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GESTION DES

OPERATIONS

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Gestion capacité / charge

Gestion des flux

Gestion des Stocks

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GESTION DE

LA CAPACITÉ



A/ Approche théorique

Notion de poste de travail / poste de charge

Un poste de travail est une ressource aménagée spécifiquement

où peut être exécutée une tâche donnée.

Un poste de charge est un poste ou un ensemble de postes de

travail apte à exécuter une tâche. Il est donc composé d’un ou

de plusieurs postes de travail, d’un ou plusieurs opérateurs

nécessaire à son fonctionnement (exemples : machine, atelier)



Notion de capacité

Quantité maximale théorique de produits pouvant être réalisée parun système opérationnel donné durant une période précise de tempsdans des conditions de fonctionnement préétablies.

Capacité théorique : Travail maximum que peut faire un poste decharge sur une période de référence (exprimé en unités detemps ou en quantités de pièces…)

Capacité réelle : travail effectif réalisable sur le poste durant lapériode de référence compte tenu des aléas possibles (rebuts,pannes, absentéisme, compétence des opérateurs, …) – Mêmeunité que précédemment.



5

MESURES DE CAPACITÉ DE PRODUCTION

Si les produits sont homogènes, la capacité se mesure par le

nombre d’extrants produits par unité de temps

Si les produits sont hétérogènes, la capacité se mesure selon

des caractéristiques propres au système étudié.

Dans les deux cas, il faut éviter des mesures instables dans le

temps telles que l’argent, par exemple

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6

CAPACITÉ DANS LE SECTEUR DES SERVICES

Services = non stockables: moins de régularité face aux variations cycliques de la demande.

Services = difficilement transportables: ajustement face à la localisation des clients.

Services = intangibles: souplesse de la capacité dues aux demandes spéciales pouvant influencer la vitesse du service donné.

Présence du client dans le système de prestation des services.

DÉTERMINATION DE LA CAPACITÉ DU SYSTÈME DE PRODUCTION

Capacité de production

=

Taille d’un système opérationnel


Décision importante car:

une fois en place, elle demeure la même pour assez

longtemps

la capacité a des effets sur la possibilité de satisfaire la

demande,



QUELS SONT LES EFFETS DE LA CAPACITÉ ?

La taille ou la grandeur d’une unité de production de biens ou

de livraison de services affecte l’investissement initial

nécessaire à sa réalisation.

Les coûts d’exploitation sont liés à la capacité d’une unité:

une capacité trop petite = demande insatisfaite

une capacité trop grande = capital immobilisé inutilement


9

La détermination de la capacité peut:

1. Créer une réaction des concurrents.

2. Avoir un effet sur l’évolution technologique dans l’entreprise.

3. Avoir un effet sur l’environnement.



7

Un changement de la capacité peut engendrer des

changements stratégiques

dans les installations

dans les caractéristiques des produits

dans le processus de fabrication

dans l’organisation du travail

dans l’aménagement



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Facteurs déterminants de la capacité

• Les installations;

• La gamme de produits ou services;

• Les processus;

• Le rendement des ressources – facteurs humains;

• Les opérations: l’équilibrage des postes de production;

• Les facteurs externes;

• Le degré d’intégration verticale;

• Les technologies de gestion.



12

1) Les installations

La durée d’utilisation d’une installation influe sur la capacité.

Exemple: un système fonctionnant 80 heures / sem. a une

capacité qui est le double par rapport à un système

fonctionnant 40 heures / sem.

D’autres facteurs tels que la taille et l’aménagement de l’aire

de travail, les équipements disponibles et dans quel état ils se

trouvent (âge des machines, degré d’entretien) affectent

également la capacité réelle.



13

2) La gamme de produits ou services

Le système peut produire des articles plus facilement s’ils sont

similaires. Une production plus standard exige des méthodes

et matériaux standardisés, ce qui accroît la capacité de

conception.

– Une variété plus faible implique des méthodes de

travail plus standardisées, donc un impact plus

important du phénomène d’apprentissage;

– Une variété plus faible implique un nombre de mises en

route (ou mises en course) plus petit.

3) Le processus

On doit maîtriser le processus de production pour atteindre

les normes de qualité et rencontrer la capacité de conception.



14

4) Le rendement des ressources de production – facteurs

humains

Le nombre d’employés, la formation, les compétences,

l’expérience et la motivation sont des facteurs qui affectent la

capacité réelle.

– Importance du phénomène d’apprentissage sur la capacité.

5) Les opérations: l’équilibrage des postes de production

• Des problèmes peuvent survenir s’il existe un écart entre la

capacité des machines ou les exigences des tâches.

• Un système est en équilibre lorsque l’extrant de chaque étape

fournit exactement le volume d’intrants requis par l’opération

suivante, faute de quoi se crée un goulot d’étranglement.

• La capacité du goulot fixe la capacité réelle totale.



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6) Les facteurs externes (politique et écologie)

Certaines normes gouvernementales et les conventions collectives

affectent également la capacité réelle.

7) Le degré d’intégration verticale

Le recours à la sous-traitance accroît la capacité réelle.

8) Les technologies de gestion

L’automatisation et l’usage de robots augmentent la capacité

réelle en ce sens que la motivation ou la fatigue ne les affecte pas.



Exemple

• Si le volume de production est de 90 unités par jour, quel est le rendementdu système (en %)?

• Si le volume de production est de 125 unités par jour, quel est le rendementdu système (en %)?

• Que faudrait-il faire pour augmenter le rendement à 100% si l’on désire fabriquer135 unités par jour?

16


2/ DÉTERMINATION DES RESSOURCES

Trois types de besoins en ressources de capacité:

1) besoins en # machines

2) besoins en effectif ouvrier

3) besoins en matières premières ou composants



Se détermine en comparant le volume de bons produits

désirés à la capacité de la machine en tenant compte:

1) du taux d’utilisation

2) du taux de défectuosité

3) du taux de rendement

4) du temps de mise en route

NOMBRE DE MACHINES?


EXEMPLE 1

Un fabricant d’équipement automobile veut installer un

nombre suffisant de fours pour produire 400 000 pièces

coulées / an. L’opération de fusion demande 2

minutes/pièce mais 6% de la production est

défectueuse.

Combien de fours faut-il si ceux-ci peuvent

fonctionner 1800 heures/an?

29

Solution, exemple 1

Nombre de pièces à réaliser pour en avoir 400 000 bonnes: 400 000 / (1 – 0,06) = 400 000 / 0,94 = 425 531,9 soit 425 532

Temps total requis: 425 532 x 2min. = 851 064 min ou 14 184,4 heures

Nombre de fours: 14 184,4 / 1 800 par four = 7,88, soit 8 fours.

