GROUPE DE LA BANQUE AFRICAINE DE DEVELOPPEMENT · 2019-06-29 · Djene Yeshiareg, expert en chef...

GROUPE DE LA BANQUE AFRICAINE DE DEVELOPPEMENT

EVALUATION A MI-PARCOURS DE LA STRATEGIE DE RENFORCEMENT DES

CAPACITES DU GROUPE DE LA BANQUE

DEPARTEMENT EADI

Document traduit

Langue : français

Original : anglais

Évaluation à mi-parcours de la Stratégie de renforcement

des capacités du Groupe de la Banque

Avril 2013

Équipe

Vice-président

Directeur sectoriel

Chef d’équipe

Membres d’équipe

Mthuli Ncube, économiste en chef et vice-président

Victor Murinde, directeur, EADI

Bernadette Dia Kamgnia, chef de division, EADI.2

Boukary Savadogo, chef de division, OSHD.2

Lassaad Lachaal, économiste - chargé de formation en chef, EADI.2

Issiaka Zoungrana, chargé du renforcement des capacités en chef,

EADI.1

Awuese Oku, chargé de la formation en chef, CHRM.3

Justus J. Kabyemera, économiste des politiques en chef, ORQR.2

Floribert Ngaruko, économiste - chargé de formation principal,

EADI.0

Djibril Diallo, économiste – chargé de formation principal, EADI.3

Mongi Boughzala, Consultant, EADI.2

Équipe de revue

par les pairs

Bakri Abdul Karim, chef de division OIC, EADI.3

Issa Faye, chef de division, EDRE.1

Oliver Chinganya, chef de division, ESTA.2

Afef Bouabene-Kallel, chef de division, FFCO.2

Mireille Kamga, chef de division, FTRY.2

Mouhamadou Niang, chef de division, OPSM.2

Neside Tas Anvaripour, chef de division, OPSM.3

Mohamed Kalif, chef de division, OPSM.4

Dougou Keita, chef de division, OSAN.2

Mamadou Yaro, spécialiste principal en gestion financière, ORPF.2

Djene Yeshiareg, expert en chef genre, ORQR.4

Henry Koyie Mansaray, relecteur/correcteur, SEGL.1

Benedict Kunene, analyste principal de l’éducation, OSHD.2

GROUPE DE LA BANQUE AFRICAINE

DE DÉVELOPPEMENT

i

TABLE DES MATIÈRES

Abréviations et acronymes ii

Résumé analytique iii

1. Introduction 1

2. Aperçu de la stratégie de renforcement des capacités (SRC) 1

3. Processus de mise en œuvre 3

3.1 Un système de renforcement des capacités (RC) intégré dans la Banque

pour les PMR 3

3.2 Mise en œuvre par les principaux fournisseurs de services RC

au sein de la Banque 5

3.3 Partenariats stratégiques 7

3.4 Présentation préliminaire de quelques indicateurs de performance 7

3.5 Utilisation des ressources 11

4. Perspectives : mise en œuvre de la SRC en 2013 et 2014 12

4.1 Cadre de suivi et évaluation axés sur les résultats 12

4.2 Plateforme renforcée de gestion et de dissémination de données 13

4.3 Plateforme d’apprentissage électronique et de gestion du savoir de la Banque 14

4.4 Réseau de renforcement des capacités à l’échelle de la Banque 15

4.5 Ressources nécessaires pour l’amélioration du RC en 2013-2014 12

5. Conclusion et recommandations 16

5.1 Principales conclusions 16

5.2 Recommandations 17

ii

ABRÉVIATIONS ET ACRONYMES

ACBF : Fondation pour le renforcement des capacités en Afrique

BAD : Banque africaine de développement

BM : Banque mondiale

CESAG : Centre africain d’études supérieures en administration et gestion

CHRM : Gestion des ressources humaines

CIMM : Département de l’information et méthodes

COFEB : Centre ouest-africain de formation et d’études bancaires

CPIA : Évaluation des politiques et des institutions du pays

DC : Développement des capacités

DSP : Document de stratégie pays

EADI : Institut africain de développement

ECON : Complexe de l’économiste en chef

EDRE : Département de la recherche sur le développement

ESTA : Département des statistiques

FDF : Formation des formateurs

FFCO : Département du contrôle financier

FMI : Fonds monétaire international

FTRY : Marché de capitaux et opérations financières

IBM : Institut de la Banque mondiale

IMA : Institut multilatéral d’Afrique

KLMS : Système de gestion des connaissances et de l’apprentissage

KMDS : Stratégie de gestion et de développement du savoir

KOAFEC : Coopération économique Corée-Afrique

KVRC : Centre du savoir et des ressources virtuelles

MTRR : Rapport d’évaluation à mi-parcours

OMC : Organisation mondiale du commerce

OMD : Objectifs du Millénaire pour le développement

ONRI : Département du NEPAD, de l’intégration régionale et du commerce

OPEV : Départements de l’évaluation des opérations

OPSM : Département du secteur privé

ORPF : Département des acquisitions et services fiduciaires

ORQR : Département des résultats et du contrôle de la qualité

OSAN : Département de l’agriculture et de l’agro-industrie

OSFU : Unité des États fragiles

OSGE : Département de la gouvernance, des réformes économiques et financières

OSHD : Département du développement humain

OSVP : Vice-présidence - Opérations sectorielles II

PECOD : Comité permanent sur la décentralisation

PFR : Pays à faible revenu

PIU : Unité de mise en œuvre des projets

PMA : Partenariat multilatéral d’Afrique

PMR : Pays membre régional

PRI : Pays à revenu intermédiaire

RC : Renforcement des capacités

SLT : Stratégie à long terme

SMT : Stratégie à moyen terme

SRC : Stratégie de renforcement des capacités

iii

RÉSUMÉ ANALYTIQUE

1. Le renforcement des capacités (RC) est une priorité majeure du Groupe de la Banque

africaine de développement. La stratégie de renforcement des capacités (SRC) de la Banque

africaine de développement pour la période allant de 2010 à 2014 a été approuvée par le Conseil

d’administration en janvier 2010 afin de renforcer les capacités du personnel de la Banque et

d’autres parties prenantes clés dans les pays membres régionaux (PMR) de la Banque. La SRC

est arrimée à la stratégie de gestion et de développement du savoir (KMDS), valorisant ainsi

l’image de marque de la Banque comme le principal contributeur au développement du savoir et

au renforcement des capacités en Afrique. À l’origine, la SRC était arrimée à la stratégie à moyen

terme (SMT), mais, à l’avenir, la stratégie sera alignée sur la stratégie à long terme (SLT) de la

Banque.

2. La SRC repose sur les trois piliers suivants : i) améliorer l’efficacité en termes de

développement des opérations et projets financés par la Banque ; ii) contribuer à la réponse aux

besoins de renforcement des capacités des PMR ; et iii) renforcer les capacités internes de la

Banque.

3. Les principes directeurs de la SRC sont de cinq ordres :

les activités de renforcement des capacités (qui doivent être déterminées par la

demande et pilotées par les pays) ;

une coordination systématique des activités de renforcement des capacités de la

Banque avec celles des institutions sœurs s’avère nécessaire pour produire un effet

multiplicateur, des synergies et une complémentarité ;

la création et le développement de partenariats pour répondre à l’importante

demande de renforcement des capacités ;

la délégation progressive des activités de renforcement des capacités aux

institutions nationales et régionales de renforcement des capacités ;

l’accent mis sur les résultats pour déterminer le succès ou l’efficacité des activités

de renforcement des capacités.

4. L’objectif du rapport d’évaluation à mi-parcours (MTRR) de la SRC est de mettre en

évidence les réalisations accomplies au cours des deux premières années de la mise en œuvre

2012 et 2011), tel qu’indiqué dans le calendrier d’exécution de la SRC (annexe 2, tableau A2).

L’accent est mis sur la mise en place des structures et systèmes, plutôt que sur l’évaluation de

l’impact et les éléments du rapport qualité-prix, aspect qui sera abordé dans le rapport final en

2014. Par conséquent, le présent rapport fournit au Conseil des informations relatives à la mise

en œuvre de la CRC par l’Institut africain de développement (EADI) et les différents

départements de la Banque. Les partenariats stratégiques qui ont été établis en vue de la mise en

œuvre de la SRC ont été mentionnés. Le rapport balise en outre la voie à suivre pour les deux

dernières années de la mise en œuvre de la SRC, y compris certaines actions clés nécessaires

pour parvenir à la sélectivité, améliorer le processus de mise en œuvre et renforcer l’impact.

Processus de mise en œuvre

5. Depuis le début de l’application de la SRC en janvier 2010, beaucoup d’efforts ont été

consacrés à la mise en place des structures et processus, notamment la dotation en personnel du

département EADI, qui en assure la coordination au sein de la Banque. Les départements de la

Banque collaborant au déploiement de la SRC sont présentés à l’annexe 1A. En effet, la mise en

œuvre de la SRC est la responsabilité de tous.

iv

6. Une approche thématique a été adoptée pour atteindre la sélectivité en arrimant les

activités d’EADI aux besoins essentiels de la Banque et des PMR, y compris le renforcement de

la performance du portefeuille de la Banque dans les pays, le renforcement des capacités des

PMR pour leur permettre de s’engager dans le dialogue sur les politiques entre eux et avec les

partenaires au développement, et l’extension de la diffusion des connaissances et la consécration

du rôle de la Banque comme courtier du savoir. Pour des raisons de sélectivité, l’approche

thématique retient cinq thèmes et deux domaines transversaux. Les cinq thèmes sont : les outils

d’appui à la mise en œuvre rapide du portefeuille de la Banque dans les PMR, y compris les

prises de participations et les décaissements ; les partenariats public-privé, l’élaboration et la

prévision des politiques macroéconomiques, y compris la mise en réseau avec les groupes de

réflexion pour le dialogue sur les politiques ; le financement innovant des infrastructures et

l’intégration régionale ; et les jeunes entreprises, l’entreprenariat et l’emploi des jeunes. Les deux

domaines transversaux sont : la prise en compte des spécificités liées au genre dans les

opportunités économiques et la croissance inclusive ; le changement climatique et l’économie

verte. Par conséquent, EADI a jeté les bases pour permettre à la Banque de créer et de protéger

son identité de marque comme partenaire de premier plan en matière de renforcement des

capacités en Afrique.

7. Des résultats remarquables ont été enregistrés sur le plan des partenariats stratégiques

pour les activités de renforcement des capacités de la Banque avec des universités locales des

PMR ; des institutions régionales intervenant dans le renforcement des capacités telles que la

Fondation pour le renforcement des capacités en Afrique (ACBF) ; des institutions

internationales telles que les universités et institutions de renommée mondiale (les 200 meilleurs

à travers le monde) ; la Banque mondiale, le Fonds monétaire international et l’Organisation

mondiale du commerce. De façon spécifique, un modèle triangulaire a été conçu pour regrouper

les activités de renforcement des capacités de la Banque, des institutions africaines et des

institutions internationales.

8. S’agissant de son rôle dans le renforcement des capacités institutionnelles, la Banque a

appuyé un nombre important d’institutions africaines de renforcement des capacités à travers

plusieurs fonds et programmes, tels que le Fonds d’assistance technique et elle a été un partenaire

majeur de l’ACBF et du Consortium pour la recherche économique en Afrique (CREA), entre

autres. Pour les besoins du présent rapport, il convient de préciser que les structures de

collaboration sont désormais en place ; à l’avenir, dans le rapport d’évaluation finale de la SRC

prévu pour 2014, nous rendrons compte du financement et de son impact.

9. Dans l’ensemble, la mise en œuvre de la SRC a redéfini les rôles d’EADI au sein de la

Banque. Depuis 2010, le statut d’EADI a évolué, passant de celui d’unité de formation à celui de

département à part entière, qui est appelé à devenir le point focal de la Banque pour les activités

de renforcement des capacités.

Perspectives : réorienter EADI pour la mise en œuvre de la SRC en 2013-2014

10. Il convient de relever que pendant la mise en œuvre de la SRC, EADI et d’autres

départements de mise en œuvre de la Banque se sont focalisés sur l’élargissement des opérations,

l’amélioration de la coordination, l’établissement de partenariats et l’élaboration de la stratégie.

Pour la suite, en préparant le rapport d’évaluation final en 2014, l’accent sera mis sur

l’appréciation de l’impact de la SRC.

11. Un système intégré de renforcement des capacités est en cours d’application afin de

partager le savoir entre les départements de la Banque. Le programme, qui est tiré par les

innovations dans l’apprentissage électronique et le Centre du savoir et des ressources virtuelles

(KVRC), est facilité par la collaboration d’EADI avec CIMM, le Comité permanent sur la

décentralisation (PECOD) et CHRM.

v

12. Avec un modèle de partenariats triangulaires et un programme thématique, EADI adopte

un cadre de suivi et d’évaluation axés sur les résultats (MEF) pour les activités de renforcement

des capacités, afin d’offrir un moyen efficace de contrôler, d’évaluer et de rendre compte de tous

les programmes et projets de renforcement des capacités de la Banque, par le biais d’EADI qui

fait office de département de coordination. Le MEF, qui intègre la participation du département

ORQR, jouera un rôle important dans l’élaboration du rapport final de la SRC en 2014. Les

partenariats internes et externes seront renforcés.

13. Une campagne de diffusion plus large de la SRC au sein de la Banque est en cours,

l’objectif poursuivi étant d’informer la majorité des clients internes en soient informés et

participent à la mise en œuvre de la stratégie et du recadrage transitoire de la SMT vers la SLT.

Un réseau de renforcement des capacités dans toute la Banque a été lancé à partir de novembre

2012 pour garantir une plus large diffusion de la SRC dans la Banque et améliorer la

coordination des activités de renforcement des capacités par EADI. La campagne interne sera

étendue aux parties prenantes externes, y compris les PMR.

1

1. INTRODUCTION

1.1 Le renforcement des capacités (RC) est une priorité majeure du Groupe de la Banque

africaine de développement. La stratégie de renforcement des capacités (SRC) du Groupe de

la Banque pour la période 2010-2014 a été approuvée par le Conseil d’administration en

janvier 2010 en vue de renforcer les capacités du personnel et des autres parties prenantes clés

dans les pays membres régionaux (PMR) de la Banque. La SRC est arrimée à la stratégie à

moyen terme (SMT), tel qu’indiqué à l’annexe 1B, mais, pour l’avenir, la stratégie sera

réajustée pour être en adéquation avec la stratégie à long terme (SLT) de la Banque. Depuis

2010, le programme de gestion du savoir et de renforcement des capacités a été déployé dans

la Banque, ce qui fait que la quasi-totalité des programmes et opérations de la Banque

comprennent des composantes relatives au renforcement des capacités.

1.2 L’objectif du présent rapport d’évaluation à mi-parcours (MTRR) de la SRC est de

mettre en exergue les réalisations accomplies au cours des deux premières années de mise en

œuvre. De manière spécifique, le rapport fournit au Conseil des informations sur le travail

effectué par les différents départements de la Banque en ce qui concerne l’élaboration et la

mise en œuvre des programmes de renforcement des capacités. Par ailleurs, le rapport

présente les partenariats stratégiques qui ont été développés en vue de la mise en œuvre de la

SRC. L’accent est mis sur le travail réalisé pour mettre en place les structures et les systèmes

plutôt que sur la mesure de l’impact et les éléments du rapport qualité-prix, aspects qui seront

traités dans le rapport final en 2014. Par conséquent, à l’avenir, certaines actions clés

nécessaires pour améliorer le processus de mise en œuvre sont proposées.

