Ce guide d'implantation d’une politique en conciliation travail-famille est rendu possiblegrâce à la contribution financière et morale de nos partenaires:

Janvier 2012

www.ccfbj.com

Recherche et rédaction

Lyne Biron

Me Manon Fortier

© Comité condition féminine Baie-James

Comité de consultation

Renée-Claude Baillargeon, ministère de l’Emploi et de la Solidarité sociale

Dominique Bélanger, Mouvement jeunesse Baie-James

Émilie Guérin, Femmessor de la Jamésie

La reproduction est autorisée à condition de mentionner la source.

Ce document peut être consulté sur le site Internet du CCFBJ.

www.ccfbj.com

Janvier 2012

Spécifications reliées au présent document

• L’utilisation du masculin a pour seul but d’alléger le texte et s’applique sans

discrimination aux personnes des deux sexes.

• Lorsque les mots entreprise ou organisation sont utilisés, ce n’est que pour alléger le

texte et comprennent en fait toutes les organisations tels les organismes

communautaires, entreprises de services, PME (moins de 300 employés) et grandes

entreprises.

• L’appellation Conciliation famille-travail est celle employée par le Comité

condition féminine Baie-James, tandis que l’appellation Conciliation travail-

famille est celle employée par les organismes gouvernementaux. Les deux thèmes

utilisés ont cependant le même sens et les mêmes objectifs.

2

Préambule

Le Comité condition féminine Baie-James (CCFBJ) est la Table régionale de concertation en

condition féminine en Jamésie. De par sa mission et ses dix années d’expertise, le CCFBJ

travaille à développer des stratégies qui peuvent aider les femmes d’ici à améliorer leurs

conditions de vie. Nous avons ainsi inclus, dans le cadre de l’un de nos axes d’action, la

conciliation famille-travail afin que les femmes et les hommes de notre région puissent avoir une

plus grande qualité de vie. Depuis notre fondation, nous œuvrons pour l’égalité entre les

femmes et les hommes avec toutes les politiques gouvernementales qui s’y rattachent, dont la

politique québécoise Pour que l’égalité de droit devienne une égalité de fait.

C’est dans le cadre de ses objectifs dans ses ententes avec nos partenaires (Emploi-Québec,

Mouvement jeunesse Baie-James (MJBJ) et le ministère de la Famille et des Aînés (MFA), que

le CCFBJ a donc élaboré un projet en conciliation famille-travail. Ce projet a pour but de créer

un guide d’implantation adaptable à tous les organismes et à toutes les entreprises en Jamésie

afin qu’ils puissent ainsi instaurer une Politique de conciliation famille-travail propre à eux, dans

leur milieu.

Nous sommes confiants que par le biais de cet outil qu’est Le guide d’implantation en

conciliation famille-travail, les organismes et les entreprises interpellés par la problématique de

conciliation famille-travail (CFT) sauront y trouver les outils nécessaires pour élaborer et

instaurer leur propre politique de conciliation famille-travail. Des mesures concrètes de

conciliation famille-travail permettront l’épanouissement personnel et professionnel de leur

personnel. De plus, un répertoire destiné aux employés sur les mesures déjà existantes

accompagnera le guide d’implantation.

Nous espérons rejoindre le plus grand nombre possible d’organismes et d’entreprises sur le

territoire de la Jamésie. Pour y parvenir, le CCFBJ fera une tournée régionale de rencontres

d’information et de sensibilisation. À tous les organismes et entreprises qui implanteront une

politique CFT, le CCFBJ donnera, sur demande, une reconnaissance supplémentaire, soit une

attestation régionale « Conciliation famille-travail » qui leur reconnaît être un organisme ou une

entreprise de choix en Jamésie. Un service d’aide à l’élaboration d’une politique de CFT sera

aussi offert aux organismes et aux entreprises qui en feront la demande.

Nous souhaitons que ce guide puisse aider les organisations dans leurs démarches afin de

résoudre la problématique de la conciliation famille-travail.

3

À l’attention des gestionnaires que vous êtes Comment définissez-vous l’équilibre qu’il faut atteindre entre les responsabilités professionnelles et

les responsabilités personnelles?

Votre définition est probablement très différente de celle de votre voisin ou du collègue dont le

bureau est au bout du couloir. Nous vivons tous une vie très différente et avons tous des

aspirations personnelles et professionnelles qui nous sont propres.

Cette diversité d’opinions soulève toutes sortes de questions. Qui est responsable de cet

équilibre? Est-ce vous qui savez ce qui est dans votre intérêt et celui de vos employés? Comme

le bien-être intéresse aussi l’organisation dans laquelle vous travaillez, a-t-elle aussi son mot à

dire? Dans quelle mesure l’organisation est-elle responsable du milieu propice au bien-être de

toutes et tous?

Pour les gestionnaires, la question de l’équilibre est doublement compliquée. Les gestionnaires

font face à une série de défis uniques face à la conciliation famille-travail. Dans bien des cas, les

gestionnaires que vous êtes à un stade de la vie où vous vous occupez d’enfants, de parents,

sinon les deux. Vous aussi, vous êtes à un stade de votre carrière où vous devez faire des

heures supplémentaires et assumer des responsabilités accrues. En tant que gestionnaires, sur

le plan du leadership, vous avez un rôle important à jouer pour aider les autres à atteindre un

équilibre voulu. Alors, que peut faire le gestionnaire que vous êtes pour favoriser un tel

équilibre?

La clé du succès pour le gestionnaire, dans l’implantation d’une politique de conciliation famille

travail, est qu’il comprenne et concrétise la notion de satisfaction autant pour lui-même que pour les

employés. Le bien-être au travail devrait faire partie des critères de gestion pour toute

entreprise, au même titre que les liquidités, le chiffre d’affaires ainsi que les bénéfices.

« Chaque fois que vous voyez une entreprise qui réussit, dites-vous que

c'est parce qu'un jour, quelqu'un a pris une décision courageuse. »

(Peter F. Drucker) 1

1

Peter Ferdinand Drucker, né le 19 novembre 1909 à Vienne en Autriche, mort le 11 novembre 2005 à Claremont en Californie aux États-Unis, est un théoricien américain du

management. Il est à l'origine de nombreux concepts utilisés dans le monde de l'entreprise.

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Table des matières

Préambule ………………………………………………………………………………………………..3 À l’attention des gestionnaires que vous êtes ………………………………………………………..4 Table des matières ………………………………………………………………………………………5 Introduction ……………………………………………………………………………………………….6 Conciliation famille-travail – Comment réconcilier les deux mondes dans lequel nous évoluons? …………………………………………………………………………………………..8 La conciliation famille-travail versus la conciliation travail-vie personnelle ………………………..9 Les grandes tendances du marché du travail qui rendent la CFT difficile …………………..……10 Schémas des principaux éléments contribuant au conflit travail-famille ainsi qu’à leurs conséquences……………………………………………………………………………….........12 Les acquis au Québec……………………………………………………………………………..…...13 Pourquoi instaurer une politique en CFT?……………………………………………………...........14 Les avantages d’une politique en CFT………………………………………………………….....…15 Les conditions de succès d’une implantation d’une politique en CF………………………..…….16 La norme conciliation travail-famille québécoise…………………………………………...............17 Les attestations du CCFBJ……………………………………………………………………….……18 Programmes et services gouvernementaux………………………………………………….……...19 Modèle d’une démarche d’implantation d’une politique de CFT…………………………..……….21 Évaluation de la situation dans votre milieu……………………………………………………….…24 Création d’un comité de la politique en CFT…………………………………………………….......25 Lettre d’introduction au sondage auprès des employés …………………………………...………26 Sondage auprès des employés …………………………………………………………………...….27 Liste de mesures à implanter………………………………………………………………............…28 Suivi post adoption d’une politique en CFT……………………………………………………....….29 Modèles d’une déclaration d’une politique en CFT…………………………………………...….…30 Modèle d’une politique en CFT…………………………………………………………....................31 Programme de soutien financier en CFT……………………………………………………..…..….32 Références utilisées.………………………………………………………………………………..….33 Sites Web de références ………………………………………………………………………...……34 Table des matières des annexes …………………………………………………………..………...35

5

Introduction Depuis les trente dernières années, le monde du travail a connu de grandes transformations

avec l’augmentation de la féminisation de la main-d’œuvre, l’intensification du travail et la

diversification des formes d’emplois et d’horaires (travail temporaire, autonome, sur appel,

occasionnel, à temps partiel, à forfait, horaires de soir, de nuit, brisés ou atypiques, rotatifs,

etc.). En conséquence, il devient de plus en plus compliqué pour les travailleuses et les

travailleurs de concilier leurs responsabilités familiales avec leurs responsabilités

professionnelles.