30

EXEMPLE 2

On doit produire 5000 bonnes unités par jour de 8

heures de travail. Le temps standard d’exécution de

la machine est 2 min./unité. Le taux d’utilisation de

la machine est de 80 % et le taux de défectuosité est

4%.

Combien de machines sont nécessaires si le temps de mise en

route est négligeable?

31

Solution, exemple 2

Pour 5 000 bonnes unités, il faut en produire: 5 000 / 0,96 = 5 208,3 soit 5 209

Temps total requis: 5 209 x 2 min = 10 418 minutes

Temps machine disponible par jour pour une machine: 8h x 60 min/h x 0,80 = 384 minutes

Nombre de machines: 10 418 / 384 = 27,13, soit 28 machines

32

EFFECTIF OUVRIER

Parfois, il suffit de prendre un # d ’employés = au # de machines si chaque machine est utilisée par une personne.

En général, il faut tenir compte des:

- ressources pour des opérations différentes

- machines différentes

- mises en route différentes

- rendements-personnes différents, etc.

Parfois, il faut aussi considérer la main-d’œuvre indirecte pour la réception, l’expédition, la manutention, etc...

33

EXEMPLE POUR ENTREPRISE DE SERVICE

Chaque personne effectue une variété de tâches pour des

durées différentes.

Les activités ont des durées mesurées en heures.

N =

S Pi Ri

i=1

k

He

N = effectif en personnel

k = # activités différentes

Pi = durée de l’activité i

Ri = quantité de travail pour l’activité i

H = temps total disponible

e = taux d’efficacité

Paramètres

34

EXEMPLE 3

Un travailleur social a deux activités principales:

1) activité 1 nécessite 4 heures

2) activité 2 nécessite 1.5 heures

La quantité de travail estimée est de 40 cas par semaine de type 1 et 60 cas de type 2 par semaine

Chaque travailleur est disponible 40 heures/sem. Mais sur ces 40 heures, 20% du temps est laissé à l’employé pour des activités autres.

Combien de travailleurs sont requis?

35

Solution, exemple 3

P1 = 4h P2 = 1,5h R1 = 40 R2 = 60

H = 40 e = 0,8

N = [4(40) + 1,5(60)] / (40 x 0,8)

= (160 + 90) / 32 = 7,81, soit 8 personnes

36

MATIÈRES PREMIÈRES OU COMPOSANTES

Le calcul se fait de la même façon que pour les deux

autres mais il faut intégrer le taux de transformation-

matière (rendement-matière)

Taux de rendement-matière =

MATIÈRE COMPOSANT LE PRODUIT

MATIÈRE UTILISÉE DANS LA FABRICATION

37

EXEMPLE 4

5 000 moulages d’aluminium de poids net de 2 kg

chacun doivent être produits.

Pour les couler on utilise:

- un système d’alimentation

- un système de masselottage

38

EXEMPLE 4 (suite)

Ces 2 systèmes éliminés après la solidification de la pièce

moulée pèsent 0.75 kg.

Le taux de rejet est 4 %

Quelle est la quantité de métal qui doit être en fusion et

quel est le taux de rendement-matière ?

39

Solution, exemple 4

Nombre de moules à faire:

5 000 / 0,96 = 5 209 moules

Quantité de métal requise:

(2kg + 0,75kg) x 5 209 = 14 324,75 kg

Rendement = (5 000 x 2kg) / 14 324,75 = 69,81%

40

3/ L’ASPECT DYNAMIQUE DE LA CAPACITÉ

Lorsqu’un système fonctionne depuis un certain

temps, sa capacité se modifie car la productivité est

accrue puisque le processus et ses composantes sont

mieux connus.



Notion de Charge La charge est la quantité de travail effective (à effectuer) sur une ressource,

exprimée dans les mêmes unités que pour les capacités. Elle peut s’obtenir

par sommation des charges élémentaires de toutes les tâches qui doivent

être exécutées durant la période de référence considérée.

Relation Charge/capacité La charge d’une ressource doit être inférieure ou égale à la capacité de

cette dernière.

Temps

Quantité

de travail

Capacité

Surcharge

Sous-charge


4/ CHARGE - CAPACITÉ


33

B/ La mesure du temps

*Le chronométrage

Les temps obtenus dépendent étroitement de

l’habileté et de la rapidité de l’ouvrier qui a été

chronométré. On pondère les résultats par un

coefficient défini à partir d’une allure de

référence. L’allure standard (base 100)

correspond au rythme d’un individu moyen. Si

on constate une grande dispersion des temps

chronométrés pour une opération déterminé,

cela signifie, qu’il y a un problème pour son

exécution : on cherche alors à la résoudre en

changeant soit les méthodes, soit la conception

du poste de travail.



34

Naturellement, les temps obtenus dépendent étroitement de l’habileté et

de la rapidité de l’ouvrier qui a été chronométré. Le temps d’exécution

normal est obtenu en effectuant la moyenne arithmétique des temps

obtenus par les différents exécutants.

Exemple de détermination du temps normal :

On affecte les temps normaux d’un coefficient K pour tenir compte des

temps de repos, des besoins physiologiques et de la pénibilité du travail,

de façon à aboutir au temps standard :

Temps standard = temps normal x K



35

Le coefficient de majoration tient compte de l’effort, du repos

nécessaire en fonction de la position et de la température

ambiante :

K = ke x Kp x Kt

Avec ke : coefficient d’effort

Kp : coefficient de position

Kt : coefficient de température.

Ke, kp, kt sont fournis par des tables croisant la position et

l’effort.



Temps observés moyens

(TOM)

Facteur d’allure

Temps normalisé (TN)

(ou temps de base)

Majorations (Maj)

Temps standard (TS)

TN = TOM FA

où:

TOM: temps observé moyen

FA: facteur d’allure

TS = TN (1 + Maj) = K x TN

où: (1 + Maj) = K

TN: Temps normalisé (de base)

Maj: majorations exprimées en %



37

• Le facteur d’allure (%) : Comparaison de la cadence d’un

travailleur à une cadence considérée comme normale.

– Le facteur d’allure > 100 si la cadence est jugée plus

rapide que la cadence normale;

– Le facteur d’allure < 100 si la cadence est jugée plus

lente que la cadence normale.

• Les majorations (%) : Tiennent compte des retards

inévitables, du repos, des besoins personnels, etc.



