Gestion Emp. Karen Preciado

8/20/2019 Gestion Emp. Karen Preciado

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TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICOINSTITUTO TECNOLÓGICO DE TUXTLA GUTIÉ

INGENIERÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL

Materia: FUNDAMENTOS DE GESTION EMPRESARIAL

Trabajo a realiar:Realiar la i!"e#ti$a%i&! 'o%()e!tal #obre lo# %o!te!i'o# te)*ti%o#

'e la (!i'a' l Criterio# 'e e"al(a%i&!: Porta'a+ ,!'i%e e i!tro'(%%i&!

%o! to'a# #(# %ara%ter,#ti%a#+ 'e#arrollar %a'a te)a - #(bte)a %o!

i)*$e!e# - e! %a'a teor,a .ri)era)e!te la /oto 'el .re%(r#or+ #e$(i'o

'el !o)bre - a.orta%io!e# 'e %a'a (!o 'e lo# 0+ %o!%l(#i&! -

biblio$ra/,a1 2E"al(a%i&! .or r(bri%a#31

Al()!o:4are! G(a'al(.e Pre%ia'o Sa!tia$o

Pro/e#or:MTRO1 RO5ERTO ANTONIO ME6A GUILLÉN

T(7tla G(ti8rre+ C9ia.a#+ a ; 'e /ebrero 'el INDICE

A!te%e'e!te# - teor,a# 'e la $e#ti&! e).re#arial


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1 Ori$e! 'e la Ge#ti&! E).re#arial??????????????11 @1< Co!%e.to e i).orta!%ia# 'e Ge#ti&! E).re#arial??????? >1 Teor,a# a')i!i#trati"a#??????????????????? 0

11 Teoria Cie!ti/i%a???????????????????? ;11< Teoria Cla#i%a????????????????????? <

11 Teoria 'e la# Mate)ati%a#???????????????1 B11@ Teoria 'e Si#te)a#??????????????????1 ;11 Teoria #it(a%io!al??????????????????? Teoria 'e la a')i!i#tra%i&! .or objeti"o# 2APO3?????


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1 Ori$e! 'e la $e#ti&! e).re#arial

Existen dificultades al remontarse al origen de la historia de la administración. lgunos escritores, remontan el desarrollo de la administración a loscomerciantes sumerios y a los egipcios antiguos constructores de las


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pirámides, o a los métodos organi!ativos de la "glesia y las milicias antiguas.#in embargo, muchas empresas pre$industriales, dada su escala peque%a, nose sentían obligadas a hacer frente sistemáticamente a las aplicaciones de laadministración.&as innovaciones tales como la extensión de los n'meros árabes (entre los

siglos ) y *)+ y la aparición de la contabilidad de partida doble en --proporcionaron las herramientas para el planeamiento y el control de laorgani!ación, y de esta forma el nacimiento formal de la administración. #inembargo es en el #iglo *"* cuando aparecen las primeras publicacionesdonde se hablaba de la administración de manera científica, y el primeracercamiento de un método que reclamaba urgencia dada la aparición de larevolución industrial.Si$lo XIX

lgunos piensan en la administración moderna como una disciplina que

comen!ó como un vástago de la economía en el siglo *"*. &os economistasclásicos tales como dam #mith y /ohn #tuart 0ill proporcionaron un fondoteórico a la asignación de los recursos, a la producción, y a la fijación deprecios. l mismo tiempo, innovadores como Eli 1hitney, /ames 1att y0atthe2 3oulton, desarrollaron herramientas técnicas de producción talescomo la estandari!ación, procedimientos de control de calidad, contabilidadanalítica, y planeamiento del trabajo. 4ara fines del siglo *"*, &eón 1alras,

lfred 0arshall y otros economistas introdujeron una nueva capa decomplejidad a los principios teóricos de la dministración. /oseph 1hartonofreció el primer curso de nivel terciario sobre dministración en 55.

Si$lo XX 6urante el siglo ** la administración fue evolucionando en la medida en quelas organi!aciones fueron haciéndose más complejas y las ciencias como laingeniería, la sociología, la psicología la teoría de sistemas y las relacionesindustriales fueron desarrollándose.7eoría clásica&a escuela de la administración se desarrolló en EE.88. durante los gobiernosde los presidentes 7. 9oosevelt y 1ilson. En este contexto nace la escuela dela teoría clásica Esta Escuela se divide en tres corrientes principales:Escuela de administración científica

lrededor del ;; encontramos a empresarios que intentan dar a sus teoríasuna base científica. &os ejemplos incluyen a


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japonesa. 4ara la década de F; hace su aparición el fordismo, siguiendo lasideas de =enry >ord el fundador de la >ord 0otor Gompany.

1< CONCEPTO E IMPORTANCIAS DE GESTIÓN EMPRESARIAL

&a gestión empresarial conocida también como administración de empresas

o ciencia administrativa es una ciencia social que estudia la organi!ación de lasempresas y la manera como se gestionan los recursos, procesos y resultados de

sus actividades. #on ciencias administrativas o ciencias económicas y financieras,

la contabilidad, las finan!as corporativas y la mercadotecnia, la administración, la

dirección estratégica etc.


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En pocas palabras se puede decir que administrar es planear, organi!ar,

dirigir y controlar todos los recursos de un ente económico para alcan!ar unos

fines claramente determinados. #e apoya en otras ciencias como la economía, el

derecho y la contabilidad para poder ejercer sus funciones.

Existen diversos autores que definen la @estión Empresarial o

dministración de Empresas, sin embargo,el criterio con el cual definen a esta

ciencia social defiere de acuerdo a la forma en la que conciben a la misma.

lgunos la clasifican como arte, como técnica o como ciencia consolidada

H #eg'n "dalberto Ghiavenato, la administración es


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1 TEORIAS ADMINISTRATIAS

#on las diversas corrientes o enfoques a través de los cuales se conciben a laadministraciónN algunas son de ámbito relativamente amplio y otras tienden ala especiali!ación. Es obvio que en un campo de estudio tan nuevo y dinámicocomo este, existían m'ltiples corrientes o criterios en cuanto a su aplicación loque ha ocasionado que a la fecha no existía una sola teoría administrativa quesea de carácter universal


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En esta publicación 7aylor expresa:

. #alarios altos y bajos costos unitarios de producción.

B. plicar métodos científicos al problema global, con el fin de formular

principios y establecer procesos estandari!ados.

F. &os empleados deben ser dispuestos científicamente en servicios o puestos

de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean

seleccionados con criterios científicos, para que así las normas sean

cumplidas.

-. &os empleados deben ser entrenados científicamente para perfeccionar sus

aptitudes.

L. 6ebe cultivarse una atmósfera cordial de cooperación entre la gerencia y

los trabajadores.

Se$(!'o Per,o'o

$ :


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. Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos

elementales y cronometrarlo para después de un análisis cuidadoso, eliminar o

reducir los movimientos in'tiles y perfeccionar y racionali!ar los movimientos

'tiles.

B. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deberá ser ejecutado.

F. #eleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le

sean atribuidas.

-. 6ar a los trabajadores instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar, o sea,

entrenarlos adecuadamente.

L. #eparar las funciones de planeación de las de ejecución, dándoles atribuciones

precisas y delimitadas.

O. Especiali!ar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeación y control deltrabajo como en su ejecución.

A.4reparar la producción, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para

cuando fueren alcan!ados los estándares establecidos, también como otros

premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados.

5.Estandari!ar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, métodos y procesos

de trabajo a ser utili!ados.

.6ividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y

los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la producción

proporcionado por la racionali!ación.

