GESTION INTERNE Page 1/5 EFFICIENCE ET...

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Eléments de recherche : CONTROLE INTERNE : appellation citée, uniquement banque/finance, informatique, formation, assurance, qualité,international, nominations, administration, législation, secteur public, industrie/commerce, service

GESTION INTERNEEFFICIENCE ET EFFICACITÉDES CONTRÔLES :RÉALITÉ OU UTOPIE?

BéatriceBon-Michel

Professeur associé

CNAM

Consultant-formateur

AFGES

ChristopheCapron

Directeur del'organisation

CEIDF

Certipeà Internol Auàitor-Black Belt LSS

La démarche qualitéLean Six Sigma,traditionnellement utiliséepour l'industrialisationde certains processus client,peut aussi s'appliquerà l'évaluation et àl'amélioration du dispositifdè contrôle interne.

es journaux évoquent réguliè-rement des affaires affectant lesecteur bancaire : LCL elle droit

•au compte, BNP Monaco et la« lessiveuse africaine », UBS et lesdéficiences de ses pratiques commer-ciales, etc. Les causes de ces stratégieshasardeuses et autres comportementsnon éthiques sonia rechercher biensouvent dans les failles des dispo-sitifs de contrôle et de maîtrise desrisques. Et pourtant, que d'évolu-tions dans les systèmes de contrôledes établissements financiers ! EnFrance, le CREF 97-02 a évolué demanière significative depuis 2005,au regard notamment de l'apparitionde certains risques. Les fonctionstransverses des banques affectéesau contrôle permanent de niveau 2se sont largement déployées. Faut-ilplus de contrôles ? ou de meilleurscontrôles, mieux ciblés, voire mieuxcompris ? À l'heure où les contrôles

se structurent sous l'influence desystèmes d'information, la prioritédoit être non pas de se focaliser surl'intégration exhaustive des plans decontrôle dans des systèmes, maîs surla légitimité même de ces contrôlesau regard du risque.La question n'est plus aujourd'hui« faut-il des contrôles? », mais plutôt« mes contrôles sont-ils adaptés eteffi-caces? ». La banque a largement déployéson obligation de moyens. Mêmesi les contrôles n'apportent qu'uneassurance raisonnable, les réflexionsqui s'appuient sur des démarchesqualité et qui ont fait leur preuve entermes d'efficacité nous semblentpermettre de sortir d'une logique faus-sement rassurante : un risque, donc

un contrôle. L'apport de la démarcheLean Six Sigma est une opportunité deréconcilier objectifs opérationnels etmaîtrise des risques dans un objectifcommun de performance.

DÉMARCHE QUALITÉET CONTRÔLE INTERNESi de nombreux articles traitentdes liens entre contrôle interne etapproche qualité, peu se sont intéres-sés à l'apport des démarches mêmede qualité appliquées au contrôleinterne. La difficulté réside sansdoute dans l'appréhension mêmedu concept de contrôle : pour qui,pourquoi, comment? Les banquess'intéressent aux démarches qualitépour leur cœur de métier, la relation


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i. LEAN ET SIX SIGMA: DEUX DEMARCHES COMPLEMENTAIRES

LEAN

FOCUS Vitesse

> Objectif améliorer l'efficiencea travers la reduction des etapes inutileset non créatrice de valeur

> Methode < Kaizen euents >,cartes des flux de valeur

La messe de Lean permet la qualitéde Six Syma (cycles plus rapides

d expérimentation/format on)

SIX SIGMA

FOCUS Quali!

