonne voie avec des objectifs et des pratiques de travail fixés. Utilisez la stratégie afin de demander quels sont

les facteurs critiques de succès nécessaires pour attirer les acheteurs. Ensuite, analyser les écarts entre les

exigences des acheteurs et les capacités des fournisseurs. Dans de nombreux cas, il est nécessaire de se

déplacer chez les acheteurs eux-mêmes pour le découvrir.

Les acheteurs pourraient avoir une perception très différente des aspects de la performance des fournisseurs

vraiment importants, et aussi des évaluations différentes du niveau de compétence des fournisseurs. Si la

prestation de services est basée sur les évaluations des fabricants eux-mêmes, les ressources peuvent être

gaspillées dans l'amélioration de la performance dans des domaines qui n'ont jamais été des priorités pour les

acheteurs.

Éléments communs qui influencent la compétitivité vis-à-vis de rivaux similaires :

• qualité du produit et de l'emballage

• prix

• vitesse de livraison

• flexibilité

• design innovant.



Les producteurs pourraient obtenir de mauvais résultats en termes de qualité et de ponctualité, mais en obtenir

de bons en termes de prix et de flexibilité. Ces différences apparaissent clairement si l'on demande aux

acheteurs d'évaluer la performance des fournisseurs en utilisant une échelle en cinq points pour chacun des

critères ci-dessus.

Les fournisseurs peuvent alors être invités à évaluer leur propre performance en utilisant les mêmes critères et

la même échelle. La comparaison de cette auto-évaluation avec l'évaluation de l'acheteur est un outil puissant

pour aider les entrepreneurs à identifier où ils pourraient être défaillants et où ils ont besoin de s'améliorer.

1.7 Accès au marché : quel est le problème politique ?

L'accès au marché vise à améliorer la compétitivité. Méfiez-vous des pièges d'être trop orienté sur les

ressources, en étant trop axé sur les facteurs de production tels que : les compétences, la technologie, les

matières premières, le crédit - et ne pas être suffisamment préoccupés par celui achète les produits. Fournir un

bon service renforce également le lien avec l'acheteur.

Il est utile de lancer des missions d'enquête, de temps en temps, car elles aident les entrepreneurs et les

décideurs à apprendre comment fonctionne le monde réel.

En ce qui concerne le conflit avec les compétences propres des acheteurs, la solution pourrait être que les

acheteurs ne contribuent que pour promouvoir des intérêts propres, en soutenant la participation à des foires

commerciales, et la diversification des clients et des marchés.

La question pour le décideur politique est de savoir comment ces relations peuvent être utilisées pour améliorer

la circulation du savoir-faire long de la chaîne. Tel est le défi.

Soutenir la participation à des foires commerciales est un service important pour les entreprises qui opèrent

dans des marchés où de nombreux producteurs ont à faire à de nombreux acheteurs. Et dans les marchés

dominés par peu d'acheteurs, l'aide aux producteurs pour qu'ils accèdent à ces acheteurs et visitent leurs

chaînes est un service précieux.

1.8 Diversification des clients et des marchés

Afin d'éviter une dépendance excessive à un acheteur, il devient important de diversifier progressivement

clients et marchés et d'opérer dans plusieurs chaînes simultanément. C'est pourquoi les services de

développement des entreprises (BDS) demeurent importants. Les informations, les conseils et la formation

requise pour cette diversification sont peu susceptibles de provenir d'acheteurs existants. D'où la nécessité pour

les institutions spécialisées d'effectuer cette tâche (ex. le Board of Investment de l'île Maurice)



2. Les politiques pour améliorer les capacités des entreprises locales

Au cours des deux dernières décennies, l'importance du commerce coordonnée par les acheteurs mondiaux a

considérablement augmenté. Cela a eu un impact majeur sur la capacité des producteurs locaux à améliorer les

performances en utilisant un meilleur équipement et du personnel plus qualifié et à la circulation de produits de

qualité destinés aux marchés mondiaux. Le fait de travailler selon les spécifications des grands acheteurs

mondiaux constitue souvent une voie rapide à la valorisation des procédés et des produits au sein d'une

entreprise.

