Gestion Estrategica Jaime 09 07 2013.pdf

8/17/2019 Gestion Estrategica Jaime 09 07 2013.pdf

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Gestión estratégica

Una compilación deconsideraciones

Jaime: esto era lo pendiente

posteriormente podemos verlas matrices de aplicación si

asi lo quieres...


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1.- La Misión y Visión de la Empresa.

2.- Planificación Estratégica.

3.- Las Cinco Fuerzas Competitivas de M.Porter.

4.- Análisis FODA.

5.- Cuadro de Mando Integral.

(Balanced Scorecard).


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Misión. Indica la manera como una organización

pretende lograr y consolidar las razones desu existencia.

Señala las prioridades y la dirección de lasactividades de una organización, identificalos mercados a los que se dirige, losclientes a los que quiere servir y losproductos que quiere ofrecer.

Determina la contribución de los diferentesagentes en el logro de los propósitosbásicos de la organización.


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Elementos de la misión.

Definición del negocio.

Visión y metas principales

Filosofía corporativa


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Componentes de la misión

El negocio. Los Clientes.

Razón de supervivencia. Propósito. Objetivos.

Elementos diferenciales.


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Componentes de la misión.

Productos o servicios actuales yfuturos.

Mercados presentes y futuros. Canales de distribución actuales yfuturos.

Principios organizacionales. Compromisos con grupos de interés.


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Elementos de una visión.

Formulada para los líderes. Dimensión del tiempo. Integradora. Amplia y detallada. Positiva y alentadora. Realista y posible. Consistente. Difundida interna y externamente.


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Asunto clave en el Empresa.

Ética en los negocios Formación del ambiente ético en los

negocios Análisis de problemas éticos. Compromiso con un comportamiento

ético.


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Plan Estratégico.

Una vez que se ha definido la Visión,la Misión y los objetivos generales de

corto y largo plazo, hay que comenzar elproceso de formulación del Plan

Estratégico.


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Planificación Estratégica. Una estrategia es un enfoque global y un

plan. Planificación estratégica es la planificación

global que permite la buena administraciónde un proceso.

Saca de las actividades del día a día a laorganización o proyecto y proporciona unesquema de lo que está haciendo y dóndeva a llegar.

La planificación estratégica da claridadsobre lo que quieres lograr y cómo lo va aconseguir.


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Planificación Estratégica.(1)

La planificación estratégica es unmodo de orientar las acciones de una

organización, que tiene en cuenta elmodelo político vigente y elcomportamiento de los diferentesactores sociales que intervienen en él.


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La planificación estratégica se puede resumirdel siguiente modo:

El punto de partida es la situación problema,expresada en un diagnóstico.

El punto de llegada es la situación objetivo.

Esta expresa la realización en el tiempo de la"imagen guía" que configura el ideal que sequiere alcanzar.

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Requiere que se analice laintervención de los diferentes actores

sociales y de la política vigente. Propone integrar el aporte de latécnica de planificación con las

expectativas, intereses, necesidades yproblemas de las personasinvolucradas.


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La definición de objetivos resulta del consensosocial entre los actores sociales implicados, yaque la organización que planifica es parte de uncontexto y coexiste con otros actores.

La organización tiene en cuenta el conflicto y elconsenso como dos factores que están presente

en los procesos sociales y que condicionan larealización de su plan de acción.


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Planificación Estratégica.(5)En la planificación estratégica encontramos tresgrandes momentos:

El primero es el diagnóstico. El segundo supone confrontar yeventualmente revisar la misión y visión

institucional. El tercero es la formulación del planestratégico.


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Planificación Estratégica.(d)

Cuál sería un proceso adecuado pararealizar un buen diagnóstico:

a) Describir la situación y problema a atendertanto de la realidad del contexto próximo como dela misma organización.

b) Explicar esa situación y problema a partir de las

causas que lo generan y los efectos que producen.

c) Descubrir los obstáculos.