Temps observé

FAFA

Temps normalisé

Majorations

Temps standard

Moyenne de

plusieurs temps

observés

Les majorations

tiennent compte

du repos et des

besoins personnels

Le facteur

d’allure: le TN

devient plus petit

ou plus grand que

le temps observé



Exemple : Fabrication de tabouret

Fabrication

de tabourets

COMPOSANTS PRODUIT FINI



Décomposition du processus en activités/opérations

indépendantes

Fabrication

de tabourets

Processus

Activités

Préparation des matières

Coupage

Perçage

Sablage

Appliquer la peinture au siège

Appliquer le vernis aux pattes

Sécher

Assemblage

Finition/inspection

Emballage



Liste des Temps observésopérations moyen (en min) FA

1. Préparation des matières 8 100

2. Coupage 3 105

3. Perçage 1 95

4. Sablage et nettoyage 5 90

5. Peinture/ pattes 4 100

6. Vernis/ siège 3 85

7. Séchage automatisé 7 100

8. Assemblage 6 100

9.Finition/inspection 2 100

10. Emballage 5 95



Liste des Temps observésopérations moyen (en min) FA TN TS

1. Préparation des matières 8 100 8 9,2

2. Coupage 3 105 3,15 3,62

3. Perçage 1 95 0,95 1,09

4. Sablage et nettoyage 5 90 4,5 5,18

5. Peinture/ pattes 4 100 4 4,6

6. Vernis/ siège 3 85 2,55 2,93

7. Séchage automatisé 7 100 7 8,05

8. Assemblage 6 100 6 6,9

9.Finition/inspection 2 100 2 2,3

10. Emballage 5 95 4,75 5,46

TEMPS STANDARD TOTAL 49,33

Maj = 15%

TS = 8 * (1+0,15)

Calcul des temps normalisés et des temps standards



43

• Taux d’occupation d’un employé :

(Temps standard – Temps machine)

Temps standard

(49,33 – 8,05) / 49.33 = 0.837

83.7 %

• Capacité de production pour une journée de 8 heures :

49,33 min / unité 0,02027 unité / min

X 60 min / heure 1,2163 unités / heure

X 8 heures / jour 9,73 unités / jour

Calcul du taux d’occupation des employés & Capacité



44

La détermination des temps de production est

nécessaire pour :

établir des devis,

déterminer des coûts de revient des produits,

définir un coût de revient objectif (VAD/H),

effectuer des études de rentabilité d'équipements,

rechercher les goulets de charge,

ordonnancer une production,

calculer un délai de fabrication,

contrôler l'activité d'un poste, d'une unité de production...




C/ Équilibre charge /capacité


46

L’équilibre charge/ capacité est difficile à réaliser car:

1/La capacité présente une certaine rigidité.

2/La capacité est en partie aléatoire.

3/La charge est en partie aléatoire.

Les solutions pour ajuster la capacité :

1/Modifier les horaires de travail

2/Négociation des congés avec le personnel.

3/Variation du niveau du personnel par embauche (contrat durée

déterminée).

4/Appel à du personnel intérimaire (risque apprentissage).

5/Investissement en Machines supplémentaires.

6/Sous-traitance.

7/Développement de la polyvalence du personnel et de la Flexibilité des

Machines.

8/Développement d’une politique de maintenance préventive.

9/Diminution de la non qualité.



47

Les moyens d’action sur la charge consiste à

avancer ou retarder des heures de travail :

Fabrication anticipée des produits : entreprises

saisonnières

Fabrication retardée des produits : à annoncer à la

commande.




Conclusion

Ces actions permettent d’obtenir un équilibre

selon le degré de finesse :

Équilibre globale : (plusieurs mois)

Établir des plans directeurs de production .

On s’intéresse surtout aux R.G.


Droit d’auteur réservé.



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GESTION DES

STOCKS

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Notions de base

de la gestion des stocks

7979Copyright © [email protected]


Définition d’une gestion des stocks

Lorsque l’on parle de gestion des stocks, il s’agit proprement dit de

la tenue et du suivi d’une quantité de marchandises dans un magasin.

C’est une activité à deux branches : la gestion des mouvements de

marchandises (entrées et sorties) et la gestion des

réapprovisionnements.

Selon l’organisation de l’entreprise, ces deux tâches peuvent être

confiée à une seule personne ou à deux profil de personnels

différents :

•le magasinier pour la gestion des mouvements d’entrée et de sortie ;

•le gestionnaire des stocks pour la gestion des réapprovisionnements.



Définition d’un STOCK

C’est un ensemble des matières premières, marchandises, produits

en cours de transformation ou de produits finis qui sont à un

moment donné dans l'entreprise en attente de transformation ou

de commercialisation.

Définition d’un Magasin

Le magasin est avant tout un espace de stockage où les

marchandises sont rangées suivant un ordre bien précis. Il permet

de garder un état juste des stocks ; il assure pour chaque article un

point de gestion entre l’approvisionnement et la consommation ;

c’est le lieu où l’on pointe les entrées et les sorties ; le magasin

offre des emplacements de stockage bien matérialisés ; ce qui

permet de réaliser des inventaires afin de garantir l’exactitude

permanente des quantités de marchandises disponibles.



Principe de fonctionnement du magasin

A l’entrée : contrôle quantitatif et qualitatif, allotissement,

pointage et mise à jour des quantités en stock

A l’intérieur : stockage dans les zones et emplacements

appropriés ;

A la sortie : prélèvement, préparation des commandes, pointage

et mise à jour des quantités en stock.

Définition d’un Inventaire

L’inventaire est le décompte périodique des quantités de

marchandises stockées. Il permet de garantir l’exactitude des

chiffres sur les différents stocks. A la différence d’un décompte

annuel des quantités, l’inventaire peut être permanent ou

tournant.



Inventaires permanent et tournant

Avec un inventaire permanent, le décompte des quantités

disponibles dans le stock se fait à chaque entrée et à chaque sortie

d’un article. Ce qui permet de faire en permanence des écritures

justes, car les écarts sont corrigés immédiatement.

Avec un inventaire tournant, des listes d’articles différentes

sont fournies à des périodes bien définies. Le décompte des

quantités de stocks disponible se fait alors plusieurs fois durant

l’année. Il permet de s’assurer que les stocks sont justes, évite de

conserver trop longtemps les erreurs éventuelles d’écriture, et

déclenche la correction des anomalies. La périodicité

de l'inventaire tournant peut être déterminée, pour certains

articles selon leur famille ou classification.



