Guide Pratique Entretien Professionnel

5/17/2018 Guide Pratique Entretien Professionnel - slidepdf.com

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UNIVERSITE CHARLES-DE-GAULLE LILLE 3Direction des Ressources Humaines

L’entretien professionnel : guide pratique

Avril 2011

Sophie JUPEAU (61-15)



SOMMAIRE

POURQUOI UN ENTRETIEN PROFESSIONNEL ?

I. Les objectifs de l'entretien professionnel

II. Les acteurs de l'entretien professionnel

III. Le support de l'entretien professionnel

IV. La conduite et la mise en œuvre de l'entretien professionnel

V. Le suivi des entretiens professionnels

VI. Annexes

Annexe 1 : Le compte rendu d'entretien

Annexe 2 : La fiche d'activités

Annexe 3 : La détermination des objectifs

Annexe 4 : Grille préparatoire à l'entretien

Annexe 5 :Critères d'appréciation de la valeur professionnelle des agents

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POURQUOI UN ENTRETIEN PROFESSIONNEL ?

Parenthèse dans le travail quotidien et moment de dialogue privilégié entre unresponsable et ses collaborateurs, l’entretien professionnel est un acte decommunication indispensable. Il concerne l’ensemble des personnels quitravaillent dans les services et composantes de l’université, quel que soit leur statut.

Cet entretien, qui se déroule tous les ans, doit permettre à chacun de faire le pointsur son activité, son rôle dans le service ou la composante et sur ses aspirations.L’entretien professionnel est avant tout un temps de bilan sur l’année écoulée. Il

permet d’analyser les résultats professionnels obtenus par l’agent eu égard auxobjectifs qui lui ont été fixés l’année précédente, d’identifier les perspectivesd’amélioration de ces résultats et de fixer, avec l’agent, les objectifs à conduirepour l’année suivante.

L’entretien professionnel vise également à apprécier la manière de servir del’agent et les acquis de son expérience professionnelle, c’est-à-dire lescompétences et savoir-faire acquis dans l’exercice de ses fonctions, au regard deceux requis par le poste.

Enfin, l’entretien est l’occasion d’évoquer les besoins de formation de l’agent et

ses perspectives d’évolution en termes de carrière et de mobilité. Il s’agitd’orienter l’agent dans ses choix de formation et de l’accompagner dans laconstruction de son parcours professionnel.

L’entretien professionnel se positionne aujourd’hui au cœur de la gestion desressources humaines comme l’outil de référence pour dialoguer, écouter et gérer les agents de l’établissement.

Outil essentiel de la Gestion Prévisionnelle des Emplois, des Effectifs et desCompétences (GPEEC), l'entretien professionnel est d’une part, un moyend’identifier des compétences et de détecter des compétences sensibles oucritiques de l’établissement. D’autre part, il crée des trajectoires professionnelleset des passerelles inter-métiers pour les agents.

Ce guide présente à la fois les objectifs, les acteurs de cette démarche, laconduite et les finalités de l’entretien professionnel afin de permettre à chacun detirer le maximum de cet échange et d’en faire un outil central dans la gestion descompétences.

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I. Les objectifs de l’entretien

Promouvoir le dialogue entre l’agent et son responsable

L’entretien représente un lieu d’échange, permettant à l’agent et à son responsablede faire le point de façon périodique sur des thèmes qui ne sont pas abordés auquotidien.

Il donne l’occasion à l’agent de situer ses activités par rapport aux missions duservice, de la direction de l’établissement, de savoir comment son travail est perçupar sa hiérarchie et de s’exprimer sur le fonctionnement du service.

Mieux connaître l’existant

Connaître ce qui se fait aujourd’hui pour mieux agir demain est une des conditionsde la réussite d’une gestion prévisionnelle.

Les entretiens permettront de faire un état des lieux général, à partir duquel toutesles actions de progrès et d’amélioration pourront être identifiées.

Permettre à chacun de mieux comprendre sa contribution au fonctionnement collectif

Dans une collectivité de travail, personne n’agit de façon totalement isolée, sansconséquences pour l’activité des autres membres de cette collectivité. Pour autant, il

n’est pas toujours évident de cerner en quoi sa propre activité contribue aufonctionnement général.

L’entretien sera l’occasion de montrer en quoi son travail s’inscrit bien dans la mission générale du service et de l’établissement.

Améliorer le fonctionnement du service

La synthèse de l’ensemble des entretiens permettra au responsable de faire un bilan du fonctionnement du service afin d’améliorer le travail d’équipe par des

changements dans l’organisation du travail ou dans les modalités de transmission del’information, par exemple.

Faire évoluer les activités et les compétences

L’entretien permet au collaborateur de faire le point avec son responsable sur lescompétences qu’il met en œuvre dans l’exercice de son activité.

De même, l’entretien permet d’identifier les besoins en formation, en associantl’expression des compétences aux évolutions prévues pour le service, et/ou lessouhaits d’évolution du collaborateur (mobilité, changement de fonction,…)

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Installer la démarche de définition d’objectifs

L’analyse de la situation de travail doit permettre de convenir de projets encommun et de se fixer ensemble des objectifs de progrès et d’amélioration.