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Planificación Estratégica.(d)d) Priorizar los aspectos capaces de ser atendidospor la organización.

e) Examinar cuidadosamente la situación de la

organización. Tener en cuenta qué se propone, siexisten objetivos claros y qué tanto los conoce lagente; qué papel juegan los miembros de laorganización para el logro de los resultados queesperan obtener.

f) Bosquejar estrategias alternativas.


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La estructura:

Estudiar la estructura implica conocercomo se da la división de tareas,responsabilidades y conducción en laorganización.

El sistema político:

En el sistema político de las organizacioneses necesario tener en cuenta su sistema deautoridad y de representación.


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La tecnología:Es todo tipo de conocimiento utilizado en las organizaciones,entendiendo por conocimiento a las herramientas y máquinasque se utilicen así como a los aprendizajes y experiencias quese adquieran y usen en la organización.

Las relaciones:Analizar la trama de relaciones que ligan a los miembros de la

organización entre sí, al individuo con su grupo, a los gruposentre sí, a los individuos con la organización y a los grupos conla organización.


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Historia de la institución:

Es imposible comprender lo que ocurre ahora si no

conocemos la historia de la organización. Desde elmomento de su fundación se fijan ciertas reglas y seconsagran determinados símbolos que soninternalizados, hechos propios, por los sujetos.

Cultura organizacional:

Son los modelos de pensar, creer, y hacer cosas en laorganización.


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El Método FODA.(1)

Es un método de análisis institucional,que analizando distintos datos de la

organización, su contexto y entornopermite diagnosticar la situación de unaorganización, su posición en el contexto,su estado interno y luego definir yplanear su rol y acción en el medio.


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El Método FODA.(2)

Se trata de analizar en un cuadro,por un lado, las fortalezas y

debilidades internas de laorganización, y por otro, lasoportunidades y amenazas que le

plantea todo lo externo a laorganización.


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El Método FODA.(3)

Factores Internos de la organización:

Fortalezas (F)

Debilidades (D)

Factores externos a la organización:

Oportunidades (O). Amenazas (A).


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El Método FODA.(fo) Las fortalezas están constituídas por lassituaciones, atributos, cualidades y recursospropios de la organización, que son positivos

y cuya acción es favorable.

Son fuerzas impulsoras, capacidadespropias destacables que contribuyen

positivamente a la misión organizacional.


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El Método FODA.(fo)Ejemplos de Fortalezas al interior de unaorganización:

Misión clara y oportuna.

Buen equipamiento y tecnología.

Descentralización.

Planificación flexible.

Personal idóneo. Mística – Motivación.

Buen clima organizacional.


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El Método FODA.(de)

Las debilidades son aquellas situaciones,recursos u otros factores que dan cuenta de

las dificultades al interior de la organización. Son problemas que inciden o limitan susperspectivas de la organización, impiden el

adecuado desempeño de la gestión y porende traban el logro de la misión de laempresa.


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El Método FODA.(de)

Ejemplos de Debilidades al interior de una organización:

Falta de espacio físico.

Roles difusos, descripción de cargo desactualizada. Fondos escasos y poco diversificados.

Falta de política de personal.

Escasas relaciones con otras instituciones.

Desconocimiento de la Misión y Visión de empresa por parte delpersonal.


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El Método FODA.(oa)

¿Qué son las Oportunidades?

Las Oportunidades son factores favorables que

encontramos en el contexto y que se debendireccionar para darles utilidad.

¿Qué son las Amenazas - Riesgos?

Las Amenazas- riesgos son factores adversos alentorno, que impactan, afectan y/o hacen peligrarla vida de la organización.


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El análisis del entorno debe hacerse de lamanera más profunda y exacta posible,identificando sistemáticamente los factores de

mayor importancia potencial para laorganización.

Mientras mayor y mejor sea la evaluación

realizada mayor será la posibilidad de enfrentarcon éxito a los cambios turbulentos que se vanproduciendo en el entorno.


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Para realizar el estudio del entorno oescenario de la organización, es necesariodisponer de una Información oportuna,veraz, confiable.