Principe de l’inventaire

•Déclenchement : l’inventaire peut être déclenché par une

demande formelle du décompte des articles suivant des listes

fournies à des périodes définies, ou simplement après constat

d’une anomalie dans les stocks.

•Déroulement : comptage des quantités exactes disponibles ;

analyse des écarts (écarts sur le nombre de références et écarts

de quantités) ; vérification et validation des nouvelles valeurs ;

•Fin : mise à jour des quantités dans le logiciel de gestion des

stocks. Ces mises à jour font l’objet de mouvements d’entrée ou

de sortie marchandise selon la nature de l’écart. La régularisation

de ces écritures est effectuée par le service financier et comptable,

après valorisation des stocks.



Les enjeux de la gestion des stocks

Les responsables de la gestion des stocks doivent perpétuellement

rechercher l’équilibre juste entre le niveau de satisfaction des

consommateurs et les coûts engendrés par la constitution des stocks.

Les responsables de la gestion des stocks

doivent éviter deux écueils

Un niveau de stock trop élevé

(sur stockage)Un niveau de stock trop faible

génère de nombreux coûts

(construction des entrepôts,

assurance, personnel affecté à la

gestion, à la manutention, au

gardiennage, etc...) ;

immobilise les capitaux ; peut être à

l’origine de graves difficultés de

trésorerie ;

accroît les risques de détérioration ou

d’obsolescence des produits stockés ;

conduit parfois l’entreprise à céder

“ au rabais ” son stock d’invendus.

multiplie les risques de rupture

qui entraîne un arrêt de la

production ;

désorganise l’entreprise (goulots

d’étranglement, augmentation

des stockages intermédiaires) ;

génère des retards dans les

livraisons, d’où une diminution

des ventes et une perte de

clientèle.



Types, rôle et fonctions

des stocks



Types de stocks suivant l’usage industriel

Les stocks de production regroupent l’ensemble des matières qui

après transformation permet d’avoir les produits finis. Ce sont les

stocks des :

•Matières premières et composants

•Encours de fabrication ; tous les articles dans le processus de

transformation mais non encore terminés. (Dans des stocks

intermédiaires, au pied des machines ou en transfert entre les machines)

•Produits finis (dans les usines, dans les centres de distribution ou dans

les dépôts)

Les stocks hors production sont ceux qui n’entrent pas dans la

transformation, mais accompagnent la production. Ils sont aussi

dénommés stocks ERO (Entretien, Réparation, Opération). On

retrouve dans cette catégorie les stocks de :

•Pièces de rechange

•Consommables des machines (lubrifiants, carburants, nettoyants …)

•Emballages

•Déchets



Types de stocks suivant le flux

Les stocks à commandes régulières : Ce sont les stocks

d’articles régulièrement consommés. Ils sont commandés par le

gestionnaire des stocks chaque fois que le stock minimum est

atteint. Il s’agit quelques fois des consommables ou des pièces de

rechange étroitement liées à l’activité courante de l’entreprise. Dans

les magasins de ventes, ils regroupent les articles mis à la disposition

des clients.

Les stocks de projet : Ce sont des stocks qui prennent naissance

au début d’un projet et disparaissent à la fin de ce dernier. Les

commandes de tels articles sont faites directement par le chef de

projet qui seul maîtrise ses besoins. Mais, la gestion des entrées et

sorties des articles est confiée au gestionnaire des stocks. Le but

visé ici est de placer les articles en sécurité et d’avoir un contrôle

sur leur consommation.



Les stocks d’usure : Il s’agit des articles placés en stock, qui sont

sortis en cas de besoin pour réaliser un travail et qui ensuite sont

retournés au magasin. C’est le cas des machines outils et de l’outillage

en général. La gestion des mouvements de tels articles est confiée au

gestionnaire des stocks. Cependant, la passation d’une commande

émane d’une initiative de la direction technique de l’entreprise.

Les stocks en transit ou stock de transbordement : Les articles

en simple transit ne font presque jamais l’objet d’une commande par le

gestionnaire du magasin. Ce dernier agit comme « mandataire ». Il

reçoit des marchandises accompagnées d’instructions précises sur leur

future destination. Ses responsabilités se limitent aux opérations de

contrôle, réception, dégroupage, groupage par destination, emballage,

colisage, marquage, étiquetage et enfin expédition au lieu indiqué par le

donneur d’ordre.



Les fonctions des stocks

Fonction de régulation : Les stocks permettent le lissage des

irrégularités d'approvisionnements et/ou de la production,

réduisent les risques de ruptures et favorisent le maintien d’une

activité continuelle.

Fonction logistique : les stocks permettent de maintenir les

articles à proximité de leur lieu de consommation. Ils limitent

considérablement les délais d’attente.

Fonction économique : lorsque le fournisseur accorde des

remises importantes pour des achats en grande quantité, le

stockage peut s’avérer utile. De même pour un souci

d’optimisation des approvisionnements, la constitution d’un stock

est généralement une solution indiquée.



Fonction d'anticipation – spéculation : Le stockage permet

de se mettre à l’abri des hausses de prix des matières ou des

produits achetées ou vendues. Il s’agit donc ici de stocks

saisonniers.

Fonction technique : Le stockage peut être liée à un procédé

indispensable avant la consommation des articles. C’est le cas

par exemple, du séchage du bois, de la maturation des fruits et

légumes, de la fermentation des vins.



Les coûts liés à la

gestion des stocks



Constituer et entretenir un stock est une activité

génératrice de nombreuses charges. Outre les charges

immobilisées (coûts des stocks disponibles, coûts des

bâtiments, coûts des terrains …) on y trouve des charges

variables, associées aux diverses opérations d’entretien et de

réapprovisionnement des stocks.

