Guide d'organisation des événements sportifs

7/28/2019 Guide d'organisation des vnements sportifs

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Rseau transfrontalier pour le dveloppement touristique et conomique de lArcAlpin au travers dvnements sportifs

Guide dorganisation des vnements sport ifs pourresponsables sportifs, politiques et administratifs

Bon, par quoi je commence ?

Initiative communautaire europenneINTERREG III BEspace AlpinPriorit 1, Mesure 2 :Comptitivit et dveloppement durable


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SENTEDALPS

Sports Event Network for Tourism and Economic Development of the Alpine Space

Rseau transfrontalier pour le dveloppement touristique et conomique de lArc Alpin autravers dvnements sporti fs

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GUIDE DORGANISATION DES VNEMENTS SPORTIFS POUR LESRESPONSABLES SPORTIFS, POLITIQUES ET ADMINISTRATIFS

BON, PAR QUOI JE COMMENCE ?

Guide crit par :Paul Bergeri (ALGOE), Pascal Sordet (ALGOE) et Denis Geffroy (ALGOE) avec le concours de Rmy

Charmetant (ATDS), Nancy Favre (IDHEAP), Alain Ferrand (UCBL) et J olle Rizzon (ATDS).

Les entretiens pour les tudes de cas ont t raliss par :Paul Bergeri (ALGOE), Nicolas Chavanat (UCBL), J ean-Philippe Delage (IUP-THTL), Alain Ferrand

(UCBL), Alessandro Giacca (FISI-CAO), Denis Geffroy (ALGOE), J olle Rizzon (ATDS) et Pascal

Sordet (ALGOE).


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GUIDE DORGANISATION DES VNEMENTS SPORTIFS POUR LESRESPONSABLES SPORTIFS, POLITIQUES ET ADMINISTRATIFS BON, PAR QUOI JE COMMENCE ?

2005 Sentedalps Consor tium,Interreg IIIB Project number CH/1-2/3.3/3


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Avant ProposSENTEDALPS

Le projet SENTEDALPS(Sports Event Network for Tourism and Economic Development of the AlpineSpace) est un projet co-financ par la Commission europenne dans le cadre de linitiative

communautaire INTERREG III B, il se droule sur trois ans (2003-2006).

Le projet comprend seize partenaires provenant dAutriche, de France, dItalie, de Slovnie et de

Suisse. Il rassemble des reprsentants dinstituts de recherche publics et privs, dadministrations

publiques rgionales et locales ainsi que des organisations prives.

Ce guide dorganisation est le deuxime dune srie de trois guides produits par le projet

SENTEDALPS. Le premier est consacr la candidature, le deuxime aux premires tapes de

lorganisation dun vnement sportif, le troisime la prparation et la formation des volontaires.

Les quatre phases de lorganisation

De la dsignation de lorganisateur aux lendemains de lvnement, lorganisation des vnements

sportifs peut se dcliner en quatre grandes phases :

conception et structuration,

prparation oprationnelle et mise en place,

droulement proprement dit de lvnement,

clture et liquidation.

Ce guide se concentre sur les deux premires phases, quand, au lendemain dune candidature

victorieuse, il faut concevoir, structurer et mettre en place lorganisation qui va produire cet

vnement.

Figure 1 - Les quatre phases de lorganisation dun vnement sportif

Un guide pour quoi faire ?

Son ambition nest pas de proposer un ensemble de recettes infaillibles qui garantiraient le succs,

mais de rappeler aux futurs organisateurs les questions se poser et les points de passage obligs

pour structurer leur dmarche et mettre en place une organisation capable de livrer lvnement.

Un guide pour quels types dvnement?

Ce guide a galement pour but de diffuser les savoir-faire de lArc alpin en la matire. Sil sattache

essentiellement aux vnements sportifs ponctuels et itinrants - dont lorganisation est attribue par

le propritaire de lvnement (fdrations sportives nationales et internationales, socits prives) lissue dun processus de candidature - les spcificits propres aux vnements rcurrents seront

LancementStructuration

Conception

PrparationMise en place

Droulement

Organisation

Clture

Dsignationde

lorganisateur


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voques quelques occasions. Dans les deux cas, il sagit dvnements de dimension

internationale et de taille moyenne (budget compris entre 1 et 20 millions deuros) qui se caractrisent

par une relation forte avec le territoire qui les accueille, gnratrice deffets conjoncturels et durables

sur celui-ci.

Un guide pour qui?

Enfin, ce guide sadresse trois types de publics qui peuvent participer lorganisation dun

vnement sportif :

les lus politiques locaux,

les responsables administratifs, du sport, du tourisme, du dveloppement conomique et

territorial,

les milieux sportifs.


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Les membres du rseau SENTEDALPS

Institut de hautes tudes en administrationpublique

(IDHEAP), Chef de file technique

Suisse

Haute cole valaisanne (HEVs) SuisseEtat du Valais (SDET) SuisseEtat de Vaud (DEC) Suisse

Ecole universitaire inter-facults des sciences

kinsiques (SUISM), Chef de file financier

Italie

Comit rgional (Alpes Occidentales) de la

fdration italienne des sports dhiver (FISI-CAO)

Italie

Institut suprieur dducation physique (ISEF) Italie

Comit dorganisation des XXmes J eux

Olympiques dhiver Turin 2006 (TOROC)

Italie

Province de Turin (PTO) Italie

Agence touristique dpartementale de Savoie

(ATDS)

France

Conseil rgional Rhne-Alpes (CRRA) FranceUniversit de Savoie (IUP-THTL) France

Universit Claude Bernard Lyon 1 (UCBL) France

Ville dInnsbruck (STINN) AutricheComit dorganisation des Universiades dhiverInnsbruck 2005 (ISOC)

Autriche

Association touristique de Slovnie (TAS) Slovnie


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IntroductionLes caractristiques dun vnement sportif

Un vnement sportif ne se rsume pas la seule comptition entre athltes. Cest un fait socialmdiatis, rassemblant une masse importante dindividus et dactivi ts autour ou loccasiondune comptition sportive. Spectacle, fte, il est aussi un espace de reprsentation dune socit

ou dun territoire. Ce sont toutes ces composantes que doit prendre en compte le comit

dorganisation.

Les types dvnements sportifs sont nombreux : comptitions sportives nationales et internationales,

manifestations sportives de masse, spectacles ou dmonstrations sportives, raids ou dfis aventure...

A ct des plus grands - J eux-olympiques, Coupe du monde et dEurope de football, Tour de France

les vnements dampleur plus mesure se dveloppent certains championnats du monde et

dEurope, grands tournois, grands meetings et grandes courses populaires. Selon que ces derniers

rassemblent amateurs et professionnels, ou selon le degr de notorit du sport considr, les

contraintes et exigences dorganisation ne seront pas du mme niveau.

Toutefois, ces diffrents types dvnements ont des caractristiques communes. Par dfinition

uniques et non rptitifs, ils impliquent de russir du premier coup et ce, une date incontournable,

non modifiable. Leur organisation fdre de multiples acteurs qui vont tre amens travailler

ensemble dune manire occasionnelle, sans rfrences antrieures. Le comit dorganisation devra

satisfaire de nombreux clients aux attentes multiples (sportifs, spectateurs, fournisseurs, ).

Tableau 1 - Les caractristiques gnriques dun vnement

Ces spcificits supposent dassocier au sein du comit de direction trois figures : le sport if, lemanager et le politique. Au sportif incombent les relations avec le monde sportif et les questionsrelatives lpreuve proprement dite, au manager incombe lorganisation concrte de lvnement, la

mise en mouvement des quipes et des partenaires, tandis que lassociation des lus permet

dassurer le soutien des autorits publiques. Ces trois fonctions peuvent tre assumes par une, deux

ou trois personnes. En tout tat de cause, la faiblesse dun des lments de ce triptyque constitue un

risque majeur.

Les princ ipales caractristiques

d'un vnement

Qui impliquent pour

l'organisateur :

Date incontournable Savoir se situer

Occasionnel, unique, non rptitif Russir du premier coup

Acteurs occasionnels et nombreux Structurer le fonctionnement

Peu d'antriorit de rfrences laborer le plan de travail

Donner de la visibilitGrande sensibilit l'environnement externe et interne

Dvelopper une approche clientNombreux clients servir


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Figure 2 - Les trois ples du comit de direction

Un tel alliage ne va pas sans poser de difficults, associer des expertises aussi diverses sapparente

parfois un choc des cultures. Surtout, lorsqu la diversit des cultures professionnelles sajoutecelle des cultures nationales.

La structure dorganisation

Le comit dorganisation se doit de rpondre aux exigences imposes par le dtenteur de droit, quifaonnent en partie lvnement. Mais ces figures imposes ne suffisent pas, loin de l, concevoir

lvnement. La phase de lancement de la dynamique de projet, de structuration de la cellule

dorganisation et de conception du contenu mme de lvnement est donc capitale. Les checsrsultent souvent dune rflexion insu ffisante ce stade.Un des premiers chantier consiste dfinir la structure dorganisation. Chaque vnementengendre une structure particulire, temporaire, cest--dire sans rfrence, sans pass ni avenir ;

mais qui sera amene travailler avec des structures permanentes pour former un rseau departenaires.Au-del des partenaires incontournables, elle doit identifier tous les acteurs concerns

par le projet et sinterroger sur la faon dont ils seront associs.Paralllement, se pose les questions de la forme juridique de la structure organisatrice, de sa

gouvernance, et de la rpartition des fonctions cls (sport, quipements, marketing, technologie,administration et management) entre les responsables qui vont constituer le noyau dur de la

structure (core-team). Les structures prennes, quant elles, doivent faire face dautres questions,

relatives leur prennisation et leur dveloppement long terme.