Pourquoi les acheteurs mondiaux définissent-ils et appliquent-ils les conditions dans lesquelles d'autres

entreprises de la chaîne fonctionnent ? Pourquoi se donnent-ils la peine de la mise en place et de la supervision

des chaînes d'approvisionnement? La principale raison est la peur de ne pas avoir le produit à la spécification

exacte, au bon moment et au bon endroit - ou le «risque d'échec fournisseur».

Mais les acheteurs mondiaux ne jouent pas toujours ce rôle de facilitateur. Il existe des cas où ils ne fournissent

pas de soutien et d'autres où ils bloquent les ambitions des producteurs ; c'est là qu'une approche BDS est très

importante.

Les bailleurs de fonds et les agences gouvernementales sont souvent en faveur d'une approche BDS. C'est là que

les bailleurs de fonds et les agences gouvernementales travaillent en partenariat avec les entreprises, ensemble,

pour l'amélioration de la situation des entreprises. Le message central d'une recherche récente sur une chaîne

de valeur, c'est que les acheteurs ont un rôle majeur à jouer en aidant les producteurs locaux à améliorer leurs

compétences et leur équipement pour produire en fonction de leurs spécifications.

La question est celle-ci : les décideurs politiques peuvent-ils créer les conditions nécessaires pour encourager

l'amélioration effectuée par le secteur privé ? Les possibilités de perfectionnement diffèrent selon les types

d'entreprises dans la chaîne de valeur. La façon dont est organisé le commerce, ça compte !

3. Conflits entre les différents acteurs

Il existe plusieurs types de conflit : environnemental, communautaire ou industriel. Sans la médiation, les

conflits éloignent les économies. Dans la plupart des cas, le gouvernement est le médiateur le plus légitime, et

les agences gouvernementales peuvent aider en intervenant.

Une expertise qualifiée est requise pour la résolution des conflits, à la suite de la meilleure pratique formulée

dans la résolution des conflits. Cependant, la meilleure façon de prévenir les conflits c'est en appliquant des

approches participatives.

La thèse défendue ici est que l'approche des différents acteurs doit être révisée : le groupe d'acteurs prévu ne

peut pas être dérivé uniquement d'une approche de développement d'un groupe local ou régional.



L'approche de la chaîne de valeur permet de faire une sélection plus pertinente des différents acteurs, y compris

les acheteurs extérieurs, en particulier si les acheteurs externes "tirent les ficelles" et ont un impact direct sur

les résultats locaux. Pour bénéficier de ces initiatives par les acheteurs, les exportateurs à petite échelle

gagneraient à se regrouper pour être en mesure d'obtenir des volumes plus importants et de négocier un

meilleur prix.

3.1 Problématique liée aux travailleurs dans le marché

Les travailleurs veulent aussi prendre part à la prise de décision. Tout employeur se doit de garder à l'esprit que

la participation des différents acteurs est à la fois un moyen de rester en bons termes avec les employés, et

d'améliorer le travail et les normes de pratique. La participation du syndicat, oblige l'entreprise à conserver sa

transparence. Un comité de gestion, comprenant les travailleurs peut améliorer les relations professionnelles

dans l'entreprise.

3.2 Stratégies d'amélioration du travail :

engagement aux bonnes pratiques

coopération des employeurs et des travailleurs et objectifs communs pour l'entreprise

formation et renforcement des capacités

surveillance et inspection des performances de l'entreprise

partage des leçons

recherche.

3.3 La chaîne de valeur et l'amélioration des normes d'emploi

Encore une fois, la chaîne de valeur permet de promouvoir des normes d'emploi favorables grâce aux éléments

suivants :

Responsabilité sociale des entreprises où les acteurs principaux apportent une aide financière ou technique à la

communauté environnante ou à d'autres organismes méritants. Les organisations qui prennent soin de leur

personnel, bâtissent une bonne réputation, qui inspire confiance à la clientèle. Celle-ci fait confiance à

l'organisation en tant qu'employeur, et par conséquent elle fait aussi confiance au produit ou au service qu'elle

offre.