1.3 L’analyse qui sous-tend les résultats présentés dans le MTRR se fonde en partie sur

les données tirées d’une enquête menée auprès des principaux prestataires de services de la

Banque en matière de renforcement des capacités. Le questionnaire de l’enquête est présenté à

l’annexe 6. Un vaste échantillon de chefs de division et d’autres personnels de la Banque ont

été interrogés et ont servi de répondants au questionnaire.

1.4 Le reste du rapport est structuré en 4 sections. La section 2 donne un aperçu de la

SRC, de ses piliers et de ses principes directeurs. La section 3 présente une synthèse des

réalisations de la SRC, après deux années d’application (2010 et 2011). Les faits marquants

sont la fourniture de services de renforcement des capacités à la Banque par ses principaux

prestataires, les partenariats stratégiques, les objectifs atteints et l’évaluation de l’impact. La

section 4 balise la voie à suivre pour les deux dernières années de mise en œuvre de la SRC.

La section 5 conclut l’étude et comporte un certain nombre de recommandations.

2. APERÇU DE LA STRATÉGIE DE RENFORCEMENT DES CAPACITÉS

(SRC)

2.1 De façon générale, le but principal de la SRC est de s’assurer que les activités de

développement des capacités de la Banque contribuent effectivement à l’atteinte d’une

croissance économique forte et soutenue dans les PMR. Plus spécifiquement, les objectifs

sont adossés sur trois piliers qui sont expliqués en détail dans l’annexe 1A et résumés dans

l’encadré 1, à savoir : i) renforcer l’efficacité du développement des opérations et projets

financés par la Banque ; ii) contribuer à la réponse aux besoins de renforcement des capacités

des PMR, en particulier les capacités de gestion des politiques analytique et

macroéconomique ; et iii) renforcer les capacités internes de la Banque.

2

2.2 Dans l’ensemble, les principes directeurs de la SRC sont de cinq ordres, comme suit :

les activités de renforcement des capacités (qui doivent être déterminées par la

demande et pilotées par les pays) ;

une coordination systématique des activités de renforcement des capacités de la

Banque avec celles des institutions sœurs s’avère nécessaire pour produire un

effet multiplicateur, des synergies et une complémentarité ;

il faut établir et développer des partenariats pour répondre à l’importante

demande de renforcement des capacités ;

il est crucial de déléguer progressivement les activités de renforcement des

capacités aux institutions nationales et régionales de renforcement des

capacités ;

l’accent doit être mis sur les résultats pour déterminer le succès ou l’efficacité

des activités de renforcement des capacités.

Encadré 1 : Piliers de la stratégie de renforcement des capacités du Groupe de la Banque

Pilier 1 : Accroître l’efficacité des opérations de la Banque en matière de développement : la Banque met de

plus en plus l’accent sur l’amélioration des performances de son important portefeuille d’opérations dans

différents secteurs et pays. La force du pilier dépend de la conception, de la supervision et de la gestion des

opérations, et par conséquent de la capacité du personnel de la Banque et des parties prenantes dans les

PMR. Ainsi, la SRC soutient le renforcement des capacités pour les opérations de la Banque en matière de

lancement des projets, de la qualité des projets, et de suivi et évaluation des projets.

Pilier 2 : Renforcer les capacités des pays africains en matière d’élaboration de politiques et de gestion du

développement : ce pilier a pour objectif de renforcer les capacités des pays africains dans l’élaboration et la

mise en œuvre efficace de leurs propres politiques économiques et dans l’utilisation du savoir produit dans

la Banque et ailleurs pour mieux s’engager dans le dialogue sur les politiques avec les agences

internationales et les partenaires au développement.

Pilier 3 : Renforcer les capacités internes de la Banque : la motivation sous-jacente est de s’assurer que le

personnel de la Banque dispose des capacités, de la crédibilité, de la confiance en soi et de l’engagement

nécessaires pour fournir des services de qualité supérieure et des programmes de développement pertinents.

Le fait de renforcer les capacités internes de la Banque présente l’avantage d’améliorer non seulement les

connaissances et les compétences du personnel opérationnel, mais également de rehausser les performances

générales de la Banque.

2.3 Les principes fondamentaux de la SRC reflètent les aspects clés de la Déclaration de

Paris sur l’efficacité de l’aide, adoptée en 2005 et conjointement signée par la Banque et les

autres partenaires au développement. Une composante importante de la Déclaration de Paris

requiert que les pays signataires coordonnent leurs activités de renforcement des capacités.

Une autre exigence est que les activités de renforcement des capacités soient déterminées par

la demande plutôt que par l’offre et que les pays membres bénéficiaires participent au

processus de planification.

3

3. PROCESSUS DE MISE EN ŒUVRE

3.1 Un système de RC intégré dans la Banque pour les PMR

3.1.1 Il est utile de commencer par préciser que le processus de mise en œuvre de la SRC a

été conçu pour mettre en place les structures et les systèmes plutôt que pour mesurer l’impact

et analyser les éléments du rapport qualité-prix, aspects qui seront traités dans le rapport final

en 2014. Par conséquent, depuis le début de la mise en œuvre de la SRC en janvier 2010,

beaucoup d’efforts ont été consacrés à la mise en place des structures et processus, y compris

la dotation en personnel de l’Institut africain de développement (EADI) en tant que

département de coordination au sein de la Banque. À l’avenir et pour le rapport final

d’évaluation de 2014, les données seront communiquées pour les dépenses budgétaires

consacrées au renforcement des capacités, spécialement en mettant l’accent sur les fonds

alloués à chaque pilier de la SRC ou les sommes dépensées par chaque département de la

Banque impliqué dans la mise en œuvre de la SRC, le nombre de bénéficiaires par pilier et la

répartition à travers les PMR.

3.1.2 Sur le plan institutionnel, la SRC a évolué, partant des conditions initiales du début

de 2010 caractérisé par les faibles niveaux de coordination entre les nombreux départements

et unités impliqués dans le renforcement des capacités au sein de la Banque (figure 1), vers un

système plus cohérent et intégré.

Figure 1

Renforcement des capacités avant la SRC

Renforcement des capacités dans la Banque avant la SRC :

faible liaison et coordination, de nombreux liens et mécanismes manquants

EADI

ESTA

OSHD

CHRM

CIMM

OSGE ONRIORQR

EDREI

FFCOF

DEPARTMENT S DES

OPÉRATION&

FO

ORPF

ET BIEN DʼAUTRES

Source : Adapté à partir de la SRC (2010)

3.1.3 Dans le système intégré (figure 2), EADI est le point focal ; le département joue le

rôle de coordonnateur et de facilitateur, plutôt que celui de planificateur central. Le travail en

vue de la construction d’un système intégré s’est bien déroulé depuis 2010, mais il sera

renforcé au cours des années 2013 et 2014.

3.1.4 Le KLMS disponible, acquis conjointement pour CHRM et EADI sera utilisé pour

faire en sorte que les activités soient plus portées par la demande. Le KLMS est déjà

opérationnel au CHRM et EADI est en train de le configurer à la fois comme instrument

d’apprentissage électronique et un outil de réception des demandes pour les activités de

renforcement des capacités des interlocuteurs dans les PMR, les unités de mise en œuvre des

projets (UMP) et les bureaux extérieurs et régionaux. Les besoins seront traités à travers une

plateforme, permettant ainsi aux interlocuteurs de transmettre à EADI leurs besoins et

informations au sujet de leurs plans et à EADI de prendre les décisions appropriées. Par

ailleurs, le KLMS permettra aux agences de coordination d’accéder et d’échanger les

informations sur les activités variées de renforcement des capacités de la Banque et de

confirmer les processus de coordination, de suivi et d’évaluation. Le fonctionnement

4

harmonieux de l’interface d’informations et des mécanismes de coordination soutiendra

davantage la décentralisation des activités de renforcement des capacités en faveur des

bureaux extérieurs de la Banque, à travers le Comité permanent sur la décentralisation

(PECOD) et des institutions d’enseignement nationales et régionales. Le KLMS de la Banque

a été déployé dans les 54 PMR et est accessible à tous.

Figure 2

le Système intégré de renforcement des capacités

Source : adapté à partir de la SRC (2010)

3.1.5 Le positionnement du LTMS de la Banque dans la consolidation des activités de

renforcement des capacités au sein de la Banque et des PMR est indiqué à la figure 3. Par

conséquent, la plateforme électronique de la Banque est utilisée comme mécanisme pour

établir le lien entre les départements de renforcement des capacités de la Banque et les

institutions des PMR, de même que les institutions internationales.

Figure 3

Liens et résultats dans la Plateforme d’apprentissage

électronique et de gestion du savoir de la Banque

DÉPARTEMENT DES OPÉRATIONS ET

BUREAUX EXTÉRIEURS

LES OBJECT I FS DE DÉVELOPPEMENT

Système intégré de renforcement des capacités

CHRM

ESTA

CIMM

FFCO

OSGE

ONRI ORQR ORPF

OSH

ET LES AUTRES

EDRE

EADI

Système de gestion

d’apprentissage de la

BAD

Besoins individuels dʼapprentissage du

personnel/PR

Plans de travail du bureau extérieur/

Plans d’apprentissage

Priorités d’apprentissage des départements/unités

Stratégie à long terme de

la BAD

Apprentissage et formation du personnel interne

Organisations internationales

Universités - entreprises/ particuliers et bureaux

dʼétudes

Liés aux autres bibliothèques et

universités en Afrique

Institutions académiques

globales

Internationaliser les meilleures pratiques mondiales en matière

dʼapprentissage et de Gestion du SavoirGlobalisant les meilleurs

pratiques globaux en apprentissage et Gestion de Connaissance

Renforcement des capacités en Afrique

Stratégie à long terme de la BAD

Liens et résultats

5

3.2 Mise en œuvre par les principaux fournisseurs de services RC au sein de la Banque

3.2.1 Le processus de mise en œuvre de la SRC a commencé au niveau des départements

et unités clés impliqués dans le renforcement des capacités. L’Institut africain de

développement (EADI) et le Département de gestion des ressources humaines (CHRM)

étaient les principaux fournisseurs de services de renforcement des capacités. En outre,

plusieurs autres départements et unités de la Banque ont mis en œuvre certaines activités de

renforcement des capacités. Les départements de la Banque qui ont collaboré à la mise en

œuvre de la SRC sont mentionnés à l’annexe 1A. En effet, la mise en œuvre de la SRC

relevait de la responsabilité collective de plusieurs départements et unités de la Banque.

L’annexe 3 présente les données clés relatives aux activités de renforcement des capacités

réalisées en 2010 et 2011. Au cours de ces 2 années, plus de 80 activités ont été menées à

travers plus de 30 PMR, y compris les États fragiles, les pays enclavés, les pays dotés de

ressources naturelles et les petits États insulaires.

3.2.2 Pour EADI en tant que point focal de la SRC, les principales activités menées en

2010 et 2011 ont été conçues pour intégrer l’Institut multilatéral d’Afrique (IMA) dans une

nouvelle structure départementale. En 2010, les activités d’EADI couvraient 40 ateliers de

formation. En 2011, 31 ateliers ont été organisés, mais 10 d’entre eux ont dû être annulés,

surtout à cause de la situation politique en Tunisie à l’époque. Dans l’ensemble, EADI a fait

des efforts pour restructurer ses activités et les centrer sur les domaines prioritaires, en droite

ligne de la stratégie à moyen terme (SMT). Certains programmes spéciaux ont été introduits.

Par exemple, le Programme de renforcement des capacités entrepreneuriales a été lancé

surtout au profit des États fragiles, avec un accent sur la croissance inclusive, le genre et

l’emploi des jeunes.

3.2.3 Dans le but de positionner la Banque comme courtier du savoir, EADI a mis en

œuvre trois programmes stratégiques en 2010 et 2011. Le premier concernait la Série des

éminents conférenciers qui a été lancée en 2006 pour créer une plateforme pour les leaders

d’opinion sur les questions de développement en Afrique. Le programme a été entièrement

mis en œuvre en 2010, mais il a connu une interruption en 2011 à cause de la situation

politique en Tunisie. En outre, EADI a organisé et mis en œuvre la table ronde ministérielle

dans la cadre de la Conférence ministérielle de la Coopération économique Corée-Afrique

(KOAFEC) à Séoul, en août 2010, et aussi en août 2012, dont l’objectif était de faciliter

l’interaction entre les hauts responsables du gouvernement de Corée et d’Afrique, et de

partager les leçons, les expériences et les plans futurs. Par ailleurs, EADI a dirigé les

séminaires de haut niveau et organisé des réunions en marge des Assemblées annuelles de la

Banque à Abidjan en 2010, à Lisbonne en 2011 et à Arusha en 2012.

3.2.4 D’autres départements et unités ont organisé de façon indépendante ou en

collaboration avec EADI ou CHRM un nombre très varié d’ateliers et d’activités de formation

sur différents sujets et thèmes, pour la mise en œuvre directe de la SRC. Les programmes

phares mis en œuvre par CHRM au cours de la période 2010-2012 comprennent le

Programme de développement de la gestion et du leadership (LMDP) pour tous les personnels

de la Banque à tous les niveaux, les programmes de certification en ressources humaines

conçus en collaboration avec l’Université eCornell et le Programme de certification post

licence combiné conçu en collaboration avec l’Université de Bradford. Tous ces programmes

sont liés au Système de gestion du savoir et d’apprentissage de la Banque (KLMS), mis en

relief à l’annexe 4. Le budget pour la formation et l’éducation du personnel en 2011 et 2012 a

été alloué sur la base d’un montant approximatif de 1 200 UC par personnel recensé.

Également pendant cette période, le Département des statistiques (ESTA) a appuyé plus de 28

ateliers de formation dont l’objectif était de renforcer les capacités statistiques dans les PMR

6

en 2010 et organisé 19 ateliers en 2011. Le Département du contrôle financier (FFCO) a

contribué régulièrement au processus de renforcement des capacités dans le domaine de la

gestion de la dette, principalement à Tunis, mais aussi en France, en Allemagne et aux États-

Unis en partenariat avec les institutions internationales spécialisées dans la surveillance de la

dette. La principale offre du Département du NEPAD, de l’intégration régionale et du

commerce (ONRI) en collaboration avec EADI portait sur le partenariat public-privé (PPP) à

Pretoria, en Afrique du Sud, du 23 au 27 août 2010, et à Accra au Ghana, du 26 au 29

septembre 2011. Le Département des acquisitions et services fiduciaires (ORPF) a été très

actif pendant cette période et a collaboré avec EADI et le Département de l’agriculture et de

l’agro-industrie (OSAN), entre autres départements, pour organiser quinze ateliers en 2010-

2011 dans le domaine des finances et de la gestion, principalement conçus pour améliorer la

gestion financière des opérations de la Banque au niveau des projets. En tout, 643 personnes

dans 32 PMR ont bénéficié de cette formation. Le Département des résultats et du contrôle de

la qualité (ORQR) a organisé plusieurs réunions consultatives sur les questions de garantie

dans l’optique de tirer les leçons des meilleures pratiques au niveau international. Une série de

réunions sur l’évaluation de l’environnement stratégique et sur l’harmonisation et l’arrimage

du système de garantie avec la Banque mondiale ont été organisées. L’Unité des États fragiles

(OSFU) a organisé un atelier sur le « rôle de la diaspora dans la construction de la nation :

leçons pour les États Fragiles en Afrique », pendant les Assemblées générales de la Banque à

Abidjan, dans le cadre de ses efforts visant à renforcer les capacités des PMR à mieux

canaliser les contributions de leurs populations migrantes dans leur processus de

développement. Le Département du développement humain (OSHD) a contribué par l’appui

institutionnel aux activités de renforcement des capacités, y compris le soutien aux universités

africaines. Un large éventail d’activités de renforcement des capacités menées par la Vice-

présidence des opérations sectorielles II (OSVP) couvrait le programme de formation sur la

gestion financière publique, organisé conjointement avec l’Université de Harvard en mai

2011, qui a réuni 45 participants ; un atelier sur l’analyse financière et économique, géré

conjointement avec la Queen’s University en février 2011 ; la formation du personnel interne

de la Banque sur le logiciel COSTAB en vue de l’accélération de la mise en œuvre des projets

en 2011 et encore en 2012 ; et la formation du personnel de la Banque et des PMR aux

normes d’analyses financières et économiques des projets en octobre 2012. Les innovations

majeures concernaient la formation des formateurs (FDF) pour étendre l’impact et la

vulgarisation potentielle.