La mise en mouvement de lorganisation

Structurer est une chose, mettre en mouvement en est une autre.La mise en mouvement de lorganisation implique tout dabord de rendre visible lorganisation(organigramme) et le projet (structuration technique). Elle implique aussi de fdrer les acteurs pourquils contribuent efficacement au projet (dvelopper lengagement de chacun). Ce travail passe

notamment par la constitution de concepts et dun langage communs, et au-del dune visioncommune du projet.

Sportif

PolitiqueManager


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Figure 3 - Fdrer et mettre en mouvement les acteurs du projet

(Daprs un schma de J ean-Loup Chappelet)

Paralllement, sopre le partage des responsabilits. A mesure que le projet monte en puissance, la

dfinition du rle et des missions de chacun savre essentielle. La mise en uvre du principe de

subsidiarit laisser le pouvoir de dcision au plus proche des oprationnels constitue un lmentde rponse afin de ne pas surcharger lquipe de direction. En revanche, entre partenaires, en

labsence de liens hirarchiques , le partage des responsabilits est dabord le fruit dunengociation, avant que puisse tre envisage une quelconque contractualisation. Dans un second

temps, des plans daction collectifs et individuels seront labors.

Lorganisation dun vnement sportif est un projet au sens propre du terme, puisquil sagit deraliser un objectif dans un dlai donn, en mobilisant des ressources limites, pour un niveau de

service fix. Des mthodes et des outils propres au management de projet permettent datteindrecet objectif. Certains dentre eux seront prsents ici.

Mais plus quune bote outils, ce guide cherche dabord susciter le questionnement des

organisateurs dvnements sportifs, attirer leur attention sur les points essentiels, et le cas chant,

apporter des lments de rponses aux questions quil se posent. Sans prtendre une quelconque

exhaustivit, ce guide sarticule autour des questions suivantes :

Quelle quipe et quelle structure dorganisation ?

Pourquoi, sur quoi et comment communiquer ?

Comment dfinir et grer son budget ? Comment matriser les dlais ?

Comment structurer le projet partir des fonctions dorganisation ?

Quel systme de pilotage ?

Comment satisfaire lensemble des parties prenantes ?

Comment sassurer de la qualit des ralisations ?

Quelles relations avec le territoire ?

En un mot, comment mettre en mouvement le projet et la structure dorganisation ?

Propritairede

l'vnement

Comitd'organisation Mdia

CollectivitsSponsors

PartenairesFournisseurs

Opinionpublique


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Figure 4 - Le roulement billes de lorganisation

6-Systme

dinformationet pilotage

1-Equipe

etStructure

2 -Marketing

etCommunication

3 -Budget

4 -Dlais

5 -Fonctions

dorganisation

7 -Approche

client

8 -Management

de la qualit etcapitalisation

9 -Effets sur leterritoire

Phase

du

lancement

Me

tt

r

e

en

mou

vem

ent

leprojet et la structu

re

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gan

i

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ati

on

6-Systme

dinformationet pilotage

1-Equipe

etStructure

2 -Marketing

etCommunication

3 -Budget

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5 -Fonctions

dorganisation

7 -Approche

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8 -Management

de la qualit etcapitalisation

9 -Effets sur leterritoire

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Premire Part ie :

Mettre en mouvement leprojet et la structure

dorganisation


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Chapitre 1 : Lquipe et la structure dorganisation

Si chaque vnement engendre une organisation particulire, aucun ne peut se passer dune

structure organisatrice. Cadre lgal, assemblement de comptences, procdures, lorganisation

besoin de tous ces lments pour fonctionner. Sans jamais se figer, en constante volution.

1.Les comptences c ls du comit dorganisationLa premire rflexion mener porte sur les comptences cls du comit dorganisation, vritable

cheville ouvrire du projet. Le comit dorganisation est au cur dun systme dacteurs composdu propritaire de lvnement ou fdrations sportives, des autorits publiques, des sponsors et

sous-traitants, des mdias et de lopinion publique. Il anime et fdre tous ces acteurs.

Pour traiter avec ces multiples interlocuteurs, le comit dorganisation doit donc associer des

comptences complmentaires. Celles ayant trait la fonction sport pour toutes les questions

relevant de la sphre sportive et de la comptition proprement dite, celles relevant du management et

de lorganisation, et enfin, celles que lon peut regrouper sous le terme de rseau et qui grent tous

les appuis extrieurs ncessaires au bon droulement de lvnement sportif.

Son organigramme est calqu sur la structuration technique du projet1

et adapt en fonction de

personnes mobilisables.

Figure 5 Calquer la structure du Comit dorganisation sur la structure technique du projet

2.Le statut jur idique et les ins tances de dcisionLa deuxime rflexion porte sur la structure juridique. Les vnements sportifs devenant de plus en

plus complexes, il est souhaitable quils disposent dune structure juridique claire. Diverses formesjuridiques sont possibles, le choix dpend de la taille de lvnement, des exigences de sonpropritaire, ou des obligations lgales en vigueur dans les diffrents pays.

Lassociation sans but lucratif est la forme juridique la plus frquemment utilise par les

fdrations et le mouvement sportif. Cette forme juridique est adapte aux vnements de

petites et moyennes tailles et sa cration est simple. Des variations existent selon les pays.

1

Sur ce point, se reporter par ailleurs au chapitre 4.

Organigramme du

Comit d Organisation

Organigramme du

Comit d Organisation

Structure technique

du projet

Organigramme du

Comit dOrganisation

Organigramme du

Comit dOrganisation


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Lassociation directoire autorise un management plus collgial, particulirement adapt

lorganisation dvnement sportif (exemple : Championnat du Monde de ski alpin de Val

dIsre). Autre variante possible, lassociation avec conseil de surveillance.

Le groupement dintrt public (GIP) est une personne morale de droit public franais but

non lucratif, dote dune autonomie financire, associant des personnes publiques

(collectivits territoriales, tablissements publics) entre elles ou avec des personnes prives(associations par exemple), dans le but de mener des oprations dintrt commun.

Enfin, la socit anonyme et la fondation sont deux autres statuts possibles, quoique

beaucoup plus rares, en raison notamment de leur lourdeur et parce quelles supposent

dans leur principe une activit prenne.

Paralllement au choix du statut juridique, les porteurs du projet doivent sinterroger sur la composition

des instances dlibrantes et de dcision . Cest une question dautant plus importante que les lienshirarchiques entre des personnes issues dinstitutions diffrentes sont souvent inexistants. Qui

dcide ? Qui valide ? Ces questions doivent tre tranches ds le dpart.

Et ce, dautant plus que lorganisation dun vnement sportif se caractrise gnralement par

labsence de contractualisation juridique entre les partenaires. Bien que souhaitable, cette

contractualisation ntant pas systmatique, cest la volont commune et lengagement de toutes les

parties prenantes qui prvaut le plus souvent.

3. Les mtamorphoses de lorganisationEntre les premiers mois qui suivent la dcision ou lobtention de lorganisation de lvnement et les

jours qui prcdent le dbut de la comptition, lorganisation va connatre de profondes

transformations. La monte en puissance se traduit bien entendu par une augmentation des effectifs

salaris et bnvoles. De manire plus fondamentale, lorganisation est amene se rinventer

chaque changement de phase. Les comptences utiles ne sont pas les mmes lors des premiers mois

de conception de lvnement quau cours de la phase de mise en place. Il en va de la structurationde lorganisation comme des comptences. Chaque changement de phase peut donc susciter descrises, qui, si elles ne sont pas anticipes, peuvent tre trs pnalisantes.

4. Les profi ls et les statuts des membres de la structure dorganisation : quelquesrecommandations.Le comit dorganisation doit tre en mesure dassumer des tches de nature diffrente, les hommes

et les femmes qui le composent doivent donc tre complmentaires. Un quilibre une savante

alchimie diront certains - doit tre trouv entre sportifs, experts et locaux dune part, salaris,

bnvoles et prestataires extrieurs dautre part.Le cocktail idal pourrait tre le suivant : un tiers de personnes issues du monde sportif, un tiers

dexperts recruts pour leur comptence (administration, gestion, communication, marketing,logistique, scurit) et un tiers de locaux dont la connaissance du territoire et de ses acteurs est

essentielle .

Lautre panachage concerne le statut des membres de lorganisation. Ils peuvent tre salaris de la

structure, bnvoles ou prestataires extrieurs. La rpartition entre ces catgories dpend de

nombreux lments : limportance de lvnement, son budget, la degr de professionnalisation

souhait, le degr dexprience ou de formation des bnvoles recruts.

5. Recenser les obligations et prendre la mesure de lvnementParalllement ce travail de structuration, le comit dorganisation doit rfrencer lensemble des

documents contractuels de rfrence qui rgissent ses relations avec le propritaire delvnement : contrats, annexes techniques, droits marketing Par ailleurs, les propritaires

dvnement encouragent les futurs organisateurs envoyer des dlgations pour observer les


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ditions antrieures, sur la base dun programme dobservation minutieusement prpar. Ce type dedmarche favorise les transferts dexprience et permet au comit dorganisation de mieux prendre la

mesure de lvnement quil souhaite raliser.


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Chapitre 2 : Le marketing et la communication

Ce qui fait la valeur dun vnement cest sa mdiatisation. La communication est donc essentielle. Alinstar de nimporte quel produit, un vnement sportif peut faire lobjet dune vritable stratgiemarketing, qui permettra dorienter sa communication. Dans cette perspective, il est utile dvaluer lesforces et les faiblesses de lvnement en termes dimage et de message, de le positionner parrapport aux vnements concurrents. Enfin, de hirarchiser les parties prenantes et leurs attentes.

