Gestion de Proyectos Tomo I

8/8/2019 Gestion de Proyectos Tomo I

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GESTIN DE PROYECTOSDe la idea al proyecto

Gua para actores interesados en la formulacin y ejecucin de proyectos de desarrollo

Tomo I: Conceptos bsicos de desarrollo sostenible Participacin y autoayuda Introduccin al ciclo de proyecto Identificacin de proyectos y diagnstico

Richard HaepGuadalupe Gonzlez FernndezElzabeth Jstiz Garca


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No de Registro: 395 - 2005


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Gestin de Proyectos De la Idea al proyecto. Tomo I 3

A modo de Introduccin ...

La cooperacin al desarrollo (CD) tiene una historia de 50 aos y cuenta con mucha experiencia gracias a intentos fracasados y xitos; experiencias evaluadas y retroalimentadas en forma de estrategias; instrumentos y herramientas para la cooperacin. En todos los casos siempre buscando su perfeccionamiento y adaptacin a los cambios polticos actuales.

En la cooperacin al desarrollo el ser humano est en el centro, su desarrollo es un proceso de negociacin entre los actores de los pases involucrados, a travs de instituciones internacionales, gubernamentales, ONGs, fundaciones, iglesias y otros actores. Su importancia ha dis- minuido en los ltimos aos debido al incremento de intercambio de bienes y servicios al nivel internacional por la globalizacin del comercio (es decir la parte de la CD es cada vez ms pequea en relacin a otras actividades) y la falta de voluntad poltica de los pases desarrolla- dos: solamente muy pocos logran el 0.7% del PBI acordado internacionalmente. Pero an ms importantes que la cantidad es la calidad de las intervenciones de la CD, basndose en conceptos y estrategias de desarrollo que han ido cambiando en las ltimas dcadas.

La visin del Desarrollo Sostenible sin embargo, es una visin compartida por la gran mayora de las organizaciones e instituciones de la CD, tanto en los pases del Norte como del Sur,quizs tambin por la flexibilidad de interpretacin que permite el trmino. Por lo anterior, es

muy importante que aclaremos y acordemos qu se entiende por desarrollo y sostenibilidad en el marco del ciclo de talleres de capacitacin en el tema de Gestin de proyectos de desarrollo que viene desarrollando la Asociacin Cubana de Produccin Animal (ACPA) en colaboracin con Agro Accin Alemana; CARE Canad y Cuba S en las tres regiones del pas (oriental, central y occidental).

Uno de los modos de intervencin ms comunes de la CD son los proyectos , acorda- dos entre todos los involucrados y es la calidad la clave del xito, desde su identificacin,planificacin y por fin su ejecucin. Lo anterior independiente de la sostenibilidad de sus impactos y su contribucin al desarrollo econmico de un pas, que en gran medida depende de factores externos sobre los que el proyecto no tiene injerencia.

De ah la importancia de que los actores responsables de formularlos compartan los mismos conceptos y cuenten con la capacitacin suficiente para hacerlo con calidad, tica y responsabilidad al beneficio de su pas y de su poblacin.

El presente folleto, cuyo contenido bsico corresponde a la fase de DIAGNSTICO PARTICIPATIVO, debe ser considerado un material de consulta para todos los que pretenden aumentar sus capacidades en la identificacin, formulacin e implementacin de proyectos y con ello, lograr una mayor autenticidad, identificacin y calidad de las propuestas que los participantes y sus organizaciones buscan realizar en el futuro.

Colectivo de autores

No vemos las cosas tal como son, las vemos como somos nosotros.

ANASNIN


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4 G es t i n d e P r o ye c t o s De la Idea al proyecto. Tomo I

I. Conceptos bsicos del desarrollo sostenible ................................................. 5I.1. Estrategia y concepto de desarrollo en el marco de los proyectos ................................ 5I.2. Desarrollo sostenible y su relacin con los proyectos

de cooperacin ............................................................................................................. 10I.2.1. Sostenibilidad y estrategia de desarrollo de un proyecto .................................... 17

II. PARTICIPACIN y AUTOAYUDA ..................................................................... 19II.1. La participacin en la formulacin de un proyecto ...................................................... 20

III. Introduccin al ciclo de proyectos .............................................................. 22III.1 Ciclo de vida de un proyecto - resumen ...................................................................... 23

III.1.1. Fase I. Identificacin - Diagnstico .................................................................... 23III.1.2. Fase II. Planificacin .......................................................................................... 24

III.1.3. Fase III. Ejecucin ............................................................................................. 25III.1.4. Fase IV. Evaluacin ........................................................................................... 25IV. Identificacin de proyectos y diagnstico .................................................. 26

IV.1. Bases ticas del diagnstico participativo .................................................................. 27IV.2. Nuestro papel como facilitadores ............................................................................... 28IV.3. Conceptos bsicos del diagnstico participativo y sus consecuencias ...................... 30IV.4. Proceso y procedimiento del diagnstico participativo ............................................... 31IV.5. Contenidos del diagnstico participativo .................................................................... 36IV.6. Mtodos y tcnicas para desarrollar un proceso de diagnstico participativo ............ 37

IV.6.1. El rbol de problemas ........................................................................................ 39IV.6.2. El rbol de objetivos .......................................................................................... 41IV.6.3. Anlisis de alternativas ...................................................................................... 41IV.6.4. Matriz DAFO. En funcin de la definicin de alternativas ................................. 43

V. Glosario de trminos ................................................................................................... 48

ndice


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I. Conceptos bsicos del desarrollo sostenible

I.1. Estrategia y concepto de desarrollo en el marco de los proyectosAl trabajar en la CD deberamos tener bien claro que es lo que queremos entender bajo el trmino

DESARROLLO. Diferentes disciplinas han buscado explicar y conceptualizar el fenmeno dedesarrollo y subdesarrollo por varias dcadas sin llegar a una conclusin final, pero con con-ceptos cada vez ms complejos y con el reflejo del pensamiento de cada poca.

Hoy compiten y/o coexisten varias teoras pa-ralelas, ninguna capaz de explicar en su tota-lidad la complejidad de los fenmenos de de-sarrollo y subdesarrollo que observamos enel mundo.Ver algunos detalles en CRONOLOGA delas etapas del desarrollo (pginas 7, 8 y 9).Tomemos como concepto de desarrollo alPROCESO que se desarrolla entre perso-nas, grupos de personas, comunidades, quesiempre involucran a una serie de actores,entre ellos instituciones y proyectos, con lafinalidad de provocar cambios. Si son con-siderados positivos por los actores, pode-mos hablar de desarrollo.


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En el contexto de un proyecto, es importante queCOMPARTAMOS ENTRE LOS ACTORES LAPERCEPCIN DE LA PROBLEMTICA(Diagnstico),LA SITUACIN DESEADA(Objetivo) yCOMO LLEGAR A ESTA SITUACIN(Estrategia de desarrollo).

Los proyectos se dirigen, en general, a individuos o grupos que no poseen recursos ni capacida-des suficientes para solventarlas autnomamente, a travs del mercado o del Estado.


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I.2. Desarrollo sostenible y su relacin con los proyectosde cooperacin

El uso de los trminos sostenible y sustentable es parte de una amplia polmica en la actualidad.Algunos autores reconocen sus diferencias y otros lo interpretan con el mismo contenido, utili-zndolos indistintamente como sinnimos. No es nuestro inters realizar una valoracin en talsentido y con el respeto a aquellos que crean relevante identificarlos como procesos indepen-dientes, en nuestro caso obviaremos las diferencias.En la actualidad todos estamos de acuerdo en que queremos estar mejor de lo que estamosactualmente, desde el punto de vista econmico pero tambin en lo social y ambiental. El concep-to que describe este anhelo, pero que tambin expresa la preocupacin por el mundo en que sevive y que se legar a otros, es el desarrollo sostenible1 .Existen muchas definiciones sobre desarrollo sostenible, pero la forma ms simple, es el con-cepto que se utiliza para recordar que: Tenemos que preocuparnos los unos por los otros, esto significa de que el desarrollo debe

permitir que todos tengan una calidad de vida digna y la posibilidad de desarrollar sus capaci-dades, cumplir sus deseos y aspiraciones legtimos dentro de la comunidad.

Tenemos que preocuparnos por nuestro planeta, y entregarlo a nuestros hijos en condicionesque les permita vivir y disfrutarlo

Los principios de un desarrollo sostenible estn interrelacionados y se apoyan mutuamente: Mejorar la calidad de vida humana Modificar actitudes y prcticas personales, entre ellas nuestra forma de producir y consumir. Conservar la vitalidad y biodiversidad de la tierra. Respetar la diversidad cultural y promover la tolerancia y el respeto.

1 Adaptado de Formulacin de proyectos de desarrollo. MSc. Gustavo BlancoBrakenridge (FOMIC ASEPROLA, Costa Rica)


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La sostenibilidad tiene diferentes dimensiones (tambin conocidos como pilares) y las principales son la social/ cultural, la econmica y la ambiental , a las cuales se puede agregar la tcnicay la institucional, no obstante a que muchos y muchas la identifiquemos slo en lo econmico.

Qu hacer Qu evitar Prepararse para trabajar en contextos culturales distintosIncluir un socilogo/ etnlogo experimentado en el equipoEscuchar, tratar de entender bien, reflexionar, chequearinterpretaciones propias con personas experimentadas

Respeto ante culturas distintasBuscar promover la autodeterminacin de las culturas,

buscando la calidad de vida humana y la diversidadcultural en la planificacin del desarrollo

Proteger y promover la salud humana a travs de unmedio ambiente saludable y de seguridad laboral

Buscar fortalecer estructuras sociales que aseguran estosobjetivos

Prestar especial atencin, apoyo y fortalecimiento agrupos con dificultades de organizarse, articularse y otras

desventajas

Realizar diagnsticos sin preparase en elaspecto social/ cultural

Imponerse ante los involucradosSer ignorante ante las opiniones que no

convienenBuscar el contacto slo con los lideres o

grupos que saben expresarse y queavanzan rpido en el diagnstico

Ser inconsciente del impacto de su propiacultura a la percepcin y los prejuiciosCerrar los ojos ante las estructuras de

poder existente

Priorizar la profundizacin de la democracia, garantizando la participacin de la ciudadana ensu propio desarrollo.