3.2.5 Pendant l’année 2011, EADI a introduit une approche thématique pour permettre à la

Banque de créer et de protéger son image de marque et de se positionner comme le partenaire

le plus visible et de premier plan en matière de renforcement des capacités. Par ailleurs, les

thèmes ont été conçus pour recadrer les activités de renforcement des capacités d’EADI et des

autres partenaires de la Banque avec les besoins essentiels de la Banque et des PMR en termes

de renforcement des capacités, y compris l’amélioration de la performance du portefeuille de

la Banque dans les PMR, la capacitation des PMR à s’engager dans le dialogue des politiques

entre eux et avec les partenaires au développement, et à étendre la diffusion du savoir et

consacrer le rôle de la Banque comme courtier du savoir. Pour des raisons de sélectivité,

l’approche thématique comprend cinq thèmes et deux domaines transversaux. Les cinq

thèmes sont : les outils pour soutenir la mise en œuvre rapide du portefeuille de la Banque

dans les PMR dont les acquisitions et le décaissement ; les partenariats public-privé ; la

conception et la prévision des politiques macroéconomiques, y compris la mise en réseau avec

les groupes de réflexion pour le dialogue sur les politiques (voir par exemple l’encadré 2) ; les

financements innovants des infrastructures et de l’intégration régionale ; et les jeunes

entreprises, l’entreprenariat et l’emploi de jeunes. Les deux domaines transversaux regroupent

: les dimensions genre des opportunités économiques et croissance inclusive ; et le

changement climatique et l’économie verte.

7

3.3 Partenariats stratégiques

3.3.1 Les partenariats stratégiques, définis dans un nouveau modèle commercial, ont été

établis à travers les départements et unités de la Banque. De manière spécifique, EADI a

conçu un modèle triangulaire pour regrouper les activités de renforcement des capacités de la

Banque, des institutions africaines et des institutions mondiales.

3.3.2 Au sein de la Banque, en partenariat avec CHRM et CIMM, EADI a développé le

Système de gestion du savoir et d’apprentissage (KLMS), lancé en octobre 2010 avec deux

environnements distincts : l’environnement interne pour le personnel de la Banque sous

CHRM et l’environnement externe pour les PMR sous EADI. Dans une première phase en

2011, EADI disposait de plus de 2000 kits pour les cours hébergés sur intranet à l’intention du

personnel de la Banque, et de plus de 3000 kits pour les cours destinés aux responsables des

PMR. EADI se prépare à utiliser cette plateforme pour l’apprentissage électronique.

3.3.3 Hors de la Banque, en 2010, EADI est parvenu à un accord avec le FMI pour utiliser

la plateforme de Partenariat multilatéral pour l’Afrique (PMA) afin d’offrir un total de 21

cours dont 11 étaient sous la responsabilité de l’Institut du FMI et les dix restants sous la

conduite de la Banque. De même, EADI a conclu un partenariat avec l’Institut de la Banque

mondiale (IBM), l’OMC, la Harvard Kennedy School of Government, entre autres

nombreuses institutions mondiales. D’autres institutions africaines qui ont été identifiées pour

le partenariat en 2011 et au-delà sont : GIMPA (Ghana), CESAG, COFEB (Sénégal),

Université de Witwatersrand (Afrique du Sud), MEFMI (Zimbabwe).

3.3.4 En outre, au cours des années 2010 et 2011, il y a eu une coordination systématique

des activités de renforcement des capacités de la Banque avec celles des institutions

africaines, notamment celles du Ghana, du Sénégal, de l’Afrique du Sud, de la Namibie, de la

Côte d’Ivoire, du Burkina Faso, pour ne citer que celles-là, les universités locales des PMR et

les institutions régionales de renforcement des capacités telles que la Fondation pour le

renforcement des capacités en Afrique (ACBF).

3.3.5 S’agissant de son rôle de renforcement des capacités institutionnelles, tel que le

prévoit la SRC, la Banque a soutenu un grand nombre d’institutions africaines de

renforcement des capacités à travers plusieurs fonds et programmes, à l’instar du Fonds

d’assistance technique, et elle a été le principal sponsor de l’ACBF et du Consortium pour la

recherche économique en Afrique (CREA), entre autres.

3.4 Présentation préliminaire de quelques indicateurs de performance

3.4.1 Alors qu’une analyse complète des piliers de la SRC est prévue pour être réalisée au

cours l’examen final de la SRC en 2014, il convient à ce niveau de présenter un aperçu

préliminaire de certains indicateurs de performance. Pour le pilier 1, trois indicateurs de

performances ont été spécifiés dans le cadre logique, à savoir : (i) le nombre de pays dans

lesquelles au moins 25 % des UME ont réalisé une évaluation des besoins en matière de

renforcement des capacités; (ii) le pourcentage de personnels locaux des projets de la banque

formés dans chacun de ces pays; et (iii) le pourcentage des activités de formation évaluées

dans un délai de 6 à 12 mois après la fin.

8

Encadré 2 : Le Programme de formation des formateurs (FDF) d’EADI

Le Programme de formation des formateurs (FDF) a pour objectif de : (i) créer et entretenir un

corps de formateurs qualifiés principalement au sein de la Banque, pour les activités de

renforcement des capacités liées aux projets et axées sur les programmes; (ii) actualiser

régulièrement la capacité des formateurs à concevoir des activités de formation et de renforcement

des capacités et à animer les sessions pendant les ateliers sur les projets. La taille du programme

implique quelques experts nationaux des PMR qui sont généralement les orateurs pendant les

sessions pour compléter (le cas échéant) les efforts de formation des projets des bureaux extérieurs.

Le Programme de FDF 2012 a été mis en œuvre à travers une série d’ateliers sur les différents

modules de formation spécialisés liés aux projets qui sont offerts par l’Institut. Un atelier pilote de

FDF s’est tenu à Accra au Ghana en septembre 2012, suivi du lancement formel du Programme de

FDF à Abidjan en Côte d’Ivoire, en octobre 2012. Deux autres ateliers de FDF ont été organisés à

Hammamet en Tunisie, du 12 au 22 novembre 2012 pour la langue anglaise et du 03 au 13

décembre 2012 pour la langue française.

Pour l’essentiel, les participants sont outillés afin de leur permettre de planifier, de mettre œuvre et

d’évaluer les sessions de formation. Les ateliers comprennent les exposés des facilitateurs, les

démonstrations et les discussions en sous-groupes. En droite ligne de l’approche pratique adoptée

par le programme, les participants préparent et conduisent les sessions de formation sur des sujets

retenus pendant les ateliers. Outre le fait de recueillir des réactions auprès de leurs pairs et

facilitateurs, les sessions sont enregistrées pour une auto-évaluation et comme études de cas vidéo

sur la plateforme d’apprentissage électronique pour les ateliers futurs.

3.4.2 Les données détaillées sur les activités de renforcement des capacités mises en œuvre

en 2010 et 2011, s’agissant du pilier 1 sont présentées à l’annexe 3, tableau A3.1. Par ailleurs,

les données sur les indicateurs cibles prévus contre les indicateurs cibles réalisés sont

présentées au tableau A5.2. S’agissant des cibles pour le premier indicateur, on a recensé 15

et 17 pays pour 2010 et 2011 respectivement ; seuls 10 en 2010 et 13 en 2011 ont été touchés.

Pour le deuxième indicateur, l’objectif de 12 % a été largement atteint ; 45 % ont été formés

en 2010 et 60 % en 2011. En ce qui concerne le troisième indicateur toutes les activités de

formation ont été systématiquement évaluées au dernier jour de l’évènement pour avoir une

appréciation de première main des participants sur quatre aspects majeurs, à savoir, le

contenu, les méthodes de communication, les valeurs et compétences acquises et enfin,

l’appui administratif. Dans l’ensemble, en termes d’amélioration de l’efficacité du

développement des opérations de la Banque, les activités ci-après ont été menées : (i) la

réalisation des évaluations des besoins des pays ; (ii) la conception des programmes de

formation, et (iii) la mise en œuvre, la supervision et l’évaluation des activités. Les ateliers

qui ont été conçus et organisés dans les PMR en 2010 et 2011 ont couvert une variété de

thèmes, dont la plupart ont été adaptés aux besoins du personnel impliqué dans les opérations

de la Banque. Il s’agissait de : (i) les règles et procédures de la Banque ; (ii) la planification de

l’amélioration des performances des projets ; (iii) le suivi et l’évaluation des projets ; et (iv) le

renforcement des stratégies de réduction de la pauvreté. Ces ateliers ont été conçus soit pour

des participants du même pays soit pour des participants venant de plusieurs pays, et avaient

pour cible le personnel et les responsables de le PIU des ministères sectoriels de tutelle. En

2010, les ateliers ont couvert les sujets tels que la gestion du cycle des projets, l’allocation sur

la base des politiques des ressources du Fonds africain de développement (FAD) et la

soutenabilité de la dette. En 2011, certains sujets novateurs ont été introduits, notamment « la

gestion en vue des résultats du développement » et « le suivi et l’évaluation des projets axés

sur les résultats », pour ne citer que ceux-là. L’innovation actuelle concernant l’appui aux

actions de vulgarisation les plus importantes relativement au portefeuille de la Banque dans

les PMR concerne la formation des formateurs (FDF) tel qu’indiqué à l’encadré 2.

9

3.4.3 Pour le pilier 2, cinq indicateurs de performance ont été retenus : (i) le nombre de

questions émergentes à traiter dans les ateliers ; (ii) le nombre de PMR devant abriter et/ou

organiser un ou plusieurs ateliers ; (iii) le nombre moyen de participants à chaque atelier ; (iv)

la part des PMR dans lesquels un KVRC est établie dans un ministère point focal ; (v) le

nombre minimum de participants aux réunions annuelles et aux tables rondes ministérielles de

la Banque et le nombre minimum de participants aux séminaires animés par d’éminents

conférenciers.

Encadré 3 : Sessions de réseautage avec les groupes de réflexion en faveur du dialogue sur les

politiques organisées par EADI

Cette activité a été conçue en reconnaissance des groupes de réflexion en tant que partenaires

stratégiques pour satisfaire les besoins en capacités de dialogue sur les politiques en Afrique. Les

sessions visent à : i) faciliter le réseautage entre les groupes de réflexion africains afin de renforcer

leur engagement dans le dialogue sur les politiques ; ii) servir de plateforme pour des séances de

remue-méninges sur les principaux défis politiques en Afrique.

Chaque séance combine une série d’exposés, des travaux en groupes et une discussion du type

« Devos » qui rassemblent des responsables des PMR et des groupes de réflexion dans un débat

portant sur des questions politiques pertinentes sur le thème cible. En 2012, trois séances ont été

organisées :

28 juillet 2012 sur le thème : « Approche du flux des fonds : vue d’ensemble et

étude de cas », en marge de la Conférence annuelle de la Société africaine

d’économétrique, 2012 à Kampala, Uganda. Le débat était centré autour des

sujets suivants : i) flux de fonds et défis relatifs aux capacités ; ii) gestion de la

fuite de capitaux et des flux illicites ; iii) réformes du secteur financier et

politique fiscale.

29 octobre 2012 sur le thème : « Flux des fonds et transformation économique de

l’Afrique », un jour avant l’ouverture de la Conférence économique africaine,

2012 à Kigali, Rwanda. Les questions politiques abordées étaient les suivantes :

i) le potentiel du cadre de flux de fonds pour l’analyse des options politiques

stratégiques pouvant entraîner la transformation économique en Afrique ; ii)

modèles de flux financiers intersectoriels en Afrique ; iii) options pour surmonter

les contraintes en matière de données concernant l’utilisation du flux de fonds.

21 novembre 2012 à Tunis sur le thème : « Afrique du Nord après le printemps

arabe : quelles politiques économiques alternatives ? » avec une référence

particulière aux questions suivantes : i) les politiques économiques du pré-

printemps arabe se sont-elles essoufflées avant d’avoir commencés ? ii) Quels

problèmes à court-terme ont été causés par la transition ? iii) Quelles sont les

alternatives aux politiques économiques ? iv) Emploi des jeunes et jeunes

diplômés ; v) l’intégration nord-africaine est-elle la solution ?

3.4.4 Les informations détaillées relatives aux activités de renforcement des capacités

(RC) mises en œuvre en 2010 et 2011, concernant le pilier 2, sont récapitulées à l’annexe 3,

tableau 33.2. En outre, des données sur les indicateurs prévus et réels sont présentées à

l’annexe 5, tableau A5.3. Les premier et deuxième objectifs indicatifs ont été atteints et voire

même dépassées, tandis que la performance effective concernant le troisième indicateur était

bien en deçà de l’objectif. EADI et d’autres départements ont plutôt ramené l’objectif

opérationnel à 40 participants, ce qui a été atteint. Le quatrième indicateur s’est avéré

simplement peu réaliste étant donné que le KVRC ne pouvait pas être créé dans chaque PMR,

et à l’avenir, il faudrait plutôt créer un KVRC dans les bureaux extérieurs à travers PECOD.

Concernant le cinquième objectif indicatif, la Conférence ministérielle sur la KOEFEC a

connu une forte participation, ainsi que les Assemblées annuelles de la Banque tenues à

Lisbonne en 2011 et à Arusha en 2012. En outre, EADI a lancé le Programme des éminents

conférenciers en 2010 et 2012, malheureusement ce programme a été interrompu en 2011 en

raison de la situation politique qui prévalait en Tunisie. Globalement, concernant le pilier 2, la

10

principale innovation apportée en vue d’atteindre une échelle plus vaste est le réseautage avec

les groupes de réflexion en faveur du dialogue sur les politiques, décrit brièvement dans

l’encadré 3

3.4.5 Pour le pilier 3, relativement au renforcement des capacités internes de la Banque,

l’objectif indicatif précisé dans le cadre logique concernant le nombre de personnels de la

Banque à former en 2010 et 2011 par EADI était de 30 et 50 respectivement. Ces objectifs ont

été dépassés, comme indiqué à l’annexe 5, tableau A5.4, où les données sur les indicateurs

prévus et réels sont présentées. En outre, les activités de RC internes ont été menées par

plusieurs départements sous la coordination de CHRM. En collaboration avec d’autres

institutions internationales de développement, des organismes internationaux d’apprentissage,

et des cabinets de conseils, CHRM, a également mis en œuvre des programmes spécifiques

afin d’accroître les connaissances et de renforcer les différentes capacités. Le LTMS, qui a été

développé par EADI en partenariat avec CHRM et CIMM, a été lancé en octobre 2010. La

première phase qui a démarré en 2011 comportait plus de 2 000 cours hébergés sur le site

Intranet à l’intention du personnel, et a enregistré plus de 3 000 participants aux cours

provenant des PMR, du personnel de la Banque et du personnel des projets financés par la

Banque. En outre, le nombre d’employés formés par CHRM est passé de 1 959 en 2009 à 2

211 en 2011, et à 3 760 en 2011. En réponse aux lacunes identifiées dans les capacités

managériales et afin de renforcer davantage les capacités managériales dans la Banque,

CHRM a également lancé la mise en œuvre du Programme de développement des

compétences de leadership et de gestion (LMPD). La formation a démarré en 2010 avec 188

employés, mais seuls 160 employés ont été en mesure d’achever le programme en 2012. La

réduction naturelle de 28 employés était due aux changements dans leurs carrières, ce qui a

entraîné leur départ de la Banque. La formation en TI a été effectuée afin de renforcer les

capacités d’employés spécifiques dans la mise à jour des systèmes SAP et dans d’autres

compétences similaires.