Différences entre les secteurs de l'industrie à résoudre

S'assurer que la variété au sein du groupe est acceptée et complète les objectifs de l'entreprise. Par exemple,

lorsque l'aquaculture devient à grande échelle, elle peut faire baisser le prix des poissons sauvages capturés en

concurrence sur le même marché international, de sorte que les espèces sauvages capturées devraient devenir

un marché de niche pour demeurer rentables. De nos jours, de plus en plus d'entreprises de pêche adoptent

l'aquaculture afin de répartir leurs risques et leur gamme basique de produits, dans le but de capitaliser sur les

avantages de l'aquaculture et des espèces issues de la capture sauvage.



Les décideurs doivent comprendre les points d'appui et les options pour aller de l'avant

Les points d'appui sont des domaines où l'entreprise peut maximiser ses avantages, dans le sens où il s'agit d'un

moyen de réalisation d'un bénéfice accélérée et de développement du secteur. Dans le secteur de la petite

pêche artisanale par exemple, un tel point serait l'utilisation de la glace pour retarder l'altération du poisson.

Une fois qu'il est su que le produit est désormais de qualité supérieure, il est possible de pénétrer de nouveaux

marchés dont on obtient un prix plus élevé.

La capacité du commerce à réduire la pauvreté (en fonction de la volonté de réduire la valeur des chaînes

globales afin d'en faire bénéficier les travailleurs non enregistrés)

Parfois, une entreprise fait un léger compromis sur le profit, afin d'acquérir une bonne réputation au sein du

marché. Les clients et les travailleurs croient, peut-être par cliché, que l'entreprise fait des profits importants,

même lorsque le propriétaire conteste cette perception. Une entreprise qui s'occupe du bien-être des

travailleurs pendant les périodes fastes, peut compter sur la compréhension et la coopération des employés

dans les moments difficiles.

La capacité de la chaîne de valeur d'améliorer les normes d'emploi exige une réglementation des pratiques

d'emploi, et l'extension de la capacité commerciale de l'économie informelle. L'approche chaîne de valeur peut

mettre en évidence les distinctions entre les différents types de relations pour aider les décideurs à comprendre

les points de levier réalistes et les options pour aller de l'avant. Elle peut aussi démontrer les liens entre les

travailleurs les plus défavorisés et d'autres parties de l'industrie dans un pays donné.

Cela peut conduire à une analyse des points de levier domestiques. Qui détient le pouvoir ? Quel est le

pourcentage des coûts salariaux dans les coûts totaux plus haut dans la chaîne ? Le coût de la protection sociale

rendrait-il les fabricants ou leurs acheteurs moins compétitifs ?

L'analyse de la chaîne permet de répondre à ces questions et permet de mener des négociations plus éclairées.

3.4 Acteurs importants dans la chaîne de valeur

Les relations comptent. Si les responsables politiques s'attendent à ce que les entreprises locales à apprennent à

jouer un rôle dans l'économie mondiale, ils ont besoin de savoir si ces entreprises s'engagent simplement dans

la transaction (achat ou vente) ou dans l'interaction (ce qui implique également un échange intensif

d'informations et le transfert des idées).

Ils doivent être conscients de la puissance et de l'inégalité dans la chaîne. Travailler pour des acteurs puissants

peut engendrer de grands avantages, mais peut aussi limiter considérablement ce que les entreprises ou les

organismes gouvernementaux peuvent atteindre.

~ Pourquoi et comment les chaînes de valeur sont gérées ~



Définition du produit

plus les acheteurs poursuivent une stratégie de différenciation des produits - par exemple à travers la

conception et la marque, plus il est nécessaire de donner aux fournisseurs la spécification précise du

produit et de s'assurer que ces spécifications sont respectées.

Risque de défaillance du fournisseur

l'importance croissante de la concurrence non basée sur les prix mais sur des facteurs tels que la qualité,

le temps de réponse et la fiabilité de la livraison, ainsi que des préoccupations croissantes concernant la

sécurité et les normes, signifie que les acheteurs sont devenus plus vulnérables aux lacunes dans la

performance des fournisseurs.