L’entretien permettra de faire le point sur les actions convenues précédemment.

L’étude conjointe des résultats permettra de se poser les questions sur lesmoyens à mettre en œuvre et les actions correctrices à envisager.



II. Les acteurs de l’entretien

Tous les personnels de l’université, quel que soit leur statut

Les directeurs et chefs de service ou par délégation leur représentant.Dans les services où le nombre de collaborateurs dépasse la dizaine, il est vivement conseillé, dans la mesure où la structuration le permet, de déléguer une partie des entretiens aux responsables fonctionnels afin d’assurer au plus

près le suivi de l’activité des collaborateurs.

la Direction des Ressources Humaines

Rôle du conducteur de l’entretien

Il a la responsabilité de l’entretien, il en est le pilote.

Organiser la prise de rendez-vous (au moins 10 jours à l’avance), enproposant au collaborateur une date et une heure qui conviennent à chacun.

Ce n’est pas une convocation hiérarchique.

Prévoir un lieu calme et prendre ses dispositions pour ne pas être dérangépendant l’entretien,

S’assurer que l’ensemble des éléments nécessaires au bon déroulement del’entretien sont réunies : local, conditions extérieures, …

Rédiger la synthèse de l’entretien (à l’exception de la partie réservée auxcommentaires libres de l’agent,

Au cours de l’entretien, veiller à ce que son collaborateur soit en position departiciper effectivement à l’échange.

Il doit prévoir une durée raisonnable comprise entre une heure et une heure trente.

Rôle du collaborateur

Recueillir toutes les informations objectives qui peuvent aider à présenter sontravail,Noter éventuellement les évènements non prévisibles qui peuvent avoir une influence sur l’activité au quotidien.

Veiller à ce que tous les éléments de son activité soient bien pris en compte,

Réfléchir aux principaux sujets qu’il souhaite absolument aborder lors del’entretien et les noter pour s’en souvenir au moment voulu,

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Conduire un travail préalable de rassemblement et de réflexion sur leséléments qu’il souhaite voir traiter à cette occasion,

Apporter tous les documents qu’il prévoit d’utiliser pendant l’entretien.

Il importe qu’il s’approprie ce moment et cet espace, car cet entretien est le sien.

Rôle de la direction des ressources humaines

Elle n’intervient pas durant l’entretien

Elle s’assure que les participants travaillent au cours de l’entretien dans lecontexte qui a été déterminé,

Elle est la garante de l’exploitation générale des informations.

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III. Le support de l’entretien

Les objectifs d’un entretien d’activité sont précis : il convient donc de fixer un cadre adapté pour les atteindre.

Le support d’entretien (voir en annexe 1 sa description ) va permettre de mettre par écrit les principales conclusions de l’entretien. Il permettra de :

Formaliser les décisions et remarques afin d’en assurer la bonne exploitationet constituer une base de référence permettant de repérer les évolutions,

Offrir un outil de gestion des personnels permettant d’assurer une cohérenceentre l’activité du collaborateur, les problèmes d’organisation et defonctionnement du service ou de la composante, ses besoins de formation et

son devenir.

Chacun des partenaires aura la possibilité de faire des observations personnelles complémentaires et une copie de cette synthèse lui sera remise.

Le contenu du support

Il est composé de cinq grandes parties :

→ Les éléments fixes de l’entretien

Des informations de nature individuelle et administrative,

le rattachement de la mission du collaborateur à la mission du service,

l’exposé de la mission du collaborateur, ses activités et lescompétences qu’il met en œuvre.

→ Le rappel du programme d’activité de la période précédente et les projets

convenus en commun pour la période suivante

→ L’étude des compétences par rapport aux exigences du poste

Les cadres réservés au conducteur de l’entretien.

Les préconisations afin que le collaborateur soit en mesure d’atteindreles objectifs de progrès et d’amélioration convenus,

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Un commentaire général sur les possibilités d’évolution ducollaborateur.

→ Les cadres réservés au collaborateur

pour un commentaire général sur le déroulement de l’entretien,

pour l’expression personnelle de ses souhaits d’évolution.

Destinataires et circuit du support d’entretien

La synthèse de l’entretien sert essentiellement de mémoire aux différents acteurs et,la direction des ressources humaines, responsable de leur archivage, en conserve

l’original.

Rien ne s’oppose à ce que l’un ou l’autre des participants ajoute au document,support de base, des remarques formulées sur papier libre qui resteront la propriétédes partenaires de l’entretien et ne feront pas l’objet d’une transmission à ladirection des ressources humaines.

Principe : l’entretien reste un lieu d’échange et de dialogue avec une mise en commun d’informations et de réflexions sur la période écoulée et de propositions pour la période à

venir.

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IV La conduite et la mise en œuvre de l’entretien

Le calendrier des entretiens

L’entretien a lieu tous les ans

Par la suite, la périodicité retenue et la situation individuelle des agents (en fonction,notamment de la date d’arrivée dans le service ou de la date prévue d’un prochaindépart) détermineront la date des entretiens suivants.