Dans beaucoup de familles, les deux parents travaillent à temps plein et ont pour plusieurs deux

carrières. De plus, les hommes sont plus nombreux qu’avant à assumer directement des

responsabilités familiales. Il y a aussi une augmentation importante du nombre de familles

monoparentales et recomposées. Bon nombre de travailleuses et de travailleurs doivent

également s’occuper d’un ou de parents proches en perte d’autonomie (virage ambulatoire);

cette tendance s’accentuera de manière importante au cours des prochaines années avec le

vieillissement annoncé de la population.

Certains employeurs, organismes, entreprises et PME perçoivent la mise en place d’une

politique de conciliation famille-travail (CFT) comme une tâche contraignante qui risque

d’affecter la flexibilité de leurs employés et la productivité de leur entreprise. Toutefois, le

manque de politiques claires en matière de conciliation crée souvent des malaises chez les

travailleuses et les travailleurs qui doivent demander des accommodements.

Dans beaucoup d’organisations, le fait de ne pas avoir de politique claire de CFT peut entraîner

des conséquences fâcheuses : absentéisme et retards au travail des employés, moins bonne

performance au travail, refus des employés de faire des heures supplémentaires, plus grand

roulement de personnel, refus d’affectation ou de promotion, difficultés de recrutement,

formation insuffisante de la main-d’œuvre en raison du manque de temps à y consacrer. Dans

une telle conjoncture, les organismes et les entreprises doivent demeurer attentifs et proactifs

dans la gestion.

Pour bon nombre d’organismes et entreprises, mettre en place des mesures de conciliation

famille travail dans leur milieu, est un réel défi. Auparavant, le travail et la famille interféraient

très peu entre eux : la mère était au foyer pour sa famille et le père était à l’extérieur pour son

travail. Les quelques mères qui étaient sur le marché du travail s’arrangeaient tant bien que mal

pour gérer les obligations quotidiennes familiales.

Le tableau changea rapidement dans la décennie des années 70 où les femmes vinrent

occuper massivement le marché du travail. On adopta alors les premières mesures en CFT en

instaurant l’assurance-chômage-maternité, facilitant ainsi la prise du congé de maternité. Un

réseau de garderies (CPE) vint à son tour soutenir l’arrivée ou le maintien à l’emploi pour les

femmes, en l’occurrence les plus jeunes. Les entreprises, pour leur part, ont dû s’adapter à ces

nouvelles réalités.

6

Au fil du temps, les préoccupations en CFT d’ordre individuel se sont transformées en

préoccupations d’ordre collectif. Ajoutons que les mesures de conciliation sont demandées

autant par les hommes que par les femmes.

Voyons brièvement ce qu’il en est de la réalité québécoise et jamésienne. Chez les femmes, en

2009, le taux d’emploi est de 72,8 % sur le territoire de la CRÉ de la Baie-James,

comparativement à 77 % au Québec. Chez les hommes, le taux d’emploi en Jamésie est de

82,1 % versus 84,9 % au Québec. En 2009, nous constatons que le taux d’activité des femmes

ayant des enfants de moins de 6 ans est de 69,6 % au Québec contre 66,2 % en Jamésie, et ce

taux passe à 74,8 % au Québec et à 75,1 % lorsque les enfants sont âgés de moins de 16 ans;

remarquez que ce taux jamésien est plus élevé que le taux québécois1. La popularité du congé de

paternité connaît ici un succès incontestable : en 2006, 40 % des pères québécois ont pris les

semaines qui leur étaient réservées, contre 15 % au Canada2, et les hommes de la région ont

davantage recours au congé parental que la moyenne québécoise, c’est-à-dire pour moins de

cinq semaines (Québec : 30,2 %, la région : 23,5 %) et au moins la moitié des semaines

allouées (Québec : 40,3 %, la région 47,1 %) 3.

Afin de diminuer de tels effets négatifs, l’organisme ou l’entreprise, de concert avec son

personnel, peut introduire une politique en CFT. L’élaboration et la mise en place d’une politique

permettront à vous, employeurs, d’améliorer la qualité de vie de vos employés et, par le fait

même, de contribuer à leur maintien en emploi et à la préservation de leur productivité.

Dans ce document, nous vous présentons le guide à outils CFT destiné aux gestionnaires qui

recherchent un éventail de solutions durables, et ce, tant sur le plan de l’organisation que de la

gestion de l’organisme ou de l’entreprise, peu importe leurs champs d’activités (services,

communautaire, forestier, minier, etc.). Nous souhaitons qu’i l soit profitable autant aux

employeurs qu’aux employés, ceci dans les buts d’atteindre un meilleur équilibre famille-travail et

atteindre un partage plus égalitaire des responsabilités parentales.

Ultimement, notre projet de concevoir et mettre en œuvre un « Guide d'implantation d’une

politique en conciliation famille-travail » est de développer, en Jamésie, une culture de la famille

auprès des organismes et des entreprises, en lien avec les besoins des familles et afin

d'améliorer les conditions de vie des familles et les milieux de travail. 1 Conseil du statut de la femme, Portrait statistique du Nord-du-Québec, source Statistique Canada, recensement 2010, Compilations spéciales

préparées pour le Conseil du statut de la femme, 2011.

2 Conseil du statut de la femme, Portrait statistique ÉGALITÉ du Nord-du-Québec, source Statistique Canada, recensement 2010, Compilations

spéciales préparées pour le Conseil du statut de la femme, 2011.

3 Conseil du statut de la femme, Portrait statistique ÉGALITÉ du Nord-du-Québec, source Statistique Canada, recensement 2010, Compilations

spéciales préparées pour le Conseil du statut de la femme, 2011.

7

Conciliation famille-travail - Comment réconcilier les deux mondes

dans lesquels nous évoluons? Définition de CFT 1

Ensemble, des modalités mises en place en concertation

par les syndicats (si présents), les employés, le patronat et

les différents paliers de gouvernement pour permettre

d’harmoniser les responsabilités et les activités familiales,

professionnelles, personnelles et sociales en tentant

d’assouplir les contraintes et les exigences du monde du

travail et d’offrir des ressources facilitantes, le tout dans

une perspective d’équité et de responsabilité sociale.

La conciliation famille-travail est la recherche d’un meilleur équilibre entre ces deux sphères de

la vie.

Famille: C’est au sens large du terme que nous employons le mot « famille ». Il est important de

souligner ici que la question de la conciliation peut concerner des enfants de tous les âges, des

parents proches et de même que d’autres adultes dépendants. À cet égard, il faut par ailleurs

mentionner que de nombreux travailleurs, et surtout travailleuses, assument des responsabilités à la

fois à l’égard d’enfants et de proches adultes dépendants.

