Numéro 2002/12

Gestion Stratégique des Ressources Humaines dans le secteur du jeu vidéo : une situation paradoxale ? Fabienne AUTIER Professeur Unité Pédagogique et de Recherche Hommes et Stratégies Equipe Management des Ressources Humaines E.M.LYON Thierry PICQ Professeur Unité Pédagogique et de Recherche Hommes et Stratégie Equipe Management des Ressources Humaines E.M.LYON Novembre 2002 Papier présenté au congrès de l’AGRH (Association francophone de gestion des ressources humaines), Nantes, 21-22-23 Novembre 2002. Les auteurs tiennent à remercier en préambule Jean Noël Grimaud et Xavier Perdrix, de la société Twin Conseil, à l’origine de la partie Lyonnaise de la recherche (contacts en entreprise et collecte d’information), ainsi que Tessa Melkonian, qui a activement participé au traitement des données.

Gestion Stratégique des Ressources Humaines dans le secteur du jeu vidéo : une situation paradoxale ? Résumé L’objectif de cet article est de présenter les résultats d’un recherche conduite en 2001 auprès de 20

entreprises du secteur du jeu vidéo en France.

L’objectif de cette recherche était d’observer et d’analyser les stratégies de GRH de ces entreprises et

de tester la pertinence de la Théorie des Ressources qui avance que les Ressources Humaines sont

d’autant plus cruciales pour une firme donnée, quelles sont spécifiques, non imitables et complexe

socialement (Coff ,1997).

Le secteur du jeu vidéo a été choisi pour deux motifs prinicipaux : la France y tient un role de choix au

niveau mondial et il présente un couplage original des dimensions artistiques et technologiques.

Sur la base d’entretiens semi-directifs et de données secondaires nous caractérisons les pratiques RH

de chaque entreprise en relation avec leur stratégie, et leur stade de développement. Nous obtenons

ainsi une protographie des différents profils de GRH existant dans le secteur.

Nous analysons et passons ensuite en revue les différentes alternatives d’explication d’un résultat

paradoxal: alors qu’elle se développent, les entreprises que nous avons observées ont tendance à se

débarrasser des resources spécifiques, socialement complexes et causalement ambigues (les

resources humaines créatives) en faveur de resources humaines plus génériques (les resources

humaines managériales).

Mots clés : GRH / Théorie des ressources / créativité / stratégies de GRH

Abstract The purpose of this paper is to present the results of a research, conducted in 2001, with 20 video

games companies in France.

The objective of this research was to observe and analyze the SHRM of these companies and to test

the relevance of the Resource Based View of the firm, which states that Human Resources are all the

more crucial for a given firm as they are specific, non imitable and socially complex (Coff ,1997).

This sector was chosen for two reasons. France is among the key countries worldwide, and the sector

itself displays original features : a technological intensity, typical of so-called « high tech » companies,

and an original coupling of technological and artistic dimensions.

On the basis of semi-directive interviews of HR operators and secondary data, the stake was to get to

characterize the HR practices of each companies in connection with their strategy and development

stage. We so obtained a photography of SHRM’s various profiles existing in this sector.

We further analyze and review the possible rationales to explain a paradoxical finding : video games

companies, as they grow, tend to get rid of their specific, socially complex and causally ambiguous

assets (namely the creative skills) in favor of more generic set of skills (namely, the management

skills).

Key words : SHRM / video games / creative industries / Resource-Based View

2

Introduction Le courant de la gestion stratégique des ressources humaines (GSRH), développé à partir du début

des années 1990 (Ulrich, 1991 ; Johns & Wright, 1992 ; Wright & McMahan, 1992 ; Wright & Snell,

1998), avance deux arguments principaux. La fonction Ressources Humaines contribue à la stratégie

de l’entreprise : elle joue un rôle clé aussi bien dans l’élaboration de la stratégie que dans la mise en

œuvre de celle-ci. Le capital humain (c’est à dire les compétences individuelles et collectives des

individus travaillant dans l’entreprise) constitue un avantage concurrentiel majeur, et devient donc une

ressource stratégique pour l’entreprise.

En avançant ce second argument, le courant de la GSRH reprend à son compte une partie des

résultats issus de l’approche basée sur les ressources (« Resources based view », développée par

Wernerfelt, 1984 ; Barney, 1986 ; Amit & Schoemaker, 1993). Ce courant de recherche en stratégie

démontre en effet que c’est le fait de détenir et de développer des ressources rares et non

substituables (technologiques, physiques, … mais aussi humaines) qui constitue l’avantage

concurrentiel d’une firme. De nombreux travaux se sont depuis attachés à démontrer la pertinence et

la validité de cette approche par les ressources, pour le champ de la GSRH (Lado & Wilson, 1994 ;

Snell & Youndt, 1996 ; Galunic & Anderson, 2000).

L’objet de cette communication est de présenter les résultats d’une recherche, menée au cours de

l’année 2001, auprès de 20 entreprises du secteur du jeu vidéo en France. L’objectif de cette

recherche était d’observer et analyser les stratégies de GRH des entreprises de ce secteur et de

tester la pertinence d’une approche par les ressources. Ce secteur a été choisi pour deux raisons :

tout d’abord, la France y tient une place de choix au niveau mondial. Ensuite, ce secteur d’activité

présente deux caractéristiques originales : une intensité technologique typique des entreprises dites

« high tech » (Jolly et Roche, 1999) et un couplage original entre la dimension technologique et

artistique (la créativité est déterminante dans la production d’un jeu vidéo) (Autier, 1999).