;.Gontrolar la ejecución del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados,

perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.

.Glasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser

empleados o producidos, de forma que sea fácil su manejo y uso.


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11< TEORIA CLSICA

=enry o =enri >ayolN Estambul, 5- $ 4arís, BL+ "ngeniero y teórico de la

administración de empresas. Pacido en el seno de una familia burguesa, =enry

>ayol se graduó como ingeniero civil de minas en el a%o 5O; y desempe%o el

cargo de "ngeniero en las minas de un importante grupo minero y metal'rgico, la

#ociedad nónima Gommentry >ourchambault.En 5A5, en el Gongreso de 4arís de la #ociedad "ndustrial 0inera, celebrado con

motivo de la Exposición 8niversal, >ayol presentó un informe sobre la alteración y

la combustión espontánea de la hulla expuesta al aire. Este trabajo tuvo una gran

acogida y consagró a >ayol como un hombre de ciencia. En 555 había alcan!ado

ya el puesto de director general de la Gommentry >ourchambault. #e jubiló en

5.

=enry >ayol es sobre todo conocido por sus aportaciones en el terreno del

pensamiento administrativo. Expuso sus ideas en la obra Administración industrial

y general , publicada en >rancia en O. 7ras los aportaciones reali!adas por 7aylor en el terreno de la organi!ación científica del trabajo, >ayol, utili!ando una

metodología positivista, consistente en observar los hechos, reali!ar experiencias

y extraer reglas, desarrolló todo un modelo administrativo de gran rigor para su

época. En otra obra suya, La incapacidad industrial del estado(B+, hi!o una

defensa de los postulados de la libre empresa frente a la intervención del Estado

en la vida económica.


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FUNDAMENTOS ADMINISTRATIOS

F(!%io!e# b*#i%a1 1 7écnica: #e encarga de la producciónB. Gomercial: #e encarga de la compraventa F. >inanciera: #e encarga del uso del capital-. Gontable: #e encarga de inventarios, balances y costosL. #eguridad: #e encarga de proteger los bienes de la empresa y del empleado

O.dministrativa: #e encarga de utili!ar adecuadamente los recursos.

Pro%e#o a')i!i#trati"o1

>ayol decía que toda organi!ación debía tener un proceso administrativo y por lotanto elaboro el siguiente:

• 4lanear: dise%ar un plan de acción para el ma%ana.

• Mrgani!ar: brindar y movili!ar recursos para poner en marcha el plan.

• 6irigir: seleccionar y evaluar el personal con el propósito de llegar a loplanificado.

• Goordinar: asegurarse de que manejar el personal para que todo salga bieny arreglar los problemas.

• Gontrolar: garanti!ar que las cosas salgan seg'n lo planificado.

Pri!%i.io# A')i!i#trati"o#1

>ayol le interesaba mucho la administración y propuso unos principios para

mejorar el que hacer administrativo:

. 6ivisión del trabajo: Guando una funciona se reali!a muchas veces se

vuelve una especiali!ación

B. utoridad y respeto: &as dos van de la mano por lo tanto para que una

empresa pueda funcionar debe tenerse en cuenta estos dos principios.

F. 6isciplina: "ncide para que se cumplan los objetivos.

-. 8nidad de mando: utoridad, debe haber un poder central por cada área es

decir un jefe.

L. 8nidad de dirección: Es llegar a un objetivo cogiendo actividades

en com'n y darles un jefe.


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O. #ubordinación de trabajo: Es un interés particular y general, que no se

pueden dejar tiradas las cosas primero esta el trabajo.

A. 9emuneración del personal: Es un pago justo que se debe

hacer seg'n la producción de cada empleado.

5. Gentrali!ación: Es un poder central para que cre!can las empresas.. /erarquías: &a empresa debe estar organi!ada seg'n sus mandos del más

alto al más bajo.

;. Mrden: 7odas las cosas deben tener un lugar, y un lugar para cada cosa.

. Equidad: #er igual con todos los empleados.

B. Estabilidad de personal: 6ar una estabilidad mejora el rendimiento del

personal.

F. "niciativa: 7ener la capacidad de dar ideas sin ser pedidas.

-. Espíritu de equipo: =ay que saber trabajar en equipo para lograr objetivosen com'n.

Cara%ter,#ti%a# 'e (! a')i!i#tra'or1

. #alud y vigor físico.

B. "nteligencia.

F. Gualidades morales.

-. Gultura.

L. Gonocimientos administrativos.

O. Gonocimiento de operaciones administrativas.

A. Gomunicación.

Se$(i'ore#1• HAMES D1 MOONE120>J;


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más alto al más bajo de la organi!ación. Este principio incluye al lidera!go (espíritu

de la coordinación+, la delegación y a la definición precisa de funciones.

F. >uncionalismo: se refiere a que en todas las organi!aciones deben haber

ciertas funciones que determinen su objetivo, otras que la muevan hacia el logro y

otras más que favore!can la toma de decisiones interpretativas de acuerdo con lasreglas previamente establecidas. En este sentido, se debe hacer una distinción

entre las diversas clases de deberes.

-. sesoría del funcionamiento: se refiere al servicio o asesoría que debe

existir para el que toma las decisiones en la organi!ación.

• LNDALL URKKIC412;0J3

&ydall >. 8r2ic? nació en "nglaterra y reali!ó sus estudios en Mxford. =a editado

una gran cantidad de libros, pero su obra 7he Elements of dministration, escrita

en -F, es de primordial importancia para los estudiosos del pensamiento

administrativo.

Guatro principios de administración fueron propuestos por él:

H 4rincipio de la especiali!ación: una persona debe reali!ar una sola funciónen cuanto fuere posible lo que determina una división especiali!ada deltrabajo. Este principio da origen a la organi!ación de línea a la staff y a lafuncional. &a coordinación de las especialidades seg'n 8r2ic? debe ser efectuada por especialistas de staff.

H 4rincipio de autoridad: debe haber una línea de autoridad claramente

definida conocida y reconocida por todos desde la cima de la organi!aciónhasta cada individuo base.

H 4rincipio de la amplitud administrativa: este principio (span of control+destaca que cada superior no debe tener más que un cierto n'mero desubordinados. El superior no tiene sólo personas para supervisarlas sinotambién y principalmente las relaciones entre las personas que supervisan. Eln'mero óptimo de subordinados que cada superior puede tener varíaenormemente seg'n el nivel de los cargos y la naturale!a de los mismos.

H 4rincipio de la definición: los deberes autoridad y responsabilidad de cadacargo y sus relaciones con los otros cargos deben ser definidos por escrito y

comunicados a todos.LUTER GULIC4120;


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. 4laneamiento: son las cosas que deben ser hechas y los métodos para

hacerlas, con el fin de alcan!ar los objetivos de la empresa.

B. Mrgani!ación: es el establecimiento de la estructura formal de autoridad, a

través de la cual las subdivisiones de trabajo son integradas, definidas y

coordinadas para el objetivo en cuestión.F. sesoría: prepara y entrena el personal y mantiene condiciones favorables

de trabajo.

-. 6irección: tarea contin'a de tomar decisiones e incorporarlas en órdenes e

instrucciones específicas y generalesN funciona como lideren la empresa.

L. Goordinación: 0antener informados respecto al que pasa, aquellos ante

quienes el jefe es responsable, esfuer!o que presupone naturalmente la

existencia de registros, documentación, investigación e inspecciones.

O. 4resupuestario: función que incluye todo lo que se dice respecto a la

elaboración, ejecución y fiscali!ación presupuestarias.