Mais ce qui est spécifique aux exigences relatives à nos responsabilités envers les personnes qui

nous entourent, qu’il s’agisse d’enfants ou de proches en perte d’autonomie, de même qu’à celles

inhérentes a un travail rémunéré, est leur caractère intransigeant et notre manque de contrôle

sur elles.

Travail: Nous entendons par « travail », tout ce qui concerne le travail rémunéré, incluant le

travail autonome. 1

Association paritaire pour la santé et la sécurité du travail secteur « Affaires municipales », Fiche de sensibilisation no 5: Focus sur la personne,

Montréal, 2003.

8

La conciliation famille-travail versus la

conciliation travail-vie personnelle

MISE EN GARDE

La conciliation famille-travail est différente de la

conciliation travail-vie personnelle parce qu’elle

permet d'acquérir l’équilibre entre les responsabilités

familiales et les exigences du monde du travail par

une gestion plus équilibrée du temps consacré à la

vie familiale et à la vie professionnelle.

La conciliation travail-vie personnelle (CTVP) concerne, quant à elle, la capacité d’un travailleur

à concilier les exigences de sa vie professionnelle et son engagement personnel, incluant son

mieux-être personnel. Les mesures de CTVP seraient donc de l’ordre d’une offre de l’employeur

d’une programmation d’activités physiques, un encouragement à avoir une saine alimentation,

etc. La CTVP est une stratégie de l’employeur afin de sensibiliser et encourager son personnel à

tous les facteurs-clés composant d’un mode de vie sain. La CTVP est destinée à améliorer la

santé et le mieux-être.

9

Les grandes tendances du marché du

travail qui rendent la CFT difficile Les grands changements qu’a connus le marché du travail au Québec et en Amérique du Nord

depuis plus de trente ans ont, par ailleurs, contribué à rendre la CFT encore plus problématique.

Voici une liste de quelques-unes des grandes tendances du marché et leur impact sur les

travailleuses et les travailleurs quant à leur capacité de concilier famille et emploi :

La fin des emplois stables pour beaucoup d’employés. Les horaires de travail stables ou

prévisibles, c’est-à-dire des emplois stables avec des salaires stables, connus à l’avance et équitables

pour tout le monde, sont dits incompatibles avec les conditions de production (de services ou de

biens) qui doivent pouvoir s’adapter de façon souple aux changements dans les demandes de la

clientèle.

La flexibilité. Un concept à double sens. Les employeurs veulent un maximum de flexibilité dans la

gestion de leur main-d'œuvre, ce qui se traduit souvent par de grandes exigences de disponibilité

envers les employés et des horaires de travail imprévisibles. Parallèlement, les travailleuses et les

travailleurs recherchent, eux, une plus grande stabilité quant à leurs horaires de travail, pour mieux

concilier famille et travail, et un peu de souplesse en cas d’urgence ou d’imprévu. La notion de

flexibilité ne représente donc pas la même chose pour les employeurs et les employés, et la question

est de savoir qui, de l’employeur ou de l’employé, peut décider si une personne salariée doit travailler

en dehors des heures déterminées ou si elle peut s’absenter pour des raisons familiales.

Les employeurs ne veulent pas payer pour le « temps mort ». S’il n’y a pas de travail, les

employés ne viennent pas au travail ou sont renvoyés à la maison. Les organismes et les entreprises

maintiennent une équipe réduite de personnel permanent et emploient des travailleurs sur appel ou

temporaires en cas d’augmentation de la demande. Cette pratique fait en sorte que beaucoup de

travailleuses et de travailleurs se retrouvent sur appel en permanence, sans connaître à l’avance leur

horaire pour la semaine, ni même s’ils peuvent compter sur une semaine de travail complète. Les

problèmes de conciliation créés par cette pratique sont énormes, sans parler de l’instabilité financière

qui en découle.

Les absences sont problématiques. Les absences des employés sont perçues comme

problématiques et coûteuses au lieu d’être considérées comme faisant partie des circonstances

normales de la vie dont on doit tenir compte dans l’organisation du travail. Bien sûr, les femmes

doivent s’absenter davantage que les hommes. À cet égard, on observe que les milieux de travail plus

typiquement féminins (ex.: le milieu scolaire) ont des systèmes de remplacement du personnel bien

élaborés par comparaison aux milieux de travail traditionnellement masculins. Dans d’autres milieux

de travail, par contre, c’est toute la chaîne de production qui peut tomber si un employé s’absente. Et,

bien évidemment, l’organisation déficiente dans un tel milieu rend la conciliation impossible.

L’accroissement de la pression au travail et difficultés de la conciliation. L’intensification actuelle

de la concurrence économique exerce une forte pression à la hausse sur les exigences de rendement,

exprimées par des formules telles que le « juste à temps », la « qualité totale », et ainsi de suite.

L’heure est aux compressions de personnel et aux nouvelles stratégies de mobilisation des effectifs,

phénomènes qui entraînent une augmentation de la pression au travail avec pour conséquence des

niveaux de stress et de fatigue plus élevés.

10

Combiné à la progression des horaires atypiques non choisis, l’accroissement de la pression au travail

ne peut avoir pour résultat que d’entraver davantage l’effort des parents en vue de concilier famille et

emploi.

L’arrivée sur le marché du travail des générations X et Y. Comparativement aux générations

précédentes, ce groupe aura des attentes précises envers les employeurs concernant la flexibilité des

horaires de travail et la possibilité de faire du télétravail. (Génération silencieuse avant 1945, baby-

boomers 1945-1959, génération X 1960-1979, génération Y 1980-1999).

Dans la plupart des organisations, la gestion de la conciliation demeure informelle. Il existe très

peu de politiques formelles pour favoriser la conciliation dans les entreprises. De fait, les

politiques à cet égard varient énormément selon que l’on se trouve dans un milieu ouvert ayant

établi des politiques bien élaborées ou dans un autre où les absences ne sont pas tolérées et où

les employés ne peuvent même pas recevoir d’appels téléphoniques (même de l’école).

Les services de gestion des ressources humaines de beaucoup d’organisations fonctionnent

avec un personnel réduit ou n’existent tout simplement pas. C’est donc bien souvent le

supérieur immédiat qui prend les décisions concernant les demandes des employés

relativement, par exemple, à l’aménagement des heures de travail, aux heures supplémentaires,

aux congés et vacances, de même qu’en ce qui a trait à l’évaluation et à la promotion du

personnel. Le manque de politiques claires et respectées en matière de gestion de personnel ou de

conciliation crée souvent des malaises chez ceux, et surtout celles, qui doivent s’adresser à leur

supérieur pour demander des accommodements.

L’arbitraire et l’iniquité dans le traitement des demandes des employés constituent par ailleurs

un réel problème. En ce qui a trait spécifiquement à la conciliation, on remarque qu’il existe de

grandes incohérences entre les politiques officielles (là où il y en a) et la pratique. Et,

inversement, le manque de politiques claires engendre des inégalités et de l’arbitraire dans le

traitement des demandes et contribue à l’individualisation des conditions de travail. Ces

conditions varient beaucoup d’une entreprise à l’autre, mais elles varient aussi d’un employé à

l’autre au sein d’une même entreprise, et peuvent même varier dans le temps pour une même

personne.

Les traitements arbitraires engendrent des sentiments d’injustice, de favoritisme et d’iniquité

chez les employés. Cela crée également beaucoup de stress lorsqu’on ne peut pas savoir si les

demandes seront acceptées ou non. Toute planification devient par ailleurs difficile (ex.: rendez-

vous médical) et les urgences s’avèrent particulièrement problématiques. Dans un tel contexte,

les employés hésitent à formuler des demandes à leur supérieur, même lorsqu’ils ont de réels

besoins.