Sur la base de données secondaires et d’interview semi-directifs des dirigeants et opérateurs RH

(lorsqu’ils existent) de ces entreprises, la recherche a consisté à caractériser précisément les

pratiques de GRH de chacune de ces entreprises, en relation avec leur stratégie et leur stade de

développement. Nous avons ainsi obtenu une « photographie » des différents types de GSRH en

oeuvre dans ce secteur.

Cet article développe plus particulièrement deux résultats de cette recherche.

Il présente tout d’abord l’association typique identifiée entre chaque stade de développement des

entreprises étudiées et le type de GSRH à l’œuvre. Ce premier résultat confirme l’existence d’une

cohérence (ou « fit ») entre la stratégie de l’entreprise et ses choix dominants de GSRH.

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Il présente ensuite une tendance paradoxale de la GRH des entreprises de ce secteur : au fur et à

mesure de leur développement dans le temps, on observe que les directions de ces entreprises se

défont sciemment et de façon organisée de leur capital humain rare, spécifique et non substituable, au

profit de ressources humaines plus banalisées et génériques.

L’article discute de la contradiction que l’on peut noter entre ce dernier résultat et les préceptes des

théories récentes sur le capital humain comme ressource stratégique de l’entreprise. En effet, cette

recherche montre que les attributs qui sont supposés assurer la différenciation stratégique des firme

(les compétences humaines rares et spécifiques) sont justement ceux qui déterminent, sur ce secteur,

les décisions d’externalisation. Les entreprises de jeu vidéo, au fur et à mesure de leur croissance,

externalisent progressivement leur capital humain rare au profit de compétences plus génériques et

moins distinctives (que nous appellerons compétences de gestion). Nous amènerons en conclusion

des éléments d’explication et de réflexion sur ce paradoxe apparent.

1/ PERSPECTIVES THEORIQUES

Le courant de la gestion stratégique des ressources humaines (GSRH), développé à partir du

début des années 1990 (Johns & Wright, 1992 ; Wright & McMahan, 1992 ; Wright & Snell, 1998),

s’est dans un premier temps développé en avançant deux arguments principaux.

Tout d’abord, la fonction RH contribue à la stratégie de l’entreprise : il s’agit d’une fonction clé aussi

bien pour la définition que pour la mise en œuvre de celle-ci. Ensuite, le capital humain (c’est à dire

les compétences individuelles et collectives des individus travaillant dans l’entreprise) constitue un

avantage concurrentiel majeur, et est, de ce fait, une ressource stratégique pour l’entreprise (Ulrich,

1991 ; Pfeffer, 1994). Les ressources humaines ne sont donc ni une donnée, ni une variable

d’ajustement mais un levier stratégique pour atteindre les objectifs de la firme (Ulrich, 1991 ; Becker &

Huselid, 2001).

En avançant ce second argument, le courant de la GSRH reprend à son compte des résultats issus

de la théorie du capital humain (Schultz, 1961 ; Becker, 1975 ; Strober, 1990), ainsi que de

l’approche basée sur les ressources (« Resources based view ») développée à partir des années

80 (Wernerfelt, 1984 ; Barney, 1986 ; Amit & Schoemaker, 1993). Ce courant de recherche en

stratégie considère que les ressources d’une firme, à un moment donné peuvent être définies comme

« those (tangible and intangible) assets which are tied semi permanently to the firm » (Wernerfelt,

1984, p172). Ces ressources constituent les actifs de toute firme dans le jeu concurrentiel. Ces

ressources peuvent être technologiques, physiques, symboliques (marques) et/ou humaines. Elles

participent d’autant plus à un avantage concurrentiel durable qu’elles sont rares, ont de la valeur

(valuable), sont non-substituables et sont difficilement imitables (Barney, 1986 & 1991).

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Parmi ces ressources, les ressources humaines sont de plus en plus fréquement considérées comme

cruciales (Galunic et Anderson, 2000).

Aujourd’hui de nombreux chercheurs considèrent que cette approche par les ressources a un potentiel intéressant pour comprendre les stratégies de gestion des ressources humaines des

firmes, et plus particulièrement leur choix d’arbitrage entre flexibilité interne et externe, ou dit

autrement, d’internalisation / externalisation des ressources (Snell & Youndt, 1996 ; Wright & Snell,

1998 ; Lepak & Snell, 1999).

Ce que nous enseigne la théorie des ressources est, en effet, qu’il y a quatre conditions pour que les

ressources humaines constituent un avantange concurentiel durable. Les ressources humaines

doivent produire de la valeur pour la firme (en terme de variété des compétences amenées, de leur

adaptation aux besoins de la firme, de leur contribution à la constitution de « core competencies ») ;

elles doivent être rares (sur le marché du travail) ; elles doivent être difficile à imiter (par les

concurrents) ; enfin, elles doivent être non substituables (par d’autres types de ressources) (Wright &

McMahan, 1992).

Par rapport aux autres types de ressources mobilisables par les firmes, les ressources humaines ont

trois attributs qui leur permettent de mieux satisfaire à ces conditions génériques:

- La spécificité : plus que toute autres, les ressources humaines peuvent s’avérer être des

ressources contingentes, c’est à dire des compétences, des savoirs, des relations

interpersonnelles applicables seulement dans une firme donnée.

- La complexité sociale : les ressources humaines sont souvent inscrites (au sens du concept

d’« embeddedness » de Granoveter) dans des systèmes sociaux complexes, à tel point qu’il

est souvent difficile de distinguer ce qui relève de la performance d’un individu par rapport à la

performance d’un groupe ou de l’organisation (Barney, 1991).

- L’ambiguité causale : ici le lien entre les caractéristiques objectives d’une ressource donnée et

sa performance est mal appréhendé et compris. La difficulté est grande de repérer et d’isoler

les facteurs qui contribuent finalement à la performance (notion de multicausalité) (Lippman &

Rumelt, 1982).

