Université Ibn Tofail -Kénitra

FSJES

LUS : Gestion financière et comptable

Gestion des Ressources Humaines (GRH)

SUPPORT COURS pour ETUDIANTS

Année: 2015/16

ThèmesI- Définitions, domaines et objectifs de G.R.H

II- Activités et structuration du S.R.H(Serviceressources humaines)

III- Recrutement ou acquisition des RH

IV- Motivation des RH

V- Formation des RH

VI- Styles de gestion des conflits dans l’équipe

VII-Gestion prévisionnelle des emplois et descompétences (GPEC)

2

Quelques références bibliographiques

Chloé GUILLOT-SOULEZ, La gestion des Ressources humaines,

2ème édition, Gualino lextenso-éditions, Paris 2009, 231p.

Dimitri Weiss, Ressources Humaines, Editions d’Organisation, 3ème

édition, Paris 2005, 805 p.

Genevière LACONO, Gestion des Ressources Humaines: Cinq

défis pour l’avenir. Collection Business, 2ème édition, Gualino

lextenso-éditions, Paris 2008, 495 p.

Jean-Marie Peretti, Ressources humaines et gestion des

personnes, 4ème édition, Éditions VUIBERT, Paris 2002, 223 p.

Maurice TEVENET et autres, 2012, Fonction RH, politiques et outils

des RH, 2ème édition Pearson Education Paris

Thomas CHARDIN/ Patrick BOUVARD, Externalisation R.H: Guide

pratique et questions clés, EYROLLES/Éditions d’Organisation,

Paris 2008, 151 p.

3

I- Définitions, domaines et objectifs

de G.R.H

1- Définitions

2- Principaux objectifs

4

I- Définitions

Selon J-M Le Gall, la fonction RH est une

fonction de l’entreprise qui vise à obtenir uneadéquation efficace et maintenue dans le tempsentre ses salariés et ses emplois, en termed’effectif, de qualifications et de motivation.

Elle a pour objet l’optimisation continue descompétences au service de la stratégie del’organisation.

SALARIESEffectif

Qualification

Motivation

EMPLOIS

5

Définitions (suite)

La GRH est qualifiée comme une gestion particulière

puisqu’elle concerne les RH, c’est-à-dire les

personnes qui composent une organisation. Selon

M. THEVENET (2012) et autres gérer les RH signifie:

Analyser et diagnostiquer c’est-à-dire constater

une situation, la décrire, mesurer les

caractéristiques, le potentiel d’évolution, la

sensibilité aux changement et à l’environnement,

etc.

Décider c’est-à-dire choisir et traduire en actes de

mise en œuvre des décisions retenues,

Contrôler portant sur la vérification de la pertinence

des choix et la mesure des réalisations.

Donc la GRH est un processus7

Analyser et diagnostiquer

Décider

Contrôler

2- Principaux objectifs

Maîtriser la dimension humaine de la gestion, la

prendre en considération dans la prise des

décisions, et la faire contribuer à la création de

valeur,

Montrer les exigences de la qualité des

ressources humaines pour répondre aux

différents besoins de l’organisation en termes

d’emploi et compétences,

Maitriser des modalités de gestion des

processus de l’acquisition (recrutement),

l’encadrement, la motivation, le développement

des compétences et l’orientation des hommes

au travail,8

Principaux objectifs (suite 1)

Savoir manager les conflits,

Instaurer un climat social favorable,

Amélioration des conditions de travail,

Anticiper les orientations futures et

répondre, en termes d’emplois et

compétences, aux besoins de l’organisation,

Montrer que la GRH est une fonction

transversale (voir schéma ci après):

9

10

GRHAdministration

Fonction commerciale

FinanceSystème d’information

Production

Direction

générale

La GRH est déterminante pour la gestion de

l’entreprise car elle est transversale et en interaction

avec toutes les autres fonctions.

La GRH est transversale:

Commerce

II- Activités et structuration du S.R.H.

Leur structuration diffère d’une

organisation à l’autre. Il n’existe pas un

organigramme et une division de

responsabilités types applicables à

toutes les entreprises.