Les agents nouvellement arrivés dans l’établissement ou le service doivent pouvoir bénéficier d’un premier « entretien d’accueil » visant à faire avec eux l’état des lieuxde leur situation dans les 2 mois qui suivent leur prise de fonction.

La préparation de l’entretien

Préparer les éléments fixes du support, ceux qui constituent la fiche d’activités et qui doivent être repérés et inscrits avant l’entretien.

Le cadre administratif : c’est la fiche d’identification de l’agent (leconducteur de l’entretien doit s’assurer que toutes les informationsreportées sont conformes à la situation exacte de l’agent).

La mission du service (qui découle du projet d’établissement) et la

mission du collaborateur (issue de la mission du service) : leur identification montre comment la participation de chaque personnel del’établissement à la vie de la collectivité agit sur le résultat global.

Ces éléments « s’imposent » au responsable comme au collaborateur. Il ne s’agit en fait que de la transcription d’éléments officiels qui ne sauraient êt re le résult at d’une négociation (en particulier l’expression de la mission, qui doit montrer le

lien entre les activités exercées par l’agent et la mission générale du service).

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Le contexte matériel de la tenue de l’entretien

Il ne s’agit pas d’une simple discussion comme il peut y en avoir tout au long de l’année.

La préparation : une dizaine de jours doivent précéder la prise de rendez-vous de latenue effective de l’entretien (qui doit se préparer pour être efficace).

Le lieu de l’entretien : il doit se dérouler dans un contexte éloigné des perturbations(téléphone, visiteurs, etc…).et, si possible, ailleurs que dans le bureau duresponsable. Cette simple précaution permet de montrer que le contexte donné àl’entretien est celui de deux personnes qui ont un travail à faire ensemble, et nond’un responsable hiérarchique qui exerce son autorité.

Le climat de l’entretien : un entretien réussi est celui qui a permis au deuxparticipants de se dire ce qu’ils ont à se dire. Il importe donc de le placer dans un

climat favorisant l’expression.

Savoir expliquer

Le responsable et son collaborateur qui vont échanger en face à face pendant unedurée importante (plus d’une heure fréquemment) doivent se donner les garantiesafin que leurs messages respectifs soient bien perçus.

Aussi bien pour le responsable, dans ses propositions d’action et les perspectives

d’évolution qu’il trace, que pour le collaborateur, dans ses souhaits et ses remarquessur l’entretien, expliquer sa position à l’autre est souhaitable.

Le déroulement de l’entretien

Les objectifs et les projets convenus en commun

Le programme d’activité doit être fixé à l’avance : c’est une indicationdonnée à l’avance à son collaborateur , et l’entretien ne sert, dans cedomaine, qu’à rechercher les raisons de l’atteinte ou non du but fixé, et

des actions à envisager.

La formulation des objectifs doit obéir à des règles précises :

- ils doivent être explicites, - ils doivent aboutir à des résultats mesurables, - ils doivent être associés à des échéances, et à des

moyens de mise en œuvre.

Élaborer un programme engage le responsable qui demande à son collaborateur de s’y consacrer (voir exemple en annexe 3).

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→ Le suivi des réalisations

Des indicateurs de progression doivent être associés à chaque programmed’activité ou à chaque objectif.

Le travail fait durant l’entretien a alors pour but d’analyser les raisons d’uneprogression et/ou d’un résultat différent des attentes et à fixer ce qu’il conviendra demettre en œuvre pour atteindre l’objectif initial.

→ Les décisions d’actions et de souhaits

Dans cette dernière phase, le rôle du responsable est de savoir faire une synthèse

et de conclure l’entretien qui se termine par une phase de bilan qui comporte deuxaspects.

Pour le responsable :

L’expression des actions à mettre en œuvre pour rendre le profil decompétences de l’agent mieux adapté aux exigences du poste,

L’expression de l’analyse de l’évolution possible de l’agent, telle quel’entretien la rend envisageable.

I l est im port ant d’avoir en têt e les règles suivantes :- Ne pas faire de promesses qui ne sont pas de son ressort. A l’occasion de l’entretien, les conclusions qui en ressortiront

peuvent être des propositions d’actions dont la mise en œuvre n’est pas du seul ressort du responsable. Il importe donc de ne pas faire de fausses promesses qui ne pourraient être tenues.

- Les propositions d’actions peuvent donc être orientées sur des formations, des stages, des modifications dans l’organisation du travail, etc…

- Pour les perspectives d’évolution, de la même façon, c’est une vision qui doit figurer et non un déroulement de carrière.

Cependant, si certaines décisions d’amélioration peuvent être prises immédiatement parce qu’elles sont du ressort du responsable, il est indispensable de valoriser l’entretien en les mettant en œuvre le plus vite possible. Ces décisions peuvent,

par exemple, concerner des aménagements de poste, des organisations de travail…

Pour le collaborateur :

Son appréciation et ses éventuelles observations sur le déroulement del’entretien,

Ses souhaits d’évolution personnelle, qui ne sont pas forcément liés à ceque l’entretien aura fait apparaître.

