GESTION DE LA QUALITE DANS L’INDUSTRIE PHOTOVOLTAIQUE

Manuel de formation au contrôle qualité

destiné aux industriels

Produit par Programme Global d’homologation pour

l’industrie photovoltaïque (PV GAP)

Genève, Suisse

Rédigé par : Dr. Peter F. Varadi, Président PV GAP (Genève, Suisse) M. Ramon Dominguez, (Dominguez and Associates); Rockville, Maryland, Etats-Unis) - Ms. Loretta Schaeffer, Membre du Conseil du PV GAP Board (Washington D C Etats-Unis

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Table des matières Clause ISO Sujet associée ___Page Avant-propos et remerciements v Chapitre un : Qualité en fabrication – Les concepts généraux……………………………………. 1

1.1 Introduction ……………………………………………………………….. 2 1.2 Eléments d’un Système qualité ………………………………………… 3 1.3 Programme global d’homologation pour le PV (PV GAP)………………. 3 1.4 L’évolution et les mérites des systèmes qualité………………………….. 12 1.5 Processus de qualité en fabrication. Présentation de la CEI,

de l’IECQ et de l’ISO………………………………………………………. 15 1.6 Les normes ISO pour la qualité en fabrication…………………….. 17 1.6 Le système de gestion de la qualité……………... C 4.0……………….. 27

Exercices à faire pour le chapitre un……………………………………………... 30 Chapitre deux La norme ISO 9001:2000 (Documentation et gestion)…………………… 32

2.1 Exigences en documentation………… C 4.2………… 33 2.2 Responsabilité de la Direction ………………………C 5……………. 41

2.3 Gestion de ressources…………………………….. C 6.0……….. 57 Exercices à faire pour le chapitre deux…………………………………………………. 62 Chapitre trois La norme ISO 9001: 2000 (La réalisation du produit)……………………………… 64

3.1 La réalisation du produit………………………………C 7.0……..…. 65 3.2 Les processus liés au client…… ……………...…C 7.2………… ……… 70 3.3 Conception et développement………………….C 7.3………… ………. 74

Etude de cas #1: Contrôle du contrat……………………………………………….. 81 3.4 Achats ………………………………………………….C 7.4…………………. 82

Etude de cas # 2: Contrôle à l’achat des qualifications du sous-traitant.. …………. 85 3.5 Production et fourniture de services………………………………C 7.5………. 91

Etude de cas # 3:Conditions nécessaires pour les batteries…………………………………. 112 3.6 Contrôle des appareils de contrôle et de mesure…C 7.6………………………… 116

Exercices à faire pour le chapitre trois…………………………………………………... 118 Chapitre quatre : La norme ISO 9001:2000 (Amélioration de la qualité)………………………………………… 119

4.0 Mesures, analyses et amélioration ………………….C 8.0………………… 120 4.1 Concepts généraux…………………………………… C 8.1……………….... 120 4.2 Contrôle et mesure……………………………..….C 8.2………….. 133 4.3 Contrôle des produits non conformes………………………….C 8.3………..…. 142 4.4 Analyse des données………………………………………………C 8.4………….. 145 4.5 Amélioration…………………………………………………….C 8.5………….. 146

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Chapitre cinq : Les normes PV……………………………………………………………………………….. 149

5.1 les normes et spécifications existantes………………………………………… 150 Etude de cas # 4: Normes PV……………………………………………………………. 151

5.2 Comment les normes (spécifications) sont-elles établies ?…………….. … 152 Etude de cas # 5: Le développement des contrôleurs de charge pour les aides à la navigation………………………………………………………………… 156

5.3 Lorsqu’il n’y a pas de normes ….……………………………………………… 159 5.4 Spécifications pour l’évaluation de la qualité du produit…………………………. 161 5.5 Similarité structurelle et réitération d’essais de produit…………………………. 163 5.6 Laboratoires d’essais…………………………………………………………….. 164

Chapitre Six: Résumé de la procédure de qualification ……………………………………………………. 168

6.1 Les différentes étapes vers la qualification ISO 9000 :2000…………………… 169 6.2 Le processus d’homologation PV GAP/IECQ……………………………………. 177 6.3 La marque et le label PV GAP……………………………………………………… 184 6.4 Les coûts et les avantages de la qualité………………………………………… 190

ANNEXES : Annexe 1: Quel est le coût de la mise en place et du fonctionnement d’un système de gestion de la qualité ?………………………………………………………. 195 Annexe 2 : Modèle d’un Plan Qualité standard….….…………………………………… 200 Annexe 3 : Publications de la CT 82 de la CEI…………………………………………. 203 Annexe 4: Les normes CEI pour un éventuel usage en PV…………………………. 207 Annexe 5: Les normes recommandées par le PV GAP (NRPV) ………..…………… 212 Annexe 6: Modèle de spécification d’évaluation de la qualité du produit (B-PQAS) ... 214 Annexe 7: Inspectorats chargés de la supervision….…………………………………… 226 Annexe 8: Liste provisoire des laboratoires d’essais……………………………………. 228 .. Annexe 9: Glossaire des termes… ;………………………………………………………. 230 Annexe 10: Bibliographie …………………………………………………………………… 234 Liste des tableaux Tableau 1.1 Les avantages de la qualité..……………………………………………………..… 9 Tableau 1.2 la famille des normes ISO 9000:2000… ………………………………………… 19 Tableau 4.1 Les différentes étapes de la réalisation d’une carte de contrôle……………. 129 Tableau 4.2 Les causes les plus communes de non conformité…………………..…… 137 Tableau 6.1 La voix du client…………… ……………………………………………………. 190

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Tableau 6.2 Comparaison des systèmes qualité….………………………………….…… 192 Liste des Figures : Figure 1.1 Système d’homologation PV GAP……………………………………………….. 5 Figure 1.2 Eléments du programme global d’homologation pour le PV (PV GAP)………10 Figure 1.3 Les relations entre ISO, CEI et IECQ………………………………………… 16 Figure 1.4 Modèle d’un système de management de la qualité basé sur un processus…21 Figure 1.5 Niveaux de documentation typiques pour ISO 9001:2000 …………………. 25 Figure 2.1 Exemple d’un cycle de maîtrise de documentation…………………………… 37 Figure 2.2 Procédure pour l’élaboration d’une déclaration qualité………………………. 43 Figure 2.3 Formation ………………………………………………………………………… 59 Figure 3.1 Procédure de commande pour les produits non standards..………………… 72 Figure 3.2 Revue de conception……………………………………………………………. 77 Figure 3.3 Exemple de diagramme de flux pour le régulateur.………………………….. 88 Figure 3.4 Pourquoi des spécifications d’achat ?..………………………………………… 89 Figure 3.5 Maîtrise du processus………………………………………………………….. 94 Figure 3.6 Modèles d’étiquettes et de labels……………………………………………… 105 Figure 4.1 Diagramme causes et effets..………………………………………………… 123 Figure 4.2 Modèle de diagramme de flux..………………………………………………. 124 Figure 4.3 Modèles de graphiques Pareto…………………………………………………. 125 Figure 4.4 Modèles d’histogrammes……………………………………………………….. 126 Figure 4.5 Graphiques de performances..…………………………………………………. 127 Figure 4.6 Diagrammes éclatés…………………………………………………………….. 128 Figure 4.7 Outils statistiques destinés à la résolution des problèmes……….…………. 130 Figure 4.8 Cartes de contrôle..……………………………………………………………… 131 Figure 4.9 Audits internes …………………………………………………………………… 136 Figure 4.10 Traitement des produits non conformes.………………………………………. 143 Figure 5.1 Spécifications recommandées par le PV GAP (En l’absence d’une norme CEI)………………………………………………………………… 158 Figure 5.2 Lorsqu’il n’y a aucune norme de publiée… …………………………………… 160 Figure 6.1 Sur la route de l’ISO 9001:2000 ………………………………………….…… 172 Figure 6.2 Procédures/Processus ISO……………………………………………………… 173 Figure 6.3 Le système IECQ ………………………………………………………………. 178 Figure 6.4 Etapes pour l’obtention de l’homologation IECQ du produit………………… 179 Figure 6.5 Marque qualité et label qualité ………………………………………………… 186 Figure 6.6 L’importance des marques et labels qualité………… ………………………. 187 Figure 6.7 La licence PV GAP ……………………………………………………………… 189 Liste des encadrés : Encadré 1.1 Déclaration de la mission du PV GAP………………………………………… 4 Encadré 1.2 Déclaration sur la qualité des produits………………………………………… 6 Encadré 1.3 Reconnaissance des marque et label qualité du PV GAP par la Banque Mondiale …………………………………………………………. ……………. 11 Encadré 4.1 Règles pour le brainstorming ………………………………………………… 122 Encadré 4.2 Exercice d’auto-audit………………………………………………………… 135 Encadré 5.1 Avantages apportés par une norme (mondiale) internationale……………. 153

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Liste des Formulaires : Formulaire 4.1-1 Diagramme des flux de travail…………………………………………. 29 Formulaire 4.2.3-1 Formulaire de flux et de maîtrise des documents……………………. 38 Formulaire 4.2.3.2 Données pour la maîtrise des matériels.………………………………. 39 Formulaire 4.5.3-1 Déclaration d’engagement sur la qualité.……………………………… 43 Formulaire 5.4.2-1 Checklist du planning qualité.…………………………………………. 46 Formulaire 5.5.1-1 Exemple d’organigramme.……………………………………………… 48 Formulaire 5.5.1-2 Description de poste.…………………………………………………….. 49 Formulaire 5.5.2-1 Représentant de la Direction…………………………………………….. 52 Formulaire 5.5.2-2 Checklist des responsabilités du représentant de la Direction.……… 53 Formulaire 5.6.3-1 Revue annuelle du système qualité….…………………………………. 56 Formulaire 6.2.2-1 Plans de formation et documentation.…………………………………. 60 Formulaire 7.1-1 Exemple de documentation sur les étapes du processus de flux de travail…………………………………………………………… 68 Formulaire 7.1-2 Instructions pour l’utilisation des procédures du système qualité……. 69 Formulaire 7.2.1-1 Revue, vérification et validation de la commande…..………………… 73 Formulaire 7.3.1-1 Formulaire pour le contrôle qualité des procédures de conception…. 79 Formulaire 7.3.1-2 Formulaire pour la revue de conception, la vérification et la validation………………………………………………………………... 80 Formulaire 7.4.1-1 Formulaire pour qualifier les fournisseurs/produits extérieurs et la traçabilité et la vérification………………………………………………… 90 Formulaire 7.5.1-1 Maîtrise du processus……………………………………………………… 93 Formulaire 7.5.1-2 Formulaire pour la surveillance du processus de production….………. 96 Formulaire 7.5.1-3 Procédure et planning pour la maintenance de l’équipement………….. 97 Formulaire 7.5.1-4 Documentation pour l’inspection et les essais de réception, au cours du processus et finaux……………………………………………………….... 99 Formulaire 7.5.1-5 Formulaire de documentation de l’entretien…………………………….. 101 Formulaire 7.5.3-1 Traçabilité et vérification du produit..…………………………………….. 106 Formulaire 7.5.3-2 Traçabilité du produit.……………………………………………………… 107 Formulaire 7.5.4-1 Traçabilité et vérification du produit fourni par le client.…………… 109 Formulaire 7.5.5-1 Modèle de formulaire pour la manipulation des composants/produits…………………………………………………… 114 Formulaire 7.6-1 Procédures pour le contrôle qualité des équipements de mesure et d’essai………………………………………………… ……… 117 Formulaire 8.2-1 Planning d’audit..………………………………………………………. 138 Formulaire 8.2-2 Rapport d’audit interne.………………………………………………. 139 Formulaire 8.3-1 Formulaire pour le statut, l’élimination et les actions correctives/préventives du produit …………………………………..… 144

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Avant-propos

Les produits photovoltaïques (PV) sont fabriqués dans de nombreux pays et commercialisés dans le monde entier. La plupart de ces produits fonctionnent bien et sont très fiable, et ceci a pour conséquence une croissance du marché qui est aujourd’hui plus importante qu’elle ne l’a jamais été au cours des 15 dernières années. Bien qu’il n’existe pas de statistiques à l’échelle mondiale, les défaillances des produits représentent probablement moins de 5 % des livraisons et la qualité des modules produits par les nombreux fabricants du secteur est extraordinaire.

La grande majorité des sociétés PV ont déployé des systèmes qualité destinés à éviter

une remise en question de la confiance que les clients accordent à la qualité et la fiabilité des produits PV, et ces entreprises-là n’ont pas besoin d’être amenées au niveau du reste de l’industrie. L’objet de ce Manuel de formation à la gestion de la qualité dans l’industrie photovoltaïque est d’établir des normes de qualité standards et mondiales pour le PV et d’aider tous ceux qui sont impliqués dans cette industrie à se conformer à ces dernières. On n’aboutira pas immédiatement à un benchmark mondial de la qualité, dans la mesure où il reste encore de vraies barrières à faire tomber. Quoi qu’il en soit, au final, une bonne qualité est toujours moins chère, et les sociétés qui recherchent cette qualité doivent s’attendre à être récompensées par des profits plus importants.

Parfois, on pense que l’élaboration d’un processus de qualité en fabrication ainsi que le

maintien d’un système d’assurance qualité sont des entreprises coûteuses, tout particulièrement en ce qui concerne les petites ou moyennes entreprises. Bien au contraire, il a été démontré que l’existence qu’un processus de qualité en fabrication associé à un programme d’assurance qualité se traduisaient effectivement par des gains de coûts, et ceci même durant la première année au cours de laquelle le système a été installé.

D’autres industries qui avaient à faire face à des défis identiques en matière d’assurance

qualité ont créé des solutions que l’industrie photovoltaïque peut étudier et adopter. Aujourd’hui, le système de gestion de la qualité du processus de fabrication accepté mondialement est la norme ISO 9001 :2000. Il s’agit d’une norme générique utilisée par de nombreuses industries. Actuellement, quelques fabricants PV sont en conformité avec la norme ISO 9001:2000, mais ce n’est pas de cas de nombreux autres. Pour ce qui concerne ces derniers, il se peut tout simplement que quelques-uns d’entre eux ne connaissent pas cette norme ; tandis que d’autres pensent peut être que le système ISO 9001 :2000 est trop technique et/ou cher pour être pratique en vue d’une mise en place dans des petites et moyennes entreprises.

C’est en reconnaissant que ces préoccupations étaient fondées, et que la

documentation originelle de l’ISO 9001 :2000 n’était pas d’utilisation facile que le Programme global pour l’homologation de l’industrie photovoltaïque (PV GAP) a élaboré ce manuel. Son objectif est d’expliquer dans des termes simples ce que requiert la norme ISO 9001:2000 et d’apporter des conseils afin que les sociétés photovoltaïques soient en mesure de mettre en place, facilement et à peu de frais, un système de gestion de la qualité en fabrication, et sans avoir recours aux services de consultants extérieurs.

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L’industrie PV mondiale a créé le PV GAP en vue de définir une approche uniforme de l’assurance qualité. Ce manuel de formation fait partie de ces efforts. Il se fonde sur un manuel précédent que le PV GAP avait élaboré ainsi que sur des programmes de formation que le PV GAP a mis en place dans le cadre d’un contrat de la Banque Mondiale. Ces travaux mettaient l’accent sur la norme existante à ce moment (ISO 9000). Depuis, la norme ISO 9000 a été remplacée par la norme ISO 9001 :2000. Ce manuel de formation s’attache donc à la nouvelle norme ISO 9001 :2000 et explique toutes les exigences de l’ISO 9001 :2000. Il complète le tableau en fournissant aux entreprises les outils nécessaires pour être parfaitement en conformité, toujours au prix d’une économie d’efforts, avec ces exigences.

L’assurance qualité exige un processus de qualité en fabrication (par ex. ISO

9001:2000). Elle exige également que les produits soient fabriqués et testés conformément à une norme, et que le processus de fabrication comporte une vérification, un audit et une amélioration continus. Ce manuel de formation décrit les différents éléments du processus d’assurance qualité. Il présente aussi les marques et labels qualité du PV, en expliquant comment ces symboles aident les clients à faire la distinction entre les composants et systèmes PV de grande qualité et ceux de mauvaise qualité ou de qualité inconnue. Les marques et labels de qualité PV servent également à placer dans une position globalement plus compétitive les fabricants PV qui sont qualifiés et détiennent une licence pour l’utilisation de ces symboles

Remerciements

Le Manuel de formation à la gestion de la qualité dans l’industrie photovoltaïque a été préparé par : Dr. Peter F. Varadi, Président, PV GAP; Genève, Suisse, M. Ramón Domínguez, Domínguez and Associates; Rockville, Maryland, Etats-Unis ; et Ms. Loretta Schaeffer, Membre du Conseil de Direction du PV GAP, Washington, DC, Etats-Unis.

Les auteurs remercient M Richard Kay, Secrétaire de l’IECQ, M Heinz Marti de Kalkfabrik Netstal AG, Suisse, M Rolf Oldach, IT Power, Royaume-Uni, Dr. Markus G. Real de Alpha Real AG, Suisse, M Hidenori Shimizu du JQAO, Japon et Mme Ingrid Weiss du WIP, Allemagne pour leurs commentaires et suggestions.

Ce Manuel de formation à la gestion de la qualité dans l’industrie photovoltaïque est bâti sur deux manuels précédents. Le premier est Gestion de la qualité dans l’industrie photovoltaïque – Manuel de contrôle qualité destiné aux fabricants, qui a été élaboré sous la direction du groupe thématique « Energie rurale et renouvelable » de la Banque Mondiale, en partenariat avec le PV GAP. Ce manuel de formation est également basé sur le Manuel qualité des fabricants , que le PV GAP a élaboré dans le cadre d’un contrat du « Programme Energie et atmosphère » du Programme de développement des Nations Unies. Le Manuel qualité des fabricants est utilisé ici avec l’autorisation du PV GAP.

La Direction générale pour l’énergie et le transport de la Commission des Communautés européennes, Direction D, s’est engagée à financer l’élaboration de ce Manuel de formation dans le cadre du programme SAVE/ALTENER par le contrat 4.1030/C/00-01/2000. Les participants à ce contrat sont : WIP, Allemagne (Coordinateur du contrat); Alpha Real, Suisse; ADEME, France; EPIA, Belgique; IT Power, Royaume-Uni et PV GAP, Suisse.

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CHAPITRE 1

La qualité en fabrication – Concepts généraux

Chapitre 1 Qualité en Fabrication. Concepts généraux 1.1 Introduction Chaque entreprise confie à ses dirigeants le soin de définir ses objectifs. Des objectifs sont habituellement fixés pour les niveaux des ventes, les bénéfices, les produits, et les services rendus au client, les finances, le personnel, le planning stratégique et d’autres choses similaires. Il est absolument essentiel de fixer des objectifs pour la qualité des produits ou des services fournis par une entreprise afin d’assurer son avenir. Les produits et les services sont le trait d’union entre l’entreprise et ses clients et aussi la seule raison de son existence. Sans clients – clients satisfaits – une entreprise ne peut survivre. Ce manuel donne la description d’un Programme de formation à la gestion de la qualité dans l’industrie photovoltaïque réalisé sur trois ou cinq jours, en mettant l’accent sur une aide apportée aux fabricants PV pour l’adoption de méthodes se traduisant par une qualité constante des produits ou des services (voir Annexe VI, Planning de formation). Cette méthodologie repose sur le concept de “qualité totale” qui requiert un engagement à tous les niveaux de l’entreprise afin de livrer en permanence des produits de qualité à ses clients. Le programme de formation explique en outre comment votre entreprise qui travaille dans le domaine du photovoltaïque peut obtenir et maintenir la reconnaissance de la qualité de ses produits et leur certification par des autorités reconnues au niveau mondial, et comment elle peut en tirer profit. 1.1.1 L’industrie photovoltaïque (PV)

Si le but recherché est de capturer tout leur potentiel de marché, les systèmes photovoltaïques doivent avoir un bon rapport qualité-prix, et ils doivent également répondre aux attentes des clients, et idéalement les dépasser. La plupart des applications déjà anciennes dans les domaines des télécommunications et de l’espace ont démontré qu’étant donné sa grande fiabilité et ses performances élevées, la technologie photovoltaïque avait un bon rapport qualité-prix. Les nouvelles applications photovoltaïques terrestres sur grande échelle doivent de même prouver qu’elles sont fiables, ont une longue durée de vie et se révéler d’un bon rapport qualité-prix ; par conséquent, l’essor ou le déclin de l’industrie photovoltaïque repose sur la qualité des produits photovoltaïques. Et enfin, du côté des consommateurs, leurs investissements dans des systèmes photovoltaïques doivent représenter une valeur économique, et ceci bien au-delà de la satisfaction d’avoir choisi une forme d’énergie renouvelable qui n’a pas d’impact nuisible sur l’environnement.

Les fabricants qui ne produisent pas des produits de qualité ne survivront pas longtemps

sur le marché. Par conséquent, la qualité des produits réalisés par son entreprise doit être la préoccupation de chaque fabricant. Les processus de gestion de la qualité sont différents d’un fabricant à l’autre, mais l’objectif reste le même : s’assurer que les produits et les processus répondent à des attentes précises.

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Les produits photovoltaïques sont fabriqués dans plusieurs pays et commercialisés dans le monde entier. Ils sont également livrés dans le cadre de réponses aux appels d’offres, notamment ceux lancés pour des projets financés par la Banque mondiale. La mise en place de normes et de procédures qualité globales acceptées partout assurera une qualité uniforme des produits photovoltaïques. Tout aussi important, ceci bénéficiera au fabricant individuel en élargissant ses marchés et en rendant les produits de qualité compétitifs partout. La fabrication d’un produit de qualité exige la conception de la qualité dans le produit dès le départ. Assurer la qualité d’un produit nécessite plus qu’une inspection post-production, celle-ci séparant uniquement les produits acceptables des non acceptables ou des “rebuts.” Les rebuts de fin de ligne de production sont effectivement des coûts additionnels supportés par le fabricant. Tandis qu’un processus de fabrication de qualité constante, reposant sur des mesures statistiques, maintient la qualité et permet d’améliorer la satisfaction client tout en majorant les profits du fabricant. En tant que participant à ce programme de formation, vous bénéficierez d’outils que votre entreprise peut utiliser pour gérer et améliorer la qualité de ses produits, et par conséquent, accroître la valeur apportée au client. Lorsque la valeur dépasse les coûts, le marché assurera le développement et la promotion de centaines de nouvelles applications photovoltaïques. Dans ce scénario, les dépenses initiales relatives à la mise en place de systèmes qualité seront plusieurs fois compensées, confirmant ainsi la sagesse de l’investissement dans la qualité.

1.2 Eléments d’un système de qualité en fabrication

Les éléments d’un système qualité acceptable de manière globale sont :

• Un processus de qualité en fabrication reposant sur la norme ISO 9001:2000 • Des produits fabriqués en conformité avec une norme • Des produits testés et les mêmes modèles re-testés périodiquement dans des

laboratoires d’essais homologués • Un audit réalisé par une organisation extérieure • Des produits qui apportent une satisfaction au client

Les industries photovoltaïques ont identifié ces éléments comme étant les composants

de base pour un programme destiné à orienter les utilisateurs finaux vers une sélection de sociétés produisant des produits de qualité. Afin d’élaborer un système qualité pour le photovoltaïque doté d’une reconnaissance facile des produits de qualité associée à une acceptation au niveau mondial, le Programme global d’homologation pour l’industrie photovoltaïque (PV GAP) a été conçu dans le but d’intégrer ces éléments et de créer une marque ou un label de distinction. Les informations inhérentes au Programme PV GAP sont données dans les chapitres suivants.

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1.3 Programme global d’homologation pour l’industrie photovoltaïque (PV GAP) 1.3.1 Pourquoi faut-il un Programme global d’homologation pour l’industrie photovoltaïque ?

Le photovoltaïque a démontré qu’il était une des sources d’électricité les plus fiables. Pratiquement tous les satellites placés en orbite fonctionnent, de manière fiable, sur des systèmes photovoltaïques, et au cours des 30 dernières années l’énergie photovoltaïque a été utilisée avec succès pour de nombreuses applications terrestres. Certains modules photovoltaïques sont maintenant commercialisés avec une garantie de 25 ans.

La fiabilité du système photovoltaïque est une condition sine qua non pour assurer la

confiance dans l’industrie photovoltaïque. Le manque de constance dans la qualité des produits photovoltaïques pourrait remettre en cause tant la crédibilité de l’industrie que celle de sa technologie sous-jacente. Il pourrait également nuire à son acceptation par les clients et limiter l’intérêt de financiers potentiels.

Au cours des dernières années, on a relevé des inconsistances dans la qualité des

composants, des systèmes, des installations photovoltaïques terrestres ainsi que dans le service après-vente, tout particulièrement pour des projets d’électrification rurale hors réseau développés par des fabricants et intégrateurs locaux dans les pays en voie de développement.

1.- L’absence virtuelle de normes pour les composants d’un système, à l’exception des

modules photovoltaïques, est une cause majeure de l’inconsistance de la qualité des systèmes solaire destinés aux habitations,

2.- Les fabricants ne disposent pas d’indications identiques sur la façon de produire des systèmes ou des composants fiables, les installer et les entretenir.

3.- L’absence de laboratoires d’essais accrédités a également rendu compliqué les essais de produits pour nombre de petits et moyens fabricants..

4.- Et même lorsque les essais ont été effectués, il existe encore des problèmes. Ainsi, après avoir soumis des échantillons de leurs produits photovoltaïques à un laboratoire d’essai et reçu un rapport d’essai indiquant leur conformité, certains fabricants ont étiqueté tous les produits de même type comme ayant été testés dans un laboratoire, sans aucune assurance que le produit testé était effectivement représentatif de la production du fabricant alors qu’aucun audit du processus de production du fabricant n’a été réalisé.

Compte tenu de ces graves problèmes de qualité, toute l’industrie photovoltaïque, avec

le soutien financier d’institutions et des programmes de subventions d’agences gouvernementales s’est accordée sur la nécessité de se doter d’un programme d’assurance qualité global propre à cette industrie. Ceci a eu pour résultat, sur les conseils de l’industrie photovoltaïque et de la communauté photovoltaïque, la création du Programme global d’homologation de l’industrie photovoltaïque (PV GAP) en 1997.

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ENCADRE 1.1.

Déclaration de la mission du PV GAP Le PV GAP est une organisation internationale sans but lucratif, qui

se consacre à la croissance durable des marchés photovoltaïques dans le monde afin de répondre aux besoins mondiaux en énergie de manière sensée et sans nuire à l’environnement.

Notre mission est de promouvoir et d’encourager l’utilisation de normes acceptées sur le plan international, de processus de gestion de la qualité ainsi que la formation organisationnelle dans la conception, la fabrication, l’installation, la vente et la maintenance de systèmes photovoltaïques. Pour atteindre cet objectif, nous avons noué des partenariats avec des industries photovoltaïques et associées, des organisations internationales, des laboratoires d’essais, des agences gouvernementales, des institutions financières, des organisations non gouvernementales ainsi que des fondations privées dans des pays développés et en développement.

1.3.2 Les éléments du système d’homologation Programme global d’homologation de l’industrie photovoltaïque

Le système d’homologation PV GAP comporte des éléments d’un système de qualité

globalement acceptable tel qu’indiqué dans la section 1.2. Il attribue également au fabricant homologué une marque de qualité photovoltaïque distinctive pour les composants photovoltaïques et un label pour les systèmes. La marque et le label de qualité serviront à aider les clients à reconnaître un produit de qualité en le distinguant d’un produit dont la qualité est inconnue. Les éléments du système d’homologation du PV GAP sont résumés dans la Figure 1.1. :

SYSTEME D’HOMOLOGATION PV GAP Figure 1.1

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PV GAP Exigences pour l’homologation :

• La qualité en fabrication (ISO 9001:2000) • Produit fabriqué et testé selon les normes

internationales (CEI ou PVRS) soit dans le laboratoire d’essai du fabricant (inclus dans sa certification ISO 9001:2000), soit par un laboratoire d’essai accrédité (ISO/CEI 17025)

• “Audit périodique” du fabricant et du produit Fonction du PGH PV : • Selon l’homologation IECQ, le PV GAP accorde

une licence pour l’utilisation de la marque et/ou du label.

Ce qui suit est une brève description des exigences en matière d’homologation d’un

système de gestion de la qualité destiné aux fabricants : 1.3.3 Les normes ISO afférentes à la qualité en fabrication

Le référentiel ISO 9001 :2000 est un système international de gestion de la qualité

applicable par n’importe qu’elle organisation. Il peut être appliqué aux fabricants du photovoltaïque aussi bien qu’aux installateurs, aux prestataires de services, aux distributeurs et à d’autres entreprises associées. Ce système est une méthodologie éprouvée destinée à accroître les performances d’une organisation qui fournit des produits ou des services à ses clients tout en essayant d’augmenter la satisfaction du client et d’améliorer davantage la qualité du système.

Il y a quelques années, l’application de ce référentiel était quelque peu complexe, et son utilisation avait été initiée uniquement par des grandes sociétés dotées de grands services qualité. Aujourd’hui, grâce aux avantages qu’elles peuvent en tirer, beaucoup d’entreprises commencent à le mettre en place. La conception et la mise en place du système de gestion de la qualité varient en fonction des besoins et des objectifs de l’organisation ainsi que de sa taille et sa structure. Le PV GAP a élaboré un Manuel de formation simple mais détaillé comportant des formulaires simplifiés ainsi que des méthodes dont peuvent tirer profit les petites structures photovoltaïques. Le “Manuel de fabrication par des processus de qualité” du PV GAP (voir la Bibliographie) a été rédigé et revu par plusieurs organisations, y compris des fabricants tant dans les pays industrialisés que dans ceux en développement. Ils ont trouvé que ce Manuel, accompagné de ses exemples et instructions, était particulièrement efficace pour aider les petites et moyennes entreprises à élaborer un manuel de qualité et mettre en place un processus de gestion de la qualité. La Banque mondiale a financé la préparation de ce manuel par le PV GAP en 1999. Ce manuel a été testé dans différents programmes de formation réalisés pour des fabricants photovoltaïques.

Un certain nombre de cabinets de consulting ont récemment développé des

programmes destinés à aider les fabricants de petite et moyenne taille à mettre en place le système qualité ISO 9000 :2000. Compte tenu du fait qu’il existe maintenant nombre de cabinets de consulting de ce type, et que le processus a été simplifié et est mieux compris, le coût inhérent à la mise en place d’un système ISO 9000 :2000 est devenu très abordable.

La révision des référentiels ISO 9000 et ISO 9001 en 2000 a nécessité une mise à jour

du Manuel de formation destiné aux fabricants élaboré pour la Banque mondiale de façon à prendre en compte toutes les modifications introduites par la nouvelle version ISO 9001 :2000 ainsi que les changements intervenus dans le processus d’homologation PV GAP depuis la publication du Manuel en 1999. Le présent manuel intègre toutes les modifications précitées.

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1.3.4 Normes afférentes aux performances des produits

Pourquoi faut-il une norme afférente aux performances des produits, alors qu’un processus de qualité en fabrication assure déjà que chaque produit est fabriqué selon un certain niveau d’acceptabilité ?

La réponse est simple. Un processus de qualité en fabrication assure que chaque produit fabriqué est dans des limites acceptables. Mais tout seul, il n’assure pas que le produit en résultant est fonctionnel. Par exemple, on pourrait fabriquer des gilets de sauvetage à partir du béton. Grâce au processus qualité en fabrication, ils sont identiques en qualité. Mais pour être fonctionnels, les gilets de sauvetage doivent être réalisés selon certaines normes. Ainsi, selon une certaine norme, le gilet de sauvetage doit maintenir à flot une personne de 100 kgs. Le gilet de sauvetage devra alors être testé selon cette norme.

Les normes seront évoquées de manière détaillée dans le Chapitre 5 du cours ainsi que dans des sections associées de ce Manuel. Comme cela a été indiqué précédemment, l’élaboration et l’utilisation de normes PV acceptées mondialement est aujourd’hui un besoin urgent dans l’industrie photovoltaïque. Les normes CEI (Commission Electrotechnique Internationale) sont acceptées dans le monde entier et comportent déjà certaines normes relatives au photovoltaïque. Il en faut plus. Faisant office de mécanisme relais, le PV GAP a établit le mécanisme des “Spécifications recommandées par le PV GAP” qui seront utilisées jusqu’à ce que des référentiels CEI soient élaborés.

ENCADRE 1.2. La qualité en fabrication de produits selon des normes se traduit par des produits de qualité qui sont utiles, durables et capables de répondre aux exigences

1.3.5 Laboratoires d’essai

Normalement, un fabricant envoie un produit à un laboratoire d’essai homologué. Le fabricant recevra un rapport d’essai homologuant le produit, si celui-ci réussit l’essai.

Qu’est-ce qu’un laboratoire d’essai homologué ? Le critère accepté à l’échelle mondiale pour définir un laboratoire d’essai homologué est sa conformité à l’ISO/CEI 17025, dont les règles ont été adoptées tant par l’ISO que la CEI. La norme définit le processus qualité ainsi que les procédures afférentes à un laboratoire d’essai.

A l’heure actuelle, il n’existe qu’un petit nombre de laboratoires d’essai dans le monde

entier dédiés au PV, alors qu’idéalement, il faudrait avoir des laboratoires d’essai dans chaque pays où les produits photovoltaïques sont fabriqués. Une tâche clé du PV GAP est d’aider à établir et homologuer autant de laboratoires d’essai que possible. La liste des noms des laboratoires d’essai homologués figure sur le site web du PV GAP (www.PVGAP.org).

7

1.3.6 Audit réalisé par une organisation externe

L’exigence selon laquelle le système qualité du fabricant devra être passé en revue et ses produits vérifiés et testés par une organisation et un laboratoire d’essai indépendant n’a pas pour origine une méfiance envers le fabricant. Son objectif principal est d’assurer la réciprocité. La réciprocité assure que les produits sont acceptés partout dans le monde et qu’on n’aura pas besoin de les re-tester dans d’autres pays. L’audit externe met, naturellement, les fabricants honnêtes ainsi que les clients à l’abri d’opérateurs peu scrupuleux.

Une organisation externe doit homologuer la conformité du fabricant au référentiel ISO 9001 :2000. Par ailleurs, afin de conserver une homologation ISO 9001 :2000, des audits périodiques du système qualité du fabricant effectués par une organisation externe sont nécessaires. Le processus d’audit devra également vérifier que le fabricant a un produit photovoltaïque testé dans un laboratoire d’essai homologué, et qu’il sera re-testé après un certain laps de temps ou lorsque le fabricant apporte certaines modifications au produit.

L’achat ou l’acquisition d’un système solaire photovoltaïque par un client est un

événement significatif. Le client se place, ou place une organisation ou une entreprise au premier plan pour une utilisation intelligente de l’énergie qui préserve l’environnement. Mais la fiabilité du système est tout aussi significative pour le client. Il ou elle doit être sûr(e) que l’ensemble du système solaire photovoltaïque, y compris les composants, a été fabriqué et testé conformément à des normes internationales de fiabilité et durabilité.

Comment le client individuel peut-il être raisonnablement sûr que les performances des

fabricants, des distributeurs, des revendeurs et des installateurs concernés répondent à ces normes ? Faut-il simplement les croire sur parole ? Pour que tout le monde ait la paix, il est essentiel qu’une vérification ou un audit indépendant vérifie que les normes ont été effectivement respectées. Cette activité indépendante se nomme certification de conformité. Faute d’audits externes périodiques, on laisserait libre cours à des concurrents peu scrupuleux qui décevront les clients et porteront atteinte à la réputation de toute l’industrie photovoltaïque.

1.3.7 Les “Marque et label qualité PV” utilisés dans le monde entier

Lorsque des échantillons sont testés par un laboratoire d’essai accrédité, est-ce que le fabricant peut imprimer les mots “Testés par le laboratoire d’essai XY” sur chaque produit d’un même type ?

La réponse est “non.” Etant donné que seuls quelques échantillons ont été testés,

étiqueter tous les produits du même type avec “Testé par le laboratoire d’essai XY” serait faux et trompeur; à moins que les échantillons soient représentatifs de la qualité de fabrication et que le fabricant ait un processus qualité dont la consistance a été démontrée et vérifiée. Les clients doivent être en mesure d’opérer facilement une distinction entre les “produits de qualité” et ceux de qualité inconnue. Pour les produits PV, le PV GAP a adopté un système de labélisation identique à celui utilisé avec succès dans d’autres industries (par ex. UL pour la sécurité électrique, le label “Woolmark” pour les produits de la laine, le point vert pour les produits respectant l’environnement, et etc.). La marque qualité photovoltaïque est utilisée pour les composants photovoltaïques, tandis que le label qualité couvre des systèmes PV complets. (De plus amples d’informations concernant la marque et le label seront données dans la section 6-4).

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1.3.8 Programme PV administré par un organisme d’homologation accepté dans le monde entier

Le PV GAP a choisi d’utiliser une procédure d’homologation existante et acceptée sur le plan international, le IECQ (Système International d’Evaluation de la Qualité de la Commission Electrotechnique Internationale pour les composants électrotechniques), qui est administré par la Commission Electrotechnique Internationale (CEI). Le PV GAP a pris des dispositions pour que le programme d’homologation du PV GAP soit administré par l'IECQ. Il est de la responsabilité du PV GAP de mettre en place le programme et de coordonner les efforts à l’échelle mondiale afin d’assurer la fiabilité et la durabilité des systèmes PV et, si le produit du fabricant est homologué IECQ, d’octroyer une licence à l’entreprise l’autorisant à afficher les marque et/ou label de qualité PV PV GAP sur le produit.

Le système IECQ : • Ne nécessite pas de frais de gestion de l’industrie PV, • Dispose d’un système d’homologation pour les laboratoires d’essai et définit la

réciprocité mondiale pour tous les résultats des essais, • Définit une procédure d’audit mondiale sur la base de laquelle les fabricants sont

contrôlés périodiquement. 1.3.9 Quel est le coût de la mise en place et du fonctionnement d’un système qualité ?

Le fabricant retire des avantages évidents de la possibilité d’afficher les marque ou label qualité PV du PV GAP sur un produit.

1.- Il distingue les produits de qualité du fabricant des produits de qualité inconnue et qui ne portent pas les marque ou label qualité PV.

2.- En plus des avantages marketing retirés de l’accroissement de la confiance accordée par les clients à ces produits.

3.- Un autre avantage important est que les produits portant les marque ou label qualité sont acceptés dans tous les pays ; tandis que ceux qui ne sont pas qualifiés par les marque ou label doivent obtenir des qualifications indépendantes dans chaque pays.

4.- Permet l’acquisition de composants destinés aux systèmes testés selon des conditions, spécifications et normes connues, et par conséquent assure une bonne qualité ainsi que des performances fiables.

A titre d’exemple, la Banque mondiale a conseillé à ses clients (voir www.worldbank.org/energy) d’accepter les produits portant les marque et label PV GAP. Pour ce qui concerne ceux n’ayant pas les marque ou label, ils devront être certifiés à nouveau ,pays par pays en fonction des exigences propres à chaque pays.

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Tableau 1.1 LES AVANTAGES DE LA QUALITE Mettre tout le monde sur le même pied

• Les clients peuvent faire la différence entre les

produits de qualité et ceux de mauvaise qualité ou de qualité inconnue.

• Une même norme de qualité est utilisée dans le monde entier.

Fiabilité et durabilité des produits PV

• La réputation des produits PV est importante. • Le financement des produits PV deviendra plus

aisé.

Satisfaction client

• L’expansion du marché en sera le résultat naturel.

Participation à des appels d’offres

• Les appels d’offres exigeront des produits de

qualité. • Des normes de qualité mondiales uniformes

donneront aux appels d’offres la possibilité de spécifier les mêmes essais.

Ouverture des marchés à l’export

• La réciprocité des essais ouvrira des marchés à

l’export.

La reconnaissance des produits de qualité par les clients grâce aux “marque et label PV”

• Les “marque et label qualité PV” aideront toutes

les entreprises, grandes ou petites, à différencier leurs produits de ceux de qualité inférieure.

Réduction des coûts par le biais des améliorations dans la fabrication

• Une diminution des rebuts sur ligne et des produits

finis non conformes de 10 % dans la plupart des entreprises dans lesquelles ce système a été mis en place.

Réduction des coûts pour les sociétés fabricants des systèmes et achetant des produits portant la marque PV GAP

• Achat de composants auprès d’une société

possédant une licence pour l’utilisation des marque et label PV sans avoir besoin de re-tester ces produits, car ils sont identifiés comme étant de bonne qualité et conformes aux exigences spécifiées.

• Economies substantielles et confiance dans les produits achetés procurent un avantage significatif

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Quels sont les coûts supportés par un fabricant PV afin d’obtenir l’homologation PV GAP

et d’apposer les marque et/ou label qualité PV sur ses produits ? Une petite ou moyenne entreprise peut-elle supporter ces coûts ?

Les dépenses inhérentes aux essais mises à part, les coûts engendrés par la mise en

place d’une procédure qualité répondant aux exigences à la charge d’un fabricant varient en fonction de la taille de l’entreprise. Un exemple est donné dans l’Annexe 1 pour une société produisant 1MW/an et ayant 50 employés. Cet exemple suppose que le fabricant n’a pas de système établi et que les modules devront être testés dans un laboratoire d’essai accrédité. Les calculs indiquent que le coût total ressort à 0.06 $ par watt pour la première année et 0.002 $ par watt la seconde année. Comme les économies découlant du système de qualité sont d’un ordre de grandeur plus important, la mise en place du système représente une économie substantielle pour l’organisation plutôt qu’un coût sur le long terme.

SI-3.4

ENTREPRISE PV

FABRICATION

ISO 9001:2000

PRODUITS PV TESTES PAR DES

LAB. D’ESSAI HOMOLOGUES ISO/IEC 17025

NORMES : IEC ou

PV GAP (PVRS)

PV GAP

AUDIT (IECQ)

Licence

MarqueLabel

Reporting

ELEMENTS DU PROGRAMME GLOBAL D’HOMOLOGATION POUR LE PV (PV GAP) Figure 1.2

11

Box 1.3 WORLD BANK RECOGNITION OF PV QUALITY MARK AND SEAL

12

Washington DC et Genève. Pour les projets qu’elle finance, la Banque mondiale reconnaît maintenant l’homologation des produits portants les marque qualité (pour les composants PV) et le label qualité (pour les systèmes PV) décernés par le Programme d’homologation global de l’industrie photovoltaïque (PV GAP). Cette annonce incite le personnel de la Banque à informer ses clients réalisant des projets PV de cette décision. (http://www.worldbank.org/energy). La décision de la Banque mondiale précise que

“Les composants ou les systèmes PV éligibles à des financements dans le cadre de projets financés par la Banque devront soit être conformes à : (a) des normes idoines publiées par la CEI, l’ISO ou des normes/certifications similaires émanant d’organisation de réputation internationale, (b) des normes nationales appropriées, ou (c) porter les marque ou label du Programme global d’homologation de l’industrie photovoltaïque (PV GAP)”

“Pour les clients, cette reconnaissance visuelle simplifiera le choix de produits de qualité. Elle éliminera ainsi la nécessité d’une nouvelle certification pays par pays étant donné que les qualifications du fabricant PV et du produit auront été définies par le PV GAP”.

“Pour les produits portant cette marque, ceci élimine la nécessité de passer en revue les qualifications pour chaque produit qu’un fabricant PV souhaite commercialiser dans le cadre d’un projet financé par la Banque mondiale. Ceci simplifie les procédures administratives, est moins coûteux pour les fournisseurs, accroît la confiance des acheteurs dans la qualité des produits et peut faciliter le commerce entre les pays.”

Les fabricants peuvent par conséquent opter pour • Avoir leurs qualifications certifiées à nouveau pays par pays, ou

• (plus simple et moins onéreux) obtenir une licence PV GAP pour apposer les marque ou label et bénéficier d’une acceptation au niveau mondial pour leurs produits.

La Banque mondiale finance des projets PV en Inde, en Indonésie, au Sri Lanka, en Chine, au Vietnam, aux Philippines, en RPD du Laos, au Maroc, en Argentine, au Mexique, au Honduras, au Togo, au Bénin, au Cap Vert, en Ouganda, au Kenya et dans d’autres pays. Le Programme global d’homologation de l’industrie photovoltaïque (PV GAP) (http://www.pvgap.org), établit en 1997 par trois associations PV (EPIA, JEMA, SEIA), est une organisation internationale sans but lucratif, basée à Genève, Suisse. Elle promeut l’utilisation de produits PV de qualité et les distingue des produits PV de qualité inconnue. Le PV GAP réalise cet objectif par une relation de travail étroite établie avec la Commission Electrotechnique Internationale (CEI), (http://www.iec.ch). Le PV GAP a une liaison formelle avec le Système d’évaluation de la qualité pour les composants électrotechniques (IECQ) (http://www.iecq.org), qui fournit actuellement les services d’homologation fournisseur, produits et d’accréditation de laboratoires pour le PV GAP.

1.4 L’évolution et les mérites des systèmes qualité

Depuis le début des années 1970, aux Etats-Unis, des fabricants ont utilisé une variété de systèmes d’amélioration de la qualité (QIS - Quality Improvement Systems) destinés à améliorer la qualité des produits et des services, un moyen de réduire les coûts des produits et d’acquérir des parts de marché. Leur initiative était une réponse apportée à l’accroissement de la concurrence des fabricants japonais, qui fabriquaient des produits qui étaient les leaders dans le monde en qualité, fiabilité et coût. La philosophie de base des QIS reposait sur un contrôle du processus de fabrication ayant pour but d’être statistiquement en mesure de fabriquer des produits respectant des limites de performances définies, et en évitant ainsi les produits défectueux.

Le QIS représentait une rupture significative avec les efforts de qualité précédents, qui

voyaient les fabricants utiliser les techniques d’inspection en fin de ligne pour éviter que les produits défectueux n’arrivent aux clients. L’inspection en fin de ligne est coûteuse compte tenu de la grande valeur des produits à ce stade, et n’est pas assez efficace car des produits défectueux arrivent encore aux clients. L’inspection des produits en fin de ligne ne pouvait supporter la comparaison avec les processus de fabrication faisant l’objet d’un contrôle statistique du processus.

Les fabricants japonais furent les premiers à mettre en place le QIS ou le contrôle de la qualité totale (TQC) sur une grande échelle dans le cadre d’une stratégie destinée à acquérir un avantage concurrentiel sur les marchés mondiaux. Même si bon nombre des procédures QIS ainsi que les concepts de contrôle statistique des processus avaient été développés aux Etats-Unis dans les années 1930, dans les années 1960 et 1970 les fabricants japonais furent les premiers à adopter ces techniques. Les succès remportés par les Japonais en prenant des parts de marché dans le monde démontraient la valeur du QIS et la nécessité de changer de système.

Pour récupérer des parts de marché, les fabricants des Etats-Unis et d’Europe ont

commencé à introduire leur propre QIS. Par exemple, au cours des vingt dernières années, les constructeurs automobiles américains ont apporté des améliorations significatives à la qualité des véhicules fabriqués aux Etats-Unis et ont récupéré des parts de marché.

Faisant suite aux succès remportés dans la fabrication, des sociétés de services telles que les banques, les compagnies d’assurances, les hôtels ont mis en place le QIS afin d’acquérir un avantage concurrentiel. Outre les entités commerciales, des gouvernements et des organisations internationales ont également mis en place, mais à un rythme plus lent, le QIS. Le QIS s’applique aussi bien à des petits fabricants qu’à des gros, étant donné que les clients attendent et méritent des produits et des services de qualité, sans tenir compte de la taille de l’entreprise. La leçon tirée par les constructeurs automobiles américains est que des produits et des services de qualité sont nécessaires pour survivre sur les marchés mondiaux.

Dans la plupart des sociétés industrielles, le QIS commence par le manuel qualité. Le

manuel qualité définit les politiques, les procédures et le contrôle pour l’organisation industrielle ainsi que la documentation et le système d’audit destinés à assurer la conformité. Les principaux éléments du QIS sont décrits dans le manuel qualité et ils incluent les cartes d’organisation, les descriptions de postes, les spécifications de produits et de processus, les

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statistiques pour le contrôle des processus, les diagrammes de flux de production, l’utilisation des équipes des ateliers pour la résolution des problèmes et la formation de toute l’organisation au QIS, pour ne citer que ces quelques éléments.

Toute discussion sur la qualité doit débuter par une définition commune, qui doit être

facilement compréhensible par toute l’organisation et doit être mesurable. Pour démontrer les différentes perceptions de la qualité, un bon exercice consiste à demander à des membres d’une organisation de donner leur définition de produits de qualité. Parmi les réponses courantes, on trouve :

• Les produits de qualité sont fiables. • Les produits de qualité apportent une valeur. • Les produits de qualité ont plusieurs caractéristiques. • Les produits de qualité fonctionnent bien. • Les produits de qualité ont de longues garanties. • Les produits de qualité ont un bel aspect.

Toutes ces réponses sont correctes et peuvent être classées parmi les attributs des

produits qui satisfont les besoins du client. Ces attributs sont considérés comme partie intégrante de la transaction réalisée entre un fournisseur (fabricant, intégrateur ou installateur) et un client au cours de laquelle le client définit les critères pour la transaction par le biais d’une négociation avec le fournisseur. Une définition simple de la qualité est la “satisfaction des besoins du client.” La transaction devient essentiellement un contrat qualité spécifiant les besoins du client et les délivrables du fournisseur.

Une liste similaire peut être établie pour des services de qualité fournis par un fabricant. Ceux-ci incluent les informations relatives à la commande, les réclamations, la réalisation de la commande ainsi que d’autres demandes émanant des clients. Un exercice séparé sera effectué pour les services de qualité.