> Objectif: améliorer l'efficacitéà travers la réduction des variations etdu nombre de défauts

> Méthode : La méthodologie DMAIC

La qualité de Six Sigma permet la uitessede Lean (moins de défauts signifie

moins de reprises)

client En effet, certaines demarches,telle la demarche Lean Six Sigma,sont bien adaptées a l'industrialisalion de certains processus client etau souci de les optimiser Ainsi BNP,dans un précèdent article de RevueBanque [i], présentait sa demarcheACE (amelioration continue de l'ef-ficacite), comme une combinaisonde gestion du changement et desmethodes Lean et Six SigmaQue signifie qualite pour un dispo-sitif de contrôle interne5 La notionde qualite s'appuie a la fois sur ledeveloppement du management parla qualite [2] et des demarches assu-rance qualite portées notammentpar des normes telles les normesISO[3] Ces demarches qualite visent

[1] « Efficacité operationnelle l'ambition de BNPParibas », Rame Banque n° 716, septembre 2009, p 62[2] Cf la demarche europeenne EFQM, dontl'objectif esl de doter les entreprises européennesd un outil de reference commun, le modele EFQM,pour les aider a tendre vers des pratiques visantl'excellence L'AFNOR est le distributeur officiel del'EFQM en France[3] La serie des normes ISO gooo a ete lancéeen 1987 avec la norme ISO 9001, systeme demanagement de la qualite et continue a sedevelopper sur des thématiques de plus en plusspécifiques Exemple Norme IS010018 2012,Management de la qualite Lignes directrices pourl'implication et les competences du personnel, pourobtenir le meilleur des personnes dans la mise enœuvre de systemes de management de la qualite(SMQ) (novembre 2012)

notamment a maintenir la confiancedes parties prenantes dans la qualitedes processus et donc des produitset services de l'entrepriseDemarche qualite et demarche decontrôle ont des points communs(IFACI2004)- elles s'intéressent toutes les deuxau processus et ne sont pas attachéesa une fonction précise,- elles repondent a la nécessite pourune entreprise de réaliser ses objec-tifs, même si les demarches qualitese focalisent principalement sur lesobjectifs de qualitel^],- elles supposent l'implication dumanagement et la responsabilite desorganes executifs,- elles visent a maintenir la confiancedans l'entreprise en apportant l'assurance raisonnable que les objectifsseront réalises dans un contexte derisque maîtriseSi la demarche qualite est tres clai-rement orientée client, le systeme decontrôle interne n'est pas toujoursperçu en ce sens, bien que le contrôleinterne soit en place pour satisfaireun « client » interne ou externe, en

termes notamment d'efficacité et derentabilité II est bien souvent perçucomme un centre de coût qui doits'apprécier au regard des beneficeséventuels, qui se traduisent gêneralement par le non-coût L'approchepar les risques qui se développe demaniere significative apporte uneattention particulière sur le systemede contrôle, partie intégrante de lagestion des risques^] et réducteurdu coût du risque Peu de methodesexistent pour évaluer l'efficacitédes dispositifs de contrôle (Karfoulet Lamarque, 2on[6]) et ce n'estgénéralement qu'avec le risque quel'inefficacité totale ou partielle desdispositifs est démontrée.

MISE EN APPLICATIONAU SEIN DE LA CAISSED'ÉPARGNE ILE-DE-FRANCE...La démarche Lean Six Sigma (ouLSS) est une combinaison de deuxdemarches d'amélioration continue,Lean et Srx Sigma (voir Encadre i) Enopposition au fordisme, le conceptet les principes de la demarche Lean

ll Le management découvre quebeaucoup de données existent maîsqu'un grand nombre d'entre ellesne sont pas exploitées Par exemple,l'analyse des réclamations client estsouvent négligée et partielle. 99

sont apparus dans la période après-guerre chez Toyota L'objectif deToyota était alors de se concentrersur la reduction des gaspillages ausein du processus de production etd'augmenter la creation de valeur toutau long de la chaîne, du fournisseur

[4] Pour rappel, le dispositif de controle vise à

permettre a l'entreprise de repondre a ses objectifs

de conformité aux lois et reglements, d'efficacité

et de rentabilité, de fiabilité des etats publies et de

preservation des actifs (Referentiel AMF)

[5] Se référer notamment au COSO ERM (2004)

(www coso org)Publications/ERM/COSO_ERM_

Executive Summary pdf), p 6

[G] H Karfoul et E Lamarque (2012) «Proposition

d une mesure de l'efficacité du systeme de controle

interne d'un etablissement bancaire », Management

et Avenir, 2011/8 (n° 48)


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2. LES HUIT FORMES DE GASPILLAGE

Type de gaspillage

Défauts

En cours

Surproduction

Attente

Surtransformation

Transport

Ressources

Ergonomie i

Description

Produire un résultat qui n'est pas bon dupremier coup, qui doit étre retravaillé oujeté pour recommencer.Produire un résultat qui ne répond pas auxattentes du client.