3.4.6 Les objectifs en matière de suivi, d’évaluation et de coordination correspondent aux

4ème

et 5ème

composantes du cadre logique. Les données concernant la mise en œuvre sont

présentées à l’annexe 5, tableau A5.5 – A5.6. La mise en œuvre de ces objectifs a été retardée,

premièrement du fait du processus de restructuration et de dotation en personnel d’EADI qui

n’a été achevé qu’en décembre 2011 ; deuxièmement, compte tenu des contraintes financières

auxquelles EADI est confrontée ; et troisièmement, du fait de la nécessité de mieux préciser

les modalités pour la mise en œuvre de ces principales composantes de la stratégie. Comme

pour le transfert progressif vers les institutions de RC nationales et régionales, les objectifs

indicatifs ramenant la part des évènements liés au RC mis en œuvre au niveau national par les

bureaux extérieurs (BE) à 5 % et 7 %, en 2010 et 2011, pourraient ne pas être atteints. EADI a

plutôt collaboré avec les bureaux extérieurs pour s’assurer qu’un premier groupe d’institutions

nationales et/ou régionales ont été sélectionnées pour une approche pilote dans le but

d’étendre l’approche dans les années à venir. En effet, les employés et les membres de la

direction de la Banque qui ont été interrogés ont estimé qu’ils étaient conscients de la

nécessité d’adapter les activités de RC de la Banque à la demande de leurs clients. Deux tiers

des répondants pensaient que certains progrès avaient été réalisés, mais qu’ils étaient toujours

insuffisants et 11 % pensaient que les activités de RC étaient encore impulsées

essentiellement par l’offre ; seuls 5,6 % estimaient que les activités de RC étaient entièrement

induites par la demande, comme l’indique le tableau 2.

11

Tableau 2

Perception du degré d’adaptation de l’offre et de la demande en activités de RC Attitude Pourcentage Pourcentage cumulé

Les activités de RC sont déterminées par la demande 5,6 5,6

Des progrès ont été réalisés, mais ils restent insuffisants 66,7 72,2

Les activités de RC sont déconnectées de la demande 11,1 83,3

Pas d’avis 16,7 100

Total 100 100

3.4.7 Pour donner un aperçu de l’évaluation de l’impact des activités de la stratégie de

renforcement des capacités (SRC) pendant les deux premières années de la mise en œuvre,

deux objectifs indicatifs ont été choisis : i) l’augmentation de 20 % du nombre de pays

susceptibles d’atteindre les OMD ; et ii) l’accroissement de 10 % de l’indice d’évaluation des

politiques et des institutions des pays (CPIA) par an, en moyenne. Au cours des deux années

de mise en œuvre de la SRC, plusieurs pays africains n’ont pas réalisé des progrès

significatifs dans l’atteinte des OMD. En outre, il ressort de l’annexe 5, tableau A5.1, que le

CPIA, en moyenne, avait atteint 3,4 en 2011, contre 3,58 en 2009, ce qui indique un déclin

d’environ 5 % en deux ans. Toutefois, il convient de relever qu’il n’est pas raisonnable de

s’attendre à une relation de cause à effet entre les efforts déployés par la Banque en termes de

renforcement des capacités et les performances réalisées en matière d’OMD et de CPIA.

D’autres facteurs importants contribuent aux résultats observés dans les OMD et le CPIA,

ainsi l’amélioration ne peut pas être attribuée uniquement à la mise en œuvre de la SRC.

3.4.8 Un atelier de formation des formateurs a été organisé à Accra, Ghana, en septembre

2012, suivi du lancement officiel du programme de formation des formateurs à Abidjan, Côte

d’Ivoire, en octobre 2012. En termes d’impact, la création du corps de formateurs de la

Banque dans le cadre du programme de formation des formateurs (FDF) a permis à EADI

d’étendre sa portée, en accroissant de manière significative le nombre d’ateliers liés aux

projets et de PMR desservis.

3.4.9 Globalement, bien que la restructuration et le renforcement d’EADI n’aient pas été

achevés avant fin 2010, et que le recrutement des principaux membres du personnel prévu par

la SRC n’ait été possible qu’en mi-2011, les principaux objectifs opérationnels de la mise en

œuvre de la SRC ont été atteints et seront consolidés au cours de 2013 et 2014. Le rôle crucial

d’EADI dans la coordination de la mise en œuvre de la SRC a effectivement commencé,

comme indiqué à l’annexe 5, tableau A5.6 ; toutefois, le soutien à l’échelle de toute la Banque

est nécessaire afin de renforcer cette initiative en 2013.

3.5 Utilisation des ressources

3.5.1 EADI et CHRM, les deux moteurs de la gestion du savoir et du renforcement des

capacités au sein de la Banque et des PMR, se sont félicités de l’allocation constante des

ressources destinées au renforcement des capacités au niveau de la Banque et des PMR.

L’affectation budgétaire interne destinée au renforcement des capacités du personnel est basée

sur une affectation annuelle de 1 200 UC par employé de la Banque. L’utilisation efficace des

ressources a permis d’accomplir de nombreuses réalisations en termes d’introduction

d’initiatives d’apprentissage et de mise en œuvre du développement des capacités. Le

financement à travers le partenariat a également été utilisé pour la mise en œuvre de certaines

initiatives. La mise en œuvre du KLMS a été en partie appuyée grâce à des financements du

DFID à hauteur maximale de 80 000 £. Ce qui a permis d’engager, sur une période de deux

ans, un consultant ayant des compétences techniques qui ont permis de concrétiser

l’architecture du KLMS.

12

3.5.2 La formation dans les PMR s’est appuyée sur les ressources du budget administratif

alloué chaque année à EADI ; pour la période 2010-2012, l’affectation annuelle des

ressources de formation pour les PMR était d’environ 2 millions UC. Les ressources ont été

déployées pour organiser environ 40 ateliers de formation par an, à un coût annuel moyen

d’environ 50 000 UC par atelier, y compris le paiement d’honoraires aux spécialistes, de frais

liés aux locaux et aux installations des conférences, les chambres d’hôtel, les billets d’avions

et les indemnités journalières aux participants. La moyenne de la participation à chaque atelier

par an était de 30 participants, et l’utilisation des ressources unitaires annuelles était d’environ

1 000 UC par PMR participant. Dans certains cas, toutefois, des ressources ont été mobilisées

grâce à des partenariats avec le FMI, la Banque mondiale, l’OMC et d’autres organismes

internationaux, qui sont précisés dans la section 3.2 sur les Partenaires stratégiques. Des

ressources financières supplémentaires ont été obtenues auprès de Fonds fiduciaires dans la

Banque.

4. PERSPECTIVES : MISE EN ŒUVRE DE LA SRC EN 2013 ET 2014

4.1 Cadre de suivi et d’évaluation axés sur les résultats

4.1.1 Il convient de relever qu’au cours des deux dernières années de mise en œuvre de la

SRC, EADI et d’autres départements de la Banque impliqués dans la mise en œuvre, se sont

concentrés sur l’élargissement des opérations, l’amélioration de la coordination,

l’établissement de partenariats et le renforcement de la stratégie. D’ici à l’élaboration du

rapport d’examen final en 2014, l’accent sera mis sur l’évaluation de l’impact de la SRC.

4.1.2 Afin de combler le retard accusé dans la mise en œuvre, un cadre de suivi et

d’évaluation axés sur les résultats (MEF) pour le RC sera établi afin d’assurer une mise en

œuvre accélérée et efficace. EADI gagnera en expérience à travers la collaboration avec les

autres départements impliqués dans la conception, le suivi et l’évaluation des activités de RC,

en particulier CHRM, ORQR et OPEV pour ce qui est de la définition des normes communes

et des indicateurs synthétiques, et plus généralement pour la conception du MEF. ORQR vient

juste de lancer un cadre de suivi et d’évaluation pour le changement climatique lié aux

interventions1 de la Banque ; EADI tirera des leçons de cette expérience, et s’assurera que le

suivi et l’évaluation peuvent également aider à suivre l’évaluation de l’impact, comme

l’illustre le tableau 3.

4.1.3 La Banque, à travers EADI, sera plus efficace dans le suivi et l’évaluation des

résultats des activités de RC si ces activités sont conçues pour une direction précise dans un

ministère spécifique, par exemple le ministère des Finances. Cette idée est pertinente en ce

qui concerne le développement d’un MEF efficace, étant donné que dans un tel scénario, il

deviendrait plus facile de définir des indicateurs utiles et observables et d’évaluer de façon

précise les performances des activités de RC. Toutefois, étant donné que nous devons assurer

la mise en œuvre des activités de RC dans tous nos PMR, des initiatives de suivi et

d’évaluation appropriées seront mises en œuvre. La formation des formateurs constitue l’une

de ces initiatives. Dans le cas précis des activités de RC visant le développement des capacités

d’analyse et la conception et la gestion des politiques, menées par EADI (dans le cadre du

pilier 2), des questionnaires seront envoyés à la fin de chaque année aux départements de la

Banque et aux départements ministériels des PMR qui ont proposé des participants pour ces

cours ciblés afin que EADI puisse analyser les différents avis sur les cours.

1 Un cadre de suivi et évaluation pour le plan d’action sur le changement climatique : Département des résultats et du contrôle de la

qualité (ORQR), Banque africaine de développement, Tunis, Tunisie, juin 2012.

13

4.1.4 Les indicateurs devraient refléter le lien entre les connaissances et les compétences

nécessaires pour exécuter des tâches précises. À titre d’exemples, on peut citer le pourcentage

d’employés ciblés qui ont suivi avec succès un cycle de formation/mise à niveau et acquis les

compétences appropriées, ou le pourcentage des programmes/projets/institutions ciblés qui

ont atteint leur objectif développemental prévu, notamment la fourniture des installations de

formation pour l’audience ciblée dans un pays donné ou l’introduction d’une nouvelle

approche de gestion du budget public dans un pays donné à travers des activités de RC, et qui

n’auraient pas été atteints sans les activités de RC. Le lien entre les activités de RC, les

compétences et les tâches est très important et doit être clair.

4.1.5 Un important aspect du MEF est qu’il constitue la pierre angulaire de l’évaluation de

l’impact des activités de renforcement des capacités au cours de 2013 et 2014. Par

conséquent, EADI a défini un cadre comprenant quatre niveaux d’évaluation d’impact,

comme illustré dans le tableau 3.

Tableau 3

Évaluation à 4 niveaux de l’impact de la formation au cours de la période 2013-2014 d’EADI

4.1.6 Le cadre sera renforcé à travers l’examen des coûts et des budgets dès le démarrage ;

par exemple, en fournissant les données sur les dépenses budgétaires liées au RC, en

particulier en mettant l’accent, notamment, sur l’argent dépensés par pilier de la SRC ou les

fonds utilisés par chaque département de la Banque impliqué dans la mise en œuvre de la

SRC, sur le nombre des bénéficiaires par pilier et sur la répartition entre les PMR.

4.2 Renforcement de la plateforme de gestion et de dissémination des données

4.2.1 La Banque possède un système de données intégré, connu sous le nom de « Portail

statistiques de la BAD (DP) », qui a été développé en réponse à l’accroissement de la

demande en statistiques et en indicateurs sur les pays africains. Le DP propose de nombreux

outils personnalisés pour collecter les indicateurs, les analyser et les exporter sous plusieurs

formats. Il est comprend les modules suivants : cartes, analyse de données, tableaux de bord,

données par thème, centre de ressources. Dans cadre de son troisième programme de

1. Réaction Formulaire d’évaluation

du cours

Evaluer dans quelle mesure

de nouvelles connaissances et

aptitudes acquises par les

participants ont été mises en

application dans leurs

activités professionnelles

Identifier les attitudes des participants envers la logistique, le matériel, le contenu et le processus de formation

Niveau d’évaluation

2. Apprentissage

4. Impact

3.Changement de

comportement

Déterminer les

connaissances, l’attitude

et/ou les compétences

acquises par les participants

Evaluer la valeur de la

formation du point de vue des

parties prenantes, par exemple

les clients des personnes

formées, etc.

Objectif Outil de collecte des données

Temps de collecte des données

Responsable

Type de

questionnaires ou

de tests avant et

après la formation

Plans d’action

individuels des

participants

Questionnaires Interviews

Au début et immédiatement après la formation

Immédiatement après la formation

6 mois après la

reprise du travail

par les participants

2 à 3 ans après la fin

de la formation (en

général dans le cadre

de l’évaluation du

programme de

formation de EADI)

EADI Assistant

Formateurs

Assistant

Evaluateurs Indépendants engagés par EADI

14

renforcement des capacités statistiques, la Banque appuiera, au cours des douze prochains

mois, l’installation de systèmes similaires dans tous les PMR. Ces systèmes seront, sur le plan

interne, conformes et compatibles et seront, par ailleurs, reliés les uns aux autres.

4.2.2 La vison de la Banque est que, avec le temps, les utilisateurs des données, à

l’intérieur du continent ou en dehors de celui-ci, soient en mesure d’accéder aux données et de

les partager de façon fluide entre eux, via ces portails de données. La plateforme connectera

tous les PMR dans le portail de données de la BAD afin de faciliter le partage des données et

de permettre à la Banque de se positionner comme une importante source de données de

développement primaires sur les pays africains.

4.2.3 L’initiative aura un très grand impact sur les efforts de développement statistique non

seulement dans les pays africains, mais aussi dans la communauté statistique mondiale. Le

système facilitera la collecte des données à partir des pays. Les principaux organismes

internationaux, notamment le FMI, la Banque mondiale, la CEA, la CUA, etc., ont tous

convenu d’utiliser ce système pour obtenir régulièrement des données auprès des autorités des

pays. Cette initiative vise non seulement à contribuer à l’harmonisation des statistiques

africaines, mais également à réduire de façon significative le fardeau de l’établissement des

rapports qui pèse sur les pays africains.

4.3 Plateforme d’apprentissage électronique et de gestion du savoir de la Banque

4.3.1 Il existe un large consensus dans la Banque et les PMR sur le fait que l’apprentissage

en ligne peut contribuer grandement et de façon efficace à l’amélioration du RC et au

développement de nouvelles idées en Afrique. La Banque, via EADI, a un immense potentiel

en termes de capacités dans ce domaine, en particulier à travers KVRC et le KLMS. EADI a

déjà lancé l’initiative d’apprentissage en ligne qui vise l’élaboration et la dispense de

formation sur les principales questions de développement communes à l’intention des PMR et

l’appui à l’apprentissage et à la formation du personnel afin de renforcer les capacités internes

de la Banque. L’établissement de partenariats avec des institutions académiques telles que

l’Association des universités africaines et l’Université virtuelle africaine permettront

également de renforcer les capacités dans les PMR. Des enquêtes préliminaires ont montré

que l’apprentissage en ligne offre une vaste gamme de possibilités flexibles ; il peut être

combiné avec les cours traditionnels existants et peut proposer des cours adaptés au rythme

d’apprentissage de l’apprenant (autodidactiques). Il permet d’appliquer une approche

dynamique fondée sur les compétences et les capacités ; et il peut être adapté aux contextes

régionaux spécifiques.