Etant donné que les besoins changent d’un client à l’autre, il est important de définir les besoins de chaque client par le biais d’une négociation directe. Les besoins doivent être quantitatifs et bien documentés afin d’éviter toute confusion sur le moment où la transaction est achevée et satisfaite ; ou, si un besoin n’est pas satisfait, pour préciser les actions correctives qui sont nécessaires. En s’appuyant sur de nombreuses enquêtes et des interactions avec les clients, les fabricants ont appris que tous les besoins du client concernant un produit peuvent être rangés dans les trois principales catégories suivantes :

• Le prix et les conditions d’acquisition/de règlement/de paiement • La définition du produit ou du service et ses performances • Les délais de livraison.

Un client sera satisfait si la transaction satisfait toutes ces trois catégories de besoins.

Le fabricant ne sera réputé avoir fourni un produit de qualité que lorsque toutes ces trois catégories seront simultanément satisfaites. Les besoins du client doivent être mesurables afin de pouvoir quantifier et suivre les performances d’un fabricant. Ceci incite à faire des comparaisons entre concurrents.

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En utilisant la définition de la qualité comme étant la satisfaction des besoins du client,

on peut trouver de nombreux exemples de produits et de services de bonne et de mauvaise qualité. Parmi ceux-ci figurent, un meuble dont la teinte est différente de celui vu dans le magasin d’exposition, un restaurant qui sert systématiquement des repas délicieux ou le logiciel qui ne fonctionne pas correctement. Un bon exercice à réaliser en groupe consiste à identifier des exemples de bonne et de mauvaise qualité basés sur des expériences personnelles et de préciser les besoins spécifiques du client qui étaient concernés.

Les fabricants qui pratiquent effectivement la qualité et qui ont adopté le QIS peuvent produire de manière systématique, et sur une longue durée, des produits et des services de qualité. Ces fabricants de niveau mondial, disposent de conceptions de produits et de processus de production qui sont capables de répondre aux critères de qualité des clients. Il ne suffit pas de disposer d’une bonne conception pour l’échantillon d’étude, si les processus de production sont incapables de reproduire les performances de la conception de manière prévisible. A titre d’exemple, les fabricants qui disposent d’équipements non fiabilisés ayant des pannes fréquentes ne peuvent pas respecter les délais de livraison des clients. Les fabricants ayant des taux de rebuts élevés qui entraînent des coûts de production importants ne peuvent pas respecter de manière systématique le prix du client. Et les fabricants qui ont des processus de production non maîtrisés ne peuvent pas respecter les spécifications des performances des produits émises par les clients.

Un fabricant peut atteindre un statut de classe mondiale par la motivation et la formation

de toute l’organisation aux principes du QIS, qui incluent la conformité aux règles et procédures énumérées dans son manuel qualité. L’ISO 9000 peut aider à définir un cadre pour le système de documentation utilisé dans le manuel qualité afin d’assurer la conformité au QIS.

Pour une organisation, la mise en place du QIS doit être étendue et impliquer tous les employés, de la direction aux opérateurs. Des ressources doivent être dégagées pour la formation de l’organisation au QIS et à la nécessité de disposer d’une organisation reposant sur une équipe. Il y a plus de chances pour que des petites entreprises fonctionnent dans une ambiance d’équipe, il faut néanmoins souligner que la participation des employés à l’équipe est une nécessité absolue et un gage de succès de tout processus QIS.

La formation aux statistiques, aux cartes de contrôle, aux diagrammes causes et effets et au brainstorming sont des éléments importants d’un processus QIS efficace. Des procédures d’audit interne et externe fréquentes, conformément à l’ISO 9000, sont essentielles pour le succès d’un processus QIS. En outre, les employés doivent comprendre que les clients, les sous-traitants et les vendeurs existent aussi à l’intérieur de l’organisation et que les mêmes critères qualité utilisés pour les clients extérieurs sont applicables aux interactions entre les services et les employés.

Et pour conclure, les responsabilités doivent être clairement définies pour toutes les

activités existantes dans l’organisation par le biais de descriptions de postes et d’organigrammes. Ces derniers seront à leur tour communiqués et mis à la disposition de chaque employé. Le QIS et l’ISO 9000 peuvent être des outils efficaces pour la production systématique de produits de grande qualité, mais ils nécessitent une implication de la direction afin de développer une organisation qui ne recherche et n’accepte qu’une chose : un travail bien fait dès la première fois.

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1.5 Processus de qualité en fabrication. Présentation de la CEI, du IECQ et de l’ISO La CEI (Commission Electrotechnique Internationale) et l’ISO (Organisation internationale de normalisation) en relation avec l’UIT (L’Union Internationale des Télécommunications) sont les trois organismes responsables de la normalisation et des aspects associés au niveau international. Ils travaillent en liaison étroite et occupent des bureaux voisins à Genève en Suisse. La Figure 1.3. montre les relations existantes entre la CEI et l’ISO. La CEI, par le biais de plus d’une centaine de commissions techniques, prépare des normes internationales destinées au secteur électrotechnique et est également l’organisation mère de plusieurs systèmes autonomes de certification, l’une d’elles est le IECQ (Système d’évaluation de la qualité pour les composants électrotechniques de la CEI). L’ISO et l’UIT s’occupent de tous les autres domaines (quelques domaines sont traités en coopération avec la CEI). L’ISO dispose cependant d’une commission spéciale chargée de développer, en coopération avec la CEI, ce qu’on appèle les Guides ISO/CEI, bon nombre de ces guides sont essentiels pour toute l’activité d’évaluation de conformité1. Parce que ces guides, acceptés au plan international, existent, les règles relatives au système d’homologation comme le IECQ peuvent être concises. Dans de nombreux cas, par exemple pour ce qui concerne l’homologation des laboratoires d’essais, il est fait simplement référence au guide idoine (dans ce cas, le Guide 17025).

L’ISO est une fédération à l’échelle mondiale des organismes internationaux de normalisation (les organismes membres de l’ISO). L’édition de la norme ISO 9001 qui est évoquée dans ce cours et ce manuel a été publiée en 2000.

Instituer la norme ISO 9001:2000 dans la fabrication assure que chaque produit possèdera les mêmes qualités. Autrement dit, chaque produit rentre dans une limite acceptable, ce qui signifie ensuite qu’il n’y a potentiellement plus de rebuts à la fin de la ligne de production. S’il y a des rebuts, une action corrective est mise en place immédiatement et les rebuts ne peuvent quitter l’usine. Ceci signifie également qu’une évaluation continue du processus sera effectuée pour la revue du processus et son amélioration potentielle. L’objectif de la norme est aussi d’obtenir, de manière permanence, la satisfaction du client.

1 L’évaluation de conformité est une activité consistant à determiner que les exigences idoines sont remplies. Des exemples typiques d’activités d’évaluation de conformité sont l’échantillonnage, les essais et l’inspection, l’évaluation, la vérification, l’enregistrement, l’accréditation et l’homologation.

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Figure 1.3 Les relations entre ISO, CEI et IECQ

Commissions techniques

CT 176

Sous-commissions

SC2

Manuel des systèmes qualité

ISO IEC

Conseil d’évaluation

de la

IECQ

HOMOLOGATION PRODUIT/CERTIFICATION SYSTEME

Sous-commissions

GROUPES DE TRAVAIL

(7)

NORMES

COMMISSIONS TECHNIQUES

CT 82 Photovoltaïque

COMMISSIONS

TECHNIQUES

Conseil de gestion de la

normalisation ISO/IEC 17025 Laboratoires

d’essai et aussi Guides 62, 65, etc.

ISO 9001:2000 NORMES DES

SYSTEMES QUALITE

ORGANISMES DE NORMALI

SATION NATIONAUX

17

1.6 Les normes ISO pour la qualité en fabrication La recherche de la qualité n’est ni une nouveauté, ni un engouement passager. C’est une nécessité essentielle pour toute entreprise travaillant dans l’économie compétitive mondiale d’aujourd’hui. Les clients s’attendent à ce que les produits qu’ils achètent fonctionnent comme indiqué dans leur publicité et qu’ils répondent à leurs attentes. Pour répondre aux attentes des clients, une entreprise doit en premier lieu savoir ce que ses clients veulent et ensuite faire du mieux possible pour les leur livrer. Autrement, le client peut décider d’acheter auprès d’un concurrent la prochaine fois.

Beaucoup de sociétés veulent sincèrement livrer un produit de qualité, mais leurs activités ne sont pas organisées de manière à rendre cet objectif possible. Si vous voulez de la qualité, vous devez la mettre en place de manière cohérente. L’effort de qualité ne peut être laissé au hasard ; il doit être géré très soigneusement et continuellement. Ce n’est qu’à travers des efforts continus et une planification que la qualité des produits peut être améliorée.

D’autres entreprises ont peut être déjà en place un système qualité, mais celui-ci n’est

peut être pas bien documenté ou organisé, et par conséquent, engendre des défauts qui sont une entrave à une correction facile des problèmes.

Ce programme de formation fournira le cadre et les outils destinés à un système en vue

de produire des produits et des services de qualité et d’effectuer ses propres revues et audit des activités avec pour objectif l’accroissement de ses performances. Le but n’est pas de créer un système complexe qui engendrera beaucoup de documents. Il s’agit de développer un système aussi simple que possible qui engendrera des produits et des services de qualité et protègera les intérêts de l’entreprise et ceci se traduira par un succès financier. On étudiera une expérience réussie bâtie sur des systèmes qualité, leurs avantages et coûts.

En 1979, l’ISO (Organisation internationale pour la normalisation), avec l’aide de plusieurs industries et organisations qualité a défini une série de pratiques standards internationales avec pour objectif la mise sur pied de systèmes qualité génériques applicables partout. Les normes ISO sont utilisées pour gérer la qualité une fois que des méthodes et des procédures ont été développées. L’ancienne méthodologie basée sur l’inspection de chaque produit fini afin d’assurer la qualité a été remplacée par un processus dans lequel les considérations en matière de qualité sont introduites au cours de la conception du produit ou du service. En ayant cette nouvelle méthode à l’esprit, la qualité est gérée à chaque stade du processus de production, et l’entreprise ne dépend plus uniquement d’une inspection de ses produits après leur achèvement. Une fois que les conceptions et les procédures susceptibles de donner un produit de qualité conforme aux spécifications désirées ont été définies, le système qualité prend le relais afin d’assurer que les processus sont strictement observés en vue de maintenir un niveau de qualité constante. L’objectif est d’être en mesure de fabriquer un bon produit, de la même manière, des milliers de fois.

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1.6.1 Qu’est-ce que l’ISO 9000? ISO 9000 est une série de normes génériques de gestion de la qualité qui ont pour but d’organiser la manière dont une société exécute les fonctions qualité. Elles ont été conçues pour être souples et adaptables à un large éventail d’exigences et de situations. Qu’il s’agisse d’une petite ou d’une grande entreprise, le système ISO 9000 permet à l’organisation de gérer l’activité d’une manière systématique et documentée qui évite les incohérences causées par les écarts des méthodes et procédures acceptées et imputables aux individus.

La famille des normes ISO 9000 promeut la responsabilité de tout le personnel de l’entreprise dans l’établissement des processus destinés à la qualité du produit fini ou du service. Cela inclut tout le personnel, y compris la direction et tous ceux qui sont impliqués dans les activités de fabrication, de développement et de conception. La procédure comprend la revue des ressources disponibles et la planification des fonctions qualité. Elle promeut l’établissement d’objectifs, de responsabilités et de mesures qualité ainsi que des améliorations générales de la gestion de la qualité.

La norme ISO 9001 :2000 a été publiée récemment. Elle a modifié la version 1994

dans l’approche de la gestion du système. Elle a des éléments du système qualité qui sont similaires (applicables à n’importe quelle activité), mais son approche a été transformée en méthodologie de procédure afin d’accroître son efficacité. En général, une norme indique à une entreprise ce qu’elle doit faire pour mettre en place un système qualité sans lui imposer comment elle doit le faire. Elle ne précise pas quels types de processus mettre en place, mais elle exige que les activités qualité appropriées soient définies et documentées et que l’entreprise démontre une adhésion constante à ces processus. Des indications expliquent quels sont les éléments qui sont nécessaires afin de maintenir la certification. La mise en place du processus est prévue pour être aussi simple que possible, afin de réduire la documentation et les archives tout en assurant que les archives essentielles sont conservées pour vérifier que la qualité est maintenue. Afin de maintenir la qualité, les processus doivent être documentés et constants.

La méthodologie ISO 9000 amène à la mesure des performances et par conséquent

promeut l’utilisation de mesures et de contrôles statistiques afin de documenter et mesurer les performances du système qualité. Les données sont utilisées pour une analyse continuelle et une revue de la gestion des méthodes et procédures pouvant potentiellement améliorer la qualité et les performances. Le reste est du ressort de l’entreprise. En utilisant cette philosophie de la qualité, une entreprise obtiendra une qualité constante ainsi que la capacité à l’améliorer de manière continuelle. 1.6.2 Exigences des systèmes qualité

La norme ISO 9000 :2000 comporte une série de concepts, principes et un vocabulaire commun à tous les systèmes de gestion de la qualité. Toutes les exigences concernant la certification sont précisées dans ISO 9001 :2000. Dans la version 1994 des normes ISO 9000, il y avait trois différentes séries, la 9001, 9002 et la 9003, qui étaient applicables aux entreprises impliquées dans la conception, la fabrication et les services (9001), aux sociétés actives uniquement dans la fabrication et les services (9002) ou à celles qui se chargent seulement des essais et inspections finals (9003) de leurs produits ou services.

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Cette distinction a été éliminée de la nouvelle version ISO 9000 :2000. Il existe

maintenant une unique série d’exigences pour toutes les entreprises sans tenir compte des produits, services ou de leur taille. Les exigences dont la liste figure dans l’ISO 90001 :2000 s’appliquent à toutes les entreprises. Les éléments qui sont sans rapport avec le type d’activité peuvent être exclus de la procédure, mais ils doivent être identifiés.

L’ISO 9001:2000 comprend toutes les références normatives et est l’exigence de base

pour obtenir la certification. Elle démontre la capacité d’une entreprise à satisfaire les besoins des clients. L’ISO 9000 :2000 comprend également deux importantes normes séparées : l’ISO 9004 :2000 qui est fortement recommandée afin de poursuivre le processus d’amélioration continue qui fera d’une entreprise une entreprise de classe mondiale. Cette norme n’est pas essentielle en vue de l’obtention de la certification.

Elle est également liée à l’ISO 19011, une norme qui apporte des conseils pour les

audits destinés aux systèmes de gestion de la qualité et de l’environnement. Toutes ces normes font partie du système de norme ISO 9000 :2000 et reposent sur les mêmes principes de base.

TABLEAU 1.2- LA FAMILLE DES NORMES ISO 9000: 2000 ISO 9000-2000 Systèmes de gestion de la qualité

Règles de base et vocabulaire Cette norme décrit les concepts du système qualité et établit une procédure d’approche pour la poursuite de la gestion de la qualité.

ISO 9001-2000 Systèmes de gestion de la qualitéExigences

Cette norme est relative aux exigences nécessaires à une organisation afin de démontrer sa capacité à répondre en permanence aux besoins du client

ISO 9004-2000 Systèmes de gestion de la qualitéIndications pour les améliorations de performances

Cette norme est relative à la nécessité d’une procédure d’amélioration continue en vue d’accroître la satisfaction du client.

ISO 19011-2002 Lignes directrices pour les systèmes d’audit qualité et environnemental

Cette norme est actuellement sous revue. Elle est relative à la nécessité d’audits des systèmes qualité et environnemental.

Ce Manuel de formation est destiné à aider votre entreprise à répondre aux exigences de l’ISO 9001 :2000. Le Manuel passe en revue les implications et la philosophie du système ISO 9001:2000 et la façon de mettre en place les différentes exigences de l’ISO 9001:2000 en vue d’obtenir la certification.

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1.6.3 Description générale de l’ ISO 9000:2000

Le concept fondamental du nouveau système de gestion de la qualité est l’approche de la gestion de la qualité en tant que modèle de processus, dans lequel plusieurs processus sont liés afin d’aboutir à des objectifs d’entreprise ainsi qu’à la satisfaction des besoins du client et éventuellement à dépasser ses attentes.

La norme développe une série d’éléments qui sont nécessaires afin d’obtenir la

satisfaction du client mais qui sont dépendants du type d’activité, soit fabrication soit service, et que votre organisation doit définir dans son Manuel qualité comme nécessaires ou inutiles. Le système est très souple et adaptable à toutes sortes d’activités, grandes ou petites organisations dévolues soit à la fabrication ou aux services. La seule exigence est que le Manuel Qualité doit justifier tous les éléments qui ne sont pas nécessaires en vue d’obtenir le service ou le produit.

La nouvelle norme repose sur huit principes de gestion de la qualité qui sont des

indications destinées à la direction de l’organisation en vue d’atteindre les objectifs qualité : : 1.- Se focaliser sur le client : L’objectif principal d’une entreprise est de comprendre et de répondre aux attentes du client. Le succès d’une entreprise repose sur la relation avec le client. 2.- Leadership : La direction de l’entreprise doit indiquer l’orientation de l’organisation. Elle doit créer un environnement dans lequel les personnes voient leur intérêt et leur implication à travers leur participation dans la qualité ainsi que dans les autres objectifs de l’organisation, examiné et encouragé. 3.- Implication des personnes : Tous les membres de l’organisation doivent être unis et impliqués dans la poursuite des objectifs fixés dans le cadre de leurs paramètres de fonctionnement. Tous les employés doivent identifier leur contribution et leur responsabilité dans l’obtention de la satisfaction du client. 4.- Approche processus : Le service ou le produit désiré exige plusieurs activités qui sont toujours destinées à un client, interne ou externe. La gestion des ressources et du temps consacrés aux activités requises est optimisée lorsque cette approche est adoptée. 5.- De l’approche système à la gestion : Chaque individu est responsable de l’ajout d’une certaine valeur à l’étape précédente et de la réalisation des attentes de l’étape suivante. Cette approche permet à la direction de comprendre et d’identifier les besoins et les problèmes de manière plus efficace en vue d’atteindre les buts et objectifs de l’organisation. 6.- Amélioration continue : C’est l’objectif majeur dans la mesure où l’organisation retire des avantages de ses efforts d’amélioration continue.

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7.- Approche factuelle de la prise de décision : Pour être efficaces et reproductibles, les décisions et les modifications doivent reposer sur des données ou des informations factuelles. 8.- Le bénéfice mutuel de la relation fournisseur : De bonnes relations entretenues avec les fournisseurs sont un objectif clé de l’organisation. Une relation étroite et des performances qualité sont bénéfiques et indispensables pour la capacité à créer de la valeur et à satisfaire les besoins du client.

Approche par processus: Dans le cadre de cette approche, toute activité qui utilise des ressources pour transformer des entrées/inputs en sorties/output est identifiée comme un processus. Plusieurs de ces processus sont liés entre eux jusqu’à ce que la sortie soit le produit ou le service désiré. L’identification des processus et la gestion des interactions entre ceux-ci permet leur amélioration, et par conséquent rend la sortie efficace et assure une utilisation plus efficace des ressources.

La terminologie de cette norme a été modifiée afin de l’adapter à l’approche “processus”. L’organisation est l’entité qui a l’intention d’utiliser cette certification. Le “fournisseur” est le sous-traitant ou l’entité qui fournit des matériels ou des services à l’organisation, qui sont ensuite traités et transformés et deviendront le produit ou le service livré au “client”

Ces termes diffèrent de manière considérable des précédentes éditions de la norme et

doivent être soigneusement révisés si une documentation ancienne existe. Fournisseur Organisation Client

Entrée/Input Sortie/Output

Clients et autres parties intéressées

Clients et autres parties intéressées

Amélioration continue du Système de gestion de la qualité

Exigences Réalisation du produit

Responsabilité de la Direction

Analyse et amélioration des mesures

Gestion des ressources

Produit

Satisfaction

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Activités ajoutant de la valeur Flux d’informations

Figure 1.4- MODELE D’UN SYSTEME QUALITE BASE SUR UN PROCESSUS Source: ISO 9001-2000 Le processus débute par une compréhension parfaite des besoins et des exigences du

client, qui est désignée en tant qu’ "entrée/input" dans le graphique, et est lié au (x) processus de réalisation du produit qui se traduit par un produit ou une “sortie/output” qui est livrée au client ; par conséquent, le processus commence par le client et est DESTINE au client. La boucle de flux d’informations est le feedback que le client effectue concernant la satisfaction par rapport aux résultats des efforts déployés par l’organisation pour fournir le “produit”.

Dans l’approche de gestion de la qualité, l’accent est mis sur le contrôle et l’évaluation

de l’efficacité des différents processus qui ont transformé l’entrée/input en sortie/output, et elle utilise le feedback du client afin de mettre en place, si nécessaire, des actions correctives. Chaque processus est évalué en fonction de sa valeur ajoutée, et l’accent est mis sur les interfaces entre différents processus et leurs impacts sur le produit résultant.

La méthodologie typique utilisée pour cette évaluation est nommée PFVA (PDCA), qui

signifie Planifier, Faire, Vérifier et Agir. Elle propose que chaque action soit planifiée, mise en place, que les détails et données relatifs à la mise en place soient revus et ensuite agir en conséquence et en cohérence avec les résultats de l’action réalisée. L’objectif de cette méthodologie est une évaluation continuelle des performances des processus et de leurs interfaces afin d’améliorer de manière continue la qualité de la sortie. L’utilisation de l’ISO 9004:2000 pour ces efforts est recommandée. Le modèle indique un flux interne d’informations provenant du client arrivant à la case nommée «Analyse et amélioration des mesures ». Ces informations et données doivent être présentées à la direction et des décisions idoines doivent être prises en se basant sur les informations obtenues. Si des erreurs sont détectées dans le système qualité, des actions correctives sont mises en place, et si des ressources additionnelles sont nécessaires sous la forme d’équipements, d’espace ou de besoins en hommes, elles doivent être fournies ou planifiées. Les modifications intervenant dans le processus sont habituellement identifiées par ce feedback. Ces activités fournissent à la direction les informations et les outils nécessaires en vue d’améliorer le système de gestion de la qualité, celui-ci est représenté par la flèche extérieure qui aboutit à la case « Amélioration continue ». 1.6.4 Composants du système de gestion de la qualité L’ISO 9001 :2000 a modifié les 20 éléments et 18 procédures documentés précédents

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issus du système de gestion de la qualité en les remplaçant par 5 processus et 6 exigences de documentation de base. Ceci ne signifie pas qu’une autre documentation ne sera pas nécessaire, mais seulement que ce ne sera pas une exigence. Les cinq processus de base et leurs fonctions associées sont résumés comme suit:

1. Exigences générales (PLANIFIER et AGIR) • Définitions • Exigences de documentation • Manuel qualité • Contrôle des documents • Contrôle des archives

2. Responsabilité de la direction (PLANIFIER et AGIR)

• Implication de la Direction • Politique qualité • Planning qualité • Responsabilité, autorité et Communication • Revue de Direction

3. Ressources humaines et autres ressources ( FAIRE)

• Gestion des ressources • Ressources humaines • Infrastructure • Environnement professionnel

4. Planning et réalisation du produit (FAIRE)

• Client et processus liés • Conception et développement • Achats • Production et fourniture de services • Contrôle des appareils de mesure

5. Monitoring et mesure (VERIFIER et AGIR)

• Considérations générales • Satisfaction client • Audit interne • Contrôle des produits non conformes • Analyse des données • Amélioration

Tous ces processus et leurs composants sont analysés dans les chapitres suivants de ce Manuel. Lorsque la documentation est une exigence, les formulaires seront fournis en plus des formulaires typiques de documentation utilisés par le passé pour la commodité du processus.

1.6.5 Définitions: (de ISO 9000:2000) Organisation Un groupe de personnes et d’installations structurées autour de responsabilités,

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d’autorités et de relations. Fournisseur Une organisation ou une personne qui fournit un produit. Ce produit est

transformé par l’organisation en sortie ou en produit. En termes généraux, le fournisseur peut être à l’intérieur ou à l’extérieur de l’organisation. Parfois, il est appelé contractant.

Processus Une série d’activités interdépendantes qui transforment des entrées/input en

sorties/output. Client Une organisation ou une personne qui reçoit un produit. Peut également être

définie en tant que client, utilisateur final ou acheteur. Ceux-ci sont des clients externes. Dans l’approche par processus, il y a des clients internes qui sont les destinataires de la sortie/output des différents processus que le système intègre.

Satisfaction client Se réfère au degré de satisfaction perçu des besoins et exigences du client.

C’est la meilleure mesure de l’efficacité et de l’efficience du système qualité. Contrat Ce terme s’applique à toutes les transactions entre un client et une organisation

qui fournit un produit ou un service. Il peut être oral ou documentaire. Par exemple :

Un bon de commande Une commande passée par téléphone, ou une commande orale dans

un restaurant Un accord écrit pour la livraison d’un produit présentant des

exigences précises ISO Section 3.3 définit un contrat comme des “exigences entre fournisseur et client transmises par tout moyen.”

Produit Toute forme sous laquelle une entreprise peut fournir un résultat commercialisable

de ses activités afin de répondre aux exigences d’un client. ISO le définit comme le résultat des activités et processus réciproques

du fournisseur qui transforme l’entrée en sortie. Non-conformité La non exécution d’une exigence spécifiée. Elle peut être interne (au

cours du processus) ou externe au moment de la livraison ou après.

Termes utilisés dans les normes ISO

“Devoir/Pouvoir” Utilisés par référence aux choses qui sont recommandées en vue de rendre efficace le système qualité. Il ne sont jamais utilisés pour indiquer une exigence qui doit être exécutée.

“Devoir” Utilisé par référence aux choses qui doivent être suivies, ou réalisées

quand elles se produisent dans les normes.

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Glossaire des termes Un grand nombre de termes et de définitions sont inclus dans l’Annexe I

1.6.6 Niveaux de documentation ISO Ceci est une étape de base et fondamentale dans la conformité avec la norme. Tous les auditeurs, internes ou externes évalueront les performances par rapport à leur adhésion à la documentation disponible. Il est par conséquent très important que les documents reflètent ce qui est en train d’être fait et non ce qui est souhaitable. La documentation doit être fondamentale et simple. La plupart des entreprises disposent de processus et de procédures en place qui selon leur expérience fonctionnent de manière adéquate, ceux-ci doivent être décrits de la manière la plus simple, claire mais efficace. Il n’est pas nécessaire de créer des tonnes de documents et de nouvelles procédures. Le système doit être aussi simple et bref que possible, mais cohérent avec les méthodes et les procédures utilisées.

La documentation est d’une importance clé dans le système qualité. Tout en haut de la hiérarchie de la documentation se trouve le Manuel Qualité. Il doit contenir les références de tous les processus et documents et indiquer où ils peuvent être trouvés ; il doit également expliquer les procédures pour changer de processus et de documents. Il ne doit pas nécessairement contenir tous les détails techniques ou de fabrication, mais il doit inclure des références faites à ceux-ci. Les différentes sortes et les niveaux de documentation sont brièvement décrits ci-après. Niveau A – Manuel Qualité Ce document reflète la politique qualité de l’entreprise. Il comporte les références

faites aux processus de fonctionnement et leurs interactions. Lors des audits externes, c’est le document essentiel qu’il faut suivre. Il doit donner une vue complète de l’ensemble du système et il est fréquemment utilisé pour montrer aux clients les procédures et la philosophie qualité de l’entreprise.

Niveau B – Procédures de fonctionnement de la qualité Les procédures de fonctionnement de la qualité (PFQ/QOPs) explique

exactement comment sont mis en place le plan et les règles de gestion de la qualité de l’entreprise. Elles décrivent chaque procédure de fonctionnement, indiquent son objet, qui en a la responsabilité, quand et comment elle doit être exécutée ainsi que les registres qualité y associés. Les procédures de fonctionnement sont auditées fréquemment, et tout particulièrement dans des opérations critiques. En général, ces audits sont réalisés par observation ou interview. Les procédures de fonctionnement ont pour objectif d’assurer que la personne qui exécute une tâche la fera toujours en fonction d’une procédure pré-déterminée, ce qui évite une non-conformité du produit.

Niveau C – Instructions relatives au travail de l’opérateur Les instructions pour le travail sont en général écrites sous forme narrative, mais

quelquefois elles sont présentées sous forme de graphiques ou de diagrammes de flux. Ces instructions sont des descriptions des activités qui ont lieu à chaque

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poste de travail ou centre de travail. Elles précisent comment et quand le produit arrive et quoi en faire avant de l’envoyer à la prochaine étape de traitement. Les instructions de travail peuvent comporter ou ne pas comporter des détails relatifs à la manière d’exécuter une activité donnée, ce qui fait habituellement partie du niveau D.

Niveau D – Autres instructions, spécifications et registres Ce niveau inclut les registres et les résultats des activités réalisées ou apporte

des preuves que les activités ont été exécutées. Il fournit également la documentation supplémentaire requise pour la formation et la certification des opérateurs, les instructions pour les tâches, les instructions de maintenance, les descriptions de postes, les spécifications techniques, les normes, les codes d’incendie et de sécurité, les exigences réglementaires, la formation pour l’utilisation des équipements, etc.

Figure 1.5 Niveaux de documentation typiques pour ISO 9001:2000

CONTROLE DE LA DOCUMENTATIONDU SYSTEME QUALITE

TYPES ET NIVEAUX DE DOCUMENTATION

MANUEL QUALITE

PROCEDURES DE FONCTIONNEMENT DE LA QUALITE (PFQ)

A

B

CINSTRUCTION POUR LETRAVAIL DE L’OPERATEUR

DAUTRES INSTRUCTIONS, SPECIFICATIONS ET REGISTRES QUALITE

1.6.7 Définitions ISO de la qualité Un certain nombre de définitions différencient le sens de la terminologie qualité utilisée par la norme ISO 9000 : 2000

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Qualité Degré à partir duquel un ensemble de caractéristiques d’un produit ou d’un service remplissent les exigences. Cela comporte la capacité à satisfaire des besoins déclarés ou supposés.

Politique qualité Les intentions et les orientations générales d’une organisation par rapport

à la qualité, exprimées de manière formelle par la Direction générale. Gestion de la qualité Cet aspect de la gestion générale qui coordonne les activités, oriente

l’organisation et met en place la fonction qualité de l’entreprise. Système qualité La structure organisationnelle, les responsabilités, les processus, les

procédures et les ressources destinés à la mise en place de la gestion de la qualité.

Contrôle qualité Les techniques opérationnelles et les activités servant à remplir les

exigences de la qualité. Plan qualité Un document émanant de la Direction, qui fixe des objectifs qualité et

identifie les pratiques qualité spécifiques, les ressources et les activités associées à un produit, un processus, un service, un contrat ou un projet particulier.

Assurance qualité Toutes ces actions planifiées ou systématiques nécessaires pour

apporter la confiance adéquate qu’un produit ou un service satisfera des exigences qualité données.

NB: Tous les formulaires des sections suivantes de ce Manuel de formation

ont été numérotés en fonction de la clause appropriée de l’exigence ISO suivie d’un nombre séquentiel pour les différents formulaires qui correspondent à cette clause.

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1.7 Le système de gestion de la qualité (Clause 4.0) 1.7.1 Exigences générales (Clause 4.1) Que signifie la qualité pour votre entreprise ? Pour chaque entreprise, la qualité prend une signification différente. En général, la qualité est habituellement définie en faisant référence à la fabrication de produits qui répondent aux attentes des clients en matière de performances, de coût, d’efficacité et de service fourni dans les délais. Mais c’est à votre entreprise de donner sa définition de la qualité. Pour commencer, elle doit identifier les attentes spécifiques des clients pour des produits ou des services. Ceci peut être réalisé par le biais d’études et d’interviews des clients, de groupes-témoins, d’études de marché et d’autres moyens pour recueillir des informations qui soient à la fois qualitatives et quantitatives. Ces attentes peuvent être déclarées ou supposées, par exemple des exigences réglementaires anticipées ou la conformité avec des normes de produits établies. Avant que nous ne commencions à élaborer le système, l’organisation doit décider pourquoi elle veut mettre en place le système. C’est une décision stratégique et elle doit être prise en tenant compte des avantages apportés aux performances de l’organisation d’un point de vue commercial ou compétitif. Cette décision est d’une grande importance car il faut convaincre des clients internes et externes des avantages de la certification et rendre plus facile un soutien continu dans le futur.

Ce n’est que lorsque l’entreprise aura clairement défini les besoins et les attentes des clients qu’elle pourra établir des objectifs qualité. Chaque aspect de l’activité doit être l’objet d’objectifs qualité mesurables. La direction doit s’assurer que chaque employé comprend les objectifs qualité et, précisément, comment par son travail il ou elle contribue à leur réalisation. En bref, la qualité ne doit pas être un concept vague ou abstrait, mais un ensemble d’attentes et d’actions claires qui contribuent directement à la satisfaction du client.

Le système devra également démontrer qu’afin de conserver le niveau de satisfaction

du client, une revue continue des performances doit être établie en vue de maintenir un processus idoine d’amélioration de la qualité du système. Passage en revue des exigences générales La norme ISO 9001 :2000 requiert qu’une brève description de l’ensemble du système soit donnée. Cette étape nécessite plusieurs actions qui doivent être accomplies par la Direction de l’organisation. L’objectif est d’identifier les processus qui seront les composants de base du service ou du produit à livrer au client. Une fois que les processus ou les étapes auront été identifiées et leurs entrées/inputs et sorties/output définies, l’organisation doit mettre en place les actions suivantes :

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1. Identifier les processus. 2. Déterminer leur séquence et leur interaction, par exemple les exigences pour les

entrées/inputs et les sorties/output.

3. Définir la documentation, les critères et les méthodes de contrôle et de mesure de chaque processus.

4. Fournir les ressources ainsi que les informations nécessaires à chaque

processus pour favoriser sa réussite.

5. Mettre en place un système destiné à auditer, passer en revue et surveiller les progrès et les résultats de ces processus.

6. Mettre en place toute action corrective nécessaire au bon fonctionnement et à l’amélioration de chaque processus, et tout particulièrement les plus importants.

7. S’assurer que tout processus exécuté en dehors de l’organisation est

correctement documenté et contrôlé. Mettre en place un processus de contrôle pour les matériaux ou produits non conformes achetés.

La manière la plus simple de procéder pour arriver à cette étape est de créer une carte de flux qui fait appel à des blocs de tâches et des losanges de décisions. Elle doit être réalisée en fonction des mesures actuelles prises dans votre entreprise et de l’interface entre celles-ci. Les points critiques sont les interfaces entre les mesures et les exigences, telles que la prise d’une commande et la fourniture au groupe chargé de la fabrication des détails relatifs au produit désiré, normal ou spécial, et à la date de livraison, aux exigences spéciales pour la livraison ou les mesures, etc. Tous ces items seront développés en détail dans les étapes subséquentes de la norme. A ce stade, un diagramme général est suffisant. Des diagrammes plus détaillés peuvent être développés afin de préciser des besoins pour un acheteur tels que:

• Identification du fournisseur • Choix du fournisseur • Procédures d’achat • Evaluation et certification du fournisseur • Vérification et achat du produit • Procédures pour le rejet des matériels non conformes aux spécifications.

Il est très important qu’une revue continuelle et une mise à jour de ces processus soit effectuées afin de conserver un bon contrôle sur :

• Comment sont faites les choses • Qui les fait, et • Quand elles sont faites.

La mise à jour du système permet d’obtenir l’amélioration continue souhaitée par cette

norme, mais une bonne communication et documentation de ces modifications est indispensable pour un bon fonctionnement du système.

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Une simple vue d’ensemble d’un diagramme de flux de travail (Formulaire 4.1) peut être utilisée dans une opération de fabrication typique afin de commencer le développement du diagramme des flux du processus. DIAGRAMME DE FLUX DE TRAVAIL (Formulaire 4.1-1)

Processus lié au client

Processus de revue de la conception du produit ——>Oui——>Processus de conception Si pas de conception de produit, alors Processus de fabrication Achats de composants ——>Oui——>Fournisseur externe/Evaluation produit

Si l’entreprise n’achète pas de composants finis, alors Récupère des composants du stock/stockage Assemblage du produit Oui Etapes du processus d’assemblage Processus de test du produit Oui Equipement étalonné Non Processus d’étalonnage Oui Test Produits Oui Test produit non réalisé Processus de livraison :

Emballage du produit (y compris spécifications du Manuel/produit) Expédition/livraison du produit

Réception chez client/Approbation et feedback client Assistance et éducation client. Contrat de maintenance

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Documentation de la qualité du produit et revue de Direction Actions correctives et préventives pour les commandes futures

Exercices à réaliser – Premier Jour VOTRE NOM : _______________________________ VOTRE SOCIETE : ___________________________ Aujourd’hui, vous avez commencé à apprendre les exigences générales des systèmes qualité et les exigences du PV GAP. Par la suite, vous aurez besoin de personnaliser un système qui réponde aux besoins uniques de votre entreprise, et qu’il crée un cadre et une structure au sein desquels il fonctionnera en étant sûr que ses résultats ou produits sont connus, constants, et reproductibles. Les exercices réalisés durant cette formation sont destinés à vous aider à réfléchir à la manière d’appliquer ce que vous avez appris ici à votre retour dans votre entreprise, afin d’être en mesure d’organiser les efforts nécessaires pour la qualifier pour l’ISO 9001:2000 et pour obtenir les marque et label PV GAP. La première étape dans la conception d’un système de qualité consiste à prendre du recul et examiner soigneusement ce qui se passe dans votre entreprise et quelles seront les implications pour le type de système de qualité qu’elle doit mettre en place. Votre premier exercice consiste à ne faire que cela en deux étapes comme suit : Il est essentiel de déterminer pourquoi la norme ISO s’applique à votre entreprise. Pourquoi

pensez-vous que le fait d’obtenir la certification peut améliorer votre entreprise ? Pour ce faire, répondez aux questions suivantes :

• Est-ce que votre entreprise réalise des travaux de conception cela implique qu’elle

prend des concepts bruts et - par des dessins, des conceptions informatiques ou des processus de pensée académiques – elle développe un produit, un service ou un plan de projet destiné à répondre aux besoins de vos clients ?

___ Oui ___ Non

• (Si vous ne faite pas de conception) Est-ce que votre entreprise fabrique des produits ou réalise des services selon des normes et spécifications en vigueur ?

___ Oui ___ Non

• Est-ce que votre entreprise livre un produit ou un service très simple, entièrement vérifié

et pour lequel vous ne faites qu’effectuer les essais et l’inspection visuelle finals ? ___ Oui

___ Non

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Est-ce que votre entreprise livre des conceptions sur mesure basées sur des spécifications détaillées des clients ?

____.Oui ____ Non

Est-ce que votre entreprise doit se conformer à des exigences légales et réglementaires particulières ?

____.Oui ____ Non

En fonction de vos réponses données ci-dessus, indiquez si votre entreprise a besoin de répondre à toutes les exigences de l’ISO 9001 :2000, et si non, donnez une explication détaillée des aspects pour lesquels vous pensez qu’il y aurait des exceptions. Sur une feuille de papier séparée, faite un diagramme détaillé des flux montrant la séquence

des processus concernés dans ce que votre entreprise fabrique, entretien ou vend. Pour chaque item présent sur le diagramme de flux, indiquez les mesures spécifiques prises, le flux de travail, le travail administratif et les autres activités impliquées dans sa réalisation. Vérifiez que vous n’indiquez pas seulement ce qui se passe au sein de l’entreprise, mais aussi ce qui se passe par rapport aux fournisseurs et sous-traitants extérieurs. Mettez des points d’interrogation à côté des zones où vous n’avez pas d’informations.

Ceci pourrait être le premier brouillon du processus de flux. Vous pouvez mettre en évidence les interfaces dans lesquelles des problèmes ou des difficultés risquent probablement d’apparaître.

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Chapitre 2 – La Norme ISO 9001:2000

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2.1 Exigences en documentation (Clause 4.2) 2.1.1 Exigences générales (Clause 4.2.1) La norme ISO 9001 :2000 exige l’établissement d’un système de documentation. Par rapport à la version 1994, les procédures requises au minimum ont été réduites. La principale raison derrière ces modifications est de rendre la norme plus facile à appliquer par des organisations de tailles ou de types différents. L’organisation est donc supposée mettre en place autant de procédures que nécessaires afin de rendre ses processus efficaces et efficients mais elle doit conserver une liste de base de procédures documentées. Des procédures documentées supplémentaires seront nécessaires en fonction de la complexité des processus, de la formation et des compétences de ses employés. Les procédures documentées requises et les sections qui les décrivent sont :

1. Maîtrise des documents 4.2.3 2. Maîtrise des archives 4.2.4 3. Audits qualité internes 8.2.2 4. Contrôle des produits et matériels non conformes 8.3 5. Actions correctives 8.5.2 6. Actions préventives 8.5.3

Une procédure documentée, suppose que la procédure a été établie, documentée, mise

en place et qu’elle est entretenue et revue en vue d’améliorations potentielles.

Il y a aussi plusieurs documents de base qui sont nécessaires indépendamment de la taille ou du type de l’organisation, ce sont :

1. Politique qualité 2. Objectifs qualité 3. Manuel qualité 4. Documents nécessaires à l’organisation afin d’assurer un planning, un

fonctionnement et un contrôle efficaces de ses processus. 5. Procédures documentées (y compris celles dont la liste est donnée ci-dessus)

comme le demande la norme. 6. Registres requis

Ces documents doivent être aussi simples et efficaces que possible. Tout long travail

administratif doit être évité lorsqu’il ne contribue pas directement à l’efficacité et à l’efficience du système qualité. C’est là un des principaux objectifs de la révision de la norme.

Plusieurs activités sont importantes et elles peuvent être incluses dans votre système documenté. Il peut s’agir de pratiques de travail, de procédures de travail, d’instructions de fonctionnement, de registres de maintenance, etc. Ces procédures y sont incluses en tant qu’informations et instructions destinées au personnel afin qu’il puisse effectuer son travail de manière constante ; ou dans certains cas, comme pour les plannings de production ou les plannings d’audits, servir de moyens de communication entre les différents services d’une organisation plus importante.

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En général, les procédures documentées doivent indiquer qui fait quoi, où et quand, et si possible pourquoi et comment. Elles doivent être basées sur ce qui se passe réellement et non sur ce qui est souhaitable. Si le processus requiert quelque chose de différent de ce qui se passe, ceci doit être conçu à travers une modification et le personnel impliqué dans le processus doit y participer, et par conséquent donner la propriété du processus à ceux qui doivent l’exécuter.

2.1.2 Manuel qualité (Clause 4.2.2) Pour la Direction d’une entreprise, la première étape dans l’établissement d’un système qualité est l’émission d’une déclaration de politique qualité qui définisse les objectifs qualité et engage toutes les ressources nécessaires afin de s’assurer que le produit ou le service soit conforme aux exigences spécifiques du client. Ce point sera discuté au paragraphe 2.2.3. Il est important d’afficher cette déclaration dans les différents services afin de signaler l’engagement des dirigeants en vue d’assurer que la politique est comprise, mise en place et maintenue à tous les niveaux.

La deuxième étape consiste à élaborer un Manuel qualité écrit. Le Manuel qualité est un

document contrôlé qui doit décrire ce qui est réalisé et les procédures utilisées afin de s’assurer que les choses sont faites correctement. Le Manuel qualité est l’endroit où vous établissez, documentez et maintenez les processus qui assurent que les objectifs qualité sont atteints en permanence. En général, ce Manuel regroupe toutes les sections applicables de la norme ISO 9001:2000. Ce Manuel se focalise sur la prévention des problèmes qualité plutôt que leur détection après qu’ils aient déjà eu lieu. Si l’objectif recherché par l’entreprise est la certification ISO, ses processus et ses procédures doivent être en mesure d’être audités, par des sources internes ou externes ; ils doivent aussi être clairement en corrélation avec les sections ISO. Si quelques-unes des sections ISO sont jugées sans rapport avec votre activité, elles doivent être exclues, mais la raison de l’exclusion doit être identifiée pour chaque section du manuel qualité sur laquelle elle porte. Il faudra noter pourquoi la section est sans rapport, mais aussi démontrer que les sections exclues n’ont pas d’effet sur la qualité du produit ou du service qui est fourni.

Le système qualité doit être expliqué en détails dans le Manuel qualité. L’objectif principal du Manuel est d’assurer que tous les processus pertinents sont en permanence et maîtrisés. Les processus et procédures les plus importants à spécifier sont ceux qui assurent une constance dans la manière de faire les choses. Le Manuel est la principale source de conseils et comporte les références aux autres niveaux de documentation. Le Manuel est la “carte routière” du système qualité et il doit refléter toutes les activités dans les processus et leurs interfaces nécessaires afin de faire livrer les produits ou services finals. Le Manuel documente toutes ses revues et il doit être conservé et actualisé en permanence. Le système qualité doit être décrit dans les différentes sections du Manuel qualité. Celui-ci contient la manière dont les activités sont exécutées, les processus utilisés et la manière dont ils apportent l’assurance que l’organisation répondra aux exigences des clients et améliorera de façon continue la satisfaction des clients.

Le système de documentation doit être actualisé en permanence afin de refléter les conditions présentes de travail. Il doit indiquer ce qui est effectivement en train d’être réalisé, plutôt que ce qui doit être fait. Le système doit être souple et avoir des procédures clairement

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établies afin de modifier les processus en cas de besoin pour optimiser la qualité des produits. Les processus de fabrication ou de conception peuvent faire partie d’une documentation secondaire. Dans ce cas le Manuel doit indiquer où ils peuvent être trouvés.

Le Manuel qualité doit être concis et simple, avec tous les processus expliqués dans les termes les plus simples possible. L’utilisation et la maintenance du système est fortement fonction de sa simplicité. Les matières habituellement traitées dans le Manuel sont :

1. Politique et objectifs qualité; 2. Portée du système de gestion de la qualité et justification de toute exclusion; 3. Processus ou activités de l’entreprise, tels que les ventes, la fabrication, la

conception, les achats, l’expédition, la maintenance et d’autres activités du même type;

4. Flux de documents et interactions des processus, maintenance et informations sur la manière de faire les choses ;

5. Bref exposé des procédures pour documenter les exigences qualité; 6. Organigrammes; 7. Définition des termes qui sont spécifiques à votre entreprise; 8. Déclarations de responsabilité et autorité

Le Manuel doit être un document vivant qui ait un sens pour l’organisation et non un objet destiné à remplir une exigence. 2.1.3 Maîtrise des documents (Clause 4.2.3) La norme ISO requiert une procédure destinée à la maîtrise et à la conservation de la documentation et des données relatives aux produits, aux services, aux fournisseurs, aux matériels et ainsi de suite, ainsi que certains documents externes clés, comme les normes de l’industrie et les dessins du client. Cette documentation donnée à la Figure 4.2.3-1 concerne tous les processus et les critères d’acceptation pour les étapes intermédiaires ou le produit fini, ainsi que les processus généraux de l’entreprise qui pourraient affecter le service final du fournisseur. Afin de maintenir un système de documentation adéquat, les étapes suivantes peuvent se révéler nécessaires:

1. Mettre en place une procédure de maîtrise des documents pour donner les documents ou les données qui sont utilisés actuellement.

2. Dresser une liste principale de tous les documents et toutes les données. Cette liste principale doit inclure les spécifications pour les matériels et les processus, ainsi que les données contrôlées telles que les numéros d’inventaire, les listes de clients et d’autres choses du même genre. (Formulaire 4.2.3-2)

3. Etablir une liste principale de tout le personnel qui a reçu des copies et la date d’émission dans toutes les installations de l’organisation ou du fournisseur. Cette liste sera mise à jour si nécessaire et sera utilisée pour

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contrôler toutes les copies délivrées. Le nombre de copies délivrées doit être réduit autant que possible. Lorsque des changements seront effectués, les anciennes versions d’un document seront retirées et remplacées.

4. Mettre en place un processus d’autorisation par signature par lequel toutes les approbations nécessaires sont obtenues avant la délivrance de tous les nouveaux documents. Le responsable doit toujours autoriser et signer toutes les modifications avant leur mise en place. Les données doivent être enregistrées et soumises au personnel autorisé afin de justifier les modifications proposées et de prévoir leur impact pour les futures analyses après la mise en place.

5. Mettre en place un système de distribution qui confirmera que toutes les anciennes copies du document ont été retirées et remplacées par la nouvelle édition révisée.

6. Aviser tout le personnel concerné par le processus de la nouvelle édition. Ceci minimisera les erreurs de processus qui peuvent se produire lorsque des modifications ont eu lieu dans les procédures.

7. Si une copie de l’ancien document est conservée, y faire une marque appropriée afin de le distinguer du document en cours d’utilisation.

8. Conserver des copies de l’ancienne documentation munies d’un marquage idoine et enregistrer toutes les modifications dans le système pour les besoins légaux ou de référence futurs.

9. Ne mélangez pas des données contrôlées avec des données résultantes d’une quelconque activité ou ses mesures. Prenons, par exemple, la mesure de la productivité d’un module solaire ou d’une cellule photovoltaïque. Ces données, ou la moyenne statistique des résultats de l’essai, sont fixes et sont le résultat d’un essai. Par comparaison, les données contrôlées sont variables, telles que : les listings clients, les listings fournisseurs, les spécifications des matériels, les normes de l’industrie, etc. Les données contrôlées doivent être stockées séparément et une personne doit être chargée de contrôler les modifications et de les distribuer aux personnes intéressées.