1. Evaluer les forces, les faiblesses et les ressources marketing de lvnementDs le dpart, il convient dvaluer les forces, les faiblesses et les contraintes de lvnement en

prcisant :

le concept de lvnement,

lenvironnement de lvnement et la concurrence,

les ressources, les comptences et les droits exploitables pour concevoir la communication de

lvnement.

Le concept sarticule autour de lambition et des valeurs vhicules par lvnement, celles autourdesquelles se retrouvent les partenaires organisateurs. En sappuyant sur le travail ralis pour le

dossier de candidature, le comit dorganisation dfinit les valeurs de lvnement : performance, fair-

play, convivialit, partage, solidarit, simplicit, motion, fte,

Cet exercice prsente trois intrts :

Donner du sens, une reprsentation de lvnement commune toutes les partiesprenantes, orienter laction des partenaires et aider la prise de dcision en donnant une

cohrence densemble lvnement.

Fonder une culture commune, une culture dentreprise et un premier support decommunication interne.

Dterminer les ides matresses qui serviront de base au plan de communication externe.

Cette dfinition des valeurs intrinsques de lvnement doit saccompagner dun tour dhorizon de la

concurrence. En effet, un vnement sportif est soumis la concurrence dautres vnements. Lessportifs peuvent sinscrire dautres comptitions, les spectateurs peuvent choisir daller voir un autre

vnement ou doccuper autrement leur temps libre, les sponsors sont sollicits de toutes parts.

Lorganisation doit donc recenser quels sont les vnements concurrents, sur le territoire ou ailleurs,

pendant et autour de la priode de la comptition.

Enfin, dun point de vue plus oprationnel, il revient au comit dorganisation dapprcier les

ressources et les droits accords par le propritaire de lvnement (gnralement une fdration

sportive). Aujourdhui, les fdrations sportives nationales et internationales tendent centraliser lagestion des droits marketing, des partenariats de sponsoring, des droits de retransmission tlvisuelle,

si bien que les vnements ont souvent une marge de manuvre limite. Cest cette dernire quil

convient dvaluer ds le dpart.

2. Positionner lvnementAprs ce premier travail didentification du concept, des concurrents et des ressources,

lorganisation peut positionner lvnement au sein de son univers concurrentiel. En rpondant de

manire simple aux questions suivantes :

Quels sont les avantages concurrentiels de lvnement? (site, valeurs, prix du billet, )

Comment se diffrencier par rapport aux vnements concurrents (sportifs, culturels, festifs) ?


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Comment positionner lvnement, cest--dire quel type dvnement sportif souhaite-t-on

organiser et pour qui ?

Sagissant de cette dernire question, on rappellera que le label sport olympique induit une

diffrence de notorit fondamentale aux dpens des sports non olympiques.

3. Dfinir les parties prenantes et leurs attentesLa troisime tape consiste dfinir puis hirarchiser les parties prenantes. Le cahier des charges

tabli par le dtenteur de droits dfinit un certain nombre dobligations contractuelles en la matire.

Honorer toutes ces obligations est dj en soi un gage de satisfaction des diffrents acteurs et

partenaires de lvnement.

Ensuite, lorganisation peut privilgier certaines parties prenantes, en fonction du positionnement de

lvnement et de critres tels que leurs impacts sur les recettes ou la difficult satisfaire leurs

attentes.2

4. tablir le plan de communicationCe travail pralable permet dlaborer le plan de communication de lvnement qui prcise :

les cibles,

les messages,

les supports .Les trois doivent tre penss ensemble. Ainsi, chaque mdium correspond un type de lecteur,

dauditeur ou de spectateur. De mme les messages dlivrs, tout en tant conformes aux valeurs et

au positionnement de lvnement, peuvent tre adapts chaque public.

Les supports peuvent tre multiples (logo, affiche, programme de lvnement, plaquette publicitaire,

presse crite, radio, site Internet, tlvision) et doivent tre adapts limportance de lvnement et

la publicit que lon souhaite en faire. En revanche, un vnement se doit dsormais de possder son

site Internet, dont la ralisation est souvent confie une entreprise spcialise.

Le dossier de presse et le dossier de sponsoring sont deux outils majeurs dvelopper par le comitdorganisation car ils concernent deux parties prenantes indispensables : les sponsors et les mdias.

Une attention particulire doit leur tre accorde. A titre indicatif, un dossier de sponsoring pourra

suivre la structure suivante : Nom de lvnement, date et identification du dtenteur de droits. Prsentation synthtique : concept, impact, lgitimit. Positionnement et identit communique de lvnement. Fiche didentit : calendrier, localisation, audience potentielle. Prsentation de lorganisation dtentrice des droits. Prsentation du capital marque de lvnement et justification de la convergence avec le

sponsor. Programme et activits sur le site de la comptition.

Plan de marketing et de communication. Proposition personnalise chiffre.

5. Identit visuelleLa communication passe aussi par une identit visuelle (logo et charte graphique, emblme,

mascotte, dcoration du site, uniformes des organisateurs), ventuellement un slogan pour exprimer

les orientations choisies. Lidentit visuelle sera dcline dans tous les documents. La chartegraphique dfinit un ensemble graphique cohrent exprimant lidentit de lvnement. Appelegalement cahier des normes, elle donne avec prcision des consignes respecter en matire de

typographie, de couleurs, de mise en page.

2

Sur cette question se reporter par ailleurs au chapitre 7.


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Ces documents imprims ont des fonctions diffrentes : contact, information, diffusion de lidentit

Tous devront permettre une lecture rapide partir dune vision globale. Les documents doivent tre

informatifs, attractifs, lisibles et maniables.

Leur conception et leur ralisation mritent dtre effectues en collaboration avec des spcialistes

extrieurs. Lorganisation prpare une note un brief qui reprend les lments fondamentaux du

positionnement de lvnement et qui va guider le travail de lagence de communication (ou duprofessionnel indpendant).

6. Les ambassadeurs de lvnementAu-del des mots, des symboles et des images, la communication doit tre porte par un personnage

emblmatique. Connu et reconnu sur le plan national et international, il assure en permanence le rle

dambassadeur de lvnement, auprs des mdias comme des partenaires. Il est le porte-parole du

comit dorganisation mais plus encore, celui qui incarne lvnement.


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Chapitre 3 : Le budget

Il ne peut y avoir de succs sportif et de dbcle financire. La matrise du budget de lvnement est

une obligation. Au-del des aspects lgaux ou administratifs, le comit dorganisation peut se doter

doutils de pilotage budgtaire qui lui permettent davoir, chaque instant, une vision claire du cot

final prvisionnel du projet.

1. De la comptabilit gnrale Les obligations de lorganisateur sont dabord dordre lgal. Tout comit dorganisation a lobligation

de tenir une comptabilit gnrale conforme au plan comptable, qui selon les cas relvera du droit des

socits ou du droit des associations. La question du rgime fiscal devra tre prcise avantllaboration du premier budget, eu gard aux lois et textes en vigueur. Par prcaution, le comit

dorganisation valorisera les dpenses toutes taxes comprises et les recettes hors taxe.

Le comit dorganisation doit par ailleurs tre en mesure dditer des bons de commande, dmettre

des factures, de rapprocher les paiements des postes budgtaires dfinis. Chaque exercice annuel se

clt par une approbation des comptes.

2. au pilotage budgtaireToutefois, cette vision rtrospective et analytique ne permet pas dapprhender lensemble des

processus oprationnels ncessaires la prparation de lvnement. Do la ncessit de mettre en

place des outils de contrle de gestion et de pilotage budgtaire, qui permettent de mesurer ltatdavancement physique du projet travers le niveau de consommation des dpenses. Ces outils

visent fournir en permanence une vision claire du cot final prvisionnel du projet.

Figure 6 - Le pilotage budgtaire : une vision approximative mais anticipe du cot final prvisionnel

Le contrle budgtaire permet de prendre des dcisions en fonction du pourcentage dengagement

des dpenses et des carts entre le budget prvisionnel et les dpenses rellement engages.

Cela suppose davoir une reprsentation globale de toutes les actions raliser, une rfrencebudgtaire du projet dcrivant au fur et mesure de sa dfinition, le contenu de lvnement. Cettedescription, volutive, permet de fixer pour chaque poste de dpenses, des prvisions dengagement,

Outil deComptabilit

Gnrale

Outil dePilotage

Budgtaire

Comptabiliser les dpenses (factures) permet de connatre prcisment le

cot final du projet

Le cot final du projet

= cumul des factures

Comptabiliser les commandes permet davoi r une premire vision du cot

final prvisionnel

Comptabiliser les prvisions d engagements et les engagements de dpenses

(consult, command) permet d avoir une vision approximative mais anticipedu cot final prvisionnel

Le cot final prvisionnel= cumu l des factures + command + estim + prvu


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denregistrer leur ralisation, de mesurer les carts par rapport aux prvisions et, in fine, de prendre

les dcisions qui simposent.

Ldition de bons de commande est une procdure intgrer dans le pilotage budgtaire, cest lacte

oprationnel de base. Le comit dorganisation veillera ce que loutil budgtaire dispose bien dun

module ddition de bons de commande et quune fois dites, on puisse rapprocher lensemble des

factures et lensemble des commandes, des postes budgtaires. Cette opration est indispensablepour rapprocher le montant global des dpenses autorises des recettes possibles, principe aufondement de tout pilotage budgtaire.