4.3.2 Dorénavant, les partenariats stratégiques demeurent une pierre angulaire du

programme de travail d’EADI en 2013 et 2014. Le partenariat fonctionnel est tel qu’EADI et

CHRM génèrent le contenu des connaissances, CIMM offre la connectivité et PECOD

poursuit son rôle de leadership en matière de décentralisation et agit comme une interface

avec les bureaux extérieurs et les centres régionaux de ressources. En effet, les infrastructures

d’information existantes de CIMM, le système SAP et le KLMS seront exploités par EADI

pour recueillir les données sur l’efficacité de la Banque lorsqu’il s’agit de tirer parti de ses

priorités et ses investissements en matière de RC.

4.4 Réseau de renforcement des capacités à l’échelle de la Banque

4.4.1 Pour la suite, le réseau de développement des capacités à l’échelle de la Banque a été

lancé à compter de novembre 2012, afin : i) d’étendre la dissémination de la SRC dans la

Banque non seulement dans le but de renforcer la sensibilisation, mais aussi de s’assurer que

les personnes ayant les compétences et les capacités puissent contribuer à la mise en œuvre de

la SRC ; ii) d’étendre la coordination des activités de RC, assurée par EADI, avec les autres

départements du Complexe de l’économiste en chef (ECON), notamment EDRE et ESTA ;

15

iii) d’améliorer la coordination et les relations synergiques entre EADI, CHRM et les autres

départements de la Banque ; et iv) définir des cadres et des mécanismes pour évoluer vers un

système de RC intégré.

4.4.2 L’objectif à long terme du réseau est de consacrer le rôle central d’EADI dans la

facilitation de la communication et du dialogue entre les départements/unités de la Banque

chargés des opérations, de la recherche et de la formation, d’optimiser les capacités du

personnel à satisfaire les besoins commerciaux de la Banque et de fournir l’assistance

nécessaire aux PMR.

4.5 Ressources nécessaires pour l’amélioration du RC en 2013-2014

4.5.1 Afin de mettre entièrement en œuvre la SRC, un effectif complet de 33 personnes

était prévu avant fin 2010, comme indiqué au tableau 4. Malheureusement, en fin 2012, quatre

postes n’étaient toujours pas pourvus, notamment un expert de connaissances (PL2), un

éditeur (PL4) et deux secrétaires (GS6) pour la division 1 et la division 2 respectivement.

Tableau 4

Composition du personnel nécessaire d’EADI et pénurie actuelle

Catégorie Fonction Personnel

requis

Personnel en

service 2010

Pénurie/Nouveau personnel nécessaire

2010 2011 2012

Total

pénurie

actuelle

EL5 Directeur 1 0 1 0 0 0

PL1 Chef d’unité 0 1 0 0 0 0

PL2 Chef de division 3 0 3 1 1* 0*

PL2

Expert principal en

renforcement des

capacités

2 1 1

1

1 1

PL3

Responsable en chef

de la bibliothèque et

de la gestion des

connaissances

1 1 0 0 0 0

PL4 Rédacteur 1 0 1 1 1 1

PL5 Expert en gestion

des connaissances 1 0 0 0 1 0

PL6-3

Expert en

renforcement des

capacités

09 7 2 1 0 0

GS7 Assistant(e)

administratif(ve) 1 1 0 0 0 0

GS7 Assistant en

formation 7 5 2

2 1 1

GS7-8 Assistant

bibliothécaire 3 3 0

0 0 0

GS5-6 Secrétaire 4 1 3 3 2 2

TOTAL 33 20 13 9 7 5 Remarque : * Le processus est en cours pour ce qui est du recrutement du troisième chef de division ; le processus devrait

s’achever au cours du troisième trimestre 2013.

4.5.2 Il est prévu que d’ici juin 2013, tous les postes vacants seront pourvus afin que EADI

puisse mettre en œuvre pleinement la SRC avant le rapport d’évaluation final prévu en 2014.

4.5.3 En outre, il est prévu de tirer parti de la vaste expertise non exploitée dans toute la

Banque afin de mettre en œuvre entièrement la SRC. Les responsables contactés au cours de

l’élaboration du présent rapport sont presqu’unanimes sur le fait que la Banque regorge de

nombreuses personnes-ressources potentielles (tableau 5). Ils ont exprimé leur souhait de

mettre leur expertise au service des activités de RC si on leur en donne l’occasion et s’ils sont

16

suffisamment motivés en termes de reconnaissance et d’évaluation des performances. Plus

spécifiquement, la contribution du personnel de la Banque doit être prise en compte dans les

rapports relatifs à leurs indicateurs de performance clés (KPI).

Tableau 5

Disponibilité du personnel de la Banque à servir de personnes-ressources

Attitude Pourcentage Pourcentage cumulé Percent

Disposé à contribuer

83,3 83,3

Incertain

5,6 88,9

Non disponible ou non disposé 11,1 100

4.5.4 En plus des ressources susmentionnées, concernant le personnel d’EADI, il est utile

d’examiner les ressources en capital humain nécessaires pour mettre en œuvre la nouvelle

innovation en matière d’apprentissage en ligne. Les environnements d’apprentissage virtuels

constituent le socle du renforcement des capacités à travers le monde. Pour que la Banque

émerge en tant que courtier du savoir et plateforme d’apprentissage de l’Afrique, il est prévu

des recrutements pour les nouveaux postes suivants :

un coordonnateur du KLMS (PL4) ;

2 responsables principaux de contenu d’apprentissage en ligne et de

didacticiels (PL4) ;

2 responsables principaux de l’élaboration et de la mise en forme des cours

(PL4) ;

un responsable en chef de l’intégration Web (PL5).

Ces postes seront déployés dans l’ensemble des environnements d’apprentissage et de

connaissances de la Banque, y compris les structures de CHRM et l’environnement externe

dédié à EADI. Les ressources humaines nécessaires permettront d’améliorer la qualité et

d’étendre la portée de la gestion des connaissances et de l’apprentissage au sein de la Banque

et des PMR. A cet égard, un appel à candidatures sera élaboré par EADI et CHRM, en même

temps qu’un résumé de l’impact attendu et de le rapport qualité-prix.

5 CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS

5.1 Principales conclusions

5.1.1 Au cours des premières années de la mise en œuvre de la SRC, EADI et les autres

départements de la Banque impliqués dans le renforcement des capacités ont mis en place le

système permettant d’offrir un large éventail de possibilités d’apprentissage membres du

personnel et aux parties prenantes de la Banque, et ont réalisé d’importants progrès dans

l’adaptation de leurs activités aux besoins des clients. Des mécanismes ont été créés afin de

s’assurer que les activités de RC sont déterminées par la demande. Se référer à la section 5.2.4

en ce qui concerne les perspectives.

5.1.2 Parallèlement, certains objectifs indicatifs clés reflétant les principaux piliers de la

SRC ont été atteints, alors que d’autres objectifs nécessitent plus de temps pour être

concrétisés.

17

5.1.3 Les réalisations accomplies en 2010 et 2011 concordaient également avec les

principes directeurs de la SRC. À titre d’exemple, d’importants partenariats portant sur la

mise en œuvre de la SRC ont été initiés et noués au sein de la Banque, avec des institutions et

organismes de RC en Afrique et des parties prenantes à l’échelle mondiale.

5.2 Recommandations

5.2.1 Il est recommandé que les actions stratégiques définies pour faire avancer la SRC en

2013 et 2014, comme indiqué aux points 4.1 – 4.5, soient soutenues et renforcées. Il est

important de souligner que la SLT constituera la base pour la sélectivité des activités de RC

pour 2013-2014.

5.2.2 En outre, il est recommandé que EADI et ses départements partenaires dans la

Banque poursuivent le renforcement des capacités humaines, organisationnelles et

institutionnelles, y compris l’allocation de plus de ressources financières et matérielles pour le

renforcement des capacités internes de la Banque. Un appel à candidatures complet pour les

nouveaux postes sera élaboré en vue d’un examen par la direction.

5.2.3 Étant donné que l’échéancier de mise en œuvre de la SRC est en général sur la bonne

voie depuis 2010, la mise en œuvre se poursuivra en 2013 et 2014, comme précisé à l’annexe

2, mais le principal moteur de la poursuite de la mise en œuvre résultera de la SLT plutôt que

de la SMT. Plus spécifiquement, pour avancer, l’échéancier sera amélioré en termes d’impact

et de conformité avec la SLT.

5.2.4 Vu que les systèmes et les processus sont actuellement en place, il est recommandé

qu’à l’avenir l’accent soit mis sur l’évaluation des résultats à travers l’analyse de l’impact et

du rapport qualité-prix, afin de produire en 2014 un rapport d’évaluation final de la SRC

solide et fondé sur les preuves.

18

Annexe 1A

Conditions préalables à la mise en œuvre de la SRC

Renforcement d’EADI : conformément à la résolution n° B/BD/2010/01, adoptée par le

Conseil le 13 janvier 2010 sur la SRC, l’Institut africain de développement a été restructuré en

un département composé de trois nouvelles divisions, à savoir :

la Division de conception et d’élaboration des programmes (EADI.1) : le rôle

de cette division est d’améliorer l’efficacité du développement des opérations

de la Banque. Elle est chargée du développement des capacités internes de la

Banque et des activités à mettre en œuvre conjointement avec CHRM dans le

renforcement des compétences du personnel et/ou le renforcement des

domaines liés aux opérations ;

la Division de la gestion du développement et du dialogue sur les politiques

(EADI.2) : cette division est chargée de la gestion du développement et a

vocation à répondre de façon proactive aux problèmes émergents et à renforcer

les capacités des PMR en vue du dialogue sur les politiques avec les bailleurs

de fonds et les partenaires au développement. Son rôle inclut le renforcement

des capacités des institutions engagées dans le développement des capacités en

Afrique et l’amélioration des partenariats avec les organismes de

développement internationaux ;

la division des services des connaissances et d’information (EADI.3) : le rôle

de cette division est de fournir, gérer et diffuser les produits du savoir (au sein

et hors de la Banque) afin de soutenir les opérations, la recherche et la gestion

de la Banque. Elle est aussi chargée de la mise en œuvre des programmes

d’apprentissage à distance et en ligne en utilisant les connaissances générées au

sein et hors d’EADI.

Intégration de l’Institut multilatéral d’Afrique (IMA) : conformément à la même résolution,

l’IMA a été intégré à l’ADI. Une nouvelle plateforme, connue sous le nom de Partenariat

multilatéral pour l’Afrique (PMA), a été créée entre l’Institut du FMI et EADI afin de

poursuivre le partenariat dans la dispense des formations et séminaires, qui étaient par le passé

organisés sous les auspices de l’IMA. Un nouveau protocole d’entente a été signé entre le

deux institutions, représentées par leurs responsables respectifs.

Dissémination de la stratégie de RC : la dissémination de la stratégie était essentielle pour

informer les parties prenantes sur ses composantes clés, transmettre le message aux PMR sur

le nouveau modèle commercial de la Banque et son engagement vis-à-vis du RC, explorer les

rôles des institutions de renforcement des capacités nationales et régionales et développer un

réseau pour le partage des connaissances sur le RC en Afrique. Dans ce contexte, EADI a

organisé deux réunions de dissémination externes distinctes. La première s’est tenue à

Kampala, Ouganda, les 22 et 23 avril 2010 et a regroupé des représentants venus de 18 pays

d’Afrique orientale, centrale et australe et la deuxième réunion de dissémination externe a été

organisée à Dakar, Sénégal, les 15 et 16 juillet 2010.

Départements partenaires dans la Banque : EADI est le département de coordination de la

SRC. Les départements partenaires sont : le Département de gestion des ressources humaines

(CHRM), le Département des statistiques (ESTA), le Département du développement humain

(OSHD), le Département de la gouvernance, des réformes économiques et financières

(OSGE), le Département de l’agriculture et de l’agro-industrie (OSAN), le Département des

résultats et du contrôle de la qualité (ORQR), le Département des acquisitions et services

19

fiduciaires (ORPF), l’Unité des États fragiles (OSFU), le Département du NEPAD, de

l’intégration régionale et du commerce (ONRI), le Département du contrôle financier (FFCO),

et le Département de l’information et méthodes (CIMM) qui ont tous ensemble fournis un

large éventail d’opportunités de RC au personnel de la Banque et aux responsables des PMR.

20

Arrimage des activités d’EADI à la SMT Annexe 1B

Appui aux opérations de la Banque

• Relèvement d’échelle de la lutte contre la pauvreté

• Formation sur la mise en œuvre des projets

• Formation sur l’amélioration des projets • Formation sur le suivi et l’évaluation des

projets

Enseignement supérieur, sciences et technologie

• Programme de formation de hauts dirigeants : développer des universités de classe mondiale

• Choix stratégiques en faveur des économies de l’enseignement et des connaissances sur le développement

Secteur privé

• Limites de capacités concernant le développement du secteur privé

• Renforcement des capacités entrepreneuriales des jeunes dans les États fragiles (CASA)

Gouvernance

• Gestion des finances publiques • Cadre relatif aux dépenses publiques et à la

responsabilité financière (PEFA) • Rôles des députes dans la promotion de la

bonne gouvernance

• Allocation fondée sur le rendement/cadre de

viabilité de la dette (PBA/DSF)

Infrastructures

• Formation en partenariats public-privé (PPP) pour les CER

• Gestion des ressources en eau transfrontalières

• Gestion intégrée des ressources en eau

Questions transversales/émergentes

• Renforcement des capacités dans les États fragiles • Gestion axée sur les résultats de développement • Processus de gestion budgétaire axe sur les résultats • Politique des médias en vue d’une paix durable et d’un développement

Partenariats

• Gestion macroéconomique et questions liées à la dette • Vulnérabilités externes • Régime LBC/FT pour le secteur des pierres et métaux précieux (français) • Indicateurs de solidité financière • Mesures de protection financière dans les banques centrales • Statistiques monétaires et financières • Régime LBC/FT pour le secteur des pierres et métaux précieux (français) • Programmation financière et politique • Politiques économiques au service de la stabilité financière • Politiques monétaires et de taux de change

Renforcement des capacités internes de la Banque

• Cadre logique axé sur les résultats pour la conception des projets

• Cadre relatif aux dépenses publiques et à la responsabilité financière (PEFA)

Légende

Cours sur les partenariats avec le cours du PMA

Appui aux opérations et aux capacités internes de la Banque

Cours alignés sur la SMT

Cours sur les questions transversales

21

Annexe 2

Tableau A2

Calendrier de mise en œuvre de la stratégie

Activité 2010 2011 2012 2013 2014

1 Conditions préalables à la mise en œuvre de la

SRC

1.1 Renforcement d’EADI

1.2

Élaborer les descriptions de postes des nouveaux

membres du personnel

1.3

Lancer le recrutement des nouveaux membres du

personnel

1.3 Absorption de l’IMA

1.4 Dissémination de la stratégie

2 Élaboration du programme de travail détaillé

2.1

Identifier et établir des liens avec d’éventuelles

institutions de RC africaines

2.2

Initier des partenariats avec d’autres partenaires au

développement (PD)

2.3

Établir des liens avec les unités organisationnelles

de la Banque et développer des programmes

conjoints

2.4

Élaborer un programme de travail détaillé

concernant la stratégie

2.5 Déterminer les besoins de formation des PMR

2.6

Élaborer un programme de formation de 4 ans pour

les PMR (piliers 1 et 2)

2.7

Identifier les besoins de formation du personnel de

la Banque (siège et bureaux extérieurs)

2.8

Élaborer un plan de formation de 4 ans pour le

personnel de la Banque (pilier 3)

3 Mise en œuvre des piliers

3.1

Améliorer l’efficacité de développement des

opérations de la Banque (pilier 1)

3.2

Réviser les besoins de formation et adapter le

programme (pilier 1)

3.3

Renforcer les capacités des PMR concernant la

conception de politiques et la gestion du

développement (pilier 2)