Equidad intrageneracional (entre los que ocupan el planeta por el momento). Equidad intergeneracional (con los que ocuparn el planeta en el futuro).


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Qu hacer Qu evitar Incorporar al menos temporalmente un

conocedor de la materia econmica en elequipo

Incluir en el diagnstico el levantamiento de lasactividades econmicas actuales y su

perspectiva de desarrollo, analizar posiblesotras actividades (ver anlisis DAFO).

Realizar anlisis econmicos-financieros y demercado de las actividades econmicas afortalecer (estudios de factibilidad, fija de

costos por producto)Buscar la creacin de capacidades para

asegurar la competitividad a largo plazo( empoderamiento)Buscar estrategias donde el valor agregado se

queda en la comunidadPromover la eficiencia econmica y fortalecer

actividades con alto beneficio social(p.ej. creacin de empleo local)

Acrecentar la competitividad en el mercadoaportando a la formulacin de polticas yprcticas que avancen la sostenibilidad.

Facilitar financiamiento y acceso al mercadopara los beneficiarios

Fortalecer actividades ambientalmente y

socialmente sosteniblesDebatir con la comunidad y las autoridades laposibilidad de la reinversin de una parte de lasganancias de las actividades fortalecidas en un

fondo de desarrollo comunal para poderfinanciar actividades y obras con beneficio para

la comunidadFortalecer el uso de recursos locales

Aplicar tecnologasincluidas alternativas de acuerdo a las

potencialidades locales.

Realizar diagnsticos sin preparase en el aspectoeconmico

Subsidiar actividades a largo plazoIgnorar los efectos de la globalizacin y la creciente

competitividad

Ignorar a quien benefician las actividades y a quien no( equidad)

Pensar en lo grande en lugar de lo diverso

Ser ciego ante posibles barreras no visibles (capacidadesexistentes, leyes, normas y regulaciones)

Crear dependencia de insumos o actores externos


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Qu hacer Qu evitar Incluir en el equipo al menos temporalmente

expertos en temas medio-ambientales y sistemasproductivos

Elaborar un mapa de uso de recursos actualespor grupo social

Elaborar mapa de conflictos de uso de recursosFortalecer actividades productivas adaptadas a lacapacidad de carga del suelo, la capacidad de

reposicin del acufero etc..

Maximizar la reutilizacin y/o el reciclaje.Reducir y evitar el uso de agroqumicas

persistentes, fortalecer medios biolgicos

Fortalecer la conciencia ambiental en losbeneficiarios

Crear condiciones que facilitan la produccinecolgica (certificacin, precio, acceso a mercado

etc.)

Realizar diagnsticos sin preparase en elaspecto ambiental

Introducir cambios sin entender la lgicaintrnseca de los sistemas productivos

existentes (entender porque la gente hacelo que hace!)

Pensar en logros a corto plazo con perjuiciode la sostenibilidad a largo plazo


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Qu hacer Qu evitar

Realizar un anlisis de actores a involucrarse en elproyecto y averiguar su voluntad de cooperacin

Realizar diagnsticos organizacionales si es necesarioAclarar roles y funciones de las organizaciones

participantes, si es adecuado firmar convenios decooperacin

Aclarar a las organizaciones que el proyecto, igual queellas, son intermediario, cuya nica funcin es brindar

servicios a los beneficiarios directos que son losdestinatarios de los recursos del proyecto (y no las

organizaciones)Fortalecer (capacitacin, intercambio de experiencias

etc.) las organizaciones participantes e incentivarsu participacin activa

Estar conciente permanentemente sobre lasostenibilidad de los impactos y si las organizacionesparticipantes pueden cumplir la funcin asumida una

vez concluido el proyecto. Tomar las medidasadecuadas para corregirlo

Adaptar el proyecto en su estrategia al entornoinstitucional (y sus capacidades) y no al revs!

Hacer del proyecto una isla

Sobreestimar las capacidades reales de lasorganizaciones

Buscar acuerdos de cooperacin irrealistas

Invertir en capacitacin de personal cuya pertenenciaa la organizacin es insegura

Entender el proyecto como algo que hace cosas enlugar de algo que facilita cosas

Comprar la cooperacin interinstitucional


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Las dimensiones de sostenibilidad estn interrelacionadas, es decir no hay sostenibilidadsino se considera adecuadamente las diferentes dimensiones. Algunos ejemplos para pro-yectos de desarrollo (sin desprestigiar proyectos de tipo social o de emergencia, con carc-ter transitorio): No hay tecnologas sostenibles! La sostenibilidad se construye a travs de la interaccin del

hombre con la tecnologa en un ambiente socio-cultural y econmico especfico en cada lugar. No se puede hacer un proyecto puramente productivo sin considerar el impacto ambiental, la

distribucin de los beneficios y sobre todo a quien beneficia el proyecto y a quien no. No se puede hacer un proyecto puramente ambiental sin conciliar los intereses legtimos de

los pobladores de la zona con el inters de conservar ciertos recursos. No se puede hacer un proyecto puramente social (si se llama proyecto de desarrollo!), sin

prever de donde vienen a largo plazo los recursos para mantenerlo. Al hacer un proyecto puramente econmico (es decir ubicado en la esquina correspondiente,

la sostenibilidad social y ambiental es cero, lo mismo ocurre con proyectos puramente socialeso ambientales.

Al hacer un proyecto fuerte en la parte econmica (ejemplo 1), la partes ambientales y socia-les quedan flojas , lo mismo ocurre en los ejemplos 2 (fuerte en lo social) y 3 fuerte en loambiental.

En el caso 4 estn consideradas las diferentes dimensiones de igual forma, el proyecto seubica en el centro del tringulo.

El grfico demuestra las relaciones entre las diferentes dimensiones de sostenibilidad. Si consi-deramos las tres dimensiones fundamentales como

lados de un tringulo y las esquinas representanlo puro econmico, ambiental o social respec-

tivamente, el carcter de un proyecto se pue-de establecer como un punto dentro del

tringulo. Si sacamos de este punto laslneas rectangulares con los lados deltringulo podemos apreciar el valor(p.ej. de 0 a 100, o de nada a comple-to) de cada dimensin.Es por ello que proyectos de desarro-llo sostenible son ms complejos y di-fciles de manejar. Exigen por ello mu-

cha capacidad de su personal, porqueson ellos los que deben transformar el

concepto en prctica.

Es importante sealar de que hay que de-finir en conjunto con los participantesQUEENTIENDEN POR SOSTENIBILIDAD Y

QUE SIGNIFICA PARA EL PROYECTO. En cadacontexto el concepto se transforma de otra forma, de-

pendiendo si se trabaja al nivel nacional, regional, de unsector especfico o en una comunidad, barrio, o rea Existen as tantas expresiones desostenibilidad como grupos que las definen y permite a cada grupo crear en conjunto su visin deun futuro deseable y sostenible, nunca olvidndose de que:


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LO QUE DEBE SER SOSTENIBLE ES EL IMPACTO, no el proyecto. Existen diferencias con-ceptuales entre Resultados, Efectos e Impacto .2

2 Referencias de El Impacto de una accin y los medios de su evaluacin. Fondo para la promocin de estudios previos, estudiostransversales y evaluacin. Francia.


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I.2.1. Sostenibilidad y estrategia de desarrollo de un proyectoAl traducir las exigencias del desarrollo sostenible en unaESTRATEGIAde un proyecto, nosrecordamos de que son los impactos (positivos) en el sentido social, ambiental, econmico einstitucional que deben ser sostenibles, no el proyecto mismo (que por definicin tiene inicio fin). De la calidad de la estrategia depende en gran parte el xito de un proyecto.Por ello, es necesario considerar, adems de las dimensiones social, ambiental, econmica einstitucional; la dimensin geogrfica, que es transversal, es decir cruza las cuatro dimensionesde la sostenibilidad y significa simplemente, las innovaciones, tecnologas, servicios etc. desarro-llados o introducidos durante el proyecto pueden: ampliarse, profundizarse y desarrollarse en el mismo lugar de ejecucin del proyecto (por

ejemplo la ampliacin de una casa de postura, la compra de ms molinos de viento, la cons-truccin de ms depsitos, la extensin de terrazas para reducir la erosin, etc.. )

extenderse de la misma forma a otras regiones o zonas donde el proyecto no ha trabajado,pero donde la gente se entere de los beneficios obtenidos de ellos, se convence y losimplementa de forma autnoma. (Ojo! No son nicamente lo beneficiarios que deberan po-der realizar eso, sino las organizaciones participantes que trabajan tanto en la zona de pro-yecto como en otras zonas.)

Eso implica a la necesidad de realizar una buena reflexin y evaluacin de las experiencias de unproyecto y asegurar su intercambio y difusin, llamado en la actualidadGESTIN DE CONOCI-MIENTOS.Hay muchas organizaciones que realizan proyectos, pero la organizacin no sabe lo que sabe y como consecuencia reinventa la rueda en cada proyecto de nuevo, perdiendo tiempo yrecursos.El concepto de sostenibilidad de impactos puesto en un grfico:

Desarrollo sostenible: siguen los proce-sos e impactos de desarrollo en el tiempoy espacio

Desarrollo sostenido: se mantiene elnivel de desarrollo logrado, pero no seavanza ms

Desarrollo no sostenible: el nivel dedesarrollo vuelve al estadio anterior de

la ejecucin del proyecto

Los proyectos con impacto sostenible presentan algunas caractersticas tpicas , entre ellas: Acompaan las iniciativas propias de la gente (grupos destinatarios, grupos meta, beneficia-

rios y beneficiarias). Fortalecen la capacidad de autoayuda de la gente. Emplean conceptos, procedimientos y mtodos participativos en el diagnstico, planifica-

cin, implementacin y monitoreo.


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Facilitan el desarrollo de innovaciones en base a las capacida-des de la gente que despus del fin del proyecto: pueden sermantenidas y perfeccionadas por la gente; y puedenautomultiplicarse y extenderse a personas ajenas al proyecto.