A- Principales activités de la GRH

B- Critères et regroupement des activités en desdomaines

C- Administration du personnel et gestion dupersonnel

11

A- Principales activités de la GRH

Le recrutement et de l'intégration,

La motivation,

La rémunération,

La formation,

Évaluation du rendement,

Relations de travail,

La communication,

La gestion des carrières et des compétences,

La GRH porte sur les principales activités suivantes :

12

Principales activités (suite)

La Responsabilité Sociale de l'Entreprise(RSE),

l'hygiène et la sécurité,

la gestion des temps de travail,

la gestion des connaissances,

Management des conflits,

Normes et politiques des RH,

Bilan social,

l'accompagnement du changement,

Gestion Prévisionnelle des Emplois etCompétences (GPEC),

Contrôle et audit des RH,

Etc.13

Les finalités actuelles et futures de la G.R.H.dans l’organisation;

Le nombre d’activités de la G.R.H. et leurcomplexité;

La croyance et valeurs de la DirectionGénérale face aux activités de gestion et letype de leadership dans l’organisation;

Le nombre et la composition des spécialitésexercées dans le S.R.H.;

La taille de l’organisation (ou le nombre desalariés);

L’influence et l’autorité qui sont attribuées auS.R.H. 14

B- Critères et regroupement des activités

Les principaux sont:

C- Exemple de regroupement

Il existe plusieurs types de regroupement des

activités en grands domaines selon des auteurs.

L’un des regroupement couramment observé dans

des réalités organisationnelles est comme suit:

15

Inventaire des

Ressources

Humaines

Adaptation des

ressources aux

besoins

Mobilisation

des ressources

Service Ressources Humaines

a/ L’inventaire des Ressources Humaines

• Les effectifs et leurs évolutions,

• Les emplois occupés,

• Les compétences nécessaires.

b/ L’adaptation des ressources aux besoins

• La gestion des carrières,

• La gestion prévisionnelle,

• Le recrutement,

• L’évaluation des salariés,

• La formation du personnel,

c/ La mobilisation des ressources

• La mobilisation des salariés,

• La gestion des rémunérations,

• La politique de communication,

• Etc.16

D- Administration du personnel et

gestion du personnel

Administration du personnel:Elle englobe les tâches administratives

répétitives exercées par la fonction R.H.

Préparation et actualisation desdossiers individuels retraçant la vieprofessionnelle de chaque salarié;

Tenue des dossiers et registresimposés par la réglementation,

Relations avec les servicesadministratifs de l’emploi et l’inspectiondu travail,

Administration des rémunération:préparation de la paie, statistiques desalaires, etc.,

Calcule de charges sociales,

Administration des horaires,

Etablissement du bilan social.

Selon Chantal Bussenault et Martine Pretel, on ne pourrabien gérer le personnel que dans la mesure où il est bienadministré.

Gestion du

personnel

Elle couvre différentsdomaines:

l’emploi,

la rémunération,

La formation,

L’information et lacommunication,

La sécurité etl’amélioration desconditions du travail,

Les relationsprofessionnelles.

17

Conclusion

La G.R.H englobe de nombreux domaines

dont la maitrise nécessite un mode de

structuration c’est-à-dire une structure

organisationnelle cohérente où chaque

personne est à sa bonne place.

Il faut élaborer un organigramme et une

division de responsabilités compatibles

avec la stratégie de l’entreprise et sa

taille, son environnement et sa

technologie.

18

Comment permettre à une organisation de réussir un

processus de recrutement?

19

III - Recrutement ou acquisition des RH

Selon J-M Peretti (1), le processus général de

recrutement englobe 4 étapes suivantes:

- Préparation du recrutement,

- Recherche des candidats,

- Sélection des candidats,

- Accueil et intégration.

L’auteur montre par un schéma très général, que

chaque étape est décomposée en sous étapes.

(1)Jean Marie Peretti, 2002, « Ressources humaines et

gestion des personnes », 4ème édition, Vuibert, Paris, p.

Schéma général du processus de recrutement

20

Recherche des

candidats

Sélection des

candidats

Accueil et

intégration

Préparation du

recrutement

Expression de la demande

Analyse de la demande

Définition du poste et du profil

Prospection interne

Choix de la méthode de recherche

Recherche des candidatures externes

Premier tri

Entretien

Tests éventuels

Décision

Proposition au candidat et contrat

Intégration et confirmation

Accueil

A- Préparation du recrutement

l’expression de la demande de recrutement:

L’origine de la demande peut être un départ,

une mutation ou un besoin supplémentaire.