Figure 7 - Grille danalyse budgtaire et choix des variables dajustement

Le pilotage budgtaire commence ds la premire dpense. Chaque engagement de dpense non

conforme la prvision impose un choix. En cas de dpassement, trois alternatives existent :

-la couverture de la dpense par une recette supplmentaire,

-la couverture de la dpense par une partie du poste alas, mais ce dernier sen trouve rduit dautant

ainsi que les marges de manuvre futures,

-la recherche dune conomie sur une autre poste en modifiant le contenu ou le niveau de service

dune autre dimension du projet.

3. Comment constituer la rfrence budgtaireLa modlisation du projet travers son budget est essentielle. Le principe de base dune dmarchede management de projet consiste, nous lavons vu, laborer une budget de rfrence. La

nomenclature budgtaire sappuie sur la structuration technique du projet3

.

Lexprience montre que la mthode la plus efficace pour construire un budget fiable est de recenser

puis de valoriser lensemble des recettes quautorise le dtenteur de droit. La valorisation de ces

3

Sur ce point, se reporter par ailleurs au chapitre 4.

Projet

global

Communication

Droits TV

Hospitalit despartenaires

Identit visuelle

Presse crite

Publications

Radio-diffusion

Relation avecla presse

Sponsoring

Amnagemen t &

quipement

Sport

Technologie

Services

Adminis tration

Gnrale

10 k

20 k

15 k

5 k

15 k

20 k

Alas 15 k

2 k

Budget

Prvisionnel

Cot prvisionnel global 100 k

Engagement

de dpense

3 k

101 k Dcision

Marketingcommunication


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recettes ainsi que la contribution financire des collectivits locales - en nature ou en espce

dterminera le montant global du budget.

Les dpenses et le contenu du projet doivent sadapter aux recettes disponibles. Lincertitude etla prise en compte des risques doivent tre intgres. En labsence de recettes assures la prudence

est le matre mot.

Figure 8 : Llaboration du budget, une interaction recette-dpense-contenu

4. Les recettes disponiblesLes dtenteurs de droits tendent se professionnaliser et exercer un contrle plus grand sur lesorganisateurs des vnements, en grant lensemble des droits commerciaux. Eux seuls ont la

capacit de dvelopper des programmes commerciaux de moyen et long termes intgrant plusieurs

ditions conscutives dun mme vnement. Les comits dorganisation ont alors linterdiction

formelle de gnrer des recettes par le biais des droits commerciaux. En contrepartie, les dtenteurs

de droits cdent une sorte de subvention au comit dorganisation afin de couvrir une partie de ses

dpenses.

Cette limite mise part, les recettes dun vnement sportif peuvent tre de diffrentes natures :

subventions publiques, droits dengagement, billetterie, droits de tlvision, contribution despartenaires commerciaux, produits drivs, concessions (buvette, transport).

La billetterie est un des lments prendre en compte dans le dimensionnement des services

fournir au spectateur. Au-del des recettes quelle gnre, elle doit tre cohrente et servir le

positionnement marketing de lvnement.

Recette

DpenseContenu

Convention

propritaire

de droit


22/62

22

Figure 9 - Le principe dun contrat de partenariat

Le partenaire sengage prendre en charge une partie des dpenses lies lvnement sous la

forme dun apport en nature. Lassociation de son nom lvnement lui permet, en change, de

consolider son image, daccrotre sa notorit ou de gnrer des opportunits commerciales.

Objectif de l'organisateur :Prise en charge d'une part des dpensespar un partenaire

Apport en natureet en espces dupartenaire :- Personnel- Matriel- Etude- Espces

Budget du partenaire

Dpenses partenaire Recettes partenaire

Programme derelation publique

Communicationpartenaire

Location matrielset services

Mobilisationinterne

Dpenses del'organisation

Recettes del'organisation

Budget de l'o rganisateur

Valorisation del'apport en

nature et enespces dupartenaire

technologique

Transmission dedonnes

Tlphonie

Tlphonie mobile

Cblage

Lignes spcialesTlcommunication

Dpenses del'organisation

Recettes del'organisation

Budget de l'o rganisateur

Valorisation del'apport en

nature et enespces dupartenaire

technologique

Transmission dedonnes

Tlphonie

Tlphonie mobile

Cblage

Lignes spcialesTlcommunication

Objectif du partenaire :Consolider son imageAugmenter sa notoritCrer des opportunits commerciales


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23

Chapitre 4 : Les dlais

Lchance finale est connue longtemps lavance, fixe une fois pour toute, elle est non ngociable

et ne peut tre reporte. Cette contrainte fait de la matrise du temps un enjeu essentiel. Une

approche par les livrables permet de modliser le projet et de donner une vision globale de

lvnement ainsi que du chemin parcourir.

1. La double contrainte de la matrise des dlais

Figure 10 - La trajectoire technico-financire du projet

La gestion du temps est guide par deux contraintes, celles des recettes financires et en nature la disposition de lorganisation et celles relatives la conception et lavancement du projet.Conditionner la ralisation des tches la rentre des recettes peut constituer une prise de risque sur

le plan technique que les choses ne soient pas faites temps. A linverse, raliser au plus tt ce qui

doit tre fait, sans tenir compte de la rentre des recettes, peut constituer un risque et une charge

financire, les frais financiers (avances et prts relais) pouvant reprsenter jusqu 25% du budget.

Entre ces deux extrmes, se dfinit la trajectoire temporelle du projet, sous la forme dun compromisentre la logique du technicien qui veut faire au plus tt, et celle du financier, qui veut retarder les

paiements au plus tard.

Ralisation au plus tt duprojetRisque financier important

Montant ouConnaissance

Dure du projet

100%

Temps

Ralisation au plus tardRisque technique important

Conc

eptiond

upro

jet

Traje

ctoi

redu

proj

et

Courb

ede

rec

ett

es

Risque acceptable


24/62

24

2. Modliser le projet travers une structuration techniqueLa structuration technique est la colonne vertbrale du projet, sur laquelle se fonde tous les autresoutils de pilotage. Dans la phase de lancement, il donne de la visibilit un projet dont on ne connatpas encore le contenu prcis. Il permet de mettre en perspective et danticiper les tches et oprations raliser.

Figure 11 - Exemple de structuration technique dun vnement sportif

3. Caractriser le projet travers ses livrablesParce que le contenu du projet n'est pas encore dfini, une gestion classique par les tches nest pasenvisageable. Par contre une visualisation et un management du projet par ses livrables,(vnements cls du Master Plan) peuvent constituer l'lment de base pour permettre un pilotage

global du projet.

C'est partir des fonctions majeures et des livrables cls que l'on pourra identifier les expertises

ncessaires et confier celles-ci le choix des gammes opratoires et des solutions, afin de proposer

et livrer le service attendu.

Figure 12 - Lapproche par les livrables

Projetglobal

Crmonies

Contrleanti-dopage

Relation avecle propritairedes droits

Sport

Constructionsprennes

Environnement

quipementstemporaires

Maintenance

Communication

Droits TV

Hospitalit despartenaires

Identit visuelle

Presse crite

Publications

Radio-diffusionRelation avecla presse

Sponsoring

Chronomtrage

Informatique

Son et vido

Tlcommunication

Accrditation

Accueil

Animation

Billetterie

Culture

Hbergement

Logistique

Nettoyage

Protocole

Restauration

Scurit

Service auxspectateurs

Service mdical

Transport

Managementde projet

Relation avecles authoritspubliques

Ressourcehumaine

Structure du comitd'organisation

Intgration dansle territoire

Administration

Amnagement &quipement

Marketingcommunication

Sport Technologie ServicesAdminist ratio n

Gnrale

Ralisation

Prparation de lvnementMaster Plan

Sport

Amnagem ent / Equ ipement

Marketing / Commun ication

Technologie

Services

Administ ratio n Gnrale

2005 2006 2007

Etude

comptition

7 8 10 11 12 13 14 15 16 17

2005

contrat de

partenariat

sign


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25

4. Donner de la visibilit par les outi ls de modlisation temporelleLes outils de gestion des dlais doivent tre adapts la complexit du projet : projet simple,outils simples, projet complexe, outils sophistiqus. Les outils devront rpondre au ncessaire et

suffisant, autrement dit il faut se contenter des seuls outils ncessaires pour matriser le projet.

Pour un vnement simple, on peut procder une check-list de lensemble des tches raliser.

Celles-ci pourront tre classes par mtier ou spcialit (transport, accrditation, ) et serontrparties en fonction des individus disponibles (faire avec les personnes que lon a).

Chaque tche se dfinit par une unit de temps, de lieu et de personne. Chaque tche a un dbut et

une fin probable, une responsabilit (qui ne relve pas ncessairement de celui qui ralise la tche) et

saccompagne dune identification des ressources ncessaires (humaines et financires).

Il est souhaitable galement de produire un document de synthse permettant, sur une seule feuillede papier, de donner une visibilit de lchance globale du projet ( 1, 2 ou 3 ans). Cette synthse

peut prendre la forme dun planning barres (GANTT) montrant la structuration fonctionnelle du projet

et les tapes marquantes du programme.

Lensemble de ces documents peut tre ralis avec une feuille de papier blanc, un crayon et une

gomme ou des logiciels classiques de type tableur excel.

Pour les projets dont la complexit impose de renforcer le systme de gestion, on pourra sappuyer

sur des outils capables de traiter une masse importante dinformations. Ainsi lorganisation dune

Coupe de monde ncessite de matriser un planning de 500 2000 oprations. Dans ce cas

lutilisation de logiciels de gestion de projet devient ncessaire.Lensemble de ces systmes de gestion de projet sappuie sur le mme concept fond sur la logique

PERT4

(Programm Evaluation and Review Technique) qui consiste, partir de jalons identifis,

dcrire des gammes opratoires (enchanement de tches, gestion des interfaces, ordonnancement)

devant tre mises en uvre par chacun des spcialistes.