Facilitan el cambio de hbitos, actitudes y comportamientos.

Donde la gente dice: ESO ES NUESTRO PROYECTO!

No Sostenible Sostenido Sostenible

Preparacin Beneficiarios noconcertados

Beneficiarios y otros actoresconcertados sobre proyecto.

Beneficiarios y otros actores participanactivamente en la preparacin del proyecto(diagnstico participativo)

Planificacin Predominan aspectostcnicos, sinparticipacin de

beneficiarios u otrosgrupos importantes

Lo que se percibe sobre losbeneficiarios es incluido en laplanificacin, sin

participacin directa de ellosni de actores claves

Los intereses y necesidades de losbeneficiarios y las condiciones locales sereflejan en la planificacin del proyecto,

participan en la planificacin beneficiarios ytodos los involucrados de importanciaImplementacin El proyecto se

concentra en elhacer cosas sinmayor concertacincon involucradosclaves.

El proyecto es un actor clavee indispensable en una redde actores, asume muchosroles y funcionesindispensables

Conjunta: beneficiarios, proyecto y otrosinvolucradosco-implementan el proyecto, el proyectoreduce poco a poco sus roles y funciones

Monitoreo yevaluacin

A travs deindicadores tcnicosque muestran elxito del proyecto alos financistas

A travs de indicadorescualitativos y cuantitativospreestablecidos

Es un proceso continuo y compartido entretodas y todos los actores apoyado porindicadores definidos conjuntamente

Enfoques delproyecto

Hacer y proveercosas (construccin,equipamiento,insumos fungiblesetc.)Autoparticipativo

Proveer insumos einfraestructura fuera dealcance de los beneficiarios,capacitacin tcnica yorganizativaSostenibilidad tcnica (yorganizacional)Semi-autoparticipativo

Participativo, aprendizaje e innovacin mutuo,crear capacidades locales, fortalecerorganizaciones locales, empoderamiento,acompaar y facilitar procesos, autoayuda,tecnologa apropiada, sostenibilidadorganizacional y financiera, cambio deactitudes, hbitos y comportamientos

Roles delproyecto

Proveer insumos ytecnologa de punta .Consultor puro

Proveer insumos ytecnologa semi-apropiada ,capacitar

Facilitar procesos, asesorar, crear redes decooperacin, entregar responsabilidad aactores con mandato

Complejidad baja media altaDuracin delproyecto

breve media media a larga

Concepto dedesarrollo

Modernizacin Desarrollo Integral Desarrollo humano y sostenible

Principios Construir e ir Tener el fin en mente Metfora Dar pescado Ensear a pescar Aprender en conjunto como producir y vender

(entre otros caas de pescar)

Ventajas Beneficios visiblesrpidamentexito es un desafotcnico y logstico

Beneficios visiblesvinculados con la creacinde capacidades necesariaspara su manejoPragmticoxito real. Seguro

Creacin de capacidades de autogestin dedesarrolloSe pueden multiplicar y profundizar los efectosdel proyecto

Desventajas Peligro de elefantes blancos No inicia un procesode desarrollo continuoEfectos no semultiplican ni seprofundizan

Nadie asume o puede asumirroles y funciones delproyecto despusde su finFinancieramente nosostenibleEfectos no se multiplican

xito es riesgosoBeneficios menos visiblesAltamente complejoRequiere mucha pacienciaRequiere personal altamente calificadoPeligro de sobreestimar las capacidades yposibilidades del proyecto


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II. PARTICIPACIN y AUTOAYUDALa formulacin de un proyecto no es ms que la bsqueda de una solucin inteligente al plantea-miento de un problema. Es la construccin de un instrumento que debe resolver, entre tantas,una necesidad humana.

Muchas de las personas y/o instituciones que trabajamos la gestin de fondos para los proyectosde desarrollo, tendemos a formular los mismos tomando como gua las metodologas que para lapresentacin de proyectos han establecido las diferentes agencias financierasu organizaciones no gubernamentales internacionales, o lo que es lo mis-mo, partimos de lo que debe ser el resultado final ms que deconcebir la formulacin de proyectos comoprocesos de diagnstico, negociacin y pla-nificacin donde intervienen diferentes ac-tores cuyos resultados se plasman en un do-cumento, que a su vez responde a las exi-gencias de una Agencia u organizacin de-terminada.Lo anterior condiciona la formulacin a unasimple bsqueda de informacin y a haceruso de las capacidades intelectuales perso-nales para crear objetivos, metas y activi-dades. Nada ms parecido a inventarnos un proyecto , reduciendo la participacin desus diferentes actores a la consulta, en al-gunas ocasiones antes de ser aprobado elproyecto y en otras despus que se consi-gue el financiamiento.Claro est, que ello es entendible si se tiene en cuenta que en muchas partes del mundo, y Cubano est exenta de ello, predominan procesos de planificacin administrativos en los que losprofesionales se han acostumbrado a operar solos o a consultar a un grupo de colegas referentea los planes y los proyectos. Una de las argumentaciones de las defensoras y defensores de esteproceso, es que el mismo resulta en una ejecucin rpida del plan o proyecto, al no tener que serconciliado con ms intereses que los de sus gestores o propulsores. Los actores involucradossuelen quedar al margen de los procesos y su nico rol se reduce a recibir beneficios de laactividad.De igual forma, la idea de emprender un proyecto puede ser gestada por cualquiera de losinvolucrados en un problema determinado, que en muchos casos tienen, a su modo de ver, bienidentificada la problemtica e incluso sus posibles soluciones. Lo anterior puede contribuir a quelos propulsores traten de justificar su idea y lejos de propiciar un proceso de diagnstico, seconcentren en una simple bsqueda de informacin que justifique sus propsitos.Es bueno o es malo, correcto o incorrecto? Es una de las preguntas que muchos nos hacemossin encontrar una respuesta adecuada en la mayora de los casos. Y uno de los elementos queimpide encontrarla es precisamente que muchos de los proyectos que resultan de esas prcticasdan en el clavo y logran atraer el financiamiento que se quiere.Al llegar a este punto nos pueden surgir nuevas interrogantes qu tipo de proyecto queremos formular (asistencialista, tcnico, de desarrollo)?, para qu formulamos un proyecto ?, el nico fin es el de atraer financiamiento ?. Quizs para muchos ese sea el nico fin pero para otros no,por ello quizs resultara interesante que hagamos la pregunta antes de idear cualquier proyectoy por ende antes de emprender su formulacin.


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En el caso de que pensemos en el proyecto con un fin ms all de las necesidades que sepuedan resolver a corto plazo y ms bien como un medio para incidir en procesos que contribu-yan al desarrollo de ideas, personas, comunidades, etc., es entonces factible pensar en un pro-ceso donde la propia lgica de anlisis y proposicin sea la que impere ms que una guametodolgica.

II.1. La participacin en la formulacin de un proyectoSi partimos de las reflexiones referidas anteriormente sobre la formulacin de proyectos, es lgi-co plantearnos que los que deben formular un Proyecto son los involucrados, directa o indirecta-mente en el Problema. Entonces nos preguntamos:Cmo pueden participar los involucradosen la formulacin de un Proyecto?La participacin no se refiere a que los actores tomen parte en los proyectos que formulan otraspersonas, sino al revs: que los asesores externos acompaen y participen en las acciones yplanes de los actores para ayudarles en su proceso de desarrollo.Antes de comenzar un proceso de formulacin son necesarias respuestas a3 preguntas bsi-cas : Por qu queremos participacin? Qu tipo de participacin estamos dispuestos a promover? Quin debe participar?


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Una vez que hemos identificado el tipo de participacin que queremos promover y quines con-sideramos deben participar, solo resta que determinemos los mecanismos necesarios para echara andar el trabajo. Es decir, cmo organizar la participacin y cmo canalizar el flujo deinformacin, consulta y decisin .3

3 Involucrando a la comunidad en la planificacin. Un manual para tcnico. Dra. Miren Uriarte y Lic. Marilyn Fernndez Prez. PMH. 1998.


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La participacin tiene una gama de posibilidades y grados, lo cual depende de muchos factores.Cada participante tiene una diferente visin de la participacin. En el siguiente cuadro, cada unopuede reflejar su propia posicin al respecto marcando con una X .

Grados y niveles de la

participacin

Actores no participan

Actores con derecho de ser

informados

Actores con derecho de ser

escuchados

Decisin conjunta

Actor decide,tcnico asesora

Descubrir elproblema

Ahora

Definir el problema AhoraIdeal

Planificar elproblemaEjecutar la accinAsesorar, aconsejar

Ahora

Evaluar Ahora

Ideal

Fuente: Manual de Diagnstico Rural Participativo. PRODAF GTZ. Costa Rica.

III. Introduccin al ciclo de proyectosEn una rpida asociacin de ideas, relacionamos el trmino proyecto con: Sueos realizables Planes, planificacin. Perspectiva, futuro. Estrategias, soluciones. Objetivos, metas, productos. Logros, solucin de conflictos.

Impacto social etc. Plazo definido (inicio y fin)Cuando nos detenemos a analizar para qu nos proponemos llevar a cabo un proyecto ,inmediatamente surgen afirmaciones tales como: para provocar un cambio o transformacin de una realidad ; para satisfacer necesidades, mitigar o solucionar problemas ; para movilizar recursos ; para alcanzar nuevas metas ; para propiciar el desarrollo . Todas estas expresionesdescriben en alguna medida un objetivo o finalidad , pero realmente resulta correctodecir que:


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III.1 Ciclo de vida de un proyecto - resumenPara entender la gestin de un proyecto , vista como las acciones estratgicas que se debentener en cuenta para llevar a cabo su implementacin, debemos conocer las diferentes fases desu ciclo de vida:

El esquema muestra fases o etapas del proyecto, mientras en realidad las fases no son tan clara-mente separables. Los procesos vinculados con las fases son iterativos, es decir se repiten y seajustan en el camino del proyecto.