Si l’agent est tot alement libr e de son expression, celle-ci doit quand m ême se faire par r apport à l’ent retien :- Son éventuelle critique du déroulement de l’entretien ne doit pas se transformer en un jugement personnel sur son responsable,

- Sur ses souhaits d’évolution, s’il est de la même façon tout à fait autorisé à écrire ce qu’il souhaite, indépendamment

même des possibilités offertes actuellement, ce n’est pas dans le cadre de l’entretien qu’on revendique des places précises

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La validation de l’entretien

Le support d’entretien est signé par les 2 participants :

- la signature de l’agent ne l’engage que pour ce qui est de son expressionpersonnelle dans les champs qui lui sont réservés. Elle n’a donc passignification de son acceptation des jugements, décisions prises par le responsable. Elle permet néanmoins de garantir qu’il a connaissancede ces éléments.

- pour le responsable, la signature vaut engagement de responsabilité sur sapropre expression et ses choix et décisions.

Pour les deux partenaires de l’entretien, la signature conclut la rédaction de l’entretien etvalide pour l’extérieur les informations qui y sont portées.

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V. Le suivi des entretiens professionnels

Au niveau du responsable et de son collaborateur

Le suivi de l’entretien doit permettre de garantir la réalisation des projets convenusen commun et de s’assurer que les actions décidées au cours de l’entretien pourrontêtre menées à terme.

Un ou plusieurs entretien (s) intermédiaires(s) peuvent être prévus d’un communaccord afin de faire le point.

Au niveau du service ou de la composante

Le bilan général des entretiens des collaborateurs du service doit permettre

d’élaborer de manière collective des plans d’action concernant l’amélioration desproblèmes d’organisation, de communication, de formation ou encore de conditionsde travail au sein du service.

Au niveau de l’établissement

La direction des ressources humaines est la principale responsable de l’exploitationdes résultats. Les informations concernant la formation et les projets individuels pour la période à venir doivent servir de base à la direction des ressources humaines danssa mission de suivi des parcours professionnels des agents.

En particulier le lien entre les actions de formations proposées (et souhaitées) et le plan de formation de l’établissement doit constituer un axe fort du dispositif.

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LES ANNEXES



Annexe 1

MINISTÈREDE L’ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR

ET DE LA RECHERCHE

COMPTE RENDU D’ENTRETIEN PROFESSIONNEL

ANNEE 2010-2011

Nom de l’agent : Nom du supérieur hiérarchique direct :

Prénom : Prénom :

Date de naissance : Corps - grade :

Corps - grade : Intitulé de la fonction :Structure :

Ancienneté dans le poste au 1er janvier 2011 :

Date de l’entretien professionnel :

1 – Description du poste occupé : (conforme à la fiche de poste)

Intitulé de la fonction :

_____________________________________________________________________________

Positionnement du poste dans la structure :

_____________________________________________________________________________

Nombre d’agents encadrés (le cas échéant) :

_____________________________________________________________________________Mission(s) du poste Activi tés (principales pour chaque mission)

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Nom : Prénom : Grade :

2/ Résultats professionnels

2.1 Evénements survenus au cours de la période écoulée ayant entraîné un impact sur l ’activité(nouvelles orientations, réorganisations, nouvelles méthodes, nouveaux outils ; etc.)

2.2 Bilan d’activité de la période écoulée



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3/ Perspectives d’évolution professionnelle et aspirations de l’agent

Acquis de l’expérience professionnelle :

Evolution des activités (préciser l’échéance envisagée) :

Mobilité – métier – structure (préciser l’échéance envisagée) :

Promotion (préciser l’échéance envisagée) :

Observations générales :



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4/ Valeur professionnelle de l’agent

Compétences professionnelles et technici té :

Contribution à l’activité du service :

Qualités personnelles et relationnelles :

Aptitude au management ou/et à la conduite projets (pour les seuls agents occupant un postenécessitant ces compétences) :



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5/ Objectifs de la période à venir (fixés par le supérieur hiérarchique direct)

5.1 Objectifs d’activités attendus

5.2 Démarche envisagée, et moyens à prévoir, pour faciliter l’atteinte des objectifs



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6/ Bilan des formations et besoins de formation

6.1 Bilan des formations suivies sur la période écoulée

Intitulé(s) et durées(s) Année Degré de mise en œuvre dans le poste

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

6.2 Compétences à acquérir ou développer pour tenir le poste Echéancessouhaitée(s)………………………………………………………………………………………….………………………………………………………………………………………….………………………………………………………………………………………….………………………………………………………………………………………….

………………………………………………………………………………………….

Une action de formation permettant d’acquérir ou de développer ces compétences doit-elle être suivie rapidement ?