Combinée à la perspective de Gestion Stratégique des Ressources Humaines, l’approche basée sur

les ressources permet de rendre compte et d’expliquer beaucoup de décisions d’internalisation /

externalisation des ressources humaines mises en œuvre par les firmes.

Ainsi, il apparaît que plus les ressources humaines considérées sont rares, ont de la valeur, sont

difficiles à imiter, et sont non substituables, plus les firmes vont avoir tendance à développer des

stratégies de rétention et fidélisation de leurs ressources humaines. A l’inverse, moins elles

posséderont ces caractéristiques, plus les firmes auront recours à l’externalisation.

5

Cette hypothèse a été démontrée et validée par de nombreux travaux récents (Cappelli & Crocker,

1996 ; Coff, 1997 ; Wright & Snell, 1998 ; Lepak & Snell, 1999).

Elle semble particulièrement pertinente pour comprendre les arbitrages opérés par les firmes dans les

secteurs d’activité à forte intensité de savoir et de capital humain, par exemple les activités dites

« high-tech », les activités de conseil et plus largement toutes les activités à forte valeur ajoutée

intellectuelle (« knowledge based ») . (Hitt, 2001)

L’objet de la présente recherche est de tester plus avant la pertinence des acquis de l’approche par les ressources et de la gestion stratégique des ressources humaines, dans un secteur, celui du jeu vidéo en France, qui présente des particularités intéressantes.

Le secteur du jeu vidéo articule, tout d’abord, de façon très originale, deux domaines particulièrement

intenses en termes de compétences humaines requises : le domaine high-tech d’une part, et le

domaine artistique d’autre part. La conception-réalisation d’un jeu vidéo implique en effet la

coopération de métiers aussi différents que celui de scénariste, d’infographiste, de programmeur ,

d’ingénieur du son… Plus que tout autre secteur, ce secteur est donc à la recherche de compétences

diversifiées (artistiques et techniques), qualifiées (les compétences requises ne sont pas génériques

et répandues) et rares (d’autant que les institutions de formation à ces métiers étaient inexistantes il y

a quelques années, et encore très peu développées au moment où la recherche a été conduite)

(Autier, 1999).

Ce secteur est aussi à la fois très récent, mais également de plus en plus important en volume. En

chiffre d’affaire total au niveau mondial, le secteur du jeu vidéo a dépassé en 1999 celui du cinéma,

avec un chiffre d’affaire global de 20 milliards d’Euros, dont 75% concerne la partie de création et de

production logicielle. Ce secteur est, en outre, en très fort développement (rythme de croissance à

deux chiffres), sur une période relativement récente.

Le secteur du jeu vidéo est également caractérisé par une très forte instabilité technologique

(renouvellement très rapide des plateformes) : l’innovation régulière y est une nécessité vitale pour les

firmes. Ainsi, on estime que la majorité des produits (jeux vidéo) actuellement sur le marché ont moins

de 2 ans d’ancienneté.

Enfin, c’est un secteur où la France tient une place de choix au niveau mondial (2 acteurs français

dans le top 10 mondial). Le « French Touch » est souvent mis en avant dans les salons spécialisés.

L’activité du jeu vidéo sur le territoire se concentre autour de trois grandes métropoles : Paris, Lyon et

Lille.

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2/ METHODOLOGIE ET RESULTATS

2. 1/ Méthodologie, caractéristiques de l’échantillon et données recueillies

L’objectif initial de la présente recherche était d’obtenir une « photographie » des types de SGRH en

vigueur dans le secteur et d’identifier les critères pertinents pour en rendre compte.

Un échantillon de 20 entreprises (TPE, PME et grandes entreprises) a été analysé. Les entreprises

sélectionnées ont été à la fois les acteurs majeurs du secteur en France ainsi que des TPE et PME de

la région de Lyon (pour ces dernières nous nous sommes appuyé sur le réseau professionnel local

des entreprises de jeu vidéo, Lyon Game). Ce choix de la région Lyonnaise s’explique par la forte

densité d’entreprise du secteur qui s’y trouvent, sous le double effet d’attraction et d’essaimage de la

part d’Infogramme, acteur mondial majeur.

La recherche s’est déroulée sur une période de 4 mois, de mars à juin 2001. Elle a complété des

travaux de recherche antérieurs, basée notamment sur des études de cas longitudinales. Les

données de l’étude proviennent de 2 sources principales d’information :

� Des données secondaires (sites web, rapports annuels)

� Des entretiens semi-directifs de représentants de chaque entreprise (DG ou DRH

lorsqu’ils existent). La durée moyenne de chaque entretien a été d’1h30 environ.

La typologie du « mix social » (Mahé de Boislandelle, 1998) a été utilisée comme moyen de structurer

et systématiser la récolte d’information. Ainsi, l’interview type abordait les axes suivants : axe emploi,

rémunération, valorisation, participation ; complétés de données touchant à l’organisation

(caractéristiques de la structure, modalités de spécialisation / coordination) et à la fonction RH

(caractéristiques de la fonction : sa structure, ses missions, ses outils...).

Lors de la récolte de données, nous avions deux objectifs :

D’une part, parvenir à caractériser le type de SGRH en cours dans chacune des 20 entreprises

analysées ; mais aussi, articuler ces types de SGRH à la stratégie et au stade de développement de

l’entreprise en question. D’où la récolte d’information autre que strictement RH et le recours à des

données signalétiques classique (indications sur la stratégie de l’entreprise : studio vs. editeur ; sa

taille, son CA, etc).

