Gestion Risques Contreparties Bancaires

7/23/2019 Gestion Risques Contreparties Bancaires

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Grard-Philippe RANSON

8 rue A. Coutureau92210 SAINT - CLOUD

M : +33 (0)6 11 42 08 20 e-mail :[email protected] web :www.gerardranson.com

Conseiller en Investissements Financiers (CIF) Membre de la CNCIF n D011862, agre par lAMF

SIREN : 499 431 526 Code NAF : 7022Z Membre dune Association Agre

25 mai 2012

GESTION des RISQUES de CONTREPARTIES BANCAIRES

Le prsent expos sattache aux risques de contreparties bancaires lexclusion des autres risques decontreparties attachs aux divers partenaires de lentreprise (fournisseurs, compagnies dassurances parexemple).

Dfinit ion du ri sque de contrepartie bancaire

Le risque de contrepartie reprsente la perte potentielle ralise par lentreprise dans lhypothse dunedfaillance future de sa contrepartie bancaire. Ce risque regroupe deux risques de natures diffrentes : lerisque de livraison et le risque de crdit.

o Le risque de livraison

Le risque de livraison concerne toutes les oprations de march intgrant un change simultan de

devises ou de flux dintrts. Le risque nat de la non simultanit dans le temps des transferts quicaractrisent lopration.

o Le risque de crdit

Le risque de crdit peut tre dfini comme la perte totale enregistre sur une opration suite ladfaillance de la contrepartie. On lappelle aussi parfois risque de signature. Il est courant demployer leterme de risque de contrepartie pour dsigner exclusivement le risque de crdit.

La banque, partenaire incontournable et indispensable

Lactivit industrielle est, au-del de ses contraintes industrielles, dpendante de ses possibilits definancement (investissements, fonds de roulement), de ses possibilits de placement de ses excdents detrsorerie, de la gestion de ses flux financiers, de la couverture de ses risques financiers (taux, change,matires premires, CO2, etc.).

En ces domaines, les banques sont des partenaires incontournables que ce soit en direct ou en participantau shadow banking, quelles soient intermdiaires ou agents de dsintermdiation.

Pour lentreprise, ces diverses positions ne sont pas quivalentes au regard du risque de contrepartie.

Situation des banques et volu tion de leurs activits

Depuis la crise financire de 2008/2009, les banques franaises ont t contraintes de profondsrajustements. Aujourdhui, on peut rsumer ainsi la situation :

o Les effets de levier (publics ou privs) sont sur le point dtre rajusts (deleveraging), mais le processusest lent ;

o Les risques rsiduels en provenance des Etats sont toujours prsents et non matriss ;

o Des conditions conomiques dfavorables pourraient compromettre la mise en uvre dajustementscontinus et progressifs ;

o Les consolidations ne sont pas acheves (contrainte du Too Big To Fail) ;

o Les banques se recentrent sur leur cur de mtier et leurs marchs les plus proches ;

o La dsintermdiation cde le pas devant la r-intermdiation.

En global, quelle que soit lorigine (banque ou Etat) de la faiblesse engendre, cette dernire dtermine leniveau de risque pesant sur le systme bancaire et sur chaque banque en particulier.

Dans ce contexte, les entreprises se doivent dtre trs attentives la gestion de leurs risques decontrepartie bancaire pour viter non seulement une ventuelle perte de leurs actifs financiers, mais aussipour garder une bonne qualit dans leur relation bancaire afin de se garantir leur liquidit.
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Risque_Contrepartie_2.doc 25/05/2012

Gestion du risque de cont repartie bancaire

Plutt que par un expos thorique, ce point a t abord par la dfinition de rgles de gestion illustres parun exemple.

Pour faire simple, il sera considr que lentreprise doit sassurer que les contreparties des oprationsdans lesquelles un retour futur est attendu seront en mesure de remplir leurs obligations .

o Les oprations ne peuvent seffectuer quavec des contreparties autorises par le Management (au

besoin par le Conseil dAdministration).