6.3 Compétences à acquérir ou développer en vue d’une Echéancesenvisagéesévolution professionnelle (à compléter en fonction des perspectives

d’évolution professionnelle)

………………………………………………………………………………………….………………………………………………………………………………………….………………………………………………………………………………………….………………………………………………………………………………………….………………………………………………………………………………………….…………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………….

6.4 Autres perspectives de formation Echéancesenvisagées Durée prévue…………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………………………………………..

6.5 Utilisation du droit individuel à la formation (DIF)

Solde du DIF au 1er Janvier de l’année en cours : 70 heures

L’agent envisage-t-il de mobiliser son DIF cette année* ? :

* Le Droit Individuel à la Formation est un crédit d’heures formation que l’agent peut demander à mobiliser auprèsde son administration pour suivre une formation en dehors de son adaptation immédiate au poste de travail.Pour les agents n’ayant pas encore mobilisé leur DIF, leur crédit s’élève à 70 heures au 1er janvier 2011.Vingt heures supplémentaires s’ajoutent au compteur à chaque année civile.Pour exemples :

- Formations en vue d’une reconversion professionnelle, formations de développement personnel, depréparation concours…

- Un agent qui souhaite suivre une formation en anglais et qui n’a pas nécessité d’utiliser l’anglais dansson quotidien professionnel pourra demander à l’administration à mobiliser son DIF pour suivre cetteformation.

Les demandes de formation « DIF » sont analysées par une commission formation qui donne un avis en fonctionde la nature de la demande, son coût et l’autorisation d’absence sollicitée.




Synthèse de l’entretien

- Appréciation générale du supérieur hiérarchique direct exprimant la valeur professionnelle del’agent :

NOM du supérieur Fonction Signature Datehiérarchique direct

- Observations éventuelles de l’agent :

NOM de l’agent Fonction Signature Date

- Visa de l’autorité hiérarchique


Notifié à l’agent le :

Voies de recoursLa demande de révision du compte rendu auprès de l’autorité investie du pouvoir de nomination, recours hiérarchique, doitobligatoirement être effectuée préalablement au recours formulé auprès de la commission administrative compétente. Cettedemande doit être exercée dans un délai de quinze jours francs suivant la notification à l’agent du compte rendu.

A compter de la notification de sa réponse par l’autorité investie du pouvoir de nomination, l’agent dispose d’un mois franc,pour saisir, s’il le souhaite, la commission administrative paritaire compétente d’une demande de révision.

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J’atteste avoir eu connaissance du présent compte rendu d’entretien professionnel.




Annexe 2

L’Elaboration d’une fiche d’activités

→ Définition :

- Une fiche de poste décrit les missions attendues par l’agent. C’est un outil derecrutement, de définition des besoins d’une structure (recrutement, mobilité)

- Une fiche d’activités décrit les missions et les activités réalisées par un agent dansune structure donnée. Elle recense les opérations qui sont effectuées par un agenten situation de travail et les compétences dont il dispose au regard de la mission.

La méthode de réalisation de ces deux types de fiches est la même, seule lafinalité est différente.

Pour élaborer ces fiches, il convient de déterminer :

I. L’intitulé de la fonction

II. Le contenu de la mission

III. La nature des activités

IV. Le type de compétences requises

Et éventuellement :

→ L’environnement de travail

→ Les contraintes particulières à l’exercice de la fonction

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I. L’intitulé de la fonction

Définition : La fonction résume en un intitulé court l’ensemble des activités liées à unposte de travail.

Exemples de fonctions :

- Développeur d’applications informatique,- Technicien de maintenance informatique,- Responsable administratif d’UFR,- Responsable communication,- Agent de maintenance- Gestionnaire Ressources Humaines,- Bibliothécaire,- Gestionnaire pédagogique,- Agent de sécurité,

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II. Le contenu de la mission

Définition : La mission recoupe l’ensemble des contributions que l’on attend d’untitulaire du poste dans l’activité de la structure.C’est la finalité de la fonction, le résultat permanent attendu de la fonction.

Exemple de missions :

Fonctions Missions

Développeur d’applicationsinformatique

Sous le contrôle d’un chef de projet,maintenir et développer le systèmed’information …

Technicien deMaintenance

informatique

Assurer la surveillance informatique etrépondre aux besoins des usagers

Responsableadministratif d’UFR

Organiser et conduire la mise en œuvredes activités de gestion de l’UFR avecl’assistance de l’équipe administrative

Responsablecommunication

Piloter, mettre en œuvre et évaluer lesretombées de la politique decommunication définie par la direction del’établissement

Agent demaintenance

Effectuer des travaux courants derénovation de locaux et d’aménagementintérieur

Gestionnaireressourceshumaines

Assurer la gestion administrative etfinancière des carrières des personnels

Bibliothécaire Assurer l’information des usagers et letraitement documentaire des collections

Gestionnairepédagogique

Assurer le secrétariat administratif etpédagogique des formations gérées

Agent de sécuritéVeiller à la sécurité des personnes et des

biens sur le campus

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III. La nature des activités

Définition : Les activités désignent ce qui se fait réellement dans le travail, ce que faitla personne pour accomplir sa mission.Pour énoncer ces activités explicitement, il convient de les formuler par des verbesd’action et d’indiquer l’objet sur lequel se centre l’activité.