Le contrôle de la documentation est fréquemment entravé par un manque de communications ou la supposition que toutes les personnes intéressées ont connaissance des documents. La mise en place de contrôles ne doit pas restreindre la libre circulation des informations. L’intention est de disposer d’un moyen formel pour communiquer des modifications, qui pourraient ne pas avoir été remarquées par toutes les personnes impliquées, si elles n’étaient pas notifiées de manière idoine. Même dans les petites entreprises où les communications sont relativement aisées, il est important d’utiliser des contrôles afin de conserver des archives pour s’y référer dans le futur pour le moment auquel des modifications spécifiques ont eu lieu. Les documents peuvent être conservés par un système papier ou par un système informatisé. Dans les deux cas, des dispositions doivent être prises afin que le seul exemplaire accessible par le système soit la version la plus récente du document. Dans le cas d’une version informatisée du système, il est impératif que le système dispose d’une sauvegarde en cas de panne et qu’un contrôle par mot de passe soit installé pour la mise à jour des capacités. Dans ce cas, il sera indiqué que les versions papier des documents sont des exemplaires non “contrôlés” et par conséquent ne sont pas officiellement acceptables, et qu’elles sont utilisées uniquement pour référence.

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Une des tâches du personnel sera d’accéder à l’édition issue du réseau ou de l’ordinateur afin de vérifier que l’exemplaire approuvé et le plus récent est utilisé. La procédure de documentation est une des procédures les plus importantes et nécessaires pour le système ISO 9000. Par le passé, elle a été une des plus fréquentes causes de non-conformité; par conséquent, elle doit être traitée avec rigueur et précision. Les exigences répertoriées sont:

1. La précision et l’adéquation de tous les documents doivent être approuvées; 2. Tous les documents seront revus, mis à jour et réapprouvés si nécessaires; 3. Les documents doivent avoir un statut de révision noté de manière visible; 4. Seule la version révisée et approuvée la plus récente doit être disponible; 5. L’utilisation de documents caducs doit être évitée en interne et en externe; 6. Les documents d’origine externe doivent être maîtrisés; 7. Tous les documents doivent demeurer lisibles et identifiables.

Les documents externes comme les normes, les règlements statutaires, les codes, les

spécifications émanants des clients ou des agences internationales sont des exemples de documents externes qui devront être maîtrisés.

L’autorité idoine pour la séquence d’approbation et l’approbation finale doit être définie

dans la procédure de contrôle de la documentation.

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Figure 2.1 – EXEMPLE D’UN CYCLE DE MAITRISE DE DOCUMENTATION

Spécifications

Procédures Données

Demande documentée

Contrôle documentation

Procédure d’approbation

Direction

Fabrication

Ingéniérie

Document approuvé

Nouveau

Opérateur

Auditeur ? Ancien

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FORMULAIRE DE FLUX ET DE MAITRISE DES DOCUMENTS (Formulaire 4.2.3-1)

L’objectif de ce formulaire est d’assurer que les documents et les formulaires utilisés

dans le système de procédures qualité sont les formulaires exacts et les plus récents, et que ceux-ci ont été revus et approuvés par les autorités compétentes. Par ailleurs, ce formulaire sert à assurer que dans les cas appropriés, les documents ont été modifiés, retirés ou classés de manière adéquate. NOTA : Toutes les modifications DOIVENT être datées et numérotées dans la documentation des spécifications ou des produits. • Emission de documents et de données Document développé en conformité avec les exigences Document revu et approuvé par le responsable compétent Titre et désignation du document ajouté à la liste principale de documents Document distribué au personnel concerné et placé dans les dossiers idoines • Modification de documents et données Document revu et approuvé par le responsable et ses collaborateurs Modifications de document approuvées par le responsable compétent Nouveau document développé Désignation du document modifiée (nouvelle date, nouveau numéro de révision,

nouveau titre, etc.) Document final revu et approuvé par le responsable compétent Liste principale de documents mise à jour • Retrait de documents et données Document revu par le responsable compétent et ses collaborateurs Modifications de document approuvées par le responsable compétent Nouveau document développé Retrait du document final approuvé par le responsable compétent Liste principale de documents mise à jour (noter date de retrait et document de

remplacement ) • Classification des documents et données Document revu par le responsable compétent Classification du document approuvée par le responsable compétent contrôlé propriétaire public autre Liste principale de documents mise à jour (noter classification)

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DONNEES POUR LA MAITRISE DES MATERIELS (Formulaire 4.2.3-2) Numéro d’inventaire

Numéro de dessin ou spécification

Numéro et date de révision

Description du matériel Exigences du test d’acceptation

Contrôle ingénierie

NOTES : 1. Le bon de commande doit être en conformité avec la dernière édition des spécifications, sinon l’approbation ingénierie est nécessaire. Les matériels reçus doivent spécifier le niveau de révision. 2. Les exigences d’acceptation doivent être détaillées dans le bon de commande. Un fournisseur qualifié ou un certificat de conformité pourrait s’y substituer si le fournisseur est en conformité avec les exigences ISO. 3. La colonne contrôle d’ingénierie indique qu’il s’agit d’une substance ou d’un produit maîtrisé qui doit être évalué par le personnel de l’ingénierie à son arrivée avant d’être utilisé ou stocké.

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2.1.4 Maîtrise des archives (Clause 4.2.4) Toutes les entreprises conservent dans une certaine mesure des archives de leurs différentes opérations. D’habitude des archives sont conservées pour des choses telles que les contrats, les bons de commande reçus, les exigences spéciales pour les produits, les livraisons et les comptes-rendus de réunions (Clause 7.2.2). Les archives sont le fruit d’une certaine activité et en tant que telles sont des moyens de fournir des informations à la direction sur la manière dont fonctionne un système.

La section 4.2.4. de l’ISO requiert l’établissement de procédures afin d’assurer une conservation sûre des archives, leur disponibilité future et aussi leur facilité de récupération. Chaque produit doit avoir un identifiant qui permet la traçabilité jusqu’aux paramètres significatifs pendant la fabrication et aussi sa destination ou son contrat. Les archives seront conservées pendant une période de temps spécifiée afin de démontrer que le produit est conforme aux performances spécifiées dans le contrat, aux périodes de garantie, et aux essais finaux de fabrication réalisés avant l’expédition (Clause 7.5.3).

L’aspect contrôle qualité de l’entreprise va plus loin. Il conserve les archives de fabrication du processus qualité, y compris les essais réalisés afin de vérifier les paramètres de fonctionnement du produit, les archives des résultats de ces essais, les archives des inventaires, d’expéditions et l’élimination des produits non conformes. Ces archives sont importantes au cas ou un défaut d’étalonnage serait détecté. Il est important d’éviter de conserver des archives qui ne sont pas significatives pour la qualité ou les performances du produit. Les archives peuvent être conservées par tout moyen – informatisé, écrit ou autre – mais une méthodologie et un index doivent assurer la disponibilité, la bonne conservation et la prévention de pertes. Les moyens électroniques sont particulièrement sensibles aux programmes électroniques et aux équipements nécessaires, et par conséquent, des modifications ou des optimisations des équipements ou logiciels doivent garantir que des données ne seront pas perdues ou difficiles à lire Les exemples de types d’archives qualité qui sont habituellement conservées sont :

• Dossiers des conceptions et calculs (Clause 7.3) • Commandes ou contrats des clients acompagnés des exigences spécifiées (7.2.2) • Compte-rendus des réunions pour les contrats et les revues de Direction. • Validation du processus de production et fourniture de service (Clause 7.5.2) • Rapports d’audits internes • Produits et éliminations des non conformes • Rapports sur la maintenance, les demandes de garantie, les retours de

produits et les plaintes • Archives du contrôle des processus. Traçabilité du produit (7.5.3) • Archives des évaluations des fournisseurs ou des produits fournis par les

clients • Archives des inspections et essais • Archives des acceptations finales et autorité d’approbation • Education, formation et certification de compétences • Archives des équipements de maintenance et d’étalonnage

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• Archives des dates de livraison, archives des expéditions, des documents administratifs, des assurances, des étiquetages et palettisations

• Revue de Direction • Rapports des représentants de la Direction • Archives des actions correctives et préventives

2.2 Responsabilité de la Direction (Clause 5) 2.2.1 L’engagement de la Direction (Clause 5.1)

Dans toute entreprise, grande ou petite, la qualité sous toutes ses formes n’est réalisable qu’avec l’engagement total de la Direction de l’entreprise. La Direction doit d’abord établir la qualité comme principe fondamental de la réalisation de l’activité et s’assurer que tout le personnel comprend que la qualité est essentielle pour la survie et le développement de l’entreprise. Ensuite, la Direction doit prendre la responsabilité de la mobilisation de tout le personnel et des ressources de l’entreprise autour de l’objectif qualité dans tous les processus, les produits et services ; c’est-à-dire de répondre aux besoins et aux attentes des clients dans tous les domaines de l’interface et des services y compris des produits qui répondent à toutes les spécifications et les exigences réglementaires et statutaires. Les responsables doivent s’assurer que la politique qualité officielle de l’entreprise reflète la grande priorité donnée à la qualité. Mais ceci n’est absolument pas suffisant. La responsabilité de la Direction va jusqu’à faire de l’engagement qualité une habitude en fixant des objectifs et en insufflant de la qualité dans tous les processus de l’entreprise par le biais des normes et de la culture.

Pour aboutir à ce résultat, la Direction doit s’impliquer dans un engagement qualité

constant et sans concession. La rhétorique à elle seule ne suffit pas. Une grande partie du temps des responsables doit être dévolue à initier des actions liées à la qualité, à identifier les exigences des systèmes qualité, à déléguer l’autorité et à fournir les ressources pour soutenir les systèmes qualité, et à passer constamment en revue les performances et contrôler la satisfaction des clients. C’est ainsi que les responsables démontrent l’importance de la qualité et inculquent une attitude positive envers la qualité sur tout le lieu de travail. Ils peuvent améliorer encore l’attitude des employés envers cette fonction cruciale en reconnaissant et récompensant ceux qui ont soutenu et amélioré la fabrication de produits de la plus haute qualité.

Le résultat final de l’engagement de la Direction sur la qualité est une entreprise

positionnée sur un système de gestion de la qualité constamment efficace. Autrement dit, le résultat final est une entreprise qui est bien positionnée pour être compétitive et rentable. La norme requiert qu’un effort continu soit fourni en matière de communication interne au sein de l’organisation afin d’établir une politique qualité, des objectifs qualité, et qu’ils soient suivis par des revues des performances pour s’assurer que les ressources sont suffisantes en vue d’atteindre les objectifs fixés.

Cet effort est subdivisé en plusieurs sections qui peuvent constituer le cadre requis pour

rationaliser et concentrer la responsabilité de la Direction sur la réalisation des objectifs de la norme. Elles se résument par :

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1. Focalisation sur le client 2. Politique qualité 3. Objectifs qualité 4. Planning qualité 5. Responsabilité, autorité et communication

• Représentant de la Direction • Communication interne

6. Revue de Direction 2.2.2 Focalisation sur le client (Clause 5.2) Cette clause s’articule autour du concept qualité discuté précédemment : une bonne qualité signifie un client satisfait. Pour aboutir à ce résultat, la Direction doit mettre en place un processus associé au client qui commence par la compréhension de ses besoins et ses attentes exprimés à travers le contrat ou les bons de commande. Ces besoins et ces attentes doivent être communiqués à l’organisation. Les ressources nécessaires et les qualifications de produits ou services doivent avoir été évaluées avant d’accepter la commande ou le contrat. Les étapes finales sont l’évaluation de la satisfaction du client après l’exécution de la commande. A ce moment, un feedback et une évaluation des performances du système qualité seront effectués par la Direction. Si cela est nécessaire, des actions correctives seront mises en place afin de promouvoir l’amélioration des performances. La satisfaction du client est parfois difficile à mesurer, et par conséquent des questionnaires fréquents et des revues des plaintes des clients sont des outils très utiles pour confirmer cette information. Ce processus a été développé dans le graphique de la Figure 1.4 au Chapitre 1. Les produits de l’organisation doivent refléter les besoins des clients. Ceux-ci sont habituellement déterminés au moyen de rapports de l’industrie ou d’études et d’analyses marketing. 2.2.3 Politique qualité (Clause 5.3)

La création d’une déclaration ou d’un document de politique qualité est une étape

fondamentale et très importante pour l’organisation. La politique qualité doit indiquer quels sont les engagements de base qui sont recherchés ainsi que les objectifs spécifiques pour tous les efforts dans la livraison de services et de produits. La nouvelle norme ISO requiert également un Comité de Direction afin de poursuivre des objectifs d’amélioration de la qualité.

Etant donné que la satisfaction du client est toujours l’objectif qualité de base, la haute

direction de l’organisation dressera une liste de tous ces paramètres clés requis pour répondre aux besoins des clients et établira un plan destiné à les atteindre. Il est important que la politique qualité aborde les questions appropriées relatives à l’activité de l’organisation ; et que la politique et les objectifs soient réalistes et puissent être réalisés. La Direction doit apporter les ressources ainsi que la formation nécessaires, et fixer des objectifs mesurables. Chacun des objectifs distincts à atteindre devra être surveillé par la haute direction et revu périodiquement afin de soutenir les progrès et ajuster les objectifs autant que de besoin pour promouvoir l’amélioration continue.

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Ces objectifs devront être fixés en accord avec tout le personnel afin de s’assurer de la participation de tous les employés et des responsables. Les objectifs devront être atteints sur une période de temps définie. Ils devront être communiqués et discutés en interne afin d’indiquer un engagement ferme des cadres de direction sur la politique. La politique qualité n’est pas une déclaration statique. C’est un document stratégique qui requiert une revue constante, une validation et une amélioration à mesure que les objectifs sont atteints.

La politique qualité indique la vision de l’organisation et ses objectifs dans la conduite

des affaires. Ce document ou cette déclaration doit contenir des indicateurs mesurables. Tous les employés doivent avoir connaissance de son contenu et comprendre leur rôle dans cette recherche de la qualité.

Figure 2.2 Procédure pour élaborer une déclaration qualité

Mots clés(brainstorming par

le groupe)

Projet déclaration

MétriqueComment mesurer,

les mots clés doivent être mesurable

Critiquer et évaluer la

déclaration en détail

A présenter à tous les

employés

Déclarationfinale

Qualit

y

State

men

t

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DECLARATION D’ENGAGEMENT SUR LA QUALITE

L’entreprise, y compris ses propriétaires, ses responsables et son personnel, pensent que la qualité est le principal moyen par lequel elle rencontrera le succès, et par conséquent ils ont décidé d’en faire une priorité critique. A cette fin, l’entreprise s’attend à de la qualité au sein de l’organisation et de la part des organisations et des personnes avec lesquelles elle fait des affaires. Par le biais de la réalisation des objectifs qualité l’entreprise s’attend a fournir à ses clients des produits qui sont d’excellente qualité, fiables et d’un bon rapport qualité-prix. Ces produits seront livrés dans les délais, et seront soutenus par un niveau de service qui sera sans pareil dans l’industrie. ________________________ __________ Directeur général Date

Formulaire 4.5.3-1 Exemple d’une déclaration d’engagement sur la qualité 2.2.4 Planning (Clause 5.4) 2.2.4.1 Objectifs qualité (Clause 5.4.1) La politique qualité identifie le but de l’organisation. Afin d’atteindre ce but, les cadres de la direction de l’organisation doivent développer un plan stratégique et identifier les objectifs qui y sont associés et nécessaires pour le réaliser et améliorer ses performances. Par exemple, dans une entreprise manufacturière, la réduction des rebuts, un temps de cycle réduit, une livraison dans les délais, etc. sont des objectifs qui accroissent ses performances ainsi que la satisfaction du client. Ils sont mesurables et peuvent être analysés pour rechercher les tendances et la constance des performances. La réalisation des buts ou objectifs de l’organisation peut être entravée par des questions de non-conformité ou des produits qui limitent l’efficience et l’efficacité de la livraison de services et/ou de produits. Ces questions sont généralement identifiées à travers les revues de processus de Direction et les études de satisfaction des clients. Afin d’améliorer (et parfois maintenir) le niveau de qualité, il est nécessaire de fixer des buts et des objectifs pour les fonctions ou processus spécifiques qui sont identifiés comme étant la source de la non-conformité. Ces objectifs doivent être mesurables et fixés pour une période de temps spécifique. Après cette période de temps, les progrès sont évalués par une revue de Direction et un nouvel ensemble d’objectifs est fixé. Il est important de reconnaître que les améliorations de la qualité se produisent par petits pas, qui progressivement font avancer vers de meilleures performances. Les processus importants sont fréquemment divisés en objectifs spécifiques clés qui seront par la suite améliorés afin d’accroître les performances du système qualité. Il est important d’identifier les ressources et les compétences des opérateurs requises afin d’éviter les écueils durant le processus de mise en place de ces modifications. La Direction doit surveiller de très près les modifications apportées aux processus, afin d’assurer de l’intégrité du système de gestion de la qualité. 2.2.4.2 Plan Qualité (Clause 5.4.2) Il est de la responsabilité du fournisseur d’assurer que les produits ou les services à fournir sont en permanence en adéquation avec les exigences spécifiques du client ainsi que les exigences statutaires et réglementaires. Par conséquent, sur des projets impliquant soit des produits standards ou non standards, il doit y avoir un plan assurant que le produit final répond à toutes ces exigences tel que montré dans le Formulaire 5.4.2-1. Un modèle du Plan Qualité est inclus dans l’Annexe 2 en tant que document typique pour une société manufacturière.

En outre, un plan de qualité stratégique doit être mis en place pour une évaluation en continu de ce qui est nécessaire afin de maintenir et améliorer la qualité des produits ou des services. L’attention apportée à la fois aux objectifs à court terme et à ceux à long terme doit également faire partie de ce plan. En général, les objectifs à court terme sont :

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• Assurer la compatibilité avec les processus, équipements, procédures, inspections, essais actuels, etc. sur de nouvelles commandes, ou de nouveaux projets pour des produits spéciaux.

• Détailler les exigences du plan d’actions pour la livraison. (Plusieurs services sont fréquemment nécessaires dans la conception, la fabrication et la mise en place de produits spéciaux. Un plan d’action est nécessaire afin d’attribuer la documentation et les exigences d’essais appropriées).

• Vérifier les repères du projet pendant le planning • Clarifier les besoins et les attentes du client ainsi que les critères d’acceptation (y

compris les exigences qui peuvent être subjectives • Evaluer comment répondre à toutes les exigences statutaires et réglementaires • Documenter et maintenir les archives qualité et les procédures de résolution des

problèmes

En général, les objectifs à long terme sont : • Identifier la responsabilité et l’autorité pour la mise en place de tous les plans

d’améliorations de processus. • Identifier le besoin d’acquérir des contrôles, des processus ou de nouveaux

équipements, y compris des outils et dispositifs utiles pour obtenir la qualité ou les performances souhaitées.

• Identifier la capacité de l’équipement et de la technologie de pointe, et développer les compétences nécessaires et la formation ou le développement technologique requis avant d’accepter des commandes qui requièrent ces compétences.

• Mettre à jour les équipements d’essais, les méthodes et les techniques d’inspection, les vérifications d’instruments et de qualité tel que requis.

• Identifier les exigences en formation des opérateurs par le biais de l’engagement et la participation des employés dans la phase de planning.

• Identifier les coûts et vérifier les performances du produit à différents stades du projet.

Afin d’atteindre ces objectifs, le Plan doit concerner:

• Le leadership des cadres de direction

La Direction de l’entreprise doit conduire l’effort afin de prévoir une réponse aux exigences à court terme et à long terme de la société. Des investissements importants peuvent être nécessaires pour les nouveaux équipements, et une analyse financière peut être utile en vue de justifier certains moyens d’action. Il est important d’utiliser en totalité les ressources existantes avant d’envisager d’en demander de nouvelles. L’objectif d’un bon plan n’est pas d’ajouter immédiatement des ressources, mais d’utiliser celles qui existent de manière plus efficace.

• Satisfaction du client, exigences ou plaintes

Toutes les décisions doivent être motivées par les clients, leurs besoins et exigences. Les clients peuvent souhaiter des améliorations dans la qualité, des réductions de coûts, des améliorations dans les performances ou la fiabilité, ou des modifications des méthodes d’expédition et des délais de livraison. Des études fréquentes sont un des moyens de garder le contact avec le client, et elles sont une importante source d’entrées pour le plan stratégique.

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CHECKLIST DU PLANING QUALITE (Formulaire 5.4.2-1)

Le représentant de la Direction et l’équipe qualité* doivent s’impliquer dans un Planning qualité qui prend en compte la meilleure façon de : Préparer les plans qualité Identifier et acquérir des contrôles, des processus, des équipements (y

compris des équipements d’inspection et d’essai), des dispositifs, des ressources et des compétences susceptibles d’être nécessaires en vue d’obtenir la qualité désirée.

Assurer la compatibilité du processus de conception, du processus de

production, de l’installation, de la maintenance, avec les procédures d’inspection et d’essai, et la documentation applicable.

Mettre à jour, si nécessaire, le contrôle qualité, l’inspection, et les

techniques d’essai, y compris le développement de nouveaux instruments Identifier toute exigence de mesure impliquant une capacité qui excède le

niveau de pointe connu, dans un laps de temps suffisant pour que la capacité désirée soit développée.

Identifier une vérification idoine à des stades appropriés du processus de

fabrication. Clarifier les normes d’acceptabilité pour tous les dispositifs et exigences,

y compris ceux contenant un élément subjectif. Préparer les archives qualité

*Note: Une “équipe qualité” est une équipe de responsables et de personnels issus de l’organisation chargée de développer et de passer en revue les systèmes qualité de celle-ci. Pour le représentant de la Direction, c’est une bonne manière d’impliquer d’autres employés dans la procédure de planning.

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2.2.5 Responsabilité, autorité et communication (Clause 5.5) 2.2.5.1 Responsabilité et autorité (Clause 5.5.1) Cette clause requiert l’identification de la responsabilité de chaque employé et le niveau d’autorité. Ceci est particulièrement important lorsque l’on analyse les questions de non-conformité et la mise en place des actions correctives et préventives. L’opérateur et le responsable ou le propriétaire du processus a le devoir de demander les signatures du personnel autorisé pour mettre en place les modifications requises. La documentation doit identifier cette responsabilité afin de maintenir un système de fonctionnement méthodique. Ceci est applicable également à une organisation de service ou manufacturière. En général, afin d’identifier l’autorité, un organigramme est édité par l’organisation et il précise l’autorité hiérarchique au sein de cette dernière. Cet organigramme n’est pas obligatoire pour l’ISO 9001 :2000, mais c’est le véhicule utilisé le plus fréquemment en vue d’atteindre cet objectif. Il n’est peut être pas nécessaire dans de très petites organisations, en revanche, il est indispensable pour les structures intermédiaires et plus grandes.

Un exemple de ce que pourrait être un organigramme pour un petit fabricant est donné dans le formulaire 5.5.1-1 qui suit. Une entreprise qui utilise ce Manuel devra élaborer son propre organigramme, ou utiliser celui dont il dispose afin d’identifier le personnel, ses fonctions et la structure hiérarchique.

Pour identifier la responsabilité au sein du système qualité, le véhicule le plus fréquemment utilisé est un formulaire de description de poste. Quelques fois, ce formulaire repose parfois sur quelques exigences opérationnelles spécifiques. Toutefois, il doit également intégrer les implications qualité de la fonction spécifique ainsi que les attentes pour celle-ci comme démontré dans le formulaire 5.5.1-2. Par exemple, un vendeur sera responsable d’un planning de livraison précis, de la description précise des exigences du client ainsi que de la communication au service fabrication ou maintenance de tout besoin particulier qui sera formulé par ce dernier. Le vendeur sera responsable du suivi des résultats après l’exécution du travail, et de l’établissement du niveau de satisfaction du client.

Les fonctions qualité et feedback sont des éléments qui doivent apparaître dans la

description du poste de vendeur, de même qu’une indication claire de la responsabilité pour leur réalisation.

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Directeur général

Directeur Qualité

Service clients

Ventes et Marketing

Opérations

Opérateur 1

Dessin & conception

Saisie des

Maintenance

Fabrication

Livraison et entrepôt

Conception & Développement

Représentant de la Direction

Installation & Réparation

Equipes Audit & Qualité

Opérateur 2

Développement de processus

Développement produit

Assurance qualité

Contrôle qualité

Inspection d’entrée

Maîtrise de documentation

Contrôle processus

Ingéniérie & Conception

Achats

Inspection d’expédition

EXAMPLE D’ORGANIGRAMME FORMULAIRE 5.5.1-1

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DESCRIPTION DE POSTE (Formulaire 5.5.1-2)

Intitulé du poste : Nom de l’employé : Date début sur ce poste : Description du travail : Ingénieur fabrication module Description des responsabilités : Revue et émission de spécifications processus. Evaluation des besoins en fabrication pour l’introduction de nouveaux produits. Emission & revue des spécifications matériels. Revue de tous les produits ou matériels non conformes. Demande de biens d’équipement nécessaires pour la fabrication. Description de l’autorité hiérarchique : Rend compte au directeur fabrication et à l’agent de maîtrise. Appui fonctionnel pour le directeur ingénierie et développement processus. Liste des qualifications requises : Licence en ingénierie. Savoir-faire en mécanique. Etalonnage d’un simulateur solaire. Capacité à programmer des contrôleurs électroniques ou des systèmes informatiques. Formation en sciences des matériaux et expérience. Liste des équipements sous sa responsabilité : Contrôleurs, ordinateurs, machines à stratifier, unités d’automatisation. Capable de concevoir des gabarits et des dispositifs. Formation terminée : (nota : seul le personnel disposant d’une formation appropriée peut exécuter certaines tâches) Formation directe aux interventions sur les contrôleurs électroniques et l’équipement d’automatisation Comment votre fonction affecte-t-elle la qualité des produits/services de l’entreprise ? Mon travail maintient la qualité de l’assemblage et de l’étalonnage de la ligne des modules. Je suis chargé de maintenir des rendements équivalents aux objectifs de l’année ou meilleurs. La formation des nouveaux employés est très importante. L’évaluation des produits non conformes et des actions correctives assurent la qualité des produits de l’entreprise.

Joindre des feuillets supplémentaires si nécessaire.

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2.2.5.2 Le représentant de la Direction (Clause 5.5.2) La qualité doit être la préoccupation de tous dans l’entreprise. Dans le même temps cependant, la conception et la coordination quotidienne du système de qualité doivent être placées sous la responsabilité d’un Représentant de la Direction dûment autorisé. Dans les petites organisations, le directeur général ou même la personne disposant de la plus grande autorité peut être le représentant de la Direction. Il est essentiel que le responsable soit en mesure de remplir les responsabilités associées à ce travail. Plus grande sera l’autorité du représentant de la Direction, plus fort sera l’engagement sur la qualité au sein de l’entreprise. Les objectifs qualité de l’entreprise doivent être affichés, et le directeur général doit s’engager par écrit sur les objectifs du programme. Le Formulaire 4.5.3-1 est un exemple de la Déclaration d’engagement. Le directeur général peut être le représentant de la Direction, mais dans ce cas il n’est pas impossible qu’il ou qu’elle en désigne un. Le représentant de la Direction ne se contente pas de mettre en place et de superviser le système qualité installé au sein de l’entreprise ; il est également le représentant de cette dernière auprès des auditeurs ou des organismes de normalisation, tels que l’ISO ou la CEI par lesquels le système qualité sera certifié. Le représentant de la Direction est responsable de l’établissement des objectifs qualité. Les objectifs qualité doivent être réalistes et réalisables. Des repères seront posés afin de mesurer et de contrôler les progrès accomplis; ils servent de base au reporting sur la manière dont le programme aide à améliorer la qualité ou élimine les plaintes des clients internes ou externes. Le représentant de la Direction représente l’implication et l’engagement de la haute direction dans le système qualité de l’organisation. Au fur et à mesure que les objectifs originaux seront atteints et que la confiance s’installera, de nouveaux buts, plus difficiles pourront être fixés. C’est de cette manière que se produira l’amélioration continue de la qualité. Il est important de reconnaître que des petits pas peuvent améliorer la qualité et permettre une progression régulière de l’entreprise vers des performances meilleures. Tous les objectifs doivent être mesurables. Les employés qui contribuent à l’accroissement de la qualité doivent être récompensés pour leurs efforts et leur engagement. Le représentant de la Direction est chargé de la remise de récompenses en reconnaissance des efforts accomplis, afin que chaque employé comprenne que la qualité est une priorité majeure pour tous dans l’entreprise Le représentant de la Direction s’assurera que les responsabilités inhérentes à l’exécution des tâches relatives à la réalisation des objectifs qualité sont réparties de manière appropriée au sein de l’entreprise, et que les tâches spécifiques de contrôle qualité sont dévolues aux personnes dont le travail est très directement lié à la partie équivalente du processus de production. Une fois que les descriptions individuelles de postes qualité seront terminées, il peut être utile pour le représentant de la Direction de développer et d’afficher un grand organigramme qui indiquera aux employés comment leurs tâches s’intègrent dans le grand système qualité, et ainsi les aider à mieux comprendre comment leurs collègues contribuent à la qualité des produits. (Formulaire 5.5.1-1)

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Une partie du rôle du représentant de la Direction est de s’assurer que chaque employé visualise clairement comment son travail affecte la qualité du produit ou du service fournit par l’entreprise, et qu’il ou qu’elle comprenne et s’engage sur des actions spécifiques de contrôle qualité. Une des tâches du représentant de la Direction ou d’une autre personne désignée à cet effet, est de documenter chaque rôle et responsabilité des employés dans une description des postes qualité. (Formulaire 5.5.1-2)

Le représentant de la Direction doit former une équipe qualité (ou plusieurs équipes issues de plusieurs services ou fonctions) ce qui confirmera que les objectifs qualité sont compris et maintenus comme l’objectif principal de l’entreprise.

Les membres des équipes seront issus de tous les niveaux de l’entreprise, celles-ci

seront pluridisciplinaires et seront chargées d’amener les objectifs qualité au niveau de l’opérateur par le biais du dialogue participatif et du feedback.

L’établissement d’un système de procédures peut impliquer un travail supplémentaire pour quelques personnes ou peut exiger de nouvelles compétences pour lesquelles une formation sera requise. La Direction doit identifier les besoins en formation et y allouer les ressources nécessaires afin de les satisfaire, tels que les équipements, le travail supplémentaire, les gabarits, les équipements de mesures, etc.

Le Formulaire 5.5.2-1 décrit les exigences et la documentation qui assurent l’intégrité

du système qualité et qui nécessitent une mise en place par la Direction, et précise l’autorité et la responsabilité du représentant de la Direction.

Le représentant de la Direction est responsable du fonctionnement et des performances du système qualité, y compris des performances des sous-traitants, de la documentation et de la conservation des archives de tous les processus qualité, de la vérification et de la validation de la qualité, des audits qualité des processus, de la documentation des résultats, et de l’utilisation de l’analyse statistique des données afin de faciliter le processus d’amélioration continue.

Afin d’assurer un fonctionnement continu et le succès du système qualité, le représentant de la Direction doit réaliser des revues de Direction régulières. (Un quorum doit être atteint pour ces revues. Leur fréquence n’est pas fixée; elle dépend de l’entreprise, et peut être hebdomadaire, bi-hebdomadaire, mensuelle ou trimestrielle, etc.). Une procédure standardisée et un ordre du jour seront utilisés pour étudier et évaluer ce qui suit :

• Efficacité générale du système • Conformité du système avec la politique qualité affichée par l’entreprise • Documentation et archives • Problèmes rencontrés et actions correctives et préventives mises en place • S’assurer que les besoins du client sont communiqués et compris • Plaintes des clients

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• Besoins en formation, et équipements ou problèmes de maintenance • Performances des sous-traitants • Allocation de ressources pour les tâches liées à la qualité

Les revues doivent avoir pour but l’évaluation de l’efficacité du système. L’objectif n’est pas de présenter un long rapport, mais plutôt de résumer comment le système fonctionne afin d’améliorer la satisfaction du client. Le (Formulaire 5.6.3-1) peut être utilisé afin de s’assurer que tous les éléments sont passés en revue et que les rapports ont été émis si nécessaire.

Une fois que la politique qualité sera bien connue et acceptée au sein de l’entreprise, la revue de Direction pourra déplacer sa focalisation sur la revue des informations qui mettent le mieux en lumière les facteurs contribuant à des produits non conformes. En général, ces informations incluent la documentation relative aux pannes, les zones prédominantes de problèmes, les actions correctives mises en place, les besoins en formation et les problèmes d’équipement ou de maintenance. (Formulaire 5.5.2-2)

La partie centrale de toute revue de Direction doit toujours être l’évaluation de tous les aspects de la satisfaction du client par rapport au produit, aux performances et à la livraison, en utilisant la documentation et les informations les plus pertinentes. Plus particulièrement, il est de la responsabilité du représentant de la direction de mettre en place un système de gestion de la qualité reposant sur ce Manuel et les formulaires qu’il comporte, système qui :

1. Assure que les besoins du client sont identifiés et compris 2. Initie des actions évitant des produits défectueux par le biais d’une revue du processus,

des matériels et des exigences qualité du système ; 3. Identifie et conserve des archives de tous les problèmes rencontrés avec le produit, son

processus ou ses composants ; 4. Initie et recommande des solutions en utilisant les canaux et autorités appropriés tels

que définis dans la documentation d’approbation du processus ; 5. Vérifie que les actions correctives ont été mises en place; 6. Contrôle l’élimination des produits non conformes; et, 7. Surveille l’efficacité du système.

REPRESENTANT DE LA DIRECTION (Formulaire 5.5.2-1) Le représentant de la Direction dispose de l’autorité et est chargé: • d’assurer que le système qualité est développé, mis en place et maintenu

conformément aux exigences exprimées dans ce document; • de s’assurer que tous les besoins et exigences des clients sont compris et satisfaits •

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• rapport à la Direction sur les performances du système qualité; • formation d’équipes qualité et d’audit internes destinées à soutenir l’effort qualité à

tous les niveaux de l’entreprise, et • revue constante de l’efficacité du système. Nom du représentant de la Direction:

CHECKLIST DES RESPONSABILITES DU REPRESENTANT DE LA DIRECTION (Formulaire 5.5.2-2)

Cocher les items de la liste suivante à mesure qu’elle est complétée. 1) DEVELOPPEMENT DU SYSTEME QUALITE Les exigences qualité de ce Manuel sont revues Questionner les clients sur leurs exigences et leurs attentes et les communiquer en interne Questionner les employés concernant les suggestions pour l’amélioration/la mise en place des processus de qualité Adapter les modèles de formulaires du Manuel aux spécificités de l’entreprise Adapter/développer des formulaires appropriés pour le reporting/le suivi/l’audit* Le Manuel qualité adapté est revu et accepté par la direction 2) MISE EN PLACE DU SYSTEME QUALITE Les équipements sont vérifiés par rapport aux paramètres de fonctionnement spécifiés dans la documentation du système ______ Etablissement de méthodes et canaux de communication internes Les employés reçoivent une formation sur leurs postes Les employés reçoivent une formation sur le programme qualité La documentation et les documents d’audit sont utilisés pour contrôler la qualité La Direction reçoit les rapports sur la qualité des produits et la satisfaction clients Les audits qualité et la documentation sont classés et accessibles 3) MAINTENANCE DU SYSTEME QUALITE Procédures pour les audits qualité trimestriels 4) RAPPORT A LA DIRECTION Rapport trimestriel à la Direction 5) REVUE DU SYSTEME QUALITE Revue faite par le représentant de la Direction, l’équipe qualité (si une équipe a été constituée) et la Direction de l’entreprise, relative au système qualité, ses impacts sur l’entreprise et ses produits ainsi que les relations avec les clients, incluant Les problèmes de qualité et les actions mises en place Les plaintes des clients Comment fonctionne le système qualité/si les objectifs sont atteints Les rapports d’audits qualité (internes et externes) ______ Les rapports sur les actions correctives Les domaines où des améliorations/modifications sont nécessaires Les actions remarquables La pertinence de la politique et des objectifs qualité par rapport aux

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besoins actuels Les besoins en formation Les problèmes rencontrés par les vendeurs Les équipements, l’ambiance de travail et les problèmes de maintenance *Remarque Les modèles de formulaires sont donnés dans ce Manuel.

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2.2.5.3 Communication interne (Clause 5.5.3) Cette exigence de communication interne est nouvelle dans l’ISO 9001 :2000. Bien qu’elle ait toujours été reconnue comme une bonne méthode pour obtenir des résultats, dans les éditions précédentes de la norme, elle n’a pas été postulée comme en étant un élément. Elle ne requiert pas une documentation spéciale mais des archives, et le Manuel qualité doit indiquer comment et avec quelle fréquence s’effectueront les communications internes. Dans les petites entreprises, les communications internes sont généralement aisées car les personnes communiquent plus souvent. Tandis que dans de moyennes ou grandes structures, les communications deviennent plus rares. Par conséquent, un plan est généralement bâti afin d’assurer que les rapports importants sont communiqués et que les résultats des audits ou des revues de Direction relatifs au système qualité sont suivis d’effets. Les réunions de services, les discussions stratégiques, les revues de non-conformité régulières et d’autres choses du même genre, sont des moyens typiques de communication. Dans de nombreuses entreprises, des réunions trimestrielles ou mensuelles sont organisées afin de passer en revue avec tous les employés les questions de finances, marketing et ventes et qualité pour le mois. Les revues des services, les revues de conception, les réunions d’ingénierie et les revues de ventes et marketing sont habituellement les meilleurs moyens pour communiquer sur l’état des nouveaux projets, les nouveaux produits et les performances de l’organisation, et pour discuter avec les employés issus des différents services de leurs besoins en formation ou équipements. Les revues auxquelles participent les employés offrent d’excellentes opportunités pour avoir des suggestions et une analyse des problèmes de qualité et prévenir les non-conformités.

En général, les boîtes de suggestions et les tableaux d’affichage destinés à afficher les nouvelles qui concernent l’entreprise peuvent également faciliter la communication interne.

Une information systématique provenant des performances des différents services

associée à l’affichage des résultats qualité engendre un flux continu de données et constitue une excellente façon d’analyser les tendances et promouvoir la sensibilisation des employés à des problèmes potentiels avant que ceux-ci n’entraînent une non-conformité. Les communications les plus importantes sont généralement les exigences du client, et, après la livraison, toutes les indications relatives à la satisfaction ou à une plainte du client. On conservera des archives de ces données afin de mesurer le niveau de satisfaction du client. 2.2.6 Revue de Direction (Clause 5.6) 2.2.6.1 Généralités (Clause 5.6.1) La haute direction de l’organisation participera à l’effort qualité par le biais d’un certain nombre de revues planifiées tout au long de l’année. Même si la haute direction a désigné un représentant de la Direction chargé de prendre les décisions exécutives quotidiennes, les hauts dirigeants responsables des autres fonctions doivent être impliqués dans le fonctionnement du

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système qualité. Les revues de Direction sont fondamentalement orientées sur les performances du système de gestion de la qualité, et sur la supervision de son efficacité et adéquation effectives en vue d’obtenir la satisfaction du client et de rechercher de nouvelles opportunités d’amélioration. Lors des revues de Direction, la politique qualité ainsi que les objectifs qualité sont évalués et modifiés si nécessaire. Afin de réaliser la revue, la haute direction et les participants doivent s’appuyer sur des entrées provenant des différentes activités et par la suite, apporter des solutions ou sorties pour les actions futures. 2.2.6.2 Informations alimentant la revue de Direction sur la Qualité ( Clause 5.6.2) Pour la revue de Direction, l’ordre du jour doit commencer par une analyse des items des actions des précédentes réunions de revue et les résultats obtenus. Le second item sera le feedback du client et son évaluation, positive ou négative, du système qualité et de son efficacité.

La revue de Direction doit également analyser les résultats de tous les audits qualité. Les audits qualité doivent être réalisés pour des motifs internes ou externes et doivent inclure la revue du système qualité, du processus qualité ou de la qualité produit. Ils ne doivent pas être confondus avec la surveillance qualité et le processus d’inspection qui fait partie du contrôle de processus ou de l’acceptation du produit. Les audits qualité sont souvent réalisés par du personnel qui n’est pas directement impliqué dans l’opération associé et en collaboration avec le personnel idoine. L’objectif d’un audit est d’évaluer et de recommander des modifications susceptibles d’être nécessaires en vue d’une amélioration ou d’une action corrective. Le Formulaire 5.5.2-2 peut être utilisé pour établir un rapport sur les aspects les plus critiques d’une activité habituellement couverte par un audit qualité.

L’état des actions préventives et correctives doit être évalué en vue de la mise en place

de modifications pouvant affecter la qualité, afin d’apporter des améliorations au système. Dans le cadre de la fabrication, les performances du processus et la conformité du

produit sont les clés pour obtenir une satisfaction supérieure du client.

2.2.6.3 Résultats attendus de la revue de Direction sur la Qualité (Clause 5.6.3) Les conclusions de la revue de Direction doivent être archivées et des rapports établis sur les engagements et les recommandations de la Direction. Les items des actions de suivi relatives aux actions correctives ou préventives doivent inclure des objectifs mesurables qui seront revus lors de la prochaine réunion. Le type de résultat attendu à l’issue de la revue de Direction est l’identification des zones de performances négatives et nécessitant des améliorations à apporter au système ou au processus. L’identification des besoins en ressources humaines ou des exigences en

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équipements sont les résultats de ces revues. Les améliorations destinées à mettre à jour les objectifs qualité et/ou la déclaration de politique qualité sont aussi des exemples de sorties de la revue de Direction. Un formulaire typique est donné dans Formulaire 5.6.3-1. Comme d’habitude, la satisfaction des besoins et exigences des clients sera l’objectif principal de cette revue. La planification des ressources nécessaires destinées à réaliser cet objectif, est le résultat réel de la revue.

REVUE ANNUELLE DU SYSTEME QUALITE ET DE SES IMPACTS SUR L’ENTREPRISE ET SES PRODUITS ET LES RELATIONS AVEC LES CLIENTS (Formulaire 5.6.3-1) Passez en revue les performances de l’entreprise par rapport aux systèmes qualité de ce Manuel Etablissez la liste des produits et leurs mesures qualité (pourcentage passant l’inspection, les retours, etc.) Nom du produit Mesures Année précédente Année en cours Meilleure Revue du processus Problèmes détectés Action corrective Préventive Feedback clients Commentaires par produit Nom du produit Commentaires

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2.3 Gestion de ressources (Clause 6) 2.3.1 Mise à disposition de ressources (Clause 6.1) Cette clause a été étendue dans la présente révision de l’ISO 9001:2000 afin d’inclure tous les types de ressources nécessaires à la mise en place et à l’amélioration du système de gestion de la qualité. L’édition précédente considérait que les installations destinées au produit existaient et s’était préoccupée des questions de maintenance et de formation du personnel à tous les niveaux. Les exigences indiquées dans cette clause ISO 9001 :2000 couvrent toutes les ressources humaines requises par l’entreprise afin de remplir les conditions et assurer que les produits livrés répondent à toutes les exigences des clients et accroissent également la satisfaction des clients en améliorant le système qualité. Ceci s’applique à la totalité des ressources de l’entreprise, les ressources humaines, les installations, les matériels, les fournitures, les instruments, les logiciels, les équipements de transport, les questions environnementales et le plus important, les délais nécessaires afin de fournir les services et améliorer le système. Cette clause se réfère non seulement au personnel impliqué dans la fourniture du service ou la fabrication du produit, mais également au personnel responsable engagé dans les services des ventes, finances et dans les fonctions générales de direction. La disponibilité des ressources doit être évaluée à intervalles périodiques, par exemple durant les revues de Direction, ou avant d’accepter des contrats spéciaux ou des nouveaux projets qui accroissent les besoins en temps et compétences. Ce processus doit être audité et documenté afin de démontrer que l’entreprise satisfait à cette exigence. 2.3.2 Ressources humaines (Clause 6.2) 2.3.2.1 Généralités (Clause 6.2.1) Tous les employés peuvent avoir une incidence sur la qualité du service ou du produit qu’une grande ou petite entreprise fournit à son client. La satisfaction du client peut être compromise si le personnel des ventes n’a pas identifié correctement les exigences du client, et

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également si le produit n’est pas conforme à toutes ses spécifications. L’objectif de cette clause est de créer un mécanisme pouvant être utilisé par l’entreprise afin d’accroître les performances de son personnel. L’entreprise doit analyser les quatre types de compétences critiques nécessaires pour la réalisation des objectifs qualité. Il s’agit des connaissances, de l’expérience, de l’éducation et de la formation de tout le personnel à tous les niveaux de l’organisation, y compris le personnel de direction. Ces efforts ne sont qu’en partie satisfaits par l’utilisation des descriptions de postes développées dans un chapitre précédent. 2.3.2.2 Compétence, sensibilisation et formation (Clause 6.2.2)

L’atout le plus précieux de votre entreprise est la connaissance et les compétences de ses employés.

La compétence de tout le personnel est fondamentale pour l’exécution correcte de

toutes les fonctions. Ceci comprend une formation destinée à toutes les personnes à tous les niveaux de l’organisation, y compris la Direction. Le fournisseur doit identifier, par le biais d’audits internes ou de revues de ressources, le niveau d’éducation, les compétences requises et les besoins en formation associés à chaque fonction ou processus. Ces besoins doivent être documentés et peuvent changer ou devenir plus pointus à mesure que les tâches évoluent. Une procédure doit être établie afin de donner une formation à tout le personnel occupant des postes ayant une incidence sur la qualité tel que montré dans le Formulaire 6.2.2-1.

Ceci peut être réalisé par la création de descriptions de postes telles que détaillées précédemment dans le Manuel, et par l’analyse de l’écart existant entre les capacités requises par les postes et les compétences et capacités actuellement disponibles au sein de l’entreprise. Des ajustements peuvent être effectués au moyen de réaffectations des fonctions ou par la formation. La formation requiert que tout le personnel soit sensibilisé à l’importance de sa fonction pour l’obtention de la satisfaction du client et l’amélioration du système qualité. L’organisation doit conserver des archives de tout le personnel formé, celles-ci seront auditées et mises à jour continuellement. Une amélioration continue de la formation doit être une grande priorité car elle se traduira par de meilleures performances et accroîtra les capacités de tout le personnel. La formation de nouveaux opérateurs aux politiques de sécurité, de santé et de qualité est recommandée, même pour les petites entreprises. Les employés doivent être formés sur plusieurs opérations et les archives de chaque certification d’employé seront conservées. Les fonctions qualité critiques seront exécutées uniquement par les opérateurs certifiés. Les archives de formation n’ont pas besoin d’être très complexes, mais elle doivent être conçues de façon à ce que lors d’un audit, elles aident à démontrer que seul le personnel convenablement qualifié a exécuté les opérations qualité critiques. Un diagramme des flux est donné dans la Figure 1.8.

On doit exiger de tous les employés qu’ils effectuent une formation en sécurité et santé. Ils doivent être sensibilisés aux accidents potentiels qui peuvent survenir dans de nombreux domaines. Des formations à la manipulation des produits chimiques et aux procédures d’exercices anti-incendie ainsi qu’à la gestion des urgences sont essentielles afin de protéger en permanence le bien-être des employés. La direction doit indiquer clairement que la santé et

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la sécurité ne sont pas uniquement pour le bien des employés mais aussi pour celui de l’entreprise.

La formation à la qualité et au travail de qualité est particulièrement importante. Dans le

cadre de leur formation et pour la certification de toutes les opérations, tous les employés doivent savoir quoi faire et comment le faire. Les employés doivent savoir en permanence ce qu’on attend d’eux, comment faire fonctionner un équipement, comment suivre les paramètres établis, comment réaliser une maintenance de routine, et comment arrêter une opération (par exemple, si l’unité est mal étalonnée ou si le produit est hors des spécifications).

Il est important que l’organisation, soit passe un contrat pour une formation dispensée en externe (ce qui est parfois d’un meilleur rapport qualité-prix), soit forme un groupe de formateurs internes composé de personnes disposant des compétences, connaissances, qualifications et expériences appropriées afin de concevoir et réaliser une formation qui réponde aux besoins requis. Quelle que soit la méthode utilisée, l’évaluation de l’efficacité de la formation est l’étape de suivi nécessaire afin de vérifier que la formation est bien comprise, apprise et correctement appliquée.

Une formation et une revue seront effectuées de manière régulière, en fonction des compétences requises pour les catégories spécifiques de postes, elles serviront à assurer une familiarisation avec des procédures en évolution. La formation sera en rapport avec la fonction ainsi qu’avec la présentation générale de l’entreprise, la formation sécurité et qualité. Une présentation de l’entreprise et une formation à la sécurité sur le poste sont requises pour tous les nouveaux employés. Bien que la formation à la sécurité ne soit pas une exigence de l’ISO, elle est de l’intérêt de toute entreprise et est fortement recommandée.

Les employés recevront une formation en qualité dans les six (6) mois suivant leur

embauche par l’entreprise, ou dans un délai de six (6) mois après l’institution de la formation qualité. Les formations spécialisées, lorsqu’elles sont nécessaires, seront effectuées avant de d’autoriser un employé à commencer à travailler sur un poste désigné. Une formation complémentaire peut être requise lorsqu’elle est indiquée dans les audits de performances de poste, qualité produit, qualité de service, revues des actions correctives et des actions préventives ou d’autres indicateurs appropriés. Les employés recevront également une formation sur tout nouvel équipement avant de commencer à travailler sur celui-ci.

