GUIDE ENTREPRENEURIAT ET COMMERCIALISATION

Paroles des bénéficiaires FORAS

« Même un seul jour de formation, ça n’a pas de prix... »

« FORAS m’a aidé à réfléchir sur mon projet une fois de retour... »

« Les formations m’ont donné des idées pour une meilleure réintégration une fois chez moi ! »

« Je pense déjà à mettre en place ma petite entreprise, dès que les moyens me le permettent ... »

« Les compétences acquises lors des formations m’ont permis d’avoir beaucoup de motivation pour l’avenir ! »

Ce livret est conçu dans le cadre du projet «FORAS - Renforcement des opportunités de réintégration» grâce aux contributions des partenaires de l’OIM dans la mise en place des activités de renforcement de capacités : l’Association Thissaghnasse pour la Culture et le Développement (ASTICUDE) et le Cabinet de Conseils, Etudes, Recrutement et Formations (CERF).

© 2018 Organisation internationale pour les migrations (OIM)

Tous droits réservés. Les photos utilisées dans cette publication ne peuvent être reproduites, stockées dans un système de recherche documentaire ou transmise sous quelque forme ou par quelque moyen que ce soit, électronique, mécanique, photocopie, enregistrement ou autre, sans l’autorisation écrite préalable de l’éditeur.

I. MODULE – 1 : ENTREPREUNEURIATA. Analyser un projet entrepreneurial

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L’analyse PESTELL’analyse PESTEL permet de surveiller les risques et les opportunités que pourraient rencontrer l’entreprise et son marché. La particularité de cette matrice est sa vision globale de l’environnement . Elle met en avant six grands acteurs, qui forment son acronyme : politique, économique, socioculturel, technologique, écologique et légal. il se compose de trois étapes :

1) Liste des différents facteurs qui peuvent influencer l’environnement macro-économique de votre entreprise.

2) Extraire les tendances structurelles actuelles et futures.

3) Analyser ces informations pour faire ressortir les différents scénarios d’évolution de l’environnement grâce auxquels vous pourrez adapter votre stratégie de développement.

L’ENVIRONNEMENT DE L’ENTREPRISE

ENVIRONNEMENT INTERNE DE L’ENTREPRISE

Fournisseurs

Facteurs politique

Facteurs Environnementaux

Facteurs Technologiques

Facteurs Economiques

Concurrents Distributeurs

Clients

MICRO - ENVIRONNEMENT

MACRO - ENVIRONNEMENT

8 GUIDE ENTREPRENEURIAT ET COMMERCIALISATION

Le principe de cette méthode consiste à découper en deux ensembles environnementaux les informations relatives au sujet de l’analyse :• Les facteurs internes : quelles sont les

informations ou actions qui sont intrinsèques au projet ?

• Les facteurs externes : quelles sont les informations qui dépendent de l’environnement extérieur du projet ?

Ensuite pour chacun de ces deux ensembles, on scinde à nouveau en deux sous-ensembles qualitatifs :• Les facteurs positifs : quelles sont les avantages

et les opportunités offerts par le projet ?

L’analyse SWOTLa matrices SWOT constituent une méthode qui permet d’exposer en un tableau quelles sont les Forces, les Faiblesses, les Opportunités et les Menaces tout en distinguant les environnements internes et externes d’une entreprise, d’un projet, d’une idée ou d’une méthode.

Faiblesse

Opportunités

Interne

Externe Menaces

Forces

ÉconomieCroissance

Taut d’intérêtTaux d’inflationPouvoir d’achat

SocialÉducation

Mode & tendancesStyle de vie

Santé

L’entreprise et son marché

TechnologieDécouvertes R&DAide a l’innovation

Transfert des technologies

ÉcologieMétéo & Climaténergies propres

RecyclageRéglementation

LégislationPropriété industrielle

NormesDroits des contrats

Droit du travail

PolitiqueStabilité politique

Politique monétairePolitique fiscale

Politique européenne

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• Les facteurs négatifs : quelles sont les points faibles et les menaces induits par le projet ?