Les objets stockés ont peu/pas d'utilité. Leprincipe du lean est de réduire les stocks auniveau minimum possible (il y a un niveauoptimal de stock pour chaque processus).

Produire davantage que nécessaire

Les personnes devant attendre qu'une tâcheprécédente soit terminée pour débuterune nouvelle. Remarque : un objet qui« attend » est considéré comme un gaspil-lage de type stock.

Le fait de produire avec « zèle » eneffectuant une tâche qui en fait n'est pasnécessaire pour le client.

Le fait de transporter des objets d'un pointà un autre.

Mauvaise répartition des compétences.Déséquilibre de la charge de travail dansla journée/semaine.

Le fait pour un outil informatique de ne pasêtre intuitif/immédiatement compréhen-sible pour tous, créant ainsi des pertes detemps inutiles.

au client. Depuis, la démarche Leans'est largement déployée (Womacketjones, 1996)17] et de l'efficacité dela production, l'entreprise a évoluévers l'efficacité de sa stratégie (Hinesétal., 2004[8]).La démarche Six Sigma est uneapproche complémentaire à ladémarche Lean, avec un objectifd'amélioration des performancesde l'entreprise en se basant sur l'éli-mination des défauts sur chaqueproduit, processus et transactiondans le but d'obtenir des niveauxde satisfaction des clients, appro-priés et constants. Par rapport à la

[7] J. Womack et O. Jones O. (1996), Système Lean -Penser l'entreprise aii plus juste, Pearson Ed.[8] P. Hines, M. Holweg et N. Rich (2004),« Learning to Evolve: A Review of ContemporaryLean Thinking », International Journal of Operations &

Production Management, 24(10), 994-1011.

Exemple potentiel

Rédiger un document qui doit êtreretravaillé après le contrôle d'un supérieurhiérarchique.

Les dossiers en attente de validation sontstockés.

Stock important de documents vierges

Attendre devait la photocopieuse queles documents d'une autre personne soientreproduits avant de lancer ses propresimpressions.

Demander plus de pièces justificatives quenécessaires.Rédaction d'un nouveau courrier en partantd'une feuille blanche à chaque fois au lieud'utiliser un modèle courrier.

Créer un dossier dans un département et letransmettre à un autre (sans y apporter devaleur ajoutée).

Périodes d'attente dans la journée suivies depériode de surcharge.

Logiciel de saisie compliqué, lent,comprenant des champs difficilementcompréhensibles.

démarche Lean, la démarche SixSigma va ajouter des éléments sta-tistiques.

...SOUS L'ANGLE DELA MAÎTRISE DES RISQUESLier cette démarche avec le dispositifde maîtrise des risques, principale-ment le système de contrôle interne,est possible du fait de certains pointsde convergence. En effet, les deuxdémarches :- s'intéressent aux processus stra-tégiques pour l'entreprise ;- abordent l'entreprise dans unedémarche processuelle traversantainsi les silos fonctionnels, ce quisuppose de recenser dans un pre-mier temps ces processus ;- considèrent le processus d'amé-lioration continu comme essentielà la démarche (le fameux « kaisen »