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FORMATION

Figure 2.3

Opérateur 1

Education CompétencesFormation

A

Opérateur 2 A + B

Processus &Statis-tiques

Fonctionnement équipements

Sécur Qualité Opérateur 3 A + B + C

Responsables

Sécurité

Statistiques qualité

Processus

Fonctionnement équipements

Opérateur Certification Opération A

Gestion de la qualité

Opérateur Certification Opération B

Opérateur Certification Opération C

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FORMULAIRE DE DOCUMENTATION DE LA FORMATION

A) Nom de l’employé B) Identifiant employé/désignation C) Date de début de l’employé D) Fonction de l’employé E) Formation acquise par employé

Module de formation Date Présentation aux nouveaux employés Formation employé à la sécurité Renouvellement formation sécurité Formation qualité Renouvellement formation qualité Formation capacités/compétences Fonction Fonction Fonction Formation complémentaire Module de formation Module de formation Module de formation Module de formation F) Formateur/Organisme de formation : Nom : Evaluation de l’efficacité de la formation ____________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ Commentaires et actions correctives et d’amélioration ________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ Feedback employé (joindre une feuille séparée)

PLANS ET DOCUMENTATION FORMATION (Formulaire 6.2.2-1) 2.3.3 Infrastructure (Clause 6.3) Cette clause aussi est nouvelle pour l’ISO 9001:2000. Bien que ce concept fut implicite dans la précédente édition de la norme, cette exigence a été soulignée compte tenu de sa grande importance pour l’obtention des résultats désirés. L’infrastructure se réfère aux installations physiques telles que les bâtiments, les bureaux, les entrepôts, les équipements, les instruments et d’autres choses du même type, qui sont essentiels pour la fourniture du service ou du produit au client. Y sont également inclus : les espaces de bureaux, les téléphones et les

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équipements de support. Sans une infrastructure appropriée, la qualité du produit en souffrira et le travail ne serait pas réalisé comme prévu. Les besoins en infrastructure sont évalués en fonction de la disponibilité de ressources appropriées qui sont requises pour la réalisation des besoins du client.

Parmi les exemples d’infrastructures nécessaires, on peut citer une pièce dotée d’air conditionné afin de stocker les matériels, ou une salle blanche destinée à l’assemblage des produits complexes et sensibles. Pour d’autres infrastructures, il faudra des systèmes informatiques afin de conserver les archives ou de contrôler les commandes et pour le contrôle statistique des différents paramètres.

La direction évalue généralement ces besoins lors de la revue de Direction ou pendant

l’évaluation qualité du système. Ils sont normalement soumis à une analyse économique et peuvent nécessiter la location ou le leasing des équipements ou l’acquisition de nouvelles installations ou de nouveaux équipements.

2.3.4 Environnement professionnel (Clause 6.4) L’environnement professionnel peut être un facteur critique pour l’obtention de résultats qualité adéquats. De nombreux postes de travail nécessitent des équipements de protection spéciaux ; pour d’autres postes, il faut plus de climatisation compte tenu de la chaleur dégagée par un four ou un dispositif spécial à haute température. Ces problèmes peuvent affecter la qualité du produit, ou ils peuvent avoir une incidence sur les performances de l’opérateur de l’équipement et parfois, sur l’étalonnage de l’équipement. Cette nouvelle clause ISO 9001 :2000 peut être considérée à tort comme focalisée uniquement sur la santé et la sécurité de l’employé. Alors que la santé et la sécurité des employés sont des préoccupations majeures à prendre en compte par l’entreprise, l’objectif de la clause 6.4. est d’éviter toutes les conditions d’un environnement susceptibles de réduire ou diminuer la capacité du personnel ou de l’équipement à exécuter la fonction au niveau de qualité désiré. Les considérations les plus importantes en matière d’environnement professionnel sont généralement :

• La chaleur • Le bruit • L’éclairage • L’hygiène • L’humidité • Les vibrations • La pollution • L’écoulement d’air • La propreté • Les considérations ergonomiques

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Les exigences de l’installation doivent être identifiées et le personnel formé pour travailler dans ces zones et contrôler les équipements et enregistrer la conformité. La conformité de l’environnement professionnel doit être soumise à la revue de la direction afin d’évaluer les besoins d’amélioration. Les exigences sont en général évaluées par le biais de données issues des revues des actions correctives et préventives.

Exercice à faire – Deuxième jour VOTRE NOM : ________________________________ VOTRE ENTREPRISE : ___________________________ Au commencement du processus de conception originale, ou de la recherche d’améliorations à apporter au système qualité de votre entreprise, il sera important d’inciter les personnes au sein de l’entreprise à faire un bilan sur quelles politiques, procédures et attitudes existent aujourd’hui vis-à-vis de la qualité. Pour l’exercice d’aujourd’hui vous commencerez par ce processus d’évaluation. Quels sont les objectifs et politiques qualité qui sont actuellement en place dans votre

entreprise ? Comment ont-ils été fixés et par qui ? Avec quelle fréquence sont-ils revus ? Comment sont-ils communiqués au sein de l’entreprise ?

Au dos de cette page ou sur une feuille séparée, dessinez un organigramme de votre

entreprise. Faites apparaître toutes les divisions, tous les responsables et employés et précisez les liens hiérarchiques.

Est-ce que votre entreprise a actuellement un représentant de la Direction en charge de la

réalisation des objectifs qualité ? ___ Oui ___ Non

(Si oui) Quelles sont les responsabilités et l’autorité spécifiques dévolues à cette personne ? En fonction de ce que vous avez appris au cours de cette formation, pensez-vous que ce rôle est défini et mis en place de manière adéquate dans votre entreprise, ou des améliorations sont-elles nécessaires ? (soyez précis).

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(Si non) Qui devrait être désigné dans l’entreprise pour remplir cette fonction et pourquoi ? Quelles mesures spécifiques faut-il prendre et par qui, afin de formaliser la nomination d’une personne à ce poste dans un avenir proche ?

Quelles sont les mesures spécifiques à prendre dans votre entreprise et par qui afin d’assurer que chaque employé soit clair sur son rôle et sa responsabilité dans le contrôle qualité ? A quels genres de résistances vous attendez-vous ? Comment combattre effectivement ces résistances ?

Reportez-vous au diagramme de flux que vous avez développé dans le cadre de l’exercice de

la première journée. Faites une marque devant les mesures pour lesquelles vous savez qu’une description de l’opération ou des instructions de travail existent déjà et sont adéquates, ou un plus (+) pour celles où elles existent mais ont besoin d’être améliorées. Mettez un point d’interrogation( ?) devant celles où vous êtes incertain, ainsi que le nom de la ou les personnes que vous devez connaître. Mettez un “x” près de ces mesures où vous êtes certain qu’aucunes descriptions ou instructions n’existent.

.

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Chapitre Trois : La norme ISO 9001:2000 (Suite)

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Session 3-1 Réalisation du produit (Clause 7) Cette clause est l’un des plus importantes de la norme. Elle regroupe plusieurs exigences de l’édition précédente de la norme. La raison d’être fondamentale de l’organisation est la livraison d’un service ou un produit. Par conséquent, la réalisation du produit ou du service est l’activité la plus importante de l’organisation. L’organisation doit démontrer qu’elle sait ce qu’il faut faire pour réaliser un produit, et par conséquent elle doit planifier toutes les activités nécessaires à la mise en oeuvre du processus du début jusqu’à la fin. Cette clause s’étend au plan fondamental et aux exigences d’exécution qui aideront votre entreprise à s’assurer que votre produit ou votre service est conforme à toutes les exigences, et satisfait les besoins du client et engendrera des améliorations dans le processus de livraison. Le concept de base de l’ISO 9001:2000 est d’établir un système qualité par le biais d’une approche processus. Les différentes étapes sont successivement liées jusqu’à ce que la livraison du produit ou du service soit effectuée. Dans cette séquence, chaque étape peut être considérée comme le fait d’ajouter une valeur au produit, et chaque étape a aussi, dans une terminologie différente, une entrée et une sortie, un fournisseur et un client. Par conséquent, à chaque étape nous pouvons avoir une mesure de l’efficacité et une mesure de la valeur ajoutée. La qualité de chaque étape doit être évaluée et améliorée afin de permettre une progression vers l’objectif de satisfaction du client. 3.1.1 Plan de réalisation du produit (Clause 7.1) L’objectif principal de cette clause est de définir ce qui est requis pour réaliser le produit, comment l’obtenir, les procédures et processus documentés utiles ainsi que les ressources disponibles et nécessaires à cet égard. Ces objectifs sont généralement connus. Votre organisation doit détailler un plan visant à les réaliser et documenter le processus. La validation et la vérification des activités doivent être enregistrées et les résultats seront conservés. La première tâche de votre organisation est de démontrer qu’elle sait ce qui est requis dans l’ensemble du processus, de l’exigence initiale du client jusqu’à la livraison et au feedback du client. Ces processus ont été présentés dans la clause 4.1 par un simple diagramme des flux (Formulaire 4.1-1). Chacune des activités nécessite une description du processus et une procédure d’acceptation. La plupart des organisations disposent déjà de ces documents et ils ont été compilés dans le Manuel qualité. A ce stade, il est important de revoir s’il y a de nouveaux processus, et si oui, inclure leur documentation dans le Plan qualité. Ce plan doit indiquer tout ce qui doit se passer pour que le produit ou le service réponde avec succès à toutes les exigences. Modèle de formulaire 7.1-1

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Par exemple, si vous fabriquez des cellules photovoltaïques, les plaquettes de silicium doivent avoir une gamme acceptable de résistivité et le cristallin doit être d’un type spécifique, monocristallin type “p” ou polycristallin; ceci doit être précisé dans le document d’achat, etc. Les produits chimiques doivent être d’une certaine qualité, et ainsi de suite. Le processus doit être réalisé sur certains équipements et selon des paramètres définis, etc. Cette énumération fait partie du plan qualité.

Le produit résultant doit être en mesure de répondre à certaines spécifications, à une certaine fiabilité et à d’autres critères similaires tel que défini par les normes en vigueur pour ce produit associé aux exigences supplémentaires du client pour le projet spécifique.

Cette liste de documentation, de spécifications et de paramètres est dressée dans un

plan qualité qui démontre que le produit est réalisé de manière à répondre à tous ces besoins. Un exemple typique de plan qualité a été inclus dans l’Annexe 2.

Le plan doit également inclure les archives qui sont nécessaires et doivent être

conservées afin de démontrer la conformité, si ceci est requis par un client ou un inspecteur. L’ISO a publié le document ISO 10005, qui donne des conseils utiles pour la création de

plans qualité. Le plan qualité doit encore définir les buts et objectifs qualité ainsi que les exigences

avec lesquelles le produit doit être en conformité. De manière générale, l’organisation dispose de toutes les ressources nécessaires afin de réaliser son plan qualité. S’il existait un manque que ce soit dans l’équipement ou dans l’expertise des ressources humaines, le plan qualité doit comporter un plan d’action destiné à combler celui-ci. La Direction de l’organisation doit être familiarisée avec le contenu du plan qualité, ses besoins et ses procédures, afin de définir les buts et objectifs du processus de réalisation du produit.

Il est important que la documentation soit toujours actualisée. Tous les opérateurs doivent savoir où se trouve la documentation pour chaque processus et le type de dossiers qu’elle doit contenir. Chaque employé pourrait signer une formule comme celle donnée dans le Formulaire 7.1-2 afin de démontrer qu’il ou elle a pris conscience des exigences du poste qu’il (elle) occupe.

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DIAGRAMME DE FLUX DU TRAVAIL Formulaire 4.1-1 (reprise)

Commande du client Revue conception produit ——> Si conception nécessaire——> Description des étapes du processus conception Si pas de conception produit, alors revue de fabrication Achats de composants ——>Oui——>Fournisseur/Evaluation produit SI l’entreprise n’achète pas de composants finis, alors Récupère des composants du stock/stockage Assemblage du produit Oui Etapes processus d’assemblage Test produit Oui Etalonnage équipement Non Processus d’étalonnage Oui Test Produits Oui Test produit non réalisé Emballage produit (y compris spécifications Manuel/produit) Expédition/livraison produit Réception/approbation client Education et feedback client Contrat de maintenance Documentation de la qualité du produit et revue de Direction

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EXEMPLE DE DOCUMENTATION SUR LES ETAPES DANS LE PROCESSUS DE FLUX DE TRAVAIL FORMULAIRE 7.1-1

Commande du client Conception du produit Description des étapes du processus de conception Procès-verbal d’approbation de l’assurance qualité conception finale Achats des composants Procès-verbal d’approbation du fournisseur/produit acheté/évaluation produit Echantillons de composants pris dans le stock/stockage Fabriquer/Description des étapes du processus d’assemblage Test du produit Description des méthodes et collecte des résultats de l’étalonnage de l’équipement Processus d’étalonnage Test des produits Description de l’emballage du produit Bon d’expédition du produit/livraison Bon de réception client/approbation Programme/compte rendu de formation du client Contrat de maintenance Documentation sur le niveau de qualité du produit livré Marketing & Ventes Superviseur fabrication Client

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Date Date Date

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INSTRUCTIONS POUR L’UTILISATION DES PROCEDURES DU SYSTEME QUALITE (FORMULAIRE 7.1-2) L’utilisation des procédures du système qualité implique une compréhension des normes qualité spécifiques par le biais de la formation et de la familiarisation des employés avec les concepts des systèmes qualité ainsi qu’avec les procédures spécifiques et les exigences de la documentation de chaque étape pour laquelle l’employé est responsable. INSTRUCTIONS POUR TROUVER DES INFORMATIONS SUR LES PROCEDURES QUALITE Ce document renseignera sur où (à quel endroit) trouver des informations relatives aux procédures qualité. En outre, des informations sont disponibles auprès de (nom du représentant de la direction), et d’autres documents sont classés dans le bureau de (nom du bureau. Enfin, les informations relatives aux procédures qualité spécifiques sont disponibles sur les postes de travail concernés. _____________________________________ __________ Opérateur Date

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3.2 Processus liés au client (Clause 7.2) L’organisation disposera d’une procédure pour la revue des contrats et de la documentation associée, afin de s’assurer que tous les engagements seront définis de manière adéquate par écrit, et que l’organisation possède la capacité de livrer et de répondre à toutes les obligations contractuelles. Nombre de contrats nécessitent des systèmes complexes qui exigent une nouvelle conception ou configuration d’assemblage, et par conséquent, une revue de projet, un plan de travail et une documentation sont requis afin d’évaluer de manière correcte le contrat. . La revue de contrat doit couvrir tous les aspects du contrat – le produit à livrer, les spécifications de performances, la conception du produit (si nécessaire), les revues de conception, les conditions d’acceptation du client, le planning d’expédition, la méthode d’expédition, l’échéancier, les instructions d’installation, la formation et la fiabilité attendue, la maintenance et la garantie. 3.2.1 Définition des exigences liées au produit (Clause 7.2.1) Un des problèmes les plus communs rencontrés avec les contrats, est le malentendu sur ce qui a été commandé ou la mauvaise interprétation des attentes du client. Une bonne communication et un processus de clarification avec le client sont essentiels pour la bonne exécution du contrat. En cas de conflit, des archives complètes de toutes les communications sont aussi très utiles. La personne qui prend une commande par téléphone doit relire ce qu’elle a écrit afin de confirmer qu’elle a bien compris tous les détails de cette commande. Tous les contrats, toutes les discussions, tous les mémorandums et toute la correspondance doivent être convenablement documentés et classés. Si la commande est reçue par un moyen électronique, une confirmation par FAX ou un enregistrement électronique de la demande sera envoyé au client afin de vérifier le besoin du client. Il existe quatre types différents d’exigences qui sont explicitement intégrées dans la nouvelle norme ISO 9001:2000 : :

• Exigences spécifiées par le client • Exigences nécessaires, pas spécifiquement énoncées, mais comprises pour

l’application concernée • Exigences réglementaires • Exigences supplémentaires caractéristiques de l’organisation

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Toutes les modifications ou tous les changements intervenus entre le contrat et les documents originaux de l’appel d’offre doivent être clarifiés et enregistrés par écrit. Toutes les parties concernées par les modifications doivent être notifiées par écrit et doivent approuver les changements par écrit, si cela est requis par le contrat. Si à un moment l’objet ou le contenu du contrat est modifié, ceci doit être consigné par écrit et tous les services du fournisseur impliqués dans ce contrat doivent être notifiés afin d’éviter une confusion qui entraînerait une erreur dans la livraison d’un produit. Par exemple, après la réception d’une commande pour un système, un schéma

synoptique et un dessin relatifs à la configuration sont généralement soumis au client pour approbation. Ils peuvent ne pas être acceptables et des modifications de configuration peuvent être requises à ce stade. Etant donné que la fabrication et la passation des commandes de composants peuvent avoir lieu simultanément, un feedback rapide et correct est nécessaire afin d’éviter d’acheter les mauvais composants ou assemblages ainsi que les retards de livraison subséquents. Les communications et un feedback rapide sont essentiels pour un flux de travail et une livraison corrects.

3.2.2 Revue des exigences relatives au produit (Clause 7.2.2) Les exigences en matière de produit ont été discutées précédemment. Il est très important que votre organisation passe en revue les exigences par rapport aux performances de ses produits ou services. Dans le cas d’une activité de distribution ou de mise à disposition d’articles communs « sur étagère » d’un contrat, ceci est une simple revue qui peut être effectuée par un personnel expérimenté. Dans le cas d’une petite entreprise, le dirigeant peut prendre une décision rapide. Le problème se pose lorsque le produit fait partie d’un système qui doit fonctionner dans des conditions différentes quelque fois inconnues. Dans ce cas, il est important de passer en revue les exigences avec le personnel de l’ingénierie ou du développement afin d’éviter les erreurs. Une procédure documentée est la manière la plus pratique et la plus rapide pour éviter ces situations. L’autorité d’acceptation doit être clairement identifiée et les exigences du client examinées méticuleusement. Un exemple des étapes de la procédure est noté dans la Figure 3.1. Les aspects importants de cette clause sont, premièrement, de confirmer les exigences (produit, livraison et installation, si nécessaire), deuxièmement, de revoir les exigences par rapport au produit et à la capacité de votre organisation et de réaliser un plan destiné à combler les éventuelles lacunes, et troisièmement, d’apporter les ressources requises. Si votre organisation ne dispose pas de ces ressources ou si le produit est à la pointe de la technologie, le client et les personnes clés de votre entreprise doivent avoir connaissance de ces risques associés à la commande. 3.2.3 Communications avec le client (Clause 7.2.3) Afin de satisfaire le client, il est impératif de comprendre toutes ses exigences et de les transmettre aux personnes chargées de la livraison du produit ou du service. Après la livraison,

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le suivi du client est important afin de déterminer sa satisfaction et l’acceptation du produit. Cet exercice de suivi s’applique non seulement à la qualité du produit, mais également à la livraison, à la facturation, aux instructions particulières à fournir et à d’autres choses du même type.

Un dossier doit être ouvert pour le contrat. Tout le travail administratif, toutes les archives qualité et la documentation doivent être classés et conservés pour s’y référer ou l’utiliser dans le futur. Dans de nombreux contrats la période de temps minimum pendant laquelle le fournisseur doit les conserver dans ses archives est indiquée afin de prouver que le processus qualité a été respecté durant l’exécution du contrat.

Tous les documents relatifs au contrat ou aux commandes sont des documents qualité

et doivent être traités selon les dispositions de la Clause 4.2.4. de l’ISO. La conservation des archives est très importante pour les revues futures et la vérification de la conformité. Il est recommandé de définir un cycle de conservation des archives afin d’éviter de les conserver éternellement. La durée de conservation doit être pré-établie dans le cadre de votre Manuel qualité. Si votre client ou le contrat requiert une conservation plus longue, ceci doit être précisé lors de la réception et de l’approbation du contrat ou de la commande.

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Figure 3.1 PROCEDURE DE COMMANDE POUR LES PRODUITS NON STANDARDS

IngéniérieFabrication

Client

Approba-tion ventes

Saisiecommande

Ventes

Comment fabriquerceproduit?

Qu’est-ce que ce produit ?

Non standard

Conception & Documentation

Spécifs& Documentation

Nécessiteapprobation

Documents approuvés envoyésà la Fabrication et l’Ingéniérie

Achats de composants non standardsFabrication de composantsstandards

Assemblage duproduit et essais

Expéditionaprès sortieA.Q. passeen revue produit vs. documentation

Approbation client

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REVUE, VERIFICATION ET VALIDATION DE LA COMMANDE (Formulaire 7.2.1-1)

Client : Contact client pour informations (téléphone, etc.) ______ Nom du produit : Identification unique du produit : ______ Date de commande : Date échéance/livraison : Exigences livraisons/Exigences chargement : Demandes spéciales : Coût indiqué : Contraintes signalées : Revue contrat : Travail confié à employé/groupe : Responsable : Revue initiale spécifications produit Exigences Coût estimé Date livraison Exigences spéciales Personne(s) à contacter Réunion conception/ingénierie (si nécessaire) Revue initiale conception/ avancement produit (si nécessaire) Revue périodique conception/avancement produit (si nécessaire) Revue prototype (si nécessaire) Revue finale de conception

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Modifications commande/contrat :

3.3 Conception et développement (Clause 7.3)

Le processus de conception et développement ne s’applique qu’aux entreprises qui proposent des services de conception et développement ou qui conçoivent de nouveaux produits. L’objectif du processus à mettre en oeuvre est de fournir une procédure documentée qui expliquera l’organisation de l’effort de conception. Il ne doit pas être très détaillé ou limiter ou restreindre la créativité et l’ingéniosité du concepteur. 3.3.1 Conception et planning de développement (Clause 7.3.1) Le processus débute par la définition de l’intention de la conception ; ceci comprend l’identification des spécifications relatives aux performances, à l’aspect et à la fiabilité de même que toutes les modifications ou nouveaux développements dans la forme ou l’apparence. Une fois que la finalité du produit a été définie, l’entreprise doit identifier les ressources nécessaires afin de remplir l’objectif conception, y assigner du personnel qualifié et engager des ressources. Ceci va générer un plan de conception et un planning qui doivent être révisés périodiquement afin de surveiller les progrès accomplis, régler les difficultés ou ajouter de nouvelles exigences le cas échéant. Le plan doit indiquer les interfaces existant entre les fonctions conception et fabrication et développer un processus d’introduction progressive de la production, de manière à ce que s’opère une transition aisée entre les fonctions. Au début de l’effort de conception, un objectif bien défini doit être fixé pour les performances et la fiabilité. Des revues régulières des progrès accomplis aideront l’équipe en charge de la conception à se focaliser sur les points posant problèmes, demander de l’assistance aux autres services de l’entreprise et tenir le client informé des difficultés ou retards intervenus dans la réalisation de la conception. Des communications efficaces sont indispensables pour un plan de conception efficace. La documentation de tous les calculs ou de toute donnée appropriée est importante pour la conception objet du contrat ainsi que pour toute information destinée à être utilisée dans le cadre d’un effort de conception complémentaire. Les diagrammes de flux, les graphiques Gantt ou Pert sont des aides visuelles et des outils graphiques efficaces qui montrent le statut et la progression de l’effort de conception et des indicateurs d’un planning correct ou déficient.

Les éléments du processus suggéré pour établir le contrôle souhaité sont donnés dans les Formulaires 7.3.1-1 et 7.3.1-2:

1. L’objectif de la conception est de : • Définir clairement le résultat souhaité • De définir comment y parvenir par une simple carte de flux

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• D’attribuer des responsabilités pour les différentes étapes • D’établir des revues de conception, des activités de vérification et de

validation

Idéalement, il sera possible de comparer la nouvelle conception aux conceptions antérieures en tant que première étape dans l’identification des modifications requises. Dans ce cas, le calcul de la nouvelle conception peut être dérivé d’un produit de base connu et de ses performances, et peut être simplement étendu ou modifié afin d’aboutir à la nouvelle conception. La création d’un planning et d’un graphique ou repère Gantt est très utile pour les questions de planning et de ressources.

2. Procédures et responsabilités : • Assigner les exigences de support technique • Déterminer les autres efforts et aides à fournir • Préciser le support de documentation et d’achat nécessaire • Définir les communications à établir et à revoir par toutes les parties

concernées

La responsabilité inhérente à la conception doit être clarifiée. Toutes les ressources nécessaires doivent être prévues et trouvées afin de permettre une planification fluide du projet. Il est probable que d’autres services, tel que la fabrication, les achats, les ventes et/ou le marketing seront impliqués dans le résultat de la conception. Les sous-traitants et le client peuvent également y être impliqués. Toutes les parties concernées doivent y participer de manière appropriée tout au long du processus. Dans les moments critiques, leur soutien peut être indispensable afin d’achever le processus de conception dans le temps et de manière satisfaisante. Chaque partie doit toujours être tenue informée de l’état de la conception, sans tenir compte de la nature et de l’étendue de sa participation.

3.3.2 Informations nécessaires pour conduire la conception et le développement (Clause 7.3.2) Les exigences en matière de conception sont parfois confuses ou mal définies. Les

communications sont d’importance capitale afin d’éviter un effort qui pourrait déboucher sur un produit non désiré. Une présentation claire des besoins requiert des liens entre les ventes, le client et le concepteur. Il ne doit pas exister d’objectifs contradictoires. Parmi les exemples courants d’exigences non exprimées figurent la tenue aux surtensions, les conditions d’exploitation, la résistance à la corrosion et les tests de fiabilité.

Besoins d’informations : • Revoir et clarifier tous les besoins d’entrées avec les clients et le

marketing • Revoir toutes les exigences statutaires et réglementaires • Prendre en considération toutes les revues et besoins des contrats

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• Clarifier les exigences contradictoires par rapport aux besoins des clients ou marketing.

• Passer en revue les listes des “exigences non standards”, telles que : les exigences légales, les brevets, la sécurité, les pratiques et normes de l’industrie, etc.

• Utiliser toutes les données issues des conceptions et développements précédents ainsi que des exigences de produits pertinentes.

3.3.3 Résultats attendus de l’étape de conception et développement (Clause 7.3.3)

Une fois la conception achevée, un essai de performances est simulé par le calcul, il est

basé sur les paramètres qui ont été changé ou, en général, un prototype est fabriqué. Il est important d’évaluer si la nouvelle conception introduit des effets négatifs sur l’environnement qui pourraient violer les normes réglementaires. Par exemple, la nouvelle conception peut nécessiter l’utilisation d’un produit chimique différent qui fera l’objet d’exigences spéciales en matière d’élimination, un nouveau métal qui émet des gaz lors de sa transformation, etc. Il existe également des problèmes qui peuvent être associés au traitement ou au stockage, comme c’est le cas des batteries qui peuvent être stockées pendant une longue durée et nécessiter une recharge ou des conditions de stockage spécifiques. Certains matériaux destinés à l’assemblage ont une durée de vie limitée, et peuvent être stockés uniquement sur une durée limitée et sous certaines conditions d’humidité et de température. Tous ces détails doivent être pris en compte en conception, qui comprendra un plan pour l’élimination de produits arrivés en fin de vie (par ex. les batteries).

Résultats à fournir à l’issue de la conception :

• Passer en revue le résultat désiré • Vérifier que la conception est conforme à toutes les exigences de l’entrée

prévues • Envisager comment la conception sera utilisée et les réglementations

pertinentes. • Documenter tous les aspects de la conception et de ses composants ou

les matières premières nécessaires en vue de fournir le service ou produire le produit.

• Passer en revue les critères d’acceptation du produit fini ainsi que des matériaux et des sous-ensembles.

• Identifier les facteurs qui pourraient être critiques pour la satisfaction du client au cours de l’opération ou de l’utilisation (stockage, manutention, maintenance, élimination, etc.).

• Démontrer que le produit n’effectuera pas des fonctions non désirées ou sera pas l’objet de pannes non souhaitées.

3.3.4 Revue de conception et de développement (Clause 7.3.4)

La revue de conception est un instrument vital pour obtenir un bon résultat de la

conception. Parfois, si la conception est simple on prend très peu de temps, seules des revues

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initiales et finales sont requises. Cependant, pour un nouvel effort de conception ou pour l’élaboration d’un produit ou d’un service, on peut tirer un grand avantage de revues multiples impliquant tous les services tel que les ventes, le marketing et la fabrication, outre des services ingénierie et maintenance qui y sont généralement engagés. Ces revues générales sont fortement recommandées. Elles peuvent inclure le client et certains entrepreneurs extérieurs si nécessaire. La documentation relative aux modifications est un item critique qui doit être contrôlé.

Détails des revues de conception

• Etablir des revues intermédiaires destinées à mesurer les progrès accomplis

• Permettre une revue du plan associée à une mise à jour du planning et l’utilisation, si nécessaire, de ressources supplémentaires. De nouvelles personnes peuvent être affectées au projet

• Revoir tous les besoins, internes et externes afin d’assurer le succès. • Chercher toutes les informations apportées lors des discussions avec les

services concernés, c’est-à-dire : marketing, fabrication, gestion, ingénierie, maintenance, réparation, installateurs, etc.

• Vérifier le planning des achats de composants ou de sous-ensembles et la mise au point des exigences de stocks.

• Permettre la participation du client ou de l’entrepreneur • Assurer que le produit est conforme à toutes les exigences spécifiées • Obtenir l’assurance des fournisseurs ou des sous-traitants que leurs

produits sont conformes aux exigences. • Réduire les coûts de fabrication en impliquant les personnes idoines de la

fabrication • Assurer une sortie dans les délais de nouveaux produits • Fournir des archives et une documentation sur toutes les étapes et toutes

les décisions. Permettre un suivi des actions décidées et d’établir une liste de tous les points en suspens et des mesures envisagées.

• Permettre une plus grande satisfaction du client grâce à son implication dans la démarche de conception.

Revue de conception

Besoins

utilisateur

Informa-tions

relatives à la con-ception

ProduitRésultats de

concep-tion

Processus

concep-tion

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Vérification

Validation

Figure 3.2 REVUE DE CONCEPTION

3.3.5 Vérification de la conception et du développement (Clause 7.3.5) Le processus de vérification doit être défini dans le Manuel qualité. En général, la

vérification de la conception a lieu après la définition du processus et l’achèvement de la conception ou la réalisation des échantillons initiaux. C’est une étape précieuse pour la production d’un produit fiable. Plusieurs essais sont généralement nécessaires afin de confirmer que la conception répond à tous les paramètres et spécifications désirés, tel que les normes internationales ou les fonctions de contrôle.

Vérification de la conception

• Utilisation d’un plan de vérification établi afin de confirmer que la conception est conforme au résultat désiré.

• Réaliser des comparaisons avec les produits ou les calculs existants, basées sur des produits disponibles.

• Réaliser des démonstrations de fonctionnement et des essais suivant les normes en vigueur.

• Passer en revue l’état de la documentation et vérifier si cette dernière est complète

• Impliquer le client dans l’évaluation des résultats 3.3.6 Validation de la conception et du développement (Clause 7.3.6)

L’essai de fiabilité idéal est, en général, un essai sur la durée de vie dans des conditions

d’utilisation normales. Dans le cas des produits photovoltaïques ayant une durée de vie de 10-25 ans, l’utilisation d’essais accélérés est bien établie et elle fournit des contraintes sur les conceptions qui sont similaires à celle de la vie réelle. Pour des raisons pratiques, ces essais doivent être réitérés autant de fois que nécessaire.

Validation de la conception :

• Suit la vérification, après l’achèvement d’un produit fini • Nécessite en général un essai fonctionnel dans des conditions (terrain)

normales de fonctionnement

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• Doit impliquer le client ou le futur utilisateur • Doit être conforme aux objectifs environnementaux et de fiabilité pour le

produit, et doit avoir été testé dans des conditions d’essais standards établies.

3.3.7 Modifications de conception et de développement (Clause 7.3.7)

Les archives et la documentation relatives à la fonction conception du produit sont des

outils précieux dans l’hypothèse d’un processus de nouvelle conception. Les produits sont redessinés pour différentes raisons. La vérification et la validation du produit doivent être effectuées lorsque des modifications sont mises en place en vue de comprendre les effets de celles-ci sur la conception. Cet effort est grandement simplifié si de bonnes archives ont été conservées durant le processus de conception initial.

Modifications et changements futurs dans la conception

• En général, les produits nécessitent des changements et des modifications durant leur vie sur le marché

• Tous les changements doivent être enregistrés, documentés et APPROUVES par le représentant autorisé de la direction

• Le système qualité doit avoir des exigences formelles pour la documentation et le contrôle des modifications

• Les modifications de conception peuvent nécessiter une revue de conception, une vérification ainsi qu’une validation.

• Les modifications peuvent affecter les contrats ou les clients qui, par conséquent, doivent être notifiés avant leur mise en place.

FORMULAIRE POUR LE CONTROLE QUALITE DES PROCEDURES DE CONCEPTION (Formulaire 7.3.1-1)

DESCRIPTION DU PROCESSUS DE CONCEPTION DE L’ENTREPRISE Commande du client Exigences du client Spécifications d’achat pour les matériaux/composants Estimation du coût et du prix Confirmation de la commande, des exigences et du prix Assignation au personnel approprié Exigences pour les documents et planning avec personnel Conception préliminaire Revue de conception Revue de conception avec client Finalisation de la conception Revue finale de conception Revue du client

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Approbation de la conception

3.3.8 Procédures pour contrôler et vérifier la conception des produits

Pour chacune des étapes du processus de conception ci-dessus, les parties impliquées (le responsable, le concepteur, le client, etc.) doivent conserver des archives de tous les commentaires appropriés, et après avoir revu les nouvelles modifications, initialer (Ndt : Initialer : faire un paraphe- procédure habituelle en Qualité) et dater le changement documenté. Toute la documentation relative à chaque conception de produit doit être conservée ensemble, dans un dossier dédié. Un simple formulaire énumérant les étapes du Formulaire 7.3.1-1. ci-dessus peut être utilisé. Il peut être modifié, si cela est nécessaire au processus de votre entreprise, et il comporte un espace approprié pour les commentaires, sous la forme d’une check-list.

Une entreprise peut très souvent choisir un certain nombre de responsables issus de

différents services, incluant le marketing, la fabrication, l’ingénierie de conception, l’ingénierie de processus, l’assurance qualité et les achats afin de constituer un conseil de revue de produit. Ce conseil donne son accord pour la sortie du système de tout nouveau produit ou lorsque des modifications sont effectuées dans la conception de produits existants. Le comité de revue est utile afin de s’assurer que toutes les parties impliquées ont connaissance des modifications avant qu’elles ne soient apportées. Le Formulaire (3.4.-2) peut être utilisé afin de documenter les étapes de la revue de conception, le processus de vérification et de validation.

FORMULAIRE POUR LA REVUE DE CONCEPTION, LA VERIFICATION ET LA VALIDATION (Formulaire 7.3.1-2)

Nom du produit : ________ Identification unique du produit :___ ____________________________________ ____________________________________________________________ Client du produit : ______________ Conception du produit requise par : ________ ____________________________________________________________ Date de la demande initiale de conception du produit : __ Date prévue de conception du produit : ______________ Responsable de la conception du produit : __

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Conception du produit assignée à : ______________ Date à laquelle la conception a été assignée au personnel : __ Revue initiale des spécifications produit Exigences Coût estimé Date de livraison Exigences spéciales Personne(s) à contacter Réunion initiale de conception produit Réunion de conception/ingénierie Conception initiale produit/revue initiale avancement Revue périodique conception produit/revue périodique avancement Revue prototype Revue finale de conception

Etude de cas #1

CONTROLE DU CONTRAT Le processus de revue du contrat doit être réalisé par le biais d’une analyse approfondie des exigences d’un contrat et des besoins du client, avant l’acceptation. Parfois, dans la pratique des affaires, des contrats sont signés soit pour gagner un client, soit pour entrer sur un nouveau marché. Chaque contrat doit être convenablement analysé avant l’acceptation, dans le but de bien comprendre les risques impliqués et les investissements requis. Par exemple, un fabricant de systèmes PV était déterminé à remporter un contrat pour la construction d’un système d’irrigation utilisant l’énergie photovoltaïque, dans le sud de l’Egypte. Ceci constituait une bonne opportunité pour la création d’une

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oasis au milieu du désert. Un groupe de responsables a travaillé très dur pendant plusieurs semaines afin de mettre au point une proposition de contrat. Leurs efforts ont été récompensés lorsqu’ils ont effectivement remporté le contrat. Cependant, il ne fallut pas longtemps après le début des travaux sur le projet, pour que le fabricant découvre qu’il y a avait un problème majeur. Le contrat stipulait la livraison et l’installation d’une citerne dans le cadre du système d’irrigation. Le client s’attendait à recevoir une citerne en acier installée sur un plot de béton. Il s’est avéré que les responsables n’avaient pas compris le formidable défi d’ingénierie posé par l’installation d’une lourde citerne dans une région isolée ne disposant pas de routes d’accès. Il est vite devenu clair que la citerne coûterait plus cher que ce que l’entreprise avait estimé pour le coût total du projet. Faute d’avoir consulté de manière adéquate les ingénieurs de l’entreprise pendant le processus de rédaction du contrat, les responsables avaient créé un dilemme auquel on ne pouvait semble-t-il pas échapper. Après plusieurs négociations et revues, il s’est avéré que le fabricant fut en mesure d’éviter de plonger dans le rouge grâce à un coup de chance. Ceci ne fut possible que parce que le contrôle exercé par le client sur le contrat était tout aussi relâché. Bien que le client souhaitait une citerne en métal posée sur une base en béton, le contrat ne spécifiait pas par écrit le matériau dans lequel celle-ci devait être réalisée. Ceci donna au fournisseur la possibilité d’utiliser un réservoir souple en plastique facilement transportable, qui était conforme aux spécifications des performances du système d’irrigation, et il a pu honorer la lettre de contrat à un prix substantiellement réduit. Bien que cette étude de cas se termine bien, le résultat aurait facilement pu être catastrophique. La situation montre comment l’absence de revue formelle du contrat et de procédures peut facilement entraîner des négligences et des erreurs coûteuses. Elle montre également comment une négociation contractuelle détaillée avec le client peut créer, pour une entreprise vigilante, des opportunités d’économies de coûts.

3.4 Achats (Clause 7.4)

La clause 7.4 de l’ISO 9001:2000 requiert une procédure documentée afin de s’assurer que les produits acquis auprès de vendeurs, de détaillants ou de distributeurs sont conformes aux spécifications et fonctions souhaitées, particulièrement pour celles qui ont un impact sur la qualité du produit. L’objectif est d’assurer que votre entreprise obtienne ce dont elle a besoin, veut, et à quoi elle s’attend sans supporter des erreurs coûteuses ou subir des retards.

3.4.1 Processus d’achat (Clause 7.4.1) Il est important que le bon de commande pour un produit décrive en détail les exigences de votre entreprise, incluant le type, la classe, le grade ainsi que d’autres informations pertinentes. Lors de l’achat de matériaux, des erreurs coûteuses peuvent être évitées en spécifiant les données techniques ainsi que l’usage prévu pour les matériaux.

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Il faut exiger du fournisseur qu’il certifie que le produit est conforme à sa notation de performances spécifiques, soit par le biais de l’identification d’un numéro de catalogue (produit standard), soit en apportant la preuve par des essais réalisés avant la livraison. Votre entreprise doit identifier le titre, la description ou la norme du système qualité à appliquer. Si le produit ou le matériau acheté est de nature critique pour le produit fini, vous devez vous rappeler que vous êtes responsable de la qualité du matériau que vous achetez. Vous devez vous assurer que ce que vous recevez est ce dont vous avez besoin. Toutes les transactions ou les modifications subséquentes relatives à l’achat doivent être présentées par écrit. Même lorsque l’accord est obtenu par téléphone, une documentation correcte des modifications ou des accords doit être rédigée et conservée pour les archives. Tous les documents doivent comporter tous les détails pertinents relatifs aux articles achetés, incluant les numéros des pièces, les exigences spéciales ou les marques nécessaires pour la manutention du produit. Des dispositions seront prises pour le règlement des litiges qualité.

Un registre des performances sera tenu pour chaque sous-traitant, il documentera la qualité des produits, les performances en livraison et la fiabilité du sous-traitant pour la fourniture des informations relatives à la qualité.

Dans certains cas, il est conseillé à votre entreprise de visiter le site de production du vendeur accompagné du client. Ces visites aideront à assurer des livraisons dans les délais et une bonne qualité. Les demandes de visites de site doivent faire partie du document d’achat, et être coordonnées avec le personnel du sous-traitant. Evaluation des fournisseurs Afin de s’assurer que les fournisseurs sont acceptables, vous devez obtenir et documenter les réponses aux questions suivantes concernant chacun de vos fournisseurs critiques. (Formulaire 7.4.1-1) • Quelle est la fiabilité du fournisseur ? De nombreux fournisseurs ou vendeurs négligent les exigences de tolérances ou de qualité. Vous devez établir, avec le fournisseur, les spécifications des produits ou des matériaux que vous achetez et sensibiliser les responsables du fournisseur à l’impact qu’un paramètre non conforme peut avoir sur votre produit. • Peuvent-ils livrer ce que vous voulez ?

Le fournisseur doit disposer de l’équipement et de la capacité nécessaires afin de livrer les produits sans rencontrer de problèmes significatifs. Autrement, votre planning de fabrication serait remis en cause, et par extension, votre livraison au client. Une inspection de l’usine doit être effectuée afin de s’assurer que le fournisseur ou le vendeur dispose de la capacité adéquate.

• Leur qualité est-elle acceptable ? Ont-ils un système qualité ?

Le fournisseur disposera idéalement d’une certification ISO 9000 pour son usine de fabrication. Ceci vous assurera qu’il a mis en place le système qualité idoine, et qu’il

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travaillera avec vous afin de maintenir le niveau de qualité requis. Si le fournisseur ne possède pas cette certification, alors vous devrez lui expliquer avec force détails ce qu’il doit faire afin de garantir que le produit qu’il vous livrera soit testé de manière adéquate.

• Est-ce que le prix et la livraison fixés sont adéquats ? Les considérations en matière de prix et de livraison sont toujours importantes, mais elles ne doivent pas remplacer celle relatives à la qualité qui sont des indications primordiales pour un achat. Vous devez souligner le fait qu’une mauvaise qualité à un prix bas se traduit souvent par des coûts plus élevés, consécutifs à l’augmentation de la quantité de produits non conformes.

• Est-ce que le fournisseur a une bonne réputation, et avez-vous déjà fait des affaires avec lui ?

Les fournisseurs qui sont déjà connus sont, en général, les fournisseurs préférés. Vous devez établir une liste de fournisseurs préférés pour chacun des matériaux ou produits achetés en fonction de l’expérience en livraison. Le respect des délais ainsi que la qualité doivent être mesurés et enregistrés pour des achats futurs.

• Est-ce que le fournisseur dispose de l’équipement, des ressources et du personnel adéquats ?

L’adéquation de l’équipement est impératif afin de conserver les tolérances désirées. Par exemple, si vous achetez un cadre, le sous-traitant doit disposer des machines-outils adéquates afin de maintenir l’équerrage durant le processus d’assemblage. Avec du personnel formé, il sera plus facile d’obtenir de bons produits. Par exemple, dans le cas de prestations d’installation d’un système, un technicien qualifié peut éviter des erreurs coûteuses dans l’installation de la batterie, du régulateur et la mise à disposition du système une fois effectués tous les contrôles.

• Est-ce que le produit est disponible en stock ? A-t-il une durée de vie de stockage limitée ? Le fournisseur sait-il bien en tenir compte ?

De nombreux produits sont communs à plusieurs fournisseurs de différentes industries. Un distributeur peut manipuler ces produits et ils peuvent rester dans ses rayons pendant une longue période de temps. Ceci est important lorsqu’un produit a une durée de vie limitée. Par exemple, si votre produit a besoin d’une couche primaire vous devez savoir que la plupart des primaires ont une durée de vie limitée. Si vous utilisez une batterie, vous devez vous rappeler que la plupart des batteries s’autodéchargent, et qu’elles doivent être entretenues ou livrées sèches afin d’éviter la corrosion des plaques. Aussi, bon nombre des colles à l’argent utilisées pour l’impression des contacts des cellules ont une durée de vie limitée et doivent être stockées à des températures spécifiques. Faute d’une manipulation adéquate par le fournisseur, vos produits peuvent avoir des défaillances futures.

Contrôle des stocks L’achat de matériaux ou de composants destinés à la fabrication est une affaire très importante, non seulement au regard de la qualité des matériaux, mais également concernant le planning de livraison et les services reçus des fournisseurs.

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La conservation d’un stock de base de matériaux, de pièces et de composants standards est conseillée afin de répondre aux demandes non programmées. En général, le niveau d’inventaire est fortement dépendant des temps de cycle nécessaires et des vitesses de rotation pour le produit. De manière générale, on donnera la préférence à un système de livraison dans les délais par les vendeurs ou les sous-traitants par rapport à la conservation coûteuse en interne de stocks de matériaux. Le coût des stocks est un investissement significatif pour de nombreuses industries et peut être particulièrement élevé pour une petite entreprise manufacturière. Par conséquent, les stocks doivent être conservés au niveau minimum sans que cela affecte outre mesure les opérations quotidiennes. L’exécution de livraisons dans les délais est critique. Des livraisons irrégulières ou en retard de matériaux ou de sous-ensembles peuvent se révéler très coûteuses pour votre entreprise parce qu’elles vous obligent à conserver un niveau de stock élevé. Evaluation du fournisseur Des enregistrements des performances de tous les vendeurs doivent être conservées afin de développer une liste de fournisseurs homologués. Ces fournisseurs seront choisis en fonction des performances dans l’acceptabilité de leurs produits et de l’exécution dans les délais de la livraison tels que décrits précédemment. Ces enregistrements font partie de la documentation requise par les inspecteurs pour l’évaluation ISO de votre système. 3.4.2 Informations relatives à l’achat (Clause 7.4.2)

Le processus d’achat dépend fortement de l’importance des matériaux concernés. Si le matériau est un article qui sort du rayon et n’est pas utilisé pour un assemblage ou une application critique, sa description doit être simple et ne nécessiter qu’un numéro de catalogue. Les procédures d’approbation pour l’achat consistent en général à faire une marque, une simple note ou apposer une signature.

Cette clause se focalise plutôt sur l’achat de pièces critiques. Ces pièces requièrent une

description très détaillée de ce qui est demandé et des informations écrites qui ne laissent aucun doute sur ce qui est requis. Les informations doivent énumérer tous les détails pertinents et indiquer clairement comment le matériau ou le produit sera accepté. Ceci inclut également la description du processus d’acceptation dans votre usine ou dans celle du fournisseur. Les documents d’achat doivent être très spécifiques pour ce qui concerne la précision des détails de l’inspection destinée à satisfaire vos besoins.

Le motif le plus fréquent d’échec, de rebut des matériaux ou pire, est un processus de

documentation inadéquat. Si le produit initialement défectueux n’est pas bloqué à la plate-forme de réception, cela se traduira par des produits finis défectueux et des demandes de garantie dans le futur et par conséquent, engagera des responsabilités.

La documentation d’achat est un élément important dans l’évaluation du processus de

qualité. Là encore, c’est vous qui êtes responsable de la qualité adéquate des matériaux utilisés.

87

Tous les bons de commandes relatifs aux pièces critiques doivent être approuvés par plusieurs responsables avant d’être émis. Il faut veiller à ce que la documentation soit maintenue actualisée, et que les pièces commandées n’aient pas été changées comme cela a été discuté dans la section des modifications de la conception du Manuel. Les archives des bons de commande pour les matériaux sont conservées et les performances des vendeurs analysées fréquemment afin de promouvoir l’amélioration du processus.

3.4.3 Vérification du produit acheté (Clause 7.4.3) Cette étape est très importante afin d’assurer et maintenir le contrôle qualité dans votre entreprise. Le type d’inspection ou de vérification dépend de la nature du matériau reçu et des archives de son fournisseur. L’objectif est de s’assurer que tous les matériaux reçus sont en conformité avec les exigences. Dans le cas des fournitures de bureau, une procédure très simple peut vérifier que le produit est bien ce qui a été commandé. Dans le cas des matériaux de fabrication, il est important de suivre les instructions spécifiques du bon de commande et ses niveaux d’inspection et de vérification. Les activités seront planifiées à l’avance, et elles peuvent être d’une variété de niveaux tels que :

• Techniques d’échantillonnage conventionnelles • Cent pour cent inspection et mesure • Certification de la qualité du matériau par le fournisseur • Vérification de la qualité de fonctionnement dans les installations des

fournisseurs • Faire appel à un inspecteur indépendant • La combinaison de ces trois stratégies

Le résultat final de ces efforts doit être la preuve objective que les exigences sont bien

respectées. Les produits reçus d’un vendeur peuvent nécessiter une traçabilité après la réception

afin de vérifier la qualité, la quantité ou les performances. Ces données feront partie des archives du fournisseur ou du sous-traitant, et doivent aider pour les futurs achats d’un produit similaire. Ceci est particulièrement important pour les fournisseurs de systèmes complets qui achètent la plupart des composants du système sous forme d’assemblage complet, car les possibilités de vérifier les performances réelles sont limitées jusqu’à ce que les composants soient intégrés dans le système final. Une défaillance qui surviendrait à ce stade pourrait entraîner des retards importants et des dépenses conséquentes, ce qui se traduirait par la nécessité de démonter tous les autres composants dans l’usine ou sur le site d’installation.