Il faut noter les difficultés que nous avons parfois rencontrées pour recueillir de l’information

quantitative précise, surtout dans les entreprises de petite taille. En effet, soit ces informations

n’existaient pas, soit elles n’étaient pas calculées en tant que telles et n’étaient pas connues de nos

interlocuteurs. Nous avons souvent été amenés à travailler à partir d’estimations mais qui suffisent

néammoins à construire des catégories homogènes. Cette faible formalisation est un point de

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réflexion et d’analyse en tant que tel, et constitue une caractéristique forte de ce secteur jeune et

encore très chaotique.

2.2/ Profil de l’échantillon étudié

Le graphique ci-dessous présente de façon simplifiée et estimée le profil de l’ensemble des

entreprises étudiées selon deux dimensions : le taille et le chiffre d’affaire (en ordonnée), et

l’ancienneté (en abscisse).

Parmi ces entreprises, nous suivrons des exemples fils rouge (sans les nommer pour des raisons de

confidentialité) que nous présenterons plus particulièrement dans le cours de l’article.

Figure 1 : Profil de l’échantillon étudié

Outre, les critères génériques de taille, chiffre d’affaire, et ancienneté, des critères spécifiques au

secteur sont rapidement apparus comme particulièrement discriminants pour rendre compte des

différents stades de développement des firmes.

Ces critères sont :

- Nombre de projets en cours au moment de la recherche

- Nombre de niveaux hiérarchiques dans l’entreprise

- Nombre de métiers de base différents et nombres de fonctions inscrites dans l’organigramme

- Effectif sous-traitants

Infogrames

Ubi SoftCryo

Taille, CA

AgeArkane SismoGame Squad

Nano K 3D Hieroglyph

Kalisto

Wsg

Eden

Dokidenki

Cryonetworks

8

Une représentation logarithmique (Figure 2) nous permet de visualiser le profil typique de 4

entreprises, chacune positionnée à un stade de développement identifié dans le cours de la recherche

(4 stades principaux).

Figure 2 : profil type de 4 entreprises qui représentent chacune un stade de développement

La partie suivante décrit chacun de ces stades de développement (en terme de taille, stratégie,

positionnement, mode de financement, type d’organisation), et présente ensuite, pour chaque stade,

les stratégies typiques de GRH menée par les directions des entreprises étudiées.

2.3/ Proposition d’un modèle typologique des stades de développement des entreprises du secteur

1er stade : La "Bande de Copains" ou le refus de la croissance

Ce stade est celui de Très Petites Entreprises (effectif d'une dizaine de personnes en moyenne, qui

peut atteindre 15 ou 20 personnes suivant les étapes du projet).

Le dirigeant est en général le patron fondateur. Il n'y a pas de structures hiérarchiques formelles. On

trouve en général un seul projet dominant qui occupe l'ensemble de l'équipe, et l’entreprise est

presque toujours structurée autour de ce projet. (Ecosip, 1993), dont on espère la réussite

exceptionnelle à terme, synonyme de consécration professionnelle (reconnaissance par la

communauté de pairs) et de « jack pot » économique.

0,1

1

10

100

1000

10000

Ancienneté del'entreprise

Effectif Effectif en production Effectif RH CA Portefeuille Projet Nombre de métiers

T1 T2 T3

9

Le financement prend la forme d’une avance sur des revenus futurs, sorte de prêt accordé par un

donneur d’ordre, éditeur, ou plus grande entreprise qui représente souvent le client unique.

Stade 1 : l’entreprise ( ) est créée autour d’un projet unique et innovant ( )

Dans la plupart des cas, il existe une volonté stratégique affirmée de maîtriser le contrôle et de

conserver un niveau d'effectif réduit (en général inférieur à 10 personnes). Cela se traduit le plus

souvent pas un fonctionnement mono projet et le souhait des responsables-dirigeants de conserver

une majeure partie de leur temps en production. Cela va de pair avec le souhait de ne pas mettre en

place des métiers dits ou perçus comme "improductifs", tels que des managers, planificateurs et

administratifs.

Un exemple représentatif est celui d’une petite entreprise Lyonnaise de 10 personnes qui depuis

octobre 1999, travaillent sur un projet de développement de jeu « de science-fiction médiévale ».

L’équipe est dédiée à 100% au projet, avec un financement par levée de fond selon le modèle des

start-up. Ils n’ont qu’un seul objectif : faire le « hit » de la décennie. L’ambiance est festive et l’équipe

est fusionnelle. Afin de mieux se consacrer au projet, le téléphone a même été banni de l’espace de

travail, constitué donc uniquement de bureaux, d’ordinateurs,… et de lits pour dormir un peu !

2ème stade : La petite entreprise "consciente" ou la croissance programmée

On trouve ici également des petites structures (entre 15 et 70 personnes). On trouve entre 1 et 3

niveaux hiérarchiques (par exemple chef de projet et chef de métiers). Ils peuvent développer une

activité multi-projets, ce qui suppose un minimum de pilotage de portefeuille d’activités (anticipation-

programmation des projets, gestion des ressources, simultanéité du travail sur plusieurs projets en

même temps). La structure passe donc d’un mode de management de projet à un système de

management par projets (Picq, 1999, Jolly & Muller, 1998, ECOSIP 1993). Le qualificatif de

"conscient", utilisé pour décrire ce second stade de développement, met en évidence le fait que le

besoin de méthodes et de systèmes est perçu comme une nécessité, même si la manière de le faire

n'est pas toujours très structurée. Le risque financier est plus dilué, du fait de la présence de plusieurs

donneur d’ordres. Les modèles de l’avance sur revenu et celui du financement interne de nouveaux

jeux cohabitent.