Les coûts directs et indirects liés à la gestion des stocks sont

traditionnellement regroupés en quatre catégories :



Les coûts de commande ou de passation

Ils sont constitués par les éléments suivants :

•Coût des locaux (loyers, équipement informatiques, logiciels,

exploitation du quai de déchargement)

•Coût du Personnel (charges salariales des agents assurant la gestion

et le suivi des commandes. Sont inclus les acheteurs, les

réceptionnaires et autres agents administratifs)

•Coût des fournitures administratives (bon de commande, imprimés,

etc. …)

•Coût de préparation de la commande (déplacements des acheteurs,

inspections, contrôle, …)

•Coût d’acquisition (évalué par unité de commande, il s’agit du prix

réellement payé pour acquérir les produits)



Les coûts de stockage ou de possession

Ils sont constitués par les éléments suivants :

o Coût des magasins (amortissements ou location, taxe, électricité,

assurances, …)

o Coût du Personnel (charges salariales des magasiniers,

manutentionnaires, caristes agent de sécurité, agent de propreté …)

o Coût des équipements (appareils de levage et de manutention,

rayonnages, …)

o Coût de gestion ou coût administratif (Ordinateur, fournitures de

bureau, …)

o Coût d’immobilisation du capital (immobilisation financière)

o Coût de dépréciation du stock

Les coûts de stockage varient en fonction des quantités de stocks. On

les évalue en % du stock moyen



97

Les coûts d’acquisition

Ces coûts sont composés:

pour un article acheté, du montant des factures

d’achat de l’article, majoré des frais

d’approvisionnement, des frais

de transport et des frais de manutention;

pour un article fabriqué, le coût d’acquisition

comprend la matière, la main d’oeuvre directe, les

frais généraux;



les coûts de pénurie

Le coût de pénurie externe englobe les pertes de commandes, le

recours à la sous-traitance afin de satisfaire dans un délai raisonnable

un maximum de clients, l’augmentation des charges de production

(heures supplémentaires, maintenance des équipements…). En plus,

une situation de pénurie externe a forcément un impact sur le client

(insatisfaction, changement de fournisseur, appel à des

concurrents…)

Le coût de pénurie interne (absence de matière pour la fabrication

des produits finis, ruptures de stocks) est surtout liés à la

désorganisation de l’unité de production et aux pertes engendrées

par cette pénurie. Ces dernières se justifient essentiellement par la

main d’œuvre inoccupée mais payée, l’arrêts des machines, la

production basse, la formation des goulets d’étranglement …



Gérer les stocks nécessite donc d’avoir dans une certaine

mesure, un regard sur le marché de consommation afin de

prévoir et d’anticiper sur les situations de pénurie. Ce

problème peut être résolue en partie par la mise en place d’un

tableau de bord.

Pour certaines classes ou catégories d’articles, la prévention

d’une éventuelle rupture de stock, se résume par la mise en

place d’un stock de sécurité. Evidemment, ce stock engendre

une immobilisation financière et des charges d’entretien que nous pouvons réunir en coût du stock de sécurité.

99

Pour conclure sur les coûts



Faire une gestion optimale des stocks évitera de créer une hémorragie

financière qui peut aboutir au déclin de l’entreprise toute entière. Il ne

faut ni avoir des stocks trop bas, ni avoir des stocks trop élevés, mais le

juste milieu. D’autre part, il ne faut pas tout gérer en stock. La nécessité

d’affecter la gestion d’un article au magasin doit être justifié.

Des stocks trop élevés, c’est aussi des valeurs des matières plus élevées,

des capitaux immobilisés, des magasins plus grands, donc des coûts de

possession, coûts d’exploitation, coûts de dépréciation ou

d’obsolescence plus élevés.

Des stocks trop bas sont la cause de pénurie et rupture de stocks avec

toutes les conséquences, le nombre de commande de

réapprovisionnement plus élevé, donc une augmentation du coût de

commande ; des retards de livraison en aval, des pertes de ventes et de

clients …



Les techniques

informatiques de

regroupement des

articles



Lorsque le nombre de références gérées par une

organisation devient élevé, le recours au regroupement

informatique des articles devient incontournable. Le but de

cette démarche est d’améliorer la gestion des articles de

même groupe et de rationaliser le suivi des stocks. Les

techniques de regroupement des articles fréquemment

rencontrées sont les familles d’article ; les nomenclatures ;

les familles logistiques, la classification ABC et enfin la

sélection d’articles critiques.



LA CLASSIFICATION

ABC



La classification ABC favorise la maîtrise et la régulation économique

des niveaux des stocks dans le magasin. Elle se fait à la suite d’une

analyse des consommations sur une période délimitée. Cette

technique de découpage regroupe les articles dans trois classes :

• Classe A – les 10 à 20% des articles consommés qui représentent

environ 70 à 80% de la valeur totale du stock consommé ;

• Classe B – les 30 à 40% des articles suivants qui représentent environ

15 à 20% de la valeur totale du stock consommé ;

• Classe C – les 40 à 50% des articles restants qui représentent

environ 5% de la valeur totale du stock consommé.

L’analyse ABC qui aboutit à un découpage des classes A, B et C pousse

cependant à des conclusions différentes suivant la destination des

articles pour lesquels l’étude est faite.



Pour les magasins placés en amont ou à l’intermédiaire de l’entreprise, les

articles stockés sont destinés à une consommation interne par les unités

de production. Le but d’une analyse ABC serait d’optimiser le coût de

stockage

Réduire au minimum possible les quantités stockées des articles de la

classe – A est une priorité. Car très coûteux, ils engendrent des

immobilisations financières élevées. Des ruptures de stock peuvent même

être permises pour ceux qui ont une vitesse de consommation très lente.

Par contre, si cette étude se fait dans un magasin placé en aval de la chaîne,

la formule de calcul ainsi que l’interprétation des résultats deviennent

différentes. Les articles étant destinés à la vente, le but de l’étude est

d’optimiser le profit. La valeur prise en compte au cours de l’analyse ABC

n’est pas le coût du stockage (quantité x prix unitaire de stockage) des

articles consommés comme dans l’exemple précédent, mais plutôt leur

contribution dans le bénéfice global (quantité x marge bénéficiaire unitaire).



Principes de gestion des stocks

liés à la classification ABC



108

MÉTHODOLOGIE DE LA CLASSIFICATION ABC

Les différentes étapes de la classification ABC des articles à partir du

critère de la valeur annuelle d’utilisation sont les suivantes :

1. déterminer la valeur de la consommation annuelle de chaque article

du stock;

2. établir la liste par ordre décroissant des articles associés à leur valeur

d’utilisation annuelle;

3. calculer le pourcentage cumulé de la valeur de consommation annuelle

et celui du nombre des articles;

4. déterminer la classe des articles (A, B ou C) en fonction des

pourcentages.

La détermination des classes, tout en respectant au mieux le principe de

l’analyse ABC, est propre au jugement pratique de chaque gestionnaire.



Classification ABC: ILLUSTRATION



Politiques de gestion

des stocks



Définir une politique d’approvisionnement consiste donc à identifier les

matières à réapprovisionner dans le stock, établir un calendrier de passation des

commandes et enfin les quantités à commander. Ces deux derniers éléments

(dates et quantité) sont ceux sur lesquels repose le choix de la politique

d’approvisionnement.