Debemos poner el acento en

diagnosticar cuál es y será elcomportamiento, entre otros, de lossiguientes actores:


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Método FODA.(Construcción)

FORTALEZAS

( F )

OPORTUNIDADES

( O )

DEBILIDADES

( D )

AMENAZAS

( A )

V e

n t a j a s

D e s v e n t a j a s

A p r o v e c h a r

E v i t a r

Interior. Entorno.


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Método FODA.(Interpretación)

FORTALEZAS

( F )

OPORTUNIDADES

( O )

DEBILIDADES

( D )

AMENAZAS

( A )

Potencialidades

Limitantes

V

e n t a j a s


Interior. Entorno.


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Método FODA.(Interpretación)

FORTALEZAS

( F )

OPORTUNIDADES

( O )

DEBILIDADES

( D )

AMENAZAS

( A )

Potencialidades

Limitantes

V

e n t a j a s


Interior. Entorno.

Desafíos Riesgos


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Plan estratégico.(1)

Una vez que se han redefinido la visiónde futuro, la misión y los objetivos

generales de corto y largo plazo, hay quecomenzar el proceso de formulación delplan estratégico.

Para ello veremos en primer lugar quéson las estrategias y cómo plantearlas.


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Las estrategias son los caminos omecanismos a seguir para responder a

las nuevas exigencias del entorno yubicar a la organización en unarelación ventajosa para el futuro.

La estrategia no es un fin en símismo, sino sólo un medio.


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Las estrategias deben formularsepara explotar las oportunidades,

evitar las amenazas, impulsar lasfortalezas, eliminar las debilidades ycontribuir al logro de la visión de

futuro, de la misión y de losobjetivos.


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Plan estratégico.(4)Identificación y priorización de estratégiasfuturas.

Una vez logrado un panorama claro, a partir delos datos del diagnóstico, donde se pudieronestablecer tanto oportunidades como riesgosrelacionándolas con las debilidades y fortalezas

de la organización, deben definirse que nuevasmetas estratégicas pueden plantearse para laorganización.


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Para priorizar, debemos establecer cuálestrategia puede implementarse primero ypara eso debemos tener en cuenta, por lo

menos, tres aspectos fundamentales:

1. Hacer un pronóstico rápido y sencillo acercade todo aquello que pasará si no se

actúa.¿Qué se perderá? ¿Qué se ganará?


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2. Determinar cuales son los requisitos:habilidades, destrezas y todas aquellascapacidades que se necesitan para llevarlas

a cabo.

3. Identificar cuál es el punto de vista y lasdecisiones que tomarán los dirigentes de la

organización.


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Las Cinco Fuerzas Competitivasde Michael Porter..(1)

En 1980 Michael Porter desarrolló estemétodo de análisis con el fin de descubrir

qué factores determinan la rentabilidad deun sector industrial y de sus empresas.Para Porter, existen 5 diferentes tipos defuerzas que marcan el éxito o el fracaso

de un sector o de una empresa:


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Las cinco Fuerzas Competitivas.(2)

1.- Amenaza de entrada de nuevoscompetidores:

El atractivo del mercado o el segmentodepende de qué tan fáciles de franquearson las barreras para los nuevosparticipantes que puedan llegar con nuevosrecursos y capacidades para apoderarse deuna porción del mercado.


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Las Cinco Fuerzas Competitivas.(3)

2.- Rivalidad entre los competidores:

Para una empresa será más difícil competir en

un mercado o en uno de sus segmentosdonde los competidores estén muy bienposicionados, sean muy numerosos y loscostos fijos sean altos, pues constantemente

estará enfrentada a guerras de precios,campañas publicitarias agresivas,promociones y entrada de nuevos productos.


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Las Fuerzas Competitivas.(5)4.- Poder de negociación de los

compradores:

Un mercado o segmento no será atractivo cuando los

clientes están muy bien organizados, el producto tienevarios o muchos sustitutos, el producto no es muydiferenciado o es de bajo costo para el cliente, porquepermite que pueda haber sustituciones por igual o

menor costo. A mayor organización de loscompradores mayores serán sus exigencias en materiade reducción de precios, de mayor calidad y servicios,lo que implica menor utilidad.