3.4



3.5

Renforcer les capacités internes de la Banque (pilier

3)

3.6



4 Partenariats stratégiques

4.1

Identifier les partenariats régionaux et non

régionaux dans le domaine du renforcement des

capacités

4.2 Organiser la formation en partenariat

5

Appui aux institutions de RC nationales et

régionales africaines

5.1

Organiser la formation des formateurs (institutions

de formation)

22

5.2

Développer le soutien en faveur des projets des

institutions de renforcement de capacités

6

Marché des idées et développement des outils et

des méthodes innovatrices

6.1 Développer le concept et mettre en œuvre les

modalités du marché des idées

6.2 Mettre en œuvre le marché des idées --------- --------- --------- ---------

6.3 Système de gestion de l’apprentissage

6.4 Cours d’apprentissage virtuel/à distance

7 Suivi et évaluation

7.1 Évaluation de la première année ---------

7.1 Évaluation à mi-parcours ---------

7.2 Évaluation finale ---------

23

Annexe 3

ACTIVITÉS D’EADI EN 2010-2011

Tableau A3.1 Amélioration de l’efficacité de développement des opérations

de la Banque à travers les ateliers organisés par EADI

(i) Année 2010

N° Pays Programme

Partenariat

Date

d’organisati

on de

l’atelier

Date de

clôture de

l’atelier

1

MARS

Sierra Leone Relèvement d’échelle de la lutte

contre la pauvreté Consultant 02 mars 10

04 mars

10

2

Botswana /

Lesotho/

Swaziland

Formation sur la mise en œuvre

des projets ORPF/ FFCO 08 mars 10

13 mars

10

3 Ghana Planification de l’amélioration

des projets CHRM 28 mars 10

2 avril

2010

4 AVR. Gabon Formation sur la mise en œuvre

des projets ORPF/FFCO 19 avr. 10

23 avril

2010

5 MAI

Éthiopie

Allocation fondée sur le

rendement/cadre de viabilité de

la dette (PBA/DSF)

ORPC/EDRE 03 mai 10 07 mai 10

6 Zambie Suivi et évaluation Consultant 24 mai 10 28 mai 10

7 JUIL. Niger

Allocation fondée sur le

rendement/cadre de viabilité de

la dette (PBA/DSF)

ORMU/EDR

E 12 juil. 10 16 juil.10

8

AOÛT

Afrique du

Sud


des projets à l’intention des pays

de la SADC

SADC/ORPF

/FFFCO 16 août10 20 août10

9 Kenya Suivi et évaluation du projet Consultant 23 août 10 27 août10

1

0 OCT. Mauritanie


des projets FFCO/ORPF 24 oct. 10 28 oct. 10

1

1 NOV. Nigeria

Formation sur la gestion des

projets Consultant 08 nov. 10 12 nov. 10

24

(ii) Année 2011

N° Pays Programme

Partenariat

Date

d’organisation

de l’atelier

Date de

clôture

de

l’atelier

1 MARS Éthiopie Atelier de mise en

œuvre des projets EADI/FFCO 28 mars11

1er

avril

2011

2 AVR.

Bureaux

extérieurs de

la Banque

Procédure de

décaissement relatif

aux projets

EADI/FFCO/ORPF Avr. 11 décembre

2011

3

MAI

Sierra Leone

Outils d’amélioration

du rendement des

projets

EADI/FFCO/ORPF/ORPC 02 mai 11 06 mai

11

4 Sénégal

Procédure de

décaissement relatif

aux projets

EADI/FFCO/ORPF/ORPC 17 mai 11 20 mai

11

5 JUIN Guinée

Bissau

Allocation des

ressources

concessionnelles dans

le cadre du FAD

EADI/FFCO/ORPF/ORPC 13 juin 11 16 juin11

6 JUIL. Guinée

Suivi et évaluation des

projets axés sur les

résultats

EADI/FFCO/ORPF/ORPC 18 juil. 11 22 juil.

11

8 SEPT. Tanzanie Formation sur la mise

en œuvre des projets EADI/FFCO/ORPF/ORPC 5 sept. 11 9 sept. 11

9 NOV. Tunisie

Conception de la

stratégie nationale axée

sur les résultats

EADI/FFCO/ORPF/ORPC 21 nov. 11 26

nov.11

25

Tableau A3.2

Ateliers de formation organisés par EADI pour le renforcement des capacités des PMR en vue

de la conception des politiques et de la gestion du développement

(i) Année 2010

N° Pays Programme Partenariat

Date

d’organisati

on de

l’atelier

Date de

clôture de

l’atelier

1 JAN.

FÉV. Tunisie

Gestion macroéconomique et politique

fiscale IFMI/EADI 18 jan.10 29 jan. 10

2 Tunisie Vulnérabilités externes IFMI/EADI 15 fév. 10 26 fév.10

3 MAR

S Tunisie

Régime LBC/FT pour le secteur des

pierres et métaux précieux:

comprendre les normes internationales

en appliquant les stratégies nationales.

IFMI/EADI 08 mars 10 12 mars

10

4 Tunisie Indicateurs de solidité financière IMFI/EADI 08 mars 10 12 mars

10

5 Tunisie Renforcement des capacités dans les

États fragiles ACBF/EADI 24 mars 10

27 mars

10

6 AVR. Tunisie Mesures de protection financière dans

les banques centrales IFMI/EADI 05 avril 10

09 avril

10

7 Tunisie Statistiques monétaires et financières IFMI/EADI 12 avril 10 30 avril

12

8 Zimbab

we Gestion des finances publiques EADI 26 avril 10

30 avril

10

9 MAI Tunisie

Cadre relatif aux dépenses publiques

et à la responsabilité financière

(PEFA)

OSGE/MWFO/E

ADI 24 mai 10 28 mai 10

10 JUIN Tunisie Régime LBC/FT pour le secteur des

pierres et métaux précieux (anglais) IMFI/EADI 14 juin 10 18 juin 10

11 Tunisie Programmation financière et politique IMFI/EADI 21 juin 10 02 juil. 10

12 JUIL. Tunisie

Programme de formation de hauts

dirigeants : développer des universités

de classe mondiale – Leadership pour

un changement durable

Boston

College/EADI 05 juil. 10 07 juil. 10

13 Gambie Rôle des députés dans la promotion de

la bonne gouvernance

OSGE/MWFO/E

ADI 26 juil. 10 30 juil. 10

14 AOÛ

T

Afrique

du Sud

Formation sur le partenariat public-

privé (PPP) destiné aux CER ONRI/EADI 23 août 10 27 août 10

15 Comore

s Gestion des finances publiques EADI 30 août 10

03 sept.

10

16 SEPT

. Tunisie

Politiques économiques au service de

la stabilité financière FMI/EADI 20 sept. 10 01 oct. 10

17 OCT. Ougand

a

Cours sur les politiques monétaires et

de taux de change FMI/EADI 04 oct. 10 15 oct. 10

18

NOV.

Tunisie

Choix stratégiques en faveur des

économies de l’enseignement et des

connaissances sur le développement

BM/EADI 01 nov. 10 12 nov. 10

19 Tunisie Gestion intégrée des ressources en eau AWF/OWAS/E

ADI 08 nov. 10 12 nov. 10

20 Tunisie Statistiques de balance des paiements

et de position extérieure FMI/EADI 22 nov. 10 03 déc. 10

21 Tunisie Politique des médias en vue d’une

paix durable et d’un développement ERCU/EADI 22 nov.10 26 nov. 10

22 Nigeria

Contraintes en matière de capacités

dans le développement du secteur

privé

OPSM/EADI 22 nov. 10 26 nov. 10

26

23

DÉC.

Tunisie Supervision axée sur le risque EADI 06 déc. 10 10 déc. 10

24 Tunisie Conception d’une stratégie nationale

axée sur les résultats

OPEV/ORQR/O

RWA 06 déc. 10 10 déc. 10

25 Tunisie Processus de gestion budgétaire axée

sur les résultats JAICA/ACTC 06 déc. 10 10 déc. 10

26 Rwanda Politiques sur les sciences, la

technologie et l’innovation : TIC

Harvard

Kennedy

School/EADI

9 déc. 10 11 déc. 10

27 Camero

un

Gestion intégrée des ressources en eau

transfrontalières OWAS/EADI 13 déc. 10 17 déc. 10

28 Tunisie Gestion axée sur les résultats de

développement ORQR/EADI 13 déc. 10 1 déc. 10

27

(ii) Année 2011

N° Pays Programme Partenariat

Date

d’organisati

on de

l’atelier

Date de

clôture de

l’atelier

1

FÉV.

AVR.

JUIL.

OCT.

Togo

Formation sur le renforcement des

capacités entrepreneuriales des jeunes

diplômés sans emploi

HEC-EADI Fév. 11 Oct. 11

2 FÉV. Burkina-

Faso

Gestion axe sur les résultats de

développement EADI 21 fév. 11 25 fév.11

3

FÉV.

MAR

S

AVR.

Sénégal Gestion macroéconomique et

questions liées à la dette IFMI/EADI 28 fév. 11

11 mars

11

4 Maroc Table ronde sur les fonds de

souveraineté en Afrique EADI 15 mars 11

16 avril

11

5 Tunisie Programmation financière et

politiques EADI 28 mars 11

08 mars

11

6 MAI Tunisie Statistiques monétaires et financières IFMI/EADI 16 mai 11 03 juin 11

7 JUIN Tunisie Gestion macroéconomique et

politique fiscale IFMI/EADI 06 juin 11 17 juin 11

8 Tunisie Cadre relatif aux dépenses publiques

et à la responsabilité financière IFMI/EADI 16 juin 11 20 juin 11

9 Gabon

Rôle des députés dans la promotion

de la gestion de la bonne gouvernance

des finances publiques et de la

responsabilité

EADI 20 juin 11 24 juin 11

10 Éthiopie Gestion intégrée des ressources en

eau transfrontalières EADI 20 juin 11 24 juin 11

11 JUIN

JUIL. Gabon Supervision axée sur le risque EADI 27 juin 11 01 juil. 11

12 Ghana Partenariat public-privé (PPP) dans le

secteur de l’énergie EADI/OPSM 11 juil. 11 16 juil.11

13 AOÛ

T Ghana Gouvernance des finances publiques EADI 15 août 11 19 août 11

14 Kenya

Programmes de formation des hauts

responsables – Développement d’un

leadership de classe internationale en

vue d’un développement durable

12 sept. 11 16 sept.

11

15

SEPT

.

Tunisie Diagnostic macroéconomique IMF-EADI 12sept. 11 23 sept.

11

16 Tunisie Indicateurs de solidité financière IMFI/EADI 19 sept. 11 30 sept.

11

17

Congo

Brazzavil

le

Choix stratégiques pour

l’enseignement et les connaissances

sur le développement

EADI/OSHD 26 sept. 11 30 sept.

11

18

OCT.

Tchad Renforcement des capacités dans la

gestion des infrastructures 10 oct. 11 14 oct. 11

19 Tunisie Gestion de la responsabilité

souveraine – Principes et pratiques FMI/EADI 10 oct. 11 14 oct. 11

22 Tunisie Politique commerciale de l’OMC OMC/EADI 17 oct. 11 29 oct. 11

21 Tunisie

Conception, séquençage et mise en

œuvre de réformes en matière de

gestion des finances publiques

FMI/EADI 31 oct. 11 04 nov. 11

22 NOV. Tunisie Forum régional sur les politiques de

l’innovation en vue de la croissance BM/EADI 10 nov. 11 11 nov. 11

28

23 Tunisie Politique économique en faveur de la

stabilité financière FMI-EADI 14 nov. 11 25 nov. 11

24 Tunisie Statistiques de balance des paiements FMI/EADI 21 nov. 11 02 déc. 11

25 Sénégal

Politiques tarifaires et mécanismes de

péréquation sous-régionaux en

Afrique

EADI 05 déc. 11 09 déc. 11

26 DÉC. Tunisie Gestion macroéconomique dans les

pays riches en ressources naturelles FMI/EADI 05 déc. 11 16 déc. 11

27 Rwanda TIC et innovation en vue du

développement économique

Harvard

Kennedy

School/EADI

15 déc. 11 17 déc. 11

29

Annexe 4

Le Système de gestion des connaissances et d’apprentissage (KLMS) – Renforcement

des capacités pour la Banque et l’Afrique

Le Système de gestion des connaissances et d’apprentissage (KLMS) fait partie intégrante de

l’objectif que vise la Banque, notamment celui de se transformer en courtier du savoir et de

plateforme d’apprentissage de l’Afrique. Le KLMS fonctionne comme un portail de

dissémination pour une gestion de qualité des connaissances, des programmes d’apprentissage

et de formation, et il comporte deux environnements en direct.

L’environnement interne a deux composantes. Gestion des connaissances et de

l’apprentissage en ligne (I-Learn) et la suite gestion des talents. Des fonctionnalités inactivées

sur la suite gestion des talents sont les suivantes :

gestion des performances : fixation d’objectifs, évaluation à mi-parcours, revue

par les pairs, évaluation finale, plans d’amélioration des performances ;

plans de développement du personnel (PDP) : cette composante permet à un

membre du personnel d’élaborer un plan de développement professionnel

personnel afin de faciliter la mobilité ;

gestion de la succession et des talents : travail actuel, cheminement de carrière,

préférences en matière de carrière, analyse des lacunes dans les compétences.

Portail de gestion des connaissances et d’apprentissage :

Le portail de gestion des connaissances et d’apprentissage fonctionne dans deux

environnements distincts : l’environnement interne (pour le personnel) et l’environnement

externe (pour les PMR). La plateforme est activée à la section 508 et permet de gérer toutes

les fonctionnalités nécessaires pour la Banque ; elle a été déployé dans tous les 54 pays

africains et est accessible par tous. Les deux environnements peuvent avoir les mêmes

fonctionnalités ou des fonctionnalités similaires selon les besoins.

Ouvrages à lire, cours, certifications, études diplômantes, historique de l’apprentissage,

délivrance de certificats, apprentissage et réunions virtuels, apprentissage mobile, suivi des

coûts d’apprentissage, liens vers d’autres institutions et bibliothèques, films et vidéos.

La gestion de l’apprentissage et des connaissances en interne est la fenêtre

d’apprentissage en ligne :

L’apprentissage en ligne couvre les besoins d’apprentissage interne du personnel de la

Banque (avec un accès limité accordé aux consultants et au STS pour participer aux cours

communautaires). CHRM3 gère cette fenêtre qui possède neuf suites intégrées.

La plateforme d’apprentissage en ligne (contenu actuel)

Cours et contenu : héberge plus de 2 000 cours en français et en anglais dans

divers domaines, notamment le renforcement des compétences en

informatique, par exemple l’amélioration des aptitudes communicationnelles ;

l’acquisition des connaissances techniques, par exemple la gestion et la

30

comptabilité des projets. La plateforme a également permis d’élaborer des

cours conçus en interne, et l’administration des examens.

Certifications : héberge les certifications de la Banque et les certifications

professionnelles, à savoir :

cours sur la certification éthique de la Banque (conçu en interne) ;

cours sur la SECU (conçus en interne) ;

certification en matière de financement de projets (conçus en

collaboration avec la SFI) ;

certification en RH (conçue en collaboration avec l’Université e-Cornell)

Certification YP (conçue en collaboration avec l’université de Bradford)

Livres et résumés de livres en ligne : héberge plus de 7000 livres en ligne et

plus de 700 résumés de livres couvrant tous les domaines de spécialité

essentiels.