• ENR NILES1

Piles decía que todos los principios eran fundamentales pero que todos no

aplicaban para todos los casos:

. 6ivisión del trabajo: Po en todas las empresas dividen los cargos, Po

aplica.

B. utoridad y respeto: En toda empresa se debe cumplir esto, plica.

F. 6isciplina: plica.

-. 8nidad de mando: En algunas empresas no hay jefes por área y es muy

confuso para los empleados a la hora de rendir cuentas, Po aplica.

L. 8nidad de dirección: Po aplica.

O. #ubordinación de trabajo: En todas las empresas siempre es primero el

trabajo, plica.

A. 9emuneración del personal: Po siempre dan una remuneración justa, Po

aplica.

5. Gentrali!ación: plica.

. /erarquías: plica.

;. Mrden:

. Equidad: Po siempre hay equidad con el personal, Po aplica.

B. Estabilidad de personal: =ay empresas temporales por lo tanto Po aplica.

F. "niciativa: Po todos los empleado tienen iniciativa, Po aplica.


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-. Espíritu de equipo: Po a todo el personal

le gusta trabajar en equipo, Po aplica.

11 TEORIA DE LAS MATEMATICAS

/ohn )on Peumann ocupa un lugar privilegiado en la historia de las 0atemáticasdebido a sus m'ltiples e importantísimos aportes. Pació el B5 de 6iciembre de;F en 3udapest (=ungría+, llegando a ser uno de los más brillantes matemáticos

de la era de la computación. #u padre, 0ax Peumann, era un banquero judío y sumadre la hija de un rico comerciante. 0ax Peumann compró un título nobiliario(por aquella época, la noble!a estaba mejor considerada que la rique!a+. Ql nuncalo utili!ó, pero sí su hijo /ohn. Esta es la ra!ón del RvonS que acompa%a alnombre. /ohn, era el mayor de tres hermanos. 6e peque%o ya asombraba a todospor su memoriaN dicen que leía una columna de la guía telefónica varias veces yera capa! de responder a las preguntas que le hiciesen de nombres, domicilios oteléfono. Guando ingresó al colegio su primer profesor se dio cuenta que era ungenio (por cierto, en el mismo colegio también estaba Eugene 1igner, que fueíntimo amigo de Peumann el resto de su vida. 1igner se dedicó a la física,porque, seg'n dijo, Ddespués de conocer a Peumann me di cuenta de la diferenciaque había entre un matemático de primera y yo+ )on Peumann fue un ni%oprodigio que a la edad de O a%os podía dividir mentalmente cifras de 5 dígitos.9ecibió una temprana educación en su ciudad natal, bajo el tutelaje delmatemático 0. >e?ete conjuntamente con el cual publicó su primer trabajo a laedad de 5 a%os. En B ingresó a la facultad de Tuímica de la 8niversidad de3udapest, pero decidió continuar sus estudios en 3erlín y U'rich, graduándose de"ngeniero Tuímico en BL. "nmediatamente después de graduado volvió a susinvestigaciones y estudios de matemática, logrando un doctorado en B5.

9ápidamente ganó una reputación como un excelente matemático y en F; fueinvitado a visitar la 8niversidad de 4rinceton (8#+. l fundarse el "nstituto deEstudios van!ados en FF, )on Peumman fue elegido como uno de sus 'nicosO profesores matemáticos, actividad que reali!ó el resto de su vida. través de losa%os desempe%ó muchas cátedras en universidades de prestigio en todo elmundo, tales como =arvard, 4ensilvania, 4rinceton, 9oma, Vmsterdam, etc. EnLO fue elegido miembro honorario de la cademia de Giencias Exactas en &ima,


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4er'. Entre sus trabajos teóricos podríamos citar los relativos a lógica matemática,axiomática de teoría de conjuntos, espacios de =ilbert, álgebras de operadores,teoría de la medida, teoría ergódica, etc. 4or otro lado, podrían merecer lacalificación de aplicaciones, la fundamentación matemática de la mecánica, lacreación de la teoría de juegos, o sus notables aportaciones a las teorías de

sistemas y autómatas. rtículo: ebrero de LA en 1ashington 6G.


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11@ TEORIA DE SISTEMAS&a teoría de general de sistemas surgió con los trabajos del biólogo alemán&ud2ing von 3ertalanffy, publicados entre L; y O5. &a 7@# no buscasolucionar problemas ni proponer soluciones prácticas, pero si producir teorías yformulaciones conceptuales que puedan crear condiciones de aplicación en larealidad empírica. &os supuestos básicos de la teoría general de sistemas son:

Y Existe una nítida tendencia hacia la integración en lasdiversas ciencias naturales y sociales.

Y Esta integración parece orientarse hacia una teoría de los sistemas.Y 6icha teoría de los sistemas puede ser una manera más amplia deestudiar los campos no físicos del conocimiento científico, en especial lasciencias sociales.

Y Esa teoría de sistemas, al desarrollar principios unificadores queatraviesan verticalmente los universos particulares de las diversas cienciasinvolucradas, nos aproximan al objeto de la unidad de la ciencia.

Y Esto pude llevarnos a una integración en la administración científica.

&a teoría general de los sistemas afirma que las propiedades de los sistemasno pueden describirse significativamente en términos de sus elementosseparados. &a comprensión de los sistemas solo ocurre cuando se estudianglobalmente, involucrando todas las interdependencias de sus partes.

El concepto sistema pasó a dominar las ciencias y, en especial,la administración. #i se habla de astronomía, se piensa en el sistema solar.


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&a sociología habla de sistema social, y así sucesivamente. En la actualidad elenfoque sistemático es tan com'n en administración que no se nos ocurre pensar que estamos utili!ándolo en todo momento.

&a teoría de sistemas penetro rápidamente en la teoría administrativa por dos

ra!ones básicas:. 4or una parte, debido a la necesidad de sinteti!ar e integrar mas lasteorías que la precedieron, lo cual se llevo a cabo con bastante éxito cuandolos behavioristas aplicaron las ciencias del comportamiento al estudio dela organi!ación.

CONCEPTO DE SISTEMAS

&a palabra tiene muchas connotaciones:


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Y #istemas cerrados: no presentan intercambio con el medio ambiente quelos rodea, son herméticos a cualquier influencia ambiental. Gomo las máquinas.

Y &a empresa como sistema abierto: 8na empresa se puede definir comoun sistema abierto al entorno, con el cual intercambia elementos e información

y del cual recibe la influencia que condiciona su actividad, comportamiento yresultados.

Par*)etro# 'e lo# #i#te)a#1

El sistema se caracteri!a por ciertos parámetros. 4arámetros son constantesarbitrarias que caracteri!an, por sus propiedades, el valor y la descripcióndimensional de un sistema específico o de un componente del sistema.

&os parámetros de los sistemas son:

Y Entrada o insumo o impulso (input+: es la fuer!a de arranque del sistema,que provee el material o la energía para la operación del sistema.

Y #alida o producto o resultado (output+: es la finalidad para la cual sereunieron elementos y relaciones del sistema.

Y 4rocesamiento o procesador o transformador (throughput+: es elfenómeno que produce cambios, es el mecanismo de conversión de lasentradas en salidas o resultados.

Y 9etroacción o retroalimentación o retroinformación (feedbac?+: es

la función de retorno del sistema que tiende a comparar la salida con un criteriopreestablecido, manteniéndola controlada dentro de aquel estándar o criterio.

Y mbiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. Está enconstante interacción con el sistema, ya que éste recibe entradas, las procesa yefect'a salidas.