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Stade 2 : L’entreprise( ) gère simultanément plusieurs projets innovants et stratégiques( )

Un exemple représentatif est celui d’une entreprise créée en 1997 par des « ex-Infogrammes ». Elle

compte aujourd’hui 55 employés et réalise 5 Millions d’Euros de chiffre d’affaire. Suite à un succès

majeur de jeu de course de voiture (V-Rallye), le studio développe actuellement plusieurs projets

majeurs, avec l’espoir que l’un d’entre eux obtienne la même consécration. L’entreprise a mis en

place des systèmes formalisés, notamment des descriptions de poste, des méthodes de

développement et de gestion de projet. Le style de management reste néammoins informel et

convivial, comme le manifeste le « pot du vendredi soir », autour duquel beaucoup de questions de

GRH sont traitées en tête à tête autour d’un verre !

3ème stade : La grande entreprise ou l'industrialisation des métiers et des tâches

Il s'agit d'organisations peu nombreuses dans notre échantillon (quatre entreprises), leader sur au

moins une partie du marché, et à forte notoriété (qui porte sur l’entreprise elle-même ou ses produits).

Le mot clé est la diversification, qui traduit une véritable rupture stratégique. L’entreprise cesse d’être

un sous-traitant et devient elle-même éditeur et donneur d’ordre. L’organisation devient multi-projets

et multi-métiers et se traduit par une structure élaborée (4 niveaux hiérarchiques et plus), tant sur le

plan opérationnel que fonctionnel. L’organigramme est matriciel. Il croise les métiers et les projets et

combine les ressources internes et les compétences externes.

Stade 3 : Le modèle d’organisation matriciel avec croisement métiers/projets.

Cette grande entreprise est typique de notre 3ème catégorie. Créée en 1992, côtée en bourse depuis

1998, elle compte aujourd’hui 200 personnes. Elle a effectué un virage stratégique important en

Top-management

Marketing Production R&D Finance Etc…

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passant d’une activité de studio de création au métier d’éditeur de jeux réalisés en grande partie par

des prestataires extérieurs. Le nouveau discours insiste sur le fait que « nous sommes une entreprise

comme les autres, qui a une activité à gérer, des flux à réguler, une rentabilité à assurer ». Il n’y a plus

de dépendance à un produit majeur. Les processus de développement sont formalisés, séquencés et

hiérarchisés en fonction de l’analyse de leur retour sur investissement. Les équipes de créatifs ne sont

que des maillons d’une chaîne de création de valeur interne et externe beaucoup plus large.

4ème stade : La multi-nationale de création et d’édition

Les entreprises qui sont parvenues à ce stade de développement (deux dans notre échantillon) sont

résolument sur des positionnements d’éditeurs / distributeurs. Cela signifie, notamment, que, au sein

de leur catalogue de produit, la part des jeux créés et développés en interne est de plus en en plus

réduite, au profit de titres développés en externe (sous traitance) ou de simples licences de

distribution rachetées à des éditeurs tiers. Les enjeux prioritaires portent sur le marketing, les ventes

et les résultats financiers. La priorité est d’avoir un catalogue de produits le plus complet possible et

d’assurer une commercialisation de masse.

Les structures de ces entreprises sont logiquement très différenciées à la fois horizontalement

(nombreuses fonctions) et verticalement (niveaux hiérarchiques). Elles s’implantent à l’étranger, tout

d’abord pour des motifs de représentation commerciale et de diffusion sur un marché donné, et

peuvent, pour certaines, délocaliser une partie de leurs activités de production. A ce titre, ce sont de

véritable entreprises multinationales qui n’ont rien à envier à des entreprises plus classiques de

grande taille.

Créée en 1986, introduite en bourse en 1996, cette entreprise de près de 2000 personnes, présente

dans 18 pays avec des antennes locales de distribution dans plus de 50 autres se définit elle-même

comme « un producteur et éditeur international de produits de loisirs interactifs ». Cet entreprise suit la

politique de nombreuses firmes industrielles, notamment en ayant massivement recours à des

pratiques de délocalisations internationales (au Maroc et au Canada notamment).

2.4/ Pratiques typiques de GRH associées à chaque stade

1er stade : La "Bande de Copains" ou le refus de la croissance

Au sein de ces petits « studios » domine une volonté de ne pas formaliser des pratiques de

management ni d'investir formellement le champ de la GRH. Il peut s'agir d'une volonté exprimée de

se différencier par ce choix, ou plus simplement d'un fonctionnement de fait, qui ne fait pas l'objet de

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doctrine particulière. "Nous sommes une équipe de copain". Cette affirmation proclamée

s'accompagne du refus explicite de se gérer autrement que par des mécanismes de relations directes

et personnalisées. Le modèle de management est parfois qualifié de "festif", propre à l'esprit

d'étudiant. Selon un de nos interlocuteurs : "on n'a pas de fonction RH, cela ne sert à rien. La RH ,

c'est la compta et la fête du samedi soir".

Les profils de créatif représentent les forces vives. C'est la vraie richesse de l'entreprise : les individus

constituent des ressources rares, qui ont une valeur sur le marché. Les enjeux de GRH sont donc trés

spécifiques : "il faut les protéger de tout. Tout ce qui est annexe est traité en dehors. Il faut les laisser

se concentrer au maximum sur leur domaine de valeur ajoutée".

Pour attirer des talents, on met beaucoup en avant la technologie employée, la notoriété des projets

déjà réalisés et les conditions de travail (convivialité, autonomie, ambiance, taille humaine,...). Toutes

les entreprises se réfèrent à ces mêmes critères. La recherche ne porte pas sur des profils évolutifs.

"Ce qu'on recherche, ce sont des passionnés créatifs, qui vont faire partie de notre bande".

On peut observer 3 modes dominants de recrutement dans les petites entreprises :

- le débauchage. Mais celui-ci se fait toujours d'un commun accord, entre des dirigeants qui se

connaissent tous. On est plus dans une logique d'entraide que de compétition. Par exemple,

on peut être amené à récupérer du personnel d'entreprises en difficultés.