La demande de recrutement fait l’objet d’un

diagnostic hiérarchique.

Il s’agit de l’examen du niveau de

qualification, de la date et de la duré du

besoin.

21

Un emploi regroupe un ensemble de postes dont les

activités et compétences (savoirs, savoir-faire

opérationnels, savoir-être comportementaux) sont

similaires.

Cette définition est souvent complexe car elle porte

sur les éléments suivants:

Définir le poste à pourvoir,

Position dans l'organisation,

Description de l'activité,

Comportement de succès,

Difficultés du poste, 22

La définition du poste:

Définition du poste (suite)

Autorité et responsabilités: encadrement d'un

effectif, contrôle de l'action...,

Conditions de travail: lieu de travail,

déplacements, horaires, conditions de travail...,

Conditions d'engagement: rémunération

proposée, formation initiale...,

Avenir et épanouissement: possibilités de

promotion, de formation....

23

Définition du profil

La définition du profil recherché implique

d’identifier:

L’intitulé du poste ou métier: exemples:

comptable, représentant commercial,

assistant de recrutement, …

Formations initiale et continue,

Expériences professionnelles,

Compétences,

critères de performances,

description des missions,

Caractéristiques spécifiques24

B- Approches de recherche des

candidatures

Il existe plusieurs approches dont

principalement:

L’approche directe,

Les petites annonces,

Les candidatures spontanées,

Le e-recrutement

25

a- l’approche directe

Selon cette approche, « le chasseur de têtes »

contacte, personnellement et

confidentiellement, les candidats potentiels

dans des fonctions et secteurs proches du

poste à pouvoir. Il examine les candidats dont

l’expérience, la personnalité et la motivation

correspondent au poste.

26

b- Les petites annonces

Le moyen le plus fréquent est l’annonce

publiée dans la presse.

4 points doivent être mentionnés dans

l’annonce:

la société,

le poste,

le profil recherché, et

les avantages.

27

c- Les candidatures spontanées

Les candidatures spontanées permettent

de procéder aux recrutements souhaités.

Elles sont conditionnées par des liens avec

des écoles, universités et par la

participation à des forums dans les

établissements d’enseignement.

28

d- Le e-recrutement

Depuis 1996, le recrutement en ligne se

développe dans les pays développés. Il utilise

des sites généralistes institutionnels ou privé,

ou des sites propres à l’entreprise.

Dans ces sites doivent être mentionnés :

la société et ses coordonnées,

le poste à pouvoir et ses caractéristiques,

le profil recherché, et

les avantages en numéraire et/ou en nature et

autres.

29

C- Outils de sélection pertinents

La sélection commence par quelques

entretiens avec un spécialiste de recrutement

de la direction GRH.

Les candidats retenus à l’issue du premier

tri et du premier entretien peuvent être soumis

à des tests pour:

faire apparaitre leurs points faibles, et

classer leurs aptitudes.

Parmi les tests utilisés figurent:

30

les tests

Les tests psychométriques:

Par exemple, les tests d’intelligence et de

connaissance.

Les tests cliniques:

Ils portent sur des examens visant à cerner la

personnalité du candidat comme son dynamisme,

sociabilité, écoute, la réaction,…

Les tests de situation:

Il s’agit de tenter de mettre le postulant dans la

situation la plus proche de sa future situation

professionnelle.

31

4- Procédures d’accueil et intégration.

Dans certaines entreprises, l’intégration des nouveaux

embauchés est facilitée par l’institution d’un tuteur

chargé de:

suivre et de conseiller chaque nouvel arrivant

pendant sa période d’adaptation,

présenter l’intéressé aux cadres de l’organisation,

lui faire visiter les différents secteurs de

l’organisation,

aider l’intéressé à résoudre des problèmes

rencontrés,

lui fournir toute documentation utile,

le mettre en contact avec d’autres organisations ou

personnes externes,…32

D- Intégration

En général, 3 phases d’intégration peuvent être

distinguées:

Une phase d’information,

une phase d’apprentissage,

une phase d’apport personnel à l’organisation.

33

Conclusion

Le recrutement ou l’acquisition des ressources

humaines est une étape essentielle pour toute

organisation (entreprise, administration,…).

