CONFIDENTIEL

CONFIDENTIEL06 – AMGT – Codir du 5.03.7 – Bilan marque

CLUB DE L’IRISCLUB DE L’IRIS

PERFORMANCE ET QUALITEPERFORMANCE ET QUALITE

NOUVEAUX ENJEUX POUR LA NOUVEAUX ENJEUX POUR LA DIRECTION QUALITEDIRECTION QUALITE

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CONTEXTE DU MARCHECONTEXTE DU MARCHE

• Un marché de la téléphonie mobile saturé et en faible croissance

• Des relais de croissance qui n’ont pas encore apportés

leurs fruits • Faible utilisation des Services • Course à la technologie (TV sur le mobile, Sans-

Contact)• Course aux hauts-débits

et qui coutent (très) chers

1995 2000 2005

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• De plus en plus de compétiteurs :

• Directs : Les MVNO

• Indirects : Les Triple-Play (Free, Aol, Darty ….), Google,

• Une pression réglementaire de plus en plus forte (portabilité,

délais d’engagement, Tarifs internationaux ….)

CONTEXTE DU MARCHECONTEXTE DU MARCHE

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• Pure-Player mobile

• Pas de développement international

• 20% PDM (40% Orange, 35% SFR, 5% MVNO)

UN IMPERATIF 500 MEUROS DE

RESULTAT NET

Et devenir la marque préférée de service de communication mobile

CONTEXTE BOUYGUES TELECOMCONTEXTE BOUYGUES TELECOM

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En quoi est elle MA marque?

En quoi est elle meilleure que les autres Marques?

Est elle assez satisfaisante?

Est ce qu’elle répond à mes besoins ?

Est ce que je la connais ?

Attachement

Avantage

Performance

Pertinence

Presence

CONTEXTE BOUYGUES TELECOMCONTEXTE BOUYGUES TELECOM

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PERFORMANCE FINANCIEREAMELIORER / MAINTENIR NOTRE RENTABILTE

- REDUIRE LES COUTS

- AMELIORER NOTRE PRODUCTIVITE

PERFORMANCE MARQUEMIEUX REPONDRE AUX ATTENTES DES CLIENTSOPTIMISER LE NIVEAU DE SERVICEAUGMENTER LE NIVEAU DE SATISFACTION (MULTICANAL)

Repenser / Repositionner le rôle de la qualité …….

SYNTHESE SUR LA PERFORMANCESYNTHESE SUR LA PERFORMANCE

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• Une direction centrale positionnée : • Sur des missions d’audit (ISO, ITIL, NF SERVICE, fournisseurs …)• Sur des missions de support, conseil,

….. En grande majorité sur sollicitations des opérationnels

• Une démarche processus animée ailleurs

• Des directions opérationnelles très autonomes en terme de démarche et d’organisation

• Aucunes synergies avec la sécurité, l’environnement

Jusqu’en janvier 2007Jusqu’en janvier 2007

Depuis janvier 2007Depuis janvier 2007

• Une nouvelle direction QSEP, de nouveaux managers• Une réelle volonté : S’aligner en interne et répondre aux enjeux de performance de l’entreprise

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La carte stratégique de la DQSEPLa carte stratégique de la DQSEP

Développer la croissance & la marge

Améliorer la productivité

Réduire les coûts

Créer une dynamiquepartagée de l’Excellence

Porter Haut l’image QSE Accroître l’efficiencedes processus

Garantir l’utilisationde la politique

QSEDévelopper l’efficience de

nos processus

Développerla capitalisation des savoir-faire

Renforcer l’exécutionde la stratégie

Renforcerles compétences

Renforcerla maîtrise des risques

Développer une entreprise apprenante

1

Favoriser la conduite du changement

Apporterl’expertise

3

4

6

8

2

79

Clients

Structure DQSEP

Processus Internes

BouyguesTelecom

Finance

Nous sommes reconnus comme étant

une Entreprise porteuse de « l’Esprit

Service  »

Nous sommes reconnus comme ayant une culture

QSE forte

5

9

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Processus DQSEP avant Re-engineeringProcessus DQSEP avant Re-engineering

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06 – AMGT – Codir du 5.03.7 – Bilan marque

Réa

liser

Construire la démarche Développement Durable de Bouygues Telecom

Déployer les Cadres de Références et les Méthodes

Mesurer la satisfactionPiloter

Maintenir Opérationnellela Politique QSE

Les processus de la DQSEPLes processus de la DQSEPDéfinir et Déployerles lignes directrices

Piloter la stratégieEffectuer les

revues de processusMesurer

la satisfaction clientMesurer la satisfaction

des collaborateurs

Fournir les Supports

Fournirles Moyens Généraux

Disposer d’unPersonnel Compétent

Etablir les Budgetset leur Suivi

Réaliser les Missions et les Audits

Maintenir Opérationnelle la Cartographiedes Processus clés de Bouygues Telecom

Réaliser une MissionQualité Interne

Réaliserun Audit Q-S-E

Accompagnerle Changement

Gérer les Risques

Maintenir Opérationnelsl’Organisation de Crise

Traiter les Incidentsde Sécurité et les Malveillances

Maintenir Opérationnelleles Moyens de Capitalisation duSavoir de Bouygues Telecom

Intégrer le DéveloppementDurable dans la Stratégie

de Bouygues Telecom

Communiquer sur leDéveloppement Durable

Conserverles Données

Politiques,Bonnes

pratiques,cartographie

Rapportde missionet d’audit

Portef. risques,PCA, Actions,

Archives

Base QSE,Actions de

sensibilisationCommunications

Communiquer surles réalisations

Maîtriser le RisqueFournisseur Q-S-E-D

Mettre en Conformité(Séc. - cons. Données)

Maîtriser les RisquesOpérationnels S-E

Réaliser une Mission de Re-Engineering

Eviter les Risquesde Sécurité-Environnt

Maintenir Opérationnelleles Politiques Générales

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Déployer les cadres de références et les méthodes

Maintenir opérationnelle la politique QSE

Les processus de réalisation de la DQSEPLes processus de réalisation de la DQSEP

Plan Type,Réseau de

correspondants,Politique QSE

déployéeTdB de performanceou TdB de pilotage

du processus

Définirle plan type

de la politiqueQSE

Harmoniserles politiqueset construirela politique

QSE

Développerles synergies

avec lescorrespondants

QSE

Gérer lacommunicationde la politique

QSE

Déployerla politique

QSE

Entretenirla veille et lebenchmark

Stratégie,Politique Qualité,

Politique Sécurité,Politique Environnement,Politique de Conservation

des données,Politique de Capitalisation du savoir,

Connaissance client

Niveau d’appropriation de la politique QSE

Pilote de processus : Laurent Benet

Maintenir opérationnelle la politique QSEObjectif :

• Avoir une politique QSE :• répondant aux attentes des opérationnels• conforme aux normes en vigueur• comprise et utilisée par les structures

opérationnelles

Pilotage du processus « Maintenir opérationnelle la politique QSE »

Processus générique : Maintenir opérationnelle la politique QSE

DCRM-MOPQSE

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Exemple de l’alignement à la DQSEPExemple de l’alignement à la DQSEP

Elaboration du TdB par :• La définition des indicateurs

de processus• La définition des indicateurs

stratégiques• L’alignement stratégique• La définition des objectifs

stratégiques

Spec

imen