- L'opportunité : on trouve un informaticien qui s'avère être un bon développeur de jeu vidéo.

Bien sûr, l'utilisation des sites internet spécialisés est massive : c'est aussi un moyen de se

faire connaître.

- La formation en interne. Cette situation est renforcée par l'utilisation de technologies non-

homogènes, souvent très pointues et qui, de plus, demandent un "tour de main" lié au produit

jeu-vidéo qui ne s'apprend que par l'expérience.

2ème stade : La petite entreprise "consciente" ou la croissance programmée

Dans ces entreprises, on relève une volonté et des tentatives pour commencer à structurer le

management et la G.R.H., mais en général, il est important de ne pas le dire. Par exemple, dans une

entreprise de notre échantillon, le pot hebdomadaire pris en commun a été perçu comme un dispositif

fondamental : il permet aux gens de se connaître, de communiquer, de faire passer des messages.

Toute occasion est donc prétexte à une célébration en commun (un anniversaire, une bonne

nouvelle,...) pour "faire du management et de la GRH sans le dire". Dans ce type d'entreprises, il y a

une prise de conscience des enjeux spécifiques dans le domaine humain, mais on ne veut pas

formaliser des réponses, outils et dispositifs spécifiques. "Il faut rester une bande de copains, mais

avec un peu de structure"

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La population de créatif reste bien sûr majoritaire, mais le patron-fondateur endosse également la

casquette de business-man. Il est aussi un vendeur.

La fonction RH n'existe pas. C’est vraiment une fonction partagée (Mahé de Boislandelle, 1998)

assumée par les dirigeants et soutenue par une culture de collégialité. Ce modèle peut s'observer y

compris dans des structures déjà importantes, de près de 50 employés. Des exemples d'implantation

de fonctions se sont avérés être difficiles. On peut avoir une assistante qui gère l'administration, la

partie légale et accompagner les managers pour les actions de recrutement.

Aux stades 1 et 2, le modèle Américain de l'hyper-flexibilité de l’emploi fait rêver (embauche et

licenciement en fonction des besoins). Cependant, on est conscient qu'il existe un noyau dur de

compétences clés qu'il faut conserver à tout prix. Le pilotage à vue domine. Il n'y a pas d'anticipation.

La sous-traitance, l'intérim, les stages, les CDD... sont très utilisés pour mettre en place la flexibilité.

Par contre, il n'y a pas forcément de doctrines rigides. On peut même être amené à recruter de bons

sous-traitants. "On est prêt à tout pour garder des compétences rares." La sous-traitance est donc

aussi utilisée pour tester des compétences et expérimenter des collaborations.

Le recrutement reste un thème prioritaire : la rareté des ressources entraîne l'invention de pratiques

nouvelles. A titre d’exemple, l'utilisation de « chats » (forum de discussion sur Internet) d'amateurs de

jeux vidéos comme lieu de repérage de compétences et donc de recrutement, ou encore la présence

forte dans les (rares) écoles, pour recruter les meilleurs avant même qu'ils aient leur diplôme.

Dans les entreprises de stade 2, les candidats viennent plus spontanément que dans les entreprises

de type 1 car elles commencent à avoir une certaine notoriété. Une entreprise de notre échantillon

reçoit 15 CV par semaine pour un effectif total de 50 personnes !

Les informations sur les rémunérations dans le secteur sont connues de tous. Chaque entreprise sait

se situer par rapport aux autres. Le niveau général des salaires semble plus bas que dans d'autres

secteurs jeunes, par exemple les métiers liés à l'internet. "les gens sont avant tout des passionnées

du secteur. Celui qui vient pour l'argent n'a pas la même passion". Dans les petites entreprises, on ne se sert pas de la rémunération comme outil d'attraction ou de

rétention. La rémunération s'établit de gré à gré, en fonction des négociations individuelles. La volonté

d'homogénéiser n’apparaît nécessaire que dans les stades ultérieurs de développement..

3ème stade : La grande entreprise ou l'industrialisation des métiers et des tâches

Ce modèle est en vrai rupture sur le plan de la GRH. La bascule s'effectue quand l'activité passe d'un

mode artisanal à un mode industriel : lorsque l'enjeu ne porte plus sur la sortie ponctuelle de projets

uniques et originaux mais sur la capacité à assurer une production régulière dans le temps (Autier,

1999).

14

De multiples métiers apparaissent avec le changement stratégique caractéristique de ce stade (tests,

marketing, commercial, gestion,...), des choix d'organisations s'effectuent, en intégrant notamment

des stratégies de sous-traitance et d'externalisation.

Le modèle de GRH centré sur une population de créatifs n'est alors plus adapté. La créativité est une

ressource parmi d'autres, que l'on peut acheter à l'extérieur voire externaliser.

Le business-model de ces entreprises est à l'opposé de ceux des stades 1 et 2, qui s'appuient sur le

génie de quelques individus aux compétences rares. Le succès de la grande entreprise repose au

contraire sur la recherche d’effet d'échelle et de maîtrise du métier d'éditeur. "On a besoin de

vendeurs, d'organisateurs et de gestionnaire". La clé de l'avantage concurrentiel international n'est

plus d'être créatif, mais d'organiser de façon optimum la diffusion régulière de produits standards et

cela avec une présence mondiale. L'entreprise doit mettre en place une véritable politique de GRH,

avec tous les attributs, démarches et outils classiques.

En matière d’emploi, le taux de turn-over est plus élevé que dans les stades précédents. La mobilité

n'est pas forcément vécue comme un problème. Au contraire, dans un secteur très chaotique, cela

constitue un outil d'ajustement qui permet d'absorber les baisses d'activités.