34

IV- La motivation

Par quels moyens de motivation peut-on retenir

ces ressources humaines au sein de l’organisation

et les inciter à devenir plus productives?

1- Définition et caractéristiques

2- Principaux leviers et facteurs

1- Définition et caractéristiques

Selon Sekio et autres, « la motivation est une

force qui pousse l’individu à satisfaire ses

besoins, ses désirs, ses pulsions et qui

détermine un comportement visant à réduire

un état de tension et donc à rétablir un

équilibre »

1.1- Définition

1.2- Caractéristiques de la motivation et de la

démotivation

Les personnes motivées possèdent trois

caractéristiques :

Elles sont en mouvement car elles :

ont un projet,

Se développent,

S’améliorent (personnel, affectif,

professionnel).

Elles sont positives :

S’identifient à ce qu’ils peuvent changer,

Cherchent à voir le bon côté des choses.

Elles ont du plaisir: c’est-à-dire une bonne

humeur dans l’accomplissement de leur travail.

2- Besoins et facteurs de motivation

C’est un sentiment de manque, d’insatisfaction

lié à l’origine à une nécessité physiologique

non contrôlée (manger, boire, …) puis élargi à

des champs plus vastes par la psychologie.

Ce manque va créer une tension génératrice

d’une force qui va pousser un individu à agir

dans un certain sens.

38

A- Définition du besoin et typologie:

a-Définition:

Selon la théorie des besoins d’A. Maslow :

L’homme veut davantage et/ou autre chose.

Son comportement est guidé par ses

besoins.

Il y a une gradation dans les besoins qui

sont au nombre de cinq.

b-Typologie d’Abraham MASLOW

Besoin Physiologique

Besoin de sécurité

Besoin d’apprentissage

Besoin d’estime

Stabilité de l’emploi,sécurité

Désir d ’intégration dans l’équipe

Souci d’appréciation par son chef

Adaptation de ses compétences aux tâches à ses ambitions

Salaire, conditiontravail

Hiérarchie des besoins d’A. MASLOW

Besoin de

réalisationDe soi

FACTEURS DE MOTIVATION

Facteur

ambiance

c-Principes fondamentaux de la motivation:

Un besoin non satisfait est facteur de

motivation.

Un individu cherche à satisfaire d’abord un

besoin de niveau 1.

Lorsqu’un niveau est atteint, l’individu

passe au niveau suivant.

Un besoin satisfait n’est plus facteur de

motivation.

C- La théorie des facteurs de Herzberg

Il complète la théorie de Maslow. Selon cet

auteur certains facteurs, lorsqu’ils ne sont pas

rencontrés provoquent de l’INSATISFACTION.

Toutefois, lorsqu’ils sont rencontrés, ils ne

provoquent pas réellement de la satisfaction.

Ce sont les facteurs d’HYGIENE ou

d’AMBIANCE.

Facteurs d’hygiène ou

d’ambianceLes conditions de travail

Le salaire

Les relations avec les collègues

Le statut professionnel

La sécurité d’emploi

Facteurs de motivation

L’accomplissement

La reconnaissance

Le travail lui-même

Les responsabilités

Les possibilités

d’avancement

Exemples de facteurs d’Herzberg

V- la formation

1- Objet et finalités

2- Actions de formation

3- Plan de formation

4- L’évaluation de la formation

44

1- Objet et finalités

Permettre l'adaptation des travailleurs aux

changements de techniques et des conditions

de travail,

Favoriser leur promotion sociale par l'accès

aux différents niveaux de la culture et de la

qualification professionnelle,

1.1- Objet

1.2- Finalités

La formation permet:

d’acquérir, maintenir ou développer les compétences,

d’anticiper les écarts entre les compétences actuelles et

les besoins futurs,

d’adapter les qualifications et assurer leurs

reconversion selon les besoins,

de développer les ressources humaines,

2- Actions de formation

Les trois principales catégories sont:

Les actions d'adaptation au poste detravail, qui doivent se dérouler pendant letemps de travail.

Les actions liées à l'évolution dans l'emploi,qui peuvent se dérouler en plus du tempsde travail habituel dans des heures nonsupplémentaires.

Les actions de développement descompétences, qui peuvent se dérouler horsdu temps de travail, avec versement d'une"allocation formation.