Centres d’apprentissage : il est proposé sept offres d’apprentissage,

notamment :

centre d’apprentissage en leadership et en gestion : 318 périodiques en

texte intégral provenant de plus de 2 000 sources ;

centre d’apprentissage en ressources humaines : 149 périodiques en

texte intégral, avec des textes sélectionnés provenant de plus de 2 500

sources ;

centre d’apprentissage en comptabilité et en finances : 430 périodiques

en texte intégral, avec des textes complets provenant de plus 2 000

sources ;

centre d’apprentissage en gestion d’installation : 55 périodiques en

texte intégral, avec des textes complets provenant de plus de 1 000

sources ;

centre d’apprentissage en technologie de l’information : 111

périodiques en texte intégral, avec des textes complets sélectionnés

provenant de près de 1 500 sources ;

centre d’apprentissage en gestion de produits : 33 périodiques en texte

intégral ;

Le KLMS propose des liens vers le Centre de connaissances et de

ressources virtuelles (KRVC) qui possède un important volume de

ressources à lire et d’apprentissage dans divers domaines :

Connexion : (Wikis et Blogs hébergeant les communautés de pratiques) : deux

communautés de pratique et une communauté d’apprentissage ont été créées :

31

les représentants résidents ;

les responsables de programmes-pays (communauté de pratique des

CPO)

LMDP (communauté d’apprentissage) ;

Banque de connaissances : héberge tous les documents de formation de la

Banque sous format PPT et Word, y compris les discours d’éminents

conférenciers ;

Vidéos d’apprentissage visuel ;

Indicateurs de performance clés de la Banque : toutes les compétences de la

Banque (KPD) ont été cartographiés sous forme d’articles, de magazines, de

journaux et de livres. Il héberge aussi le calendrier de formation annuel de la

BAD.

Cours/certifications élaborés par la Banque pour le premier trimestre 2013 :

Certifications en matière d’achats institutionnels pour le ;

Certifications en matière d’achats dans le cadre des projets pour l’ORPF ;

Certifications ORRU ;

Initiation en ligne.

Environnement extérieur (PMR) : l’environnement extérieur couvre les besoins en

apprentissage pour les PMR. EADI gère cette fenêtre ; elle accorde un accès simultané à au

moins 10 000 personnes issues des PMR ; les fonctionnalités disponibles sur cette plateforme

sont les suivantes :

apprentissage en ligne ;

apprentissage virtuel/à distance ;

apprentissage mixte ;

certifications ;

apprentissage sous la direction d’un instructeur ;

gestion des cours et du contenu ;

liens vers d’autres universités ;

liens vers des bibliothèques internationales ;

administrations des examens.

32

Notre objectif est d’améliorer l’architecture des connaissances de la Banque en concevant des

cours élaborés en interne et des cours de certification professionnelle qui couvriront les

besoins d’apprentissage de la Banque. Ce qui permettra de coordonner l’apprentissage dans

l’organisation afin :

a) d’effectuer l’analyse du rapport qualité-prix et d’atteindre les objectifs de la

Banque ;

b) de développer des synergies ;

c) d’assurer le renforcement des capacités collectives ;

d) de promouvoir l’apprentissage transsectoriel ;

e) de renforcer les connaissances et les compétences du personnel ;

f) d’améliorer les livrables ;

g) de créer une masse critique de connaissances.

33

Annexe 5

Quelques indicateurs cibles

Tableau A5.1

Notations CPIA 2009 -20112

Source : BAD

2 L’indice CPIA comprend un grand nombre d’indicateurs ; les plus pertinents sont indiqués dans ce tableau.

Gestion économique Développement des ressources

humaines

Moyenne

2009 3,8 3,4 3,58

2010 3,7 3,3 3,5

2011 3,7 3,3 3,4

34

Tableau A5.2

Indicateurs de performance et objectifs indicatifs du pilier 1 pour 2010 et 2011, prévisions et réalisations

Hiérarchie

des

objectives

Résultats

attendus

Portée

Indicateurs de

performance

(sources et

méthodes)

2010

2011

Remarques Cible Réalisé Cible Réalisé

Effectuer des

évaluations

des besoins

des pays

Évaluations de

besoins pilotés

par les pays

effectuées

Personnel

des UMEE,

personnel de

la Banque,

responsables

des PMR et

bureaux

extérieurs

Nombre de pays où

les besoins de

capacités d’au moins

25 % des UME seront

évalués

15

10

17

21

Analyses achevées

dans 4 pays

et analyses partielles

dans 17 pays

Concevoir

les

programmes

de formation

pour les

PMW, les

RBCSP,

ateliers, suivi

et évaluation,

lancement

des projets

Programmes de

formation

conçus

Part (en %) du

personnel des projets

locaux de la Banque

formé dans chacun de

ces pays

10

45

12

60

Formation pour

soutenir le portefeuille

de la Banque ;

Pour la suite, il s’agit

d’élargir à travers la

formation des

formateurs (FDF).

Mettre en

œuvre /

superviser

les

formations

Programmes de

formation mis

en œuvre et

supervisés

Organiser

l’évaluation

des sessions

de formation

Programmes de

formations

évalués

Part (%) des sessions

de formation évaluées

dans un délai de 6 à

12 mois après

l’achèvement

8 0 10 36 L’évaluation en 2011 a

été effectuée, en

particulier à travers les

évaluations post

formation

35

Tableau A5.3

Indicateurs de performance et objectifs indicatifs du pilier 2 pour 2010 et 2011, prévisions et réalisations Hiérarchie des

objectifs

Résulta

ts

attendu

s

Portée Indicateurs de

performance

(sources et

méthodes)

2010

2011

Remarques

Obje

ctif

Réalisé Objecti

f

Réalisé

Augmentation/re

nforcement des

capacités

d’analyse pour

aborder les

problèmes de

développement

qui surgissent et

les priorités de

la SMT de la

Banque

(secteurs privés,

infrastructures,

gouvernance,

États fragile, etc.

.

Renforcem

ent des

capacités

d’analyse

des PMR

Les

responsa

bles du

PMR et

le

personne

l de la

Banque,

le

Conseil

des

gouverne

urs, le

Conseil

d’admini

stration,

les

professeu

rs

d’univers

ité et les

étudiants

Nombre de

nouveaux

problèmes

émergents à aborder

lors des séminaires

2 2 3 4

Ces

problèmes ont

été intégrés

dans le

programme de

travail

d’EADI

Renforceme

nt des

capacités de

gestion

(collecte,

organisation

et utilisation)

des

connaissance

s disponibles

à travers le

KVRC et

des

publications

Aptitude à

gérer les

produits du

savoir

grâce au

renforceme

nt du

KVRC

Nombre de PMR

devant accueillir

et/ou organiser un

ou plusieurs ateliers

sur la question de

développement

3 8 4 6

En cours

d’élargisseme

nt

Accroître la

participation aux

séminaires et

aux tables

rondes annuels

qu’organisera la

Banque et

accroître la

participation aux

programmes

d’éminents

conférenciers.

Participati

on accrue

aux

Assemblée

s annuelles

de la

Banque,

aux

programm

es

d’éminents

conférenci

ers et aux

tables

rondes

ministériell

es.

Nombre moyen de

participants à

chaque atelier. 80 ? 100 26

Changement :

réduction du

nombre de

personnes

envoyées par

groupe

Part (%) des PMR

là où le réseau de

KVRC doit être mis

en place dans un

ministère servant de

point focal.

5 0 9 0

Nombre minimum

de participants par

Table ronde

ministérielle lors de

l’Assemblée

annuelle

300 XX 350 400 Au moins

Selon

l’estimation

des

organisateurs

Nombre moyen de

participants par

programme

d’éminents

orateurs/séminaire

250 400 au

moins

300 L’évènement de 2011 a été

annulé en raison de la situation

politique en Tunisie.

36

Tableau A5.4

Indicateurs de performance et objectifs indicatifs du pilier 3 pour 2010 et 2011, prévisions et réalisations Hiérarchie des

objectifs

Résulta

ts

attendu

s

Portée Indicateurs

de

performanc

e (sources et

méthodes)

2010

2011

Remarques

Cible Réalisé Cible Réalisé

Élaborer le cadre

normalisé de la

Banque pour le

renforcement

des capacités

Un cadre

normalisé pour le

renforcement des

capacités élaboré

et distribué au

sein de la Banque

Personne

l

opération

nel de la

Banque

Nombre de

membres du

personnel de

la Banque

formés 30 X 50 53

Formation des

économistes de la

Banque en partenariat

avec l’Institut

de la Banque mondiale.

Perfectionnement grâce

aux

programmes d’EADI

Élaborer le cadre

normalisé de la

Banque pour la

formation du

personnel au

sein de la

Banque

Un cadre

normalisé pour le

la formation du

personnel élaboré

et distribué au

sein de la Banque

Élaboration du cadre normalisé pour le

renforcement des capacités en 2010

Partiell

ement

Non achevé;

Se déroulera en 2013 Diffuser les

cadres de la

Banque pour le

RC et formation

interne du

personnel de la

Banque

Former le

personnel

opérationnel

dans des

domaines

spécialisés

conformément

aux stratégies

des

départements

Personnel

opérationnel

formé dans des

domaines

spécialisés

conformément

aux stratégies des

départements.

Élaboration du

cadre normalisé

pour la formation en 2010

Non Par conséquent, la

communication

et la formation du

personnel de la Banque

au sujet des cadres

ne sont pas encore

développées.

37

Nombre

total de

participants

aux ateliers

pour

promouvoir

les cadres

120 nd 100 nd

Mettre en place

un réseau pour

le partage des

connaissances

relatives au

renforcement

des capacités

entre les unités

et les divisions

de la Banque

impliquées dans

le RC.

Un réseau pour le

partage des

connaissances

relatives au

renforcement des

capacités mis en

place

Le réseau pour le partage

des connaissances sur le renforcement

des capacités est mis en place en

2010

Lancé

en

2010 et

se

poursui

t

En cours

38

Tableau A5.5

Cadre de suivi et d’évaluation

Hiérarchie des

objectifs Résultats attendus Portée

Indicateurs de

performance

(sources et

méthodes)

2010

2011

Remarques


4. Mise sur pied d’un mécanisme de suivi et d’évaluation

Mesurer

l’efficacité des

activités liées au

renforcement des

capacités

Cadre

de suivi élaboré;

Efficaci

té des activités

liées au

renforcement des

capacités mesurée

Instituts

nationaux et

régionaux de

renforcement

des capacités,

bureaux

extérieurs,

UME de la

Banque,

formateurs

d’EADI

Élaboration d’un cadre

de suivi des activités

liées au RC en 2010

Sur la bonne voie Se déroulera en

2013

Part moyenne

(%) des

activités

d’EADI qui

sont suivies

dans chaque

PMR

8 0 10 0

Tant que le cadre

ne sera pas

élaboré, il ne

saurait être utilisé

pour le suivi des

activités de

l’EIDA.

Tableau A5.6

Coordination de la mise en œuvre de la SRC

Hiérarchie des

Objectifs Résultats attendus Portée

Indicateurs de

performance

(sources et

méthodes)

2010

2011

Remarques


5. Coordination de la mise en œuvre de la SRC de la Banque

Donner aux

bureaux extérieurs de

la Banque de le

pouvoir de réaliser

certaines activités

liées au renforcement

des capacités

Les

bureaux extérieurs

de la Banque

appelés à réaliser

certaines activités

liées au RC sont

habilités à agir.

EADI et tous

les

départements/u

nités ayant un

volet RC dans

leur stratégie,

les bureaux

extérieurs de la

Banque, les

institutions

nationales et

régionales de

RC

Part des

activités

nationales

liées au RC

qui sont mises

en œuvre par

les bureaux

extérieurs de la

Banque

5 0 7 12

Élargissement en

2012, de sorte

que toutes les

activités

nationales liées

au RC soient

réalisées par les

bureaux

extérieurs

39

Annexe 6

Questionnaire d’enquête

Évaluation à mi-parcours de la stratégie de renforcement des capacités du Groupe de la

Banque (2010-2014)

Présentation de la stratégie et de l’enquête

L’objectif de la stratégie de renforcement des capacités (SRC) du Groupe de la Banque,

couvrant la période quinquennale 2010-2014, est le renforcement des capacités (RC) dans les

pays membres régionaux (PMR) et dans la Banque. En effet, même si le renforcement des

capacités (RC) figure parmi les principales priorités de la Banque, ce domaine nécessite des

investissements supplémentaires.

La stratégie de renforcement des capacités a pour objectifs : le renforcement de l’efficacité

des opérations et des projets financés par la Banque, la contribution à la réponse aux besoins

de renforcement des capacités des PMR, et le renforcement des capacités internes de la

Banque. Cette stratégie s’articule autour d’un certain nombre de principes clés, dont une

efficacité accrue et la dévolution progressive des activités liées au renforcement des capacités

aux institutions nationales et régionales de renforcement des capacités.

Cette stratégie exige que les activités de la Banque liées au renforcement des capacités soient

davantage déterminées par la demande et fassent davantage l’objet d’un suivi et d’une

évaluation systématiques. Cette stratégie devrait également intégrer les activités de formation

dans les institutions et organisations qui conviennent.

Une évaluation à mi-parcours de cette stratégie a été lancée. Veuillez contribuer à cette

évaluation en remplissant le questionnaire ci-après :

Veuillez donner vos coordonnées en remplissant les lignes qui suivent.

Nom complet (facultatif):

Entité (Direction/Unité…):

Ville: Pays:

40

Veuillez indiquer / surligner les cellules contenant les réponses que vous partagez QUESTIONS 1 2 3 Remarques

supplémentaires

1. Êtes-vous au courant de l’existence de la SRC et

de son principal objectif ?

Oui, bien au courant Oui, mais pas très exactement Ignore son

existence

2. Si oui, avez-vous été impliqué (e) ou alors votre

unité/département a-t-il été impliqué dans la mise en

œuvre de la SRC ?

Oui, la SRC a été importante

et a revêtu une importance

pour moi et/ou mon

unité/département.

De façon indirecte ou marginale Pas du tout

3. A votre avis, les programmes de renforcement des

capacités de la Banque ont-ils répondu à des besoins

bien définis et ont-ils été orientés par la demande ?

Les programmes de

renforcement des capacités

sont basés sur des besoins

bien définis et sont clairement

orientés par la demande.

Oui, mais il faut qu’ils soient

davantage orientés par la demande

Pas vraiment

4. Vous a-t-il été demandé ou a-t-il été demandé à

votre unité/département d’exprimer vos/ses besoins

de renforcement des capacités plus souvent depuis

2010 ?

Oui, systématiquement Oui, mais le suivi est faible Jamais

5. Pensez-vous que les programmes de renforcement

des capacités de la Banque profitent aux opérations et

à l’efficacité de la Banque ?

Oui et en valent le coût Pas assez Non

6. Avez-vous été impliqué (e) dans la conception ou

la mise en œuvre des programmes de renforcement

des capacités visant à renforcer les capacités des

PMR ?

De façon significative Partiellement Non

7. Pensez-vous que la Banque devrait allouer plus de

ressources au renforcement des capacités des PMR ?

Les programmes de la Banque

sont précieux et devraient

bénéficier de plus de

ressources.

Ni plus, ni moins Moins, les

programmes en

cours ne sont pas

efficaces

8. Une des principales priorités de la Banque est

d’assurer la direction du renforcement des capacités

et d’être un fournisseur de connaissances en Afrique.

À votre avis, qu'est-ce que cela veut dire ?

La Banque devrait avoir les

meilleurs experts dans le

monde sur les questions

concernant l’Afrique.

La Banque devrait élaborer des

modèles de développement et des

solutions réalisables pour

l’Afrique.

D’autres idées ?

Veuillez préciser

9. Les activités de la Banque liées au renforcement

des capacités devraient-elles mettre l’accent surtout

sur la formation ou également sur les réformes

institutionnelles et organisationnelles ?

La Banque devrait harmoniser

ces trois aspects du

renforcement des capacités.