Dans les entreprises de stade 3, la notoriété et la taille permettent de mettre en place un processus

régulier de recrutement, situé à l'échelle internationale pour les plus importantes. Ces organisations

peuvent se permettre de faire rentrer des talents sans projets précis et les mettre en attente (ces

entreprises disposent des moyens financiers pour déployer cette politique)

C'est a ce stade que l'on voit apparaître des mécanismes plus complexes de rémunération (de type

stock-options) explicitement liés à des politiques de fidélisation. Par contre, le recours à des dispositifs

d'intéressement est rare. La notion de droit d'auteur n'existe pas non plus. Ce principe est cohérent

avec la volonté de ces grandes entreprises d'être des organisations comme les autres, avec des

salariés qui ne sont pas propriétaires de leurs contributions, avec des modes de subordination tout à

fait classiques.

4ème stade : La multinationale

Les enjeux de GRH de la grande entreprise deviennent, à ce stade, incontournables : nécessité de

passer à un recrutement de masse ; de mettre en place des systèmes de rémunération formalisés ; de

mettre en place une gestion des carrières ; et de développer les relations avec les salariés. Les

entreprises, arrivées à ce stade, qui tardent à réaliser cela peuvent vivre des crises de développement

importants (cf. la crise de représentation vécue par Ubi Soft en 1998).

Une véritable fonction RH apparaît, même si certains ont gardé très longtemps une organisation de

type fonction partagée. Ce n'est qu'à ce stade que l'on recrute un véritable professionnel de la

fonction. Dans les modèles précédents, l'hypothèse dominante est que le responsable RH n'aura de la

15

légitimité que s'il connaît l'entreprise et a vécu toutes les étapes de son développement. Au stade

industriel, c'est l'inverse : la tendance est plutôt au contraire d'embaucher un professionnel de la RH

qui vient souvent d'ailleurs d'autres secteurs d'activité. Les premiers cabinets de conseils, souvent internationaux, font également leur apparition.

3/ DISCUSSION ET PERSPECTIVES OUVERTES PAR CETTE RECHERCHE

Il est donc possible d’identifier des stades de développement et de les associer à des pratiques

typiques de GRH. Ce premier résultat confirme une grande partie des travaux de GSRH qui insistent

sur la corrélation forte entre type de positionnement stratégique et des pratiques de GRH. Dit

autrement, on observe effectivement une comparabilité forte des pratiques de GRH des entreprises,

pour un stade donné de développement.

Les critères discriminants pour rendre compte d’une évolution notable des choix de GRH sont : la

taille, le nombre de projets en cours, le nombre de métiers, l’entrée en bourse.

Si l’objectif initial de cette recherche était d’opérer une photographie des entreprises de ce secteur et

de leurs pratiques de GRH, nous avons pu néamoins tirer des observations sur leurs trajectoires de

développement.

Deux résultats particulièrement intéressants concernent la dynamique de développement de ces

firmes.

����Le stade 1, stade initial de toutes les trajectoires étudiées La plupart des entreprises décrites, positionnées à des stades avancés de développement, à savoir

aux stades 2, 3 ou 4, sont effectivement passées par les stades précédents. Les 2 entreprises

multinationales en stade 4 (Infogrames et Ubi Soft) sont passées par tous les stades décrits, et

surtout, ont démarré en stade 1 (comme studio créatif). Ce stade 1 est, par définition, un stade de

lancement, transitoire, où on ne peut espérer rester. Par contre, de plus en plus d’acteurs souhaitent

rester en stade 2 et 3. Il n’est pas avéré que cela soit tenable (problème de trop forte dépendance à

des donneurs d’ordres, problèmes de trésorerie inter-projets, etc.). A ces stades, les pratiques de

GRH et d’organisation sont souvent la cause de crise majeure, dont l’enjeu est la survie ou la non

survie de l’entreprise. Deux entreprises de notre échantillon ont déposé leur bilan dans les quelques

mois qui ont suivi la recherche.

���� Une dynamique paradoxale Nous avons pu, dans le cours de la recherche, observer une autre dynamique, paradoxale, par

rapport aux résultats et recommandations de la GSRH et de la théorie des ressources.

16

Voici en effet un secteur où les firmes se constituent sur la captation de ressources individuelles,

rares, hautement qualifiées et spécifiques (compétences créatives et techniques) et se développent

en banalisant ces même ressources : cf figure 3

Concrètement, alors qu’elles recherchent au départ des compétences individuelles spécifiques, i.e

des compétences techniques et créatives élevées, rares sur le marché du travail ; elle se départissent

progressivement de ces ressources (départ des « divas ») au profit de l’entrée de ressources plus

génériques (profils de gestionnaire plus courant sur le marché) et surtout plus collectives.

Figure 3 – La dynamique de la GSRH des entreprises du jeu vidéo en France

Stade 1 : La petite entreprise se constitue initialement sur la mobilisation de ressources créatives,

rares. Souvent un (ou plusieurs) individus fondateurs, porteurs de compétences créatives ou

techniques très élevées, décident de fonder leur entreprise sur un mode « studio ». Ils vont

développer des jeux, à façon, pour des donneurs d’ordres établis.

Stade 2 : L’entreprise se développe en multipliant le nombre de projets, éventuellement, le nombre de

donneurs d’ordres. Elle croit en attirant d’autres ressources humaines rares et pointues, souvent

grâce à d’autres ressources en sa possession : la qualité de ses équipements informatique,

l’originalité de ses programmes, la notoriété des jeux déjà développés. A ce stade, les entreprises

recherchent des individus passionnés, des experts

Stade 3 : L’entreprise se développe en se diversifiant. Elle recherche désormais des compétences

plus diversifiées pour prendre en charge ses nouvelles activités de commercialisation et distribution

(commerciales, marketing, finance) et plus banalisées (recrutement de diplomês des universités et

écoles de gestion).