3- Le plan de formation

Le plan de formation constitue un:

un document contractuel qui lie les différents acteurs

concernés : la direction, les responsables impliqués

dans sa construction, le service formation, les futurs

stagiaires et les représentants du personnel. Il décrit

les objectifs à atteindre par la formation, les actions

à mettre en œuvre, la planification et le chiffrage.

3.2- La gestion du plan

Il s’agit de:

Identifier les besoins de l’entreprise (stratégie,

projets, …) et rédiger la note d'orientation annuelle,

Identifier les besoins et souhaits des salariés

(entretiens annuels, évaluation des compétences,

…)

Construire le plan de formation prévisionnel et

estimer son budget,

Valider le plan (direction, Responsable RH, …)

La gestion du plan (suite)

Sélectionner les organismes de formation

(appel d'offres, formation externe ou interne,

…)

Inscrire et convoquer les salariés aux stages

(convention, information interne, …)

Assurer le suivi administratif et financier des

dossiers,

Évaluer les actions et le plan (fiche

d'évaluation, bilan des réalisations, mesure

des apports…).

50

4- L’évaluation de la formation

Trois niveaux d’évaluation :

L’évaluation en cours ou à la fin de la formation:

L’évaluation par la mesure de l’écart entre les

résultats attendus et les résultats obtenus:

L’évaluation du plan par le responsable:

Conclusion

La formation est déterminante car elle garantie un

développement du capital humain selon les exigences du

développement de l’organisation.

52

VI- Styles de gestion des conflits dansl’équipe

A- Définition de l’équipe

B – Définition du conflit, types, sources et

conséquences

C- Approches pour analyser le conflit

D- Styles de gestion de conflit

53

Plusieurs études ont été entreprises pourcerner effectivement la notion d’équipe.

La conclusion la plus évidente est d’établirune distinction entre un groupe de travail etune équipe.

54

A. Définition de l’équipe

Définitions:

Une équipe est un regroupement formel d’un

petit nombre de personnes avec des

compétences complémentaires, engagé par

rapport à une mission commune, qui se fixe

des objectifs de performance et qui se sente

mutuellement responsable de leur atteinte.

Une équipe signifie est une organisation de

personnes qui sont motivées par un objectif

commun et une méthode de travail bénéficiant

de compétences complémentaires.

Regroupement à tout

hasard d’individus.

Pas d’enjeu; les

membres se

réunissent ensemble

et se partagent le

travail.

Peu ou pas d’exigence

réciproque.

Existence d’un leader.

Regroupement sélectif

d’individus d’après leur

compétences.

Existence d’un enjeu

collectif. (buts à atteindre)

L’équipe travaille ou

fonctionne avec une

grande exigence mutuelle.

Existence d’un leader.

56

Groupe de travail et équipe:

Groupe Equipe

Selon Lewis Coser, un conflit est la « lutte sur les valeurset la réclamation sur le pouvoir et les ressourceslimitées ».

Il s’agit d’une situation dans laquelle deux ouplusieurs entités perçoivent qu’ils possèdent des butsmutuellement incompatibles.

57

B – Définition, types, sources et conséquences

1- Qu’est ce qu'un conflit?

2- Types de conflits

Conflits mécaniques: Les enjeux concernent larépartition des moyens comme l’argent, l’espace,l’équipement;

Conflits sociaux émotionnels: L’enjeu est l’identité del’une des parties ;

Conflits d’intérêts : L’enjeu principal est la différencedes intérêts, point de vue, aspirations.

58

3- Niveaux de conflit

Conflits intra-personnels, Conflits interpersonnels, Conflits intragroupes, Conflits intergroupes

59

4- Principales sources:

- Manque d’information, conduit à la différence deperception:

- Différences de priorités et valeurs:Responsabilités mal définies,

- Conflit d’intérêt,

- Changement, …

60

Les principales sources sont

5- Conséquences de conflit

- Alourdir puis rendre long, complexe et difficile

le processus de décision,

- Réduction de l’implication des employés,

- Création des relations de méfiance, de rigidité,

de comportement oppressif, de fermeture au

dialogue et d’antagonisme : l’un perçoit l’autre

comme un ennemi,

- Origine des dysfonctionnements des

organisations : absentéisme, turn over, grèves,

accidents de travail, etc.