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Schémas des principaux éléments contribuant au

conflit famille-travail ainsi qu’à leurs conséquences

Changements dans la famille

• Augmentation du nombre de familles à deux revenus.

• Croissance du taux d’activité des mères avec de

jeunes enfants.

• Augmentation du nombre de chefs de familles monoparentales sur le marché du travail.

• Nombre croissant de pères qui souhaitent s’impliquer

plus directement dans les responsabilités familiales.

• Nouvelles valeurs (Génération Y, Génération X ).

• Responsabilités accrues à l’égard des parents âgés ou malades (« virage ambulatoire » et vieillissement de la population).

• Etc.

Changements dans le monde du travail

• Croissance accélérée de l’emploi atypique

involontaire et des horaires atypiques involontaires.

• Intensification du travail dans un contexte de

concurrence accrue et de réduction des effectifs.

• Recours aux heures supplémentaires dans certains

secteurs d’activités.

• Etc.

Conséquences pour les employés et leur famille

• Stress excessif.

• Effets sur la santé physique et mentale (fatigue, insomnie, burn-out, etc.).

• Problèmes relationnels et affectifs (avec les enfants et dans le couple).

• Réduction des possibilités d’embauche ou d’avancement.

• Impact financier.

• Diminution de la satisfaction au travail. •

Manque de temps pour se ressourcer et

s’impliquer socialement.

• Etc.

Conséquences pour les organisations

• Absentéisme et retards au travail.

• Diminution de l’implication et de la performance au travail.

• Roulement élevé du personnel.

• Refus d’affectation ou de promotion.

• Difficulté de recrutement.

• Formation insuffisante de la main-d'œuvre en

raison du manque de temps à y consacrer.

• Etc.

12

Les acquis au Québec Au Québec, les travailleuses et les travailleurs bénéficient de normes du travail relatives aux

congés, vacances, etc. De plus, les employés disposent d’un certain nombre de droits en

matière de conciliation; la plupart de ces droits sont inscrits dans la Loi sur les normes du travail

(LNT). Entre autres, la LNT assure aux personnes salariées l’accès à 10 jours de congé, non

rémunérés, pour obligations familiales. De plus, un employé a le droit de refuser de faire des

heures supplémentaires, c’est-à-dire toute heure qui dépasse son horaire habituel de travail, en

raison de ses obligations familiales. L’employé qui se prévaut de ce droit est protégé par la LNT

contre toute forme de représailles (congédiement, suspension, déplacement vers un autre

poste).

Outre les prestations et allocations pour enfants, les programmes sociaux les plus importants pour

les familles sont sans contredit le Régime québécois d’assurance parentale (2006), le

Programme de retrait préventif (1981), les services de garde (1996), les services de maintien à

domicile pour les personnes dépendantes, les congés et prestations pour un proche aidant

d’une personne gravement malade, « Prestations de compassion », sans oublier les mesures

fiscales à l’égard des familles.

Il existe toutefois d’autres services tout aussi importants pour les familles, dont plusieurs

relèvent des commissions scolaires ou des municipalités. Voici, à cet égard, un éventail de

services qui peuvent aider les familles en matière de conciliation :

Système scolaire

Services de garde en milieu scolaire;

Ateliers de devoirs;

Activités parascolaires;

Etc.

Municipalités

Activités parascolaires;

Camps de jour.

Services communautaires

Les services offerts par les groupes communautaires qui travaillent auprès des familles.

13

Pourquoi instaurer une politique en CFT? Au Québec, on privilégie la conciliation qui vise à permettre aux personnes d’occuper un emploi

tout en assumant des responsabilités familiales. La conciliation famille-travail se situe à la

croisée d’enjeux démographiques (maintien de la fécondité), économiques (compétitivité des

entreprises, employabilité des individus), sociaux (prise en charge des membres de la famille) et

politiques (égalité des sexes, accès à l’éducation).

Parmi les réalités qui rendent l’atteinte d’un équilibre difficile, du moins complexe, sont

l’intégration des femmes sur le marché du travail, leur participation largement majoritaire aux

tâches domestiques, malgré un meilleur partage des rôles, le retard des organisations sociales

et économiques à s’adapter aux nouvelles situations familiales et les exigences du marché du

travail.

De plus, il ne faudrait pas oublier de mentionner une nouvelle réalité concernant les jeunes

générations qui arrivent sur le marché du travail et qui sont moins prêtes à se contenter de

situations que leurs aînés ont appris à tolérer.

Une meilleure conciliation contribuerait indéniablement à une répartition plus équitable entre les

femmes et les hommes des tâches parentales et domestiques. Les bénéfices d’un meilleur

équilibre des responsabilités se feraient sentir aussi bien sur une répartition plus équitable des

revenus que sur l’état de santé physique et mentale des individus et, de façon générale, sur la

qualité de vie.

Au Québec, on estime annuellement à plusieurs millions de dollars les pertes financières

découlant de l’absentéisme au travail pour cause d’obligations familiales. L’absence de politique

claire en CFT dans les organisations a un prix. Lorsque les employeurs questionnent les frais

reliés à l’implantation de politique en CFT dans leur organisme ou leur entreprise, ils auraient

avantage à évaluer les coûts liés à l’absence de telles politiques. Les économies annuelles de la

mise en œuvre de la prestation d’un ensemble de politique en CFT dépassent leurs coûts de

soins de santé, de maladies liées au stress, de l’absentéisme, du roulement / remplacement des

employés, etc. À titre indicatif, plusieurs études ont fait la preuve que le roulement de la main-

d’œuvre engendre des coûts qui varient entre une demie et deux fois les salaires des employés

qui quittent l’organisation.

Pour les organisations, la CFT apparaît de plus en plus comme un des moyens pour pallier à la

pénurie de la main-d’œuvre en devenant un outil d’attraction et de rétention.

14

Les avantages d’une politique en CFT

Pour certaines organisations, la CFT est une préoccupation importante. Malgré les mythes et les

préjugés entourant la conciliation famille-travail, plusieurs études récentes démontrent

clairement le lien entre cette conciliation : un taux réduit d’absentéisme, l’attraction, la rétention de

la main-d’œuvre et la productivité. Voici les avantages d’un milieu de travail pro famille pour les

employeurs et les employés:

Moins d’absentéisme Vie de famille plus heureuse

Coûts réduits des prestations de maladie Grande satisfaction professionnelle

Productivité accrue Sentiment d’un meilleur contrôle sur sa vie

Diminution du roulement de personnel et des coûts de formation

Amélioration de la réputation organisationnelle Plus d’énergie

Capacité accrue de recruter et de former les meilleurs employés pour l’entreprise

Réduction des congés de maladie liés au stress Moral élevé

Responsabilisation de l’organisation et des employés pour un plus grand engagement

La conciliation famille-travail est une occasion à saisir pour aménager à la fois les conditions de

travail et le fonctionnement de l’entreprise. Intégrer la dimension famille-travail dans la gestion

courante de l’organisation devient un investissement.

15

Les conditions de succès d’une implantation d’une politique en CFT

Pour faciliter l’implantation d’une politique en CFT, le gestionnaire doit créer et favoriser un

esprit collectif afin d’encourager la coopération des employés. La coopération de ces derniers est

essentielle dans l’implantation d’une telle politique. Ce sont eux qui détermineront le succès de

cette politique en diminuant les problèmes récurrents qu’apportent les situations

problématiques en lien avec la CFT.