Exemples de verbes d’action :

Management

Manager ConduireDiriger Encadrer

Animer Entraîner Mener Piloter…

Organisation

Organiser Planifier Coordonner Harmoniser

Distribuer Réorganiser Restructurer Ordonner…

Gestion/Supervision

Contrôler Vérifier Préparer

ProduireElaborer Œuvrer Veiller à…

Prise dedécision

Décider Choisir Trancher

Fixer Déterminer Définir Arrêter…

Assistance

Seconder Aider Assister

Epauler Soutenir Appuyer Suppléer…

Exécution

Appliquer

Mettre enœuvreExécuter Mettre enpratiqueEffectuer Œuvrer à…

Travaild’équipe

Collaborer Participer Coopérer Contribuer Concourir…

Saisied’information

Observer Surveiller Constater Consulter Recueillir Examiner Relever Noter…

Transmissiond’information

TransmettreCommuniquer Faire savoir Notifier Répercuter Indiquer Pointer Diffuser…

Traitementd’information

Analyser Etudier Mesurer Peser Evaluer Inventorier Synthétiser…

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Exemples d’activités :

Fonctions Missions Activités associées

Développeur d’applicationsinformatique

Sous le contrôled’un chef de

projet, maintenir etdévelopper le

systèmed’information

-Contrôler et assurer la cohérence du système d’information.-Administrer les bases de données.

-Coordonner l’activité d’exploitation des serveurs.-Développer des outils de consultation, d’extraction, de mise à jour des bases de données.-Traduire les demandes des utilisateurs en outilsinformatiques.-Conseiller et assister les utilisateurs.-Assurer la formation aux différents utilisateurs du systèmed’information…

Technicien demaintenanceinformatique

Assurer la

surveillanceinformatique etrépondre auxbesoins desutilisateurs

-Assurer la maintenance de premier niveau ainsi que

l’installation du matériel et des logiciels.-Conseiller les utilisateurs pour l’achat de nouveaux matériels-Assurer une veille technologique dans le domaineinformatique.-Gérer les licences de logiciels déclaration…

Responsableadministratif

d’UFR

Organiser etconduire la mise

en œuvre desactivités de

gestion de l’UFRavec l’assistance

de l’équipeadministrative

-Organiser et coordonner le travail de l'équipe administrative.- Centraliser et redistribuer l'information.-Elaborer les emplois du temps et le calendrier des examens.-Préparer et participer aux instances institutionnelles de l'UFR,rédiger les PV.- Participer à l’élaboration du budget et en assurer le suivi.-Instruire les dossiers de recrutement des non permanents et

en assurer le suivi...

Responsable

communication

Piloter et mettreen œuvre lapolitique de

communication

définie par ladirection de

l’établissement

- Animer et coordonner les activités du service- Etablir le plan de communication de l'université-Réaliser ou faire réaliser les produits et les supports decommunication écrite (journaux internes, communiqués,revues de presse...)-Assurer la gestion de la communication protocolaire

(invitation, cadeaux, cartes de vœux)-Animer et coordonner la communication sur le site web-Etablir et gérer le budget des opérations de communication,planifier les dépenses-Conseiller les services internes sur la charte graphique...

Agent demaintenance

Effectuer destravaux courantsde rénovation de

locaux etd’aménagement

intérieur

- Aider aux travaux de plomberie.-Aider les différents corps de métiers dans leurs travaux.- Réaliser des travaux simples de maintenance.-Réaliser des travaux liés aux carrelages et à la maçonnerie.

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GestionnaireRessourcesHumaines

Assurer lagestion

administrative etfinancière descarrières des

personnels

-Assurer les opérations relatives à la gestion administrativedes carrières des personnels (recrutement, titularisation,avancements, mutations, reclassement et avancementd’échelon…).-Assurer les opérations relatives à la liquidation destraitements des primes et des indemnités des personnels.-Conseiller les personnels et faciliter leurs démarches pour

toute opération courante de gestion.-Alimenter et mettre à jour les applications de gestion del’univers traité…

Bibliothécaire

Assurer l’information des

usagers et letraitement

documentairedes collections

-Contribuer à la mise en œuvre de la politique documentaire-Assurer des permanences de renseignementsbibliographiques.-Mener des recherches documentaires et conseiller lesutilisateurs dans leur démarche de consultation des outilsbibliographiques.-Initier les utilisateurs à la pratique des outils multimédias.-Participer à la retro conversion des catalogues.-Participer au récolement des collections.-Assurer le traitement documentaire des collections(catalogage, indexation, et cotations des ouvrages)…

Gestionnaire

pédagogique

Assurer lesecrétariat

administratif etpédagogique de

son service

-Réaliser les emplois du temps et le calendrier des examenset les saisir sur les logiciels dédiés.-Assurer le suivi administratif du bon déroulement des coursen coordination avec les enseignants.-Coordonner et saisir le guide des études.