III.1.1. Fase I. Identificacin - DiagnsticoEs el momentoINICIAL, donde un grupo de personas, instancias de gobierno local, instancias

tcnico-administrativas del territorio, instituciones u otras organizaciones de apoyo, conjuntamente con agencias u organizaciones externas nos reconocemos y coordinamos para llevar acabo la GESTION de un proyecto. Por qu? Muchas veces por la existencia de una problem-tica de desarrollo que compartimos, igual que la iniciativa que hay que hacer algo al respecto .Es all donde nace la idea de un proyecto.Este momento es fundamental, ya que tiene el propsito adems, deSENSIBILIZARNOS yCOMPROMETERNOS,en la necesidad de emprender las acciones de desarrollo. En este senti-do, debemos: Identificarnos y reconocernos en el papel que desempearemos durante el proceso de ges-

tin del proyecto, y los aportes o recursos que podamos poner a disposicin del mismo. Identificar cules otras personas, instituciones o grupos de apoyo pudieran (o debieran)

involucrarse en el proceso de formulacin, teniendo en cuenta la envergadura y naturalezadel proyecto.La participacin de los protagonistas desde la concepcin del proyecto es importante por dosrazones fundamentales:1. La incomprensin o el rechazo de un anlisis y sus conclusiones por un sector de los prota-

gonistas, puede CUESTIONARo ENTORPECERuna accin prevista por el proyecto.2. La participacin de todos en el proceso tiene un efectoEDUCATIVOy establece un COM-

PROMISOcon las acciones del proyecto.


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La fase de Identificacin est estrechamente relacionada con losprocesos de diagnstico yestudios que preceden al diseo de un proyecto .Es la etapa del diagnstico realizamos - en conjunto y desde diferentes perspectivas - un an-lisis de la situacin actual (o punto de partida) de una regin, comunidad o de la realidad quedebemos transformar para identificar necesidades o posibles problemas existentes. A partir de

este momento definimos y delimitamos la idea del proyecto; identificamos las posibles solucio-nes y alternativas tcnicas, econmicas y sociales que formarn parte del diseo del futuro pro-yecto.

1. Tomemos en cuenta la poltica de las contrapartes externas (si la tienen definida) y local (ACPA).Sus responsabilidades, criterios y proyecciones.

Esto pudiera parecernos una recomendacin obvia, de oficio. Sin embargo, por lo general conta-mos con muy poca informacin sobre estos aspectos, cuando formulamos nuestros proyectos.Las agencias y organizaciones externas tienen polticas y prioridades claras, que en ocasionesse articulan a las polticas de cooperacin de su propio pas. Cuentan con temticas, pases ybeneficiarios de prioridad.El personal encargado de la formulacin debe cada vez ms conocer esta informacin y engar-zar el proyecto en sintona con polticas, prioridades y criterios. Es un error, por ejemplo, enviar auna agencia estrictamente poltica o laica, un proyecto donde se priorizan sectores sociales reli-giosos.2. Tengamos en cuenta que cualquier contraparte externa busca una contraparte local con una

INTERVENCIN NOVEDOSA e INTERESANTE del problema de desarrollo, pero tambinque tenga resultados medibles, costos administrativos bajos, profesionalismo y eficiencia.

En la actualidad, la competencia obliga a tomar como vlida estareceta. El margen de intermediacin tcnica y administrativa se ubi-ca entre el 15 y el 25% dependiendo del proyecto. La pirmide pre-supuestaria debe colocar un gasto de operacin razonable (trin-gulo superior) y un remanente de recursos hacia los beneficiariossignificativo (base).3. Definamos el tamao del proyecto: CHICO MEDIANO -

GRANDE.El tamao de un proyecto depende del problema a abordar; eltipo de beneficiario y cobertura social; el currculo del solicitan-

tes y los criterios y prioridades de la agencia potencial.

III.1.2. Fase II. PlanificacinEs el momento en el que definimos laLgica de In-tervencin y el Plan de Accin , mediante el cualorientamos las acciones a seguir para facilitar la eje-cucin del proyecto. Los instrumentos que elijamospara la planificacin deben contemplar todos los de-talles necesarios para la ejecucin de las acciones

En la identificacin y el diagnsticoes importante , que:


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concretas. La planificacin debemos realizarla antes de actuar sobre una situacin o pro-blema para poder transformarlo y nos permite : Organizar la secuencia lgica de las actividades. Visualizar el tiempo de ejecucin de cada actividad y su responsable.

Evitar las improvisaciones y por consiguiente prepararse conscientemente para el trabajo. Reflejar las polticas y los procedimientos para la ejecucin de las actividades. Ayudar en la identificacin de los recursos materiales y humanos necesarios. Seleccionar el instrumento de control y seguimiento idneo para el proyecto.

III.1.3. Fase III. EjecucinSe orienta a la puesta en marcha de las acciones propuestas en la fase de planificacin ypresupone el seguimiento del propio proceso de ejecucin , para lo que debemos establecerherramientas de control que permitan corregir las posibles desviaciones del proyecto con rela-cin a la planificacin establecida.Una vez definida la estrategia del proyecto se hace necesario vigilarla y mantenerla durante el avan-ce del proyecto. Es en esta fase que establecemos los informes de desviaciones; de estado delproyecto; de control financiero y donde introducimos medidas para corregir errores.

III.1.4. Fase IV. EvaluacinSupone el anlisis de discrepancias o correspon-dencias, bajo los criterios preestablecidos (aque-llos que establecimos durante la fase de planificacina travs del sistema de indicadores)entre lo planifi-cado y lo ejecutado necesarios en la valoracin y re-

troalimentacin para la toma de decisiones.La fase de evaluacin nos permite realizar sobre la mar-cha del proyecto un anlisis cualitativo y cuantitativo,crtico y permanente del avance del proyecto, mide elcumplimiento de los objetivos, resultados y metas pre-vistas. Lleva implcito la toma de decisiones para po-tenciar los logros y erradicar las deficiencias y los pro-blemas encontrados en la marcha.Es un proceso que est presente desde la fase de iden-tificacin donde realizamos laevaluacin ex ante paracomprobar si el diseo es correcto y coherente y si seadapta al contexto donde intervenimos.Tambin podemos realizar unaevaluacin de la fase de planificacin , donde valoremos laidoneidad y pertinencia de lo planificado: Si el diagnstico realizado es el adecuado y si sus resultados son correctos y tiles para el

proyecto. Si los objetivos, productos y acciones planificadas estn adecuadamente formulados y esco-

gidos (si pueden ser realizados o evaluables).Debemos realizar el anlisis de coherencia interna del proyecto (coherencia entre todos los ele-mentos y si stos se adaptan a los propsitos del proyecto).


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IV. Identificacin de proyectos y diagnstico 4

Para pensar y estructurar la idea de un proyecto requerimos de un proceso de diagnstico sobreuna situacin problemtica identificada que permita definir su factibilidad.

4 Referencias de los Manuales: nuestro Congreso Manual de Diagnstico Rural Participativo. PRODAF GTZ. Costa Rica y;Como la sal en la sopa. Conceptos, mtodos y tcnicas para profesionalizar el trabajo en las organizaciones de desarrollo. GesaGrundmann y Joachim Stahl.

Referencias del curso bsico de formacin de gestores de proyectos. CIERI. 1999.


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El diagnstico nos permite interpretar la situacin, establecer la relacin causa-efecto y concluiren una sntesis de problemas, necesidades y potencialidades. Es la base de un proceso deplanificacin al permitirnos definir dnde y cmo intervenir para obtener mejores resultados. Adems de ello, es un instrumento vital para que adoptemos decisiones informadas; nos ayuda adisminuir el riesgo y optimiza el uso de los recursos.El diagnstico participativo es un proceso de investigacin colectiva, en el cualla comunidady un equipo de facilitacin se sienten motivados a generar conocimientos para la elaboracinde un plan de accin para el desarrollo local. Se basa en los principios complementarios deldilogo y la visualizacin de los resultados del aprendizaje mutuo.Sus tcnicas se aplican no solamente a diagnsticos iniciales, sino tambin en tareas de evalua-cin, planificacin y monitoreo de actividades locales de desarrollo (con participacin de un proyecto externo o sin ella).El diagnstico est dirigido allevantamiento, recopilacin y anlisis de la informacin territo-rial o sectorial donde vamos a intervenir con nuestras acciones de desarrollo. Como se explicabaal inicio (Ver I.3- Estrategia de desarrollo), para el diagnstico de la realidad, se debe realizar ladescripcin o caracterizacin detres situaciones claves dentro de una propuesta de desarrollo:Situacin Actual (SA);Situacin Futura (SF) ySituacin Deseada (SD).

IV.1. Bases ticas del diagnstico participativo

El diagnstico participativo al igual que la planificacin y ejecucin de un proyecto - se basa euna serie de valores personales de respeto mutuo . Su aplicacin exitosa depende, adems,de la destreza de cada persona, del manejo respaldado por un cdigo de tica profesional.


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IV.2. Nuestro papel como facilitadoresEn un proceso de diagnstico participativo nuestro rol debe ser de facilitadores, para guiar a quelos involucrados en la situacin problemtica: Valoren sus necesidades. Definan sus metas a corto, mediano y largo plazo. Piensen en un proceso para alcanzar objetivos. Comprendan su propio proceso y trabajen con mayor efectividad. Evalen los recursos necesarios desde adentro y desde afuera del grupo. Reconozcan y aprecien sus diferencias.


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IV.3. Conceptos bsicos del diagnstico participativoy sus consecuencias

Conceptos Definicin Consideraciones PrcticasParticipacin Compartir la toma de decisiones y las

acciones de desarrolloFacilitar a los pobladores la toma dedecisiones, ceder el poder a ellos.

Percepcin Cada sujeto/cultura percibe la realidad deforma subjetiva/sesgada.

La visin de los actores va construyendo larealidad, no los datos objetivos.

Visualizacin El grfico/dibujo refleja la realidadsubjetiva de los actores sociales.

Es el foco de discusin en el proceso detoma de decisiones compartidas.

Comunicacin

Dilogo

Es la comprensin mutua de laspercepciones entre los actores locales.

Viendo las percepciones, los actores sepueden entender y actuar conjuntamente.