Voici quelques pistes, basées sur le savoir-être d’un gestionnaire, qui vous aideront au succès de

l’implantation d’une politique en CFT: 1. Être sensibilisé

Reconnaître que des problèmes de CFT peuvent exister dans le milieu de

travail, que les actions futures apparaissent possibles. Pour certains,

sensibiliser signifie démontrer que l’inaction comporte des effets négatifs

tant pour les employés que pour l’organisation.

2. Connaître les besoins

II FAUT DÉVELOPPER UNE

CULTURE ORGANISATIONNELLE

OUVERTE AUX FAMILLES

Il est nécessaire de dresser le profil des employés, de même que celui de l’entreprise. Cette analyse est

essentielle pour l’élaboration de mesures ou de politiques adaptées. Pour connaître les besoins des

employés, divers outils sont accessibles (sondages, entrevues, etc.). Un bilan des mesures existantes dans

l’entreprise (ou ailleurs) permet également de faire le point sur les moyens actuels, de même que sur les

solutions possibles.

3. Créer des lieux d’échanges

Cette approche vise à créer un lien de confiance en vue de susciter des

échanges constructifs basés sur la collaboration et la transparence. Un

tel lieu constitue l’occasion de s’entendre sur les grands principes à

suivre et de comprendre les contraintes qui se posent à l’entreprise.

4. Établir des priorités

Ces dernières devront tenir

compte des besoins et des

principes directeurs identifiés.

5. Élaborer les mesures ou les politiques

Lors de l’élaboration de mesures ou de politiques, il

peut s’avérer intéressant de favoriser les actions

circonscrites ou les projets pilotes. Cette façon de faire

permet à la fois de se familiariser avec les nouvelles

mesures et de procéder plus facilement à d’éventuels

ajustements.

7. Évaluer

6. Diffuser les mesures ou les politiques

La diffusion des mesures ou des politiques

occupe une place importante. Un travail

d’information doit avoir lieu afin que tous les

employés connaissent les mesures ou les

politiques à leur portée et les utilisent

adéquatement.

Il est important d’évaluer les moyens ou les politiques après leur mise en place. Cette évaluation permet de

savoir dans quelle mesure les moyens répondent aux besoins des employés, puis d’y apporter des

ajustements, le cas échéant.

En résumé, pour être profitable, la conciliation famille-travail doit correspondre aux valeurs et à la culture de l’organisation et ne pas être un processus à sens unique.

16

La norme conciliation travail-famille québécoise Le gouvernement du Québec a lancé, en avril 2011, une Norme de conciliation travail-famille

unique au monde, comparable aux certifications environnementales, qui met en évidence les

meilleurs employeurs qui appliquent des pratiques de ressources humaines positives.

Elle découle de la politique gouvernementale québécoise Pour que l’égalité de droit devienne une

égalité de fait. Initiée par le ministère de la Famille et des Aînés, elle vise à encourager les milieux

de travail à instaurer des pratiques favorables à un équilibre satisfaisant pour les travailleuses et

travailleurs entre obligations professionnelles et obligations familiales.

Cette Norme conciliation travail-famille est décernée par le Bureau de normalisation du Québec. La

norme sert à spécifier les exigences quant aux bonnes pratiques en matière de CFT et évaluer la

conformité des mesures en place. Pour cela, il faut des mesures en place! Pour les organisations

qui n’en ont pas, la première étape est donc de faire un premier pas en ce sens. L’incitatif est le

Programme de soutien financier.

Le gouvernement désire convaincre les entreprises et les organisations publiques comme privées,

petites ou grandes, d’y adhérer. Le Programme de soutien financier sert à inciter les

organisations à mettre en place des solutions concrètes en matière CFT. Le Programme

octroie de 10 000 à 50 000 $ pour les démarches nécessaires.

Une certification sera accordée aux employeurs qui en font la demande et qui mettent en place des

pratiques qui permettent à leurs employés des horaires de travail flexibles ou comprimés, des

congés pour la famille et autres mesures visant à les aider à assumer leurs obligations

parentales ou familiales.

Cette norme vient dire aux employeurs que lorsqu'ils sont certifiés, ils peuvent s'afficher comme

«employeur de choix».

La certification a quatre niveaux différents qui peuvent être atteints en fonction des exigences de

la norme. Plus une organisation répond à ces exigences, meilleur est son rendement. C'est le

Bureau de normalisation du Québec qui évalue la conformité d'une organisation à la norme.

Il est possible de se procurer gratuitement la Norme BNQ 9700-820 et le document Précisions

aux exigences du programme de certification qui l'accompagne au Bureau de normalisation du

Québec en visitant le site Web au www.bnq.qc.ca à l’onglet Certification des systèmes

(conciliation travail-famille), par téléphone au numéro sans frais 1 800 386-5114 ou par courriel au

bnqinfo@bnq.qc.ca.

L’organisation qui complète sa démarche d’implantation et qui désire obtenir une certification

peut adresser sa demande par téléphone au numéro 1 800 386-5114, par télécopieur au

numéro 418 652-2221, par courriel à bnqes@bnq.qc.ca ou par voie électronique en utilisant le

formulaire de demande de certification.

17

Les attestations « Conciliation famille-travail » et « Conciliation

famille-travail et entreprise écoresponsable » par le Comité condition

féminine Baie-James (CCFBJ) (Voir l’annexe 1 pour les détails)

Le Comité condition féminine Baie-James reconnait et veut faire connaître à la population

jamésienne les organismes et les entreprises qui ont implanté, dans leur milieu de travail, une

Politique en conciliation famille-travail, une Politique écoresponsable ou les deux politiques.

Ces trois attestations régionales CFT visent à reconnaître l’implication de l’organisme ou de

l’entreprise qui est en faveur des familles des travailleuses et travailleurs, notamment par des

mesures de conciliation de la vie familiale avec le travail et qui applique des mesures

écoresponsables.

L’organisme ou l’entreprise qui demande l’attestation « Conciliation famille-travail » ou

« Entreprise écoresponsable » ou « Conciliation famille-travail et entreprise écoresponsable »

reçoit son autocollant et peut l’afficher dans ses locaux et le coller à la porte extérieure de ses

bureaux, ce qui contribuera à faire connaître sa contribution à la conciliation famille-travail et

l’écologie.

Le logo de l’attestation « Conciliation famille-travail » peut aussi être utilisé sur la présentation des

offres d’emploi ou comme outil de marketing pour recruter à l’extérieur de la région, ce qui pourrait

constituer un atout de plus pour la renommée de l’organisation et pour la rétention de sa main-

d’œuvre.

Le CCFBJ espère que l’octroi de cette reconnaissance contribuera aussi à favoriser le maintien

des mesures de conciliation famille-travail et des mesures socialement écoresponsables dans

l’organisation, à long terme.

L’affichage de cette attestation régionale du CCFBJ dans les organisations qui appliquent ces

politiques pourrait ainsi inciter d’autres organismes et entreprises à la même démarche.