La gouvernance des chaînes de valeur est importante, pour les raisons suivantes :

Les chaînes de valeur dessinent l'accès au marché : même lorsque les pays développés brisent les barrières

commerciales, les producteurs des pays en développement n'ont pas automatiquement accès aux marchés des

pays développés, parce que les chaînes que les producteurs alimentent établissent des critères permettant de

distinguer entre les relations. Ces chaînes repèrent vite les capacités de production.

La répartition des gains dans la chaîne de valeur est inégale : les idées clés de l'analyse d'une chaîne de valeur

mondiale sont souvent contrôlées par un nombre limité d'acheteurs. Pour participer à l'exportation de produits

pour des marchés tels que l'Europe et l'Amérique du Nord, les producteurs des pays en développement doivent

avoir accès à des entreprises de premier plan de ces chaînes.

La traçabilité est essentielle pour ces entreprises si elles veulent satisfaire aux normes de santé, de sécurité, de

protection de l'environnement et de travail exigées par les consommateurs, les ONG et les organismes

gouvernementaux. Les petites entreprises ne peuvent souvent pas entrer dans ces marchés d'exportation parce

qu'elles ne peuvent pas répondre aux exigences des leaders mondiaux en termes de traçabilité.

Comprendre la structure de pouvoir d'une chaîne permet de mieux comprendre la répartition des gains de la

chaîne. La capacité de gouverner réside souvent dans des compétences précises (conception, branding,

marketing), où les exigences sont très hautes.

Les rendements élevés récoltés vont généralement à des entreprises des pays développés. En revanche, les

entreprises des pays en développement ont tendance à être enfermées dans des activités tangibles

(production), produisant aux normes fixées par les entreprises dominantes ; elles souffrent de la concurrence

intense et récoltent de faibles rendements.

Ces problèmes de distribution sont essentiels pour les débats sur les avantages de l'intégration économique

mondiale. En dépit des inégalités le long de la chaîne, les opportunités d'emploi et de revenus pour les

travailleurs se sont améliorées considérablement au fil du temps.



Par conséquent, à l'avenir, la planification et la définition de nouvelles politiques les remarques ci-dessus

doivent être prises en compte, de sorte que ces enjeux sont abordés.

4. L'analyse de la chaîne de valeur comme moyen d'introduire des politiques visant à l'amélioration du commerce international du poisson et sécurité alimentaire de la pêche à petite échelle dans les pays en développement6

La FAO et l'Agence norvégienne de coopération pour le développement (NORAD) ont entrepris une analyse

globale de la chaîne de valeur du commerce international du poisson avec une évaluation de l'impact du secteur

de la vente à petite échelle dans les pays en développement. L'objectif est d'identifier les moyens d'améliorer la

sécurité alimentaire des populations locales par le biais des décisions stratégiques plus pertinentes.

Dans la production de poisson, une part importante est réalisée par le secteur à petite échelle. Il est donc d'une

importance cruciale d'arriver à des politiques qui protègent les intérêts des petits producteurs, non seulement

en leur permettant d'accéder aux marchés internationaux, mais aussi d'obtenir des prix et des marges qui leur

permettent d'atteindre la viabilité à long terme sur le plan économique, social et du point de vue des ressources

biologiques.

4.1. Objectif du projet : connaissance approfondie de la dynamique de la chaîne de valeur

L'objectif du projet est de parvenir à une meilleure compréhension de la dynamique des chaînes de valeur

pertinentes dans le commerce international du poisson et de parvenir à des recommandations politiques. Le

projet est l'analyse de la répartition des bénéfices dans la chaîne de valeur et les liens entre les avantages

relatifs obtenus et la conception de la chaîne. Des comparaisons sont faites entre les chaînes de valeur

nationales, régionales et internationales, en vue de mieux comprendre comment les pays en développement

peuvent accroître la valeur tirée de leurs ressources halieutiques

4.2. Études de cas

L'étude s'appuie sur les analyses de chaînes de valeurs disponibles effectuées par d'autres institutions, y

compris celles qui concernent les pays développés, qui serviront de référence dans la comparaison avec les

chaînes de valeur dans les pays en développement.