Cooperacin El apoyo solidario entre individuos con unobjetivo compartido.

Sin un objetivo claro compartido no puedehaber una accin comn de desarrollo.

Triangulacin Es una forma de chequear lainformacin compartida.

Garantiza que cada fenmeno sea tratadodesde diferentes puntos de vista y que serevele una imagen ms amplia de larealidad.

Visiones dedesarrollo

Cada cultura/persona lleva en s unautopa propia de bienestar.

La planificacin parte de las utopaspopulares para determinar acciones dedesarrollo.

Cultura Valores, conocimientos y costumbres deun grupo homogneo de personas.

La identidad cultural y su respeto / autonoma producen vas endgenas dedesarrollo.

Sabidura Popular El conocimiento acumulado de un grupo depersonas para el manejo de recursosnaturales y humanos.

Es el recurso bsico para lograr lasostenibilidad del uso de los recursos y de laorganizacin social.

Negociacin yconflicto entre losactores

Los actores sociales en el campo no sonhomogneos; el desarrollo rural significanegociar posiciones a favor de los mspobres.

Conflictos sociales contienen potenciales deconstruccin de un futuro mejor.

Enfoque local /global

Los problemas globales van afectando lanaturaleza y a los grupos locales.

La diversidad de las soluciones localessignifica un potencial para superar la crisisglobal.

Visin delproblema

La definicin del problema parte de lavisin del actor social.

No hay problemas simples ni solucionesmecanicistas.

Ignorancia ptima El equipo de diagnstico evita detallardemasiado la recoleccin de lasinformaciones.

Se evita la acumulacin exagerada dedatos, con el propsito de fijarse en lascuestiones ms importantes, porque eltiempo disponible de los grupos meta,normalmente es limitado.

Anlisis in situ Revisar y analizar la informacinobtenida, a fin de determinar en quedireccin hay que proceder en lospasos siguientes.

Se profundiza la comprensin de losproblemas, el equipo entero acumulaconocimientos y se precisa el enfoquedel diagnstico.


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IV.4. Proceso y procedimiento del diagnstico participativoEl sustento fundamental del diagnsticoes la informacin y tie-ne dos pasos fundamentales:1. Recopilacin de datos e informacin que describan la si-

tuacin actual.2. Analizar, constatar y validar la informacin.Todo ello dentro de un proceso que define como:

En el INICIOapuntamos a establecer un compromiso entre los agentes externos y los involucrados.Introducimos tcnicas que acercan, en forma general, a la realidad de la zona y la gente local,como pueden ser: recorridos, mapas, perfiles y una asamblea entre los externos y los pobladoresque, adems, familiariza con el paisaje y el rea.En la medida en que avanzamos en el diagnstico, tocamostemas ms avanzados y profundosdel saber popular, de las diferencias de visin de mujeres y hombres, el anlisis de la pobreza yde riqueza, el manejo de los recursos naturales, etc. En este paso construimos el conocimiento,que busca aplicar latriangulacin de la informacin, al combinar las tcnicas desde una lgicade lo general a lo particular, desde lo familiar a lo comunal.El diagnstico no acaba con la recopilacin de la informacin. En una asamblea comunal/zonal iniciamos el proceso de devolucin del conocimiento, analizamos los resultados para corregirlos y paraenfocar la accin conjunta, e incluso elaboramos un plan de desarrollo-accin comunal. Sinla devo-lucin del conocimiento no completaramos el ciclo del Diagnstico Participativo. Quedara en lamera extraccin de la informacin, lo cual disminuye la credibilidad del investigador externo.Despus de la devolucin del conocimiento, el equipo realizarel seguimiento necesario: ejecu-cin de las acciones acordadas, asesoramiento a los diferentes actores cuando lo requieran y ayu-dando a evaluar peridicamente. La accin central ser el asesoramiento organizativo para quecrezca con el tiempo su grado de discusin interna y organicidad. Despus de un tiempo podemosrepetir el diagnstico, pero siempre en el marco de la ACCIN-REFLEXIN-ACCIN de acuer

con el principio de proceso de aprendizaje y desarrollo.La forma en que organicemos y realicemos un

diagnstico va a depender de decisiones pre-vias al emprender un proceso de

ideacin y formulacin de un pro-yecto, referidas fundamentalmen-

te al tipo de proyecto que queremospromover, su finalidad y el tipo departicipacin ms adecuada quequeramos desarrollar.Realizar un diagnstico participativosignifica emplear una secuencia depasos que requieren tiempo, materia-les, personas motivadas con claridaden los objetivos, adems de otros re-cursos.


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1. Tomar la decisin para realizar un DIAGNSTICO PARTICIPATIVOen un lugar determina-do, conociendo la disponibilidad de tiempo, personal y recursos. Debemos tener presente deantemano que la institucin o proyecto le dar seguimiento a los planes resultantes del diag-nstico. Un Diagnstico Participativo que se realiza con la nica finalidad de extraer informa-cin produce un efecto negativo.

2. Para la PLANIFICACIN DEL DIAGNSTICOse pueden seguir los siguientes pasos: (enrealidad se puede tratar el diagnstico como un pequeo proyecto de investigacin)

Fijar el objetivo.Se trata de un diagnstico para identificar un pro-yecto nuevo o de un anlisis de un proyecto exis-tente?Es un diagnstico general o enfoca algunos as-pectos particulares, tales como una zona, una

rama de produccin, cuestiones de salud, etc? Seleccionar y preparar el equipo facilitador.

Un equipo equilibrado es crucial para ejecutar undiagnstico. Equilibrado significa que deberaagrupar a miembros de diferentes disciplinas o pro-fesiones, de ambos sexos y preferiblemente personas expertas de la zona y su poblacin,como personas ajenas.Esta diversidad del equipo garantiza el enfoque y el anlisis desde diferentes ngulos, ascomo asegura una buena comunicacin con diferentes grupos de involucrados.

Identificar a todos los participantes potenciales.

Cules grupos de inters estn representados en el rea de estudio?El representante de cada grupo fue electo entre todos?Cules grupos no estn representados?Participan tanto mujeres como hombres?Existen barreras culturales, lingsticas o sociales que limiten una participacin equitativa delos grupos de inters?Quines son los informantes claves y las personas lderes?

Identificar las expectativas de todos los participantes en el diagnstico.Generalmente existen diferentes expectativas en cuanto a un diagnstico participativo. Losmiembros del grupo meta pueden esperar un mejoramiento especfico en su calidad de vida yel personal de la organizacin de desarrollo puede esperar que el proceso del diagnsticoaumente la motivacin y el inters entre los miembros del grupo meta, para participar en eldiseo y la implementacin de las actividades.Realizar un diagnstico participativo crea expectativas, por ms que el personal tcnico expli-que que no hay seguridad de lograr cambios.Debemos dialogar con los grupos metas en la fase inicial, para que ellos consideren el diag-nstico como un instrumento propio para provocar cambios y gestionar apoyo institucional.


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Dibujar elCUADRO DE ACTORES5 donde especifiquemos los intereses y posibles roles y res-ponsabilidades de cada involucrado e involucrada, entre los que debemos considerar a: Protagonistas directos de las acciones del proyecto (personas sobre las que recae una

accin de desarrollo con efectos positivos en la vida socio-econmica y cultural de la pobla-cin);

Afectados o excluidos de las acciones planificadas en el proyecto; Representantes de las instituciones u organizaciones con intereses vinculados directa-

mente al proyecto; Individuos o instancias poseedores de informacin o conocimientos de inters .Las instituciones que acompaarn el proyecto debern identificarse en p.ej. instancias localesde gobierno; instancias tcnico-administrativas y grupos o instituciones de apoyo.

5 Adaptado de Local Agenda 21 Planning Guide del International Council for Local Environmental Initiatives, Toronto, Can, 1992

En una tormenta de ideas los miembros deun grupo presentan todas las ideas que seles ocurre en relacin con un tema. Seaceptan todas las ideas, que no son

juzgadas ni evaluadas. Se busca la mayorcantidad posible de todo tipo de ideas. Se

podra organizar la informacin de lasiguiente forma.

Cuadro de anlisis de actores

PARTICIPANTES Rol/Mandato Intereses (en cuantoal tema del proyecto)

Posiblescontribuciones/roles

en el proyectoProtagonistas directos

Afectadoso excluidos

Instancias localesInstancias provincialesInstancias nacionales

Sector no gubernamental


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Discutir las necesidades de informacin y material de apoyo.Debemos identificar, junto con los miembros de los gruposmeta, qu informacin especfica necesitamos para la ela-boracin de un proyecto o la reorientacin de cier-tas actividades de un proyecto existente.Esto puede referirse a la identificacin de la reali-dad del grupo meta, la organizacin genrica, los pro-blemas y necesidades sentidas por hombres y muje-res, la divisin del trabajo entre ambos sexos (activi-dades productivas, reproductivas y de gestin comuni-taria), el acceso y el control sobre los recursos naturalesy los beneficios que se puedan derivar del uso adecuado destos, las tendencias y los cambios locales o regionales querepresentan aportes o limitaciones para el desarrollo del rea.

Seleccionar las herramientas del diagnstico .Qu herramientas corresponden a las necesidades de informacin?Qu herramientas prefieren los participantes?Qu herramientas producen informacin desagregada por gnero?Qu informacin existe en informes, mapas, estudios?

Disear el proceso de diagnstico.Calendarizacin del diagnstico, convocatoria, ubicacin y la seleccin de los materiales deapoyo a utilizar.Hacer un diagnstico puede costar mucho o poco, dependiendo de cmo se enfoca y cmo serealiza. Un costo importante, es el tiempo de los pobladores, del personal, los materiales,pero debe verse como una inversin en la confianza y cooperacin entre el grupo meta y losagentes externos.

3. Para la INTRODUCCIN A LA COMUNIDADEs un paso que puede decidir sobre el suceso del diagnstico, ya que el primer contacto delequipo con los grupos meta marca todo el proceso. Es sumamente importante presentarnos a

todas las personas participantes en una reunin inicial, y aclarar el procedimiento, el objetivoy las limitaciones del diagnstico.