18

Programmes et services gouvernementaux

Loi sur les normes du travail

La Loi sur les normes du travail accorde aux salariés un certain nombre de congés payés et non

payés par l’employeur afin qu’ils puissent être présents lors de certains événements familiaux.

www.cnt.gouv.qc.ca/accueil/index.html

Norme en conciliation travail-famille

Norme BNQ 9700-820/2010 s’adresse à tout employeur (entreprise ou organisation) qui

souhaite faire reconnaître ses efforts relatifs à la conciliation travail-famille. Cette préoccupation

doit évidemment se refléter dans les pratiques de l’employeur et les mesures qu’il met en place.

http://www.mfa.gouv.qc.ca/fr/Famille/travail-famille/programme/Pages/index.aspx

Prestations de compassion

Des prestations de compassion peuvent être payées par le gouvernement du Canada, pendant une

durée maximale de six semaines, à toute travailleuse ou tout travailleur qui doit s’absenter de son

travail pour prodiguer des soins ou offrir un soutien à un membre de la famille qui souffre d’une

maladie grave qui risque de causer la mort dans un délai de 26 semaines.

www.rhdsc.qc.ca/fr/ae/genres/prestations compassion.shtml

Régime québécois d’assurance parentale (RQAP)

Le régime prévoit le versement de prestations financières à toutes travailleuses et à tous

travailleurs salariés et autonomes admissibles qui prennent un congé de maternité, un congé de

paternité, un congé parental ou un congé d’adoption. Le régime couvre toutes les travailleuses

et tous les travailleurs qui ont un revenu assurable d’au moins 2000 $ et offre deux options

quant à la durée du congé.

www.rqap.gouv.qc.ca/information-aux-employeurs/

Soutien financier en milieu de travail en matière de conciliation travail-famille

Ce programme de soutien financier en milieu de travail vise à favoriser, dans les différents

milieux de travail, la mise en place de solutions en matière de conciliation travail-famille et à

permettre aux PME et organismes de planifier, élaborer et implanter des pratiques et des

mesures de conciliation travail-famille qui répondent à la fois aux besoins des employeurs et à

ceux des employés.

http://www.mfa.gouv.qc.ca

19

Soutien à la gestion des ressources humaines d’Emploi-Québec

C'est en améliorant la productivité de votre entreprise que vous pouvez devancer vos concurrents. Vous serez en bonne position pour y arriver si vous connaissez le potentiel de chacune et chacun des membres de votre personnel et si vous adoptez une stratégie susceptible de les motiver et de les mobiliser. La performance de votre personnel est étroitement liée au rendement de votre entreprise et constitue le fer de lance de votre offensive contre la concurrence. D'où l'importance d'une saine gestion de votre effectif. Vous avez besoin d'un coup de pouce? Pour vous soutenir dans votre démarche, nous vous offrons toute une panoplie de services spécialisés en gestion des ressources humaines.

http://emploiquebec.net/entreprises/gestion/index.asp

Source:

Ministère de la Famille et des Ainés

http://www.mfa.gouv.qc.ca/fr/Famille/travail-famille/Pages/programmes.aspx

20

Modèle de démarche d’implantation d’une politique de CFT Nous vous proposons un modèle de démarche qui pourra inspirer les milieux de travail disposés à

implanter des pratiques de conciliation famille-travail. Libre à chacun de s’approprier ce

modèle et de l’adapter en fonction de son contexte et de ses besoins spécifiques. Peu importe la

démarche retenue, elle ne doit pas devenir une fin en soi ni se substituer à la volonté des

acteurs concernés.

Principes généraux

• Il faut avant tout développer une culture organisationnelle ouverte aux familles et créer le

réflexe CFT à tous les niveaux hiérarchiques. Pour que les mesures souhaitées se

concrétisent et donnent les résultats attendus, les milieux de travail doivent intégrer cette

préoccupation dans leurs normes, leurs valeurs, leurs règles. C’est là le plus grand défi; le

reste en découle.

• Chaque milieu de travail étant spécifique, il appartient à chacun de déterminer la marche à

suivre ainsi que la nature des mesures qui conviennent le mieux à son contexte. Les

décisions doivent venir du milieu.

• Les décisions doivent également résulter d’un consensus. À cette fin, l’employeur et les

employés tiendront compte de leurs intérêts respectifs lors du choix et de la mise en œuvre

des mesures. Ils évalueront également ensemble les impacts des mesures par rapport aux

bénéfices à en tirer, tant sur les conditions de travail que sur le fonctionnement de

l’entreprise. À cet égard, l’approche conjointe ou paritaire fondée sur la concertation favorise

la recherche du consensus.

• La notion de famille doit se comprendre dans un sens large lors du choix de la mise en

œuvre des mesures de CFT, ce qui signifie qu’il faut considérer non seulement les

responsabilités à l’égard des enfants, mais également celles à l’égard du conjoint, des

parents âgés ou malades.

• Afin de favoriser l’accès aux mesures ainsi que leur efficacité, il y a lieu de les

systématiser au moyen, par exemple, d’une politique officielle de CFT ou encore par une

disposition de la convention collective.

• Enfin, on ne saurait trop insister sur l’importance de promouvoir activement les mesures

ainsi que d’en assurer le suivi et l’évaluation en les améliorant au besoin.

• Veiller à ce que ces mesures n’entravent pas les possibilités d’avancement et de

formation des employés, ni leurs avantages sociaux.

• Favoriser l’égalité entre les hommes et les femmes.

21

Il y a des organisations qui ont un préjugé favorable à la conciliation travail-famille, et d’autres

pas. Cela fait partie de la culture d’entreprise. Toutes sont différentes et elles possèdent des

caractéristiques qui leur sont propres : mission, main-d’œuvre, secteur d’activités, situation

géographique et moyens.

Autant d’organisations, autant de volonté de concilier;

et dans ce domaine, l’imagination est grande...

Par où commencer pour développer des pratiques de CFT sur les lieux de travail?

Il n’y a pas de modèle unique pour ce faire. Une PME ne procédera pas nécessairement de la

même façon qu’une grande organisation ou un organisme. D’autres facteurs, outre que la taille

de l’entreprise, entrent aussi en ligne de compte. S’il y a présence d’un syndicat, par exemple,

celui-ci sera partenaire tout au long du processus et les décisions se prendront à l’intérieur d’une

démarche patronale-syndicale. En l’absence de syndicat, les représentants du personnel

assumeront cette responsabilité. À cet égard, la démarche suivie diffère d’un cas à un autre.

Dans chaque cas, les acteurs concernés doivent choisir les façons de faire qui leur conviennent.

Cela dit, vous trouverez dans les pages qui suivent un modèle de démarche qui pourra inspirer les

milieux de travail disposés à implanter une politique en CFT. Ce modèle de démarche

d’implantation d’une politique en CFT n’est pas un modèle unique pour développer des

pratiques de CFT sur les lieux de travail.

Libre à chacun de s’approprier ce modèle et de l’adapter en fonction du contexte et de ses

besoins spécifiques. Peu importe la démarche retenue, elle ne doit pas devenir une fin en soi ni se

substituer à la volonté des acteurs concernés.

22

PLANIFICATION

• Créer un comité CFT formé d’un ou de plusieurs représentants de l’employeur et des employés qui sera chargé de la mise en œuvre et du suivi des mesures.

• Obtenir les données essentielles sur le milieu de travail et les contraintes de

l’entreprise.

• Dresser l’inventaire des pratiques déjà existantes dans l’entreprise. (Évaluation du

milieu)

• Fixer des objectifs.

• Établir le profil familial et les attentes des travailleuses et des travailleurs. (Sondage)

• Procéder à la conception formelle du programme.

• Choisir les mesures en tenant compte des bénéfices qui leur sont liés et de leurs coûts

d’implantation.

• Définir le cadre et les modalités d’application des mesures. Implanter les mesures en

commençant, si possible, par un projet pilote. (Politique)

• Promouvoir et faire connaître les mesures. (Déclaration)

ÉVALUATION ET SUIVI

Il importe d’effectuer un suivi régulier (annuel) des mesures en les modifiant au besoin. Au

terme d’une première évaluation, il est possible de :

• Faire le point sur les mesures au moyen d’un questionnaire au personnel/entreprise.