Si#te)a abierto1

El sistema abierto mantiene un intercambio de transacciones con el ambiente yconserva constantemente el mismo estado, a pesar de que la materia y la energíaque lo integran se renuevan de modo continuo. El organismo humano, por ejemplo, no puede considerarse una simple aglomeración de elementosseparados, sino un sistema definido que posee integridad y organi!ación. Elsistema abierto, como el organismo, es influenciado por el medio ambiente einfluye sobre este, alcan!ando un estado de equilibrio dinámico en ese medio.

Existen diferencias fundamentales entre los sistemas abiertos y los sistemascerrados.


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Y El sistema abierto esta en constante interacción dual con el ambiente.6ual, en el sentido de que influye en él y es influenciado por el ambienteN act'acon simultaneidad como variable dependiente y como variable dependiente delambiente. El sistema cerrado no interact'a con el ambiente.

Y El sistema abierto tiene capacidad de crecimiento, cambio, adaptación alambiente y hasta autor reproducción en ciertas condiciones ambientales. Elsistema cerrado no tiene esa capacidad. 4or tanto, el estado actual y final ofuturo del sistema abierto no está necesaria ni rígidamente condicionado por suestado original o inicial, puesto que el sistema abierto tiene reversibilidad.

Y Gompetir con otros sistemas es una característica del sistema abierto, lacual no se presenta en el sistema cerrado.

6el mismo modo que los organismos vivos, las empresas tienenseis funciones primarias o principales que mantienen estrecha relación entre sí,

pero que pueden estudiarse individualmente.. "ngestión. &as empresas compran materiales para procesarlos de algunamanera y buscan dinero, maquinas y personas del ambiente, con el fin deayudar a otras funciones, del mismo modo como los organismos vivosingieren alimentos, para suplir otras funciones y mantener su fuente deenergía.

B. 4rocesamiento. En la empresa, la producción es equivalente a ese cicloanimal. l procesar los materiales, existe cierta relación entre las entradas ylas salidasN el exceso equivale a la energía necesaria para la supervivenciade la empresa.

F. 9eacción ante el ambiente. &a empresa reacciona al ambientecambiando sus materiales, consumidores, empleados y recursos financieros.&os cambios pueden efectuarse en el producto, el proceso o la estructura.

-. limentación de las partes. los participantes de la empresa se lessuministra no solo el significado de sus funciones, sino también los datos decompras, producción, ventas o contabilidad, y se les recompensaprincipalmente mediante salarios y beneficios. 0uchas veces se consideraque el dinero es la sangre de la empresa.

L. 9egeneración de las partes. &os miembros de la empresa tambiénpueden enfermar, jubilarse, dejar de pertenecer a ella o morir. &as maquinaspueden volverse obsoletas. 6ado que hombres y maquinas debenmantenerse o reubicarse, son necesarias las funciones de personal yde mantenimiento.


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O. Mrgani!ación. &a organi!ación necesitaun sistema nervioso central que coordine lasdiversas funciones de producción,compras, comerciali!ación, recompensas ymantenimiento. Esto se logra a través de la

administración, la cual implica control, toma dedecisiones y planeación para adaptar la empresa alambiente.

11@ TEORIA SITUACIONAL

Al/re' C9a!'ler+ To) 5(r!#+ Pa(l R1 Lare!%e+ Ha- K1 Lor#%9 - Hoa!Koo'ar'.

Esta teoría surge a partir de una serie de recientes investigaciones llevadas acabo para verificar cuáles son los modelos de estructuras organi!acionales máseficaces en determinados tipos de empresas. &os autores de estasinvestigaciones, de forma aislada, trataron de explicar y comprender comofuncionan las empresas en diferentes condiciones, que varían de acuerdo al

ambiente o contexto que la empresa escogió para operar. Estos estudios einvestigaciones situacionales, fueron reali!adas por: lfred Ghandler, 7om3urns, 4aul 9. &a2rence, /ay 1. &orsch y /oan 1ood2ard.

I!"e#ti$a%i&! 'e C9a!'ler:

#u investigación se basó sobre los cambios estructurales de las grandesorgani!aciones (Estudia de manera minuciosa la experiencia de cuatro grandes


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empresas norteamericanas, 6u4ont, @eneral 0otors, Estándar Mil.Go. C #ears9oebuc? and Go.+, y los relacionó con la estrategia de negocios, cada empresacon una estrategia diferente, en la cual concluye que, a través de los a%os, laestructura o dise%o organi!acional estuvo graduada por su estrategia demercadeoN la estructura o dise%o, es la forma que se escogió para integrar

los recursos, mientras que la estrategia de mercadeo, corresponde al plan globalde ubicación de los recursos para atender la demanda del ambiente.

Gomo conclusión, Ghandler, plantea que las grandes organi!aciones pasaron porun proceso comprendido en L fases:

cumulación de recursos: Guando se dispara la revolución industrial, lasempresas prefieren ampliar sus instalaciones de producción antes de organi!aruna red de distribución. #e preocupan por los insumos, se favorece el crecimientode la compra y la adquisición de empresas proveedoras que dominan el mercadode materias primas. Goncluyéndose el control por integración vertical que permitela aparición de la economía a escala.

9acionali!ación del uso de los recursos: Guando las nuevas empresas crecen,crece también la necesidad de organi!arlas, ya que acumulan más recursos(instalaciones y personal+ de los necesarios, tratando de mantener los costosestables.

Gontinuación del Grecimiento: &as empresas aumentaron su eficiencia, las

compras, la producción y distribución, esto indirectamente proporcional a lasdiferencias de costos entre las diferentes empresas por lo tanto las utilidadesbajaron y disminuyeron las oportunidades de reducir los costos, se decidediversificar y buscar nuevos productos y mercados, provocando la creación dedepartamentos de investigación y desarrollo, ingeniería del producto y dise%oindustrial.

9acionali!ación del uso de los recursos de crecimiento: parece la nuevaestructura de división por departamentos, creando una estructuramultidepartamentali!ada (6u4ont y @eneral 0otors+.

6escentrali!ación de las operaciones y, por otro lado la centrali!ación de loscontroles administrativos.

En resumen los diversos ambientes obligan a que las empresas adopten nuevasestrategias que exigen diferentes estructuras organi!acionales.


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I!"e#ti$a%i&! 'e Lare!%e Lor#%9:&levan a cabo una investigación sobre la oposición organi!ación ambiente, dondemarca el surgimiento de la teoría de la contingencia. 7rabajan con die! empresasen plásticos, empacados y recipientes. &a2rence y &orsch concluyen que losproblemas organi!acionales básicos son la diferenciación y la integración.

. Goncepto de 6iferenciación: Gonsiste en la división de la organi!ación ensubsistemas o departamentos donde se desempe%a cada tarea especiali!ada enun ambiente especiali!ado, y del ambiente general emergen ambientesespecíficos que corresponden a un subsistema o a un departamento de laorgani!ación.

B. Goncepto de "ntegración: #e refiere a al proceso generado por presionesprovenientes del ambiente general de la organi!ación para unificar los esfuer!os yla coordinación entre los diversos subsistemas o departamentos

El 'e#arrollo 'e la I!"e#ti$a%i&! 'e Lare!%e - Lor%9 /(e 'e#arrolla'a 'e la

)a!era #i$(ie!te:

. Escogieron industrias de plásticos, empacados y recipientes de alto y bajodesempe%o.

B. Escogieron ambientes industriales de diferentes grados de certe!a yestabilidad, como los rápidos en sus mercados e innovación tecnológica, comotambién los ambientes estables.