Figure 13 Planning dcrivant les tches et leur enchanement, ncessaires la ralisation du projet

Lensemble de ces documents a pour objectifs de structurer lorganisation et de donner de la visibilit

sur la rpartition des responsabilits et sur les plans dactions individuels et collectifs. Cest partir du

document de synthse que priodiquement, lavancement physique du projet pourra tre mesur, et

4

PERT (Programm Evaluation and Review Technique) : technique d'ordonnancement et de contrlequi consiste mettre en ordre sous forme de rseau plusieurs tches qui grce leur dpendance et leur chronologie concourent toutes la ralisation dun projet.

EvnementEvnementEvnementEvnement


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26

que les risques qui orienteront les dcisions de court terme, pourront tre identifis et hirarchiss.Ce type de dispositif permet, ainsi, de scuriser le systme de gestion des dlais .


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27

Chapitre 5 : Les fonctions dorganisation

Les fonctions dorganisation constituent autant de champs dintervention du comit dorganisation

concourant la ralisation du projet. Cette dcomposition du projet selon une logique dexpertise ou

de mtier contribue au pilotage efficace du projet.

1 Les fonct ions dorganisation et leur dclinaisonLes fonctions dorganisation visent fournir une description la fois exhaustive, synthtique ethirarchise du projet. Le principe qui sous-tend cette approche est le suivant. A lorigine du projet,les personnes spcialistes de chaque fonction ne sont pas ncessairement prsentes, il nest doncpas possible de dcrire le projet dans son dtail. Chaque fonction peut nanmoins tre caractrisepar un certain nombre de livrables qui constitueront les lments temporels du cahier des charges dudirecteur de la fonction. Il appartiendra ensuite ce dernier, en tant que spcialiste, de dcrire lesprocessus et les gammes opratoires quil souhaite mettre en uvre pour rendre le service prvu.

Figure 14 - Les fonctions dorganisation

Le schma ci-dessus recense les fonctions cls ncessaires lorganisation dun vnement sportif.Chacune dentre elles se dcompose ensuite en sous-fonctions.

Achat

Finance

Lgal

Management de projet

Relation avec les autorits publiques

Ressources humaines

Structure du comit d'organisation

Intgration dans le territoire

Administration

Crmonies

Contrle anti-dopage

Relation avec le propritaire des droits

Sport

Constructions perennes

Environnement

Equipement temporaires

Maintenance

Communication

Droits TV

Hospitalit des partenairesIdentit visuelle

Presse crite

Publications

Radio-diffusion

Relation avec la presse

Sponsoring

Accrditation

Accueil

Animation

Billetterie

Culture

Hbergement

Logistique

Nettoyage

Protocole

Restauration

Scurit

Service aux spectateurs

Service mdical

Transport

ChronomtrageInformatique

Son et vido

Tlcommunication

Services

Techno-

logie

AdministrationGnrale

Sport

Almnagement-

Equipement

Marketing

Communicatio

n

La stratgie de billetterie

Le systme de

gestion

Commercialisation avantvnement

Commercialisationpendant vnement

Communication billetterie

Support de vente

Billetterie sur site

Sous fonctions

Fonctions

BILLETTERIE

Billetterie


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28

2 Une note dorientation pour chaque fonctionLes enjeux prioritaires du projet doivent tre dclins et hirarchiss pour chaque fonction. Chaquedirection de fonction doit disposer dune note stratgique rappelant la cohrence de son action avec

les ambitions du projet global.

Ralise au dbut du projet, la note dorientation mentionne galement : les lois, textes et rglements applicables,

les hypothses de travail et les principales difficults,

les tapes cls,

les principaux risques et les opportunits,

le niveau de service minimum souhait et la faon dont il sera rendu,

une valuation des ressources humaines et matrielles ncessaires,

une valuation du cot et ses modalits de financement,

des recommandations au regard des spcificits locales,

le moment o il faudra dsigner un directeur de fonction.

3 Le plan oprationnelLa note dorientation dbouche sur un plan oprationnel conu comme un manuel doprations. Ilreprend les points de la note dorientation mais de manire plus dtaille, plus concrte, en un mot,

plus oprationnelle. Il dcrit lensemble des procdures et des actions mener pendant la priodede lvnement de sorte intgrer les bnvoles qui viendront rejoindre lquipe organisatrice.

4 Remarques sur quelques fonctions cls

a Le sponsoringLa fonction sponsoring a pour objet de vendre lvnement aux partenaires privs et publics, qui, en

retour, pourront dvelopper leur propre communication au travers de lvnement. Cet change

suppose une adquation entre la stratgie de communication du partenaire et valeurs vhicules parlvnement. Le recours une agence spcialise savre souvent plus efficace quune dmarche

interne.

b La production tlvisuelleLes spectateurs directs reprsentent une part minoritaire par rapport aux tlspectateurs. Cest

pourquoi les diffrents partenaires attendent de leur soutien une contrepartie en terme dimage. Cette

question du retour dimage doit faire lobjet dune attention particulire, notamment dans le cadre

daccords entre les dtenteurs de droits et les tlvisions.

Si pour les vnements sportifs majeurs (J eux Olympiques, Championnats du monde, ) les droits de

retransmission tlvise reprsentent une source de financement considrable, pour les vnements

de petite et moyenne ampleur, la production audiovisuelle nest quune dpense. Dpense souventindispensable, dans la mesure o la retransmission tlvise offre une exposition mdiatique

susceptible dattirer les partenaires institutionnels et les sponsors privs.

c Les relations presseLes relations presse sont une fonction dterminante car limplication des mdias dtermine laudience

de lvnement. Cette implication peut aller de la simple couverture rdactionnelle de lvnement au

partenariat. Dans ce cas, le mdia partenaire assure une triple couverture de lvnement : ditoriale,

promotionnelle (jeux, concours) et publicitaire (volume despace publicitaire).

Sans tre partenaires, de nombreux mdias peuvent tre intresss par lvnement et en rendre

compte de manire gratuite. Des relations doivent tre noues avec ces derniers ds la phase de

prparation de lvnement.


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Ces relations peuvent prendre diffrentes formes : communiqus de presse, dossiers de presse,

confrences de presse Le recrutement dun attach peut tre envisag, sil dispose dun carnet

dadresses fournis et de contacts dans le milieu journalistique.

d La scurit

La scurit est un facteur de risque lev et donc une question centrale. Lorganisateur a le devoirdassurer la scurit des participants et des spectateurs, et plus gnralement, de toutes les

personnes prsentes sur le site de la manifestation.

Mais il sagit dune comptence partage. Dans les enceintes de la manifestation la responsabilit

incombe aux organisateurs, lextrieur, la scurit relve des forces de lordre. Cette intervention

doit faire lobjet dune convention avec lorganisateur et dune souscription dassurance.

e Les accrditationsLaccrditation est un permis de circuler lintrieur dune enceinte contrle en vue dy effectuer un

travail prcis. Ce nest ni un billet permettant dassister aux preuves, ni un signe de pouvoir. La

fonction accrditation ncessite en amont un important travail de prparation :

laboration dun plan de zonage du site (zones daccueil des spectateurs, zones rserves

certains publics : athltes, presse, invits, organisateurs),

choix dun systme daccrditation et du prestataire,

constitution dun base de donnes des personnes ayant intervenir pendant la manifestation,

intgrant les droits daccs ncessaires laccomplissement de leur mission,

prparation et dlivrance des badges.

Laccrditation permet chacun dexercer sa mission dans de bonnes conditions, en vitant un accs

trop large certaines zones spcifiques (par exemple les athltes nont pas accs la salle de

presse, rserve aux journalistes et aux olontaires chargs de la presse).

Le systme daccrditation peut faire appel des technologies innovantes ou se limiter un simple

badge manuscrit selon lampleur de la manifestation. Sur des manifestations dassez grandeenvergure, le systme daccrditation est souvent le baromtre de la qualit et de la matrise de

lorganisation.

Un petit conseil pratique :ldition des badges daccs quelques jours avant le dbut de lvnement

permet dviter les files dattentes du premier jour !

f La billetterieLa billetterie est un des lments de base du marketing dun vnement sportif. Les deux sont

dailleurs souvent grs par le mme service. Mme si les recettes affrentes ne reprsentent pas la

part majoritaire des recettes (entre 15 et 20%), le prix des billets conditionne en partie laffluence. Ds

lors se pose la question suivante : faut-il faire payer lentre aux spectateurs ? Une bonne manire de

rpondre cette question est de comparer les recettes estimes et le cot de mise en place de labilletterie (personnel, achat du fond de billets, royalties sur le logiciel de gestion).

g Le programme des bnvolesLe recours au bnvolat nest pas seulement guid par des considrations financires. Cest avant

tout un moyen de mobiliser et dimpliquer les acteurs locaux.

La gestion des volontaires doit faire lobjet dun programme particulier. Le salaire dun volontaire, cest

luniforme dont il dispose et la fonction quil occupe. A cet gard, il faut veiller ce que les volontaires

nexercent pas des fonctions ou des postes identiques aux salaris ou aux intrimaires. Par ailleurs, il

doit tre slectionn partir de son aptitude assumer la fonction qui lui sera confie, et tre form

de faon adquate. Enfin, ne jamais oublier que les volontaires sont souvent les premiers en contact

avec les clients de lvnement, ils doivent en tre les premiers sourires.