On retrouve donc nos 4 briques élémentaires de la matrice SWOT à savoir :1. Forces : les facteurs internes positifs2. Faiblesses : les facteurs internes négatifs3. Opportunités : les facteurs externes positifs4. Menaces : les facteurs externes négatifs

B. LA FIXATION DES OBJECTIFS SMARTSMART (intelligent en anglais) est un moyen mnémotechnique permettant de décrire les objectifs que l’on veut exprimer de façon la plus claire, la plus

simple à comprendre et pour lesquels les résultats sont réalisables. Un indicateur est une variable permettant de fournir des informations pour chacune des étapes d’un projet afin d’aider à la bonne prise de décision.

• Spécifique et simple : En lien direct avec la personne en charge de réaliser le travail (personnalisé). Il doit être simple à comprendre, clair et précis.

• Mesurable : Il doit être quantifié ou qualifié, pour savoir quel est le niveau à atteindre.

• Acceptable, atteignable et ambitieux : un objectif acceptable est un objectif suffisamment grand, ambitieux pour qu’il représente un défi et qu’il soit motivant. Par ailleurs cet objectif doit être atteignable et donc raisonnable favorisant ainsi l’adhésion des participants à ce dernier.

• Réaliste : l’ambition ne doit pas être inaccessible. L’objectif sera fixé à un niveau pour lequel le défi motivera le plus grand nombre de participants et évitera au mieux leur abandon.

• Temporellement défini : quand l’objectif doit-il être atteint ? Fixer une date butoir et/ou des dates intermédiaires (avec des termes précis).


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C. MESURER LA PERFORMANCE COMMERCIALE, FINANCIERE ET SOCIALEL’analyse de la performance de l’organisation doit être envisagée dans ses diverses composantes, c’est-à-dire en établissant un lien entre les résultats obtenus et les aspirations des différents acteurs. Il s’agit d’envisager comment ces aspirations sont traduites en termes d’indicateurs et comment la performance de l’organisation se situe par rapport à d’autres, ou comment elle évolue dans le temps.La performance organisationnelleLa performance organisationnelle se définit comme la réalisation d’un résultat équivalent ou supérieur à l’objectif fixé par l’organisation compte tenu des moyens mis en œuvre. La performance se décline en deux grandes notions : • L’efficacité : mesure la capacité de l’organisation

à atteindre ses objectifs.• L’efficience : est le rapport entre les ressources

employées et les résultats atteints. Une organisation est efficiente si elle atteint les objectifs fixés en optimisant les moyens utilisés (c’est-à-dire une meilleure utilisation des ressources matérielles, humaines et financières pour une diminution des coûts).

La performance commercialeElle est indispensable pour préparer les décisions de gestion et s’effectue selon des indicateurs

préalablement identifiés : la fidélité, le chiffre d’affaires et les parts de marché :- La fidélité de la clientèle ou de l’usager : création

d’une relation durable avec un produit, une marque, ou une organisation.

- Le chiffre d’affaires (hors taxes) : montant total des ventes de l’entreprise (quantités vendues x prix de vente). Pour développer son chiffre d’affaires, une entreprise dispose de deux leviers : la quantité (réussir à vendre plus de produits que les années précédentes) et/ou le prix (vendre plus cher).

- La part de marché (PDM) : la part des ventes d’une entreprise comparée aux ventes totales de tous les offreurs du marché. Calcul de la PDM = (chiffre d’affaires de l’entreprise/chiffre d’affaires total du marché) × 100.

La performance financièreDeux principaux indicateurs mesurent la performance financière : - La rentabilité : Indicateur qui représente

la capacité d’une entreprise à réaliser des bénéfices à partir des moyens mis en œuvre. La rentabilité économique mesure l’utilisation des capitaux investis par l’entreprise sans tenir compte de la façon dont ils sont financés. La rentabilité financière compare les bénéfices générés par l’organisation avec les capitaux propres de l’entreprise.

- La profitabilité : Capacité à générer des profits à partir de ses ventes. Elle compare le résultat


net comptable (bénéfice ou perte) au chiffre d’affaires hors taxes de l’exercice comptable.

La performance socialeLa performance sociale est la capacité de l’organisation à mobiliser efficacement ses ressources humaines, à s’assurer leur bien-être. La performance sociale est également stratégique afin de soigner l’image que l’organisation renvoie à son environnement. Les indicateurs de la performance sociale portent sur les différents domaines de ressources humaines (les effectifs, la formation, le recrutement…). Ils permettent des comparaisons dans le temps et entre les organisations. Quelques exemples d’indicateurs : • Le nombre de recrutements par an ;• Le nombre moyen d’années de présence dans

l’entreprise ;• Le turnover des collaborateurs ;• Le taux de démission annuel ;• Le taux d’absentéisme ;• Le budget consacré à la formation ;• La rémunération moyenne du personnel.