La liste des contreparties sera rvise chaque anne par le Management (ventuellement approuve parle Conseil dAdministration). Par ailleurs, si une modification avec implication ngative de la qualit durisque dune contrepartie se produit en dehors de ces priodes de rvision, le Management ajuste lesengagements en consquence.

o La gestion des oprations prsentant un risque de contrepartie se fait au travers de limites affecter chaque contrepartie. Ces limites seront dfinies en montant et/ou en pourcentage des encours globauxen risque. Les limites doivent tre dtermines en fonction :

de la perte maximum accepte par contrepartie ; le niveau de cette perte maximum est dfinie par lemanagement (dans lexemple ci-aprs le niveau a t fix 0.4 M) ;

de la qualit de la signature de la contrepartie, qui peut notamment svaluer partir des ratings

publis par les agences internationalement reconnues (Moodys, S & P...).

En cas de notations multiples, le risque sapprcie sur la note la plus basse.

du volume total doprations risques effectu par lEntreprise : aucune banque, quelle que soit laqualit de sa signature, ne doit tre contrepartie de plus de 20% des oprations en cours unmoment donn. Cette limite relative peut, si lon veut affiner la gestion du risque, sapprcier de faonspare pour les encours de placement dune part et pour les autres oprations dautre part,

de limpact du dfaut d'une contrepartie sur les rsultats de lEntreprise, sachant que le risques'apprcie en fonction :

- Du taux de dfaut sur 3 ans par contrepartie : AAA 0.003 %

AA 0.015 %

A 0.150 %BBB 1.0 2.0 %

Si la contrepartie nest pas note, mais bnficie de la garantie inconditionnelle de son actionnaire,la notation de ce dernier sera retenue.

Dans tous les autres cas, le taux de dfaut retenir sera de : 0.250 %

- Du risque oprationnel,

- Du risque de crdit,

spcifiquement pour les placements en OPCVM, du risque de crdit du dpositaire.

Les valeurs mentionnes dans les tableaux ci-dessous feront lobjet dune validation semestrielle par leManagement

Le tableau des limites de contreparties figure ci-dessous :

Les chiffres ne sont cits qu titre indicatif et doivent tre adapts par chacun son profil.

Pour les besoins de lexemple, la colonne Limite Contrepartie (5) a t porte comme identique lacolonne Limite Retenue (4) . Dans les faits, pour chaque ligne, la Limite Contrepartie est gale auplus petit des deux chiffres suivants : Limite Retenue et 20 % de 1, total Limite Retenue .

Ds lors, 2, total Limite Contrepartie est plus petit ou gal 1, total Limite Retenue . Il nepeut tre suprieur.


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Le niveau de perte maximum autoris est dfini par le Management. De ce niveau dcoulelengagement maximal possible.

Contrepartieretenue

RatingPerte Limite Engagement

MaximalProbable Maximum Retenue Contrepartie(1) en % (2) M (3) M (4) M (5) M (6)

Banque 1 A+ 0.12 0.04 33 33 1 100

Banque 2 A- 0.65 0.04 6 6 200

Banque n

TOTAL 1 2 3

1) Rating Standard & Poors, Moodys ou Fitch IBCA2) Probabilit de perte associe au rating3) Perte maximum par contrepartie4) 3) divis par 2), engagement maximum5) 4) ajust pour qu'aucune contrepartie ne reprsente plus de 20% du total6) 5) divis par 3%, reprsentant la pondration pour une priode moyenne de 3 ans pour lesinstruments de gestion de risque.

les diffrentes oprations psent avec une pondration diffrente sur les limites autorises :

- 100 % pour les placements directs, y compris les dpts vue,

En cas de souscription dOPCVM, cette pondration sera module en fonction des caractristiquesde lOPCVM selon la grille suivante : AAA 30.00 %

AA 40.00 %

A 60.00 %

BBB 100.00 %

- 1.0 % pour les oprations de gestion des risques financiers (taux, change, CO2, nergie, )infrieures un an,

- 2.0 % pour les oprations de gestion des risques financiers (taux, change, CO2, nergie, )suprieures un an et infrieures deux ans,

- 2.0 % pour chaque anne supplmentaire,

- garanties donnes : le pourcentage imputer sera dtermin par le Management en fonction ducaractre et de la dure de lopration.