Dans le domaine de la création de jeu proprement dit, elle ne cherche plus à retenir les « divas » et

recherche plutôt une innovation collective.

Spécifiques

Génériques

Individuelles Collectives

t

17

Le DRH d’une entreprise de stade 3 nous confiait : « nous sommes une ORGANISATION et non une

société de créateurs de jeux vidéo : nous souhaitons de la compétence collective et non

individuelle ».

Pour cela, elle formalise et standardise son processus de création : cherche à discrimer les étapes de

la conception / développement d’un jeu qui requierent des ressources créatives vs. des ressources

exécutantes.

Stade 4 : L’entreprise se désengage progressivement de ses activités de création/production aux

profit d’activités de commercialisation / distribution. Elle recherche moins des compétences

individuelles spécifiques qu’une capacité, sur la base du recrutement de compétences individuelles

génériques, à construire, progressivement, des compétences collectives autour du nouveau métier de

base, à savoir la commercialisation / distribution des jeux.

Un indicateur mobilisable de cette évolution est le rapport effectif en production / effectif en support

(indicateur disponible dans le tableau logarythmique, figure 2), et parmi les effectifs en production, la

part des effectifs véritablement créatifs (indicateur très difficile à obtenir). Si l’on force le trait, on est

ainsi dans une situation où, au départ, les ressources humaines des entreprises du secteur sont

constituées de 100% de créatifs (réputés), puis de 90% de créatifs …jusqu’à une part négligeable

(5%) de ressources créatives.

Une telle dynamique est en totale contradiction avec les enseignements issus de la « Resource Based

View » appliquée à la GRH. Comment se fait-il que les entreprises du secteur se défassent si

méthodiquement des ressources humaines individuelles, rares et spécifiques, qui avaient constitué

leur succès aux stades initiaux de développement, au profit de ressources collectives génériques ?

Les travaux récents opérés autour de la spécificité des ressources humaines (Coff, 1997 ; Galunic &

Anderson, 2000) peuvent nous aider à répondre.

Selon Coff (1997), les resources humaines présentent, par rapport à tous les autres types de

ressources mobilisables par les firmes (i.e. physiques, technologiques, symboliques, etc.), cinq

particularités :

• elles peuvent aisément quitter l’entreprise au profit d’une firme concurrente,

• elles peuvent exiger une rémunération plus élevée ou plus équitable,

• elles peuvent rejeter l’autorité de la firme

• elles peuvent présenter des niveaux de motivation et d’implication fluctuants,

• elles ont besoin d’être satisfait par les conditions de supervision et les opportunités

d’avancement.

Ainsi, si les ressources humaines sont difficiles à imiter par les concurrents (grâce à la complexité

sociale et à l’ambiguité causale qui les caractérisent), elles sont aussi difficiles à gérer ! C’est ce qui

18

fait que si les ressources humaines sont les plus désirables elles sont les plus difficiles à manager :

« the attributes that make employees strategic asset also make them difficult to manage » (Coff,

1997).

Or, il est intéressant de remarquer que les ressources humaines individuelles spécifiques, les

« divas » telles qu’elles sont dénommées par certains DRH du secteur, sont précisément des

ressources humaines qui présentent des caractéristiques extrêmes sur ces cinq points.

Nous avançons que ces caractéristiques extrêmes des « divas » expliquent en grande partie la

dynamique, apparement aberrante, de la GRH des entreprises du secteur. A partir d’un certain seuil,

la spécificité et la rareté extrême d’une ressource humaine donnée devient risquée à détenir et difficile

à manager. Ne vaut-il mieux pas, dès lors, chercher à construire un autre type de compétence, moins

sujet à évasion et plus facile à maîtriser, à savoir des compétences collectives génériques ?

Ce constat est renforcé, dans ce secteur, par deux considérations complémentaires :

� l’irrégularité et imprévisibilité intrinsèque de l’activité liée à l’instabilité technologique forte du

secteur et au caractère « projet » de l’activité (il est alors particulièrement risqué de stabiliser

des ressources sans pouvoir planifier les besoins).

� la cohabitation, rendue nécessaire par la diversification des activités, entre les activités

créatives et les activités gestionnaires. Puisque cette cohabition s’avère difficile en terme de

cohérence et équité interne (Tushman & O’Reilly, 1997) les entreprises préfèrent arbitrer en

externalisant les activités créatives.

Conclusion :

Nous avançons que nous touchons donc ici, avec cette population de « divas », aux limites de la

transférabilité de la théorie générique des ressources, à la compréhension des stratégies de GRH. Il

y a des situations où, contrairement à l’énoncé générique de la théorie des ressources, les entreprises

vont chercher à se départir de leur ressources humaines rares, non substituables et difficilement

imitables au profit de ressources humaines collectives et génériques.

Pourquoi une telle dynamique ?

Le choix des entreprises du secteur de se désengager de la création/ production de nouveaux jeux,

au profit de la commercialisation / distribution est-il uniquement guidé par des considérations

stratégiques (la commercialisation / distribution serait, par nature, plus rentable) ou également par des

considération relevant de la GRH (puisque les ressources humaines nécessaires à la première

activité sont très difficiles et risquées à gérer, les elles préfèrent se désengager et substituer des

relations commerciales à une relation d’emploi)?

De futures recherches devraient permettre d’avancer sur cette question.

19

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Garanties de Services : Diversité des pratiques et proposition d’une typologie opératoire Brigitte AURIACOMBE – François MAYAUX

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