88

Etude de cas # 2 CONTROLE A L’ACHAT DES QUALIFICATIONS DU SOUS-TRAITANT Des contrôles du processus de conception, comportant des essais importants des nouvelles conceptions, sont essentiels afin d’assurer que les produits sont conformes aux attentes des clients en matière de performances et de fiabilité. Toutefois, la qualité du produit peut aussi être grandement affectée par des facteurs post-conception. Par exemple, une mise en place relâchée des méthodes ou un travail peu soigné peuvent remettre en cause le résultat du processus d’assemblage. De la même manière, les procédures relatives à l’approvisionnement en composants ou assemblages peuvent avoir un impact majeur sur la qualité du produit final. En fait, le succès ultime ou l’échec des efforts qualité d’une entreprise peuvent dépendre d’une bonne sélection et qualification des systèmes qualité de son fournisseur. Comme le montre l’exemple suivant, l’acquisition de composants ou, dans le cas des cellules photovoltaïques, de matériaux pour une utilisation dans le processus de fabrication sont des étapes dans lesquelles les performances du vendeur peuvent devenir une question critique. Un nouveau régulateur a été conçu pour des systèmes solaires destinés aux habitations avec une capacité maximum de 12 ampères, soit pour des systèmes en 12 volts ou soit en 24 volts. Les paramètres fonctionnels pour cette unité étaient sa capacité à gérer la capacité de charge par commutation, un ensemble de circuits de type shunt, mais avec une dissipation de faible puissance. Et par conséquent, elle ne nécessitait pas un grand dissipateur de chaleur. Cette performance était le résultat d’une conception basée sur le principe de charge pulsée qui conduisait à des niveaux très faible de puissance dissipée. La fréquence de l’impulsion variait en fonction de l’état de charge de la batterie – zéro à un état de charge bas, ce qui permettait une charge complète et plus rapide à mesure que la tension batterie progressait vers un niveau correspondant à la charge complète. L’avantage du système résidait dans le fait que la batterie recevait de courtes impulsions de charge même lorsque la tension était à son niveau maxi et par conséquent évitait les problèmes liés au manque de charge lorsque la batterie était pleine et à tension flottante. Comme pour tous les systèmes shunt, les performances de l’unité dépendaient de la protection apportée par la diode anti-retour positionnée entre les panneaux solaires et la batterie. Il fallait veiller à choisir une diode Schottky caractérisée par un faible courant de fuite et une faible tension inverse afin d’éviter des pertes et fournir suffisamment de tension durant le fonctionnement du système. Les paramètres de conception produits par l’équipe d’ingénierie étaient excellents et ils ont passé avec succès des essais environnementaux approfondis, incluant des essais de température et d’humidité réalisés en général sur les modules solaires. Ceci était nécessaire étant donné qu’une des exigences de conception stipulait que le contrôleur devait être installé

89

dans la boîte de jonction du module. Par conséquent, il devait être en mesure de supporter les conditions d’un environnement de même type. Une fois que la conception fut achevée, plusieurs lots de production furent réalisés avec un rendement et des performances satisfaisantes, après le déverminage d’un échantillon pris sur chaque lot. Une importante commande fut reçue et, après une analyse approfondie de la capacité d’assemblage de l’usine, la décision fut prise de faire appel à un fournisseur extérieur plutôt que d’accroître la capacité interne. Les efforts étaient dirigés par le service achat, et un vendeur a été choisi en fonction de son expérience avec ce type d’assemblage. Un jeu de composants a été livré afin d’évaluer la qualité du travail et un assemblage de produit couronné de succès. Par la suite, le lot de production a été remis au vendeur sélectionné. Les échantillons issus des lots de production ont été testés pour leurs performances, et les lots ont été acceptés et expédiés aux clients jusqu’à ce qu’une défaillance sur le terrain soit remarquée. Des essais environnementaux répétés ont indiqué un écart avec la conception originale. Le produit non conforme a été analysé et on a rapidement découvert que, après l’essai à haute température, la dispersion et la faible tension dans la diode dérivaient avec des températures plus élevées que celles qui étaient autorisées dans les paramètres normaux. Les essais à température ambiante n’ont pas été affectés. D’autres investigations ont montré que la diode anti-retour était défaillante. Etant donné que la diode était un composant très critique, le service ingénierie a précisé le type exact de diode qu’il fallait utiliser. D’autres enquêtes conduites auprès du vendeur révélèrent que son service achats avait décidé d’utiliser une unité “équivalente”, sans remarquer que la dérive et la fuite de ce composant de substitution différaient de la conception originale. Un fournisseur n’a aucune autorité pour modifier les composants sans l’approbation préalable du contractant. Un fournisseur doit avoir le même niveau de système qualité que l’entreprise du contractant, afin d’assurer des résultats corrects. Aussi, aucune modification ne doit être effectuée ou des fournitures “équivalentes” utilisées sans avoir testé les conséquences de ces changements, même si les impacts prévus sur les performances sont mineurs

D’autres problèmes sont apparus dans une livraison suivante et portent sur le processus d’enrobage. Toutes les bornes et les connexions ont été encapsulées afin d’éviter une corrosion du contrôleur consécutive à l’humidité. La position du potentiomètre d’étalonnage était telle qu’elle permettait l’ajustement des points de repère après l’encapsulation. Un lot de produits a été stocké avant qu’on ne remarque que le niveau d’encapsulation était inférieur au repère spécifique. Ceci a permis la pénétration et l’accumulation d’eau, ce qui s’est traduit par la corrosion et la défaillance des bornes du dispositif de réglage. Bien que le système ne soit pas tombé en panne purement et simplement, la batterie est restée sans protection pendant plusieurs semaines avant que l’on ne se rende compte du défaut. Un contrôle plus strict du processus d’encapsulation et de l’inspection fut nécessaire afin d’éviter une nouvelle récurrence du problème. Les dessins devaient être clarifiés parce que, même si leurs dimensions étaient correctes, ils n’avaient pas alerté le fabricant sur le danger couru en ne respectant pas le niveau correct d’encapsulation. Les performances du produit, après ces obstacles initiaux, ont été excellentes, avec des retours inférieurs à 0,1 % au cours des 12 derniers mois.

90

Carte circuit impriméEssai électrique

Inspection à l’entrée

RebutAssemblage final

Encapsulation ou revêtementsi nécessaire

Carte circuit imprimé OuAssemblage circuit

Commandedu client

Essais d’ingénierie & évaluation

Réserves ou stock

Commandede composants

Conceptiond’ingénierie

EchecNon

StandardStandard

DocumentationDocumentation standard

RejetRetour

au vendeur

Inspectionvisuelle

Inspection et étiquetage

Essai rodage?

Rejet

Retou

che

Retou-

che

Essai &Etalonnage

Accepté

Réussi

Essai final & étalonnage

Rejet

Accepté

Lot Echantillon

Figure 3.3 Exemple de diagramme : description du flux de fabrication d’un régulateur

Dossier

données

Emballage &expédition

91

Figure 3.4 Pourquoi des spécifications d’achat ?

Nous économisons beaucoup d’argent parce que nous uti-lisons moins de spécifications et moins de documents

Graphique coûts

composants

5% économie

MMooiiss pprroocchhaaiinn :: RRééssuullttaattss lliiggnnee dd’’aasssseemmbbllaaggee

Coût assemblage

Rendement assemblage

Service essais Bon 10 %

10 %

100 % AUGMEN-TATION

Rejets 90%

Ils nous ont donné ces diodes et beaucoup

sont défectueux

J’ai une idée !! Pour quoi ne pas

spécifier les diodes avec des performances

plus pertinentes ?

92

FORMULAIRE POUR QUALIFIER LES FOURNISSEURS/PRODUITS EXTERIEURS ET LA TRACABILITE ET LA VERIFICATION (Formulaire 7.4.1-1)

NOM DU FOURNISSEUR 1) EST-CE QUE LE FOURNISSEUR EST CERTIFIE AUX NORMES QUALITE ISO 9000, OU L’EQUIVALENT ? Oui Non 2) AVEZ-VOUS DEJA ACHETE DES PRODUITS A CE FOURNISSEUR ? Oui (si Oui, répondre aux Questions 3 et 4) Non (si Non, passer à la Question 5) 3) EXPERIENCE AVEC LES PRODUITS ACHETES PRECEDEMMENT Pièces livrées précédemment : ______ Quantité de pièces livrées précédemment : Audits réalisés précédemment : ______ Taux de défaillance et essais d’acceptation : ______ 4) COMMENTAIRES SUR LES PRATIQUES COMMERCIALES DU FOURNISSEUR (service, livraison, garantie, etc.) 5) INFORMATIONS COLLECTEES AUPRES D’AUTRES ORGANISATIONS QUI ONT UTILISEES CE FOURNISSEUR 6) REFERENCES SUR LE FOURNISSEUR (Bureau pour l’amélioration des affaires ?, etc.) 7) DOCUMENTATION DU FOURNISSEUR (garantie, contrat de service, références, spécifications produits, etc.)

93

3.5 Production et fourniture de services (Clause 7.5) Cette importante clause se rapporte aux produits ou aux services que l’entreprise fournis à ses clients, et qui est le but principal de son activité. Tout ce qui est livré doit être de bonne qualité et doit satisfaire toutes les exigences du client. Cette clause concerne également les activités de livraison et de post-livraison, qui sont elles aussi critiques pour maintenir la satisfaction du client. 3.5.1 Contrôle de la production et fourniture de services (Clause 7.5.1)

Cette exigence répond au besoin de maîtriser les processus qui affectent de manière critique la qualité du produit ou du service. La norme qui concerne la nécessité d’un planning destiné à assurer des conditions constantes maîtrisées a été discutée dans la section 2.2.4. Il n’y a pas d’exigences spécifiques pour les opérations qui n’engendrent pas de risques pour la qualité du produit fini ou du service. Dans ces opérations qui sont non critiques, la formation adéquate d’un opérateur non qualifié, ou une brève description des étapes du processus suffira. Ceci est en général résumé par de simples instructions de travail.

Afin de déterminer quelles opérations sont critiques, vous devez avoir une parfaite

connaissance des exigences et des spécifications que le produit ou le service doit respecter. Après l’achèvement d’une fonction conception ou d’une fonction développement telle

que décrite précédemment ou basée sur l’expérience antérieure, un ensemble de documents est présenté avec des spécifications provisoires qui peuvent être vos procédures présentes. Les aspects critiques sont ceux qui contribuent le plus fortement à créer des conditions de non conformité s’ils ne sont pas réalisés correctement et ce sont ceux qui sont d’une plus grande complexité.

Pour toutes les opérations critiques, des spécifications et des procédures de processus

écrites sont requises. Elles doivent détailler clairement quoi faire, comment le faire, et l’équipement requis ainsi que les paramètres fixés pour son utilisation. Seul l’équipement qui a été approuvé pour la tâche doit être utilisé. Afin d’éviter des erreurs coûteuses, ces opérations seront réalisées par des opérateurs dûment qualifiés et certifiés. L’opérateur doit avoir connaissance du motif de ces exigences ainsi que de l’impact de l’opération sur la qualité du produit. Toutes les opérations critiques doivent être contrôlées et mesurées et faire l’objet de comptes-rendus pour la conformité, et l’équipement de mesure doit être convenablement entretenu et étalonné.

94

Afin de contrôler de manière satisfaisante les processus critiques, votre entreprise doit prendre les mesures suivantes : a) Informations, documentation et instructions de travail :

• Documenter les instructions de travail et la séquence des processus. • Fournir des spécifications de processus mises à jour, accessibles à tous les

opérateurs • Contrôler et auditer fréquemment les procédures documentées afin d’être sûr

de l’inclusion des dernières révisions ou modifications approuvées (Formulaire 7.5.1-1) • Evaluer et documenter l’impact de toute modification d’un processus sur la

qualité

b) Questions relatives à l’équipement : • Utiliser l’équipement idoine • Utiliser uniquement l’équipement qui a été approuvé pour la fabrication • Surveiller et contrôler tous les paramètres des processus • Passer en revue et faire une liste de toutes les conformités des équipements

comportant les codes, les normes, les plans qualité et les procédures documentées.

c) Contrôle et mesure :

• Contrôler la maintenance et le bon fonctionnement des équipements • Etablir une norme de qualité de travail claire et représentative de l’attente,

pour une sortie sous forme de données, de formes, de couleurs et similaires mesurables à l’aide des instruments d’essais ou des graphiques en couleurs et d’autres outils semblables.

• Fournir des données statistiques destinées à montrer en termes mesurables que l’opération se trouve dans des conditions de contrôle. Les données doivent être présentées dès que possible.

• Fournir si nécessaire une formation destinée à toujours disposer d’opérateurs qualifiés à toutes les étapes critiques.

Mise en place et conservation des archives :

• Générer un système destiné à conserver les archives qualité • Etablir des archives de maintenance qui documentent les exigences de

maintenance programmées • Conserver des archives de tous les paramètres et étalonnages critiques • Conserver des archives de toutes les exigences de maintenance non

planifiées et leurs effets sur les temps de fonctionnement ou les pertes • Essayer de maintenir un système très simple et très clair

La maîtrise du processus est une exigence de base qui a pour origine la connaissance des exigences et des spécifications. Les processus servant à obtenir le produit ou le service sont basés sur l’expérience faite de ce qui est critique pour que le produit respecte toutes les exigences. Ceci est habituellement démontré par les processus de vérification et de validation, qui font apparaître les entrées/input et les sorties/output requises de chaque étape de la fourniture du produit. Une formation et une assistance destinées aux opérateurs seront nécessaires en fonction de leur expérience. Les auditeurs s’appuieront sur ces archives afin d’être en mesure de vérifier

95

que les processus sont en permanence sous contrôle. RAPPEL : l’objectif de la norme ISO est de maintenir le processus et la qualité dans des conditions maîtrisées. L’unique but des documents est de vérifier que les contrôles sont en place, et que la documentation relative aux spécifications et aux processus est actualisée et accessible aux opérateurs. MAITRISE DU PROCESSUS (Formulaire 7.5.1-1)

• Date______________ • Processus/Opération: Révision # ______ • Instructions de travail (joindre une feuille, si nécessaire) :

______ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ • Entrées/Input Processus :

_____________ • Besoins en personnel : __ • Besoins en formation : _______ _______________________________________________________________________ • Besoins en équipements : _ ______________________________________________________________________ • Contrôle/Essai qualité : _ ______________________________________________________________________ • Exigences de stockage/manutention :

______ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ • Sorties/Output processus :

______ _______________________________________________________________________

96

FFiigguurree 33..55 MMaaîîttrriissee dduu pprroocceessssuuss

Carte de flux

Dossier

Processus documenté Ingénierie processus

9

1 Instructions de travail et processus

Opérateur

2

Auditeur

3

Que faites vous ? Comment le faites vous ?

Sortie

Rende-ment

8

10

Opérateur

Don-nées

11 Journal de maintenance

12

Equipement étalonné

Débitmètres

Etiquettes d’étalon-

7

Four

5

TempératurContrôleur

6

e

97

Inspection et essais

Cette clause requiert également l’établissement et la maintenance de procédures destinées aux activités d’inspection et d’essais afin d’assurer que le produit fabriqué respecte les exigences de performances. Le système qualité doit expliquer toutes les inspections et tous les essais qui doivent être réalisés et documentés, avant, pendant et après le début du processus de fabrication, ainsi que les étapes nécessaires pour la sortie du produit en vue de son expédition. Formulaires 7.5.1-2 et 7.5.1-3)

Le processus d’inspection peut être divisé en trois étapes : les matériaux entrants ou l’inspection de réception; l’inspection au cours du processus, et l’inspection finale et les essais. Chaque étape de l’inspection et ses exigences doit être identifiée dans le plan qualité et doit être exécutée sur tous les matériaux et les paramètres qui peuvent affecter la qualité afin de garantir que le produit fini répondra aux exigences du client. Une définition claire doit être donnée des équipements d’essais ainsi que de la manière dont ceux-ci seront réalisés. Les opérateurs chargés de l’inspection ou des essais doivent disposer des équipements appropriés et avoir reçu une formation idoine. Inspection d’entrée

• Sur le bon de commande, le fournisseur doit avoir les spécifications écrites pour toutes les matières premières utilisées, ou les critères d’acceptation détaillés.

• Le plan qualité et les procédures documentées doivent concerner toutes les exigences spécifiques qui ne sont pas couvertes dans les spécifications de matériaux.

• Aucun matériau ne peut sortir et être utilisé, avant d’avoir subi une inspection d’entrée

• Si une sortie urgente de matériau était nécessaire, celui-ci doit être formellement identifié afin de permettre le rappel du produit fini au cas où un problème subséquent de qualité apparaîtrait sur le matériau original après que le produit eut été fini. Parmi les exemples : l’absence d’un inhibiteur UV, ou une modification inconnue dans la formulation du plastique.

• Il faut prendre en considération la certification et l’inspection du sous-traitant, ainsi que les dernières performances qualité et les derniers audits qualité du système qualité qu’il a mis en place. La nécessité d’une inspection d’entrée peut être supprimée dans ces circonstances, mais elle doit être identifiée préalablement dans le plan qualité et documentée en conséquence.

• Inspection et essais en cours de processus

• Le produit doit être testé ou inspecté afin de vérifier qu’il réponde aux procédures

qualité requises telles que décrites dans le plan qualité, avant de subir d’autres traitements. Par exemple, tester la résistivité des couches diffusées de silicium avant de passer à d’autres traitements

• Le produit doit être détenu jusqu’à ce que l’inspection et les essais requis soient

achevés. Si le produit est libéré avant l’acceptation selon des procédures établies, il

98

doit être convenablement marqué afin qu’il soit rappelé et empêcher ainsi l’expédition d’un produit non conforme.

• Tous les matériaux non conformes doivent être traités conformément aux

procédures relatives à ces matériaux, marqués de manière appropriée et retirés de la ligne de production.

Les opérateurs individuels peuvent être responsables de la vérification de leur propre travail. Cette souplesse est essentielle pour les petites entreprises où la répétition inutile des efforts doit être évitée.

Les enregistrements doivent confirmer que les opérateurs ou les inspecteurs ont réalisé les essais nécessaires aux étapes intermédiaires du processus.

FORMULAIRE POUR LA MAITRISE DU PROCESSUS DE PRODUCTION (Formulaire 7.5.1-2)

1) NOM/DESIGNATION DU PRODUIT 2) IDENTIFIANT UNIQUE TRACABILITE ASSIGNE (alphanumérique) 3) PROCEDURES ET INSTRUCTIONS POUR LES FONCTIONS QUALITE Revue des procédures pour le système qualité production pour votre entreprise (sections IV) PROCEDURES DU SYSTEME QUALITE; IX) CONTROLE DES MATERIAUX FOURNIS PAR LES CLIENTS X) TRACABILITE DES PRODUITS 4) JOINDRE LA DOCUMENTATION ORIGINALE RELATIVE A L’EQUIPEMENT UTILISE A CHAQUE ETAPE 5) CONTROLE DES CONDITIONS DU PROCESSUS Etape du processus : Limites acceptées Mesure actuelle Date Température Humidité Pression barométrique Propreté Etape du processus : Limites acceptées Mesure actuelle Date Température Humidité Pression barométrique Propreté Etape du processus : Limites acceptées Mesure actuelle Date

99

Température Humidité Pression barométrique Propreté 6) CONTRÔLE DU PRODUIT (Utiliser le Formulaire 7.5.3-1 page 106 de ce Manuel, “Traçabilité et vérification du produit”) PROCEDURE ET PLANNING POUR LA MAINTENANCE DE L’EQUIPEMENT

(Formulaire 7.5.1-3)

1) Item d’équipement : 2) Date d’acquisition : Neuf : Occasion : 3) Joindre une copie de la de l’équipement documentation originale 4) Planning de maintenance : (Hebdomadaire, mensuel, après “X” cycles, etc.): 5) Nom de l’opérateur : 6) Maintenance: Date Qui l’a réalisée ? Terminée ? Action/Réparation Notes

100

spection finale et essais

a dernière opportunité offerte à votre entreprise afin de s’assurer

ion finale et les essais peuvent être spécifiés parmi un des items suivants :

tillonnage

n et d’essais

Une autorité d’inspection doit disposer des pleins pouvoirs afin de s’assurer que tous

ou une commande spéciale peuvent aussi avoir des exigences spécifiques

In

L’inspection finale est lque toutes les spécifications et tous les paramètres sont respectés. Ce processus doit être documenté pour la satisfaction du client comme indiqué dans le Formulaire 7.5.1-4. Il est aussi important de vérifier que toutes les inspections, tous les essais et le travail administratif ont bien été réalisés sur le produit avant sa sortie. Ceci peut être réalisé par le biais d’une méthodologie simple mais cohérente. Une marque sur un bordereau d’acheminement, c’est tout ce qu’il faut pour vérifier la conformité.

L’inspect• Un plan qualité • Un plan d’échan• Une procédure • Une instruction • Un plan d’inspectio• La commande du client

les détails du contrat ont bien été respectés. Les archives doivent indiquer quand le produit a été libéré. Toute la documentation doit être conservée afin de prouver que le plan qualité a été satisfait.

Un contrat d’expédition. Une autorité responsable doit s’assurer que tous les documents relatifs à l’expédition, que l’emballage, le marquage et l’identification du produit sont conformes au contrat. Toutes les archives relatives au contrat doivent être conservées pour une durée spécifiée et être disponibles, sur demande, pour une revue du client.

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DOCUMENTATION POUR L’INSPECTION ET LES ESSAIS DE RECEPTION, AU COURS DU PROCESSUS ET FINAUX (Formulaire 7.5.1-4)

1) NOM/DESIGNATION DU PRODUIT 2) IDENTIFIANT UNIQUE DE TRACABILITE ASSIGNE (alphanumérique) RECEPTION 3) RECEPTION PRODUIT PAR (initiales) DATE/HEURE INSPECTION VISUELLE Accepté Rejeté RAISON DU REJET ET ELIMINATION DU PRODUIT : 4) EN COURS DE PROCESSUS ESSAI QUALITE Passé contrôle performances Passé contrôle qualité Rejeté RAISON DU REJET ET ELIMINATION DU PRODUIT : 4) FINAL ESSAI QUALITE Passé contrôle performances Passé contrôle qualité Rejeté RAISON DU REJET ET ELIMINATION DU PRODUIT : 5) RAPPEL FORMEL (Lorsque les produits sont libérés avant la vérification : par ex. libération urgente) RAISON DE LA LIBERATION AVANT LA VERIFICATION (demande du

client, etc.) IDENTIFICATON ET DOCUMENTATION DU PRODUIT/CLIENT EVENEMENT DE NON CONFORMITE/DATE DE RAPPEL

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Les Services Les services font également partie de cette clause, ils incluent la livraison et les activités de post-livraison. Cette section requiert que le fournisseur établisse et maintienne des procédures documentées pour l’exécution de la fonction services et qu’il vérifie qu’elle réponde aux exigences spécifiées. Les fournisseurs proposent fréquemment des services d’installation pour leurs produits. Le fournisseur peut aussi proposer des services supplémentaires, tells que la maintenance, ou peut accepter de réaliser un essai de performances de l’équipement installé, etc. Dans ces cas, des procédures doivent être mises en place afin de documenter le résultat de ces services (Formulaire 7.5.1-5).

A titre d’exemple, un fournisseur peut s’engager à tester un système solaire après l’installation, pour contrôler la puissance de sortie/puissance fournie ?, l’orientation, les ombres potentielles, le câblage correct, l’état des batteries d’accumulateurs, et des choses similaires. Un document doit être rédigé et un rapport émis contenant les conclusions ainsi que toute modification effectuée sur l’installation.

Un cas similaire se présente lorsqu’une organisation proposant des services est chargée

de la vérification des performances et de la justesse du système après qu’il ait été utilisé pendant une longue période. Cette inspection peut aider à détecter les problèmes de corrosion, les défaillances précoces du module ou de l’équipement, les infiltrations et les difficultés relatives au matériau d’encapsulation dans les modules.

Dans les cas impliquant une demande de garantie, un enregistrement écrit et un rapport

sont indispensables afin d’étayer la demande faite au fournisseur, et remettre le système en parfait état de marche.

Plan et planification des activités de services

Le plan dépend du type d’accord existant entre le fournisseur et le client, par exemple, si le fournisseur est une organisation de services uniquement (installation et réparation), ou s’il est également le pourvoyeur de produits nécessitant un entretien.

Disponibilité et gestion des pièces détachées

Ceci est un point très important, notamment si le système est installé sur un site isolé où si l’accès à l’utilisateur final implique un trajet long et incommode. Les points où les batteries sont échangées sont souvent des points d’accès utiles pour l’entretien et la maintenance.

Activités post-livraison – Instructions et archives

Une bonne conservation des archives est tout particulièrement importante dans le cas ou arriveraient des demandes de garantie ou des plaintes relatives aux performances du produit. Par exemple, lorsque les interconnexions d’un module sont défaillantes.

103

Ceci réduit la puissance de sortie? du module, mais n’est pas une défaillance catastrophique. Les mesures antérieures sont essentielles afin d’être en mesure de détecter le type de mode de défaillance. Par conséquent, de bonnes archives et des instructions adéquates relatives aux mesures à effectuer sont essentielles pour une détection précoce et éviter que le fournisseur ait à remplacer le module dans sa totalité.

Les outils de base nécessaires au contrôle de la qualité du service sont ceux qui

suivent : • L’éducation et la formation du personnel • Les archives des défaillances et des non conformités des produits • L’instrumentation et un étalonnage correct de l’instrument • Les audits des services et des rapports à la Direction

Le service entretien doit être organisé afin d’émettre des rapports sur ses conclusions qui deviendront des éléments des archives qualité.

FORMULAIRE DE DOCUMENTATION ENTRETIEN (Formulaire 7.5.1-5)

1) NOM DU CLIENT 2) ADRESSE DU CLIENT 3) NOM DU PRODUIT 4) IDENTIFIANT UNIQUE DU PRODUIT 5) DATE D’ACHAT/INSTALLATION DU PRODUIT 6) VENDU PAR/INSTALLE PAR 7) INFORMATIONS SUR ENTRETIEN/EDUCATION DONNEES AU CLIENT ? 8) HISTORIQUE ENTRETIEN Entretien programmé (joindre le contrat et le planning) Date: Technicien: Date: Technicien: Date: Technicien: Date: Technicien: Date: Technicien: Entretien non programmé Date: Technicien: Problème : Résolution: Acceptation du client (signature & date) Date: Technicien: Problème : Résolution: Acceptation du client (signature & date) Date: Technicien:

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Problème : Résolution: Acceptation du client (signature & date) (si le produit est remplacé, documenter la date et le nouvel identifiant unique produit) 9) RAPPORT ET DOCUMENTATION REMPLIS AUPRES DES RESPONSABLES ENTRETIEN ET QUALITE RESPONSABLE ENTRETIEN/DATE RESPONSABLE QUALITE/DATE

3.5.2 Validation des processus destinés à la production et à la fourniture de services (Clause 7.5.2) Des essais sont réalisés sur les matériaux en cours de traitement dans la zone de fabrication, comme nous en avons déjà discuté dans la section précédente. L’idée est d’éliminer du cycle de fabrication ces produits qui ne répondent pas aux exigences désignées précédemment comme étant nécessaires pour générer un produit qui soit conforme aux spécifications désirées. Ces essais consistent en fait en une analyse, par le biais d’une inspection ou d’essais, de la sortie/output de certains processus critiques. Le problème qui se pose avec les essais de certains produits, c’est que quelque fois soit l’essai est destructif, soit il ne peut pas être réalisé en temps réel. Ces défauts peuvent affecter ultérieurement la fiabilité du produit, plusieurs mois après l’installation. Même si les essais finaux réalisés en usine ont été satisfaisants, ils ne pourront pas révéler le défaut latent. L’objectif de cette clause est d’aborder ce qu’il faut faire lorsqu’il est impossible de contrôler ou d’inspecter un problème. La solution consiste à qualifier la procédure par la validation du processus. Il sera important d’analyser tous les paramètres qui entourent le processus, c’est-à-dire : l’équipement et ses paramètres, les matériaux, les qualifications du personnel, les conditions environnementales ainsi que les procédures et la conservation du produit. Après l’optimisation de tous ces paramètres par des essais et leur validation par le biais des résultats, le processus est documenté et l’inspection sur les futures conditions, qui devraient être les mêmes que celles validées, est réalisée. Si les conditions sont modifiées, par exemple par l’introduction d’un nouvel équipement, alors le processus doit être revalidé. Ce type de problème est facilement visible dans les interconnexions des cellules photovoltaïques et leur degré de fiabilité dans un cyclage de températures extrêmes. Ceci s’applique également aux performances et à la fiabilité de la métallisation des cellules solaires et des variables liées aux fixations des interconnexions.

105

Dans d’autres industries, les résultats d’une soudure et la résistance d’un plot de béton après la coulée sont des excellents exemples des processus qui exigent des contrôles de processus, étant donné que les produits ne peuvent pas être testés sans destruction des morceaux. Les essais des interconnexions et de la force de traction de la cellule photovoltaïque sont également des essais destructifs. D’où la grande importance des archives des processus utilisés dans ces exemples afin de démontrer que le processus était sous contrôle. Dans le cas des interconnexions des cellules photovoltaïques, le problème a été détecté il y a 4 ans après un déploiement sur le terrain. Les archives et les paramètres de conception ont été utilisés afin de trouver une solution au problème et de réduire la tension ? qui avaient entraînée ces défaillances précoces.

3.5.3 Identification et traçabilité (Clause 7.5.3) L’identification du produit est couramment utilisée dans l’industrie. Le fournisseur doit établir un système qui puisse identifier le produit et les aspects de son état qui sont essentiels en vue de maintenir la qualité et éviter des erreurs coûteuses. Ce système d’identification doit également identifier les modifications intervenues dans la documentation et les niveaux de révision. Vous pouvez utiliser les Formulaires 7.5.3-1 ou 7.5.3-2, selon que votre entreprise fournit ou non les services d’installation. Par exemple, dans une usine de cellules photovoltaïques, les tranches de silicium propres doivent être distinguées des nouvelles tranches de silicium non nettoyées et aussi des tranches de silicium diffusées. Ceci est habituellement réalisé par la combinaison des :

• Entrées/Input de carte de travail • Etiquetage • Traçabilité informatique • Numéro des lots

Certains contrats peuvent exiger une traçabilité complémentaire des matières premières utilisées dans le produit final. Dans ce cas, le fournisseur doit établir des procédures destinées à documenter le flux du produit et identifier les matériaux utilisés. L’identification peut être réalisée par l’utilisation de :

• Des étiquettes de matériaux portant les numéros d’identification des lots ou qualité

• Des données traitées par paquets • Des données individuelles sous forme informatique • Des données de l’inspection visuelle

Il y a d’autres détails importants à prendre en compte dans l’identification et la traçabilité du produit, tel que comment :

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• Séparer les matériaux non conformes et les marquer convenablement • Être en mesure de démontrer que seuls les matériaux approuvés sont

autorisés à progresser d’une opération à l’autre. • Archiver et conserver les numéros d’identification uniques pour les produits • Conserver des archives qualité et des archives de traçabilité comme

demandé par le contrat du client.

Le fournisseur doit identifier les paramètres significatifs et les exigences de traçabilité et déterminer ce qui est réellement important pour la qualité du produit. Cette section ne requiert pas la traçabilité et l’identification de tout (à moins que le contrat stipule cette nécessité). Le travail administratif et les données doivent être réduits au minimum et limités aux informations importantes. Ce qui est “important” doit être défini durant la phase de conception du produit ou du service.

La Figure 3.6 donne des exemples de types d’étiquettes, d’identifiants, de bordereaux d’acheminement et d’archives de processus qui sont typiques pour un processus de fabrication.

Etat de l’inspection et des essais

La plupart des entreprises disposent d’une méthode afin d’identifier l’état des produits ou services fournis. La norme ISO 9001:2000 requiert que les fournisseurs mettent en place les contrôles suivants : • Etablir un système qualité pour l’identification de l’état de l’inspection d’un produit pendant

toutes les étapes de la fabrication. (Formulaire 7.5.3-1). • Classer les produits en :

Non inspectés Inspectés et approuvés (selon des critères décrits précédemment) Inspectés et rejetés Inspectés et rejetés et retenus pour action plus approfondie Inspectés et libérés sous concession autorisée .

• Etablir des procédures pour conserver les archives d’inspection ainsi que celles de la ou les personnes responsables de la libération de produits conformes pour une action plus approfondie.

• Etre en mesure de démontrer que seuls les produits qui sont conformes aux exigences qualité spécifiques ont été libérés aux différents stades de la fabrication

• Etablir un système d’enregistrement et de reporting pour les paramètres critiques du produit. Des données doivent être affichées afin que soit porté à la connaissance de tous les opérateurs et les responsables les performances et le contrôle de ces paramètres. La section statistiques de ce Manuel propose des moyens que vous pouvez utiliser pour modifier les paramètres moyens des cartes, ainsi que les écarts et/ou les dérives dans le processus de fabrication. Ces données sont essentielles afin de conserver le processus sous contrôle ou pour la mise en place des améliorations produit.

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Figure 3.6 MODELES D’ETIQUETTES ET DE LABELS

Raison du rejet Disposition ingénierie Action corrective

Bordereau d’acheminement Lot # Etape 1 Etape 2 Etape 3 Données étape 1. Données étape 2. Données étape 3. Date

Date Reçu Passé Rejeté

Opérateur Heure

Enregistrement d’essai Module # Données enregistrées Crête de tension Crête de courant Puissance de crête Puissance au NOTC Opérateur Date

V A W W Enregistrement d’étalonnage

Unité Date Opérateur Déviation

é

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TRACABILITE ET VERIFICATION PRODUIT (Formulaire 7.5.3-1) (Copie à joindre au produit/à la livraison)

1) NOM/DESIGNATION DU PRODUIT 2) IDENTIFIANT UNIQUE DE TRACABILITE ASSIGNE (alphanumérique) Traçabilité produit 3) SITE RECU PAR DATE/HEURE DOCUMENTE (ex. Réception) (initiales) (ex. 99-10-01, 08:35) (ex. reçu signé) Vérification produit 4) RECEPTION PRODUIT PAR (initiales) DATE/HEURE A) INSPECTION VISUELLE Accepté (aller à B) Rejeté MOTIF DU REJET :

B) VERIFIER COMMANDE Produit conforme commande/Accepté (aller à C) Produit non conforme commande/Rejeté C) ESSAI QUALITE Passé contrôle performances Passé contrôle qualité Rejeté MOTIF DU REJET :

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TRACABILITE PRODUIT* (Formulaire 7.5.3-2) (Identifiant doit être apposé en permanence sur le produit)

1) NOM/DESIGNATION DU PRODUIT 2) IDENTIFIANT TRACABILITE UNIQUE ASSIGNE (alphanumérique) Traçabilité produit DEVELOPMENT PRODUIT 3) SITE ACCEPTE PAR DATE/THEURE DOCUMENTE (ex. Entrepôt) (initiales) (ex. 99-10-01, 08:35) (ex.formulaire initialé) LIVRAISON PRODUIT 4) DESCRIPTION PRODUIT 5) LIVRAISON DE/SITE 6) LIVRAISON A/SITE 7) A) TRANSPORTEUR B) DATE/HEURE ENLEVEMENT 8) A) RECU PAR _____

B) DATE/HEURE RECU C) INSTRUCTIONS DOCUMENTATION/MANUEL/INSTALLATION D) REMISE DES INFORMATIONS/INSTRUCTIONS SECURITE INSTALLATION 9) A) INSTALLE PAR B) DATE/HEURE INSTALLATION 10) ESSAI D’INSTALLATION PASSE ECHOUE___ 11) ACCEPTATION DU CLIENT : Signature/Date

• Note: Pour les entreprises qui fournissent des services d’installation.

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3.5.4 Produits propriétés du client (Clause 7.5.4) Dans de nombreuses occasions, le client fournit un produit au fournisseur qui sera intégré dans le produit fini qui sera livré. Le fournisseur doit maintenir des procédures documentées pour la vérification, le contrôle, le stockage, la maintenance et la manutention du produit fournit par le client. Si le produit subissait des dommages ou avait des défaillances, ceci devrait être enregistré et le client serait avisé du problème. (Voir Formulaire 7.5.4-1) A titre d’exemple, on peut citer des batteries fournies par un client pour être utilisées dans un système fini. Les batteries doivent être convenablement stockées dans une zone ventilée, avec un contrôle de température adéquat et chargées si nécessaire durant la période de stockage. Faute de quoi, ceci entraînera des défaillances prématurées des batteries après la livraison des produits finis. Le produit fourni par le client doit subir une inspection qualité, et une procédure y relative sera soumise au client avant la livraison. Il est de la responsabilité du client de fournir un produit acceptable, même si le produit a été accepté et vérifié par le fournisseur.

Le produit doit être identifié par des numéros de série et faire l’objet de conditions de stockage contrôlées afin d’éviter qu’il ne soit mélangé à des produits similaires dans l’entrepôt du fournisseur, ou à des matériaux fournis par d’autres clients.

De la même manière votre entreprise peut utiliser un service fourni par le client. Une fois, un client a acheté un système destiné à une balise de radar en Alaska. Le fournisseur a donné des détails relatifs au dimensionnement, à l’installation, au coffre de la batterie, à la profondeur d’enfouissement pour éviter le gel, ainsi que d’autres choses similaires, mais le client était chargé de s’occuper de la préparation du site. Après quelques mois de fonctionnement, le système a connu des problèmes et le client a appelé le fournisseur. Après plusieurs heures de communications téléphoniques, le fournisseur s’est rendu compte que, alors que le système avait été installé dans une réserve forestière avec des arbres de 16 mètres de haut, le système lui-même était installé à une hauteur de seulement 9 mètres. Au mois de décembre, en Alaska, le soleil fait une timide apparition à l’horizon, et par conséquent le système n’avait pas assez de lumière du soleil pour générer l’énergie adéquate pour supporter la charge. La modification de la hauteur du système l’année d’après a résolu le problème d’installation. Dans ce cas, l’installation du client était clairement défectueuse et a entraînée une défaillance du système. De meilleures communications ont résolu le problème dans ce cas, celui-ci a été causé par le service fourni par le client. De la même manière, la propriété intellectuelle du client doit être protégée et vérifiée car elle est utile pour un service ou une application de l’équipement. Toutes les données doivent être évaluées et protégées afin de garantir la confidentialité du client.

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TRACABILITE ET VERIFICATION DU PRODUIT FOURNI PAR LE CLIENT (Formulaire 7.5.4-1) (Copie à conserver dans le Dossier client)

1) NOM DU CLIENT 2) NOM/DESIGNATION DU PRODUIT 3) PRODUIT/COMMANDE RELATIVE A CETTE DESIGNATION 4) IDENTIFIANT TRACABILITE UNIQUE ASSIGNE (alphanumérique) Traçabilité produit 5) SITE RECU PAR DATE/HEURE DOCUMENTE (ex. Réception) (initiales) (ex. 99-10-01, 08 :35) (ex.reçu signé) Vérification produit 6) RECEPTION PRODUIT PAR (initiales) DATE/HEURE A) INSPECTION VISUELLE Accepté tel quel (aller à B) Non accepté NOTER PROBLEMES B) VERIFIER COMMANDE Produit conforme commande/Accepté Produit non conforme commande/Non accepté C) ESSAI QUALITE Passé contrôle performances Passé contrôle qualité Rejeté MOTIF DU REJET 7) CONDITIONS SPECIALES DE STOCKAGE ET/OU MANUTENTION 8) SIGNALER AU CLIENT TOUT PRODUIT QUI EST PERDU, ENDOMMAGE OU INUTILISABLE

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3.5.5 Conservation du produit (Clause 7.5.5)

Cette clause ISO requiert que les fonctions commerciales de manutention, de stockage, d’emballage, de conservation et de livraison du produit soient contrôlées par des procédures documentées, afin d’éviter des problèmes sur ces points et d’identifier les exigences qui éliminent les erreurs dans l‘exécution de ces fonctions.

Manutention De nombreux produits exigent des procédures spécifiques destinées à éviter les risques, les dommages ou les problèmes dans la manutention des matières premières, celle du produit tout au long du processus de fabrication, ou la manipulation du produit final dans l’entrepôt avant l’expédition. Parmi les exemples de ces problèmes, on inclut la mauvaise manipulation des semi-conducteurs sensibles aux décharges électrostatiques, le stockage des équipements électriques ou électroniques dans des milieux à forte humidité ou poussiéreux, le sur-stockage des produits dans la mesure où le poids peut endommager la forme ou les boîtes, la manipulation sans précautions des acides ou des liquides de nature corrosive, la manipulation des métaux avec des instruments inadaptés, etc. Les procédures de manutention doivent être simples et expliquées clairement. Elles doivent décrire la méthode de manipulation, les outils ou les précautions requises durant la manutention, le déplacement du produit dans l’usine ou, après la réalisation de l’acceptation, pour le stockage et l’expédition. Stockage De nombreux produits ont des exigences de stockage spécifiques avant leur utilisation ou l’expédition du produit fini. Le stockage des batteries dans une opération d’intégration de systèmes en est un bon exemple. Les batteries nécessitent une recharge périodique afin d’éviter une corrosion de la plaque. Etant donné que les liquides utilisés sont corrosifs, il faut que la pièce dans laquelle sont stockées les batteries soit ventilée. En outre, il faut conserver des plages de températures spécifiques afin d’éviter une détérioration rapide des unités. Voici un autre exemple, la plupart des plastiques ou des matériaux laminés utilisés pour la fabrication des modules PV ont une durée de vie qui ne peut pas être dépassée, si l’on souhaite avoir un produit de qualité. Pour les matériaux périssables, un cycle de “first in, first out” est parfois requis, ou les commandes en grande quantité doivent être limitées et les plannings de livraison soigneusement établis afin d’éviter les problèmes inhérents à la durée de vie. Concernant l’emplacement des différents produits chimiques, des problèmes peuvent survenir et ils doivent être pris en compte lors de l’agencement de l’installation de stockage. On fera également attention aux questions de température afin d’avoir un stockage sûr des produits volatiles et sensibles.

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Le fabricant doit émettre des normes relatives au stockage des matières premières et des produits finis afin d’éviter tout dommage causé aux produits ou aux employés, et consécutif à de mauvaises conditions de stockage. Emballage L’emballage des produits finis revêt un grand intérêt pour le fabricant de produits PV. Les régulateurs sont des unités à semi-conducteurs qui sont sensibles aux problèmes d’humidité et électrostatiques. Les batteries sont des appareils très corrosifs. Il existe des règles et des réglementations relatives à leur manipulation durant le processus d’expédition, incluant une palettisation et un étiquetage spéciaux. Parfois, lors de l’expédition des batteries, l’électrolyte doit même être expédié séparément dans des récipients en verre. Les produits PV sont parfois fragiles. C’est le cas des cellules et des tranches. Dans d’autres cas, les produits PV sont lourds et par conséquent, la palettisation doit être munie d’une protection contre les dommages mécaniques causés par d’autres composants métalliques – par exemple, lorsqu’un système composé de plusieurs modules dans un assemblage est expédié avec le matériel métallique. Dans tous les cas, des procédures doivent être établies pour l’expédition et le marquage des produits afin d’éviter des erreurs coûteuses consécutives à la casse, aux dommages ou à la détérioration du produit. Conservation Des méthodes de contrôle qualité sont requises pour la conservation du produit durant son stockage ou son utilisation dans l’usine. Pour ce qui concerne les produits chimiques, la séparation des acides des bases durant le stockage est très importante. Et là encore, la manipulation et le stockage des batteries et des matériels laminés nécessite une conservation spéciale, tel qu’un contrôle des températures et un cyclage de l’utilisation destinés à éviter les dommages. Livraison Ceci comprend un étiquetage et une assurance convenables du produit pour la livraison au client ainsi que les instructions écrites adéquates relatives à la bonne méthode d’expédition. D’autres exigences ont été évoquées dans les sections précédentes sur la manipulation. Le conteneur utilisé pour une livraison normale doit être un conteneur homologué et testé protégeant le produit des dommages causés au cours du transport, comme par exemple une manipulation brutale par le transporteur. Les marques sont importantes afin d’identifier les produits dangereux ou fragiles.

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Etude de cas # 3 BATTERIES NECESSAIRES POUR LES SYSTEMES INDEPENDANTS OU AUTONOMES Tous les systèmes PV autonomes nécessitent un appareil qui stocke l’énergie produite durant la journée afin qu’elle puisse être utilisée en cas de besoin. Ceci est particulièrement important dans le cas des systèmes pour habitations en milieu rural qui sont utilisés la nuit, ou les systèmes de transmission qui doivent être disponibles en permanence. Il existe différents types d’appareils de stockage. Le plus commun consiste en un ensemble de batteries conçues pour être en mesure de conserver l’énergie pendant plusieurs jours, ainsi le système peut fonctionner même durant les périodes d’hiver lorsque la quantité d’énergie solaire est très faible. La capacité de stockage peut varier, elle dépendra de la charge d’usage prévue, des conditions d’usage et de l’aspect critique du système. Le coût des batteries – le composant ayant la plus courte durée de vie dans un système photovoltaïque – est également un facteur important. Les temps de stockage varient de 30 jours, dans le cas des aides à la navigation comme les bouées flottantes, à trois jours pour ce qui concerne les systèmes isolés dédiés à des habitations. En général, les systèmes de télécommunications ont un temps de stockage allant jusqu’à sept jours, qui dépend de l’emplacement du site et de la criticité de l’opération. Le type de batterie utilisée le plus fréquemment est la batterie au plomb. Les deux exemples qui suivent illustrent les questions relatives aux batteries pour les fournisseurs et les intégrateurs des systèmes. Exemple #1: Exigences pour le transport L’emplacement du système doit être une préoccupation majeure pour l’installateur ou l’intégrateur de systèmes, tout particulièrement dans le cas des grands systèmes de télécommunications pour lesquels la taille des batteries exige l’utilisation d’électrolyte liquide. Il y a quelques années, plusieurs ensembles de ces systèmes ont été commercialisés en vue d’être installés sur les sommets des montagnes. Comme on n’avait pas prêté d’attention à leur emplacement, celui-ci eut un impact négatif sur les performances des systèmes. Le client avait oublié d’indiquer qu’il n’y avait pas d’accès aux emplacements par la route. Le fournisseur supposait que ces accès existaient. Le fournisseur ne savait pas que l’équipement devait être transporté à dos d’âne jusqu’aux montagnes. Aucune préparation spéciale n’avait été faite pour le transport des grandes batteries, qui ont été expédiées remplies d’acide, au lieu d’être envoyées chargées à sec, l’électrolyte étant conservé à part dans des récipients.

115

Plusieurs cas de perte d’électrolyte sont passés inaperçu, et les batteries sont entrées en service dans des conditions dégradées, écourtant la vie des systèmes. Dans d’autres cas, l’électrolyte s’est déversé et a brûlé des animaux et des opérateurs effectuant la manipulation du chargement, ce qui a induit un problème de sécurité pour l’intégrateur du système. Exemple #2: Stockage des systèmes de batteries De nombreuses applications impliquent de multiples systèmes qui sont installés sur une longue période de temps et ceci nécessite le stockage des systèmes qui ont été livrés et sont en attente d’installation. Dans ces situations, une mise en garde ferme est justifiée, étant donné que le stockage des systèmes de batteries est limité à quelques semaines à la fois. Après quelques semaines, l’électrolyte – liquide ou gel – commence à sulfater les plaques de la batterie avec la formation d’un film qui affecte la vie et la capacité futures. Dans un cas, un groupe de 50 systèmes d’aide à la navigation a été expédié à un client au Moyen-Orient. Après leur déploiement, plusieurs problèmes sont apparus avec la rétention de charge (capacité) des batteries. Plusieurs voyages ont été effectués afin d’analyser les dimensions du système photovoltaïque, le fonctionnement du contrôleur et ses réglages ainsi que l’installation. On a découvert ultérieurement que les systèmes avaient été laissés dans un entrepôt pendant plus de six mois, en attendant l’arrivée des autres équipements. La température de l’entrepôt et, par conséquent, celle des batteries, s’est élevée jusqu’à 50°C. Ces températures ont accéléré l’autodécharge et l’activité de l’électrolyte. Le client n’avait pas prêté attention aux étiquettes d’avertissement qui avaient été placées sur les systèmes et dans les manuels, qui instruisaient en particulier de recharger les batteries lors de longues périodes de stockage, et notamment lorsqu’elles sont exposées à des températures élevées. La leçon à tirer de tout cela est que, afin de livrer un système sûr, le concepteur doit non seulement prendre en considération l’isolation et le temps de la région, mais également le transport, la manipulation et le stockage des unités à partir du moment où elles sont livrées jusqu’au moment de leur mise en service effective par le client. A titre d’exemple, voir le formulaire 7.5.5-1.

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MODELE DE FORMULAIRE POUR LA MANIPULATION DES COMPOSANTS/PRODUITS (Formulaire 7.5.5-1)

1) NOM DU PRODUIT : 2) IDENTIFIANT UNIQUE: Activité Procédure Conditions Manipulation (par ex.porter des gants durant manipulation) (par ex. minimiser les vibrations) Stockage (par ex. Ne pas gerber) (par ex. conserver à temp.10-35°C) Emballage (par ex. Utiliser embal. biodégradable) (par ex. réduire poussière dans zone d’emballage) Livraison (par ex. Education client) (par ex. Vérifier environnement de fonctmt) ____________ Signature de revue/Responsable inspection Date

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3.6 Contrôle des appareils de surveillance et de mesure (Clause 7.6)

Tout au long du processus de production, le fournisseur utilise des équipements pour l’inspection, les essais et les mesures. Afin de s’assurer que le produit soit conforme à ses exigences, il est nécessaire d’établir et de maintenir des plannings d’étalonnage et de maintenance pour tous les équipements de mesure et d’essai. Ceci permet d’assurer que les mesures sont correctes et conformes aux exigences d’exactitude acceptables. Des archives de ce processus doivent être conservées dans un dossier pour référence future. (Formulaire 7.6-1)

L’utilisation de l’équipement nécessite que toute incertitude de mesure soit connue et en rapport avec les exigences. Tout matériel ou logiciel utilisé afin de tester le produit doit être contrôlé régulièrement afin de vérifier l’exactitude et la répétabilité de ses résultats d’essais. Des archives de ce processus seront conservées. Pour se conformer à la norme, l’étalonnage doit être réalisé à des intervalles spécifiques, l’équipement réglé si nécessaire, celui-ci ne peut pas être réglé de nouveau par un personnel non autorisé et il doit être conservé et fonctionner dans un environnement adéquat afin d’obtenir des mesures exactes. Procédure de contrôle

• Identifier l’équipement qui a besoin d’être étalonné. Seuls les équipements qui contrôlent les paramètres ou les mesures critiques requis par les spécifications du produit nécessitent un étalonnage.