Une gestion plus fine peut tre mise en uvre en affectant des pondrations diffrentes par type derisques financiers (taux, change, etc.). Par exemple, les oprations de gestion du risque de changepeuvent tre plus lourdement pondres que celles de gestion de taux.

o La gestion des placements rpondra, en outre, quelques contraintes complmentaires.

Tout excdent identifi est employ en priorit rduire lexposition sur les marchs financiers ou sur lesecteur bancaire. Si cela est possible, les fonds sont placs en instruments autoriss, savoir :

DAT ;

OPCVM montaires euros ;

OPCVM de trsorerie ;

Billets de Trsorerie ;

Cette liste est complter par chaque entreprise en fonction de ses propres critres notammenten termes de dure et de sensib ilit.

Les excdents structurels stables (existant sur une priode suprieure six mois) seront placs sur dessupports autoriss dure correspondante.


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o Pour une banque donne, le calcul des engagements seffectue ainsi quil suit :

Lexemple est dvelopp pour la banque 2, note A- .

InstrumentEngagement Montant ou

Notionnel (M)Pondration (%) Engagement (M)

Maximum (M)

OPCVM (not A) 100 60 % 60

DAT 100 100 % 100

Swap Taux 3 ans 100 4 % 4

TOTAL 200 300 164

Dans lexemple, pour un encours tous instruments confondus de 300 M, les engagements sur labanque 2 sont presque leur plafond (164 M vs 200 M).

Ainsi, si lOPCVM est dgrad en BBB, la pondration passe de 60 % 100 % et le total desengagements de 164 M 204 M, niveau suprieur lengagement maximum autoris. Dans cettehypothse, le gestionnaire est contraint de prendre les dispositions ncessaires pour revenir dans leslimites.

De telles pratiques sont de nature permettre un contrle de la gestion du risque de contrepartie bancaire enmaintenant une relle dynamique de gestion.

Loin d tre un handicap, lapparente lourdeur des rgles permet, en ralit, dans un cadre prdfini, unevraie souplesse et une ractivit suffisante tant aux variations des notations de la contrepartie quauxvolutions du march.

Ar ti cle rd ig par G-P RANSON

Grard-Philippe RANSON est conseil en optimisation de gestion de cash, de financements et de taux, ainsiquen gestion des risques.

Il a assum des responsabilits importantes le conduisant grer tous les aspects de la fonction financire(comptabilit-consolidation, budget, contrle de gestion, fiscalit, trsorerie, financements bancaires, demarch, ad hoc et structurs, gestion actifs/passifs, Fusions-Acquisitions-Cessions, SI).

Grce cette vision globale, en qualit de directeur financier dun grand groupe industriel du secteur public,il a notamment dvelopp et optimis la gestion quotidienne de la trsorerie (Flux et positions, Pooling,Reporting avanc de gestion), les oprations de leve de fonds (Financements CT, MT et LT), le cotdes financements (Produits drivs) et les oprations de placement.

Dans la droite ligne de cette action, il a initi et anim la gestion des risques : Audit, Cartographie(inventaire, hirarchisation, valuation, estimation de leur probabilit doccurrence) et Stratgies decouverture.

Depuis 2007, il met son savoir-faire au service des Responsables dentreprises dsireux dexploiter aumieux les domaines de la gestion de la trsorerie/financements/placements, des taux et des risques.

Ils peuvent ainsi, dans le respect de leurs orientations stratgiques :

o garantir la liquidit de leur entreprise ;

o rduire leurs cots financiers ;

o sassurer dun avantage concurrentiel par une meilleure matrise de leurs informations et de leurs marges

o amliorer leurs relations avec leurs partenaires financiers.

G-P. RANSON est Conseiller en Investissements Financiers (CIF), Membre de la CNCIF n D011862,agre par lAMF.

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