de la démarche Lean[g] et l'impor-tance du pilotage pour le systèmede contrôle) ;- s'appuient sur des critères d'éva-luation (satisfaction client traduiteen critères internes pour la démarcheLSS et indicateurs de contrôle pourles démarches de contrôle) ;- ont besoin d'informations fiableset validées.En revanche, la démarche LSS peutapporter aux démarches de contrôleinterne de nouvelles perspectives, parla réduction de la complexité, parune démarche suscitant le change-ment, Padaptabilité et la flexibilitéqui fontparfois défaut dans la dyna-mique de contrôle, par une visionprospective et, enfin, par un objec-tif de réduction des gaspillages (voirEncadré 2). Appliqué au système decontrôle interne, le gaspillage peutse traduire par :- des erreurs et des incidents decontrôle ;- une surproduction de résultats decontrôle, qui peut se traduire par descontrôles inutiles (superflu ou pasdans les temps, non exploités, déca-lés par rapport au risque) ;- une surqualité (trop de reportingsur les contrôles, très bien réalisés,en couleur...);- une mauvaise utilisation de l'intel-ligence (les contrôles sont réaliséssans que l'opérationnel en perçoive lesens, amenant ainsi une absence deréaction face à certaines anomalies) ;- des outils de contrôle non ergo-nomiques et peu intuitifs.Sachant que les enjeux du systèmede contrôle sont fonction de deuxvariables essentielles :- celle des contrôles selon celui quiles réalise (par exemple la justifi-cation des comptes, qui n'est pas

[9] Kaisen est une démarche japonaise quirepose sur de petites améliorations faites auquotidien en continu. Le kaisen fait ainsi référenceà l'amélioration continue. Elle a fait école depuisnotamment l'ouvrage de I. Masaaki (1986), Kuizen:The Key to japan'; Compétitive Succes;, McGraw-Hill,New York, NY.


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toujours envoyée dans les tempsgénérant, une insatisfaction pourcelui qui doit les recevoir) ;- la flexibilite pilotage du disposi-tif de contrôle

AU FINAL, REDONNERDU Sr!vlc *' IV f"f^*-'"rn^1 rr

La Caisse d'Epargne Ile-de-France s'estengagée, en 2009, dans une demarchede pilotage des processus Un des objec-tifs majeurs était de responsabiliser unmanager de l'entreprise en transverse surchaque processus metier, afin d'abor-der de bout en bout et de maniere glo-bale les problématiques de qualite, decoût et de maîtrise des risques Cettedemarche s'appuie aujourd'hui surla methode Lean Six Sigma (LSS)qui a pour objectif d'optimiser uneactivite en passant par 5 etapes stan-dards et obligatoires -définir, mesu-rer, analyser, améliorer et contrôler -et qui a aussi le grand intérêt de repo-ser les fondements de la maîtrise deson activite, « to control » En effet, leLSS va au delà d'une demarche projet, car elle permet au manager de sereposer les questions de base quelniveau de service attend mon client7

qu'attend mon entreprise ' mes col-laborateurs ?

Le premier processus a avoir eteretravaille d'une maniere complèteen methode LSS est celui de la ges-tion et du traitement des dossiers desuccession (voir Encadre 3) Mêmesi ce type de methode n'a rien surle fond de « révolutionnaire », lesdeux premieres etapes ont suscitede fortes interrogations au sem dela ligne managenale

Étape i. définir les objectifs

du processus Succession

Cette etape a pour objectif de définirles opportunités selon les attentesdes clients et des metiers, sachantque plus de 20 ooo nouveaux dossiersdoivent être traites chaque annee Ladefinition des objectifs suppose déjàle recensement des risques associesCette etape se décompose selon les

3. DEMARCHE D'AMELIORATION D'UN PROCESSUS « SUCCESSION »

Etape ANALYSE

Des delais Des delais importantsde traitement dans la production de> attente client l'état patrimonial

Des conseillers quiconnaissent peu

Pas d'approche la réglementationspécifique selonle dossier \

Un conseilinadapté

Un produit mal perçupar les commerciaux

Faible documentationremise aux héritiers

Des réclamationsclients (imagecouts financier)