Nous allons nous attacher à deux politiques particulières :

• La politique de gestion calendaire des stocks, notée (T, S) avecT

l’intervalle entre deux commandes et S, le niveau de recomplètement du stock.

• La politique de gestion par point de commande, quantité

économique de commande, notée (q, s) avec q, la quantité économique à

commander régulièrement et s, le point de commande qui déclenche

l’approvisionnement du stock.



Suivant les combinaisons des dates et quantités de commande, il est en

théorie possible de définir quatre politiques de base pour

réapprovisionnement du stock :

•La méthode du recomplètement à Dates et Quantités fixes

•La méthode du recomplètement à Dates fixes et Quantités variables

•La méthode du point de commande à Date variable et Quantité fixe

•La méthode du point de commande à Date variable et Quantité variable

Après une étude d’optimisation des stocks menée par un professionnel,

chacune de ces politiques s’adapte soit à un produit, soit à une catégorie

de produits. Ceci signifie en d’autre termes qu’il est possible d’adopter

pour les stocks d’un même magasin l'utilisation de plusieurs politiques,

voire les quatre politiques simultanément. La responsabilité du

gestionnaire des stocks consiste à choisir la politique la mieux appropriée

pour chaque produit, afin d'éviter les ruptures de stock et les

immobilisations financières importantes.



P1: La méthode de recomplètement

( dates fixes, quantités fixes )

les livraisons de pièces se font à dates fixes. Les quantités livrées sont égales et

peuvent se rapprocher de la "quantité économique" ou correspondre à une

livraison partielle d'un contrat annuel.

Méthode appliquée à des produits :

· dont la consommation est régulière

· de faible valeur

· de classe C: produits courants, peu chers



AVANTAGES :

simplification de la gestion des stocks, gains d’échelles

négociables au vu de la quantité souvent élevée de ce type de

commande annuelle.

INCONVENIENTS :

si la quantité de réapprovisionnement est mal calculée ou si la

consommation n'est pas régulière, il y a risque de cumul de stock

(immobilisation financière à éviter) ou de rupture de stock. En

cas de risque de rupture du stock, les livraisons urgentes ou hors

contrat, peuvent être très coûteuses (recours au fret aérien,

lancement spécial chez le fournisseur…)



P2: La méthode de recomplètement

( dates fixes, quantités variables )

pour chaque produit un niveau optimum de stock est défini.

A période fixe, le magasinier analyse son stock et commande la quantité

permettant de recompléter au niveau requis.

Cette méthode s'applique à des produits :

dont la consommation est régulière,

coûteux, périssables ou encombrants.

Il est possible de faire des périodes d'inventaire ou d'analyse, différentes

suivant les catégories de produits.

la quantité réapprovisionnée est variable et dépend de la demande réelle. Le

système à recomplètement périodique ne requiert pas un suivi précis et

fréquent du niveau de stock. Il suffit d’un comptage du stock au moment de

la commande. Il vaut

donc mieux l’utiliser de préférence pour les articles à faible valeur

d’utilisation (classe B ou C). Il nécessite un stock de sécurité plus élevé, qui

doit protéger d’une augmentation imprévue de la demande pendant le délai

de réapprovisionnement.



On approvisionne à date fixe et quantité variable

On calcule le niveau de recomplètement comme :

R = (P + t) x D + Ss

Avec P la périodicité des commandes, t le délai d’approvisionnement, Dla demande moyenne et Ss le stock de sécurité.

On calcule la quantité à commander comme :Q = R – St

Avec St le stock disponible au moment de la commande.

Par exemple, avec une consommation quotidienne de 10, une commande tous les 5 jours, un délai d’approvisionnement de 2 jours, et un stock de sécurité de 5 on a :

R = (5 + 2) x 10 + 5 = 75.Si le stock disponible au moment de la commande est de 25, on commandera :

Q = 75 – 25 = 50



P 3: La méthode du point de commande

( dates variables, quantités fixes )

Elle consiste à définir, dans un concept de flux tiré et de juste à

temps, le niveau de stock qui déclenche l'ordre d'achat, de façon à

être livré juste au moment de l'utilisation de la dernière pièce.

Ce niveau de stock (point de commande) (fig. 2.3) doit permettre

de satisfaire les besoins durant le délai allant de la date de

déclenchement de commande à la date de livraison. Le point de

commande s'appelle également seuil de commande ou seuil de

réapprovisionnement.

Cette technique est utilisée essentiellement pour les articles de

classe A car elle demande un suivi permanent des stocks entraînant

un coût de gestion élevé.

Notons que la méthode Kanban est une forme

d'approvisionnement à point de commande.



Calcul du point de commande ou niveau critique

Soit :

D : la consommation moyenne.

t : le délai d’approvisionnement.

Ss : le stock de sécurité.

Le point de commande Pc est :

Pc = D.t + Ss

Ce qui signifie tout simplement que l’on doit commander quand le stock

passe en dessous du stock de sécurité + la consommation fois le délai.

Pour Ss = 0, D = 1 et t = 10, on a Pc = 10.

Si on consomme une unité par jour et qu’il faut 10 jours pour

approvisionner, alors il faut commander avant que le stock ne passe

en dessous de 10.



C’est la méthode la plus courante :

Elle est adaptée à des consommations variables.

Elle permet de limiter le risque de rupture.

Elle permet de n’approvisionner que des quantités économiques.

En revanche, elle est lourde à gérer car nécessite un suivi précis des niveaux

de stock.

122

Exemple :

La demande moyenne du modèle M1 d’un meuble de luxe dans un magasin

spécialisé est de 20 unités par semaine. M. Tremblay, qui est chargé de la

gestion des stocks et des réapprovisionnements dans ce magasin, conserve

toujours un stock de sécurité de 10 unités. Le délai de réapprovisionnement

est de une semaine.

Il y a 52 semaines ouvrables dans l’année.

Le point de commande de ce modèle M1 est :

• Pc = 20×1+10 = 30 unités



P 4: La méthode du point de commande

( dates variables, quantités variables )

Cette méthode est principalement utilisée pour les articles dont les prix

de revient varient fortement ou dont la disponibilité n'est pas

permanente. Exemple : Métaux précieux, bois exotiques...

L'achat se fait sur estimation en fonction des opportunités du marché.

Dans les estimations, il faudra prévoir les besoins pour les commandes

spécifiques, les fabrications de l'entreprise, les aléas de fabrication...

AVANTAGES

Permet de profiter de tarif très intéressant

Gains d'échelle négociables par les acheteurs

INCONVENIANTS

suivi permanent des coûts du marché

nombre réduit d'articles (risque de fragilisation)

favorise la spéculation



Résumé

Le tableau ci-dessous résume les quatre politiques possibles en fonction

des paramètres date et quantité.