• Etablir et maintenir une liste de chaque équipement nécessitant un étalonnage. • Démontrer le statut d’étalonnage de chaque partie d’un équipement critique. Des

registres seront tenus et préciseront quand l’équipement a été étalonné, qui l’a fait, les critères d’acceptation, quel a été le résultat et s’il était acceptable, plus la prochaine date d’étalonnage.

• Identifier et documenter l’exactitude des mesures requises et l’exactitude de l’équipement utilisé afin de les réaliser. Démontrer que l’équipement utilisé a une meilleure exactitude ou qu’il répond au moins aux exigences d’exactitude.

• Etablir des méthodes d’étalonnage contrôlables par rapport à une norme pouvant être certifiée afin de maintenir l’exactitude des essais et des mesures. Etablir la fréquence de l’étalonnage et surveiller les registres d’étalonnage. Les équipements ou les compteurs ne doivent pas être utilisés après la date effective d’étalonnage.

• Etablir un certificat d’étalonnage et placer une étiquette sur chaque unité ou équipement précisant la date à laquelle le nouvel étalonnage doit être effectué, l’exactitude de l’étalonnage et les conditions de fonctionnement.

• S’assurer que les conditions de fonctionnement rentrent dans les conditions de l’environnement d’étalonnage; sinon, des facteurs de correction doivent être utilisés ou l’équipement doit être étalonné selon les conditions d’utilisation prévues (par ex. dans le cas de températures élevées ou de forte humidité au-delà des limites acceptables d’étalonnage).

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• L’utilisation de normes secondaires est permise lorsque la mesure nécessite moins d’exactitude que celle fournie par l’unité étalonnée par rapport à une norme pouvant être certifiée.

• S’il s’avère qu’un équipement d’essai fonctionnait hors de l’étalonnage ou de l’exactitude requis par le produit, des efforts seraient faits afin de savoir quand l’unité est sortie de l’étalonnage, et comment le produit expédié durant cette période en a été affecté. Le produit figurera sur une liste comme étant potentiellement non conforme à la spécification. Une revue des produits non conformes sera réalisée afin de décider quelle action mettre en place.

• Effectuer un stockage et une manipulation adéquats des équipements d’étalonnage afin de maintenir l’exactitude et l’aptitude à l’usage.

Le processus d’étalonnage peut être coûteux. Tous les efforts seront déployés afin de réduire le nombre d’unités nécessitant un étalonnage externe avec des références pouvant être retrouvées, car elles peuvent ne pas être facilement disponibles sur tous les emplacements. Vous pouvez faire appel à un sous-traitant disposant de ce type de capacité ou coopérer avec d’autres entreprises ayant les mêmes exigences afin de partager les frais. Les coûts ou les difficultés ne dispensent pas du besoin d’exactitude dans les essais, mais l’exactitude ne doit pas être exagérée au-delà de la nécessité ou de la capabilité de l’équipement disponible. Le processus d’étalonnage nécessite des procédures de documentation correctes et une conservation des registres afin de soutenir les mesures exécutées dans l’entreprise ou sur le terrain. Les auditeurs sont particulièrement sensibles en ce qui concerne le processus d’étalonnage. Tous les registres peuvent devenir critiques pour démontrer que les spécifications et les exigences ont bien été respectées.

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PROCEDURES POUR LE CONTROLE QUALITE DES EQUIPEMENTS DE MESURE ET D’ESSAIS (Formulaire 7.6-1)

1) Désignation de l’équipement : 2) Date d’étalonnage : 3) Employé/sous-traitant réalisant l’action : 4) Quelle est l’unité utilisée pour l’essai/la mesure ? : 5) Quelle est la tolérance de mesure pour le processus ? : 6) Quelle est l’incertitude de mesure ? : 7) Nombre d’essais/cycles depuis le dernier étalonnage : 8) Retour de l’unité à sa capacité mémorisée ? Oui Non 9) Date à laquelle l’unité est revenue à la mémorisation : 10) Emplacement de mémorisation de l’unité : (Note: Ceci ne s’applique qu’aux entreprises dans lesquelles des équipements de mesure ou d’essai sont utilisés afin de vérifier que ce qu’elles fournissent répondent aux besoins des clients. Aussi, ceci ne s’applique qu’aux équipements pouvant affecter la qualité).

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Exercice à faire – Chapitre Trois VOTRE NOM : ________________________________

PRISE :

OTRE ENTRE ___________________________V

’exercice d’aujourd’hui est destiné à vous aider à réfléchir à une situation de gestion de la

Veuillez décrire les éléments clés d’un système qualité que vous mettriez en place afin de

2. Si le système qualité que vous décrivez en # 1 était en place, comment votre entreprise en

. Quels sont les messages clés tirés de cette formation que vous rapportez à votre

Lqualité plausible dans votre propre entreprise, et à ce que vous ferez lorsque vous reviendrez dans celle-ci après cette formation afin de promouvoir l’adoption d’un système de gestion de la qualité en vue d’une qualification pour les marque et label PV GAP. 1.

régler les plaintes des clients relatives à un des produits de votre entreprise ? (Les plaintes peuvent avoir un rapport avec les performances du produit, avec son état à la réception, après l’expédition ou concerner le service après-vente).

profiterait-elle, et quels avantages ce système apporterait-il à votre entreprise par rapport à ses concurrents ?

3

entreprise ? Quelles choses spécifiques réaliserez-vous au cours des trente prochains jours afin de communiquer ce que vous avez appris ici aux autres personnes dans votre entreprise et commencer le processus de changement ?

121

Chapitre Quatre: La norme ISO 9001:2000 (suite) Chapitre 4 Mesure, analyse et amélioration Clause 8

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4.1 Concepts généraux (Clause 8.1)

Bien que cette clause soit nouvelle dans l’ISO 9001:2000, elle implique plusieurs concepts et facteurs qui étaient implicites dans l’édition précédente de la norme. L’objectif principal de cette clause est d’établir un Plan destiné à passer en revue les exigences et à vérifier la réalisation de l’exécution des clauses 4.1 et 7.0, c’est-à-dire, les processus de maîtrise de la documentation et de réalisation du produit. Cette clause exige que des données soient collectées, mesurées, analysées et présentées à la Direction de l’entreprise. La Direction s’engage à un suivi formel des progrès et des échecs du système qualité et à un suivi du niveau de satisfaction client et de son amélioration continue.

Le principal concept est d’instaurer des revues de Direction, d’établir des actions

préventives et correctives, et d’insuffler les objectifs d’amélioration de la qualité dans toute l’organisation. Ceci ouvre également le débat sur l’organisation du suivi des ressources en personnel, de celui de la formation et de celui des moyens généraux (infrastructure, par exemple, les locaux…) à mettre en œuvre pour répondre aux exigences du client.

Le meilleur moyen de présenter les mesures effectuées est d’utiliser des

outils/méthodes statistiques et graphiques bien que beaucoup d’autres types d’analyses soient également utilisables. Afin de présenter les méthodes statistiques disponibles les plus couramment utilisées, l’ISO TC 176 propose une norme ISO/TR 10017:1999 qui est toujours applicable bien que développée pour l’ISO 9001:1994.

Bien que la norme n’aborde pas les méthodes statistiques, nous avons inclus ci-dessous

une brève présentation de celles qui sont le plus communément utilisées.

4.1.1 Analyse statistique des données Les améliorations qualité exigent de mesurer des états et d’effectuer des comparaisons avant/après la mise en place d’actions correctives. Ceci se fait habituellement en comparant les données collectées dans tous les secteurs d’activité de l’entreprise. Le processus de collecte des données est bien la première étape de toute analyse. La réception des matières premières, les différentes étapes du processus de fabrication, les dysfonctionnements des équipements, les tests/essais effectués sur le produit, les manutentions aux expéditions…sont autant d’activités génératrices de données qui seront collectées afin d’obtenir une image claire de ce qui se passe.

C’est au personnel directement en charge de ces activités que revient généralement la tâche de collecter ces données – par ex. une personne des ventes qui récupère le feedback des clients, un employé du service client qui observe les dates d’expéditions promises comparées aux dates réelles, ou les opérateurs sur la ligne de fabrication qui manipulent le

120

produit à différents stades du processus de fabrication. La collecte de données est une fonction importante de chaque employé. L’analyse qui en résulte peut prendre différentes formes et être réalisée par le biais d’une variété de méthodes, mais en général, c‘est le représentant de la Direction qui est chargé de s’assurer que les personnes responsables ou les ingénieurs processus analysent les données.

S’il y a des produits ou des résultats non conformes, cela doit se traduire dans les

données collectées par une augmentation du taux de rebuts et retouches. Ces données seront analysées et la cause du problème étudiée. Plusieurs méthodes d’analyses peuvent être utilisées afin de prendre une décision relative à la meilleure façon de résoudre le problème. Des retouches ou des tris continus ne font que perpétuer la non qualité. Idéalement, la collecte et l’analyse des données peuvent constituer une base pour des actions préventives qui évitent la récurrence des défauts. L’analyse des données par des méthodes statistiques est indispensable pour corréler les actions correctives mises en place et la résolution de la cause racine.

Quelques-unes des méthodes non numériques utilisées couramment afin de déterminer le meilleur moyen d’action à adopter incluent :

• Le benchmarking • Le brainstorming • Les diagrammes causes et effets • Les diagrammes de flux et de descriptions de processus

En outre, il existe plusieurs méthodes numériques destinées à l’analyse des données.

Les techniques les plus fréquemment utilisées pour l’analyse numérique sont:

• Les graphiques de Pareto • Les histogrammes • Les diagrammes éclatés • Les cartes de contrôle • Les cartes de dispersions • Les cartes de pourcentages

Description des méthodes non numériques Benchmarking Cette technique compare les processus ainsi que les performances de l’entreprise à ceux d’autres sociétés reconnues comme leaders dans le même domaine ou dans des secteurs similaires. La comparaison optimale consiste à se comparer au « meilleur de la classe » dans votre domaine. Ceci peut aboutir à des objectifs et des plans qui auront un impact sur vos stratégies marketing. Par exemple, on peut comparer la garantie donnée sur la durée de vie des matériels et chercher à prendre un avantage marketing en offrant un niveau de garantie meilleur (que celui observé chez les autres).

121

Toutefois, les données relatives au rendement des processus ou celles concernant les performances des équipements de l’usine et les temps de bon fonctionnement d’équipements spécifiques sont plus sensibles, et sont celles que vous avez le moins de chances d’avoir en commun avec des entreprises concurrentes. C’est pourquoi le benchmarking ne peut être utilisé que pour comparer vos performances avec celles d’entreprises d’autres industries qui utilisent des technologies similaires. A titre d’exemple, dans la fabrication de cellules photovoltaïques, il est courant de faire un benchmark par rapport aux entreprises de semi-conducteurs, étant donné les similarités dans les matériaux, les processus et les équipements.

Cette technique peut être utilisée afin d’évaluer les mérites et les coûts des nouvelles technologies et comment elles ont été implantées dans d’autres sociétés, ainsi que pour estimer les avantages et les coûts (par ex. maintenance et formation) inhérents à l’acquisition d’un nouvel équipement utilisé dans d’autres industries.

Brainstorming Ce processus est utile lorsqu’une équipe a besoin de résoudre un problème en l’absence d’une compréhension initiale claire des problèmes ou des questions s’y rapportant. L’équipe se réunit autour d’un “facilitateur” avec pour objectif de générer, de manière séquentielle, un maximum d’idées de tous les participants. L’idée d’une personne peut stimuler les idées des autres. Le processus est ouvert, il n’y a pas de critiques émises sur les idées. Le but est de générer autant d’idées que possible. Les idées sont affichées afin que tout le monde puisse les voir et les évaluer. Lorsqu’il n’y a plus d’idées ou de suggestions, l’évaluation critique peut commencer. Les idées sont clarifiées et discutées, et une sélection des meilleures est réalisée pour suite à donner.

REGLES POUR LE BRAINSTORMING ENCADRE 4.1.

• Générez un grand nombre d’idées. • Débridez l’imagination. • Ne critiquez pas. • Assurez-vous que tout le monde participe. • Notez toutes les idées. • Laissez mûrir les idées.

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Cette technique est souvent utilisée afin de discuter des besoins dans le cadre de projets potentiels pour une entreprise, de hiérarchiser l’ordre dans lequel mettre en œuvre des actions décidées, de passer en revue l’impact sur les employés de nouvelles politiques de gestion du personnel.

Diagramme causes et effets Ce diagramme est également nommé le “Diagramme en arête de poisson”. On commence par définir le problème que l’on souhaite analyser. Ensuite, plusieurs causes sont identifiées comme pouvant influer sur les résultats qualité. Par exemple, les compétences de l’opérateur, les réparations des machines, les matériaux utilisés, l’environnement de l’usine, etc. Pour chaque cause, on énumère un ou plusieurs facteurs qui y contribuent (par ex. dans le cadre de l’usine, des facteurs tels que la température ambiante, l’humidité, la saleté, etc. peuvent être identifiés). Les impacts de ces facteurs sont analysés par la suite. Ceux qui sont connus pour avoir une forte influence sont sélectionnés pour une action future et la résolution de problèmes.

DIAGRAMME CAUSES ET EFFETS Figure 4.1.

ENVIRONNEMENT MACHINE MATIERES

PREMIERES

EFFET

OU PROBLEME

MESURE METHODES OPERATEUR

Diagramme de flux et description du processus

123

Un diagramme de flux est une description illustrée des différentes étapes d’un processus. L’avantage est d’obliger (l’analyste) à identifier chaque étape et de déterminer à quel point exact il est plus probable qu’un problème survienne. Ce problème peut être éliminé par un nouveau processus ou des modifications apportées dans le flux qui améliorent la qualité du produit. Après avoir effectué une analyse approfondie, un nouveau diagramme de flux est créé. Les exigences ISO pour les modifications de la documentation et du processus doivent être respectées.

Les diagrammes de flux sont très souvent utilisés afin de mesurer l’impact d’une nouvelle méthode ou d’une modification proposée dans la séquence des étapes de travail du processus. Parfois, un changement de fournisseur signifie que les procédures de contrôle des nouveaux matériaux ont besoin d’être introduites progressivement. Un exemple de diagramme de flux suit.

EXEMPLE DE DIAGRAMME DE FLUX

Figure 4.2.

RECEPTION DES CELLULES

MODELE D’ESSAI DE

MISE EN REGIME ?

CONNECTER LES INTERCONNEXIONS

LAMINER OU ENCAPSULER

CREER DES CHAINES ET

DE S MATRICES ?

INSPECTER ET TESTER

L’UNITE

CABLER ET NETTOYER

124

STOCKER OU

EXPEDIER

CONNECTER LE MATERIEL

INSPECTER

REJETER

ACCEPTER

INSPECTION MATERIAUX VERRE &

LAMINE

REVUE QUALITE

LOT

ACCEPTER LOTS DE BONNE VALEUR

RETOUR AU FOURNISSEU

R

REJETER LOTS DE FAIBLE VALEUR

DIRIGER VERS

RETOUCHE

OUI

CONFORME SPECIFI-

CATIONS DE CONFORMITE?

ENCADRER ET

EMBALLER?

NON

Description des méthodes numériques Graphiques de Pareto Les graphiques de Pareto sont utilisés pour structurer des données ou des conditions relatives au type de défaillance qui survient. Par exemple, dans la fabrication des cellules photovoltaïques vous pouvez avoir un grand nombre de rebuts ; les données devraient indiquer quel type de rebuts vous avez (par ex. cellules brisées, cellules ébréchées ou rebuts électriques).

Si votre processus est maîtrisé, une augmentation du nombre de plaquettes brisées signifie que le processus est affecté par la qualité du silicium ou que, de manière inaperçue, une des étapes du processus n’est plus maîtrisée.

125

Un graphique de Pareto peut être utilisé afin d’analyser non seulement le type et le nombre de défaillances, mais également les coûts induits. Des rebuts au niveau de l’interconnexion des cellules peuvent être plus importants en nombre que des rebuts de modules complets si la tenue mécanique de ces interconnexions n’est pas bonne ; cependant l’analyse va montrer qu’un rebut au niveau du module complet est beaucoup plus important en valeur qu’un rebut généré au début du process. La répartition de ces défauts et de leur valeur peuvent ressembler pour une ligne de fabrication à celles qui figurent dans le tableau suivant. Les graphiques de Pareto qui s’y rapportent sont donnés en bas de page. LEGENDE % TYPE D’ECART QTE COUT A 40 DEFAUTS LAMINAGE 200 4400 22 B 24 DEFAUTS BOITE DE

JONCTION 120 168 1.4

C 24 ALIGNEMENT CELLULE 120 2400 20 D 8 ALIGNEMENT MATRICE 40 2880 72 E 4 DEFAUT VERRE 20 1440 72

MODELES DE GRAPHIQUES DE PARETO Figure 4.3

COUT PARETO

0

1000

2000

3000

4000

5000

A D C E BCATEGORIE

CO

UT

QUANTITE PARETO

050

100150200250

A B C D ECATEGORIE

QU

AN

TITE

126

Les tableaux ci-dessus indiquent que bien que la défaillance en mode B se produise avec une plus grande fréquence, les modes de défaillance des catégories D et C sont plus critiques car le coût de ces défaillances est plus élevé.

Histogrammes

L’histogramme est un outil utilisé pour illustrer le profil (statistique) d’un processus et de ses variations. Les résultats des essais dans la fabrication des cellules photovoltaïques sont généralement de bonnes données à reporter sous forme d’histogramme. Ces résultats doivent être proches d’une distribution normale, mais en général, ils sont déformés vers la gauche, si on les reportent en comparaison de l’efficacité. De temps en temps, les résultats peuvent montrer une distribution bimodale. Dans les essais de cellules photovoltaïques, ceci peut indiquer une anomalie dans le processus (par ex. une différence de température entre les tubes dans un four de diffusion, une condition non uniforme dans une courroie dans un four avec entraînement de sole par courroie, etc.). Les distributions bimodales seront représentatives d’une distribution mixte ou de deux distributions superposées. Tenir à jour en permanence ces données est une bonne façon d’améliorer la qualité dans une ligne de fabrication.

Plusieurs types de distribution sont donnés en exemple ci-dessous, et sont reportés sous forme d’histogramme.

MODELE D’HISTOGRAMMES

Figure 4.4

DISTRIBUTION NORMALE

05

101520253035

5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70PONDERATION

OC

CU

RR

EN

CE

DISTRIBUTION BIMODALE

2030

OC

CU

RR

ENC

E

010

5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70

PONDERATION

DISTRIBUTION DEFORMEE

010203040

5 15 25 35 45 55 65

PONDERATION

OC

CU

RR

ENC

E

127

Graphiques des performances

Les graphiques à barres sont fréquemment utilisés afin de présenter les performances passées et présentes de la production d’une unité ou d’une usine et de les comparer avec les performances prévues. Les graphiques sont établis sur la base des données relevées dans le passé (dans notre exemple, sur trois ans) et des objectifs prévus en fabrication ou pour le département complet. Les chiffres montrent les performances mensuelles réelles sur les trois dernières années pour la ligne de cellules et l’assemblage de modules. Ces graphiques peuvent donner à la direction de l’usine une rapide vue d’ensemble du degré auquel les performances sont ou ne sont pas à la hauteur des attentes. Des actions correctives peuvent être nécessaires si les performances ne sont pas adéquates.

GRAPHIQUE DES PERFORMANCES Figure 4.5.

E volution du rendem ent cellu les PV

88,8 86,491,4 94,5 93,4 95,4

91,2 94,2

0102030405060708090

100

96-97

97-98

98-99

99-00

M AY JU N JU L A U G

Année/m ois

Ren

dem

ent e

n %

Objectif 95%

128

Evolution du rendement modules PV

94,7 94,2 94,9 93,7 94 94,2 93,5 92,9

0

20

40

60

80

100

96-97 97-98 98-99 99-00 MAY JUNE JULY AUG

Année/mois

Ren

dem

ent e

n %

Diagrammes de dispersion Les diagrammes de dispersion sont utilisés pour détecter une (éventuelle) corrélation entre deux différentes séries de données. Les données ressemblent à un nuage de points. Parfois, elles sont éparpillées sur toute la page ne révèlent aucune relation mutuelle, mais en de nombreuses occasions, elles présentent une tendance marquée et une corrélation statistique. Ceci peut être utilisé pour optimiser les paramètres du processus en en modifiant quelques-uns de ces paramètres et en observant les données du résultat. Un exemple pourrait être représenté par la corrélation entre la température du four et la résistivité de la jonction constituée ; un autre pourrait être la corrélation entre la résistance de série du contact et les températures de cuisson. Les corrélations peuvent se traduire par une ligne à pente négative, positive ou une ligne courbe. La corrélation numérique peut être forte ou faible, et dépendra de la dispersion autour d’une courbe de tendance entre les points des données. Plusieurs exemples sont donnés ci-après.

DIAGRAMMES DE DISPERSION Figure 4.6

CORRELATION POSITIVE FORTE

0123456

0 2 4 6

Y

129

DISPERSION NON CORRELEE

0

12

3

4

56

7

8

0 2 4 6

PONDERATION

DO

NN

EES

Y

CORRELATION CURVILIGNE

0

2

4

6

8

0 2 4 6

Y

Les diagrammes éclatés sont des outils précieux pour l’amélioration du processus. Le

service ingénierie les utilise en général pour analyser les données durant les modifications de processus proposées. Si une variable (X) est modifiée, les modifications (consécutives) des performances de la variable (y) peuvent être analysées. Les expériences sont en général conçues autour de plus de deux variables et requièrent des analyses plus complexes.

130

ETAPES DE LA REALISATION D’UNE CARTE DE CONTROLE TABLEAU 4.1.

1. COLLECTER ET CONVERTIR LES DONNEES 2. CALCULER LES LIMITES DU CONTROLE DES MOYENNES

3. DETERMINER L’ECHELLE DE LA CARTE 4. REPORTER SUR LA CARTE 5. ANALYSER ET INTERPRETER

131

OUTILS STATISTIQUES DESTINES A LA RESOLUTION DES PROBLEMES

Figure 4.7

ETAPES DE LA RESOLUTION OUTILS A UTILISER DES PROBLEMES

ETAPE 1. Identifier & Sélectionner le problème

ETAPE 2. Analyser les causes et les effets du problème

ETAPE 3. Générer les solutions potentielles

ETAPE 4. Sélectionner les solutions les meilleures/réalisables

ETAPE 5. Mettre en place une solution ou une stratégie

ETAPE 6. Evaluer les résultats obtenus avec les solutions mises en place

Recensement des problèmes

Veille Recueil de données Interviews

Analyse des forces sur le terrain Brainstorming

Arbre de décision Technique de groupe nominal Classement par critères Vote pondéré

Brainstorming Prototypage rapide Cercle qualité Construction d’un scénario

Diagramme en arête de poisson Carte de flux Analyse d’incident critique Storyboard

Interviews Discussions guidées Groupes-témoins

132

Cartes de contrôle L’utilisation des histogrammes ouvre la voie à l’élaboration de la courbe de distribution normale et à la mise en place du contrôle statistique des données. Les données (relatives au processus) sont généralement organisées de manière à ce que la moyenne du processus soit calculée (aisément). Elles sont ensuite renseignées quotidienne et les moyennes des données sont reportées sur une carte renseignée en continu. Cette carte indiquera la variation autour de la moyenne et de combien les moyennes journalières dévient de la moyenne établie. Après avoir reporté les moyennes journalières exactes sur plusieurs jours, les limites supérieures et les limites inférieures de la moyenne des données journalières seront établies. Ceci montre le nombre d’écarts que le processus génère pour le paramètre ou l’attribut qui est observé. Ce type de relevé indique l’état du processus, permet de visualiser s’il s’améliore ou se détériore dans le temps. Plus l’écart (par rapport à la référence) est faible, meilleure est la maîtrise du processus. Cela permet également d’indiquer des tendances de la fabrication, traduites par un déplacement de la moyenne (des paramètres observés) ou par un accroissement ou une baisse de la dispersion des écarts. La situation est dite idéale lorsque les variations autour de la moyenne se limitent à quelques points et que cette moyenne demeure inchangée lorsqu’aucune modification n’est introduite dans le processus. Si une amélioration est introduite, son impact devrait améliorer la moyenne ou rétrécir les limites supérieures et inférieures du paramètre. Vous pouvez utiliser cet outil afin de démontrer que le processus est maîtrisé, ou pour estimer la capabilité du processus et évaluer les améliorations à introduire dans la ligne.

CARTES DE CONTROLE Figure 4.8

Données d’attributs et indications de contrôles

Evolution

lower limit-1.5

-1

-0.5

0

0.5

1

1.5

0 2 4 6 8 10 12

Limite supérieure

Moyen. processus

Limite inférieure

-0.3-0.2-0.1

00.10.20.30.4

Limite supérieure

Moyen.processus

0 2 4 6 8 10 12 133

Déplacement

-0.10

0.10.20.30.40.50.6

0 2 4 6 8 10 12

Moyenne processus

Limite inférieure

Nouvelle moyenne processus

En général, ce sont les opérateurs qui sont chargés de renseigner et exploiter les cartes de contrôle. Ils collectent les données et génèrent immédiatement la carte de contrôle, c’est une analyse très graphique qui leur permet d’observer si le processus est maîtrisé (dans les limites acceptables) ou non. Si le processus est en rupture avec ses limites normales, le problème est porté à l’attention des responsables de l’opération et des ingénieurs, et sa résolution est obtenue en moins de temps qu’il ne faudrait si un tel outil statistique n’existait pas.

En résumé, toutes les méthodes précitées font partie de la démarche appelée Maîtrise Statistique des Procédés (MSP). Dans de nombreuses opérations, des plans d’échantillonnage sont habituellement utilisés au lieu d’une inspection à 100 %. L’effectif de l’échantillon et l’analyse du taux de défaillance du produit peuvent donner une indication de l’exactitude du plan d’échantillonnage. Le plan idéal détecterait toutes les défaillances, mais ceci n’est peut être pas réaliste. Par conséquent, le plan d’échantillonnage est habituellement dimensionné par rapport aux résultats obtenus dans les tests finaux et les tests d’acceptation, et en fin de compte, au regard des plaintes du client et des retours du terrain. Le niveau d’échantillonnage doit être systématiquement révisé en cohérence avec les informations détenues et le niveau de qualité visé.

Les objectifs et les procédures de l’analyse statistique doivent être mis à jour dès lors que des données nouvelles ou améliorées deviennent disponibles. Parmi les autres activités qui bénéficient des applications des processus statistiques figurent :

• L’étude de marché • La conception de produits • L’optimisation de processus par conception et expériences • Le contrôle de stocks et d’inventaires

134

Pour conclure, la maîtrise statistique du processus est un outil très précieux qui doit être utilisé dans chaque domaine ciblé pour une amélioration dans le cadre du Plan qualité de votre entreprise.

4.2 Contrôle et mesure (Clause 8.2) Cette clause concerne la collecte des données pour différents centres d’intérêt tels que la satisfaction client, les processus, les produits et toutes les autres fonctions associées au fonctionnement de votre entreprise. Cette note intègre le contrôle d’abord comme un effort moins intense, puis la mesure pour les données numériques, qui peuvent être comparées sur une période afin d’évaluer les progrès réalisés avec le système qualité. 4.2.1 Satisfaction client (Clause 8.2.1) C’est la principale portée de la norme ISO 9001 :2000. Le client est le destinataire direct de votre produit ou de vos services. Votre entreprise vit parce qu’elle a des clients. Chacun souhaite que le client soit satisfait du produit que vous lui avez livré. Le problème qui se pose, est que souvent, il n’est pas facile de savoir quelle est la perception qu’en a le client. Par conséquent, il est important d’interroger le client ou de réaliser des enquêtes afin de trouver les éventuelles faiblesses de votre entreprise. Très souvent, les informations reçues sont mal utilisées ou ne sont pas utilisées du tout. Le plus souvent, c’est le statu quo qui domine. L’objectif de cette clause est d’éliminer ce sentiment, de vous aider à organiser et planifier les activités pour obtenir un feedback direct ou indirect du client, analyser les informations et élaborer un plan d’actions destiné à résoudre les problèmes. Première priorité de l’entreprise, les revues de Direction devront consacrer un temps considérable à l’analyse de la satisfaction du client et aux actions nécessaires afin de résoudre ces problèmes. Il existe différentes méthodes pour évaluer la satisfaction du client. Parmi les sources de données figurent :

• Les plaintes des clients • Les retours des clients • Les questionnaires ou études • Les demandes de garantie • Le contact direct avec le client • Les données issues du benchmark • Les rapports ou études de l’industrie • Les organisations de consommateurs

L’analyse statistique des données est très importante. Elle aide en général à sélectionner quelques grands clients et à travailler avec eux sur des points importants. Un suivi et une attention apportée aux plaintes jusqu’à leur résolution, aide à en éliminer un grand pourcentage, et permet également au client de se sentir plus étroitement lié à votre entreprise.

135

Le Plan d’action et la revue de Direction fournissent des documents qui doivent être enregistrés et audités par l’inspecteur ISO lors de votre rapport officiel d’audit. La norme ISO exige deux types d’audits – interne et externe. 4.2.2 Audit interne (Clause 8.2.2) L’objectif de cette clause est de vérifier, par le biais d’“audit qualité”, que les procédures relatives à la planification et à la mise en place de votre système qualité sont suivies et que les résultats prévus ont été obtenus. Ces audits sont nécessaires aussi afin de déterminer l’efficacité du système qualité ; si les résultats prévus n’ont pas été obtenus, les activités devront être corrigées et améliorées. Le processus de mise en place d’un système qualité est un processus long, et implique un travail dur de la part de beaucoup de personnes. Si le système est mis en place sans vérification périodique, les procédures auront tendance à être modifiées, abandonnées et bientôt oubliées. La gestion de la qualité exige la mise en place d’une méthode d’audit destinée à vérifier que les procédures continuent à être actualisées et suivies.

L’audit interne

L’audit interne, c’est l’auto-audit réalisé par votre propre entreprise. Les audits internes doivent être organisés et planifiés par la structure qualité, et ils doivent être correctement documentés afin de montrer qu’ils ont été réalisés de manière systématique et que les rapports ont été émis pour un suivi par l’équipe de Direction. Les audits sont généralement mis en place par le personnel qui ne travaille pas dans l’opération qui est auditée. L’audit est composé des activités suivantes :

1. Sélectionner le processus à passer en revue

Revoir le flux du processus, les activités et le flux Prévoir quelle partie du processus sera auditée Identifier les entrées et les sorties typiques du processus Identifier la responsabilité et l’autorité de tous les membres

2. Planifier et exécuter les activités Passer en revue les procédures Observer si les procédures sont suivies Interviewer et observer les personnes chargées de la mise en oeuvre de ces procédures Regarder les performances enregistrées actualisés de l’opération en les

comparant aux exigences 3. Vérifier toutes les performances du processus et que tous les objectifs ont été

atteints. 4. Si nécessaire, établir un rapport sur les actions correctives ou préventives et les

mettre en place. Un rapport doit être rédigé pour le responsable de la zone ainsi que pour le suivi de Direction. (5.6.2)

136

Le Formulaire 8.2-1 est utile pour planifier un audit. Reportez-vous à l’exercice d’auto-audit de la page suivante afin de voir les questions les plus fréquemment posées au cours d’un audit interne. Les résultats de l’audit seront portés à la connaissance du responsable de l’opération qui est auditée. Si des actions correctives sont nécessaires, le responsable doit les initier de manière opportune, mettre à jour les procédures afin de refléter les nouvelles connaissances et les meilleures pratiques, ou former le personnel s’il ne suit pas correctement les procédures. L’objectif de l’audit est de confirmer, de manière objective, que les processus sont suivis correctement et que chacun fait ce qu’il doit faire. L’auditeur doit également vérifier si la formation et la compréhension des employés sont suffisantes afin de bien exécuter leur travail. L’identification d’actions correctives ou préventives sont le résultat normal d’un audit. L’audit doit être enregistré sur un formulaire identique au Formulaire 8.2-2. Afin d’éviter un conflit d’intérêts, l’audit devrait être idéalement réalisé par des personnes qui ne sont pas impliquées dans l’opération. Plusieurs alternatives d’organisation de cet audit) doivent être essayées, et même l’utilisation de personnels issus d’une société différente en vue d’aboutir à une objectivité dans la revue. La fréquence des audits doit être planifiée et (dimensionnée) en rapport avec l’importance de l’opération qui est auditée, ainsi que l’expérience qu’a l’entreprise des problèmes de ce domaine tel que démontré par les audits précédents.

EXERCICE D’AUTO-AUDIT

ENCADRE 4.2

Documentation: 1. Est-ce que votre système de gestion de la qualité est documenté ? • Manuel qualité • Diagrammes de flux • Procédure de fonctionnement standard 2. Est-ce que votre système de documentation empêche l’utilisation de procédures/processus

obsolètes ? 3. Tenez-vous des registres qualité? Sont-ils lisibles, identifiables et faciles d’accès ? 4. Disposez-vous d’un système de maîtrise de la documentation destiné à maintenir tous les

documents et toutes les spécifications à jour ? Achats de matières premières et de fournitures : 1. Avez-vous un processus formel de sélection et d’évaluation des fournisseurs ? 2. Avez-vous une liste de fournisseurs homologués ? 3. Pouvez-vous assurer que les services et les matériaux clés ne sont achetés qu’auprès de

sources homologuées ? 4. Avez-vous des spécifications pour vos matériaux et sont-elles mises à jour ? 5. Avez-vous une procédure de contrôle pour l’émission des bons de commande et leur

contenu ? 6. Avez-vous un contrôle des matériaux entrants et de leur conformité aux spécifications et à

la date de livraison ?

137

7. Tenez-vous des registres et des statistiques relatifs aux performances de chaque vendeur concernant les attentes en qualité et en livraison ?

Fabrication : 1. Existe-t-il une procédure pour établir et documenter les nouveaux processus de fabrication

? 2. Avez-vous des instructions écrites ou des graphiques qui couvrent toutes les opérations,

notamment celles qui sont critiques pour la qualité ? 3. Avez-vous un programme formel de formation ? 4. Est-ce que tous les opérateurs exécutant une tâche reçoivent une formation et ont une

connaissance de la tâche et de son impact sur la qualité du produit ? 5. Tenez-vous des registres qualité aux différents stades et faites-vous des tracés de dérive

des paramètres critique pour chaque opération ? 6. Est-ce que chaque employé connaît les paramètres de fonctionnement de l’équipement

ainsi que les exigences de maintenance préventive ? 7. Est-ce que l’opérateur sait où trouver la documentation relative aux processus ? Matériau ou produit non conforme 1. Est-ce que chaque opérateur connaît la procédure et les documents nécessaires pour le

traitement des produits non conformes ? 2. Est-ce que le produit non conforme est correctement identifié et isolé des produits

standards ? 3. Est-ce que l’opérateur a connaissance du processus de notification et est-ce qu’il ou qu’elle

émet immédiatement des rapports sur les produits non conformes ? 4. Est-ce que la documentation concernant les réparations et les retouches est complétée et

le produit ré-inspecté avant sa mise à disposition ? 5. Est-ce qu’une procédure a été mise en place pour enquêter sur la non-conformité et l’action

corrective appliquée ? Le rapport d’audit doit comporter une revue de l’opération afin de s’assurer que les actions correctives précédentes ont été appliquées et que les améliorations de l’opération ont été correctement documentées. Les audits internes doivent comporter des revues d’approvisionnement et de stocks. Les archives des audits internes sont soigneusement passées en revue durant les audits qualité externes et le processus de certification. AUDITS INTERNES Figure 4.9

Représentant de la Direction

Fabrication

Questions

1

Procédures

2

Actions opérateur Arch. revues Sensib. qualité Sensib. sécurité

Produit non conforme

Etalonnage & Inspection Procédures

138Actions opérateur Arch.revues

Sensib.qualité Sensib.sécurité

Produit non conforme

Equipe d’audit interne

Dept 5

Dept 4

Dept 3 Dept 2

Dept 1

Dept 1

Non-conformité Les motifs les plus communs de non-conformité durant les audits ont été résumés dans

l’édition de septembre 1992 de Computer Technology Review. Ce sont les suivants :

PourcentageMaîtrise des documents 25 Contrôle & Essais 20 Archives qualité 18 Maîtrise du processus 16 Responsabilité de la Direction 10 Formation 10 Achats 10

LES MOTIFS LES PLUS COMMUNS DE NON-CONFORMITE

TABLEAU 4.2

M O T I F S P R I N C I P A U X D E N O N C O N F O R M I T E

0 5 1 0 1 5 2 0 2 5 3 0

M a î t r i s ed o c u m e n t s

C o n t r ô l e & E s s a i s

A r c h i v e s q u a l i t é

M a î t r i s ep r o c e s s u s

R e s p o n s a b i l i t éD i r e c t i o n

F o r m a t i o n

A c h a t s

NO

N C

ON

FOR

MIT

E

P O U R C E N T A G E

Procédures relatives aux actions correctives ou préventives requises

1. Notifier les constats et identifier la non-conformité 2. Analyse de la non-conformité par des moyens statistiques 3. Identifier la section responsable de la non-conformité 4. Chercher la cause racine de la non-conformité 5. Evaluer et planifier des actions correctives 6. Mettre en place des actions correctives 7. Enregistrer les résultats des actions correctives 8. Evaluer les résultats et confirmer l’efficacité des actions mises en place 9. Si l’action n’a pas été efficace, répéter le processus jusqu’à ce que la non-conformité soit résolue

139

PLANNING D’AUDIT (Formulaire 8.2-1)

1) NOM DU REPRESENTANT DE LA DIRECTION RESPONSALE DES AUDITS

INTERNES (note : l’auditeur doit être indépendant de la fonction qui est auditée) 2) PLANNING DES AUDITS QUALITE INTERNES ANNEE PERIODE AUDIT 1ER TRIM 2ND TRIM 3EM TRIM 4EM TRIM CONTRATS APPROVISION RECEPTION CONCEPTION FABRICATION ESSAIS EMBALLAGE/ENTREPOT EXPEDITION INSTALLATION ENTRETIEN ARCHIVES 3) AUDITS REALISES ET PASSES EN REVUE AUDITEUR GROUPE RESP. GROUPE CONTRATS APPROVISIO RECEPTION CONCEPTION FABRICATION ESSAIS __________________ EMBAL/ENTREPOT____________________ EXPEDITION INSTALLATION ENTRETIEN ARCHIVES__________________________ 4) LES RESULTATS DES AUDITS INDIVIDUELS DOIVENT ETRE JOINTS A CES DOCUMENTS ET DES COPIES DOIVENT ETRE CLASSEES DANS LES ARCHIVES QUALITE PERMANENTES

140

RAPPORT D’AUDIT INTERNE Formulaire 8.2-2

Numéro de l’audit interne ____________________ Date ________________ Auditeur ______________________________ Service audité ___________________ Processus audité ______________________ Discuté avec l’opérateur :___________________________________ Date ___________ Service __________________________________________ Resp.hiérarch. __________________________________________ Chef service : __________________________________ Opération/ Activité auditée :___________________________________________________ Document/ Spécifications/ Numéro processus : ______________________________________ Observations faites :_________________________________________________________ _________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ Statut de conformité : ___ Satisfaisant ____ Préoccupant _____non-conformité___ Pas disponible Existe-t-il des instructions documentées ?___________________________________________ Est-ce que l’opérateur a été formé pour cette activité ?____________________________ Est-ce que les instructions sont suivies ?____________________________________________ Est-ce que des actions correctives ont déjà été appliquées ?________________________ Est-ce que la documentation disponible est à jour (niveau de révision) ?______________________ Est-ce que le responsable de l’opération a été informé du statut ? __________________________________ Signature du responsable ___________________________ Date ____________________ Signature de l’auditeur ____________________________ Date ________________________ Commentaires__________________________________________________________________ Action corrective requise____________________________________________________

141

Action préventive requise____________________________________________________ 4.2.3 Suivi des procédés et mesures (associées) (Clause 8.2.3) Cette clause est nouvelle et elle ne doit pas être confondue avec la démarche de suivi et de mesure des paramètres relatifs à la réalisation du produit, dans une ligne de fabrication. Cette clause va plutôt au-delà de et intègre la nécessité de suivre et de mesurer l’ensemble de tout ce qui constitue la fabrication du produit. Toute la norme repose sur une séquence de processus qui ont été expliqués au paragraphe 1.5.3. de ce Manuel. Cette clause tente de contrôler et de mesurer le succès ou l’échec de la séquence de processus qui structurent l’organisation. Plusieurs processus ne peuvent être mesurés selon les paramètres les plus connus, mais ils peuvent être suivis et évalués en fonction du degré de défaillances jusqu’à la réalisation des objectifs. A titre d’exemple, une défaillance dans la livraison d’un produit à la date promise par le service ventes au client. Celle-ci peut être due aux déficiences dans le cycle de fabrication (réalisation du produit) ou peut être le résultat d’un plan pensé par le vendeur afin d’obtenir la commande. Si cet état de fait se répète, le processus de prise de commandes doit être revu et un planning réaliste proposé. Les activités qui nécessitent typiquement en effort particulier de suivi et de mesure sont les activités de conception et de réalisation du produit. Un plan a été développé afin de fournir à la Direction les mesures clés indiquant la quantité d’efforts spécifiques qui sont critiques pour le succès de l’organisation. Habituellement, on peut identifier des centaines de paramètres et de données qui peuvent être d’importance relative. Le défi consiste à sélectionner les paramètres importants pour les processus clés qui restreignent la capacité à satisfaire les exigences du client. L’utilisation de techniques statistiques aide à fournir ces mesures et à analyser les détails du contrôle. La ou les procédures pertinentes doivent être identifiées et intégrées dans le Manuel qualité et les items du processus de revue de Direction. Si certaines données ou le contrôle s’avéraient ne pas être pertinents pour atteindre l’objectif de contrôle et d’amélioration de l’efficacité des processus, il faudrait les supprimer ; néanmoins, des modifications ne peuvent être apportées à la procédure de contrôle et de mesure du Manuel qu’après obtention de l’approbation de l’autorité compétente.

142

4.2.4 Contrôle du produit et mesures (associées) (Clause 8.2.4) La mesure et le contrôle des caractéristiques du produit aux différentes étapes du cycle de fabrication ou de la réalisation du produit ont été longuement évoqués dans le Chapitre 3 de ce Manuel. L’objectif de la clause présente est de contrôler que tous les paramètres critiques énumérés dans le Plan qualité ont été respectés, et qu’il existe une preuve enregistrée que le contrôle et la mesure ont bien eu lieu pour tous les produits ou services. Les différentes étapes du processus doivent être suivies afin de confirmer que le Plan qualité a été respecté. Les composants achetés, leur inspection d’entrée et certification, les valeurs de chaque paramètre caractéristique à attendre en sortie de chaque étape du process de réalisation, tout ceci doit figurer sur une liste accompagné des méthodes d’acceptation documentées. Parfois, le contrôle de la mise en place des étapes et mesures appropriées est dévolu à une personne. C’est souvent à l’opérateur suivant dans la ligne que revient cette fonction. Quelque soit la procédure adoptée par votre entreprise comme étant la plus adéquate et pratique, elle doit figurer sur la liste du Manuel qualité, et être suivie pour ce qui concerne la responsabilité d’accepter les matières premières. L’identité de la personne chargée du contrôle doit être notée sur une étiquette suiveuse ou sur un document d’acceptation. Pour les étapes intermédiaires, ceci peut également impliquer que si les matières premières sont acceptées pour d’autres traitements sans avoir achevé toutes les procédures d’acceptation requises, ils doivent être identifiés en vue d’une élimination potentielle si les paramètres spécifiés ne sont pas respectés. L’étape la plus critique pour le contrôle et la mesure est celle relative aux essais et contrôles finaux. Ceci est la dernière étape au cours de laquelle vous avez le contrôle du produit avant qu’il ne parte chez le client. Les enregistrements relatifs à tous les essais réalisés ainsi que les paramètres observés font partie des documents qui montrent que le produit respecte les exigences du client. Un représentant autorisé de la Direction ou une personne désignée est généralement responsable de la mise à disposition finale du produit et exerce cette autorité. Parfois, il faut livrer le produit alors que les résultats des essais finals ne sont pas encore disponibles. Dans ces cas, le produit peut être libéré avec l’autorisation du client et à condition de pouvoir être rappelé si l’on détecte qu’il faut des essais, des réglages supplémentaires, ou s’il ne respecte pas les spécifications. C’est le cas lorsqu’un régulateur de tension est livré sans un déverminage final du processus, et que l’instabilité de certains composants est détectée ultérieurement dans la tension de sortie, ce qui nécessite des réglages (ultérieurs). L’exigence principale de cette clause est de conserver des archives formelles précisant que le produit a respecté toutes les exigences spécifiées durant le cycle de fabrication et avant sa libération finale.

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4.3 Contrôle des produits non conformes (Clause 8.3) A certaines occasions les choses ne se dérouleront pas comme prévu, et des problèmes de qualité apparaîtront. A ces moments-là, des actions seront mises en place afin d’identifier et de régler ces problèmes dès que possible. Il se peut cependant que, dans l’intervalle, certains produits ne soient pas conformes et ne respectent pas les paramètres de spécifications ou de performances prévus. (Formulaire 8.3-1) Cette section de la norme exige que des procédures soient établies pour le traitement et l’identification d’actions correctives, et pour traiter et éliminer les produits non conformes. Les informations relatives aux écarts du produit, aux actions correctives et aux dispositions prises pour traiter correctement le produit non conforme doivent en être informés. Le client ainsi que les autres parties concernées, en interne ou en externe, doivent être notifiés. Un diagramme de flux concernant le traitement des produits non conformes est donné à la Figure 4.10. Cette section met l’accent sur le fait que vous devez en premier lieu identifier le produit non conforme. Ceci peut se faire par le biais de contrôles ou d’essais, réalisés soit durant la fabrication, ou soit pendant l’essai final. L’identification du produit non conforme est également possible à la suite d’une plainte d’un client ou d’une demande de garantie. En second lieu, votre entreprise doit séparer les produits non conformes, et les identifier au moyen de labels ou d’étiquettes ou en les plaçant dans un endroit physiquement séparé. Ceci évitera les erreurs causées par le mélange de ce produit (non conforme) avec les bons. En attendant d’être éliminés, les produits non conformes doivent être entreposés à l’écart de la zone où sont traités les bons matériaux. Les matières premières ou les produits (non conformes) doivent être suivis. La décision relative à leur élimination doit être prise par le représentant de la Direction, en accord avec les autres personnes ayant la responsabilité et l’autorité pour prendre cette décision. Dans certains cas, le client doit en être averti et participer à cette prise de décision. Le produit non conforme peut être éliminé de plusieurs manières, quelques exemples sont donnés ci-après :

1. Rebuter ou mis au rebut. 2. Accepté ou utilisé tel quel, avec quelques concessions faites par le client ou

l’utilisateur. 3. Utilisé tel quel pour une autre application de qualité inférieure. 4. Retouché ou réparé par une procédure acceptable, avec un nouvel essai et

une nouvelle inspection après réparation. Quelle que soit la décision prise, la trace des décisions prises doit être conservée. Une note dans le dossier des relevés ou un signe d’identification doivent être conservés pour les archives futures, afin de rappeler les actions mises en place au cas ou des problèmes similaires apparaîtraient dans le futur.