Line rentabilitéfaible m^&m

Des risquesjuridiques

Des risquesopérationnels

Etape AMELIORATION

Suivi objectif recyclage

Formation adaptée

Définition d'un pack héritier

Suivi délai production

Suivi objectif recyclage

Constitution base dr donnéesavec accès distant

actions suivantes cadrer le pro-jet, collecter les documents relatifsau processus, décrire ce dernierde maniere macroscopique, enfin,comprendre les attentes du clientSi cette phase ne comporte pas d'ana-lyse de donnees importante, ellepermet tout de suite d'identifier lesindicateurs de pilotage disponiblesou a alimenter Dans le cas du projetde refonte du processus succession,des séances de travail ont ete rapide-ment tenues pour préciser et validerles risques opérationnels potentielset le montant des risques avères

Étape 2: mesurer

L'objectif est de rapporter le processusa sa performance de base Mesurer,c'est identifier pour intégrer, dansun premier temps, les coûts actuelsLe coût du risque opérationnel, encomplement des coûts administra-tifs, est mesure a partir des pertes etincidents, des resultats des dispositifsde maîtrise des risques (resultat dela cartographie avec la notion d'im-pact et de frequence) ainsi que desentretiens qui permettent de com-pléter la mesure Dans le cas pre-sent, le processus « succession » negénère pas de risque de credit et lecoût du risque est donc directementdu risque opérationnel.Lors de cette etape, le management

découvre que beaucoup de donneesexistent maîs qu'un grand nombred entre elles ne sont pas exploitéesPar exemple, l'analyse des réclama-tions client est souvent négligée etpartielle L'étape Mesure génère ainsi

4. ILLUSTRATIONS (PROCESSUS « SUCCESSION »)

En pratiqueAméliorer (étape 4)• Sur un formulaire de demande de reglement successoraie, un champ permettant de saisir une option de prélevément se faisait dans une zone libre que l'ayant droit devaitrenseigner, les options étant explicitées en annexe Dans40 % des cas, la saisie comprenait des erreurs et remettaiten cause la bonne execution de l'opération La zone desaisie a ete remplacée par des cases a cocherLe dispositif de contrôle sur les pieces nécessaires dansle dossier a ete revu et optimise afin d'adopter uneapproche par les risques qui permet de justifier ou non ladouble signature

Contrôler (etape 5)• Dans le processus de traitement de succession, la misea disposition de l'état patrimonial a ete identifiée commel'étape cle et prioritaire dans l'ensemble du processus Leresponsable de service a la capacite d'arbitrer une réalloca-tion de moyens pour assurer en continu le niveau de servicesur cette activite En revanche si la réallocation ponctuellede moyens n'est pas suffisante ou si la dégradation desdelais de production dépasse le seuil d'acceptabilité, ledéclenchement d autres actions est prévu, maîs cette foisavec l'intervention de son superieur hiérarchiqueDans le cadre de la valorisation des positions titres lecontrôle était systématique Dorénavant, afin de pnoriserla gestion des dossiers, le dispositif mis en place permetde ne realiser le controle que si le marche est volatil Ledispositif fonctionne ainsi selon une approche non systé-matique, maîs basée sur une « alerte risque » qui prend encompte l'évolution de l'environnement


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ii les exigences

de conformité aux

textes tendent à pousser

Id banque tiers une

recherche parfois fort

coûteuse, voire inefficace,

de contrôles exhaustifs.

Il est temps de retrouver

la notion d'efficience

au sein de ces systèmes

de controle. 99

de nombreuses prises de conscienceet permet de corriger certains biais deperception. Pour illustration, un res-ponsable qui se focalisait sur un typede dysfonctionnement alors qu'enréalité, celui-ci ne représentait que0,02 % des anomalies. De manièreconcrète, il est important de ne pasfaire d'analyse ni de construction desolution, avant de disposer de toutesles données fiables nécessaires.

Étape 3 : analyserL'objectif est ensuite d'analyser demanière plus précise les sources decoûts. Par exemple, certains d'entreeux peuvent être liés à un contrat deremboursement qui a été mal contrôleet qui génère ensuite un risque juri-dique. L'analyse des coûts est donctrès proche des analyses de risquedéjà réalisées par ailleurs.