D. LES COUTS ET LE SEUIL DE RENTABILITELa notion de coût est inséparable de l’activité de l’entreprise. Celle-ci vend des marchandises ou des produits manufacturés. Et en même temps consomme des ressources (financières, techniques, humaines…) : le chiffrage de ces consommations représente le coût.

On peut distinguer quatre types de coûts, dont :- Les coûts variables ou opérationnels qui sont

constitués par les charges qui varient avec le volume d’activité de l’entreprise (par exemple, les quantités produites et/ou vendues) sans qu’il y ait nécessairement exacte proportionnalité entre la variation des charges et la variation du volume des produits obtenus. La matière contenue dans un produit fabriqué, les frais de transport et l’emballage, sont des exemples de charges variables.

- Les coûts fixes ou charges de structure sont les charges liées à l’existence de l’entreprise et correspondant, pour chaque période de calcul, à une capacité de production déterminée. L’évolution de ces charges avec le volume d’activité est discontinue. Ces charges sont relativement « fixes » lorsque le niveau d’activité évolue peu au cours de la période de calcul. Les coûts fixes correspondent aux charges engendrées par l’administration ou les investissements durables. Ils ne sont pas proportionnels aux quantités fabriquées.

- Les coûts directs sont ceux lié à la production d’un produit déterminé, comme par exemple les matières premières incorporées au produit et les heures de main-d’œuvre des ouvriers affectés à la fabrication du produit.

- Les coûts indirects sont ceux qu’il n’est pas possible d’affecter immédiatement au coût d’un produit déterminé, comme par exemple,

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les charges d’administration, les frais généraux d’entretien et de surveillance, etc.

Le seuil de rentabilité est le niveau d’activité (chiffre d’affaires) à partir duquel l’entreprise commence à être rentable, c’est-à-dire être capable de payer ses charges fixes. Le point mort, est le moment auquel on atteint le seuil de rentabilité. L’entreprise commence à réaliser des bénéfices quand elle dépasse ce point.La méthode de calcul la plus répandue est ainsi : • Déterminer le Chiffre d’Affaire prévisionnel

(CA). • Déterminer le montant des Charges Variables

(CV) qui varient proportionnellement à l’évolution de l’activité comme l’électricité, l’eau, etc.

• Déterminer le montant des Charges Fixes (CF) qui restent constantes quel que soit l’évolution de l’activité comme l’assurance ou le loyer, etc.

• Calculer la Marge sur Coûts Variables (MCV) : MCV = CA-CV.

• Calculer le Taux de Marge sur Coûts Variables (TMCV) : TMCV = MCV/CA.

• Calculer le Seuil de Rentabilité (SR) : SR = CF / TMCV.

• Calculer le Point Mort en nombre de jours (PM) : PM= SR / (CA annuel/360).

Un exemple :Pour une entreprise fabriquant des téléphones portables. Hypothèses (en dirhams) :

• Charges Fixes (CF) = 15 000 Dh par an. • Charges Variables (CV) = 50 Dh par portable.• Prix de vente unitaire du portable = 200 Dh.• 900 portables sont fabriqués et vendus par an.• Chiffre d’affaires annuel = 900x200 = 180 000 Dh. Alors :• Marge sur Coûts Variables (MCV) : 200–50

= 150 Dh.• Taux de Marge sur Coûts Variables (TMCV) :

150 / 200 = 75%. • Seuil de rentabilité = 15 000/0,75 = 20 000 Dh • A partir de 20 000 Dh de chiffre d’affaires, soit

100 portables vendus, l’entreprise commence à être rentable.

II. MODULES : COMMERCIALISATIONEtapes du processus de commercialisation

1 - La prospectionLa prospection est un processus commercial consistant à rechercher des clients potentiels (appelés des prospects) afin d’en faire des clients réels.