L'étude est menée avec l'aide d'environ 10 études de cas dans certains pays en développement (Bangladesh,

Cambodge, Honduras, Kenya, Malawi, Maldives, Maroc, Mozambique, Pérou, Thaïlande et Vietnam) et deux

études du secteur à petite échelle dans les pays développés (Canada et Japon), analysant les facteurs qui

déterminent les prix et les marges tout au long de la chaîne de valeur, ainsi que la répartition des bénéfices

entre les différents acteurs. L'aquaculture et la pêche continentale sont également envisagées, en plus de la

pêche de capture.

6 Ceci est un suivi d'une étude réalisée en 2004 sur l'impact du commerce international du poisson sur la sécurité

alimentaire locale, publiée sur FAO, Document technique Pêche 456.



Une attention particulière est portée à la transformation, afin de comparer les différences en création de valeur

entre l'exportation de poisson traité ou non.

4.3. Diffusion des résultats

Les résultats du rapport de projet sont diffusés par des activités complémentaires de la FAO et présentées lors

de conférences de la FAO tels que le Sous-Comité du commerce du poisson du COFI. Les résultats seront utilisés

dans le travail de suivi sur le terrain et inclus dans des projets spécifiques en faveur des petits exploitants.

Les résultats seront diffusés au niveau local dans les pays de l'étude. Une attention particulière sera accordée à

fournir un feedback à tous les informateurs locaux, les personnes interrogées et leurs communautés.

Le projet est toujours en cours et les informations disponibles sur le site :

http://www.fao.org/valuechaininsmallscalefisheries/background1/en/

http://www.fao.org/valuechaininsmallscalefisheries/background1/en/



5. La stratégie politique

Les organismes donateurs travaillent avec les administrations des pêches et le secteur privé

pour coordonner les efforts

• Échange d'expériences au niveau international

• Nécessité d'un cadre pour intégrer les contributions des bailleurs de fonds étrangers

• Défi pour les programmes des pays bénéficiaires: identifier les obstacles qui retiennent le

développement des secteurs clés

• La compétitivité dépend de fonctionnement de toute la chaîne

Développement de l'analyse de la chaîne pour les secteurs prioritaires

• Les décideurs et les praticiens aident les entreprises locales à devenir compétitives dans

l'économie mondiale

• L'analyse de la chaîne de valeur est un outil d'analyse puissant, qui peut être adapté selon

les besoins

• L'analyse de la chaîne de valeur peut aider les entreprises locales à établir leur propre place

dans l'économie mondiale, renforcer leurs capacités et à les inciter à améliorer les conditions

de travail

• Les décideurs peuvent également l'utiliser pour identifier un ensemble plus pertinent des

acteurs et un cadre pour coordonner l'aide étrangère au développement économique local.



6. Références

Accenture Development Partners: Assessment of on-pack, wild-capture seafood sustainability

certification programmes and seafood eco-labels, WWF décembre 2009.

Asche, Frank et al. : Revenue distribution through the seafood value chain. FAO Fisheries Circular No.

1019, Rome, 2006

De Silva, D.A.M.: A survey of value chain studies in Asia. NORAD/FAO Value Chain Project.

Franz, Nicole.: Seafood production and international trade: global trends. Zaragoza, avril 2010.

Harvie, Rachel: A Code of Practice for Air Freight Chilled Fish. New Zealand Fishing Industry Board,

octobre 1982.

Hempel, Erik.: Value chain analysis in the fisheries sector in Africa. INFOSA, novembre 2010, for the

Partnership for African Fisheries, NEPAD.

Hempel, Erik & Russell, David et.al.: Value Addition – Assessment of Opportunities for Increased Value

Addition and Improved Marketing of Namibian Marine Fish Products. Ministry of Fisheries and Marine

Resources, Namibia, avril 2007.

Porter, Michael E.: Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Free Press,

New York, 1985

Schmitz, Hubert: Value Chain Analysis for Policy-Makers and Practitioners. Geneva, International Labour

Office, 2005.

Value Chain Development: http://apps.develebridge.net/amap/index.php/Value_Chain_Development.

Young, Jimmy.A.: Marketing chains: a functional value chain perspective. Zaragoza, avril 2010


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