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30

Chapitre 6 : Le pilotage et le systme dinformation

Aprs avoir mis en place lorganisation et dfini le cap, il faut sassurer de tenir ce dernier tout au long

du projet. Les alas et les incertitudes impliquent un pilotage efficace.

1. Pourquoi un dispositif de pilotage ? Pour matriser et respecter les objectifs fixs.

Pour prendre en compte l'imprvu et les alas du projet.

Pour auditer rgulirement le projet.

Pour rendre visible l'tat d'avancement du projet et les difficults du moment.

Pour diffuser une information adapte et hirarchise de lavancement l'quipe projet.

Pour confirmer le plan daction court terme.

Pour mobiliser et motiver lquipe projet sur les priorits du moment.

Bref, pour faire prendre les bonnes dcisions au bon moment par les bonnes personnes.

2. Pilotage par lavancement physique, pilotage par les risquesAfin dassurer lquilibre permanent entre ressources mobilisables, rsultats qualitatifs et dlais, la

direction de projet doit disposer, partir dun rfrentiel, dune mthodologie de pilotage de laction

collective et individuelle.

Cette mthode qui sappuie sur la mesure de lavancement physique et lanalyse des carts, ne doitpas se limiter une identification statique des avances ou des retards, mais constituer un instant

t une valuation dynamique des risques lis aux vnements cls futurs les plus proches.

Lvaluation et la quantification du risque porteront sur les aspects qualitatifs, budgtaires et de dlais

mais aussi sur les impacts juridiques, commerciaux, humains, technologiques ou politiques.

La particularit du management de projet vnementiel est de combiner ce qui est dcid lavance

et ce qui va tre intgr pendant le pilotage (volution du contexte, des produits ou des charges ). Il ya dans les projets comme dans la stratgie, du dlibr et de lmergent.

Le pilotage doit sappuyer sur des outils qui permettent de modliser les 80% de certitude structurelle , mais aussi dintgrer les 20% dincertitude conjoncturelle . Cette information doittre synthtise sur un outil simple de type tableau de bord orient vers la dcision/action.

Figure 15 - Exemple de tableau de bord : formalisation et visualisation dune revue de projet un

instant t.

Tableau de bord du projet J - 365

Structure du projet

Marketing /Communication

Analyse de ri sques

Conforme et/ou

satisfaisant

Difficults pouvant tre

rsolues par le chef de projet

Difficults majeures inscrire

l'ordre du jour de la

Runion de direction du projetLgende

Analyse de ri squesAnalyse de ri sques

Conforme et/ou

satisfaisant






Situation actuelle du projet

Situation Structure COJO

Situation Sport

Situation Media

Situation Marketing

Situation Technologie

Situation Services


Situation Structure CO

Situation Sport

Situation Media

Situation Marketing


Situation Services

Dcisions prendre

Dcisions Structure COJO

Dcisions Sp ort

Dcisions Media

Dcisions Marketing

Dcisions Technologie

Dcisions Services

Dcisions prendreDcisions prendre

Dcisions Structure CO

Dcisions Sp ort

Dcisions Media

Dcisions Marketing


Dcisions Services

Tableau de bord du projet J - 365

Structure du projet

Marketing /Communication


Conforme et/ou

satisfaisant







Conforme et/ou

satisfaisant







Situation Structure COJO

Situation Sport

Situation Media

Situation Marketing


Situation Services


Situation Structure CO

Situation Sport

Situation Media

Situation Marketing


Situation Services


Dcisions Structure COJO

Dcisions Sp ort

Dcisions Media

Dcisions Marketing


Dcisions Services


Dcisions Structure CO

Dcisions Sp ort

Dcisions Media

Dcisions Marketing


Dcisions Services

Amna geme nt /Equipement

Sport

Technologie

Services

Admini st rat ion gnr ale


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31

3. Les runions de revue de projetCest lidentification, lvaluation et la hirarchisation des risques qui constitueront lordre du jour des

runions de revue de projet or ientes dcision/action.Les runions de revue de projet ne sont pas des runions dtat davancement mais des runions de

prise de dcision. Elles permettent de se situer par rapport la trajectoire prvue, didentifier les

carts, de hirarchiser et de prioriser les risques afin dengager les actions correctives. Il ne sagitpas de se limiter linventaire de ce quil reste faire mais de se projeter dans un futur proche.Chaque runion dbouche sur un relev de dcisions et une feuille de route pour chacun desparticipants.

La logique qui prside ces runions peut se rsumer de la faon suivante :

Voici la situation actuelle des dlais, du budget et du contenu qualitatif.

Quels sont les carts ou dpassements par rapport la rfrence attendue ?

Voil les raisons ou explications et les incidences sur les objectifs.

Quelle est lvaluation des risques et leur hirarchisation ?

Voil les dcisions, actions qui doivent tre prises aujourdhui.

Figure 16 - Exemple de Master Plan

La revue de projet limite lanalyse de lavancement physique et des risques aux actions et livrables

situs dans la fentre de temps considr.

4. Le rle du directeur de projetLe directeur de projet assure en permanence la tenue des objectifs techniques, financiers, temporels

mais aussi politiques, sociaux et mdiatiques du projet, face aux vnements positifs ou ngatifs

susceptibles den affecter le droulement. Les lments positifs constituent des opportunits quilfaudra encourager et rendre certaines (exemple : lacclration de la ralisation dinfrastructures dj

prvues). Les lments ngatifs constituent des risques qui feront lobjet dactions de couverture(exemple : prvoir des canons et des carrires neige pour pallier le manque denneigement lors

dune comptition de ski).

Fonctions 20062005 2008

OK Difficul tDifficul t

importante

Amnagement / Equipement

Technologie

Services

Admin is tration gnrale

Sport

comptition

Prparation de lvnementMaster Plan

Marketing / Communication

2007


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32

5. Les circuits d information et de communicationLe flux dinformations, les processus administratifs, techniques, financiers, les tudes et ralisations

connexes grer, sont trs nombreux. La matrise de linformation par un systme dinformation et de

communication efficace est donc indispensable la russite du projet.

En outre, il faut crer et assurer toutes les passerelles ncessaires pour constituer, par le maillage des

comptences, la matrise de la complexit, et assurer la cohrence de chaque fonction projet avecle projet global.

La multiplicit des enjeux ncessite dorganiser linformation afin de permettre chacun, dans cette

organisation temporaire, de trouver dans le processus de dcision le bon niveau , le bon

moment et le bon interlocuteur pour faire-part de ses avis et propositions. En effet, la mise

disposition de linformation sur un rseau Intranet ne saurait tre suffisante, le pilotage global

ncessite de dfinir des processus de prise de dcision courts et efficaces, nexcdant pas trois

niveaux hirarchiques.

Information et mobilisation des acteurs sont intimement lies.


33/62

33

Chapitre 7 : Lapproche client

Lapproche client vise mettre le comit dorganisation en situation de satisfaire au mieux les attentesdes parties prenantes de lvnement.

1. Pourquoi une approche client ?Pourquoi une approche client ? Pourquoi considrer les parties prenantes comme des clients? Cesinterrogations. Elles se justifient dans la mesure o lvnement peut tre considr comme un produitconsomm par diffrentes parties prenantes : les participants, les spectateurs et tlspectateurs, lesinstitutions publiques, les mdias... Lorganisation doit se mettre en situation de servir au mieux tousles individus ou institutions quils soient de purs consommateurs de lvnement ou quils participent sa production.

Cette tche est dautant moins aise quune des spcificits de lvnement est la multiplicit des

parties prenantes et que les prestations offertes chacune dentre elles sont compltement

diffrentes.

Figure 17 - La marguerite des parties prenantes

2. Comprendre les attentes des parties prenantes pour concevoir et dvelopper une offre deservice satisfaisanteLe comit dorganisation a pour premier souci de rpondre aux obligations dfinies dans le cahier descharges impos par le dtenteur de droits. Cette premire approche peut tre complte par unecomprhension plus complte des attentes des parties prenantes.Sans ncessairement mobiliser toutes les mthodes du marketing (en particulier les enqutesquantitatives lourdes), le comit dorganisation doit sinterroger a minima sur les attentes desdiffrents clients de lvnement

5

. Le tableau suivant propose une liste synthtique non exhaustive -des objectifs gnraux de chaque type de parties prenantes.

5

Sur cet aspect, se reporter galement au chapitre 2, Marketing et communication.

Etat

Citoyens

Tles

pecta

teurs

intern

autes

Spectateurs

Visiteurs-Touristes

Accom

pagnateu

rsParticip

ants

Mdias

Agences

Entre

prisesd

etourisme

Sponsors

Fournisseurs

Fdrationset

/oupropritairedel

'vnement

Organ

isateurs

Rgion

Communes

Evnement

sportif

PRODUCTEURS CONSOMMATEURS


34/62

34

Participants Fdrations

sportivesMdias Partenaires et

sponsorsCollectivits

localesSpectateurs

Droulementconforme de lacomptition

Unenvironnement etune organisationpermettantdoptimiser leurperformance

Droulementconforme de lacomptition

Promouvoir ladiscipline

Un beauspectacle

Des conditionsde travailperformantes

Retour dimage traverslvnement

Gnrer desprofits

Mobilisationinterne

Retour dimage traverslvnement

Dveloppementconomique ettouristique

Mobilisationinterne

Dvelopper unepolitiquevnementielle etun ple decomptence en lamatire

Un beauspectacle

Des conditionsdaccueilconfortables

Des animationset activitsconnexes

Tableau 2 Objectifs des diffrentes parties prenantes

3. Dfinition d un niveau de serviceParalllement la satisfaction de ses objectifs gnraux, chaque partie prenante attend un certain

nombre de services et un certain niveau de service.