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TRAITEMENT DES PRODUITS NON CONFORMES Figure 4.10

Opérateur

Produit non conforme détecté

Bon produit

Produit non conforme isolé

Maîtrise processus Ingéniérie

Analyse des défaillances

Rapport

Groupe de revue

Action corrective

Approbations

Documentation

Continue dans le flux du processus

CETTE ZONE DOIT ETRE SEPAREE DE

LA ZONE NORMALE DE FABRICATION

Etiqueter en tant que lot isolé

Matériau rebuté

Retouche si possible, en tant que lot isolé

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FORMULAIRE POUR LE STATUT, L’ELIMINATION ET LES ACTIONS CORRECTIVES/PREVENTIVES DU PRODUIT

(Formulaire 8.3-1)

1) NOM DU PRODUIT : 2) INDENTIFIANT UNIQUE : 3)TRACABILITE DE L’ETAT DU PRODUIT (Si “Statut” est “Refusé,” compléter #4, ci-dessous) LIEU RECU PAR DATE/HEURE STATUT (ex., Réception) (Nom ou initiales) (ex., 99-10-01, 08:35) (ex., Accepté/refusé) ______ 4) NON-CONFORMITE DU PRODUIT Motif de non-conformité Produit retiré et entreposé à (lieu) Elimination du produit non conforme : Retouché pour répondre aux spécifications Accepté sans ou avec réparations par concession Améliorer de nouveau pour applications alternatives Rebuté ou détruit 5) SIGNATURE AUTORISEE/DATE 6) ACTION CORRECTIVE Traiter les plaintes des clients ou les non-conformités du produit Enquêter sur la cause des non-conformités du produit et documenter les

résultats Déterminer des actions correctives Appliquer des contrôles afin de s’assurer que l’action mise en place est efficace 7) SIGNATURE AUTORISEE/DATE 8) ACTION PREVENTIVE Evaluer et utiliser les informations provenant des audits du processus, des

clients, des archives, de l’entretien Déterminer les étapes nécessaires afin de résoudre tout problème exigeant des

actions préventives Initier les actions préventives et l’application des contrôles afin d’assurer l’efficacité Soumettre les documents concernant les actions aux revues de la direction 9) SIGNATURE AUTORISEE/DATE

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4.4 Analyse des données (Clause 8.4) L’analyse des données est une des activités les plus utiles de votre système qualité. Elle est considérée comme l’un des principes de base de la qualité à partir desquels est généré le processus qualité ISO 9000 :2000. La collecte de données est une technique normale dans le cadre des discussions des différentes sections de cette norme ; mais les données sont dépourvues de sens si elles ne sont pas analysées, interprétées et utilisées en vue de fournir des actions correctives ou préventives futures. Même si la norme indique quatre zones d’action critiques, celles-ci doivent être interprétées comme le minimum requis. D’autres zones d’activité doivent également utiliser les données afin d’en tirer profit dans leur quête d’améliorations. La partie développement du produit en est un autre exemple clair. Les décisions portant sur le type et les caractéristiques d’un produit doivent reposer sur des données marketing et issues de la concurrence, qui indiquent ce que les clients veulent et ce dont ils ont besoin. Un autre objectif de l’analyse de données est de déterminer, par des moyens objectifs et mesurables, l’efficacité ainsi que les performances de votre système qualité et d’identifier les points nécessitant des améliorations. Les quatre points spécifiques que la norme a choisis pour une analyse des données sont :

1. La satisfaction du client 2. La conformité du produit aux exigences 3. Les caractéristiques et évolutions des processus et produits et améliorations

éventuelle 4. Les fournisseurs

La satisfaction du client a été différentiée des exigences de conformité du produit afin de se focaliser sur ce que veut ou désire le client et de l’analyser. Le client peut connaître les caractéristiques des spécifications et des exigences (d’un produit donné), mais il peut vouloir voir un produit différent, même si celui-ci ne répond pas à ces exigences. Ceci offre généralement la possibilité de concevoir un nouveau produit et de gagner une nouvelle part de marché, même s’il ne s’agit pas d’un produit répondant aux normes existantes. Un bon exemple est constitué par le développement d’un module marin destiné aux gardes côtes des Etats-Unis, qui avaient des exigences très spécifiques auxquelles aucun autre module ne pouvait répondre, même si les autres modules respectaient les spécifications normales d’un module photovoltaïque. Les analyses de données peuvent aider à évaluer :

1. Les écarts dans les performances du produit 2. L’efficacité de la formation 3. Les nouveaux processus

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4. L’évaluation des plaintes des clients 5. Les dates de livraison non respectées 6. Les niveaux de satisfaction client 7. Les performances critiques du processus 8. La sélection des fournisseurs et l’amélioration des matières premières.

Les méthodes statistiques telles que celles décrites précédemment, proposent des outils importants pour une analyse des données. Différentes méthodes peuvent être appliquées en fonction du type de données, mais les résultats des analyses doivent être orientés vers l’élimination du produit non conforme ou l’amélioration du produit. La réalisation de ces deux objectifs améliorera la satisfaction du client ainsi que les performances opérationnelles de votre entreprise ; Il ne peut y avoir d’amélioration continue sans analyse continue des données. 4.5 Amélioration (Clause 8.5) 4.5.1 Amélioration continue (Clause 8.5.1) La mise en place du système de gestion qualité n’est peut-être pas toujours parfaite. Beaucoup de lacunes et de problèmes peuvent survenir. Ceux-ci peuvent générer des produits non conformes qui nécessiteront des actions correctives. Bon nombre de ces problèmes sont la conséquence d’une formation défaillante, et ils peuvent être évités si votre organisation met en place une meilleure formation ou un différent type de formation. Certains problèmes relèvent du produit lui même, ce qui se traduit par des plaintes ou un manque de satisfaction du client. Nombre de ces questions peuvent être traitées par des actions préventives, qui seront évoquées ci-après dans une section séparée. Afin d’accroître l’efficacité de votre système qualité, la direction de l’organisation doit analyser les objectifs du plan qualité, et contrôler de manière continue les progrès effectués pour atteindre ces objectifs et, si nécessaire, ajuster ceux-ci. Ceci ne peut être conçu comme un exercice destiné à fixer de manière arbitraire des objectifs. C’est une entreprise sérieuse qui découle de la revue de Direction, et pour laquelle des ressources seront mises à disposition. L’amélioration constante des objectifs exige une revue continue et une analyse des données destinées à évaluer les progrès réalisés tout au long de l’année. Une réussite dans la recherche d’améliorations, par petites étapes, est le principe de base sur lequel repose cet effort. Le système qualité doit être perfectionné afin d’éliminer les non-conformités par le biais de l’utilisation d’actions correctives et préventives. L’intention d’améliorer continuellement le système doit figurer dans la politique qualité de votre entreprise. 4.5.2 Actions correctives (Clause 8.5.2) Les actions correctives sont des outils utiles dans tous les systèmes qualité. Lorsque les produits ne répondent pas aux performances désirées par un service ou une organisation manufacturière, le besoin de modifications se fait sentir. Les actions correctives réclamées dans

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la norme vont au-delà de l’analyse du produit ou du service. Cette norme englobe tous les processus de l’organisation, en commençant par les ventes et le marketing et se termine par l’analyse de la satisfaction du client à travers la livraison. Par exemple, une date de livraison retardée peut rendre un client très mécontent, même si votre produit répond à toutes les exigences et est en conformité avec les spécifications du contrat. Les processus d’actions correctives sont généralement mis en place lorsqu’une condition de non-conformité survient avec une certaine fréquence. Un événement occasionnel ne déclenche pas habituellement une action corrective. C’est pourquoi l’utilisation et l’analyse des données sont les premières étapes importantes avant d’initier cette action. Habituellement, le besoin d’actions correctives provient d’une non-conformité interne, de demandes de garantie, de retours de produits, de plaintes des clients, d’audits internes ou de problèmes rencontrés avec un fournisseur. Une procédure documentée sera intégrée dans le Manuel qualité afin d’indiquer comment mettre en place et réaliser des actions correctives, et comment approuver les demandes d’actions en résultant. La première étape consiste à déterminer la cause racine de la non-conformité et la source latente qui crée le problème. L’analyse des données peut indiquer les causes racine suivantes :

• Procédures ou documentation insuffisantes • Maîtrise insuffisante du processus • Contrôles des équipements défaillant ou approximatif • Mauvais planning • Formation ou ressources humaines insuffisantes • Installations et conditions de travail inadaptées

Les données peuvent être obtenues à partir des sources suivantes :

• Archives de contrôles effectués sur des produits ou des matières premières • Observations de l’opérateur durant le contrôle • Audits internes • Plaintes des clients relatives aux produits ou aux services • Modifications apportées par le fournisseur ou problèmes liés aux modifications

existantes • Revue de Direction des objectifs qualité

Le processus d’actions correctives exige que vous identifiiez la cause racine du problème ainsi que plusieurs essais destinés à le corriger. L’analyse des résultats de ces essais indiquera si la cause racine a été clairement identifiée et corrigée et par conséquent, justifiera le moyen d’action recommandé. La technique typique qui est utilisée est le plan d’expériences. Cette technique est très précieuse pour les problèmes complexes lorsque plusieurs variables peuvent affecter les résultats et est fréquemment utilisée pour optimiser les variables du processus. Il faut veiller à éviter de résoudre un problème en en générant un autre ailleurs dans le processus. L’analyse de la vérification doit être utilisée afin de confirmer si la solution est adaptée au problème et si l’action est justifiée. L’action nécessaire doit être enregistrée pour les audits futurs ainsi que les corrections potentielles dans le futur. A titre d’exemple, la nécessité de remplacer une grande pièce d’équipement qui exige un investissement de capitaux et pour

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lequel aucun capital n’est présentement disponible. Les résultats de l’action corrective peuvent être un moyen très important de justifier l’investissement proposé. Si l’action corrective nécessite des modifications à apporter au Manuel qualité de votre entreprise, à la documentation du processus ou des changements dans les spécifications d’approvisionnement, ceux-ci doivent être approuvés par le personnel autorisé et effectués en accord avec les procédures de documentation décrites dans la Clause 4.2.3 (Chapitre 2.1.3). Une fois que l’action corrective a été mise en place, un processus de validation associé est requis. Des archives doivent être constituées afin de confirmer que ces actions ont été efficaces. Toutes ces actions feront partie du processus de revue de Direction, et seront intégrées dans les archives de ses activités. Si l’action corrective a pour origine une plainte d’un client, le client doit également être informé de l’action, et une procédure de suivie mise en place afin de confirmer la solution du problème et rétablir la satisfaction du client. 4.5.3 Actions préventives (Clause 8.5.3) L’action préventive est fréquemment confondue avec l’action corrective. Les deux s’attaquent au même problème : éviter les non-conformités et améliorer la satisfaction du client. C’est le point de départ de ces deux actions qui fait la différence. L’action corrective est faite après l’évènement; c’est-à-dire qu’elle a lieu en tant que résultat d’un problème reconnu. L’action préventive est une action faite avant un problème et destinée à éviter la survenance de ce problème. Une comparaison simple et utile, c’est la différence entre prévenir un incendie et éteindre un incendie. L’activité d’amélioration de la qualité est habituellement améliorée par les actions préventives. Ceci exige une parfaite connaissance des processus et du produit, une vision de ce qui pourrait mal tourner et de ce qu’il faut faire afin d’éviter à ceci d’arriver. Plusieurs techniques aident à éviter les problèmes. La plupart d’entre elles reposent sur l’analyse des défaillances et de leurs conséquences. Un exemple clair est donné par l’industrie automobile qui dispose de plusieurs types de pneumatiques et qui impose des restrictions sur la possibilité de les utiliser pour des véhicules spécifiques. Des accidents peuvent être évité lorsque des pneumatiques de taille et qualité ad hoc sont utilisés, bien que ceci puisse être plus onéreux. La technique d’action préventive la plus courante est l’AMDEC (Analyse des Modes de Défaillance et de leur Criticité). Cette technique, qui est utilisée dans l’industrie aérospatiale et automobile, évalue les conséquences potentielles d’une défaillance et compare sa pertinence par rapport à l’efficacité d’une modification destinée à éviter la défaillance. La procédure d’action préventive doit être documentée dans votre Manuel qualité et être intégrée dans le processus de revue de Direction. Des ressources sont habituellement nécessaires et doivent être disponibles quand les données le justifient. La vérification et la validation des résultats sont aussi requises et des archives de ces derniers doivent être conservées. Parmi les actions préventives qui demandent une attention constante figurent :

• La maintenance préventive planifiée de l’équipement • Le contrôle amélioré de l’équipement • La formation améliorée des opérateurs

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• Le contrôle des activités des opérateurs afin d’éviter des erreurs • Les améliorations systématiques des installations afin de bénéficier des conditions

de fonctionnement plus pratiques • L’examen du planning et la capacité de l’usine pour pouvoir l’accroître avant une

augmentation de la demande • La mise en place de nouveaux produits et de nouvelles technologies destinés à

satisfaire les besoins des nouveaux clients. Ce processus d’amélioration continue rencontre plus de succès lorsqu’il s’appuie sur des actions préventives qui sont plus en phase avec l’objectif principal de l’ISO 9001 :2000

“Satisfaction complète du client”

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Chapitre Cinq : Les normes PV

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Chapitre 5 Normes PV 5.1. Les normes et spécifications existantes 5.1.1 Qu’est qu’une norme ? Une norme est un standard sur lequel toutes les parties intéressées se sont mises d’accord, tel que la largeur d’une voie ferrée, l’orthographe d’un mot, la taille d’une balle de golf, la façon de tourner d’un disque CD-ROM ou la manière dont une installation solaire PV doit fonctionner. Il doit y avoir une norme pour votre système PV. En outre, il doit y avoir des normes pour les composants et les matériaux utilisés dans le système PV, ceux du module PV lui-même, le contrôleur de charge et la batterie, jusqu’au câblage, aux boîtes de fonction et les vis de fixation murale ?. Des normes doivent également exister pour toutes les charges que vous pourrez faire fonctionner avec le système ?, à commencer par les lumières et les pompes à eau. Une norme technique est un document qui décrit un matériau (par exemple, le verre), un composant (par exemple, le contrôleur de charge) ou un système (par exemple, le système solaire destiné aux habitations). Elle consiste en ce qui suit :

a) Des éléments pouvant être l’objet d’essais (par ex. l’aspect, les étiquettes et chacune des fonctions importantes du produit). Dans le cas du contrôleur de charge, celles-ci peuvent inclure les points de repère, la mise hors circuit à haute tension ? , la compensation de température et des choses similaires).

b) Des exigences techniques (pour chaque élément objet d’essai) c) Des méthodes d’essai (pour chaque élément objet d’essai) d) Des procédures d’échantillonnage. e) L’assurance qualité (pour chaque élément objet d’essai, par ex. procédures pour les

échecs aux essais et les réitérations d’essais).

5.1.2 Pourquoi faut-il des normes ? Le besoin de standardiser un matériau, un produit ou un système peut provenir des fabricants qui souhaitent avoir des produits interchangeables, du public ou du gouvernement. Les normes sont nécessaires afin de définir techniquement le produit et de déterminer ses différentes caractéristiques (longueur, largeur, poids et les différentes mesures de ses performances). Les normes doivent également définir comment effectuer la mesure de ces caractéristiques.

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Etude de cas # 5

NORMES PV Tout au début de l’histoire de l’utilisation terrestre du PV, on s’est rendu compte que la fiabilité du produit serait un atout extrêmement important pour l’acceptation du PV en tant que source d’énergie viable pour le futur. C’est le Jet Propulsion Laboratory (JPL) du California Institute of Technology qui a accompli la toute première étape dans la définition d’un benchmark pour la fiabilité des produits PV. En ce temps-là, le JPL était le leader aux USA dans la promotion du développement du PV. Afin d’accroître la production de modules PV, en 1975, le JPL a lancé un programme d’achat de grandes quantités ou de « block » de modules PV auprès des fabricants. A cette époque, “grandes quantités” voulait dire 2 – 10 kWp. Dans l’appel d’offres concernant l’achat des modules PV, le JPL avait établi des méthodes de contrôle qualité ainsi que les critères des essais d’acceptation pour les modules achetés. C’était la première fois que des modules PV terrestres étaient soumis à une quelconque sorte de contrôle qualité et à des procédures d’essais d’acceptation. Jusqu’à ce que le JPL établisse ses critères, les fabricants testaient leurs modules par rapport à des procédures internes. Ces fabricants qui désiraient vendre à JPL devaient accepter les exigences d’essais de ce dernier et permettre à un inspecteur de JPL d’observer le fonctionnement de leurs modules pendant les essais. A la grande surprise de pratiquement tous les fabricants sous contrat pour la production de modules dans le cadre de ce programme JPL, leurs modules avaient échoué. Quelques entreprises réussirent à identifier et à résoudre le problème, sauvant ainsi leur contrat, à titre d’exemple : a) Dans un cas, un module échoua à l’essai d’humidité. L’entreprise découvrit que le revêtement

plastique destiné à protéger les cellules était en cause, il était hydrofuge, mais ne résistait pas à l’humidité. Par conséquent, la métallisation des panneaux solaires se corrodait. L’entreprise a dû développer un processus de métallisation de cellules qui ne se corrodait pas sous l’effet de l’humidité. Après la modification du processus, le module passa l’essai et fut accepté par le PL.

b) Dans un autre cas, un module échoua à l’essai de cyclage de température. L’entreprise découvrit que le coefficient de température des matériaux utilisés était trop élevé. Résultat, toute la conception du module a dû être modifiée avant de pouvoir le soumettre à l’essai.

Après ce premier “Block I”, le JPL répéta le processus d’achat quatre fois. Dans ces blocks (II – V), les exigences pour les essais d’acceptation devinrent encore plus sévères, à la suite des expériences acquises avec les Blocks précédents. Les spécifications d’essais du JPL devinrent la « norme » que les autres acheteurs de modules PV commencèrent à utiliser. En fin de compte, une version modifiée des spécifications du Block V devint la norme CEI pour les modules PV cristallins. Le JPL avait établi des méthodes de contrôle qualité et, par ses achats successifs, appliqué des spécifications qualité de plus en plus élevées. La conséquence est que, aujourd’hui, les modules PV sont vendus avec une garantie de 20 – 25 ans. Si le JPL n’avait pas établit ces spécifications, l’industrie photovoltaïque n’existerait pas aujourd’hui. Quelle leçon tirer de cette histoire ? • Il vaut mieux avoir une norme quelconque (spécifications d’essais) que pas de norme. La norme est

un benchmark par rapport auquel tout fabricant peut mesurer la qualité de son produit • Les normes doivent être mises à jour en fonction de ce qui a été appris par leur application • L’utilisation des normes se traduira par des produits supérieurs.

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5.2 Comment les normes (spécifications) sont-elles établies ? 5.2.1 Normes nationales ou régionales Les normes nationales ou régionales sont établies à l’intérieur d’un pays ou d’une région. De nombreux pays disposent d’une organisation nationale de normalisation, qui est habituellement une agence gouvernementale. En Europe, la normalisation se fait au niveau national, bien que dans l’Union Européenne, l’organisme de normalisation qui a autorité pour le PV soit nommé CENELEC (Comité Européen pour la normalisation électrotechnique). Aux Etats Unis, la situation est plus complexe. Aucune agence gouvernementale n’est responsable de la normalisation. Plusieurs organisations publiques et privées développent des normes. Dans le domaine du PV, les normes de sécurité sont établies par UL (Underwriters Laboratories) . Les autres organisations de normalisations américaines qui se consacrent au PV sont le IEEC (Institute of Electrical and Electronics Engineers- Institut des ingénieurs électriciens et électroniciens) ou l’ASTM (American Society for Testing Material – Société américaine pour les essais des matériaux). Ce sont toutes deux des organisations privées et à but non lucratif. Malgré ces différences nationales et régionales, en général, le processus utilisé pour établir une norme est identique :

• Les normes sont élaborées en fonction des connaissances et de l’expérience de plusieurs experts. En général, les produits ou les matériaux sont testés dans un laboratoire et également sur le terrain. Les experts, qui peuvent être au service du gouvernement, d’un fabricant ou d’un client, constituent une commission et élaborent un projet initial.

• Après l’élaboration d’un projet initial de norme, l’acceptation de la norme requiert le consensus des experts

Dans une économie mondialisée, les normes nationales et régionales ont des limites.

Un fabricant qui produit un produit PV dans un pays particulier doit tester son produit en fonction de la norme nationale pertinente. Mais si le produit est commercialisé dans un autre pays ou une autre région, il doit être testé à nouveau en fonction de la norme de ce pays ou de cette région. Ce qui peut nécessiter des modifications sur le produit ou, au minimum, engendrer des frais de réitérations d’essais.

. 5.2.2 Les normes mondiales/internationales pour le PV (Normes CEI)

La Commission Electrotechnique internationale (CEI) publie des normes destinées au PV qui sont acceptées au plan mondial. La principale activité de la CEI consiste à élaborer et publier des normes internationales et des rapports techniques. Ces normes internationales servent de références lors de la rédaction des appels d’offres et des contrats internationaux. La CEI est la fédération au niveau mondial d’organismes de normalisation nationaux (les organismes membres de la CEI). Les travaux de préparation des normes internationales sont

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normalement réalisés par les commissions techniques de la CEI. Chaque organisme membre intéressé par un sujet pour lequel une commission technique a été formée a le droit d’y être représenté. Les organisations internationales et gouvernementales, ainsi que les organismes non gouvernementaux participent également aux travaux. La CEI a reconnu le besoin d’élaborer des normes internationales reposant sur une demande du marché. Les travaux inhérents aux normes de la CEI sont réalisés par les commissions techniques, les sous-commissions et les groupes de travail. Les normes CEI préparées par les commissions techniques sont ensuite soumises au vote de l’ensemble des commissions nationales membres (membres de la CEI) en vue de leur approbation en tant que normes internationales. Leur publication en tant que norme internationale CEI requiert l’approbation d’au moins deux tiers des organismes membres. Compte tenu de cette procédure d’approbation, il faut compter au moins de deux à quatre ans pour la réalisation des normes CEI. La CEI a déjà approuvé des normes de modules, mais elle travaille encore sur les normes requises pour les autres composants du système – contrôleur, batterie, convertisseur, etc., ainsi que les normes relatives la fiabilité, le dimensionnement et les performances du système photovoltaïque complet intégré destiné aux habitations. Case 5.1 Avantages apportés par une norme (mondiale) internationale Mauvais exemple : La TV est un excellent exemple des problèmes qui peuvent survenir si des normes nationales ou régionales sont utilisées pour un produit mondial. Plusieurs normes TV ont été établies et adoptées par différents pays. Les pays européens par exemple, utilisent trois ou quatre différentes normes de télévision. Résultat, une personne qui désire voir des émissions de télévision d’un autre pays doit acquérir un poste de télévision plus coûteux qui est équipé d’un ensemble de circuits capables de recevoir et de traiter les signaux utilisant des normes différentes. Pour compliquer davantage les choses, le même problème se pose pour les magnétoscopes. Si l’on veut enregistrer une émission et l’amener dans un autre pays, le magnétoscope de ce pays n’est peut être pas en mesure de la lire, il faut un magnétoscope spécial ainsi qu’une télévision spéciale qui soient capables de traiter de multiples systèmes. Bon exemple : La technologie du télécopieur est un bon exemple des avantages apportés par les normes mondiales. A l’origine, les télécopieurs ont été fabriqués au Japon. Leur utilisation s’est répandue trop rapidement pour que soient élaborées soit des normes nationales, soit des normes régionales. Les télécopieurs peuvent donc communiquer entre eux dans le monde entier. Ceci a aidé le marché mondial des télécopieurs à croître très rapidement. Bon exemple : Le disque compact (CD) a été développé conjointement par une entreprise néerlandaise et une japonaise. Il n’existe qu’une norme unique, même si on pouvait supposer qu’il y en aurait au moins deux, qui correspondraient aux nationalités des deux entreprises impliquées. Les exemples du télécopieur et du CD montrent l’avantage distinct d’avoir des normes mondiales plutôt que des normes nationales. Ceci est particulièrement important pour le PV parce qu’il est déjà une activité mondiale. Les composants et les systèmes sont fabriqués dans

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de nombreux pays. Par conséquent, le meilleur scénario consiste à unifier toutes les activités relatives aux normes au sein d’une norme mondiale/internationale.

5.2.3 Les deux catégories de normes CEI pour le PV

A) Normes élaborées spécifiquement pour les applications PV

Les normes CEI ont pour origine une demande d’élaboration d’une norme destinée à un

certain produit ou système. Cette demande devient un “élément de nouveaux travaux” assignés à une des commissions techniques (CT) de la CEI. La CT 82 de la CEI traite du PV. Au sein de la CT 82 de la CEI, le PV devient un élément de travail pour un des groupes de travail (GT).

La Commission Technique n° 82 : Systèmes d’énergie solaire photovoltaïques a, pour le moment, sept groupes de travail :

GT 1: Glossaire GT 2: Modules, non concentrés GT 3: Systèmes GT 5: Qualité et certification GT 6: Composants pour l’équilibrage/ la balance du système? GT 7: Modules du concentrateur JCG CT82 / CT88/CT21/SC21A: Electrification rurale décentralisée (ERD)

Les membres des groupes de travail de la CEI sont des experts qui agissent à titre individuel, il sont issus de l’industrie ainsi que d’autres organisations techniques ou gouvernementales.

B) Les normes élaborées pour d’autres applications pourraient être utilisées pour le PV

Les normes CEI établies pour d’autres applications (par exemple, les interrupteurs à faible tension ? les connecteurs à faible tension, le câblage, et d’autres choses similaires) pourraient être utilisées pour des applications PV. Le PV GAP identifiera et passera en revue ces normes afin de déterminer si elles sont applicables au PV. Si la revue montre que ces normes sont appropriées, le PV GAP les mettra sur la liste des normes à utiliser pour les composants et/ou systèmes PV.

Le PV GAP a compilé une liste des normes CEI destinées à la fois au PV et développées pour d’autres applications qui pourraient aussi être utilisées pour le PV. La liste de la plupart de ces référentiels est disponible depuis janvier 2002 et est jointe en tant qu’Annexes 3 et 4 respectivement. Une liste des publications de l’IECQ se trouve dans l’Annexe 4.

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Une liste des éléments de travail ouverts et de leurs chefs de projet est également incluse dans l’Annexe 3. 5.2.4 Spécifications recommandées par le PV GAP (PVRS)

Compte tenu du besoin urgent de normes PV, on a cherché une solution provisoire afin de disposer de’ "lignes directrice” PV acceptées sur le plan international sur une période de temps plus courte que les 2-4 ans nécessaires à l’élaboration et à l’établissement d’une norme CEI. La création du PV GAP a facilité le développement d’un système complémentaire destiné à obtenir un consensus mondial sur de nouvelles spécifications pour le PV dans un délai n’excédant pas six mois. Ces spécifications provisoires sont dénommées “Spécifications recommandées par le PV GAP” (PVRS).

L’objectif ultime est toujours de tester des composants et/ou des systèmes PV par rapport à des normes (CEI) internationales. Cependant, lorsqu’il n’y a pas de norme CEI, le PV GAP recommandera que certaines spécifications soient élaborées, fondées sur le consensus des experts. Dans ces cas, les spécifications recommandées par le PV GAP (PVRS) sont la manière la plus rapide pour obtenir un “benchmark” mondial provisoire pour un produit PV. (Voir Annexe 5 pour une liste des spécifications recommandées par le PV GAP). Le PV GAP a mis sur pied une commission de spécifications techniques afin de s’assurer que ces PVRS sont basées sur un large consensus au sein de l’industrie. Cette commission a une représentation large et mondiale et est ouverte à toute personne possédant les qualifications idoines. La commission de spécifications techniques du PV GAP telle que montrée dans la Figure 5.1., peut utiliser un des items suivants en tant que base d’une PVRS :

• Un nouvel élément de travail CEI ; • Une norme nationale ou régionale, ou • Si ce qui précède n’est pas disponible, un ou plusieurs membres de la commission

peuvent proposer un projet Les nouveaux éléments de travaux de la CEI Lorsque l’industrie PV identifie un besoin de normaliser un matériau, un composant ou un système, un représentant d’un pays à la CT 82 de la CEI propose un nouvel élément de travail. Un projet de norme est alors produit. Celui-ci contient en général tous les éléments de la future norme. Même si de nombreux détails doivent encore être affinés, c’est déjà une norme intéressante étant donnée qu’elle est basée sur un consensus de plusieurs experts. Son utilisation immédiate, même sous cette forme, est intéressante. Pendant que le nouvel élément de travail avance dans le processus CEI de 2-4 ans, il peut aussi progresser dans le cadre du processus plus rapide d’acceptation PV GAP qui requiert approximativement 6 mois et entre en pratique bien plus tôt en tant que benchmark. Ceci est possible parce que le PV GAP dispose d’une procédure d’approbation plus simplifiée que celle de la CEI. Plusieurs experts de la commission de spécifications techniques du PV GAP font également partie des groupes de travail de la CEI.

155

Normes nationales ou régionales Plusieurs normes PV nationales ou régionales élaborées au cours des années, n’ont pas été intégrées dans le système CEI ou diffèrent légèrement des normes CEI existantes. Ces normes peuvent être très précieuses compte tenu de l’absence générale de normes PV. Le problème global de l’industrie causé par de multiples normes nationales ou régionales a été décrit ci-dessus. L’avantage du passage en revue de ces normes PV nationales ou régionales par le PV GAP et l’établissement d’une PVRS avec celles qui s’avèrent acceptables tient au fait que ceci offre une spécification mondiale qui élimine le besoin de pratiquer de nouveaux essais pays par pays. Nouveaux éléments de travail sur l’initiative du PV GAP Les membres du PV GAP peuvent également proposer des normes PV. Par exemple, jusqu’à très récemment, ce qu’on appèle les “Spécifications d’évaluation de la qualité du produit” (PQAS) pour le PV n’existait pas. (Les spécifications d’évaluation de la qualité du produit seront abordées dans la section 5.4. ci-après). Ces spécifications ont été initiées par le PV GAP. Après l’élaboration du projet de spécifications, la procédure inhérente à la publication des spécifications suit les étapes décrites précédemment. Après l’approbation par le conseil du PV GAP, les PVRS en résultant sont soumises à la CT 82 de la CEI en tant que proposition de nouvel élément de travail. Description du processus d’établissement d’une PVRS Une version du projet de spécification est formulée et diffusée aux membres de la commission des spécifications techniques du PV GAP. Il est important de noter qu’il est possible à toute personne qualifiée d’un pays quelconque de devenir membre de la commission des spécifications techniques du PV GAP. Ceci apporte un consensus mondial pour l’établissement d’une PVRS. Les modifications techniques suggérées sont soumises au président de la commission, qui les concilie dans un second projet qui est à nouveau diffusé. Le vote final a ensuite lieu soit par correspondance (e-mail), ou lors d’une réunion de la commission des spécifications techniques. La commission des spécifications techniques envoie ensuite le PVRS au conseil du PV GAP. Soit le conseil du PV GAP décide d’accepter le PVRS, soit il demande à la commission des spécifications techniques d’envisager des modifications. Après l’acceptation d’une PVRS par le conseil du PV GAP, elle sera publiée en tant que spécification recommandée provisoire, à utiliser jusqu’à ce qu’une norme correspondante soit achevée. Si le projet de PVRS original n’avait pas pour base un nouvel élément de travail de la CEI, alors le PVRS serait immédiatement soumis à la commission technique idoine de la CEI en tant que proposition de nouvel élément de travail (NP). Lorsque la norme CEI qui en découle sera disponible, alors la PVRS sera retirée et ne sera plus utilisée. A l’heure actuelle, (en date de janvier 2002), les normes de modules PV utilisées par le PV GAP sont des normes de modules CEI approuvées. Le PV GAP a émis des spécifications recommandées pour les autres composants (contrôleurs de charge et convertisseurs) et pour les systèmes complets.

156

Etude de cas # 6

LE DEVELOPPEMENT DES CONTROLEURS DE CHARGE POUR LES AIDES A LA NAVIGATION

Une des meilleures applications de l’énergie photovoltaïque a été faite dans le domaine des aides à la navigation maritime. Cependant, des efforts de conception substantiels ont été nécessaires afin de venir à bout des facteurs inhérents à l’environnement difficile associé à cette application. La plupart des aides à la navigation maritime sont déployées au milieu de l’eau, la mer ou un fleuve. En fonction de leur position, elles peuvent être soumises à des températures extrêmement élevées (au Moyen-Orient par exemple) ou extrêmement froides (au Canada). Leurs structures de support ne sont si fermes ni facilement orientées vers le soleil. Au surplus, les oiseaux viennent fréquemment se poser ou faire leurs nids sur les modules, souillant toutes les zones exposées. Plusieurs autorités chargées de la navigation maritime ont émis des spécifications de produits parce que les produits standards, en général, ne répondent pas aux attentes de fiabilité inhérentes aux environnements marins. Les difficultés les plus importantes associées à cette application sont apparues autour de la conception du système, la durée de vie de la batterie et les contrôles de charges nécessaires. Deux approches distinctes ont été utilisées : 1) la conception de modules de faible tension équipés d’une batterie de très grande taille et sans contrôleur, et 2) l’utilisation d’un module de tension standard équipé d’un contrôleur et d’une batterie plus petite qui réponde aux exigences de l’application. Cette dernière approche est celle utilisée par l’Autorité du Canal de Suez après avoir fait l’expérience d’une défaillance précoce. Une bouée de type élastique contrôle les navires passant par le canal de Suez, elle est amarrée au bas du canal. Sa capacité de rotation étant limitée, par conséquent, la production d’énergie par le module varie beaucoup plus que pour une installation fixe. Par ailleurs, le ratio d’ensoleillement de l’été à l’hiver est quatre fois plus important si le module est installé sous l’angle d’hiver. L’installation originelle a été faite à un angle intermédiaire. Dans certains cas, la conjonction de l’angle intermédiaire et de la petite variance de rotation produit beaucoup trop d’énergie et provoque l’évaporation de l’électrolyte de la batterie. Dans d’autres cas, la production d’énergie était insuffisante et les batteries se déchargeaient rapidement. Après avoir réalisé une analyse approfondie de l’ensoleillement, de nouveaux modules disposant de capacités adéquates ont été livrés et installés dans un angle favorable au plus petit niveau d’ensoleillement. Cette installation, associée à l’utilisation d’un contrôleur de charge destiné à éviter une surcharge, a apporté la solution pour cette voie navigable vitale. Les gardes côtes canadiens ont utilisé cette importante décision de conception, en y ajoutant d’autres exigences relatives aux essais environnementaux et un système à sûreté intégrée qui assure le fonctionnement même si le régulateur de l’ensemble des circuits est défaillant. Ainsi, la véritable menace pour la vie qui était associée à une défaillance des feux de navigation a été

157

complètement éliminée. L’impact nuisible provoqué sur le contrôleur par des conditions météorologiques difficiles dans les eaux canadiennes a été résolu au moyen de l’utilisation d’une boîte en aluminium anodisé équipée d’un presse-étoupe ? étanche permettant l’accès aux câbles.

Une thermistance de compensation de température contrôle la température des batteries et permet à la tension de sortie? du contrôleur d’augmenter à mesure que s’abaisse la température. Ce dispositif était utile pour les endroits où des températures très froides nécessitent des tensions plus élevées afin de charger complètement la batterie. Les modules à faible tension ne seraient pas en mesure de charger une batterie à des températures se situant en dessous de zéro. Les fiabilités successives enregistrées pour ces contrôleurs ont été excellentes, avec un taux de retour inférieur à 0.01 %. Le succès de la fabrication est le résultat d’un effort de conception détaillé, d’essais environnementaux réalisés dans des conditions extrêmes et d’un Plan qualité précis durant la fabrication des unités. Ce plan comportait une inspection des composants à l’entrée, des essais des cartes de circuit imprimées, des sous-ensembles et des essais et un étalonnage finals de chaque unité achevée. Le client a également effectué une inspection sur échantillons sur site pour chaque lot livré.

158

Spécifications PV GAP Recommandées (En l’absence d’une norme CEI)

Figure 5.1

Norme Nationale

ou Régionale

PV GAP

Elément de

travaux initiés par le

PV GAP

Elément de nouveaux

travaux CEI

Commission de spécifications techniques du

PV GAP

Conseil exécutif du

PV GAP

Soumis à la CEI via la commission CEI nationale en tant

que proposition de nouvel élément de

travail (NP)

Spécifications recommandées par le

PV GAP (PVRS)

La norme CEI est publiée, la PVRS

est retirée

159

5.3 Lorsqu’il n’y a pas de normes publiées Un fabricant PV peut chercher à faire homologuer la qualité de son produit par le PV GAP, même lorsqu’il n’y a pas de norme CEI publiée ou de PVRS pour le composant ou le matériau. La procédure est la suivante :

1. Le fabricant doit disposer d’une fiche de données qui décrive suffisamment le composant ou

le matériau PV utilisé dans la production d’un composant PV (par exemple, les câbles d’interconnexion ?). La description doit comporter, outre les dimensions physiques, les caractéristiques du composant (par exemple, le coefficient de température, la plage normale de températures, les paramètres électriques, et d’autres choses similaires).

2. Le fabricant doit faire évoluer la fiche de données vers une spécification de composant qui décrive dans le détail:

a) Toute la terminologie nécessaire (par exemple, le coefficient de température, etc.) b) La méthode d’essai (par exemple pour la soudabilité), y compris les conditions

d’essais (par exemple, durée, température, humidité, etc.), soit par référence à une norme d’essai CEI ou, en l’absence d’un essai CEI, par rapport à un autre essai, qui doit être décrit dans le détail.

3. Le matériau développé doit être soumis au PV GAP pour homologation.

4. Le processus d’homologation du PV GAP est identique à celui décrit dans le développement

de la PVRS. 5. La PVRS sera publiée. 6. Une PQAS doit également être préparée. Le bureau central du PV GAP peut aider le

fabricant pour le premier projet. 7. Les essais doivent être réalisés par des laboratoires d’essais accrédités (soit dans les

locaux du fabricant, soit dans un laboratoire d’essais indépendant) qui bénéficient de l’accréditation IECQ en conformité avec l’ISO/CEI 17025).

160

Lorsqu’il y a aucune norme de publiée Figure 5.2

Décrivant: ♦ Produit ♦ Terminologie ♦ Méthode et

conditions d’essai

FICHE DE DONNEES DU FABRICANT

Conseil exécutif

Commission des normes

PV GAP Spécification recommandée

par le PV GAP (PVRS)

Soumis à la CEI via la commission nationale

en tant que proposition de nouvel

élément de travail (NP)

La norme CEI est publiée; la

PVRS est retirée

Spécification de l’évaluation

de la qualité du produit (PQAS)

161

5.4 Spécification d’évaluation de la qualité du produit 5.4.1 Une norme technique est-elle suffisante ? Un fabricant envoie un produit à un laboratoire d’essais pour le tester, et reçoit un rapport d’essais indiquant que le produit a passé le test. C’est une bonne nouvelle, pourtant des questions importantes restent sans réponse, telles que : Quelles sont les modifications futures du produit qui nécessiteront qu’il soit soumis à de

nouveaux essais ? Quelles modifications nécessiteront de nouveaux essais en totalité, et lesquelles ne

demanderont que la réitération de certains essais ? S’il n’y avait pas de modifications, quel(s) essai(s) doivent être réitérés et à quelle

fréquence ? Si des produits structurellement similaires sont développés, doivent-ils tous être soumis aux

essais ? La norme technique ne répond pas à ces questions. Elle ne fait que fournir le protocole d’essai. On doit plutôt compter sur une chose désignée par “Spécifications pour l’évaluation de la qualité du produit” pour trouver les réponses. 5.4.2 Qu’est-ce qu’une spécification d’évaluation de la qualité du

produit ?

Une spécification d’évaluation de la qualité du produit (PQAS) est un document qui décrit quand des essais seront nécessaires pour un produit, (par exemple, un module) ou un groupe de produits ayant une “similarité structurelle”, qui est en production pendant une période prolongée. Le motif de nouveaux essais pourrait être que

a) Le produit est continuellement produit pendant une période de temps prolongée (par ex. années), ou

b) Le fabricant a effectué des modifications sur les matériaux ou les composants utilisés ou dans la conception du produit.

Une “Spécification d’évaluation de la qualité du produit” est à la base une spécification détaillée du produit faite par le fabricant. Pour qu’un produit soit certifiable, il doit être décrit dans une spécification détaillée de produit. Des normes comme la norme de qualification du module PV, CEI 61215 ne spécifient que le protocole d’essai. Elles ne décrivent pas le produit du fabricant dans le détail et par conséquent, ne sont pas certifiables. D’un autre côté, le document UL, UL 1703 est une norme certifiable pour laquelle l’UL certifie les modules PV pour la sécurité.

162

Habituellement, les organisations de normalisation ne rédigent pas des spécifications détaillées pour les produits des fabricants, parce qu’ils sont tous différents sur un aspect ou sur un autre. En revanche, elles rédigent un “Modèle de spécification d’évaluation de la qualité du produit” (B-PQAS). Une B-PQAS est un modèle qui doit être complété par le fabricant pour un produit particulier ou une série de produits. Lorsqu’elle est complétée, elle se transforme en spécification détaillée qui servira de base à la certification du produit. Elle décrit également les produits qui ont une similarité structurelle. Elle indique également les exigences relatives aux nouveaux essais en fonction des recommandations de l’industrie. . 5.4.3 Qu’y a-t-il dans une spécification d’évaluation de la qualité du produit ?

L’identification du produit La procédure d’homologation de la qualification L’inspection de conformité qualité La modification du produit La ou les exigence(s) pour le marquage du produit La ou les exigence(s) pour la documentation.

Identification du produit (par exemple, module PV) :

Spécifie la construction : (par exemple ; façade en verre ou autre matériau ; matériau du cadre, boîte de jonction, et autres détails de construction typiques) Fournit des dessins : un plan de forme ? comportant les principales dimensions qui sont importantes Décrit les caractéristiques électriques et la configuration : par exemple : puissance maximum (Pmax), tension à la puissance maximale (Vmax), etc. et aussi les caractéristiques courant-tension.

Homologation de la qualification : Définit le processus général d’homologation Définit les exigences pour les différents niveaux de fabrication et de sous-traitance Fournit les exigences d’essais minimum.

Inspection de conformité qualité : (Voir Annexe 6, Exemple de spécification d’évaluation de la qualité du produit) (PVRS-2 Tableau 1 = Planning d’essais pour l’inspection de conformité qualité)

Définit les exigences pour les essais d’acceptation lot par lot Définit les exigences pour les essais périodiques. Par exemple: à quelle fréquence devez-vous réitérer les différents essais de la CEI 61215.

Modifications apportées au produit, qui exigent et n’exigent pas de nouveaux essais : (Voir Annexe 6, Exemple de spécification d’évaluation de la qualité du produit)

Définit quelles modifications apportées au processus ou au produit nécessitent des essais Définit les nouveaux essais nécessaires pour des modifications spécifiques apportées au produit Définit quelles modifications de processus ou de produit ne nécessitent pas de nouveaux essais.

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Marquage : (Voir Annexe 6, Exemple de spécification d’évaluation de la qualité d’un produit)

Définit quels marquages doivent figurer sur le produit Fournit des indications relatives aux informations supplémentaires que le fabricant peut vouloir faire figurer sur l’étiquette Fournit des indications quant aux informations que le fabricant peut vouloir faire apparaître sur l’emballage.

Documentation :

Définit quelle documentation doit être incluse dans chaque livraison du produit Peut exiger qu’une information spécifique sur le produit soit incluse dans cette documentation Déclaration de conformité stipulant que le produit a bien été libéré conformément aux spécifications détaillées sous la supervision de la procédure IECQ.

5.4.4 Temps nécessaire pour compléter le modèle de spécification d’évaluation de la qualité du produit

Les fabricants qui ont complété une Spécification d’évaluation de la qualité du produit (par ex. les modules PV) ont indiqué qu’il ne leur avait pas fallu plus de quinze minutes pour remplir une B-PQAS.

5.5 Similarité structurelle et réitération d’essais de produit

Le concept de similarité structurelle d’un produit est très important pour le fabricant ainsi que pour le client, afin de définir exactement quand un produit doit subir de nouveaux essais. Ces concepts qui permettent des économies de coûts sont des avantages qui trouvent leur origine dans l’utilisation du système IECQ.

Comme cela a été indiqué précédemment, les spécifications techniques (par exemple la CEI 61215) établissent le protocole d’essai. Si un produit passe les essais, on s’attend à ce que sa qualité soit acceptable, mais comme cela a déjà été mentionné, plusieurs questions restent en suspens. Par exemple, si plusieurs produits ont une similarité structurelle, mais que quelques-un ont des différences de dimensions, la question qui se pose alors : est-ce que chaque taille doit subir un essai, ou l’essai pratiqué sur une seule taille est-il acceptable ? L’autre question porte sur si un produit est en production pour une période de temps prolongée, aura-t-il besoin de subir de nouveaux essais ?. Et aussi, si le fabricant a effectué des modifications sur le produit, quelle modification est matérielle et nécessite un nouvel essai, et si celui-ci est nécessaire, quel essai doit être réitéré ?

Il s’agit de questions importantes pour le fabricant aussi bien que pour le client. La réponse

à celles-ci peut : • Faire économiser de l’argent au fabricant, et

164

• Eliminer les questions relatives à quand ou comment pratiquer les nouveaux essais.

La PQAS répond à ces questions. La PQAS reflète les intérêts du fabricant et aussi ceux du client, dans la mesure où les conditions de spécifications sont décidées par la CT 82 de la CEI ou la commission technique du PV GAP et approuvées par la commission de gestion de la certification de l’IECQ.

5.5.1 Similarité structurelle

La spécification d’évaluation de la qualité du produit identifie un produit (par exemple, un module) ou un groupe de produits ayant une “similarité structurelle”. Si la conception d’un produit, sa méthode de fabrication et les matériaux utilisés sont les mêmes, mais que les dimensions du produit, ou par exemple, la puissance fournie ou les capacités de gestion de puissance du produit sont différentes, alors ces produits peuvent être considérés comme ayant une “similarité structurelle”. Dans ce cas, le système IECQ exige qu’un seul type de produit soit soumis aux essais. Les inspecteurs chargés de la supervision choisiront le type parmi les produits à similarité structurelle.

Une PQAS représente des économies considérables pour le fabricant. Faute de PQAS, chaque client pourrait exiger des essais du produit qu’il envisage d’acquérir. 5.5.2 Réitération d’essais

Après un essai initial couronné de succès, et lorsqu’un produit est en production pour une période prolongée, quand faut-il réitérer les essais ? Le motif de réitération d’essais pourrait être que

a) Le produit est continuellement fabriqué pendant une période prolongée (par ex.

années), ou b) Le fabricant a effectué des modifications sur les matériaux ou les composants

utilisés dans la conception du produit.

La spécification d’évaluation de la qualité du produit répond à toutes ces questions. Là encore, le moment auquel un produit doit subir un nouvel essai, ou quelles modifications nécessiteront une réitération d’essais ainsi que le ou les essais qu’il faut pratiquer à nouveau ont été décidés par les experts sur la base du consentement de toutes les parties intéressées. Evidemment, ceci élimine les questions. Et informe également le fabricant sur les modifications apportées aux matériaux ou à la production qui pourraient avoir un effet sur les performances de ses produits.

5.6 Laboratoires d’essais

Comme cela a déjà été mentionné, un produit doit avoir été testé par un laboratoire d’essais accrédité ou homologué afin de vérifier que celui-ci passe tous les essais requis dans la norme concernant ce produit. Le rôle du laboratoire d’essai est de tester le composant et/ou le système PV par rapport à une norme acceptée. Les critères relatifs à une norme acceptée et une spécification d’évaluation de la qualité du produit ont déjà été évoqués.

Les appels d’offres concernant les composants et/ou systèmes PV requièrent

maintenant que ceux-ci soient testés par un laboratoire d’essais qui soit en conformité avec les

165

exigences ISO/CEI 17025, et qui a été dûment accrédité par une organisation d’accréditation internationale reconnue ou approuvée par l’IECQ (PV GAP.

L’ISO/CEI 17025, est identique dans son concept aux exigences de l’ISO 9001 :2000.

Pour établir un système qualité, on exige du laboratoire qu’il développe un Manuel qualité qui, soit inclus les procédures du système qualité du laboratoire, soit identifie où elles sont placées. Il est en outre demandé de mettre en place un système qualité, en consignant par écrit ce que chaque employé fait à chaque étape du processus d’essai, et en s’assurant que la documentation est actualisée en permanence. 5.6.1 Les types de laboratoires d’essais accrédités ou homologués

Le système d’homologation (IECQ) du PV GAP relatif aux laboratoires d’essais couvre deux types de laboratoires :

1. Laboratoires d’essais indépendants, qui sont définis en tant qu’organisations dont

l’activité est de fournir des services de réalisation d’essais à la disposition d’autres organisations, et qui disposent des installations et de la capacité nécessaires à l’exécution d’essais et de mesures sur les composants ou matériaux PV conformément à leur(s) spécification(s). Les laboratoires d’essais indépendants doivent être accrédités par une organisation d’accréditation dûment reconnue. Les critères qui sont acceptés pour l’accréditation d’un laboratoire indépendant sont ceux qui font que les dispositions pertinentes de l’ISO/CEI 17025 soient respectées.

2. Laboratoires qui sont intégrés aux entreprises fabricant des produits PV, qui disposent de

leur propre équipement, personnel, traçabilité, etc. afin d’effectuer les essais prescrits par la ou les normes et spécifications et qui sont indépendants des services de production du fabricant. Ces installations doivent être incluses dans la certification ISO 9001 :2000 du fabricant, et doivent avoir été approuvées par un inspecteur chargé de la supervision (IS) de l’IECQ.

Par conséquent, le fabricant PV a le choix. La décision sera habituellement basée sur les coûts. Ce choix donne au fabricant une possibilité de réaliser des économies, si les laboratoires indépendants sont trop coûteux ou ne sont pas bien situés géographiquement, et également de programmer des essais pouvant convenir à l’entreprise. . 5.6.2 L’importance de la réciprocité La réciprocité assure qu’un rapport d’essai pour un produit testé dans un laboratoire d’essais dans un pays sera accepté dans d’autres pays. Ceci fait économiser au fabricant ou à l’intégrateur PV de grosses sommes d’argent et du temps, en supprimant la nécessité de réitérer l’essai d’un produit. Comment est obtenue la réciprocité mondiale des résultats d’essais ? D’abord, les essais doivent être réalisés dans un laboratoire d’essais accrédité disposant de l’homologation ISO/CEI 17025 obtenue d’un organisme d’accréditation reconnu sur le plan international. Le certificat d’accréditation doit être acceptable par le PV GAP ou par un IS de l’IECQ ou, en tenant compte de la certification ISO 9001 :2000 du fabricant, approuvé par un inspecteur chargé de la supervision.

166

Le rôle de l’IS est :

• D’accréditer le laboratoire d’essais, ou de vérifier que l’accréditation du laboratoire d’essais a été faite par un autre organisme d’accréditation accepté au plan international.

• (Si l’accréditation a été réalisée par l’IS), d’auditer périodiquement le laboratoire d’essais pour s’assurer que son accréditation a été bien maintenue.

Le rôle du PV GAP est :

• de faire que sa Commission de revue de l’accréditation (qui compte des experts PV issus de plusieurs pays) passe en revue le certificat d’accréditation d’un laboratoire d’essais PV, et s’il est acceptable, d’homologuer le laboratoire d’essais. Dans ce cas, le laboratoire d’essais s’engage à accepter les résultats d’essais issus d’autres laboratoires figurant sur la liste du PV GAP ou accrédités par l’IECQ. Dans ce cas, le PV GAP notifie également l’IECQ de l’homologation.