-Assurer le suivi des stages en entreprise et des conventions.-Etablir des devis, des bons de commandes, des ordres demission.-Assurer le circuit de validation des engagements, desmandatements et des frais de déplacements…

Agent desécurité

Veiller à la

sécurité despersonnes et des

biens sur lecampus

-Assurer le contrôle des entrées et sorties des personnes oudes véhicules à l’entrée du bâtiment du site.-Effectuer des interventions de première urgence en casd’alerte.-Effectuer des rondes de surveillance et de contrôle

-Surveiller des tableaux de contrôle des installationstechniques (détection incendie, alarmes techniques…).-Tenir à jour la main courante.-Veiller à l’observation des consignes générales de sécurité.-Assurer l’ouverture et la fermeture des portes des bâtiments(selon les rotations de travail)…



IV. Le type de compétences requises

Définition : Les compétences correspondent à l’ensemble des savoirs théoriques,savoir-faire et savoir-être que l’on mobilise pour obtenir des résultats dans unesituation professionnelle. La réalisation d’une activité mobilise des compétencesdéterminées.

● Les savoirs théoriques correspondent à ce que l’individu doit « connaître » ou« comprendre » pour agir efficacement

De quelles connaissances a besoin le titulaire du poste ?Doit-on posséder des connaissances spécifiques au domaine d’activités, de quelordre : juridique, technique… ?

Exemples : Connaître les procédures de l’univers de gestion traitéMaîtriser les techniques de l’entretien individuel…Connaître les notions de la législation du domaine

● Les savoir-faire correspondent à l’ensemble des techniques, méthodes, outils etgestes qu’un individu doit « mettre en œuvre » pour agir efficacement

Que doit-il être capable de faire ?Quels outils doit-il utiliser ?

Exemples : Gérer le temps d’une réunion Animer un groupe de travailConseiller et former les utilisateurs

Maîtriser le système d’information de l’univers de gestion traité…

● Les Savoir-être correspondent aux attitudes et comportements que l’individu doitadopter pour agir efficacement

De quelles qualités doit-il faire preuve ?Quelles sont les attitudes et les comportements à privilégier ?

Exemples : Faire preuve de rigueur Faire preuve d’écoute

Faire preuve d’initiativeCapacité à communiquer…

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Exemples de compétences mobilisées:

Activités Savoirs Savoir-faire Savoir être

Conduire une réunion-Technique de conduitede réunion…-Méthodologie derésolution de problème

-Préparer les thèmes etle déroulement de la

réunion-Fixer les objectifs de laréunion-Gérer le temps de laréunion-Animer un groupe detravail, en utilisantdiverses techniques etméthodes-Prévoir l’équipement dela salle

-Prévoir le matériel(projecteur…)

-Faire preuved’ouverture-Faire preuved’aisance et decalme-Eviter les conflits

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Annexe 3

Détermination des objectifs

1. Pourquoi des objectifs

N et N+ 1 doivent définir chaque année, des objectifs contractuels et négociés. Un objectif c’est ce qui mont re vers où on va, ver s où on veut aller, qui donne dusens au travail dans les deux acceptions du terme (contenu et orientation).

Un système d’objectifs a les mêmes avantages qu’un bon contrat entre deuxpersonnes. Il supprime l’arbitraire et permet des relations claires entre les deux parties.

2. Types d’objectifs

Il existe deux grands types d’objectifs :

Des objectifs de progrès dans l’occupation du poste.Ce sont les progrès, les points de vigilance, de perfectionnement, d’amélioration descompétences, les efforts attendus du titulaire pour une meilleure occupation de sonposte.

- Exemple : « améliorer la présentation des projets ».

Des objectifs de contributions aux objectifs collectifs.

Ces objectifs sont conjoncturels et expriment la contribution particulière attendue àun moment donné du collaborateur dans le cadre de ses missions et de sesactivités permanentes (ses attributions) ainsi que dans le cadre d’ objectifscollectifs de son unité de travail (définis préalablement lors d’une réunion avecl’ensemble de l’équipe).

- Exemple : « Mettre en place le planning des opérations de.. ».

- Exemple : Objectif collectif du bureau : « améliorer la qualité de l’accueil du public ».Objectifs individuel de contribution aux objectifs collectifs pour lasecrétaire : « Fournir les premiers éléments de réponse ».

- Exemple : Objectif collectif du service : « Simplifier le contenu des dossiersadministratifs ». Objectif individuel de contribution à l’objectif collectif pour ungestionnaire : « Analyser les procédures existantes et proposer des simplifications ».

Il existe par ailleurs des objectifs qui ne se discutent pas et qui ne souffrent pas lemoindre écart (ex : rentrée des classes). Ce sont des obligations professionnellesimpératives. Ils sont définis par référence à des normes, des exigences préétablies eténoncent une conformité à tenir.



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3. La qualité des objectifs

Ils doivent être :

→ PartagésLa définition des objectifs est le résultat d’une négociation entre les deux

partenaires dans le meilleur compromis utilité/faisabilité.