Étape 4: améliorerCette phase, dont la qualité serafonction de la pertinence des étapesprécédentes, suppose de dévelop-per des solutions face aux sourcesde coûts identifiés. Certaines solu-tions ont ainsi permis de supprimerzoo °/o des risques ciblés et donc desupprimer les contrôles y afférents(encadré 4).

Étape 5 : contrôlerCette étape est un autre élément fortde l'amélioration du contrôle interne.

Elle consiste à « transmettre les clés »du processus de l'équipe projet aumanager responsable de l'activité.Dans cette étape, les systèmes demonitoring avec les indicateurs cléssont repris et totalement intégrés aupilotage du processus. Les actions deréaction sont identifiées et formali-sées lorsque le processus « sort desnormes » définies. Nous touchonslà au cœur du pilotage du processusen intégrant la dimension risque, etdonc contrôle.À partir des étapes et des documentsclés du processus de succession,les risques majeurs ont été mis enexergue, ce qui a permis de ratio-naliser les contrôles et de réduirecertains risques.Les éléments de contrôle se décom-posent en éléments préventifs, tellela séparation de certaines tâches, etdéfectifs, comme le nombre de dos-siers en anomalie, afin de suivre laqualité du processus et la réalisationdes objectifs du service Succession.Les clés sont ensuite remises au pilotequi se sent dorénavant responsabledu suivi d'un processus incluant lespoints de contrôle dont il comprendl'intérêt dans une logique opéra-tionnelle et de maîtrise des risques.Quèlques mois après la mise enoeuvre de la démarche, des résul-tats tangibles sont identifiés : lesdélais de production de l'état patri-monial se sont fortement réduits etles risques opérationnels y afférentségalement. De ce fait, les réclama-tions client ont diminué fortement.Le taux de recyclage des dossiersprogresse également.

j\r MAS ,yrf i p rwNAM'OI lf

Si la démarche LSS a une forte orien-tation client, l'expérience illustrel'intérêt de ces démarches sur ledispositif de contrôle. Plus large-ment, elle a permis de développerun esprit d'équipe autour du projeten associant plus étroitement opé-rationnels et management. Elle faci-

lite la construction du sens autourdu dispositif en conciliant objectifsopérationnels et maîtrise des risques.Outre la dimension fédératrice duprojet, le métier a trouvé une nouvelledynamique et intérêt pour un sujetqui ne l'était pas forcément. Enfin,ce processus s'inscrit dorénavantdans une démarche d'améliorationcontinue, créatrice de valeur pour labanque dans lequel s'intègre le dis-positif de contrôle.

AU FINAL, REDONNERDU SENS AUX CONTRÔLESSi le développement significatifd'outils de contrôle se justifie parla nécessité d'améliorer la connais-sance de l'organisation, notammentsur ses points de faiblesse, force estde constater que l'augmentationdes reportmcjs de contrôle et de dys-fonctionnements, depuis quèlquesannées, ne se traduit pas encore parune réduction des risques, notam-ment opérationnels. Les exigencesde conformité aux textes tendent àpousser la banque vers une rechercheparfois fort coûteuse, voire inefficace,de contrôles exhaustifs. Il est tempsde retrouver la notion d'efficienceau sein de ces systèmes de contrôle.Les démarches qualité, notammentla Lean Six Sigma, représentent uneopportunité de prendre du recul surles dispositifs mis en place depuisquèlques années. Cela suppose derepenser le système de contrôlecomme un processus à part entière,avec des objectifs, des attentes et desacteurs qui le font vivre. Les résul-tats des contrôles sont des produitsqui n'ont de sens qu'au regard de laqualité qui y a été apportée tout aulong du processus et de sa pertinencepar rapport aux attentes de celui quiles reçoit, à savoir en dernier res-sort, les instances délibérantes etexecutives. •

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