61

- Les conflits sont coûteux : Perte deproduction subie par l’unité, de clientèle,baisse de la productivité, etc.

Mais, il peut favoriser la création de

coalitions compétitives, surtout

lorsqu’il s’agit d’un conflit positif.

62

1- Etapes d’analyse

Pour analyser un conflit on doit:

Acquérir toute l’information nécessaire surla situation à fin de déterminer comment onpeut intervenir;

Déterminer les parties prenantes dans leconflit;

Déterminer la motivation d’origine du conflit;

Déterminer comment le conflit se développe;

Identifier les enjeux du problème.

63

C- Approches pour analyser le conflit

D- Styles de gestion de conflit

Parmi les styles de gestion de conflits ceux dela typologie selon les 2 critères:

coopération,

face à face.

Selon ces 2 critères 5 principaux stylessuivants peuvent êtres distingués.

64

selon ces 2 critères 5 principaux stylessuivants peuvent êtres distingués:

Collaboration: un style de face à facecoopératif. C’est un style proche de lasituation gagnant-gagnant en négociation.

Contestation: un style de face à face non-coopératif.

Adapté quand des actions décisives rapidessont nécessaires, par exemple les casurgents.

65

Acceptation: un style coopératif, sansface à face.

Adapté quand on s’aperçoit qu’on s’esttrompé, ou que le problème est peuimportant pour vous, ou dans le cas où vousvoulez améliorer votre image aux yeux desautres parties.

66

Évitement : un style de non-coopération,sans face à face.

cas d’un problème sans importance : vous avezpeu de pouvoir et vous ne voyez aucunepossibilité de changer les choses comme lecas des problèmes des leaders

Compromis: un style à mi-chemin de tousles autres et qui intègre des éléments de tousles autres. Chaque partie gagne quelquechose, mais il y’a repli sur d’autres chosestenues pour essentiel.

Il est adapté dans le cas de problèmesd’importance modérée.

67

Dans un conflit, il existe beaucoup de

points positifs sur lesquels il faut s’appuyer

pour en tirer profit.

Quant au type de style de gestion,

l’approche gagnant-gagnant est

l’approche idéale.

68

VII-Gestion prévisionnelle des emplois et

des compétences (GPEC)

A- Définition et objectifs

B- La démarche de la GPEC

C- Limites de la GPEC

69

La GPEC est une préoccupation affirmée des

Directions d’Administration Centrale en général

et de la Direction du Personnel et des Services

en particulier.

70

La GPEC est un outil qui permet d’anticiper les

évolutions quantitatives et qualitatives des

besoins en main d’œuvre d’une entreprise ou

d’un bassin d’emploi et de préparer en amont

les adaptations nécessaires.

A- Définition et objectifs

1- Définition

2- Les objectifs

La GPEC est un dispositif gagnant-gagnant pour

l’entreprise et pour ses salariés.

Elle permet de:

disposer en interne des compétences nécessaires

pour répondre aux évolutions des besoins de

l’entreprise,

sécuriser les salariés de leur parcours

professionnel,

faire un état des lieux des ressources humaines

disponibles

Identifier les évolutions futures des emplois en

fonction des missions71

72

Réaliser des projections à moyen terme deseffectifs retraçant les différentes hypothèsesd’évolution par emploi-type

Analyser les écarts entre la projection actuellespontanée et la projection incluant leshypothèses d’évolution des emplois.

Élaborer une politique de réduction des écartscompte tenu des RH disponibles (formation,recrutement, promotion, mobilitéinterne/externe).

Les objectifs (suite)

B- La démarche de la GPEC

La GPEC peut être illustrée de la façon suivante:

Stratégie de

l’entreprise

Inventaire des

effectifs

Evolution

technologique

Evolution de

l’effectif

Besoins

futurs

Ressources

en

personnel

Comparaison Besoins

et Ressources

Constat d’un Ecart

(Gap)

Mesures d’ajustement

Recrutement Décrutement 73

C- Limites de la GPEC

Les besoins en termes de compétences

et effectifs sont souvent imprévisibles,

Les organisations ne souhaitent pas

s’engager à cause du coûts de la démarche,risques de rigidité, impossible promesse.

La valeur ajoutée est incertaine.

74