F. Gonsideraron el ambiente general por tres sectores del mercado:

• El ambiente del mercado

• El ambiente técnico económico• El ambiente científico relacionado con la industria

Co!%l(#io!e# obte!i'a#:

&as industrias con elevado desempe%o presentan una mayor adaptación a lasnecesidades del ambiente a través de una alta diferenciación principalmente enlos departamentos relacionados directamente con el problema ambiental. 7ambiénse presenta una integración ínter departamental a través de una necesidad detrabajo conjunto e integrado.

3asados en estos resultados, &a2rence y &orch formulan la teoría situacional o dela contingencia, donde las organi!aciones deben ser sistemáticamente adecuadasa las condiciones ambientales y a la tecnología ya que no existe una 'nica y mejor manera de organi!ar. &a teoría de la contingencia presenta los siguientes aspectosbásicos:

. &a organi!ación es un sistema abierto


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B. En la organi!ación existe un la!o muy estrecho entre las variables externas(certe!a, estabilidad del ambiente+ y los estados internos de la organi!ación(diferenciación e integración organi!acionales+, como también con el tipo desolución utili!ado en los conflictos ínter departamental e interpersonal.

F. &as variables ambientales funcionan de forma independiente, y lasvariables organi!acionales son variables dependientes.

Gon ésta teoría se procura explicar que no hay nada de absoluto en los principiosde la organi!ación. &os aspectos universales y normativos deben sustituirse por elcriterio de adecuación entre organi!ación y ambiente y tecnología.

I!"e#ti$a%i&! 'e Hoa! Koo'ar':

"nició en L5 una investigación para saber si los principios de administraciónpropuestos por las diversas teorías administrativas se correlacionaban con el éxitode la empresa cuando se llevaban a la práctica. 6icha investigación se reali!ó con

;; empresas donde cada una contaba con una cifra de empleados que oscilabaentre ;; y 5;;;. Estas ;; empresas se clasificaron en tres grupos detecnología, presentando cada uno una forma diferente de producción, los gruposfueron:

. 4roducción unitaria o taller: #e producen unidades o peque%as cantidades,cada producto a su ve! se modifica. &os trabajadores utili!an variedad deinstrumentos y herramientas. El proceso productivo es menos estandari!ado ymenos automati!ado. #e producen: Pavíos, generadores, y motores de grantama%o, aviones, comerciales, locomotoras y confecciones sobre medidas.

B. 4roducción en masa o mecani!ada: #e produce y se fabrica en grancantidad. &os obreros trabajan en una línea de montaje u operando máquinas quese pueden ejecutar una o más operaciones sobre el producto. &a producciónrequiere máquinas operadas por el hombre y líneas d producción o montajeestandari!ado. 4roductos: Ensambladores de automóviles.

3. 4roducción en serie o automati!ada: 4roducción reali!ada en un procesocontinuo, donde pocos obreros controlan el proceso de producción, siendo ésteparcial o totalmente automático. 4articipación humana reducida. 4roductos:9efinerías de 4etróleo, 4roducción química o petroquímica, siderurgia .


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11> TEORIA DE LA ADMINISTRACIÓN POR O5HETIOS 2APO3

Peter F1 Dr(%er

&a administración por objetivos (4M+ o administración por resultados constituyeun modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con elespíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica. #u aparición es

reciente: en L- 4eter >. 6ruc?er, considerado el creadorde la 4M, publicó un libro en el cual la caracteri!ó porprimera ve!.

&a administración por objetivos surgiócomo método de e valuación y control sobreel desempe%o de áreas y organi!aciones en crecimientorápido. "nicialmente constituyo un criterio financiero de evaluación y de control.Gomo criterio financiero fue válido pues los criterios de ganancia y de costo no sonsuficientes para explicar la organi!ación social y humana.

&a respuesta de los niveles medios e inferiores de la organi!ación a ese criteriofue de descontento y apatía, lo cual ocasionó conflictos entre los funcionarios denivel medio e inferior y la alta dirección. >ue entonces cuando comen!aron a surgir las ideas de descentrali!ación y administración por resultados.

El 'nico modo que encontró la dirección para revertir el proceso antes descritofue la descentrali!ación de las decisiones y la fijación de objetivos para cada área


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clave: cada cual escogería


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. &a teoría clásica propuesta por 7aylor y por >ayol hi!o énfasis, cadauna por separado, en la organi!ación formal y en la racionali!ación delos métodos de trabajo. &a organi!ación científica desarrolló un enfoquerígido y mecanicista, que consideraba al hombre desde un punto devista atomista y simplista (hombre económico+, como un apéndice de la

máquina. Esa teoría se evidencio como incompleta y parciali!adaNB. &a teoría de relaciones humanas, propuesta por 0ayo, fue una

reacción de oposición al tradicionalismo de la teoría clásica. =i!oénfasis en el hombre (hombre social+ y en el clima psicológico deltrabajo. &as expectativas de los empleados, sus necesidadespsicológicas, la organi!ación informal y la red convencional decomunicaciones pasan a ser los componentes principales de losestudios de administración. El lidera!go pasa a sustituir la autoridad

jerárquica formal.

F. Esa teoría resulto incompleta y parcial, pues solo refor!ó aquellosaspectos organi!acionales omitidos ó recha!ados por la teoría clásicaN

-. &a teoría de la burocracia pretendió sentar las bases de un modeloideal y racional de organi!ación que pudiese ser copiado y aplicado alas empresas, cualquiera que fuera su ramo de actividad, 1eberdescribió las características más importantes de la organi!aciónburocrática o racional, basándose en la estructura militar del ejercitoprusiano, sin embargo los seguidores de 1eber comprobaron una seriede distorsiones, la organi!ación burocrática, ideal y teórica, carecía dela flexibilidad para adaptarse necesariamente a las innovaciones deuna sociedad moderna.

L. &a teoría estructuralista representó una visión mas crítica de laorgani!ación, esta concibe la sociedad moderna como una sociedad deorgani!aciones. 8na organi!ación debe ser interpretada como lasíntesis de la organi!ación formal y de la informal. 6entro de unaorgani!ación encontramos los objetivos organi!acionales (mayoresutilidades, mayor eficacia, crecimiento, etc.+ en conflicto con losobjetivos individuales de los participantes (mayores salarios, mejorhorario de trabajo, prestigio, etc.+. &a teor,a e#tr(%t(rali#ta apuntamás hacia los problemas y aspectos críticos de las organi!aciones quea las soluciones, propiamente dichas. Po presenta una teoría de laorgani!ación: sólo critica las teorías hasta entonces existentes y ofreceun método de análisis y comparación de las organi!acionesN

O. &a teoría del comportamiento surgió a partir de la teoría de lasrelaciones humanas, resultando un enfoque predominantementesociológico y motivacional. &a organi!ación se visuali!a como unorganismo social que tiene vida y cultura propia, en el cual sedesarrollan estilos de administración y sistemas de organi!ación para

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dirigir a las personas. 6e allí surge el comportamiento organi!acional,fruto de los intercambios y estándares de las relaciones de laspersonas. &a teoría del comportamiento fue más una teoría que aportónuevos conceptos y contribuciones que una teoría definitiva de laadministración. 6e la teoría del comportamiento resultó el movimiento

del desarrollo organi!acional orientado a lograr el cambio y laflexibilidad organi!acional. #e comprobó que no basta sólo condesarrollar un entrenamiento sin producir un cambio específico, sinoque es necesario también preestablecer un patrón de desempe%o y unprograma coherente de cambios en toda la organi!ación.