• Établir une comparaison statistique «avant/après» à partir d’indicateurs-clés. (À votre

choix)

23

1ère étape Évaluation de la situation dans votre milieu (Voir l’annexe 2 pour les détails)

Nous vous proposons un questionnaire d’évaluation de votre situation selon vos milieux

respectifs (plusieurs modèles selon que vous soyez un organisme, une entreprise de service, une

micro-entreprise (1 à 7 employés), une petite entreprise (8 à 60 employés), une moyenne

entreprise (61 à 300 employés) ou une entreprise à horaire de type 7/7 ou 4/3. Ce questionnaire est

exhaustif et vous pouvez l’adapter à vos besoins.

L’évaluation des besoins particuliers de votre organisation et des intérêts individuels, de même

que l’analyse de données pertinentes, sont essentielles à la réussite d’une implantation d’une

politique en CFT. Vous devez aussi prévoir qui sera la personne responsable de la politique

dans votre organisation, les échéances de votre démarche et les mesures de CFT que vous

pouvez offrir à vos employés et qui seront proposées dans le sondage (liste des mesures :

annexe 5). Vous pouvez vous fixer des objectifs réalistes quant aux résultats espérés.

Avant même de commencer votre démarche pour l’implantation d’une politique en CFT,

assurez-vous que les droits de vos employés sont connus et respectés par tout le personnel,

surtout par les superviseurs ou les cadres qui reçoivent les demandes des employés.

Pensez à établir une structure claire, accompagnée de modalités connues de tous, qui

permettent à vos employés de s’absenter du travail pour assumer leurs responsabilités

familiales. Cette structure sera inscrite dans votre politique en CFT ainsi qu’avec le nom de la

personne responsable.

Vous pouvez aussi commencer par des mesures simples qui pourront évoluer avec le temps. Très

souvent, des mesures très simples peuvent faire toute la différence pour vos employés, au

quotidien.

Bonne chance !

24

2e étape Création d’un comité de la

politique en CFT

Le gestionnaire choisit les membres du comité. Pour les employés, on peut les choisir selon

leurs caractéristiques : homme, femme, avec ou sans enfants, de tous les âges incluant la

génération X et peut-être Y, de tous les métiers ou postes dans l’entreprise. Le comité aura pour

responsabilité la mise en œuvre et le suivi des mesures en conciliation famille-travail.

Avantages à établir un comité de la politique en CFT

Un comité favorise la participation des principaux acteurs de l’organisation. En obtenant la

contribution de chacun de vos secteurs stratégiques, vous augmenterez vos chances d’intégrer les

employés à la culture de l’organisation.

Un comité allège le fardeau.

Un comité renforce la crédibilité de l’organisation et de la démarche.

Un comité assure une bonne représentativité des employés.

Un comité assure une stabilité.

Membres potentiels du comité (déterminer le nombre de membres du comité)

Choisir un porte-parole du comité

Ce qui distingue la réussite de la faillite, c’est le leadership. Il n’est pas nécessaire de nommer un

leader officiel permanent.

Gestionnaire supérieur ou intermédiaire.

Gestionnaire des avantages sociaux.

Représentant du Service des ressources humaines.

Employé (selon les caractéristiques déjà mentionnées).

Représentant du syndicat (s’il y a lieu).

Tout autre individu jugé pertinent.

Il faudra peut-être se retrousser les manches pour trouver les bonnes personnes pour siéger au

comité, mais l’effort en vaudra la peine.

25

3e étape Lettre d’introduction au sondage auprès des employés (Voir annexe 3 pour les détails)

Vous pouvez vous servir de la lettre d’introduction (Annexe 3) comme modèle pour les informer

de votre démarche. Invitez les employés qui le désirent à venir vous rencontrer afin de discuter

des problématiques qu’ils rencontrent à ce sujet. Afin d’aider les employés qui auraient des

difficultés quelconques à répondre au questionnaire, vous pouvez leur suggérer de le remplir

avec eux. Cette façon de faire est appréciée de la part des employés et favorise une discussion

immédiate sur le sujet. S’il n’est pas possible de le faire vous-même, nommez une personne

responsable qui sera chargée du dossier de CFT et de toute l’implantation de la politique.

Vous pouvez mentionner que leurs réponses vous serviront à élaborer votre politique en

conciliation travail-famille.

Vous pouvez aussi leur mentionner que vous tenez à ce que les renseignements individuels

demeurent confidentiels et qu’ils n’ont pas à inscrire leur nom sur le questionnaire.

26

4e étape Sondage auprès des employés (Voir annexe 4 pour les détails)

L’utilisation d’un questionnaire vous permettra de cibler les besoins spécifiques de vos employés en

CFT. Le sondage peut être modifié selon les besoins de l’entreprise.

Nous vous proposons un questionnaire pour chacun des types d’organisation, que vous soyez un

organisme communautaire, une entreprise de service, une micro-entreprise (moins de 7

employés), une petite entreprise (8 à 60 employés), une moyenne entreprise (61 à 300

employés) ou une entreprise à horaire de type 7/7 ou 4/3. Toutes les mesures contenues dans ce

guide sont présentes dans l’annexe 5 (Liste des mesures à implanter). Dans le sondage choisi,

à la question 8, l’énumération des mesures choisies devra être adaptée à votre capacité financière

ou à ce qui est adaptable à votre organisation. La liste proposée de mesures sert à informer vos

employés et les guider sur ce qui pourrait être applicable dans votre entreprise; et ainsi ne pas leur

créer de fausses attentes.

Cet outil qu’est le sondage vous aidera à faire ressortir les difficultés que vivent vos employés et

vous permettra de sélectionner les mesures à mettre en œuvre dans votre politique, selon vos

besoins et votre réalité d’entreprise.

Afin de respecter le droit à la vie privée et de maintenir un lien de confiance avec vos employés,

l’information contenue dans les questionnaires devra être traitée en toute confidentialité. Ceci

pourra être mentionné dans le sondage et dans la lettre d’introduction.

Vous pouvez accompagner ce sondage d’une lettre d’introduction (Annexe 3) dans le but

d’expliquer votre démarche au personnel.

27

5e étape Liste de mesures à implanter (Voir annexe 5 pour les détails)

DES MESURES, VOUS AVEZ LE CHOIX !

Les mesures de conciliation famille-travail impliquent un changement dans les mentalités et

dans les pratiques organisationnelles de votre entreprise.

Ces pratiques encouragent les entreprises à s’adapter aux besoins de leur personnel et de leur

famille, soit en offrant des services particuliers ou encore en facilitant l’aménagement du temps de

travail ou du plan de carrière. Elles responsabilisent les employeurs et humanisent les milieux

de travail.

Mesures portant sur l’aménagement du temps de travail

Horaire flexible

Horaire à la carte

Congé partiel

Semaine de travail comprimée

volontaire

Congé pour semaine comprimée

Heures annualisées

Travail à domicile

Travail partagé volontaire

Cheminement de carrière adapté aux

exigences familiales

Réduction du temps de travail

Mesures portant sur les congés

Congé pour des raisons familiales

Congé de courte ou longue durée

pour des raisons personnelles

Congé avec salaire différé

Complément de salaire et congé à la

naissance et à l’adoption.

Mesures portant sur le soutien pour la garde

ou les soins de personnes à charge

Service d’information-référence

Aide financière pour les frais de garde

Aide aux personnes à autonomie

réduite

Places en garderie pour enfants d’âge préscolaire.

Ce n’est pas tout ! Voici quelques autres suggestions

Programmes d’aide aux employés Services domestiques à accès rapide

Assurances collectives familiales Aide aux familles des employés

28

6e étape Suivi post adoption d’une politique en CFT (Voir annexe 6 et 7 pour les détails)

Une évaluation officielle après une première année d’application de la politique en CFT pour

regarder la situation actuelle et l’efficacité des initiatives de la politique revêt une grande

importance pour les organisations qui ont débuté avec des mesures simples ou un projet pilote.