4. Para la EJECUCIN DEL DIAGNSTICO Levantamiento de informacin.

Recoger cualquier informacin secundaria con relevancia para el proyecto antes de ir al campo (estadsticas, informes, otros proyectos, instituciones, actores etc.) Ver tambin II.6 Tcni-cas.


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Anlisis de la situacin e identificacin de problemas o limitaciones.A partir de un anlisis de la situacin actual del grupo meta, las personas involucradas identi-fican los problemas y limitaciones ms importantes para ellos.Comenzamos utilizando diferentes instrumentos, puntos de vistas y enfoques para obteneruna imagen amplia de la realidad y as poder identificar las limitaciones o problemas principa-les. Una vez realizado este anlisis preliminar, priorizamos los problemas de mayor urgenciao inters por el grupo meta.

Profundizacin de las limitaciones, identificacin y bsqueda de soluciones.Enfocamos las causas y los efectos de las limitaciones priorizadas en el ltimo paso. Se priorizanlas causas de los problemas segn sean las posibilidades de cambiarlas con un esfuerzo conjun-to. Despus, se identifican posibles alternativas para influir en estas causas y as cambiar el pro-blema principal. Finalmente, se escogen las alternativas ms viables.

Anlisis final.

Es el momento ms difcil del diagnstico participativo. Qu hacemos con todos los conocimientos generados durante el diagnstico?No se trata de elaborar una simple documentacin, sino una interpretacin que permita mejo-rar el entendimiento de la situacin actual de la comunidad y de sus opciones para el futuro.La interpretacin de la informacin obtenida debe ser cualitativa, que explique el porqu delas situaciones y los comportamientos.

5. DEVOLUCIN DEL CONOCIMIENTOLos resultados del diagnstico deben ser revi-sados con todas las personas involucradas paraidentificar la informacin que falta, verificarla yevaluar la eficiencia de las herramientas utili-zadas. Ya que los hombres y mujeres del lugarobjeto del diagnstico son los expertos en cuan-to a su realidad, ellos critican y discuten lasinterpretaciones.6. EVALUACIN Y DOCUMENTACINEs importantedocumentar enseguida toda lainformacin obtenida durante el proceso dediagnstico, ya que se olvidan con facilidad ele-mentos o la memoria distorsiona la informacina lo largo del tiempo. Adems los materialesproducidos por los grupos (mapas, modelos,matrices) deben permanecer en manos de los propios grupos y el equipo de facilitadores tieneque garantizar cmo documentarlos.Es importante saber desde el inicio de qu tipo y para quin se hace la documentacin. Unposible documento final para una agencia financiadora tendr otro formato y otro tipo de presen-tacin y contenido que los documentos dirigidos al grupo meta. Constituye una ayuda hacer unbreve anlisis de quines van a leer el documento antes de comenzar a realizarlo y fijar algunosaspectos, tales como el volumen aproximado, la fecha lmite de entrega y el formato.


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Al final del proceso de diagnstico hayque tomar la decisin de cmo seguir con los resulta-dos obtenidos . Generalmente se realiza una priorizacin de los problemas encontrados y seelabora un plan de accin para los prximos pasos. Este plan de accin puede servir como basepara la reformulacin de un proyecto ya establecido o el diseo y la ejecucin de los nuevosproyectos.

IV.5. Contenidos del diagnstico participativoLos contenidos temticos del diagnstico dependen de tres aspectos:las condiciones de lazona; las prioridades acordadas en un inicio y las capacidades del proyecto.Un proyecto agroforestal, por ejemplo, no va a analizar en detalle los problemas de salud. Pero, comola vida de las personas es global, ellos no separan la agricultura de la ganadera o de su alimenta-cin, construccin de casa, vida familiar, salud, trabajo, organizacin comunal, etc.En este sentido, cada diagnstico tiene una base amplia e integral que abarca todos los aspec-tos del grupo meta a nivel individual, familiar, comunal y tiene un foco especial que depende dela naturaleza del proyecto.

Qu debemos aspirar a conocer despus de un proceso de diagnstico?El contexto externo e interno donde se desarrolla la situacin detectada y los problemas queinfluyen en la misma desde diferentes pticas. Para ello se requiere de la realizacin de estudiossociales, econmicos, fsicos, espaciales, legales, administrativos, polticos y/o institucionales.Entre los diferentes elementos que se deben tener en cuenta para hacer la pre-factibilidad delproyecto estn6 : La capacidad institucional: recursos humanos, materiales, financieros, disponibilidad de pro-

fesionales, etc. Posibles actores a participar y sus posibilidades de aportacin. Su posibilidad de generar impac-

tos diferenciados: tcnicos, eco-nmicos, sociales, polticos,ecolgicos, autogestin y fsicos.

Su factibilidad poltica. Tener encuenta las leyes, el manejo de lasgrandes polticas estatales, losenfoques locales sobre los mis-mos y su pertenencia o insercindentro de los programas deinstitucionales (en el caso denuestros proyectos la estrategiade cooperacin de la ACPA).

Factibilidad tcnica. Aporte propio. Definicin y disposicin de la

poblacin meta beneficiaria.

6 Referencias del Mdulo Educativo 1 Formulacin de proyectos de desarrollo. MSc. Gustavo Blanco Brakenridge (FOMIC-ASEPROLA, Costa Rica)


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7 Para informarnos ms sobre MTODOS Y TCNICAS pueden consultarse materiales especializados en la temtica que seencuentran en la mini biblioteca de la ACPA, impresos y en soporte digital.

Tcnica Descripcin Resultado Usos / Temas

Entrevistassemiestructuradas y abiertas

Se entrevista a individuos (con guatemtica o sin ella) acerca de un tema,su experiencia, opinin o la historiaautobiogrfica.

Testimonio quepuede ser traducido engrfico.

Todos los temas, especialmente lasabidura popular; est basada en eldilogo y sus reglas.

Observacinparticipante

El agente externo convive con lacomunidad, participa en todas laslabores diarias, inclusive el trabajomanual.

Lo observado esanotado en undiario y sirve deprimer acercamiento a larealidad.

La vida cotidiana, la produccin, laslabores de casa, las relacionessociales, su relacin con los recursosnaturales.

Moderacin dediscusiones degrupo

Moderacin temtica de una reuningrupal para elaborar conocimientoscolectivos (sinergia).

Resumenvisualizado de lasdiscusiones.Tambin lluvia deideas procesad-as. Maqueta,obra.

Todos los temas, pero especialmentepara anlisis de problemas yplanificacin de acciones futuras.

Estas primeras tres tcnicas constituyen paralelamente la base metodolgica, cuyos principios suna u otra forma en el desarrollo de todo el proceso.La entrevista semiestructurada es la base metodolgica de casi todas las tcnicas de la lista.La observacin participante implica una real convivencia en la vida diaria de la comunidad y va creando la confianzanecesaria para el Diagnstico Participativo. A travs de la observacin participante, el tcnico inicia su proceso deaprendizaje en la comunidad. Este aprendizaje lo utiliza par enfocar mejor los temas, encontrar las preguntas msacertadas y profundizar la informacin de las tcnicas del Diagnstico cuando los participantes parecen abreviar lostemas.La moderacin de grupos, en forma sistemtica, es indispensable para la organizacin de las comunidades de base ypara la organizacin de las comunidades de base y para la elaboracin del plan de accin comunal. Muchas tcnicas sonrealizadas con grupos. Anlisis defuentessecundarias.

Se analizan y se resumen informes,documentos, mapas para devolver losdatos a los participantes.

Datos y grficospara ladiscusincolectiva.

Situacin anterior, eventos pasados,proyectos anteriores, datosgeogrficos, fsicos, demogrficos...

Lectura defotografasareas.

Grupos meta y tcnicos revisanfotografas areas de su comunidad,de su rea, indicando cambioshistricos y lugares problemticos.

Sirve de basepara unadiscusin sobrelos cambiosecolgicos,sociales.

Ecologa, agricultura, el uso de losrecursos naturales, la situacin social,infraestructura, topografa...

Posibilidad de producir efectos sociales diferenciados. Posibilidad de integrar el enfoque de gnero. Posibilidad de sustentabilidad.

IV.6. Mtodos y tcnicas para desarrollar un proceso de diagnsticoparticipativo 7


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MapasParlantes Los participantes van dibujando el mapa

del pueblo, de su rea, de los actores, delos conflictos, problemas y recursos.

Recursos naturales, organizacin social,conflictos y actores, cambios histricos...

Sociales y deriqueza

Indican la diferenciacin social (status,cargos, ingresos, clase social, etc)

Diferenciacin social y situacineconmica de los pobladores

Confluencia Participantes dibujan centros deconfluencia social, comercial, poltico y deflujos.

Puntos de encuentroFlujo de productos

Maquetas Participantes realizan una maquetautilizando tierra, piedras, plantas, etc.

Modelo3-D.

Sirve para simular posibles cambios en elfuturo

Cortestransversales /perfiles

En pequeos grupos se recorre lacomunidad, el rea; se dibuja el corte conlas zonas agroecolgicas y susproblemas...

Cuadros panormicos sobre situacingeneral, uso de recursos naturales, datoseconmicos, organizacin social, cambioshistricos (finca, comunidad, cuenca)

Representacionesgrficas de ciclos

Los pobladores representan el cicloagrcola anual, las actividades diarias, elciclo vital; se analizan problemas socialesy tcnicos.

Agricultura, actividad laboral, divisin deltrabajo en el interior de la familia,perspectiva de gnero, ciclo vital, precios,costos, fiestas....

Diagrama detortillas (de Venn)

Una persona representa con crculos yflechas la importancia y cercana deinstituciones y personas con las que tienecontacto

Anlisis de interaccin entre personas einstituciones

Diagramashistricos

Se escribe y se representa la cronologade un pueblo, una comunidad, la vidapersonal.

Instituciones, cultivos, produccin agrcola,cambios tecnolgicos, calidad de vida...

Matriz de jerarquizacin

Los participantes realizarn una lista deartculos en la lnea horizontal de la matrizy los criterios de prioridad en la vertical.