b. &a profundi!ación de los estudios sobre la motivación humana y suinterferencia en la dinámica de las organi!aciones. Estas teoríasdemostraron la necesidad de buscar un nuevo enfoque de laadministración, capa! de interpretar una nueva concepción del hombremoderno y de la organi!ación actual, con base en la dinámica motivacional.#e comprobó que los objetivos de los individuos no siempre se conjugancon los objetivos organi!acionales, lo que provoca un comportamientoineficiente que impide alcan!ar los objetivos.

c. &a creación del Pacional 7raining &aboratory de 3ethel en -A y lareali!ación de las primeras investigaciones de laboratorio sobre elcomportamiento del grupo, destinada a reeducar el comportamientohumano y mejorar las relaciones sociales, a través de los 7$@roups.

d. &a publicación de un libro producto de las investigaciones con los 7$groups,el coordinador, &eland 3radford es considerado por algunos autores elprecursor del movimiento llamado desarrollo organi!acional.

e. &a pluralidad de los cambios en el mundo originaron el desarrolloorgani!acional, a saber:

. 8na transformación rápida e inesperada del ambienteorgani!acionalN

B. 8n aumento del tama%o de las organi!aciones, que hi!o que elvolumen de las actividades tradicionales de la organi!ación no fuerasuficiente para sostener el crecimiento.

F. &a tecnología moderna, requiriendo personas altamenteespeciali!adas y de competencias muy diferentesN

-. Gambios en la conducta administrativa debido a un:

Puevo concepto del hombre basado en el conocimiento desus mutables y complejas necesidades.


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Puevo concepto de poder basado en la colaboración y en lara!ón.

Puevo concepto de valores organi!acionales, basado enideas humano$democráticas.

&a gran invención del final del siglo **. Esta modifico la vidade la sociedad, de las organi!aciones, del hombre y de su visióndel mundo.

f. &a fusión del estudio de la estructura y el estudio del comportamientohumano en las organi!aciones, &a teoría de sistemas aglutinó los aspectosestructurales y los del comportamiento, posibilitando el surgimientodel'e#arrollo or$a!ia%io!al. Existe una diferencia entre proceso(procedimientos+ y estructura, los aspectos estructurales son elementosestáticos de la or$a!ia%i&! y se refieren a la distribución de sus diferentes

componentes (división del trabajo, autoridad y responsabilidad+.El proceso(procedimiento+ es dinámico y se refiere a las normas que determinan unaorgani!ación, los cargos y funciones asumidos por las personas, la maneracomo se resuelven los problemas y se toman las decisiones.

g. El 6M se limitó a los conflictos interpersonales de peque%os grupos, pasóluego a la administración p'blica y posteriormente a todos los tipos deorgani!aciones humanas (industrias, empresas de servicio, organi!acionesmilitares, etc.+. El 6M pretende ser una especialidad de la psicología, apesar de que su aplicación no se restrinja a un enfoque meramentepsicológico. Es una continuación de la teor,a 'e la# rela%io!e# 9()a!a#,

al proponer una teoría social del ámbito organi!acional. El 6M solo seafirmó cuando incorporó el e!/o(e #i#te)*ti%o en el estudio de lasorgani!aciones.

h. &os diversos modelos de 6M consideran básicamente cuatro variables.Estas cuatro variables básicas son abordadas con una especial atenció

110 TEORIA DE LA CALIDAD

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K1 EDKARD DEMINGA3 F(!'a%i&! te&ri%a$ &a calidad provoca una reacción en cadena como depodrá ver en la siguientes página.$ En un proceso por conseguir la calidad entran

en juego los siguientes factores críticos:GlientesPecesitamos:Y Gomprender sus necesidades actuales y futuras.Y #atisfacer tales necesidades.Y &ograr que nos recono!can como proveedorinnovador, de alta calidad y bajo costo.

Y >orjar relaciones de largo pla!o con ellos.4ersonal.#e requiere:

Y 7rabajo en equipo.Y 4revención, no corrección de defectos.Y Gapacitación como proceso continuo.Y 0otivación a participar en el mejoramiento incesante del proceso.Y 9esponsabilidad y autoridad desplegadas lo más cerca posible del nivel donde se reali!ael trabajo.Y "niciativa, innovación y toma de riesgos necesarios para el desarrollo.Y Gomunicación libre y abierta de ideas y opiniones."nversionistas.Estamos obligados a:

Y 0ejorar incesantemente la calidad y la posición competitiva.Y Mfrecer ganancias ra!onables a los accionistas.4roveedores.6ebemos:Y "ntegrarlos a la organi!ación.Y "nvolucrarlos con el compromiso del mejoramiento incesante.Y Establecer con ellos vínculos a largo pla!o.Y #ostener con ellos relaciones que se basen en la confian!a.Y Exigir de ellos evidencias estadísticas de calidad.

&a comunidad.El compromiso es:Y 7rato justo, ético y profesional con todos los integrantes de la comunidad.Y "nfluencia positiva sobre la comunidad.Y Gumplimiento de todas las leyes y reglamentos relacionados con el negocio.Y 6ifusión amplia de nuestras operaciones entre la colectividad.

53 Meto'olo$,a .ara i).la!tar la %ali'a'

http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos15/metodos-creativos/metodos-creativos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/coad/coad.shtml#costohttp://www.monografias.com/trabajos7/coad/coad.shtml#costohttp://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/el-trabajo/el-trabajo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/adpreclu/adpreclu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos28/saber-motivar/saber-motivar.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos33/responsabilidad/responsabilidad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos2/rhempresa/rhempresa.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/innovacion-y-competitividad/innovacion-y-competitividad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/tipos-riesgos/tipos-riesgos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/fundteo/fundteo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/lacali/lacali.shtml#influenciahttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos31/evidencias/evidencias.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/estadistica/estadistica.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos910/comunidades-de-hombres/comunidades-de-hombres.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos910/comunidades-de-hombres/comunidades-de-hombres.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/diop/diop.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos15/metodos-creativos/metodos-creativos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/coad/coad.shtml#costohttp://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/el-trabajo/el-trabajo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/adpreclu/adpreclu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos28/saber-motivar/saber-motivar.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos33/responsabilidad/responsabilidad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos2/rhempresa/rhempresa.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/innovacion-y-competitividad/innovacion-y-competitividad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/tipos-riesgos/tipos-riesgos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/fundteo/fundteo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/lacali/lacali.shtml#influenciahttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos31/evidencias/evidencias.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/estadistica/estadistica.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos910/comunidades-de-hombres/comunidades-de-hombres.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/diop/diop.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml


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6eming afirma que no es suficiente tan sólo resolver problemas, grandes o peque%os.&a dirección requiere formular y dar se%ales de que su intención es permanecer en elnegocio, y proteger tanto a los inversionistas como los puestos de trabajo.&a misión del organismo es mejorar continuamente la calidad denuestros productos o servicios a fin de satisfacer las necesidades de los clientes. Esto se

logra generando un ambiente de integración y cooperación en el que los que esténinvolucrados . si la organi!ación consigue llegar a esa meta, aumentará la productividad, mejorará su posición competitiva en el mercado, ofrecerá una ganancia ra!onable a losaccionistas, asegurará su existencia futura y brindará empleo estable a su personal.El esfuer!o anterior debe ser encabe!ado por la administración superior. 4ara facilitar ellogro de tal meta de mejoramiento, 6eming ha propuesto a los directivos dediversas organi!aciones un sistema constituido por los siguientes catorce puntos:. #er constantes en el propósito de mejorar el producto o servicio, con el objetivo dellegar a ser competitivos, de permanecer en el negocio y de proporcionar puestos detrabajo.