En fonction des coûts d'achats, la difficulté d'approvisionner, les délais,

etc. relatifs à chaque référence, à chaque produit, on choisira la politique

la plus appropriée.



Les indicateurs de gestion

des stocks



Pour une bonne maîtrise de ses stocks, l’entreprise utilise différents indicateurs de gestion des stocks :

- Stock initial : Le stock initial correspond au stock formé après livraison

et avant la consommation des produits.

- Stock final : Le stock final correspond au stock restant après

consommation et avant le réapprovisionnement.

-Stock moyen : Le stock moyen correspond à la moyenne entre le stock

initial et le stock final, ou la consommation divisée par deux fois le nombre

de commandes.

- Stock minimum : c’est la quantité correspondant à la consommation

pendant le délai de réapprovisionnement , donc stock minimum = stock

d’alerte – stock de sécurité



-Stock maximum : il est fonction de l’espace de stockage disponible, mais

aussi du coût que représente l’achat par avance du stock

-Stock d'alerte : Le stock d'alerte correspond au niveau du stock

provoquant une nouvelle passation de commande en fonction du délai

habituel de livraison .

- Stock de sécurité : Le stock de sécurité est une partie du stock qui n'est

normalement pas utilisée. Il permet de faire face à des événements

imprévus (retard de livraison, augmentation de la consommation...).



Consommation



Seuil d'approvisionnement

C'est la quantité au niveau de laquelle se déclenche la commande. Elle varie selon le

délai d'approvisionnement. Elle se calcule de la façon suivante : SA = SS + Dm x D



Stock minimum

C’est la quantité relative à la consommation durant le délai moyen de

réapprovisionnement. Elle se calcule de la façon suivante :

•Smin = SA - SS = demande moyenne x délai moyen d'approvisionnement130130



Stock Moyen

C'est le Stock de Sécurité (SS) auquel on ajoute la moitié de la quantité lancée à

chaque réapprovisionnement (Qe).

•Stock moyen Sm= SS + Qe/2

Il se détermine également en calculant la moyenne entre deux photos de stock :

•Stock moyen Sm= (Sinitial + Sfinal) /2



Stock de sécurité

Le stock de sécurité permet de se protéger des situations de rupture de stock

générées soit par un retard de livraison du fournisseur, soit par une demande plus

élevée que prévue.

Le stock de sécurité est donc la quantité en dessous de laquelle il en faudra jamais

descendre. Il se calcule en tenant compte de la quantité de produits nécessaires

pour couvrir un aléa de consommation et pour couvrir un aléa fournisseur.



ILLUSTRATION



Paramètres associés

à la gestion des stocks



Deux paramètres essentiels sont associés à la gestion des stocks:

Le taux de rotation C’est le nombre de fois que le stock se renouvelle au

cours d’une période de référence (par exemple : le mois, le trimestre ou

l’année).

Pour une entreprise donnée, il est obtenu en faisant le rapport entre les ventes, la

consommation ou tout simplement les sorties d’un article du stock et le stock

physique moyen correspondant. La gestion des stocks est d’autant plus

performante que le taux de rotation est élevé.

On peut également le mesurer par rapport à la consommation moyenne du

produit stocké.

Taux de rotation =CONSOMMATION ANNUELLE/ STOCK MOYEN



136

La rotation des stocks est importante à évaluer car elle permet de détecter les produits qui « ne tournent pas », ceux qui restent trop longtemps en stocks. Indicateurs :

Stock moyen (Stock initial (début de période) + stock final (fin de période)) / 2. Nombre (coefficient) de rotation. En volume ou valeur

Coût d’achat des marchandises vendues (volume ou valeur) Stock moyen (volume ou valeur).

Durée de stockage en jours

Stock moyen HT x 360 Chiffre d’affaires HT

Une rotation accélérée diminue mécaniquement le montant du BFR, mais aussi l’immobilisation financière du stock. La rotation de stockage d’un produit peut aussi être un indicateur de choix lors de la constitution d’un assortiment, le gestionnaire pouvant renoncer les produits qui tournent peu et qui occupent inutilement un espace de linéaire du point de vente.



137

Le taux de rupture

Il y a différentes façons de mesurer le taux de rupture. La mesure la plus

simple est le pourcentage du nombre de demandes non satisfaites

immédiatement à partir du stock par rapport au nombre de demandes à

satisfaire. Le complément du taux de rupture est le taux de service, qui est

la

proportion de la demande qui est satisfaite sans rupture.

Exemple :

Si sur 100 lignes de commandes enregistrées, cinq n’ont pu être livrées à

temps ou ont été livrées incomplètes, le taux de rupture sera de 5 %.

L’objectif est de maximiser la rotation et de minimiser les ruptures, soit deux

impératifs contradictoire.



En général, un ratio de rotation des stocks élevé est signe

d'une bonne gestion puisque la part de l'actif immobilisée dans

les stocks est relativement faible et que la quantité de stock

gardée en réserve permet de répondre à la demande. Un ratio

de rotation des stocks élevé indique aussi que l'entreprise

risque moins de rester prise avec des réserves de

marchandises périmées (articles textiles démodés),

saisonnières (liquide antigel) ou périssables (produits

alimentaires). Il ne faut pas oublier que le ratio dans ce

domaine varie d'une entreprise à l'autre. Dans le cas des

produits périssables, le ratio de rotation des stocks doit être

élevé tandis que, pour les biens durables, il peut être plus

faible. Un écart considérable par rapport aux normes

sectorielles peut être révélateur d'un excédent de stock

résultant de mauvaises pratiques d'achat ou de vente.




Calculs coûts liés à la

gestion des stocks


On distingue quatre types de coûts :

Le coût d’acquisition.

Le coût de lancement (ou le coût de

commande).

Le coût de possession.

Le coût de rupture.



Systèmes de stockage et

méthodes de valorisation



Les Systèmes de stockage

Le problème majeur du stockage est le problème de

place ; aussi les constructeurs de système de rangement

s’évertuent à la réduire.

Le stock fixe

C’est en général un stockage sur étagère avec des allées

pour passage à pied ou pour moyen manutention.

Le stockage par étagères mobiles

Permet d’augmenter la capacité de stockage mais son

inconvénient c’est qu’il faut déplacer chaque fois des

étagères pour accéder à un produit.



Le stockage rotatif

Il exploite toute la hauteur des locaux, comme un rayonnage

vertical. Cela procure une optimisation de la hauteur sans perte

d’espace.