Productos o cultivos, alternativas, accionesfuturas, problemas, ver la variedad delconocimiento y las prioridades de la gente

Dibujos Individuos o pequeos grupos dibujan sufinca, su finca, su comunidad, su visin delmundo

Antes, ahora, futuro, Visin del desarrollo,Valores de felicidad, familia, ayudamutua...Para explorar conceptos, ideas, valores yproblematizar sobre ellos.

Video comunal Los participantes realizan un video sobresu vida y sus problemas como eje para ladiscusin en la comunidad o con lasautoridades externas.

Video Situacin actualProblemas, ConflictosProyectos realizados y procesos a futuro

Juego de roles,

simulaciones,sociodrama, teatro

Pobladores escenifican situaciones,

problemas, acciones futuras

Actuacin como

espejo

Exploracin de la percepcin subjetiva de

los pobladores locales; conductas, formasculturales, interrelaciones, simular elimpacto de acciones futuras.

AJ NAJIPro contraLa pecera

Dos personajes (un optimista y unpesimista) discuten un tema controvertidoe involucran a los pobladores.

La visualizacinde los argumen-tos de los pobla-dores

Solamente temas polmicos como paraqu la participacin? Los culpables de laerosin, los venenos agroqumicos


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Coleccin deideas o lluvia deideas

Los participantes escriben sus ideasen tarjetas que son agrupados por temas en paneles forrados con papel(es un mtodo de la educacin de

adultos denominados VIPP)

Una primera aproximacin a lapercepcin de los problemas,soluciones como punto de partida parala planificacin.

Escenario A travs de 4 pasos se va definiendola problemtica, la solucin, lasbarreras y la accin por tomar

Establece la posibilidad de llegar a unasolucin

Tallerescomunales

Eventos locales de uno o varios dasdonde se emplea una secuencia detcnicas del Diagnstico Participativocon un propsito comn.

Un anlisisdetallado de uncultivo, pro-blema.Planificacincomunal.

Situacin de la comunidad;elaboracin del plan comunal dedesarrollo...

Recopilacin yrevalorizacindel conocimientocampesino

Se utilizan varias tcnicas comoelaboracin de sistemas declasificacin, inventarios, taxonomas,talleres temticos, investigadorescampesinos, experimentacincampesina.

Inventarios decono-cimientopopular (ilustrado) ,glosariosagropecuariostaxonomas

Conocimiento popular de manejo delos recursos, medicina popular,tecnologa y sabidura agropecuaria...

Las tcnicas resumidas tienen diferente alcance:El anlisis de las fuentes secundarias no es en s una tcnica participativa, pero si los resultados se utilizan como insumodentro de una asamblea es til para partir de una visin inicial de la realidad.El recorrido es condicin previa para el ejercicio de corte/perfil y el mapa parlante, pero tambin tiene otras ventajascomo conversar informalmente con los acompaantes, encontrarse con otras personas en el campo, ver la situacin de

cerca como manera de aprendizaje del tcnico.La tcnica del video comunal requiere de una infraestructura y equipamiento especial; por lo tanto slo se emplearcuando existan esas condiciones.Los talleres constituyen un conjunto de diferentes tcnicas; por esta razn, cada taller y reunin deben ser planificadoscon un guin especial. Igualmente que los sociodramas requieren ms tiempo de preparacin.La revalorizacin del conocimiento popular es un enfoque especial del diagnstico participativo y va ms all de unatcnica; es un concepto que, en s, incluye una teora, tcnicas y un proceso de largo plazo que apunta al desarrolloendgeno.

IV.6.1. El rbol de problemasEl tema del anlisis de los problemas dentro del proceso de diagnstico resulta ser uno delos ms importantes y de gran incidencia para una correcta planificacin posterior de su solu-cin. En la medida en que seamos ms eficientes en la identificacin de los problemas dentro delcontexto que estemos analizando, definicin del problema central y el anlisis de sus relacionesde causa a efecto, ms adecuadas resultaran las propuestas de intervencin. En esta fase mu-chos utilizan la tcnica delRBOL DE PROBLEMASy en funcin de ello se recomiendan lossiguientes pasos:1. Identificar los principales problemas en la situacin que se est analizando.2. Formular en pocas palabras el problema central.3. Anotar las causas del problema central.


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4. Anotar los efectos provocados por el problema central.5. Elaborar un esquema que muestre las relaciones de causa a efecto en forma de un rbol de

problemas.6. Revisar el esquema completo y verificar su validez e integridad.


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Lo importante de esta fase es llegar a una determinacin lo ms realista posible de una primeraidea sobre QU es lo que yo puedo abordar desde mi Proyecto y CMO puedo abordarlo ,para entonces poder comenzar a PLANIFICAR nuestro proyecto (fase II del Ciclo) y poderresponder las preguntas:

Por qu se lleva a cabo el proyecto.Qu se desea lograr con el proyecto.

Cmo se alcanzarn los resultados/pro-ductos del proyecto.

Qu factores externos son imprescindi-bles para el xito del proyecto.

Cmo se puede establecer el xito delproyecto.

Dnde se pueden conseguir los datosnecesarios para establecer el xito del

proyecto.Cunto costar el proyecto.


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IV.6.4. Matriz DAFO. En funcin de la definicin de alternativasLa matriz de anlisis DAFO es una herramienta adicional o alterna-tiva para el uso del rbol de problemas. La Matriz DAFO tienealgunas ventajas, entre ellas:

considera tanto problemas como potenciales de desa-rrollo permite un anlisis sistmico de es-

tos factores, es decir la interaccinentre los factores

El nombre DAFO viene de loscuatro trminos usados:Debi-lidades-Amenazas-Fortalezas-Oportunidades Algunas organi-zaciones tambin lo llamanFODA:Fortalezas-Oportunida-des- Debilidades-Amenazaspor el orden distinto de las pa-labras, sin embargo es la misma he-rramienta.Cmo se elabora una matriz DAFO?El proceso de elaboracin de una matriz DAFOes ms complejo y complicado, sobre todo en la interpretacin y deduccin de estrategias. Sinembargo, ha sido utilizado en muchos proyectos de desarrollo con gran xito, sobre todo cuandose ha simplificado el proceso de anlisis.La matriz DFAFO es un instrumento creado para la planificacin estratgica, usado muchas ve-ces para el desarrollo institucional de empresas y organizaciones. Sin embargo, se pude usar

tambin en combinacin con otros instrumentos para la elaboracin de un proyecto. La elabora-cin de la matriz es relativamente simple haciendo al grupo de involucrados las siguientes pre-guntas:1. Cuales son los factores/ problemas que impiden el desarrollo?

Cuales son los factores que influyen en la problemtica identificada?2. Cuales son factores que fortalecen el desarrollo?

Cules son los factores que nos ayuden de resolver una problemtica anteriormente iden-tificada?

Las respuestas de los participantes se ordena en la siguiente matriz, diferenciando factores in-ternos (de la misma organizacin, de la poblacin misma) de externos (fuera del alcance directode la organizacin, la poblacin). Alternativamente y con participantes ms experimentados se

pude preguntar directamente por los cuatro aspectos:1. Cuales son nuestras DEBILIDADES (problemas factores internos acerca de la problemti-

ca)?2. Cuales son las AMENAZAS (problemas externos con injerencia o posible influencia en l

problemtica) que nos puedan afectar en el desarrollo?3. Cuales son nuestras FORTALEZAS (en la organizacin, comunidad) para enfrentar proble-

mas, desarrollarnos?4. Cuales son las OPORTUNIDADES (de desarrollo, de resolver una problemtica) con que

contamos?


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FACTORES O VARIABLESINTERNOS

FACTORES O VARIABLESEXTERNOS:

L Debilidades AmenazasJ Fortalezas Oportunidades

Un ejemplo de este proceso fue el desarrollado por un equipo provincial de la ACPA en el marcode la definicin de la Estrategia para la Cooperacin Internacional. Sin entrar en detalles sobre elproceso seguido, expondremos este resultado a modo de ejemplo (por favor ignorar por el mo-mento la numeracin).

DEBILIDADES AMENAZAS

12. La Cooperacin no integrada a los ObjetivosEstratgicos13. Poca informacin sobre Organizaciones del Norte

para establecer relaciones, insuficiente gestin parael acceso a fondos importantes (Japn, PasesNrdicos, EUA)

14. No existe una estrategia, informacin de lacooperacin, suficiente iniciativa y capacitacin delos recursos humanos en algunas Provincias ySociedades Nacionales.

15. Insuficiente enfoque de sostenibilidad en los

proyectos.

4. Difcil acceso a algunas fuentes y convocatoriaspor su complejidad, disminucin de fondos,posicin poltica y condicionamiento para elacceso.

5. Incomprensin de la Cooperacin y el trabajointegrado por algunas Instituciones Locales

6. Incomprensin de algunos Sectores paraaceptar modelos alternativos sostenibles. Semuestran ms interesados en sus interesesSectoriales.

FORTALEZAS OPORTUNIDADES7. Reconocimiento y prestigio por las Agencias,

Organizaciones y otros actores de la CooperacinInternacional, as como respeto y confianza de lascontrapartes.

8. Buenos resultados e impactos significativos en eldesarrollo de los Proyectos en la mayor parte delPas.

9. Las estructuras Nacionales con buen dominio einformacin de la cooperacin, el fortalecimientoinstitucional esta parcialmente logrado y existe unaestrategia de desarrollo.

10. Se tienen alianzas con organizaciones nacionales yreconocimiento en el mbito poltico ygubernamental.

11. Se han identificado modelos alternativos sosteniblesque se vienen introduciendo en los proyectos.

1. La apertura Econmica en el Pas y laflexibilidad hacia la Cooperacin.

2. La apertura del dialogo con distintas Oficinas deCooperacin

3. La disponibilidad de fondos por Embajadas yotras Instituciones Gubernamentales

El resultado del proceso es una matriz DAFO:


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Anlisis de resultados y deduccin de estrategias

CUADRANTE 1: PODER

Consideramos en la agrupacin de los factores como Poder, que son aquellos que influyen mu-cho y a la vez son influidos poco por los dems, por tanto prerrequisitos determinantes, en nues-tro caso del 12 al 15 responden a: Los Recursos Humanos representa un factor clave para el xito, son determinantes en los

buenos resultados y el impacto del trabajo. La Cooperacin Internacional de ACPA debe vincularse con sus objetivos estratgicos; los

Proyectos deben tener un vnculo con los Objetivos Institucionales para lograr xito a largoplazo.