B. doptar la nueva filosofía de


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HOSEP M1 HURANA3 F(!'a)e!ta%iQ! te&ri%a$ #iempre existe una relación en cadena Entrada Z #alida. En cualquier etapa de unproceso, la salida (producto+ se convierte en la entrada (insumo+ de una siguiente etapa.$ Gualquier actividad juega un triple papel de:

4roveedor Z 4rocesador $ Gliente$ &a gestión de G&"66 se reali!a por medio de una trilogía:Y 4laneación de la calidad (desarrollo de productos y procesos necesarios para satisfacerlas necesidades de los clientes+.Y Gontrol de calidad.Y 0ejora de la calidad.$ #e requiere del establecimiento de unidades comunes de medida para evaluar lacalidad.$ #e necesita establecer medios (


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divisiones y todos los empleados. sí se llega el Gontrol 7otal de la Galidad.$ El Gontrol 7otal de la Galidad se logra cuando se consigue unacompleta revolución conceptual en toda la organi!ación. Esta revolución se expresa en lascategorías siguientes:. &os primero es la calidadN no las utilidades a corto pla!o.

B. &a orientación es hacia el consumidorN no hacia el productor. 4ensar desde el punto devista de los demás.F. El siguiente paso en el proceso es su cliente: hay que derribar las barreras delseccionalismo.-. 8tili!ación de datos y n'meros en las presentaciones: empleo de métodos estadísticos.L. 9espeto a la humanidad como filosofía administrativa: administración totalmenteparticipante.O. dministración interfuncionalN trabajo en equipo entre los diferentes departamentoso funciones.$ El círculo de calidad es un grupo peque%o que desarrolla actividades de control de

calidad voluntariamente, dentro de un mismo lugar de trabajo.$ &os círculos de calidad constituyen una manera de involucrar al personal de laorgani!ación en el Gontrol de 7otal de la Galidad.$ El control de calidad requiere de la utili!ación de métodos estadísticos.Estos son de tres categorías: elemental, intermedia y avan!ada.El método estadístico elemental es el indispensable para el control de calidad, y es elusado por todo el personal de la organi!ación, desde los directores hasta el personaloperativo.$ #on siete las herramientas que constituyen el método estadístico elemental. Estas son:Y 6iagrama de 4areto

Y 6iagrama de Gausa Z Efecto.Y Estratificación.Y =oja de )erificación.Y =istogramaY 6iagrama de 6ispersiónY @ráficas y Guadros de Gontrol.53 Meto'olo$,a .ara i).la!tar la %ali'a'1El 6r. "shi?a2a organi!a el proceder de la organi!ación para conseguir el control de lacalidad en los siguientes pasos:4lanear:. 6efinir metas y objetivos.B. 6eterminar métodos para alcan!arlos.=acer:F. 4roporcionar educación y capacitación.-. 9eali!ar el trabajo.)erificar:L. Gonstatar los efectos de la reali!ación.

ctuar:

http://www.monografias.com/trabajos10/era/era.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/basda/basda.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/biore/biore.shtml#autohttp://www.monografias.com/trabajos5/biore/biore.shtml#autohttp://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtmlhttp://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/tequip/tequip.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/tequip/tequip.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/herba/herba.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/herba/herba.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/herba/herba.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/contrest/contrest.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/flujograma/flujograma.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/estadi/estadi.shtml#METODOShttp://www.monografias.com/trabajos/fintrabajo/fintrabajo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/era/era.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/basda/basda.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/biore/biore.shtml#autohttp://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/tequip/tequip.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/herba/herba.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/herba/herba.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/contrest/contrest.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/flujograma/flujograma.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/estadi/estadi.shtml#METODOShttp://www.monografias.com/trabajos/fintrabajo/fintrabajo.shtml


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O. Emprender las acciones apropiadas.6ada la importancia de los criterios de calidad dentro de la metodología promovida por el6r. "shi?a2a, aquí se incluyen los pasos que él recomienda para estos equipos:. Escoger un tema (fijar metas+.B. clarar las ra!ones por las cuales se elige dicho tema.

F. Evaluar la situación actual.-. nali!ar (investigar las causas+.L. Establecer medidas correctivas y ponerlas en acción.O. Evaluar los resultados.A. Estandari!ar y prevenir los errores y su repetición.5. 9epasar y reflexionar, considerar los problemas restantes.. 4lanear para el futuro.

ARMAND 1 FEIGEN5AUMA3 F(!'a)e!ta%iQ! te&ri%a

$ En la actualidad, los compradores perciben más claramente la calidad de los diversosproductos que compiten en el mercado y compran de acuerdo a esto. &a calidad es factorbásico en la decisión del cliente respecto a la adquisición de productos y servicios.$ &a calidad ha llegado a ser la 'nica fuer!a de gran importancia que llevael éxito organi!acional y al crecimiento de la compa%ía en mercados nacionales einternacionales.$ 4rocesos de calidad fuertes y efectivos están generando excelentes resultados yutilidades en empresas con estrategias de calidad efectivas. Esto está demostrado por losimportantes aumentos en la penetración del mercado, por mejoras importantes en laproductividad total, por la reducción significativa de los costos y por un lidera!go

competitivo más fuerte.$ &a calidad es en esencia una forma de administrar a la organi!ación. &as llavesgenuinas de la b'squeda del éxito en la calidad, se han convertido en un asunto degran interés para la administración de las compa%ías en todo el mundo.53 Meto'olo$,a .ara i).la!tar la %ali'a'El 6r. >eigenbaum propone un sistema que permite llegar a la calidad en una formaestructurada y administrada, no simplemente por casualidad .Este sistema se llama Gontrol 7otal de la Galidad y dirige los esfuer!os devarios grupos de la organi!ación para integrar el desarrollo del mantenimiento y lasuperación de la calidad a fin de conseguir la satisfacción total del consumidor. Estesistema está formado por los siguientes puntos:. 4olíticas y objetivos de calidad definidos y específicos.B. >uerte orientación hacia el cliente.F. 7odas las actividades necesarias para lograr estas políticas y objetivos de calidad.-. "ntegración de las actividades de toda la empresa.L. signaciones claras al personal para el logro de la calidad.O. ctividad específica del control de proveedores.A. "dentificación completa del equipo de calidad.

http://www.monografias.com/trabajos4/acciones/acciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/acciones/acciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/categoria-accion/categoria-accion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/eleynewt/eleynewt.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/llave-exito/llave-exito.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/tain/tain.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/grupo/grupo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/grupo/grupo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/mantenimiento-industrial/mantenimiento-industrial.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/mantenimiento-industrial/mantenimiento-industrial.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/acciones/acciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/categoria-accion/categoria-accion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/eleynewt/eleynewt.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/llave-exito/llave-exito.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/tain/tain.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/grupo/grupo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/mantenimiento-industrial/mantenimiento-industrial.shtml


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5. >lujo definido y efectivo de información, procesamiento y control de calidad.. >uerte interés en la calidad, además de motivación y entrenamiento positivo sobre lamisma en toda la organi!ación.;. Gosto de calidad acompa%ado de otras mediciones y estándares de desempe%o de lacalidad.

. Efectividad real de las acciones correctivas.B. Gontrol continuo del sistema, incluyendo la prealimentación y retroalimentación de lainformación, así como el análisis de los resultados y comparación con los estándarespresentes.F. uditoría periódica de las actividades sistemáticas.

1HAMES ARRINGTONA3 F(!'a)e!to# te&ri%o#1$ &a principal ra!ón de éxito ya no es la producción en masa. hora lo es la calidad,considerada desde la perspectiva de los clientes.