Il revient lorganisation dun vnement sportif de dterminer le niveau de service quelle souhaite

offrir chacune des parties prenantes, et ce, pour chaque type de service. Cette tche peut se faire

laide dune grille comme celle prsente ci-dessous.

Figure 18 - Grille danalyse services-clients

Cette grille permet de vrifier que tout est bien en place pour la fourniture des diffrents services. Mais

elle permet galement dans une phase de structuration de lvnement daider dfinir le contenu du

projet et de dimensionner les ressources.

Informationavant et pendant lvnement

Accueil

Accrditation / accs

Cadeaux

Transport

Hbergement

Restaurationprotocole

Animation

Fdration

In

ternationale

F

dration

Nationale

Equipes

Athltes

Pa

rtenaireset

leursinvits

VIP

Jo

urnalistes

TVet

te

chniciens

Sp

ectateurs

Organisateurs

Services

Clients Dfinition du

niveau de service

Exemple :Le cahier des charges du

propritaire delvnement impose unsystme de navette pourle transport des athltes

entre leur lieudhbergement et le sitede la comptition avec

une dure de trajetnexcdant pas 15

minutes et une

frquence maximale de10 minutes.


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35

Chapitre 8 : Le management de la qualit

La qualit est une comparaison par le client entre le service attendu et celui peru. Le management

de la qualit vise sassurer que le niveau de service rendu est bien celui qui a t dfini. Conu

comme un processus damlioration continue, le management de la qualit place les attentes des

clients au centre de sa dmarche, il permet en outre de prenniser et de professionnaliser

lorganisation dun vnement sportif rcurrent.

1. Le management de la qualit et le sportDe prime abord, lintroduction dune dmarche qualit dans lorganisation dun vnement sportif ne

va pas de soi.

Le mouvement sportif sest jusqu prsent surtout construit sur ltablissement de rgles sportives et

techniques, et sur la volont dattirer le plus grand nombre de membres possible, laissant ainsi de

ct lattente du client et la manire dont il lexprime 6

. En outre, le caractre ponctuel des

vnements sportifs se prte assez peu lintroduction ce type de dmarche.

Cependant, les vnements sportifs rcurrents, ainsi que ceux ncessitant un long moment de

prparation, peuvent faire lobjet dun processus damlioration continue. Quant aux autres, ils

peuvent sinspirer de certains principes des dmarches qualit.

Par ailleurs, le management de la qualit rpond une exigence croissante de professionnalisme

affectant lorganisation des vnements sportifs, et apporte des outils prcieux des organisations qui

mobilisent une part importante de volontaires non professionnels.

2. Pourquoi une dmarche qualit ?Issue de lindustrie et des services, la qualit peut se dfinir comme la satisfaction des clients et

suppose de fournir un service qui soit conforme leurs attentes.

Elle sappuie sur lanalyse de lorganisation et de ces modes de production, afin de reprer et de

limiter les dysfonctionnements. Au-del de ces considrations gnrales, une dmarche qualit vise :

la satisfaction des clients,

lamlioration de la qualit des prestations,

la rduction des impacts environnementaux,

la matrise des risques oprationnels,

la rationalisation de lutilisation des ressources,

la scurisation des processus au-del des individualits.

Lobtention dun label de qualit peut venir sanctionner la dmarche entreprise, sans quil sagisse

dun aboutissement inexorable.

3. Les principes dune dmarche qualitToute dmarche qualit vise amliorer la qualit du produit ou du service rendu au client. En matire

dvnement sportif, le niveau de service minimum est souvent dfini par le dtenteur de droits. Le

management de la qualit fond sur le principe damlioration continue, franchit une tape

supplmentaire, il suppose une ractivit, une pro-activit et une empathie qui vont bien au-del du

respect des engagements contractuels.

Il suppose galement une amlioration et une fiabilisation des processus de production des diffrents

services et permet damliorer lefficacit et lefficience de lorganisation. La description des

processus, cest--dire leur dcomposition en plusieurs tches, permet de mieux cerner ce qui garantit

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Nancy Favre, La labellisation ou ladaptation dun systme qualit par les vnements sportifs, inChappelet et al., 2005 ( paratre).


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la production dun service de qualit. A ces tches peuvent tre associs des outils de gestion et de

management.

Ainsi, la dmarche qualit conue dans le cadre du projet Valais excellence distingue 13 grands

processus qui peuvent tre ordonns de la faon suivante7

:

Planification stratgique

Environnement et scurit

Mesures et amlioration

Les 4processus demanagementde lvnement Marketing et communication

Ils concernent les phasesde prparation et depost-opration del'vnement

Prestations participants

Prestations spectateurs

Prestations mdias

Prestations sponsors et donateurs

Les 5processus deralisation deprestations

Prestations collectivits (para-) publiques et

touristiques

Ils concernent uniquement

la phase dopration delvnement

Ressources humaines (salaris et bnvoles)

Ressources financires

Ressources logistiques et techniques

Les 4processus degestion desressources Ressources informationnelles

Ils concernent les 3

phases de l'vnement : la

prparation, l'oprationet la post-opration

Tableau 3 Les 13 processus pouvant faire lobjet dune dmarche qualit

Source : Chappelet et Favre, Rapport final VsExcellence : solution events , Lausanne, IDHEAP, 2004.

A titre dexemple, le processus Environnement et scurit , comporte cinq activits :

analyse et suivi des obligations lgales,

identification et valuation des aspects environnementaux significatifs, valuation des risques de sant et de scurit,

dfinition des lments de matrise oprationnelle,

mesure des rsultats du processus.

A chacune de ces activits correspondent des outils et des documents de rfrence permettant de

sassurer de leur bonne ralisation. La formalisation des processus et des activits dans un tel

systme permet dassurer la prennit dun vnement rcurrent, souvent tenu par des bnvoles.

4. La labellisationUne dmarche qualit peut dboucher sur une labellisation, qui certifie leffort consenti.

Le Grand Raid Cristalp, course de VTT organise chaque anne en aot, depuis 1990, runissant

aujourdhui 4000 participants est en cours de certification. La dmarche qualit entreprise parlorganisation de cet vnement sappuie sur les diffrents outils de Valais Excellence.

Lpreuve de course pied Kerzerslauf , qui a intgr dans son organigramme au niveau du

comit de direction, la fonction de responsable qualit, a t certifi ISO 9001 en 2002 et souhaite

obtenir la certification ISO 14001. Toutefois, de telles dmarches commencent simplement voir le

jour dans le domaine des vnements sportifs.

7 Pour une information plus dtaille sur projet Valais Excellence , se reporter la prsentationde Nancy Favre, http://www.sentedalps.org/index.asp?nolangue=1&NoPage=74, ainsi quau siteInternet de Valais Excellence , http://www.valais-excellence.ch.


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Chapitre 9 : Les effets sur le territo ire

Lintrt des collectivits pour les vnements sportifs et festifs nest pas nouveau. A linstar des

sponsors privs, elles en attendent un retour sur investissement, que ce soit en terme de notorit,

dimage, de stimulation du tissu conomique local ou de cohsion sociale.

1. Des effets multiplesUn vnement sportif a un effet transversal sur le territoire. Infrastructures et quipement, conomie,image et identit, tissu social et rseaux dacteurs, toutes les dimensions du territoire sont touches.Si toutes ces questions ne relvent pas strictement des comptences du comit dorganisation, ilrevient ce dernier denvisager ds la phase de conception, les liens entre lvnement et le territoire,a fortiori, lorsquil sagit dun vnement rcurrent.Dans ses relations avec le territoire, le comit dorganisation doit la fois favoriser la crativit etcultiver le ralisme, afin dviter les lendemains qui dchantent. A cette fin, quelques questionssimples mritent dtre poses.

2. Les questions se poserEquipements sportifs Les quipements stades et salles de sport, tribunes - crs loccasion de lvnement

seront-ils abandonns ou au contraire reconvertis au bnfice de la population locale ? Dans ce cas, les cots de fonctionnement et la contractualisation de leur prise en charge ont-

ils t prvus ?

Infrastructures et cadre de laccueil

Le projet ncessite-t-il de crer, restructurer ou dacclrer la ralisation dinfrastructures ? Quel est limpact sur les infrastructures routires, ferroviaires et aroportuaires ? Quels sont les besoins en alimentation en eau potable pendant lvnement ? Limpact sur

lassainissement et le traitement des eaux ? Sur la collecte et le traitement des ordures ? La prparation de lvnement va-t-elle saccompagner dune rgression ou, au contraire,

dune amlioration de lenvironnement ? Lvnement impose-t-il une rnovation de loffre htelire et lamlioration architecturale du

bti ? Le projet comporte-t-il la restauration des sites et monuments remarquables, sentiers, glises,

monuments historiques ? Loffre en muses, centres culturels et lieux danimation est-elle suffisante ?

Finances locales

Les finances des collectivits - communes, dpartements, rgions, Etat - ayant accueilli etcautionn lvnement seront-elles durablement affaiblies ou vont-elles russir absorber lesconsquences de cet exceptionnel effort dinvestissement ?

Lvnement peut-il gnrer des ressources nouvelles quil aurait t impossible dobtenirdans dautres circonstances ?

Tourisme et conomie

Lvnement est-il accompagn de mesures damlioration de loffre touristique et htelire ? Lorganisation fait-elle appel des entreprises locales ? Lvnement permet-il de renforcer lidentit et limage du territoire ?

Les vnements lorsquils sont russis ont un effet de promotion locale, nationale et internationaleincontestable. Ils apportent la rgion organisatrice et son conomie dans son ensemble unenotorit quaucune campagne de communication classique ne pourrait atteindre. Ils favorisent laculture de laccueil et dveloppent louverture internationale.