Il est important d’évaluer les moyens ou les politiques après leur mise en place. Cette évaluation

permet de savoir dans quelle mesure les moyens répondent aux besoins du personnel et de

l’entreprise, puis d’y apporter des ajustements, le cas échéant.

Quelques questions à considérer

Votre programme a-t-il atteint les objectifs que vous vous étiez fixés?

Quels changements sont survenus dans votre milieu de travail à la suite de l’implantation

de la politique en CFT?

Quelle incidence ces changements ont-ils eue sur l’organisme, l’entreprise?

Pouvez-vous démontrer cette incidence (exemple : par des analyses coûts-avantages et

de rentabilité, d’attraction et de rétention du personnel ?

29

Modèles d’une déclaration d’une politique en CFT (Voir annexe 8 pour les détails)

Le Comité condition féminine Baie-James vous soumet trois formes de déclaration d’une

politique en conciliation famille-travail. (Annexe 8)

À vous de choisir celle qui vous convient le mieux, dépendamment du nombre d'employés et de la

complexité de votre politique en conciliation famille-travail.

Pour concevoir une politique en conciliation famille-travail, il est important pour l’organisation de

connaître ce qu’elle peut offrir à son personnel et de savoir les besoins de ses employés.

Pour élaborer une politique en CFT, l’entreprise doit pouvoir offrir un ensemble de mesures

rejoignant l’ensemble des variables constatées par le sondage (Annexe 4). Donc, une politique en

CFT devrait contenir des mesures variées pour atténuer les difficultés de conciliation famille travail

du personnel.

Vous trouverez, à l’annexe 8, trois modèles d’une déclaration d’une politique en CFT. À vous de

choisir celle qui vous convient le mieux dépendamment du nombre d'employés et de la

complexité de votre politique de conciliation famille-travail.

30

Modèle d’une politique en CFT (Voir annexe 9 pour les détails)

Le Comité condition féminine Baie-James propose aux organisations jamésiennes un exemple

d’une politique de CFT (Annexe 9). Vous pourrez vous en inspirer pour formuler celle qui sera la

plus adaptée à votre réalité et aux besoins de votre personnel.

Ainsi, vous, gestionnaires, pourrez diminuer la durée de votre démarche d’implantation et vous

concentrer sur son contenu.

À cette étape-ci, il est important pour nous de vous rappeler que les principes généraux

essentiels à la mise en place d’une politique de conciliation famille-travail sont de :

réussir à développer une culture organisationnelle ouverte aux familles et créer le réflexe

« CTF » à tous les niveaux hiérarchiques;

favoriser une démarche conjointe (employeur-employés) afin que les besoins des

employés et les contraintes de l’employeur soient étroitement liés;

veiller à ce que ces mesures n’entravent pas les possibilités d’avancement et de formation des employés, ni leurs avantages sociaux;

favoriser l’égalité entre les femmes et les hommes lorsque que le milieu de travail est

mixte.

Il serait aussi important de prévoir, lorsque l'entreprise a plusieurs cadres et employés, de les

former et les responsabiliser pour qu’ils puissent eux-mêmes se prévaloir de ce programme

(promouvoir par l’exemple) et les sensibiliser à la pression (insister sur l’utilisation modérée des

mesures par les employés).

Une stratégie de communication claire et continue de la politique s'avère indispensable. Elle se doit

d’être sous la forme d’une information orale et écrite (par exemple : réunion d’équipe, notes

affichées sur les tableaux internes d’affichage, courriels, journal de l’entreprise, etc.).

Nous vous rappelons qu’il n’y a pas de modèle unique de politique. Chaque environnement de

travail étant spécifique, les décisions doivent venir du milieu et résulter d’un consensus.

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Programme de soutien financier en CTF

Endroit

Ministère de la Famille et des Aînés MFA

Nombre d’employés admissibles 250 et moins

OSBL Pour qui ? Entreprises

Associations

Secteur d’activités économiques Tous

Maximum soutien financier 10 000 $ /an

Numéro de téléphone 418 643-6774

Courriel ctf.entreprise@mfa.gouv.qc.ca

Adresse courriel pour formulaire www.mfa.gouv.qc.ca/travailfamille

32

Références utilisées Metcalfe, Martine et Julie Thériault. Concilier travail-famille: un défi pour les milieux de travail :

synthèse du forum organisé conjointement par le Conseil consultatif du travail et de la

maind’œuvre et le Ministère du travail. [Montréal] : le Conseil : le Ministère, [2002].

Québec (Province). Conseil consultatif du travail et de la main-d’œuvre. Concilier travail et

famille : un défi pour les milieux de travail : plan d’action. Montréal : le Conseil, c2001.

Guide conciliation travail-famille, un outil profitable. Association des familles

monoparentales ou recomposées La Source, publié en septembre 2009. Secrétariat à la famille. 1994. Travail-famille : Un tandem de cœur... et de raison. Guide destiné aux milieux de travail. Québec : Gouvernement du Québec.

Centre canadien d’hygiène et de sécurité au travail. Le mieux-être en milieu de travail, Canada, Première édition, 2002, 222 p.

Regroupement des jeunes chambres de commerce du Québec, Fiche Conciliation travail famille.

Conseil d’intervention pour l’accès des femmes au travail. Dépliant : des mesures de conciliation famille-emploi: un choix gagnant pour les entreprises.

Stanton, Danielle, Québec (Province). Secrétariat à la famille. Travail-famille : un tandem de coeur et de raison : guide destiné aux milieux de travail. Montréal : Éditions du Méridien, 1994.

Guérin, Gilles, Sylvie St-Onge, Victor Huines, et al. Les pratiques d’aide à l’équilibre emploi

famille dans les organisations du Québec. Montréal : École de relations industrielles, Université de

Montréal, 1996.

Minguy, Claire. La conciliation travail-famille : fiche d’information. [S.l.] : Conseil du statut de la

femme,[1994].

Gouvernement du Québec, ministère Famille et Ainés. Fiches conciliation travail-famille.

33

Sites Web de références

Ministère du Travail du Québec, document : La conciliation de la vie professionnelle avec la vie

familiale: quelques exemples de dispositions de conventions collectives en vigueur. http://www.travail.gouv.qc.ca Emploi-Québec, document: Le Guide conciliation travail-famille : un outil profitable.

http://www.emploi-quebec-trousse.com/fiche8.html

Bureau de normalisation du Québec, L’ensemble de l’information sur la Norme de conciliation

travail-famille et la certification. www.bnq.qc.ca

Ministère de la Famille et des Aînés. Dans la section CTF, vous trouverez de la

documentation pertinente, de l’information sur le prix de reconnaissance « Conciliation travail

famille » ainsi que l’information sur le programme de soutien financier en milieu de travail en

matière de conciliation travail-famille. http://www.mfa.gouv.qc.ca/fr/Famille/travail-famille/Pages/index.aspx

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Table des matières des annexes

Annexe 1 Demande d’attestation pour la conciliation travail-famille

Annexe 2 Évaluation de la situation dans notre milieu

Annexe 3 Lettre d’introduction au sondage auprès du personnel

Annexe 4 Sondage auprès du personnel

Annexe 5 Liste des mesures à implanter

Annexe 6 Exemple d’un questionnaire d’évaluation par la personnel après l’implantation de

la politique en conciliation famille-travail

Annexe 7 Exemple d’un questionnaire d’évaluation par l’organisation après l’implantation de

la politique en conciliation famille-travail

Annexe 8 Exemples de déclarations d’une politique de conciliation famille-travail

Annexe 9 Exemples d’une politique de conciliation famille-travail

35