Elle nécessite au préalable la constitution ou l’acquisition d’une base de données permettant de mettre en place un plan de prospection. Les phases de la prospection :- Construire une base de données

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- Préparation de l’opération de prospection- Réalisation des messages- Gestion des retours et suivi des prospects- Fidélisation Dans cette phase, il est important aussi de faire des recherches sur :• Le produit : ses caractéristiques, ses avantages, le

niveau des stocks, les conditions commerciales ;• Le client : son profil, son historique d’achat (si

le client est connu et fait des achats répétés).Il sera nécessaire de se doter également d’outils d’aide à la vente :• Plan de découverte, comprenant les questions

à poser au client

• Argumentaire de vente• Documents commerciaux : documentations,

tests produit, carte de visite, bon de commande.

2 - Prise de contact

La prise de contact revient toujours au vendeur qui n’aura pas l’occasion

de la refaire une 2ème fois, la qualité de ce contact est donc déterminante pour la suite de la négociation. Les 20 premières secondes sont l’occasion pour le vendeur de gagner la confiance de l’acheteur.

L’Etat d’espritEtre ouvert, constructifEtre courtoisSe maitriser

Les 20 première secondes

Le Nom VerbalRester à distanceLes premiers gestes (poignée main ...)Expressions du visage Tenue vestimentaire

Le VerbalLes premiers mots (bonjour, présentation...)La voix (ton/ débit)Faire dire OuiMots à éviter

Le CadreVeiller à un lieu favorableGérer l’outil (téléphone,...)


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3 - Découverte du clientLa découverte d’un client est d’abord celle de la psychologie de ce dernier. La méthode SONCAS distingue les freins et motivations des clients en six catégories :

Pensez à rester positif et bannir certains mots et expressions de votre vocabulaire :

Peut-être

Quand même, Plutôt

Petit

Éventuellement

Emploi du conditionnel

Problème

Je crois que... Je pense que

Certain

Le verbe : POUVOIR

Ce choix est peut-être une bonne solution pour vous.

Je pense quand même que cet article est meilleur

Je vous ferai une petite remise.

Je peux éventuellement vous commander l’article.

Je souhaiterais vous rencontrer.

Nos clients n’ont eu aucun problème.

Je pense que vous ne regretterez pas.

C’est certain, c’est ce qu’il vous faut.

Vous pourrez faire des économies d’entretien.

Et remplacer certains mots par d’autres :

Evitez

Moins cher

Crédit

Rendez-vous

Qualité

Préférez

Plus économique

Financement

Rencontre

Fiabilité, durabilité


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Le questionnement aux potentiel client est aussi nécessaire afin de : • Recueillir l’information,• Approfondir les informations recueillies,• Orienter le client, lui suggérer une offre.Plusieurs techniques de questionnement et reformulation peuvent être utilisées selon l’objectif à atteindre : - Les questions fermées génèrent une réponse

positive ou négative et permettent de recadrer les clients bavards avec lesquels on n’avance pas dans la vente.

- Les questions avec alternatives servent à proposer deux options aussi favorables l’une que l’autre pour le vendeur.

Sécurité

Orgueil

NouveautéConfortArgent

Sympathie

Comment réagit le client ?Le client recherche la sécurité, il a peur de la nouveautéLe client cherche à dominer, à paraître, se distinguer des autresLe client veut être moderne, aime le risque.Cherche à simplifier, minimise les difficultés.Le client agit en fonction de son intérêt, ses économiesLe client aime faire plaisir, fait confiance aux autres.

Comment doit réagir le vendeur ?Rassurer le client

Ecouter le client, le flatter, le mettre en valeurEveiller la curiosité du clientProposer un produit qui a fait ses preuvesProposer un produit d’un bon rapport qualité prixDévelopper un argument social

- Le silence est également utilisé judicieusement pour inciter l’interlocuteur à parler

- La reformulation « echo » en reformulant les derniers mots du client pour recueillir un complément d’informations. « Vous souhaitez acheter une nouvelle voiture… ».

Selon certains professionnels, le commercial doit consacrer entre 50% à 80% de son temps à la phase de découverte, cela permet de réduire le temps consacré à l’argumentation car le client est parfaitement ciblé.

4 - Argumentation Afin de développer de bons arguments pour convaincre les clients, il faut bien connaître son produit.