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Las Cinco Fuerzas Competitivas.(6)5.- Amenaza de ingreso de productos

sustitutos:

Un mercado o segmento no es atractivo si existen

productos sustitutos reales o potenciales. Lasituación se complica si los sustitutos están másavanzados tecnológicamente o pueden entrar aprecios más bajos reduciendo los márgenes deutilidad de la corporación y de la industria.


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Las Cinco Fuerzas Competitivas.(7) Amenazas de nuevos

competidores.

Poder deNegociac

ión delos

clientes.

Amenazas deproductos y servicios

sustitutos.

Poder denegociaciónde los

proveedores.

Rivalidad entrelos competidoresexistentes.

Glob

aliza

ción

Digitaliza

ción

Desregulación o liberación de mercados


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Visión siglo XXI de las Cinco Fuerzascompetitivas de Michael Porter.

El enfoque actual para aplicar lascinco fuerzas competitivas de M.Porter, requieren incorporar tres

importantes variables: Globalización. Digitalización (Tecnología)

Desregulación o Liberación de Mercados.


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Digitalización. (tecnología)


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Liberación de Mercados.


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Ventajas Competitivas.(1) La ventaja competitiva no existe, per se,hay que construirla.

Las variables indispensables para construiruna ventaja competitiva se refieren a lasintenciones, conocimientos, capital, tecnología,habilidades o destrezas para producir y

distribuir bienes y servicios con el mayor valoragregado posible para el consumidor.


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Ventajas Competitivas.(2)La ventaja competitiva -VC- puede expresarse dela siguiente manera:

VC = Intención (Ganas)+ Conocimientos + Capital

+ Tecnología +Habilidades . Las intenciones (ganas) constituyen el motor motivadorpara emprender y realizar cualquier actividad.

El Conocimiento es la razón natural para entender lo quese quiere realizar y el cómo lograr esa realización(investigando, estudiando y preguntando).


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Ventajas Competitivas.(3)

El Capital es necesario para la puesta enmarcha de cualquier emprendimiento y paraadquirir la tecnología requerida.

La Tecnología es la aplicación de losconocimientos a través del uso de máquinas yequipos (tecnologías duras) o de procesos y

procedimientos (tecnologías blandas). Las Habilidades o Destrezas se adquieren conla capacitación y la práctica.


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Cuadro de Mando Integral.(1) El Cuadro de Mando Integral es un métodopara medir las actividades de una compañía entérminos de su misión, visión y la planificación

estrategia. Es una herramienta de administración deempresas que muestra contínuamente cuando unacompañía y sus empleados alcanzan los resultadosperseguidos por la Planificación Estratégica.


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Cuadro de Mando Integral.(2)

El Cuadro de Mando Integral es un Sistema deGestión Integral que une indicadores financierosy no financieros.

Permite a los ejecutivos que fijan estrategias,medirlas claramente.

Es un excelente mecanismo para lograr elconsenso con todos los ejecutivos y trabajadoresde una organización respecto de las actividadesy las metas.


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¿Porqué un Cuadro de Mando Integral?:

Casi todas las empresas tienen una VisiónEstratégica, sin embargo, son pocas la que logran

convertirlas en realidad:

Visión 97 %

Planes Estratégicos Claros 80 %

Algunos logros estratégicos 52 %

Logros Estratégicos significativos 33 %


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Este modelo muestra como es posible trasladar lamisión y la visión a la acción, a través del Tablerode Comando organizando los temas estratégicos a

partir de cuatro perspectivas:

La perspectiva financiera.

La perspectiva cliente.

La perspectiva procesos .

La perspectiva aprendizaje e innovación.


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PerspectivaFinanciera.

¿Cómo son nuestrosresultados financieros?

Perspectiva de losProcesos.

¿En que procesosdebemos lograr la

excelencia?

Perspectiva de

aprendizaje.¿Cómo podemos mejorar losRR.HH y las TIC´s para crear

valor?