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Sphre politique

En quoi ce projet sinscrit-il dans les volonts politiques en place ? Va-t-il servir ou desservir ses promoteurs, dfenseurs et ses chefs de file ? Le projet permet-il dintgrer la population locale dans le programme des volontaires ? Lvnement cre-t-il du lien social, est-il fdrateur ? Lvnement sinscrit-il dans une politique vnementielle ?

Lexemple de la Haute-Maurienne

Lorganisation, en janvier 2004, des championnats du Monde J uniors et J eunes de Biathlon sinscrit dans le

cadre de la politique de dveloppement local de la Haute-Maurienne, mise en uvre conjointement par le Conseil

gnral de Savoie et la communaut de communes de Haute-Maurienne Vanoise. La valle a choisi le biathlon

car cest un sport la mesure des capacits daccueil et dorganisation de ce territoire de 2500 habitants, mais

aussi en raison de ladquation de leur image respective : sport de nature/nature sauvage de la Haute-

Maurienne.

La stratgie suivie sarticule autour de trois principes :

lorganisation successive de plusieurs vnements, principalement des comptitions de biathlon maispas uniquement (cf. la course de chiens de traneaux La Grande Odysse),

la ralisation dun quipement sportif de haut niveau, indispensable laccueil des comptitions

internationales (stade de Bessans),

le dveloppement dune comptence dorganisation dvnements sportifs par les acteurs locaux.

Ces projets ont permis de faire merger une coopration entre des communes peu habitues travailler

ensemble ainsi que damliorer les structures htelires et de dvelopper une vritable culture de laccueil. Un

programme daccompagnement a t mis en place afin daccompagner les hteliers et restaurateurs volontaires

dans une dmarche de modernisation de leur offre. Cette dmarche visait la fois se conformer aux exigences

de la fdration internationale de biathlon, des athltes de haut niveau prsents sur le site pendant les preuves

ou les priodes dentranement, et lever la qualit daccueil pour les touristes.

En arrire saison, en dehors des priodes de comptition, le stade de Bessans accueille des athltes en stage

dentranement, optimisant ainsi lusage des structures htelires en dehors de la haute saison touristique.

Lquipement sert ainsi la fois aux clubs locaux et des quipes trangres.

Lexprience et la connaissance acquises sont capitalises pour lorganisation dautres vnements. Il est prvu

daccueillir dautres comptitions de biathlon, de plus en plus importantes, en vue de laccueil ventuel dun

championnat du monde, lhorizon 2010.

Parmi les lments capitaliss : un ensemble de comptences acquises par un groupe denviron 300 personnes

bnvoles, rfrences et mobilisables au-del de la sphre sportive (en cas daccident majeur par exemple). En

outre, ces personnes ont dvelopp un rel sentiment dappartenance ce collectif. Enfin, cette stratgie

contribue ouvrir le territoire sur le monde et renforce sa notorit.

3. Les particularits des vnements rcurrentsLes effets dun vnement sur un territoire peuvent tre rsums ainsi : lphmre au service du

durable . Cette quation est dautant plus vraie lorsque lphmre devient rcurrent. Une grande

part des remarques faites jusqu maintenant sur lorganisation dun vnement sportif et sur ses

relations avec le territoire sapplique galement aux vnements rcurrents. Toutefois, ces derniers

prsentent certaines spcificits.

Deux possibilits soffrent un territoire qui souhaite accueillir un vnement de faon rcurrente.

Dun ct, lorganisation rgulire par un territoire dvnements de diffrentes natures, de lautre, un

mme vnement organis intervalle rgulier. Dans les deux cas les effets sont identiques :

constitution progressive dun rseau dacteurs, de partenaires potentiels pr-identifis, dun pledexpertise, de volontaires disponibles et forms ; capitalisation des mthodes, outils et processus.


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Ces vnements gnrent une activit au service de lanimation et du dveloppement du territoire.

Ainsi, certaines stations de sports dhiver organisent des vnements afin de dvelopper lactivit en

avant ou arrire saison, linstar du critrium de la premire neige de Val dIsre.


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Conclusion

Lorganisation dun vnement sportif est un systme complexe et temporaire dintervenants, de

moyens et dactions. Son objet ne se rduit pas la seule comptition sportive mais consiste crerun vnement daudience nationale ou internationale. Cette notorit conditionne la participation des

partenaires publics et privs.

Le travail ralis au sein du rseau Sentedalps a rvl lexistence dun vritable savoir-faire, dune

approche commune de lorganisation des vnements sportifs au sein de lArc Alpin. Une approche

qui sappuie sur des mthodes de planification, de gestion et de mobilisation prouves sans jamais

perdre de vue lessentiel : lorganisation dun vnement sportif est dabord une aventure humaine.

Dans un contexte de concurrence entre les vnements et les territoires, lorganisateur doit faire

preuve dun grand professionnalisme. En sappuyant sur les valeurs qui fondent et dfinissent

lvnement, le comit organisateur doit tre capable de fdrer les nergies locales quelles relvent

de la sphre sportive, conomique ou politique. Do la ncessit de donner de la visibilit

lvnement qui nest encore quun projet, une intention. En sappuyant sur des outils de management

de projet, lorganisation doit tre en mesure de garantir au dtenteur de droits le respect des

contraintes imposes par son cahier des charges, et dassurer un niveau qualitatif et une matrise du

budget soucieux des intrts des partenaires publics et privs associs lvnement.

Au-del des savoirs et des savoir-faire, tout projet vnementiel apporte, en effet, une part de rve,

une nergie nouvelle ne du plaisir de construire ensemble, des comportements solidaires qui auront

des effets positifs durables au-del de lvnement lui-mme. Cest aussi cela que lon mesure la

russite dun vnement.


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Deuxime Part ie :

Etudes de cas


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Championnat du Monde VTT, 2004, Les Gets, France 43

Championnat du Monde de Cano Kayak (slalom), 2002, Bourg-Saint-Maurice, France 45

Championnat du Monde de Cano Kayak (descente), 2002, Valsesia, Italie 47

Grand Raid Cristalp, vnement rcurrent, Valais, Suisse 49

Championnat du Monde de Street Hockey, 2003, Sierre, Suisse 50

Championnat du Monde juniors et jeunes de biathlon, 2004, Haute-Maurienne, Savoie, France 52

Winter Universiade, 2005, Innsbruck/Seefeld, Autr iche 54

Championnats du Monde juniors de Ski alpin, 2005, Bardonecchia, Italie 56

Championnats du Monde de Cross country, 2005, Saint-Galmier, France 58

Epreuve de Coupe du monde de ski alpin, 2005, Kranjska Gora, Slovnie 61


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Championnat du Monde VTTSeptembre 2004

Les Gets - France

Personne interviewe : Christophe MUGNIER, Directeur des preuves

Facteurs cls de succs

Succs populaire (100 000 spectateurs). Dmarche de progression et damlioration dans lorganisation

Championnat des jeunes Coupe de France de descente 1992, 93, 94 et 95 Championnat de France 1995 Coupe du Monde 1996, 98, 99 et 2000 Finale de la Coupe du Monde 2002.

Assemblage des structures locales existantes (Office du Tourisme, Remontes Mcaniques, SEM lesGets Evnements).

Lactivit VTT est ancre dans le territoire.

Elments dimensionnants

n Elments dimensionnants Quantit

1 Nombre d'athltes ou de participants 1 050

2 Nombre de dlgations ou pays participants 49

3 Nombre de journalistes 250

4 Nombre d'heures de TV NC

5 Montant sponsoring (entreprises prives) NC

6 Montant des recettes 1 500 000

7 Nombre de jours de comptition 5

8 Nombre de volontaires 320

9 Nombre de spectateurs 100 000

10 Nombre d'accrdits 2 358

Relation contractuelle avec lUnion Cycliste Internationale

LUnion Cycliste Internationale (UCI) a mis disposition un guide dorganisation. Le Comit dorganisation a vers 300 000 FCH lUCI. Le Comit dorganisation est responsable de la gestion financire de lvnement avec une garantie de

la Commune. LUCI a mis disposition du Comit lensemble du systme de chronomtrage et le systme

daccrditation (outils, supports). Lensemble des droits de retransmission tlvisuelle appartient lUCI.. La production des images est

la charge de lorganisateur.

Relation avec le territoire

Lvnement est au service de la communication du territoire Les Portes du Soleil , dveloppementdes Tours Operators.


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Fonction dorganisation retransmission tlvisuelle

Limite de responsabilit : recettes pour lUCI dpenses pour le Comit : 200 000

Choix du prestataire (images +incrustations et graphiques) laboration dun cahier des charges valid par lUCI juillet 2003 consultation de 5 prestataires septembre 2003

choix de la Socit CIS (Monaco) mars 2004 Le Comit met disposition le parking pour le Car Rgie, lalimentation en nergie, la maintenance

pendant lvnement.

La gestion des demandes de dernire minute est dlicate mais obligatoire du fait de la contre-partie entermes de visibilit et de notorit pour la commune.

Les recommandations

Montage juridique de la structure sappuyant sur un dispositif de conventionnement : Association Sportive SEM les Gets Evnement Association Sportive SEM Remontes Mcaniques

Sassurer du soutien de la collectivit locale

Rver grand, commencer petit : progression dans lorganisation et dans les objectifs atteindre.


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Championnat du Monde de Cano Kayak (slalom)Aot 2002

Bourg-Saint-Maurice France

Personne interviewe :J ean Clment, responsable administratif

Guide d'organisation des événements sportifs

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