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5 - Réponses aux objections

Technique de réfutationOUI, MAIS

AFFAIBLISSEMENT

BOOMERANG

COMPENSATION

SILENCE

ECRAN

SELECTIVE

DIVERSION

TEMOIGNAGE

QUESTIONNEMENT

APPUI

ExempleC’est trop cher !

Cet article ne tournera pas assez dans mon linéaire.Je suis embêté par cette vente par lots.La roue de secours n’est pas une vraie roue.Les rétroviseurs ne sont pas électriques…

Elle est chère cette voiture !

Je n’aime pas la couleur, et le tissu des sièges n’est pas terrible.C’est trop cher !

Je n’ai jamais entendu parler de cette marque.Je n’aime pas cette marque.

Il est compliqué ce mobile

Exemple de réfutationJe comprends mais, considérons la rentabilité, la qualité, la valeur ajouté, etc.

Disons que les ventes progressent mais moins que les années passées.Certes, mais le coût unitaire est plus bas.

C’est un détail compte tenu des qualités de ce véhicule.Fermeture centralisés, jantes alliage, éclairage boîte à gants…Bien entendu nous parlerons du prix, mais auparavant…Nous avons un grand choix de coloris.

La couleur vous plait ? Et l’habitabilité ?

Cela m’étonne, parmi nos clients nous comptons X, Y…Pourquoi ?

Je suis justement là pour vous l’expliquer.

L’entrepriseLe produitLa fabricationLa qualité La commercialisationL’utilisationLa concurrenceLe prixLes références

Origine, date, situation, implantation, notoriété, CA, filialesMatières premières, qualité, sélectionMoyens de production, contrôleNormes, labels, homologation, cercles de qualitéCircuit de distribution, communication employéeFacilité, adaptation aux besoinsComparaison objective de l’entreprise avec ses concurrentsServices politique de prix, délais, garanties, livraisons…Les clients connus, les prescripteurs…


6 – ConclusionLa conclusion de l’entretien de vente est un obstacle psychologique pour les vendeurs peu aguerris.A / Le client émet des signaux d’achat :• Le client se projette dans une situation d’achat :

« C’est vrai qu’en poussant un peu les meubles, je pourrai installer ce piano… ».

• Le client questionne sur les conditions de financement : délais, moyens de paiement, etc.

• Le client a accepté la réfutation à sa plus grande objection.

• Le client demande des avantages supplémentaires : « La mallette de transport est fournie avec ce PC portable ?»

• Le client se montre aimable, il se détend, il sourit, ses membres s’ouvrent.

B / Techniques de conclusion• Posez des questions obliques, pour obtenir

des accords sur des points mineurs.• Faite une invitation directe pour amener

le client à s’engager : « Les retouches à ce costume seront faites dans la journée, vous pourrez passer ce soir ».

• Récapitulez les arguments acceptés par le client.

• L’effet Columbo. « J’oubliais, l’entreprise vous offre 6 mois d’abonnement gratuit à TPS, sans engagement !». Le vendeur a gardé un argument ultime dans son sac.

• Le « pré-close » : le vendeur isole une dernière objection en obtenant un accord sur

les autres « Bon, hormis ce dernier point, le produit vous convient ? ».

7 - Suivi et fidélisationEn cas d’échec ou de succès, le commercial doit assurer le suivi de son entretien de vente.• Faire le suivi du client, mettre à jour les fiches

clients et tous les documents de négociation, et prévoir une date ultérieure pour la relance.

• Faire le suivi de l’affaire traitée en envoyant immédiatement une confirmation de commande ou une confirmation de l’offre s’il n’y a pas eu d’accord. A court terme, s’assurer de la livraison, veiller à l’envoi de la facture et à son règlement, éventuellement récupérer les impayés à long terme.

• Faire un suivi personnel en auto-évaluant la qualité de l’entretien sur la base des objectifs fixés au départ.

Cas des réclamationsIl est important de traiter les réclamations car :- Les clients dont les réclamations n’ont pas été

prises en compte favorisent le développement d’une bouche à oreille négatif.

- Les clients qui obtiennent satisfaction deviennent souvent fidèles à l’entreprise.

- Les réclamations constituent une source d’information essentielle et permettent d’améliorer les produits et services offerts à la clientèle.

- Elles constituent un signal d’alarme pour l’entreprise.

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