Perspectivadel cliente.

¿Cómo nosven nuestros

clientes?


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Cuadro de Mando Integral.(cl)Perspectiva Clientes:

Crearemos aquellos índices que nosaseguran que estamos gererando Valor

Agregado al Cliente y de ésta maneragarantizar a la organización su permanenciacompetitiva en el mercado.

Segmentaremos el mercado de acuerdo adiferentes criterios.


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Cuadro de Mando Integral.(cl)

¿ Cómo nos ven nuestros clientes?

E jecutivos que traduzcan su misión de servico alcliente a medidas específicas que reflejen factores

reales ante estos.

Los altos ejecutivos deben tener una idea clara yconsistente de sus clientes y segmentos de mercado

y en consecuencia seleccionar un conjunto demedidas claves: Retención, Conquista, Satisfacción yRentabilidad para cada segmentos objetivo.


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Cuadro de Mando Integral.(pr)

Perspectiva de Procesos:

¿ Cuáles son los procesos, las acciones y

decisiones críticas que debemos realizar conexcelencia para satisfacer las expectativas denuestros clientes ?.

Los procesos internos se centran en el controly mejora de los centros de responsabilidad.(Concepto Calidad).


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Cuadro de Mando Integral.(pr)

La Cadena de Valor de los procesosinternos:

Innovación. Oportunidades. Operaciones. Respuesta eficiente, consistente y oportuna delos servicios existentes.

Servicio Posventa. Permanente contacto con los clientes atendidosrecientemente.


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Cuadro de Mando Integral.(ai)

Perspectiva de aprendizaje e innovación:

El Cuadro de Mando Integral recalca la importanciade invertir para el futuro.

Las inversiones en equipos y en Investigación yDesarrollo (I+D) son ciertamente importantes, pero porsí mismas no son suficientes.

Se debe invertir en infraestructura –

personal, paralograr los objetivos de crecimineto de largo plazo.


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Cuadro de Mando Integral.(ai)

Esta es el motor impulsor de las anteriores yrefleja los conocimientos y habilidades que laempresa y los trabajadores poseen tanto para

desarrollar sus productos como para cambiar yaprender.

Esta perspectiva debe lograr que el

aprendizaje y el crecimiento de la organización,tributen a las perspectivas anteriores.


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Cuadro de Mando Integral.(fi)

Perspectiva Financiera:

Los objetivos financieros son considerados comoel resultado de las acciones que se hayan

desarrollado en la empresa con anterioridad.

Todas las decisiones que se tomen en lasrestantes perspectivas, deben estar enfocadas

hacia los objetivos financieros de manera que laempresa sea sustentable en el tiempo, quedemuestre crecimiento y una sana rentabilidad.


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Cuadro de Mando Integral.(fi)

Temas Estratégicos:

Crecimiento y diversificación de los ingresos.

Reducción de los costos y mejorar productividad.

Utilización de activos y estratégias de inversión.

Manejo de un Riesgo adecuado, de acuerdo a la

misión y visión del área y de la empresa.


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Cuadro de Mando Integral.(in)

Características de un buen indicador:

Objetivo.

Medible objetivamente.

Relevante.

Específico.

Práctico y Económico

Asociado a un plazo.


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Conclusiones. Las empresas de todo el mundo ya no enfrentanel mismo entorno al que se veían expuestas hace20 años.

Incluso las empresas situadas en industrias conuna baja competencia relativa se han vistoafectadas por la entrada de nuevos actores a susáreas de negocio, cambiando de manera

importante el escenario en que se desenvolvían,encontrándose hoy a un nivel de competitividadmuy superior.


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Conclusiones.

Las empresas chilenas también hanexperimentado este fenómeno, producidoprincipalmente por las nuevas tecnologías

que han permitido el comercio mundial, laentrada de nuevos competidores a losmercados locales, la profesionalización delas empresas y la maduración de lasindustrias.


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Conclusiones.

Calidad:

Mejora Continua.

Tiempo:

Optimizar, eficiencia.

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