La mise à disposition des produits se fait à hauteur d’homme. Ce

système est adapté pour le stockage de petites pièces.

Le stockage dynamique

Les systèmes précédents sont appelés des stockages par

accumulation : on pose les produits les uns devant les autres, si bien

que le dernier produit stocké sera le premier sorti (stockage LIFO).

Cette méthode peut présenter des inconvénients en cas de risque

d’obsolescence des produits. Le stockage dynamique permet de

corriger cela en permettant un stockage FIFO.

Les Systèmes de stockage



Réussir sa gestion des stocks passe par :

•Un bon dimensionnement des magasins ;

•Une bonne organisation des procédures ;

•Une bonne organisation et classification des articles;

•Le choix de la méthode

d’approvisionnement appropriée pour chaque classe

d’article

•La mise en place d’un système d’alerte (tableau de

bord)

Comment réussir sa gestion des stocks



145

Conclusion

Compte tenu de la part importante que les stocks peuvent

prendre dans le patrimoine des entreprises, il est

incontestable que l’étude et la surveillance de ceux-ci font

partie des aspects

les plus importants de leur gestion.

La mise en place des stocks dans ces entreprises doit

répondre à une double nécessité :

− assurer un meilleur service à la clientèle,

− minimiser une immobilisation financière importante.

En ce sens, la variété des techniques présentées dans cette

étude constitue un ensemble de méthodes à la disposition

des entreprises. L’utilisation judicieuse de l’une de ces

techniques

ou même l’utilisation combinée de plusieurs d’entre elles

devrait permettre aux entreprises d’atteindre leurs objectifs.



146

BIBLIOGRAPHIE

Crouhy Michel et Michel Greif; Gérer simplement les flux de production,

Paris, Édition du Moniteur, 1991, 268 pages.

Hamichi Saïd et Jean-Paul Kieffer; L’implantation d’une gestion de

production informatisée, Éditions du Moniteur, Usine Nouvelle, Paris,

1989, 248 pages.

Nollet Jean, Joseph Kélada et Mattio O. Diorio; La gestion des opérations

et de la production, Boucherville, Gaëtan Morin éditeur, 1994, 682 pages.

Perterson Rein et Edward A. Silver; Decision systems for inventory

management and production planning, 2è éd., Toronto, John Wiley &

Sons, 1985, 799 pages.

Thurston, Philip H.; « Simplifiez votre gestion des stocks », Harvard-

L’Expansion, été 1977, pp. 30-34




1 Objectifs de la prévision

L’idéal pour une entreprise serait évidemment de produire exactement les

produits que ses clients vont acheter, mais sauf dans le cas particulier de la

production à la commande cela n’est pas possible.Ainsi afin de prendre les

décisions relatives à son bon fonctionnement et à sa pérennité, toute

entreprise doit s’appuyer sur un système de prévisions fiables.

Selon le type de décisions à prendre, le système de prévision devra être à

long, moyen ou court terme.

Les prévisions à long terme (3ans et plus) ont un rôle au niveau

stratégique :diversification, lancement de produits nouveaux, investissements

ou désinvestissement en équipements.

27/03/2015



A moyen terme (6 mois à 2 ans) les prévisions permettront de définir et

maîtriser les capacités globales de production et d’approvisionnement : il

n’est pas question d’envisager la construction d’une usine, mais on peut

acquérir une machine, embaucher du personnel…

Les prévisions à court terme serviront à l’activité opérationnelle de

production : approvisionnement et gestion des stocks, charge des ateliers,

ordonnancement des tâches.

L’activité de prévision est le point de départ de la planification de la

production. Toute activité de production est fondée sur des commandes

fermes et des prévisions de commandes. Certes « ce qui est difficile avec

les prévisions c’est qu’elles concernent l’avenir », mais mieux vaut essayer

de prévoir que de ne rien faire.

27/03/2015



2 Méthodes de prévision

On distingue deux grands types de méthodes de prévision : les méthodes

qualitatives et les méthodes quantitatives.

2.1 Les méthodes qualitatives

Les techniques qualitatives font appel à une méthodologie non

mathématique.

Elles sont principalement utilisées pour la prévision à moyen et long

terme. Elles sont avant tout destinées à des décisions de mercatique, elles

utilisent des données provenant d’études de marché ou d’intentions

d’achats à travers notamment l’interrogation du réseau de distribution.

27/03/2015



Les méthodes qualitatives sont essentiellement basées sur

l’opinion la comparaison et le jugement.

On y retrouve :

La méthode de sondage d’opinion (enquêtes auprès

des vendeurs, distributeurs des produits)

La méthode de comparaison (ou analogie historique.

Prévision par comparaison avec des produits similaires

vendus dans le passé) ;

La méthode de Delphes (ou méthode Delphi. Réponse

à une série de questions par un panel d’experts) ;

Les études de marché (application d’un questionnaire

aux consommateurs éventuels afin d’anticiper sur les

changements du marché)

27/03/2015



2.2 Les méthodes quantitatives

Les méthodes quantitatives reposent sur l’extrapolation de la

demande dans le temps en utilisant les données des

consommations passées. Ci-dessous, nous présentons une liste

non exhaustive des méthodes quantitatives :

Méthode quantitative simple (prise en compte de la

demande actuelle plus ou moins un certain

pourcentage) ;

Méthode des moyennes glissantes (moyenne de la

demande réelle de (n) périodes antérieures les plus

récentes) ;

Méthode de lissage exponentiel (moyenne pondéré

par des coefficients exponentiels) ;

27/03/2015



Méthode de la tendance (projection linéaire,

exponentielle, logarithmique ou polynomiale de la

tendance passée. A partir des simulations, on choisit

celle qui s’adapte le mieux à l’allure de la demande)

Méthode de décomposition (décomposition du

résultat des prévisions en tendance, saisonnalité, effets

aléatoires)

Méthode de régression et corrélation (utilisation

combinée de la droite des moindres carrés et de la

corrélation avec une variable de dépendance)

27/03/2015



Conclusion

Vous connaissez probablement ces techniques en détail :

cours de marketing, de statistique…Mon but était

simplement de vous rappeler leur utilité en gestion. Il

appartient à l’entreprise de choisir la méthode qui lui

convient le mieux en fonction de l’objectif poursuivi, des

données dont elle dispose, de la précision souhaitée pour

les prévisions, du coût accepté pour les établir, du temps

disponible pour les obtenir.

27/03/2015


Tout est dit…

Tout est compris…

Merci de votre attention.

155

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