→ Mesurables

Les résultats sont quantifiables ou au moins observables, même sil’écart mathématique entre le prévu et le réalisé est accessoire.

→ Accessibles et réalistesIls ne démotivent pas les collaborateurs mais sont suffisamment ambitieux(dose d’exigence partagée) « Ni trop facile, ni trop dur ».

→ Individualisés Ce sont les objectifs adaptés à la personne en poste.

4. La détermination des indicateurs

Il s’agit de :

● Préciser ensemble le résultat que l’on veut repérer ● Définir les faits qui montreront que le résultat a eu lieu « A partir de quels

constats saurons nous que le résultat a eu lieu ? »● Définir, si besoin est, ce qui captera, enregistrera l’information sur les faits (les« capteurs »), « Comment allons nous enregistrer les faits ? »

Définir ensemble les faits et les indicateurs permet l’autocontrôle et laresponsabilisation. Ces critères sont objectifs à partir du moment ou ils sontreconnus comme pertinents par les parties en présence. Cela suppose dialogue,échange et confrontation.



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Annexe 4

Grille préparatoire à l’entretien

Date de l’entretien :

Catégorie, corps et grade :Quotité hebdomadaire et service :Intitulé du poste confié :Service :

Quelles sont les missions, activités que j’effectue, auxquelles j’attache le plus d’importance ?

Qui me demandent le plus d’attention et d’effort ?Pourquoi ?

Quelles sont les missions, activités qui m’intéressent le plus ? Le moins ?Pourquoi ?

Quelles sont les principales difficultés que j’ai rencontrées cette année ? Quelles en sont lescauses ?



Par rapport aux missions de mon poste, quels sont les points que j’estime satisfaisants ?Que j’estime moins satisfaisants ?

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Pourquoi ?

Quelle évolution je vois pour mon poste ?

Y a t-il des activités, tâches que j’aimerais effectuer ? D’autres que j’aimerais ne pluseffectuer ou effectuer différemment ?

Quels sont les objectifs que j’ai envie de proposer pour l’année à venir (de progrès et decontribution)?

Le poste que j’occupe actuellement est-il celui qui convient le mieux à mes aspirations, àmes compétences



Quelle évolution professionnelle j’envisage ?

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Quelles formations est-ce que je souhaite suivre, pour développer quelles compétences ?

De quelles informations ai-je besoin pour réaliser mon activité ?

De quel aide, appui, conseil venant de N+1, aimerais-je bénéficier ?



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Annexe 5

Critères d’appréciation de la valeur professionnelle des agents

Remarque méthodologique : dans chacune des trois rubriques obligatoires tout comme dansla quatrième rubrique facultative, les critères énumérés doivent prendre en compte laspécificité du métier du fonctionnaire et les exigences du poste qu'il occupe. De ce fait,certains critères apparaîtront non pertinents et ne seront pas retenus, de même que certainscritères peuvent être pris en compte avec plus ou moins d'importance ou d'intensité.

● Les compétences professionnelles et la technicité :

- maîtrise technique ou expertise scientifique du domaine d'activité;- implication dans l'actualisation de ses connaissances professionnelles, volonté des'informer et de se former;- connaissance de l'environnement professionnel et capacité à s’y situer - capacité à appréhender les enjeux des dossiers et des affaires traités ;- capacité d'anticipation et d'innovation ;- capacité d'analyse, de synthèse et de résolution des problèmes;- qualités d'expression écrite;- qualités d'expression orale.

● La contribution à l'activité du service :

- sens du service public et conscience professionnelle ;- capacité à respecter l'organisation collective du travail ;- rigueur et efficacité (fiabilité et qualité du travail effectué, respect des délais, des normes etdes procédures, sens de l'organisation, sens de la méthode, attention portée à la qualité duservice rendu) ;- aptitude à exercer des responsabilités particulières ou à faire face à des sujétionsspécifiques au poste occupé;- capacité à partager l'information, à transférer les connaissances et à rendre compte ;- dynamisme et capacité à réagir;- sens des responsabilités ;- capacité de travail ;- capacité à s'investir dans des projets ;- contribution au respect des règles d'hygiène et de sécurité.

● Les qualités personnelles et relationnelles :

- autonomie, discernement et sens des initiatives dans l'exercice de ses attributions;- capacité d'adaptation ;- capacité à travailler en équipe ;- aptitudes relationnelles (avec le public et dans l'environnement professionnel), notammentmaîtrise de soi.

● Le cas échéant (pour les seuls fonctionnaires occupant un poste nécessitant cescompétences), l'aptitude au management ou/et à la conduite de projets :



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- capacité à animer une équipe ou un réseau ;- capacité à identifier, mobiliser et valoriser les compétences individuelles et collectives ;- capacité d'organisation et de pilotage ; aptitude à la conduite de projets ; capacité à

déléguer;- capacité à former ;- aptitude au dialogue, à la communication et à la négociation;- aptitude à prévenir, arbitrer et gérer les conflits ;- aptitude à faire des propositions, à prendre des décisions et à les faire appliquer.

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