Mejorar acceso a informacin sobre posibles donantes e incrementar la capacidad de gestin. Influir sobre el enfoque de sostenibilidad en los Proyectos.

CUADRANTE 2: CONFLICTOSEn la zona de Conflicto que es donde estn los factores determinantes de otros, pero a la vez,son determinados por otros, en nuestro caso 3,5,6,7,8,9 y 10, nos permiten precisar: Elevar la competitividad para tener acceso a fondos disponibles Promover el dilogo para lograr alianzas estratgicas y reducir incomprensiones. Mantener y fortalecer las relaciones de respeto y confianza mutua y el prestigio y reconoci-

miento con las contrapartes externas. Lograr resultados tangibles en los Proyectos. Fortalecer los recursos humano sobre todo a nivel local.


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Mantener de forma sistemtica las relaciones polticas, trabajar y mejorar en las relacionespblicas de la Institucin. Elevar la imagen.

CUADRANTE 3: AUTONOMAEn la zona de Autonoma, que no determinan nison determinados por otros, tenemos solo el fac-tor 11 de lo que consideramos: Continuar introduciendo modelos alternativos

sostenibles en los proyectos.

CUADRANTE 4: SALIDAFinalmente en la zona de Salida (se llama salidaporque uno casi no tiene ingerencia y por eso esvulnerable ante ellos) encontramos los factoresque son el resultado, la consecuencia y el efectode los factores motrices o conflictos, aqu encon-tramos el 1,2 y 4, aunque los factores 1 y 4 tienenuna cercana muy marcada con la zona de con-flicto. Fomentar la apertura econmica hacia vas de

cooperacin que permitan el acceso alfinanciamiento externo


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rbol de objetivos Representacin en forma de diagrama de las relaciones medio-fin delas intervenciones del proyecto propuesto, planificados de manera lgica ba-sndose en el anlisis de problemas.

rbol de problemas Representacin en forma de diagrama de un situacin negativa con suscausas y efectos.

Asistencia tcnica Expertos, consultantes, formadores, asesores, etc. contratados para trans-ferir conocimiento y competencias, crear y reforzar las instituciones.

Beneficiarios Quienes se benefician de una u otra manera de la ejecucin del proyecto. Sepueden destacar distintos grupos:

Beneficiarios directos/ grupos meta: los que benefician directamente de las acciones delproyecto, aquellas personas a que se dirge el proyecto (p.ej. cooperativistasy sus familias). Un proyecto puede tener diferentes grupos de beneficiariosdirectos ( anlisis de grupos meta), generalmente mencionado en el objeti-vo de desarrollo (objetivo especfico).

Beneficiarios finales: los que, ms all de los grupos metas, benefician del proyecto a largoplazo a nivel de la sociedad o de un sector de manera amplia, por ejemplo, losnios tras el incremento de los gastos relativos a la salud y a la educacin,los consumidores tras unas mejores produccin y comercializacin agrco-las, o el estado tras el aumento de las ganancias de la exportacin median-te unas mejores produccin y comercializacin agrcolas.

Intermediarios : aquella organizaciones que sirven de intermediario para que los servicios yproductos del proyecto llegan a los beneficiarios directos a que se dirige elproyecto, entre ellos los

Ejecutores : organizaciones que dirigen el proyecto, administran los fondos y que supervi-san directamente su ejecucin

Asociados: Organizaciones que cooperan en la ejecucin del proyecto y posiblemente con-tribuyen recursos propios. Los dos se benefician indirectamente por el proyectoal experimentar un fortalecimiento institucional durante la ejecucin del proyecto,generalmente a travs de capacitacin para mejorar la prestacin de servicios afavor de los grupos metas.

CAD Comit de Ayuda al Desarrollo de la OCDE (Organizacin para la cooperacin y eldesarrollo econmicos).

Calendario de Grfico que representa el perodo, la secuencia y la duracin de las activida-des del actividades proyecto. Tambin permite identificar las etapas impor-tantes (milestones, en ingls) para el monitoreo de los avances del proyec-to, y repartir las responsabilidades con vistas a alcanzar dichas etapas.

Calendario de recursos Estimacin del presupuesto del proyecto en la que el calendariovincula los medios y costes con las actividades en un tiempo determinado ylos describe con precisin.

Ciclo de proyecto El ciclo de proyecto sigue la vida de un proyecto desde la idea inicialhasta su terminacin. Facilita una estructura que permite garantizar la con-sulta de las partes interesadas y el establecimiento de las decisiones claves,las necesidades de informacin y las responsabilidades en cada etapa. As sepueden tomar las decisiones claves en cada fase del proyecto. Se apoya en la


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evaluacin para aprovechar las enseanzas y utilizarlas en el diseo de pro-gramas y proyectos futuros.

Comisin Europea Entidad ejecutiva de la Unin Europea. Inicia la poltica de la UE, ejecutalos programas y las polticas establecidas por las autoridades legislativas ypresupuestarias de la UE.

Compromiso Decisin formal de la Comisin encaminada a reservar cierta cantidad de re-cursos con un propsito particular. Los gastos del proyecto no pueden sobre-pasar la suma autorizada en el compromiso.

Condiciones previas Condiciones que deben cumplirse antes de que pueda empezar elproyecto, (por ejemplo, actividades) y que acompaan al suministro de laayuda.

Contratista Organizacin pblica o privada, consorcio o individuo bajo contrato con la auto-ridad contratante. La empresa, el individuo o la asociacin a la que / al quese atribuye un contrato.

Convenio de financiacin Documento firmado por la Agencia de Cooperacin y el pas olos pases asociados tras una decisin de financiacin. Incluye una descrip-cin del programa o proyecto concreto para financiar. Representa el compro-miso formal de la Agencia y del pas / pases asociado(s) de financiar lasmedidas.

Coste Traduccin en trminos financieros de todos los recursos identificados (Medios).Costes ordinarios Costes de funcionamiento y de mantenimiento que permanecen ms all

del perodo de ejecucin del proyecto.Criterios de calidad Vase factores de calidad.Delegacin Representacin diplomtica de la Comisin Europea ante los pases o institucio-

nes internacionales a nivel de embajada. Tambin se usan los trminos De-legado o Embajador para designar al Jefe de Delegacin.

Documentos de estrategia nacional / documento de estrategia por pas / documentoestratgico por pas (DEP) Instrumento de orientacin, de gestin y de revi-sin de los programas de asistencia de la CE. Dichos documentos describenel marco de los programas de la asistencia de la UE basndose en los obje-tivos de la UE / CE, la agenda de polticas del gobierno del pas asociado, unanlisis de la situacin del pas asociado, y las actividades de los demsmayores asociados. DEP se suelen preparar para todos los pases ACP, MED(excepto Chipre, Malta y Turqua) y ALA.

Eficacia Apreciacin de la contribucin de los resultados hacia la realizacin del objetivo

especfico, y de la manera en que las hiptesis afectan al cumplimiento delproyecto.Eficiencia El hecho de que los resultados se consigan a un coste razonable, o sea la mane-

ra en que las actividades y los medios se convirtieron en resultados, y lacalidad de los resultados alcanzados.

Enfoque integrado Apreciacin continua de un proyecto a lo largo de todas las fases delciclo de proyecto para asegurar su pertinencia, su factibilidad y susostenibilidad.


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Estudio de factibilidad Estudio efectuado durante la fase de instruccin, que permite verifi-car si el proyecto propuesto es bien fundamentado, y si es susceptible decumplir con las necesidades de los grupos metas / beneficiarios previstos. Elestudio tendra que proporcionar los detalles operacionales del proyecto contodos los aspectos polticos, tcnicos, econmicos, financieros, institucionales,

de gestin, ambientales, socioculturales, y los aspectos desde la perspectivade gnero. Facilitar a la Comisin Europea y al gobierno asociado los datossuficientes para justificar la aceptacin, el ajuste o la negacin del proyectopropuesto para la instruccin ulterior.

Estudio de prefactibilidad Estudio efectuado durante la fase de identificacin que permiteque se identifiquen todos los problemas, que se evalen las soluciones alter-nativas, y se seleccione una alternativa preferida basndose en los factoresde calidad. Proporcionar informaciones suficientes a la Comisin Europea yal gobierno asociado para justificar la aceptacin, el ajuste o la negacin delproyecto propuesto para la instruccin ulterior.

Etapas importantes (milestones en ingls) Tipo de IOV que da indicaciones de tiempo

para el monitoreo respecto al cumplimiento de los objetivos a corto y medioplazo (actividades, en general) a lo largo de la ejecucin del proyecto msbien que al final del proyecto. Tambin indican las fechas en que se tiene quetomar decisiones o finalizar una accin.

Evaluacin Evaluacin peridica de la eficacidad y de la eficiencia, del impacto, de lasostenibilidad y de la pertinencia de un proyecto en el mbito de los objetivosestablecidos. Se suele efectuar un examen independiente del contexto, delos objetivos, de los resultados, de las actividades y de los medios utilizadoscon vistas a sacar enseanzas de la experiencia para orientar las decisionesfuturas.

Factibilidad Permite comprobar si los objetivos del proyecto se pueden cumplir realmente.Factores de calidad Criterios que tuvieron un impacto significativo en la sostenibilidad de los

beneficios generados por el proyecto en el pasado, y que se deben consideraren el diseo y la ejecucin de cada proyecto (se llamaban factores desostenibilidad anteriormente): la apropiacin por los beneficiarios, polticade apoyo, factores econmicos y financieros, aspectos socioculturales, igual-dad entre mujeres y hombres, tecnologa apropiada, aspectos ambientales, ycapacidades institucionales y de gestin.

Fase de ejecucin Quinta fase del ciclo de proyect

Gestion de Proyectos Tomo I

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