$ 4ara los clientes y, por tanto, para una mayor participación en el mercado, el factordeterminante en la calidadN no los precios más bajos.$ &as compa%ías cuyos procesos producen continuamente artículos de calidad sebenefician con:Y 0enores costos de producción.Y 0árgenes de utilidad más altos.Y 0ayor participación en los mercados.$ &os clientes son la vida de todo negocio, su activo más valioso. #i no hay clientes, nohay negocio.$ Ca no es posible sobrevivir con los niveles de defectos que aceptábamos antes. #ólo

deben comprarse los materiales y componentes que satisfagan los requerimientos deltrabajo que hemos de reali!ar.$ El 'nico enfoque de la calidad que logra éxito es aquel que convierte ésta en la forma devida predominante de la empresa.4ara conseguir que la calidad se convierta en una nueva forma de vida en laorgani!ación, se requiere llevar a cabo un proceso de mejoramiento.Este proceso es un compromiso progresivo y continuo. "mplica una nueva forma depensar en todas las actividades, desde aquéllas que se reali!an en un departamentooperativo, hasta las que caracteri!an el manejo de oficina del director general.El cambio drástico en la forma de pensar de la organi!ación para que la calidad se logre,no es algo que se pueda ordenar. Po ocurre de la noche a la ma%ana o a consecuenciade un programa. El truco radica en convertir el proceso de mejoramiento en partedel sistema operativo de la empresa. 6ebe estar presente en todo lo que hagamos, ennuestra manera de pensar y, más que nada, en nuestra forma de actuar.53 Meto'olo$,a .ara i).la!tar la %ali'a'El 6r. =arrington propone un proceso de mejoramiento que ésta constituido por unconjunto de actividades complementarias entre síN y que confirman que todos losintegrantes de la organi!ación, empleados y directivos un entorno propicio para el

http://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/moti/moti.shtml#desahttp://www.monografias.com/trabajos5/moti/moti.shtml#desahttp://www.monografias.com/trabajos5/moti/moti.shtml#desahttp://www.monografias.com/trabajos14/mocom/mocom.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/teorsist/teorsist.shtml#retrphttp://www.monografias.com/trabajos5/teorsist/teorsist.shtml#retrphttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#ANALIThttp://www.monografias.com/trabajos14/auditoria/auditoria.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/auditoria/auditoria.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/fijacion-precios/fijacion-precios.shtml#ANTECEDhttp://www.monografias.com/trabajos16/fijacion-precios/fijacion-precios.shtml#ANTECEDhttp://www.monografias.com/trabajos4/costo/costo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/costo/costo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/costo/costo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/propiedadmateriales/propiedadmateriales.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos2/mercambiario/mercambiario.shtmlhttp://www.monografias.com/Computacion/Sistemas_Operativos/http://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/moti/moti.shtml#desahttp://www.monografias.com/trabajos14/mocom/mocom.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/teorsist/teorsist.shtml#retrphttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#ANALIThttp://www.monografias.com/trabajos14/auditoria/auditoria.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/fijacion-precios/fijacion-precios.shtml#ANTECEDhttp://www.monografias.com/trabajos4/costo/costo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/propiedadmateriales/propiedadmateriales.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos2/mercambiario/mercambiario.shtmlhttp://www.monografias.com/Computacion/Sistemas_Operativos/


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mejoramiento de su desempe%o. 8n proceso que ayuda a aceptar el cambio y a convertiren parte necesaria del estilo de vida el seguir mejorando.El proceso de mejoramiento está formado por die! actividades básicas:. Mbtener el compromiso de la alta dirección.B. "nstituir un consejo directivo de mejoramiento.

F. Gonseguir la intervención de mejoramiento.-. segurar la participación de los empleados en equipo.L. &ograr la colaboración individual.O. Grear equipos para el mejoramiento de los sistemas y procesos.A. 6esarrollar actividades con la participación de los proveedores.5. Establecer actividades que aseguren la calidad.. 6esarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto pla!o, así comouna estrategia de mejoramiento a largo pla!o.;. 6efinir un sistema de reconocimientos.

PILIP CROS5A3 F(!'a)e!ta%i&! te&ri%a7odo trabajo es un proceso. Este concepto implica que cada trabajo o tarea debe serconsiderada no como algo aisladoN sino como parte de una cadena interrelacionada en laque se va multiplicando la siguiente trilogía:Y 4roveedor e insumos que él proporciona.Y 4roceso reali!ado a través de trabajo de cada persona.Y Glientes o usuarios que reciben el producto o servicio.4ara que se dé la calidad se requiere que en los insumos, en el trabajo y en los servicioso productos se cumplan los requisitos establecidos para garanti!ar un correcto

funcionamiento en todo. &a calidad, definida como


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. 9econocimiento.B. Gonsejos de calidad.F. 9epetición de todo el proceso.

Pri!%i.ale# /ilo#o/,a# 'e %ali'a'1

. 6eming establece el siguiente planteamiento:cuando se mejora la calidad se logra:

• &os costos disminuyen debido a menos reprocesos.

• 0enor n'mero de errores.

• 0enos demora y obstáculos.

• 0ejor utili!ación de las maquinas, del tiempo y de los materiales.

I3 E#trate$ia 'e De)i!$:. Grear en el propósito de mejora del producto y servicio, con un plan para sercompetitivo y permanecer en el campo de los negocios. B. doptar una nueva filosofía eliminar los niveles com'nmente aceptados de demoras,errores, productos defectuosos. F. #uspender la dependencia de la inspección masiva, se requiereevidencia estadística de que el producto se hace con calidad. -. Eliminar la práctica de hacer negocio sobre la base del precio de venta, en ve! de esto,mejore la calidad por medio del precio, es decir minimice el costo total. L. 3uscar áreas de oportunidad de manera constante para que se puedan mejorar lossistemas de trabajo de manera permanente. O. "nstituir métodos modernos de entrenamiento en el trabajo. A. "nstituir una supervisión para que fomente el trabajo en equipo con el objeto de mejorar la calidad lo cual automáticamente mejore la productividad. 5. Eliminar el temor, de modo que todos puedan trabajar efectivamente para unaempresa.. 9omper barreras entre los departamentos. 6ebe existir comunicación entre todos losintegrantes de la empresa, ya que todos tienen un objetivo com'n. ;. Eliminar eslogans y metas enfocadas a incrementar la productividad sin proveermétodos. . Eliminar estándares de trabajo que prescriben cuotas numéricas ya que si la principal

meta es la cantidad, la calidad se va a ver afectada. B. Eliminar las barreras que se encuentran entre el trabajador y el derecho a sentirseorgulloso de su trabajo. F. "nstituir un vigoroso programa de educación y entrenamiento que permita desarrollarnuevos conocimientos y habilidades para tener personal más calificado en beneficio de laempresa.

http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/curclin/curclin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/curclin/curclin.shtml


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-. Grear una estructura en la alta dirección que impulse diariamente los F puntosanteriores.

CONCLUSION

P(e# %o)o .('iero! ob#er"ar 9a- "ario# a%o!te%i)ie!to# i).orta!te#.ara la a')i!i#tra%i&! + ta!to %o)o .ara la Ge#ti&! E).re#arial+ to'o#e#o# a%o!te%i)ie!to# - teor,a# !o# #ir"e .ara .o'er ejer%er la %arrera%o! (! )a-or %o!o%i)ie!to+ ta)bi8! !o# 'a)o# %(e!ta %&)o /(e (e#e ori$i!o la Ge#ti&! E).re#arial - (8 i).orta!%ia tie!e e! !(e#tra

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5I5LIOGRAFIA

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