Surtout sur la formation D’autres idées ?

Veuillez préciser

10. Pensez-vous que la coordination entre les entités

responsables du RC au sein de la Banque est

satisfaisante ?

Oui, il y a une bonne

coordination

La coordination doit être

améliorée

Non, la

coordination est

plutôt défaillante

41

11. Pensez-vous que la Banque et son personnel

disposent d’un vaste réservoir de connaissances et

d’expériences pouvant être mieux exploitées pour le

renforcement des capacités ?

Oui, il existe un vaste

réservoir de potentielles

expériences et capacités

Une importante expertise est

disponible, mais il est difficile de

l’exploiter et de la transmettre

Non

12. Quel type d’incitations devrait-on offrir au

personnel pour qu’il contribue davantage au

renforcement des capacités (rétribution financière,

non-financière….) ?

13. Êtes-vous disposé à partager votre expérience (en

jouant le rôle de personne ressource ou en rédigeant

des articles…) ?

Oui Peut-être Non

14. Êtes-vous au courant de l’existence du marché

d’idées établi au sein de la Banque ?

Oui J’en ai déjà entendu parler Non

15. Pensez-vous que la Banque dispose de moyens

pour mettre en place une procédure permanente pour

le suivi et l’évaluation de toutes ses activités liées au

renforcement des capacités ?

Oui, c’est possible et cela

devrait être fait dans un

proche avenir

Incertain (par exemple, parce

que les PMR pourraient ne pas

coopérer …)

Non, trop coûteuse

pour être mise en

œuvre

16. À votre avis, l’apprentissage en ligne et les TIC

peuvent-ils grandement et efficacement contribuer à

l’amélioration du renforcement des capacités en

Afrique ?

Oui, il existe un grand

potentiel

Peut-être, difficile dans la

pratique

Pas vraiment

42

Annexe 7 Tableau A7.1

Statistiques sur la formation des membres du personnel – 2012 N° Titre de la formation Nombre de

participants

Date de

début

Date de fin Fournisseur de

formation

Entité organisatrice Lieu

1 Anglais 75 Jan. 2012 Déc. 2012 Amideast CHRM Tunis

2 Français 397 Jan. 2012 Déc. 2012 IFC CHRM Tunis

3 Portugais 170 Jan. 2012 Déc. 2012 Institut portugais CHRM Tunis

4 Arabe 51 Jan. 2012 Déc. 2012 Académie de la Langue

Arabe

CHRM Tunis

5 Intégration 163 Jan. 2012 Déc. 2012 Interne CHRM Tunis

6 Formation des utilisateurs SAP (ATR

& bureaux extérieurs)

246 Jan. 2012 Déc. 2012 Interne CHRM/CIMM/CGSP/

FFCO/ORRU

Tunis/Dakar/Pretoria/N

airobi

7 Formation de l’Académie SAP

(ABAP, acquisitions, HCM)

26 24 sept.-12 30 nov. 12 SAP Education Africa CHRM/CIMM Tunis

8 Formation des utilisateurs de TI (dont

Sharepoint)

285 Jan. 2012 déc. 2012 Interne CIMM/CHRM Tunis

9 Formation des super utilisateurs de

Sharepoint

16 27 mars 12 27 mars 12 Microsoft CIMM Tunis

10 LMDP – 5ème Module 127 Jan. 2012 Avr. 2012 Université de Cranfield CHRM Tunis

11 Formation en LMDP à l’intention des

dirigeants

21 25 juil.12 27 juil. 12 Université de Cranfield CHRM Tunis

12 Formation externe 155 Jan. 2012 déc. 2012 Divers centres de

formation

CHRM/COMPLEXES Divers

13 Formation des personnels des

départements

717 Jan. 2012 déc. 2012 Interne/ divers

formateurs

CHRM/COMPLEXES Divers

14 Atelier à l’intention des ResReps &

CPOs

66 12 nov.12 17 nov. 12 Interne CSVP/ORVP Pretoria

15 Camp d’entraînement de YP 2010 -

Module 3

24 19 mars 12 30 mars 12 Université de Bradford CHRM Gammarth, Tunis


Module 1

23 11 juin 12 22 juin 12 Université de Bradford CHRM Gammarth, Tunis


Module 2

23 08 oct. 12 19 oct. 12 Université de Bradford CHRM Gammarth, Tunis

18 Outils d’assurance qualité durant la vie

du projet C

45 11 juin 12 15 juin 12 Interne EADI/PECOD/OPSC/

ORQR

Pretoria

43

19 Atelier sur le calendrier de traitement

du programme de la banque(BPPS)

11 15 juin 12 15 juin 12 Interne OPSCOM/CIMM Pretoria

20 Formation du COSTAB 30 02 nov.12 06 nov. 12 Interne EADI/OSAN/CHRM Tunis

21 Formation aux « COMPTES

FOURNISSEURS »

27 03 déc. 12 05 déc. 12 FinHarmony FFCO Gammarth, Tunis

22 Formation aux contrats FIDIC 46 10 mai 12 15 mai 12 European Construction

Ventures (ECV) LTD

OITC Abidjan & Tunis

23 Méthodologie d’évaluation RealWorld 20 15 mai 12 16 mai 12 M. James W. Rugh

(États-Unis)

OPEV Tunis

24 « Fonctionnement du financement du

projet » (cours de formation en ligne)

30 17 sept. 12 31 mars 13 International Faculty of

Finance LTD

ONEC Tunis

25 Formation à l’intention des champions

de la promotion des valeurs (CPV)

19 13 mai 12 16 mai 12 Interne OMBU/CHRM Addis-Abeba

26 Cours de conduite automobile 2 23 avr. 12 01 mai 12 On Course Consultancy

Ldt

CGSP Kampala, Ouganda

27 Formation à l’utilisation d’ORACLE 18 30 avr. 12 13 juil. 12 ORADIST Tunis CIMM Tunis

28 Atelier sur les

approvisionnements(DAM)

180 06 nov. 12 06 déc. 12 Interne ORPF/CHRM Tunis, Nairobi, Dakar,

Pretoria, Lomé, Accra

29 Académie de financement de projets 18 12 sept. 12 14 sept. 12 Euromoney Training

EMEA

FFMA/OPSM Gammarth, Tunis

30 Formation à la SRAS (Préparation du

budget 2013-2015)

62 09 mai 12 18 mai 12 Interne COBS/CHRM Tunis

31 Analyse des données sur la qualité 12 03 juil. 12 05 juil. 12 Natcen Social Research,

UK

OPEV Tunis

32 Techniques de rédaction efficace 15 08 déc. 12 09 déc. 12 Communications

Development Inc.

OPEV Tunis

33 Formation aux partenariats public-

privé (PPP)

29 10 déc. 12 15 déc. 12 Institut de droit

international (ILI)

OPSM/OWAS Tunis

34 Formation sur le Barème Européen 6 20 nov. 12 23 nov. 12 Docteur Annie

PEYTAVIN

MEDICAL CENTER Tunis

35 Formation sur les HRBP 6 19 oct. 12 19 oct. 12 Mercer CHRM Tunis

36 Formation à la certification HR

(formation en ligne)

5 Mars 2012 Déc. 2012 Université de Cornell CHRM Tunis

44

Tableau A7.2

Du 1er

janvier 2012 au 31 décembre 2012

Programme Nombre de participants

Anglais 75 15 39 21

Français 397 37 45 315

Portugais 170 0 110 60

Arabe 16 2 5 9

Formation des utilisateurs SAP 246 5 150 91

Intégration 163 0 45 118

Formation externe 155 0 37 118

Formation des utilisateurs de TI (dont

Sharepoint) 285 20 157 108

Formation du personnel des départements 275 0 37 111

Camp d’entraînement de YP 23 0 0 23

LMDP - 5ème

Module 127 0 0 127

Formation en LMDP à l’intention des

dirigeants 21 0 0 21

Formation de l’académie SAP 26 0 13 13

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Annexe 5

Activités liées au renforcement des capacités réalisées par des départements en

collaboration

1. S’agissant de CHRM, de nombreuses initiatives d’apprentissage ont été introduites

pendant la période allant de 2010 à 2012 pour renforcer les connaissances techniques, les

capacités et les aptitudes opérationnelles du personnel. Pour combler les lacunes observées dans

les capacités de gestion, le Programme de perfectionnement en gestion et en leadership (LMDP)

a été mis en œuvre ; 188 membres du personnel ont commencé ce programme, 36 membres du

personnel ont quitté la Banque, mais 152 membres du personnel qui ont participé à ce

programme sont encore en service à la Banque. Le Programme Leadership a également été mis

en œuvre ; au total, 22 membres du personnel ont suivi cette formation, dont le président, tous les

vice-présidents, dirigeants et conseillers principaux. Parmi les autres programmes clés conçus et

mis en œuvre, figurent : les certifications en matière de ressources humaines conçues en

collaboration avec l’Université de Cornell, en ligne ; le Programme commun postuniversitaire de

certification, d’une durée de deux ans, conçu en collaboration avec l’Université de Bradford ; la

certification en matière de changement climatique de l’ONEC, conçue en collaboration avec

l’IFF. Tous ces programmes sont liés au système de gestion des connaissances et d’apprentissage

(KLMS) de la Banque, mis en exergue à l’annexe 4. La méthodologie de formation utilisée par la

Banque change également progressivement, l’accent étant davantage mis sur la formation

interne ; cette approche a débouché sur la création d’une masse critique dans le financement des

partenariats public-privé, le secteur privé, les compétences en TI. Le budget consacré à

l’apprentissage et à la formation du personnel en 2011 et 2012 a été alloué sur la base d’un

montant approximatif de 1.200 UA par membre du personnel.

2. ESTA a financé 28 ateliers de formation visant à renforcer les capacités en matière de

statistiques dans les PMR, en 2010, et a organisé 19 ateliers en 2011. Au niveau de chaque pays,

les activités liées au renforcement des capacités dans des domaines spécifiques ont été mises en

œuvre sur la demande des pays. La méthode de ESTA a consisté à travailler en partenariat et

d'interagir avec divers bailleurs de fonds, assurant ainsi une coordination efficace de son

programme de renforcement des capacités

3. FFCO a contribué de façon régulière au processus de renforcement des capacités dans

le domaine de la gestion de la dette. En 2010 et 2011, FFCO a organisé sept séminaires par an

pour aider le personnel et les clients de la Banque à maîtriser les aspects pratiques de la gestion

de la dette. La majorité des cours de formation a été organisée à Tunis, mais certaines sessions de

formation se sont déroulées à l'étranger, notamment en France, en Allemagne et aux États-Unis

en partenariat avec des institutions internationales spécialisées dans la supervision de la dette.

4. En collaboration avec EADI, ONRI a organisé un atelier sur le partenariat public-privé

(PPP) à Pretoria en Afrique du Sud, du 23 au 27 août 2010, et à Accra au Ghana, du 26 au 29

septembre 2011. Le but était de constituer la masse critique des champions du PPP dans les

secteurs public et privé. ONRI a également contribué au renforcement des capacités en matière

de développement institutionnel axé sur le renforcement de la gouvernance et de la pérennité du

SINEPAD, l'institution en charge des aspects environnementaux du NEPAD.

5. En 2010 et 2011, l’ORPF a organisé quinze séminaires dans le domaine de la gestion

financière, dont treize en 2011. Ces séminaires avaient pour principal objectif l'amélioration de la

gestion des opérations financières de la Banque, principalement au niveau des projets. Au total,

643 personnes provenant de 32 PMR ont bénéficié de la formation. Certaines activités ont été

organisées en partenariat avec d'autres départements ; à titre illustratif, un séminaire sur la

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performance des projets à caractère social a été organisé en collaboration avec OSAN, et les

ateliers sur la mise en œuvre des projets ont été organisés en partenariat avec EADI.

6. ORQR a organisé plusieurs réunions de concertation sur les questions liées aux

garanties afin d’en tirer des enseignements sur les meilleures pratiques internationales. Une série

de réunions sur l'évaluation stratégique environnementale, et sur l’harmonisation des systèmes de

garanties et en conformité avec les normes de la Banque mondiale a été organisée. Une série

portait sur le renforcement des capacités dans le domaine de la gestion du changement climatique

et de la politique des garanties. L’objectif principal était le renforcement des capacités des

responsables des PMR et du personnel de la Banque en service dans les bureau extérieurs, dont

les responsables de programmes, les chefs de projet et les experts sectoriels nationaux, afin de

leur permettre d’apprécier les garanties et la politique en matière de changement climatique, les

exigences opérationnelles et leur application pour améliorer la qualité des projets de la Banque.

En 2010, trois sessions de formation ont organisées sur ces thèmes. En 2011, le même atelier

régional sur les « outils d'assurance qualité durant la vie du projet » a été organisé.

7. OSFU a organisé un atelier sur « Le rôle de la diaspora dans l’édification des nations :

enseignements pour les États fragiles d’Afrique », au cours des Assemblées annuelles de 2010 de

la Banque à Abidjan, dans le cadre de ses efforts pour le renforcement des capacités des PMR en

vue d’une meilleure exploitation des contributions de leurs populations migrantes. Cet atelier a

regroupé 100 participants. Il a également servi de plateforme pour présenter le rôle de catalyseur

de la Banque dans la collaboration des PMR avec la diaspora.

8. Le programme de travail de l’OSHD repose, en grande partie, sur l’appui institutionnel

au renforcement des capacités. Des activités internes ont été organisées sous la forme de retraites

(2), d’ateliers de gestion des portefeuilles (2) auxquels ont pris part 73 membres du personnel, et

de réunions/ateliers, dont 54 ont été organisés en 2010, 63 en 2011. Les autres activités liées au

renforcement des capacités, surtout en ce qui concerne les universités africaines, rentrent

strictement dans le cadre de la stratégie pour l’enseignement supérieur, la science et l’éducation

(HEST) et font, dès lors, l’objet d’un rapport distinct.

9. Au cours des années 2011 et 2012, le travail de renforcement des capacités de OSVP a

couvert les activités réalisées par le Bureau de OSVP, OSGE et OSAN, comme l’illustre le

tableau 1. Parmi les principales activités, figuraient : un programme de formation sur la gestion

des finances publiques, conjointement organisé avec l’Université de Harvard, en mai 2011,

auquel ont pris part 45 personnes; un atelier sur l’analyse financière et économique,

conjointement organisé avec la Queen’s University, en février 2011 ; la formation interne des

personnels de la Banque sur le logiciel COSTAB, qui permet d’accélérer la mise en œuvre des

projets, en 2011, et également en 2012 ; et la formation du personnel de la Banque et des PMR

aux normes d'analyses financières et économiques des projets, en octobre 2012. Globalement, le

Bureau de OSVP a mis en œuvre une (1) activité, OSGE une (1), OSAN trois (3) et OSHD en a

réalisé cinquante-huit (58) en 2010, et soixante-trois (63) en 2011.

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Tableau 1

Activités liées au renforcement des capacités réalisées par le Bureau de OSVP, OSAN et OSGSE Dpt./Complexe Titre du cours et lieu Période Renseignements complémentaires

OSGE Gestion des finances

publiques – Tunis

Mai 2011 Organisé avec l’Université de Harvard

pendant 6 jours

Bureau de

l’OSVP

Analyse financière et

économique – Tunis

Février 2011 Organisé avec la Queen’s University pendant

6 jours

OSAN COSTAB – Tunis 2011 2 sessions

OSAN COSTAB – Tunis 2012 4 sessions

OSAN Normes d’analyses

financière et économique

des projets – Tunis

Octobre 2012 Discussions internes d’une demi-journée

GROUPE DE LA BANQUE AFRICAINE DE DEVELOPPEMENT · 2019-06-29 · Djene Yeshiareg, expert en chef...

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