Par contraste avec les organismes d’accréditation, qui sont nationaux, les IS sont liés entre eux au sein du système d’évaluation de la qualité de l’lECQ. Par conséquent, si un IS accrédite un laboratoire d’essais, tous les autres dans chaque pays ou région du monde reconnaîtront les essais. Cette réciprocité d’acceptation des résultats des essais dans le cadre du système IECQ est vraiment inestimable dans une activité mondiale telle que le PV. Une liste des inspecteurs chargés de la supervision dans le monde entier est donnée à l’Annexe 7. Une liste à jour des laboratoires d’essais est présentée dans l’Annexe 8. 5.6.3 Laboratoires d’essais indépendants Objectif des systèmes qualité des laboratoires d’essais

Pourquoi est-ce important qu’un laboratoire d’essais développe, institue et maintienne des processus et des procédures qualité ? Un système qualité documenté, qui dans le cas des laboratoires d’essais indépendants est l’ISO/CEI 17025, qui répond aux normes reconnues, fait tout ce qui suit :

• Il démontre l’engagement qualité du laboratoire. • Il apporte la preuve de la discipline interne du laboratoire. • Il indique la constance et l’efficacité des processus de travail. • Il fournit de solides fondations pour l’amélioration continue. • Il encourage la confiance du client. • Il encourage l’homologation automatique en tant que ressource impartiale. • Il encourage la reconnaissance du marché.

En outre, un système qualité si bien défini apporte aux laboratoires d’essais la possibilité

d’identifier les défaillances du système, de les détecter et les corriger, et d’améliorer de manière continue les procédures d’essais. Tout ceci devrait améliorer de manière significative son succès sur le marché compétitif des services d’essais.

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Le développement d’un système qualité homologué implique un processus de feedback d’évaluation, de documentation, de validation et de révision continu. Le processus de développement se compose en général de trois grandes parties :

• Passer en revue, évaluer et documenter les pratiques et les opérations du laboratoire • Mettre en place le système qualité • Améliorer le système qualité

La clé du développement d’un programme de processus qualité efficace est l’implication de tous les employés dans son développement. Ce sont les personnes qui effectuent le travail quotidiennement ; ce sont les personnes qui savent le mieux ce qui marche et ce qui ne marche pas ; et ce sont les personnes qui seront chargées de mettre en place les nouvelles politiques, procédures et pratiques de documentation.

Malheureusement l’ISO/CEI 17025 a ceci de commun avec la norme ISO 9001:2000

qu’elle demande des experts pour l’interpréter et qu’elle n’est pas d’utilisation facile. En passant en revue l’ISO/CEI 17025, le PV GAP a déterminé ce qui pouvait facilement et sans trop frais être simplifié et applicable aux laboratoires de petite et moyenne taille. Le PV GAP a subséquemment développé le “Manuel Qualité destiné aux laboratoires d’essais” (voir la Bibliographie). Ceci a été examiné et approuvé par plusieurs organisations, y compris des laboratoires d’essais et des organisations d’audits ainsi que des fabricants PV dans les pays industrialisés et dans ceux en développement.

Processus d’accréditation L’accréditation requiert une reconnaissance en tant que laboratoire d’essais homologué par le biais d’un certificat d’homologation émis par une organisation d’accréditation dûment reconnue, qui elle-même est en conformité avec le Guide 58 ISO/CEI, Système d’accréditation des laboratoires d’essais et d’étalonnage- Exigences générales pour le fonctionnement et la reconnaissance, telle que l’IECQ ou celles qui sont signataires de l’accord mutuel de reconnaissance APLAC, dont NATA, HOKLAS, IANZ, SINGLAS, CNLA, A2LA, et NVLAP. Une liste d’adresses peut être demandée au Secrétariat du PV GAP (Genève, Suisse). Pourquoi les essais doivent-ils être effectués par un laboratoire d’essais accrédité ? Deux motifs sont à la base de cette exigence : 1. Le premier, c’est que les organisations qui émettent des appels d’offres pour les

composants et/ou les systèmes PV envisagent d’investir des sommes conséquentes dans le PV, et qu’elles sont naturellement prudentes. Elles veulent des garanties que les produits qu’elles achètent ont été testés dans un laboratoire dont les opérations sont en conformité avec les normes internationales existantes. Ceci présente également un avantage pour les fabricants, car il élimine ceux dont les produits ne répondent pas aux spécifications, et aide à protéger la réputation de l’industrie PV.

2. Le second, c’est le besoin de réciprocité de résultats d’essais à l’échelle mondiale, qui n’est apporté que par le système IECQ.

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5.6.4 Les laboratoires d’essais homologués des fabricants

Certains fabricants PV peuvent disposer de bonnes capacités d’essais en interne. Ceci est utile pour contrôler la qualité du produit, comme la classification des modules en fonction de leur puissance de sortie, ou pour le développement de nouveaux produits. Par exemple, habituellement, les fabricants de cellules photovoltaïques disposent d’un testeur de cellules photovoltaïques correspondant aux cellules à assembler dans un module et d’un simulateur solaire destiné à tester la productivité des modules solaires. Pour les travaux de développement, ils peuvent disposer de fours de cyclage de températures et de chambres d’humidité. Dans le cadre du système IECQ, les laboratoires d’essais internes qui sont intégrés aux entreprises de PV et qui disposent de leur propre équipement, personnel, traçabilité etc. afin de réaliser les essais prescrits par la ou les normes et qui sont indépendants des services de production des fabricants, peuvent être classés comme des laboratoires d’essais “homologués”. Ces installations doivent être incluses dans la certification ISO 9001 :2000 du fabricant et doivent être approuvées par l’inspecteur chargé de la supervision (IS) de l’IECQ. L’IS peut effectuer des audits périodiques afin d’assurer que l’installation est convenablement maintenue.

Le système PV GAP (IECQ) présente un grand avantage pour le fabricant dont le

laboratoire d’essais devient un laboratoire d’essais homologué. Un laboratoire d’essais interne homologué permet non seulement au fabricant de réaliser des économies, mais aussi d’accélérer la mise sur le marché de nouveaux produits, étant donné que celui-ci dispose d’un contrôle sur la planification des essais.

169

168

Chapitre Six: Résumé du processus de qualification

169

6.1 Les différentes étapes vers la qualification ISO 9001:2000

6.1.1 Commentaires généraux

La décision d’obtenir la qualification ISO 9001 :2000 doit être une décision stratégique et non désinvolte, car elle comporte un certain nombre d’implications, de changements et d’exigences importants :

1. La Direction de l’entreprise doit s’engager sur le concept de gestion de la qualité, et être convaincue que ceci est une évolution profitable.

2. Ceci doit être un effort accompli par toute l’entreprise. Etant donné que l’ISO 9001 :2000 est basé sur une approche processus, tous les services, leur personnel et les responsables doivent travailler à l’unisson afin d’atteindre cet objectif. Si vous décidez de qualifier seulement un secteur de votre entreprise, tous les employés de celui-ci doivent s’y engager pleinement.

3. L’entreprise doit être consciente des besoins et exigences des clients concernant vos produits, et du type de système qualité requis afin d’atteindre ces objectifs.

4. La Direction doit passer en revue les coûts et avantages de la qualification ISO 9001:2000 ainsi que les bénéfices découlant de l’accroissement de la satisfaction du client et d’une amélioration du processus qualité.

5. La Direction doit être consciente que la qualification ISO 9001:2000 n’est pas un effort ou un projet fait une seule fois, mais un processus continue qui exige que les dirigeants jouent un rôle substantiel de guide et de suivi avec des revues et audits périodiques et constants desquels découlent la qualité et les profits.

6.1.2 Etape préliminaire L’étape préliminaire de demande de la qualification ISO 9001:2000 implique une revue de Direction de ce qui se passe dans votre entreprise, y compris les exigences et les besoins des clients, la qualité de vos produits, vos coûts, et de la manière dont les produits de vos processus qui sont non conformes affectent vos profits. Cette étape doit traiter des questions telles que : • Qu’est-ce que vos clients veulent de vous en tant que fournisseur ? • De quels types de contrôles internes disposez-vous afin d’éviter la confusion ou des

désastres documentaires ? • Avez-vous aujourd’hui un système qualité ? Est-il basé sur la prévention ou l’inspection ? • Dans quel secteur d’activité travaillez-vous ?

Fabrication Stock et / Distributeur Grossiste ou entrepôt Installation, réparations ou entretien

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Consultant professionnel

Ensuite, vous devez décider si toutes les exigences du référentiel sont nécessaires à vos activités. Celles-ci ont déjà été évoquées en détail. Si des exigences doivent être exclues, elles doivent figurer de manière explicite sur une liste incluse dans votre Manuel qualité et être accompagnées des motifs de leur exclusion.

Si vous décidez que la qualification et la certification ISO 9001 :2000 sont importantes et

bénéfiques pour votre entreprise, alors vous êtes prêt à commencer. Mais rappelez-vous que vous n’avez pas besoin de réinventer la roue ou de créer une énorme quantité de documents. Rendez le système aussi simple que possible et concentrez votre attention sur les points où votre entreprise peut tirer le plus grand bénéfice. Vous devez d’abord utiliser le plus possible votre système actuel et y ajouter les éléments nécessaires afin de répondre aux exigences de l’ISO 9001 :2000.

6.1.3 La mise en place du système qualité Avant de procéder à la mise en place de votre système qualité, rappelez-vous que l’objectif d’un système qualité est de créer un processus au sein duquel fonctionnera une entreprise. Ce processus utilisera toutes vos connaissances et expériences afin d’assurer que les services ou les produits en résultants soient connus, constants et reproductibles. L’idée n’est pas de limiter ou d’inhiber la créativité ou le développement de nouvelles méthodes ou de nouveaux dispositifs, mais de concevoir et de mettre en place une série de procédures qui se traduisent par des produits de grande qualité en permanence. Un processus graphique est présenté à la Figure 6.1. Etape 1 – L’engagement de la Direction Votre personnel d’encadrement doit être intransigeant sur son engagement sur la gestion du processus qualité. Ceci commence par l’émission par celui-ci d’une déclaration ou d’un document de politique qualité afin de s’assurer que ses actions sont en cohérence avec cette politique. Dans le même temps, un représentant de la Direction doit être nommé, étant donné que la qualification ISO 9001:2000 Exigera du temps et un effort considérables. Le représentant doit être un responsable de haut niveau qui aura la charge de s’assurer que les objectifs qualité de votre entreprise peuvent être atteints, et qui dispose de l’autorité pour rassembler ses ressources en vue de la réalisation de ces objectifs. La Direction doit également s’assurer que tous les employés comprennent l’importance de l’effort qualité ainsi que les avantages que peuvent en tirer l’entreprise et eux-mêmes. L’acceptation et l’engagement de tous les employés sont très importants pour la mise en place du système et une qualité améliorée. Etape 2- Collecte initiale d’informations et analyse Maintenant, vous devez prendre le temps d’établir un diagramme de flux du processus afin de recueillir les informations existantes nécessaires au développement de votre système qualité. Le diagramme de flux doit comporter toutes les étapes du processus, y compris le processus de saisie d’une commande, le processus de conception, le processus d’achat, le processus de fabrication, le processus d’expédition et même le processus de comptabilisation.

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Le représentant de la Direction doit être chargé d’y impliquer autant de personnes que possible afin d’identifier les étapes de ces processus. La seule garantie d’avoir un système qui fonctionne, c’est d’y impliquer les personnes. Le résultat de ces efforts intensifs faits par les personnes devrait être un ensemble de diagrammes de flux de processus détaillés qui couvrent tous les aspects ou toutes les activités de l’entreprise. Chaque étape doit avoir un nom et être décrite en détail, et reposer sur des descriptions qui existent déjà. Chaque poste de contrôle qualité du système, ou les points approuvés (pour l’achat ou la vente) doit être noté. Dans le même temps, les attentes et les problèmes des clients doivent être identifiés et présentés sous forme de tableaux, afin d’indiquer les défaillances les plus importantes de l’entreprise et de ses produits ou services. . Etape 3 – Evaluation de votre Position Une fois que vous aurez passé en revue toutes les étapes précitées, vous devez ensuite confectionner un diagramme de flux et établir une liste de tous les problèmes ou de toutes les défaillances que vous percevez. Afin d’évaluer les lacunes existantes dans votre processus qualité, vous devez demander à chaque personne ce qu’il ou qu’elle fait, et lui demander d’écrire une description de ce qu’il ou qu’elle pense être son rôle dans l’entreprise. Cette description de poste doit comporter la manière dont ils voient l’impact de leur travail sur la qualité des produits ou services de l’entreprise, ainsi que leurs responsabilités pour un service ou un produit de qualité. Ces informations doivent être compilées et ajoutées au diagramme de flux, et ces activités doivent être comparées à celles figurant sur la liste de la norme ISO appropriée (Voir Figure 6.2). La prochaine étape consiste à recueillir des informations sur quelles fonctions sont documentées et de désigner une personne chargée de tenir un journal sur le statut de toute la documentation. Nota : n’actualisez pas votre documentation maintenant, il faut seulement identifier quelle documentation existe déjà. Les informations générées à ce stade vont probablement révéler que certains fonctions figurant sur la liste de la norme n’existent pas, alors qu’il y a des doublons pour les autres. Ces précieuses informations vous permettent de savoir où vous situer par rapport à où vous voulez être. Etape 4 -- Documentation La documentation commence avec le premier projet de votre Manuel qualité. Tous les documents inclus dans le Manuel doivent figurer sur une liste et leur niveau de révision noté. Tous les dessins doivent être numérotés, identifiés (par ex. en tant que dessins de clients, manuels d’équipements, et des choses identiques), et classés comme internes ou externes. Le Manuel doit être passé en revue et les descriptions de postes révisées lors de discussions avec chaque employé afin de valider les activités décrites dans celles-ci. La révision de la documentation relative aux processus actuels est une tâche très importante. Tous les documents décrivant des processus et des procédures doivent refléter ce qui est effectivement fait et ils doivent être vérifiés par un audit de l’opération. Si ce qui est fait

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est différent de la procédure spécifiée, le document doit être modifié afin de représenter la réalité. Au cours de la réalisation des audits internes, il se peut que vous receviez des commentaires ou des suggestions des employés. Ces idées doivent être consignées par écrit et nourrir la réflexion. Vous pouvez promettre que quelques-unes de ces idées seront essayées ultérieurement pour voir si elles peuvent produire des améliorations dans le processus. Il faut constituer de bons dossiers précisant d’où vient chaque idée, car il est important de reconnaître les employés dont les suggestions ont été mises en pratique. Etape 5 -- Formation, audits et collecte de données A ce stade, tous les employés doivent être formés sur le système qualité et sur la façon dont on s’attend à ce qu’ils contribuent et agissent sur ce dernier. Ils doivent savoir ce que le système spécifie, où trouver la documentation, comment la modifier, quelles sont leurs responsabilités, de quelles approbations ils ont besoin et ce qu’on attend d’eux. La formation doit être spécifique au poste, parce que chaque employé doit avoir un rôle dans la collecte des données. Ils doivent également comprendre l’importance de la collecte des données et de leur analyse pour le système qualité de votre entreprise en vue d’obtenir une amélioration de la qualité.

Figure 6.1

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ETAPE 2 Créer un diagramme de flux de processus (tous les aspects de l’activité). Donner un nom à toutes les étapes, aux processus disponibles et aux spécifications Identifier les points de contrôle qualité Déterminer les attentes des clients

ETAPE 3 Demander des descriptions de postes. Identifier les tâches et les responsabilités Mettre par écrit ou rassembler toutes les descriptions des activités Comparer ces activités avec celles requises par la norme Rassembler toute la documentation interne ou externe (dessins) pertinente

ETAPE 4 Compiler un Manuel qualité Créer une liste de documentation et un contrôle pour toutes les révisions Demander à tous les employés d’examiner leurs activités par rapport au Manuel Mettre à jour tous les processus afin de montrer ce qui est fait Constituer des archives des suggestions ou modifications provenant de tous les employés

ETAPE 5 Initier le fonctionnement de votre système qualité et commencer les audits internes Former les opérateurs et tout le personnel sur les procédures de documentation Commencer à rassembler des données sur les performances et à constituer des archives

ETAPE 6 Commencer les revues de Direction des données et réfléchir aux améliorations Revoir le programme des vendeurs Définir des contrôles pour le programme d’étalonnage des essais et de l’équipement Etablir un contrôle des produits non conformes

ETAPE 7 Passer en revue la maîtrise des archives qualité, le traitement et l’examen des contrats Réaliser la formation de tous les employés aux statistiques si nécessaire Récompenser les suggestions d’actions correctives Etablir des audits indépendants pour les aspects qualité critiques Mettre sur pied des revues de Direction fréquentes concernant le système qualité VOUS ETES MAINTENANT PRET POUR LA CERTIFICATION ISO 9000 !

ETAPE 1 Emettre la Politique qualité Désigner un représentant qualité de la Direction Annoncer les objectifs qualité à tous les employés

Figure 6.2

Procédures/Processus ISO

Les employés doivent également recevoir une formation relative à la façon de remplir les formulaires correspondants à leurs activités ; ainsi que sur la manière d’établir des rapports de conclusions et sur les écarts avec la norme. Il est important que chacun comprenne la logique et les procédures destinées au contrôle de la documentation. Seule la documentation approuvée doit être disponible. Les vieux exemplaires doivent être retirés de la circulation. Les originaux et les copies des anciens documents qui sont conservés à titre de référence, doivent porter une marque claire indiquant qu’ils sont obsolètes. Plusieurs employés doivent recevoir une formation d’auditeurs internes. Ils auditeront les domaines dans lesquels ils ne sont pas directement impliqués, afin qu’ils puissent rapporter de manière objective les faits et les déviations sans avoir à subir de pressions de leurs superviseurs. Le processus de feedback et d’analyse de la satisfaction du client doit être initié et des archives constituées. Celles-ci sont essentielles pour la revue de Direction et indiqueront les améliorations initiales et les plus importantes, celles qui peuvent être utiles au client immédiatement.

Etablir Politique qualité

Constituer équipe qualité

Conception produit

Préparer descriptions de postes

Préparer Manuel qualité

Etabd’ ents

lir ures m

procédachat & classe

Fo ut le personnel rmer to

Revues de la direction & données statistiques

Action corrective et action préventive

Faire demande ISO

Brainstorming

Désigner représentant Direction

Brainstorming pour les tâches et responsabilités

Créer diagramme flux, liste processus, spécifications et contrôles qualité

Emettre spécif., auditer sous-traitants, et les classer

Action Méthode Audit Résultat

Audit externe

AUDIT OCEDURES ONCTION

PRFNEMENT

INTERNEE

DOCUMENTINTERNE

Documenter procédures

Etablir contrôle documentation

DOCUMENT

DOCUMENT

DOCUMENT

DOCUMENTFormation sur processus et à la sécurité certifiée pour

système qualité

Recueillir & afficher les données de performances et feedback

Séparation et analyse produit non conforme, étalonnage et maintenance

DOCUMENT

Audits internes

Etape 6 – Revue, Contrôle et étalonnage Le représentant de la Direction joue un rôle clé à ce stade. Le système vient de commencer à générer des données, et les employés rapportent des conditions existantes dans leur travail qui peuvent être hors des paramètres documentés. Le représentant de la Direction s’assure que ces divergences sont traitées rapidement par le biais des revues de Direction, qui se servent du brainstorming pour trouver des solutions aux problèmes associés aux processus,

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et identifier de nouvelles façons de faire les choses. Les réunions de revue de Direction sont essentielles au processus d’amélioration de la qualité. Les solutions recommandées produites par ces réunions doivent être documentées et les personnes qui y ont contribuées doivent être reconnues. A ce stade, les données doivent indiquer comment la ligne de production fonctionne et comment les processus affectent la conformité ou la non-conformité du produit. Un programme qualité fournisseurs doit être mis sur pied afin d’analyser la qualité et le planning des livraisons, et d’identifier les vendeurs homologués. Les spécifications détaillées de chaque produit ou service acheté devront figurer sur les documents d’achat. Les contrôles des processus d’étalonnage doivent être audités afin d’assurer l’exactitude et l’étiquetage corrects de l’équipement. Tous les équipements nécessitant un étalonnage seront consignés dans un journal. Des procédures relatives au traitement des produits non conformes doivent être établies et auditées. Le service d’étalonnage interne ou externe sera chargé d’établir le processus d’étalonnage. L’étalonnage est une activité très critique. Elle assure que le client reçoit les produits qui répondent à ses exigences, et que celles-ci sont vérifiées au moyen de procédures d’essais exactes. Etape 7 – Formation aux statistiques et contrôle des actions correctives Tandis que la formation aux statistiques a été initiée au cours de l’Etape 4 (documentation), à ce stade, il est important que les employés acquièrent une parfaite maîtrise des tendances et du contrôle. Tous les processus critiques doivent être contrôlés à l’aide de cartes visuelles qui indiquent le fonctionnement du système ainsi que l’impact des étapes actions correctives et amélioration de la qualité. Les cartes qualité indiquent les économies réalisées par le système qualité lorsque l’on fait une comparaison avec les données de l’Etape 5. Les revues de Direction doivent contrôler le statut des registres qualité, ainsi que les questions relatives au traitement et à l’examen des contrats. Les revues doivent comporter les actions correctives et préventives proposées, accompagnées de leurs résultats. C’est ici qu’existe une différence très importante avec l’édition précédente de la norme. A ce stade, votre système est prêt à supporter d’être examiné par des audits de clients (externes), et vous devez reconnaître qu’ils ont une certaine valeur dans la promotion de la confiance du client dans votre système qualité. A ce stade, si votre objectif est la certification ISO 9000, vous êtes prêt pour contacter un organisme de certification réputé afin de programmer une visite préliminaire. Des inspecteurs IECQ chargés de la supervision (SI) (Voir Annexe 7) sont également en mesure de fournir ce service. Le processus de certification L’organisme de certification (ou l’IS) exécute le processus de certification. Au cours de la première visite, l’auditeur réalise un audit préliminaire destiné à passer en revue le statut de votre système qualité. Les audits sont réalisés par le biais d’interviews personnalisées. Mieux

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vous serez préparé, meilleures seront vos chances de répondre aux exigences de l’audit. Après l’évaluation initiale, l’auditeur rendra ses conclusions dans un rapport qui précisera les déficiences ou les non-conformités ainsi que les lacunes potentielles et les faiblesses relevées dans votre Manuel qualité ou les incohérences notées dans votre processus. . Il vous sera accordé un certain délai au cours duquel vous devrez effectuer les corrections idoines. Après, lorsque vous serez prêt, l’auditeur ou l’IS reviendra. Si tous les points examinés sont positifs, votre entreprise sera acceptée pour la certification et l’enregistrement.

RAPPELEZ-VOUS : Le résultat le plus important de ce processus est votre capacité accrue à améliorer la qualité ainsi que les économies continues que ces améliorations apporteront à votre entreprise. Afin de continuer à profiter de ces avantages et conserver votre certification et l’enregistrement, vous devez maintenir un fonctionnement optimal de votre système. Des revues régulières de Direction sont indispensables afin de conserver la qualité et l’efficacité du système. Ce fait est reconnu par l’IECQ qui organisera des visites périodiques qui sont effectuées par l’IS.

6.1.4 Domaines présentant un intérêt pour les différentes exigences de l’ISO 9001:2000 Gestion générale de l’entreprise

• Engagement de la Direction • Politique qualité • Planning qualité • Responsabilité et autorité • Communication interne • Revue de Direction de:

1.- La satisfaction du client et le feedback

2.- Documentation et contrôle des données 3.- Contrôle des produits non conformes 4.- Revue des actions correctives et préventives 5.- Revue des besoins en formation et ressources humaines 6.- Revue des besoins en infrastructures et équipements 7.- Maîtrise des archives qualité 8.- Audits qualité internes

Activités de l’entreprise • Examen des contrats • Contrôle de la conception • Achats • Contrôle des produits fournis par le client • Contrôle du processus • Inspection et essais • Manutention, stockage, emballage, conservation et livraison

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• Activités post-livraison • Entretien

Appuis aux activités de l’entreprise

• Fourniture de ressources humaines • Fourniture d’infrastructures • Fourniture d’équipements • Identification et traçabilité du produit • Contrôle des produits fournis par le client • Contrôle des équipements d’inspection, de mesure et d’essais (étalonnage) • Statut de l’inspection et des essais • Formation • Techniques statistiques

Implication du client

• Rapports relatifs au processus de satisfaction du client • Examen des contrats • Contrôle de la conception • Contrôle des produits fournis par le client • Identification du produit et traçabilité • Inspection et essais • Contrôle des produits non conformes • Actions correctives et préventives • Manutention, stockage, emballage, conservation et livraison

6.2 Processus d’homologation PV GAP/IECQ

Le Chapitre 1, (Section 1.3), décrivait la nécessité d’un programme global d’homologation pour les PV, et la manière dont l’industrie PV mondiale a initié le Programme mondial d’homologation destiné à l’industrie photovoltaïque (PV GAP) afin d’encourager la fabrication de composants et de systèmes PV de grande qualité dans le monde.

Comme cela a déjà été décrit précédemment, le PV GAP a établit une marque visuelle de qualité PV pour les composants et un label de qualité PV pour les systèmes. La licence pour l’utilisation des marque et label est associée à une approbation obtenue par un processus d’homologation accepté sur le plan international. Le PV GAP a décidé de ne pas mettre en place un nouveau système d’homologation, mais d’utiliser celui du Système d’évaluation de la qualité des composants électroniques de la Commission Electrotechnique Internationale (IECQ), car cette organisation disposait à cette époque du seul processus d’homologation international PV. Dans l’hypothèse où un nouveau et meilleur système d’homologation, ou un système bénéficiant d’un bon rapport qualité-prix serait établi, le PV GAP pourrait décider de l’utiliser au bénéfice de l’industrie et des utilisateurs PV.

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Le système d’homologation qualité IECQ a été choisit à cette époque parce que:

• Les normes PV qui existaient déjà et étaient acceptées sur le plan mondial

étaient des référentiels CEI, et que l’IECQ fait partie de l’organisation CEI • L’IECQ est un programme d’homologation bien établi et accepté dans le monde

entier • Le système IECQ est relativement simple. • Le système IECQ assure la réciprocité, ce qui signifie qu’un produit fabriqué et

testé dans un pays ou une région n’a pas besoin d’être retesté dans un autre endroit.

• Le système IECQ est un système peu coûteux. 6.2.1 Comment fonctionne le processus d’homologation IECQ ? Comme cela a été décrit dans le Chapitre 1.3., le système d’homologation PV GAP et IECQ requiert

• Une qualité de fabrication conforme à la norme ISO 9000:2000 • Des produits fabriqués et testés selon des normes internationales (CEI ou PVRS)

par un laboratoire d’essais accrédité ou homologué • Que le fabricant complète la “Spécification d’évaluation de la qualité du produit” • Un audit du fabricant

Le système IECQ repose sur un réseau d’Inspectorats de Supervision (IS)

comprenant plusieurs IS répartis dans le monde entier. Les Inspectorats de supervision sont les organisations chargées de la surveillance de toutes les procédures destinées à l’évaluation de la qualité nécessaire au système IECQ. Ceci comprend l’évaluation destinée à l’homologation et à la surveillance des fabricants ainsi que des laboratoires d’essais indépendants, la supervision de la certification de conformité, et l’audit des essais des composants et systèmes PV homologués. Afin de satisfaire à l’IECQ, un audit des essais est réalisé sur une base aléatoire par un IS ou sous sa direction, afin de vérifier la bonne application des spécifications et l’exactitude des résultats des essais du fabricant.

Les critères auxquels doit se conformer une organisation en vue de devenir un IS

dans le cadre du système IECQ sont :

• Le futur IS doit être approuvé par la “Commission de coordination de l’inspectorat” de l’IECQ. Ceci assure que les règles et les normes sont unifiées et, le plus important, la réciprocité au sein du système.

• Il doit être libre de toute influence qui pourrait l’empêcher d’agir de manière impartiale.

• Il doit disposer du personnel, des compétences techniques et des capacités à prendre de manière adéquate des responsabilités de surveillance et de supervision.

• Il doit disposer, en vue des audits, des installations pour les essais ou d’un accès à de telles installations, qui sont nécessaires pour toutes les mesures normales dans le cadre de ses domaines technologiques définis.

• Il doit s’assurer que ses représentants soient placés dans l’obligation de ne pas révéler des informations confidentielles obtenues au cours de leurs missions.

Le système IECQ

Figure 6.3

IECQ

Système d’évaluation de la qualité des composants

électroniques de la Commission Electrotechnique Internationale

IS INDE

IS CHINE

IS EUROPE

IS

Conseil d’évaluation de la conformité (CEC)

IEC

USA

Note: Sur le schéma, il est fait référence à des “IS” au pluriel, car dans chaque pays ou territoire il peut exister un ou plusieurs IS. Par exemple, dans l’Union européenne, il y a aujourd’hui cinq IS, en revanche aux Etats-Unis, il n’y en a qu’un actuellement bien qu’il pourrait y en avoir plusieurs. Afin de conserver des critères mondiaux uniformes pour les IS, chaque IS doit subir un examen périodique des pairs, qui est réalisé par deux autres IS. Ceci apporte un respect mutuel et permet de faire connaissance ce qui est la base de la réciprocité dans le système. Une liste des IS est donnée dans l’Annexe 7. Les IS sont accrédités par l’IECQ dans un ou plusieurs des domaines technologiques suivants :

Composants passifs Composants actifs Composants électromécaniques Composants électromagnétiques Composants électro-optiques Circuits intégrés à films et films hybrides ? Fils et câbles Circuits imprimés

179

Photovoltaïque Les règles de l’IECQ sont publiées dans QC 001001 et QC 001002 (voir Bibliographie).

ETAPES POUR L’OBTENTION DE L’HOMOLOGATION PRODUIT IECQ Figure 6.4

180

I 6.2.2 Quelles sont les étapes que doit franchir un fabricant pour

obtenir une homologation IECQ pour ses produits ?

Entreprise PV

Fabrication ISO 9001: 2000

Essais produit comme requis ou en cas de

modifications

Produits PV testés par laboratoire

d’essais homologué

NORMES CEI PV GAP PVRS

IECQ

Lab. d’essais

Lab.essais homologué

Requiert accréditations IECQ

Vérifie si entreprise PV certifiée

Approuve utilisation marque et label PV par l’entreprise

PV GAP

Etape 1

Etape 2

Le nombre d’étapes requises variera selon que le fabricant dispose déjà d’un système

qualité en place, ou qu’un laboratoire d’essais accrédité a déjà testé les produits.

Cas 1

Le fabricant a une homologation ISO 9001:2000 et son produit PV a été testé soit dans un laboratoire d’essais indépendant qui est accrédité conformément à l’ISO/CEI 17025, soit dans le laboratoire d’essais homologué du fabricant

Cas 2

Le fabricant n’a pas l’homologation ISO 9001:2000, mais son produit PV a été testé dans un laboratoire d’essais homologué conformément à l’ISO/CEI 17025

Cas 3

Le fabricant n’a pas l’homologation ISO 9001:2000. Son produit PV n’a pas été testé dans un laboratoire d’essais homologué conformément à l’ISO/CEI 17025:

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Cas 1: Le fabricant a l’homologation ISO 9001:2000 et son produit PV a été testé dans un laboratoire d’essais indépendant qui est accrédité conformément à l’ISO/CEI 17025, ou dans le laboratoire d’essais homologué du fabricant (décrit au Chapitre 4.8)

ETAPE 1 : Désigner un représentant de la Direction (RDD) et compléter les spécifications idoines d’évaluation de la qualité du produit (modèle de spécification détaillée). Le RDD nommé pour les besoins de la norme ISO 9001:2000 doit être acceptable pour l’IS, tant par ses compétences techniques qu’administratives pour les nécessités du système IECQ. En plus de sa responsabilité dans le maintien de la liaison avec l’IS, le RDD disposera de l’autorité nécessaire afin d’assurer que l’organisation se conforme aux exigences du système IECQ. ETAPE 2 : Le représentant désigné de la Direction (RDD) doit présenter les documents suivants à un Inspectorat de supervision (IS) IECQ:

Certification d’homologation ISO 9001:2000, Certification du produit par un laboratoire d’essais qui est accrédité

conformément à l’ISO/CEI 17025, et la Spécification d’évaluation de la qualité du produit complétée.

Cas 2: Le fabricant n’a pas l’homologation ISO 9001:2000. Cependant, son produit PV a été testé dans un laboratoire d’essais qui est accrédité conformément à l’ ISO/CEI 17025:

ETAPE 1 : Désigner un représentant de la Direction (RDD). ETAPE 2 : Faire une des choses suivantes, en fonction de ce qui présente le meilleur rapport qualité-prix pour l’entreprise : a) Etablir un système de qualité en fabrication basé sur les documents présentés

dans ce cours, ou b) Contacter un IS et demandez-leur de mettre en place le système de qualité en

fabrication requis, ou

182

c) Contacter un des cabinets de consulting dont l’activité est d’installer le système ISO 9001:2000 dans les entreprises, et demandez-leur de mettre en place le système.

Nota : Les documents présentés dans ce cours pour la mise en place du système de qualité en fabrication sont basés sur la norme ISO 9001:2000 et ont pour objectif de faciliter le processus d’application du fabricant. ETAPE 3 Dans le cas de 2 a) et 2 c) le système ISO 9001:2000 mis en place doit être certifié par un organisme de certification (qui peut être un IS). ETAPE 4 : Complétez la spécification idoine d’évaluation de la qualité du produit (modèle de spécification détaillée). ETAPE 5 : a) Si l’IS a mis en place le système qualité du fabricant et a été impliqué dans le

choix du laboratoire d’essais, il ne reste plus au RDD qu’à fournir à l’IS la spécification d’évaluation de la qualité du produit complétée.

b) Si le fabricant a obtenu l’ISO 9001:2000 et la certification d’essais du produit d’un

laboratoire d’essais accrédité, alors le RDD doit présenter les trois documents précités (le certificat d’homologation ISO 9000, le rapport d’essais du laboratoire d’essais relatif au produit et le modèle de spécification détaillée complétée) à l’IS.

Cas 3 : Le fabricant n’a pas l’homologation ISO 9001:2000. Son produit PV n’a pas été testé dans un laboratoire d’essais qui est accrédité conformément à l’ISO/CEI 17025:

ETAPE 1 : Désigner un représentant de la Direction (RDD). ETAPE 2 : Faire une des choses suivantes en fonction de ce qui présente le meilleur rapport qualité-prix pour l’entreprise : a) Etablir un système de qualité en fabrication reposant sur les documents

présentés dans ce cours, ou b) Contacter un IS et demandez-leur de mettre en place le système de qualité en

fabrication requis, ou

c) Contacter un des cabinets de consulting dont l’activité est d’installer le système ISO 9001:2000 dans les entreprises, et demandez-leur de mettre en place le

183

système. Nota : Les documents présentés dans ce cours pour la mise en place du système de qualité en fabrication sont basés sur la norme ISO 9001:2000 et ont pour intention de faciliter le processus d’application du fabricant. ETAPE 3 Dans le cas de 2 a) et 2 c) le système ISO 9001:2000 mis en place doit être certifié par un organisme de certification (qui peut être un IS). ETAPE 4 : Complétez la spécification idoine d’évaluation de la qualité du produit (modèle de spécification détaillée). ETAPE 5 : En accord avec l’IS, faites tester le produit PV par un laboratoire d’essais indépendant qui bénéficie de l’accréditation conforme à l’ISO/CEI 17025, ou par le laboratoire d’essais homologué de l’entreprise. Le laboratoire d’essais émet un rapport d’essais relatif au produit (l’IS peut être le témoin des essais). ETAPE 6 : a) Si l’IS a mis en place le système qualité du fabricant et a été impliqué dans le choix du laboratoire d’essais, il ne reste plus au RDD qu’à fournir à l’IS la spécification d’évaluation de la qualité du produit complétée. b) Si le fabricant a obtenu l’ISO 9001 :2000 et la certification d’essais du produit d’un laboratoire d’essais accrédité, alors le représentant désigné de la Direction (RDD) doit présenter les trois documents précités (le certificat d’homologation ISO 9000, le rapport d’essais du laboratoire d’essais relatif au produit et le modèle de spécification détaillée complétée) à l’IS.

6.2.3 Que fait ensuite l’IS ?

L’IS peut soit passer en revue les documents uniquement, soit visiter l’installation. Si tout est en ordre, une homologation IECQ sera émise. Ensuite, l’IECQ notifiera le PV GAP. Le PV GAP émettra une licence au nom du fabricant qui l’autorise à apposer la marque de qualité et/ou le label PV sur le ou les produits homologués.

Dans le cadre de l’homologation, et en plus des essais PQAS périodiques requis et

réalisés par le laboratoire d’essais, l’IS peut effectuer ou superviser des audits aléatoires destinés à vérifier la bonne application des spécifications et l’exactitude des résultats des essais du fabricant. La possibilité qui est offerte à l’IS d’effectuer des inspections sans prévenir et de sélectionner des échantillons au hasard est un dispositif extrêmement important du programme

184

d’assurance qualité. Les audits aléatoires font la distinction entre les fabricants responsables et les autres qui simplifient les choses et produisent des produits de mauvaise qualité.

La fréquence de surveillance (audit) d’un fabricant peut, à la discrétion de l’IS, être

réduite à une visite ou moins par an, si :

• Le fabricant est détenteur de l’homologation depuis au minimum deux ans ; • Aucune défaillance significative n’a eu lieu dans le produit ou le processus, et • L’IS fait confiance au fabricant, entretien une bonne relation de travail avec le

représentant de la Direction, et l’entreprise établit systématiquement des rapports d’essais consécutifs à des modifications apportées à la fabrication des produits, basés sur les exigences de la spécification vierge des détails.

6.2.4 Retrait ou suspension de l’homologation

L’IECQ peut retirer son homologation pour un certain nombre de raisons, parmi

lesquelles : la perte de l’homologation ISO 9001 :2000, un échec du produit aux essais, ou si le fabricant a intentionnellement fait des déclarations mensongères ou incorrectes concernant les produits homologués. Le retrait peut consister en une suspension temporaire dans les cas où sa cause peut être et est remédiable dans une courte période de temps.

.

6.2.5 Le processus d’homologation PV GAP Le processus d’homologation IECQ déclenche le processus PV GAP similaire. Après

notification du PV GAP par l’IECQ de son homologation d’un fabricant et de son produit, le PV GAP octroie une licence pour l’utilisation de la marque et/ou du label qualité PV. Les bases sur lesquelles le PV GAP accorde une licence relative à l’utilisation de la marque et/ou du label qualité PV ont été évoquées en détails dans le Chapitre 5.4. Le PV GAP peut révoquer cette licence sur notification par l’IECQ du retrait de l’homologation qu’il avait accordée à un produit d’un fabricant.

6.2.6 Reconnaissance

• Les entreprises homologuées par un IS IECQ sont publiées dans le Registre IECQ des

sociétés, produits et services homologués dans le cadre du système IECQ, QC 001005 (voir Bibliographie).

• IECQ transmettra le nom de l’entreprise homologuée ainsi que les renseignements relatifs à son produit homologué au PV GAP. Le PV GAP émettra une licence au nom du fabricant qui l’autorise à apposer la marque (pour les composants PV) et/ou le label (pour les systèmes PV) qualité PV PV GAP. Une liste des entreprises ayant des produits sous licence PV GAP figure sur le site web du PV GAP (www.pvgap.org). Ce même site web permet également une connexion directe aux sites web individuels des entreprises licenciées.

6.3 La marque et le label PV GAP

185

6.3.1 Comment peut-on reconnaître les produits de qualité?

Afin de stipuler des produits PV de qualité, la Banque mondiale ainsi que d’autres

grandes organisations, n’ont eu d’autre choix que de créer leurs propres spécifications de “bonnes pratiques” destinées à leurs dossiers d’appels d’offres. Celles-ci peuvent exiger d’un fabricant qu’il apporte la preuve que son installation dispose d’une classification ISO 9001 :2000 ainsi que la justification que son produit a été testé dans un laboratoire d’essais accrédité conformément à l’ISO/CEI 17025.

Si tous les clients devaient rédiger leurs propres spécifications d’appels d’offres PV en

utilisant une variété de normes et de procédures d’essais, le prix du PV augmenterait. Cette situation placerait un énorme fardeau sur les clients qui doivent produire et émettre des dossiers d’appels d’offres. Par ailleurs, les fabricants et les assembleurs de systèmes PV devraient consacrer beaucoup de temps et de ressources à la mise en conformité avec les différentes spécifications et procédures d’essais des différents appels d’offres.

Des acronymes tels que ISO, CEI, JRC Ispra, UL, NREL, IEEE, IECQ, ASTM, JQAO,

CENELEC, et d’autres encore, ainsi que les différentes normes et les plans de certification sont connus des experts dans le domaine photovoltaïque. Mais la grande majorité des clients qui achètent des produits PV ou des banques qui accordent des prêts destinés à l’acquisition de produits PV ne connaissant pas ces organisations et ne savent pas quels systèmes ou composants PV sont en conformité avec les normes internationales.

La reconnaissance de la qualité n’est pas un problème unique à l’industrie PV. Il y a

plusieurs années, d’autres industries ont trouvé une solution simple : elles ont crée une “marque” ou un “label” qualité à apposer sur les produits. Ce système est utilisé par de nombreuses industries dans plusieurs pays afin d’aider les clients à identifier les produits dont la qualité est approuvée. Par exemple, le label “WoolMark” distingue les produits de la laine ayant une qualité approuvée de ceux dont la qualité est mauvaise ou inconnue. Et le label UL (Underwriters Laboratories) distingue les produits qui ont été testés pour la sécurité de ceux qui ne l’ont pas été, ou ceux qui ont échoué à ses essais de sécurité.

L’industrie PV est devenue suffisamment grande et importante à l’échelle internationale

pour établir ses propres marque et label destinés à identifier les composants et les systèmes PV correctement conçus et fabriqués ainsi que pour sauvegarder son intégrité. Ceci exigeait un mécanisme mondial simple et peu coûteux au travers duquel les clients pouvaient facilement faire la distinction entre un produit PV de qualité éprouvée et connue et un produit PV de qualité inconnue – ce mécanisme éliminerait la nécessité pour les fabricants de fournir des certificats à tous les clients. (Lorsqu’une personne achète un manteau en laine portant le label “WoolMark”, le fabricant n’a pas besoin de fournir un certificat concernant les normes, des rapports d’essais ou toute autre preuve que le manteau est en laine). La Figure 5.7. illustre la simplicité de la marque de qualité.

En se basant sur des précédents bien établis dans d’autres industries, le PV GAP a crée

une “Marque qualité PV” et un “label qualité PV” destinés à l’industrie PV et acceptés dans le

monde entier. Il a déterminé que, de même que pour d’autres industries, il fallait à la fois une “Marque” et un “Label”. Ceci est motivé par le fait que s’il y avait une seule marque utilisée sur les composants, les clients pourraient, à tort, supposer que cette marque signifie que tout le système est homologué. Par exemple, une lampe de table porte une marque qualité parce qu’elle utilise un fil électrique homologué. Le client peut facilement supposer que non seulement le fil électrique, mais l’ensemble de la lampe de table a été testé et homologué. Par conséquent, le PV GAP a décidé d’utiliser une “Marque” pour identifier un composant homologué et un “Label” différent pour reconnaître un système approuvé. Dans l’exemple de la lampe de table, le fil électrique, la prise ou la construction métallique seront étiquetés avec une marque, mais l’ensemble de la lampe, après essais et homologation, porterait un label différent.

MARQUE QUALITE ET LABEL QUALITE

186

“Marque qualité” PV GAP ® “Label qualité” PV GAP® pour les composants PV pour les systèmes PV

Figure 6.5

6.3.2 Quel est l’avantage d’une/d’un "Marque/label qualité PV" ?

L’objectif de l’apposition de la marque/du label qualité est de :

♦ Distinguer les produits PV ayant une qualité éprouvée des autres produits PV dont la qualité est inconnue,

♦ Donner un symbole uniforme en vue d’une reconnaissance au niveau mondial, ♦ Engendrer une confiance des clients dans les produits PV, ♦ Servir d’outil marketing, et ♦ Donner une base pour la spécification des produits PV de qualité dans les appels d’offres

(ou les adjudications).

Avantages retirés par les clients et les fabricants

Certains clients qui choisissent des systèmes ou des composants PV peuvent se fier aux fiches de données des fabricants. Dans la plupart des cas, les clients achètent un produit particulier parce que son nom est reconnu, ou parce qu’il est le moins cher. De toute manière, lorsque leur produit est distingué par une marque qualité, les fabricants en tirent des avantages.

187

Bientôt, et après avoir fait de mauvaises expériences avec des produits sans marque qualité, et de bonnes avec ceux labellisés qualité, les informations selon lesquelles les produits portant la marque qualité sont préférables circuleront, même si ceux-ci sont plus coûteux, étant donné qu’ils sont supérieurs en qualité et en fiabilité. Les marque ou label qualité PV permettent également de bâtir une notoriété au bénéfice du produit du fabricant.

188

L’importance des marques et labels qualité Figure 6.6

(Vendeur) Ce module PV est excellent. Il a été fabriqué pour durer 20 ans !

Warrant

(Client) Comment le savez-vous ?

(Vendeur) Dans notre entreprise, nous avons mis en place l’ISO 9001 et testé le produit par rapport aux normes internationales

Appels d’offres Les organisations qui lancent des appels d’offres sauront bientôt qu’elles peuvent se fier aux produits portant la "Marque qualité PV" ou le “label qualité PV», et elles les exigeront. Ceci réduira le poids de la préparation et du contrôle qui pèsent sur ces organisations ainsi que sur les fabricants et les fournisseurs, et par conséquent abaisseront les coûts pour les consommateurs. Ceci est illustré par l’action de la Banque mondiale (voir Case 1) qui a avisé ses clients que “pour les clients, la reconnaissance visuelle rend plus simple le choix de produits de qualité. Elle élimine également la nécessité d’une nouvelle certification pays par pays, étant donné que le PV GAP définit les qualifications du fabricant et du produit PV. Ceci simplifie les procédures administratives, est moins coûteux pour les fournisseurs, donne à l’acheteur une plus grande confiance dans la qualité des produits, et peut promouvoir le commerce entre les pays“. L’ouverture du marché mondial

Dans le cadre d’un marché mondial reposant sur des marque/label qualité PV, il sera possible pour des produits PV de qualité fabriqués dans une partie du monde d’être reconnus et acceptés à l’autre bout du monde. Par conséquent, ceci aidera à ouvrir le marché PV mondial aux fabricants participants. 6.3.3 Qui peut apposer les “marque et label qualité PV” ?

L’objectif des marque et label qualité PV est d’identifier les produits PV homologués dans le cadre du processus d’homologation IECQ/PV GAP. Les fabricants PV disposant d’un ou de plusieurs produits homologués bénéficieront d’une licence pour apposer les marque et/ou label sur ces produits.

Les licences sont émises lorsque toutes les conditions suivantes sont remplies :

• La production du fabricant PV a un certificat ISO 9001:2000 qui a été émis ou vérifié par l’IECQ (Inspectorat chargé de la supervision)

• Le produit du fabricant PV (composant et/ou système) a été testé par un laboratoire d’essais indépendant disposant d’une accréditation ISO/CEI Guide 17025 ou par un laboratoire d’essais du fabricant approuvé, et s’est avéré en conformité. L’accréditation ou l’homologation a été vérifiée ou émise par l’IECQ (IS).

• Le fabricant PV signe le contrat de licence PV GAP.

Une licence peut être révoquée si le fabricant PV perd l’homologation ISO 9000 ou l’approbation du produit.

6.3.4 Le numéro d’identification du fabricant PV

Chaque fabricant PV licencié recevra un numéro d’identification exclusif (voir les exemples ci-dessous), qui doit être imprimé sous les marque ou label. Ce système est utilisé dans d’autres industries afin de protéger les fabricants de la fraude.

189

190

® ® Lic.: xx-S-xx-xxxx Lic.: xx-S-xx-xxxx

NUMERO D’IDENTIFICATION DE LA LICENCE PV GAP

Figure 6.7

6.3.5 Le coût d’une licence PV GAP

Cette question extrêmement importante a été discutée dans le Chapitre 1.3.9. Une discussion détaillée et factuelle sur ce sujet figure dans l’Annexe 8. Ce qui suit aborde uniquement les coûts relatifs au droit de licence. Le PV GAP a été créé avec comme instruction explicite d’alléger et ne pas ajouter aux frais à la charge de l’industrie PV. Le PV GAP a décidé d’utiliser les services de l’IECQ pour le processus d’homologation. L’IECQ ne fait pas payer les services rendus au PV GAP. Le PV GAP fonctionne avec des coûts administratifs très faibles. Les membres de l’industrie PV déterminent le montant du droit de licence PV GAP. A l’heure actuelle, les petits fabricants PV acquittent un droit de 250 US$ par an pour la licence PV GAP, tandis que ceux ayant un chiffre d’affaires de 100 millions de US$ ou supérieur règleront 3 000 US$ par an.

191

6.4 Les coûts et les avantages de la qualité La question du coût est inévitablement présente à l’esprit de tout dirigeant d’entreprise. Les dirigeants établissent un rapport entre les coûts et les profits. Des coûts élevés signifient des profits bas. Par conséquent, des efforts sont généralement faits afin de trouver des moyens de réduire les coûts. Malheureusement, ceci se fait quelquefois au détriment de la qualité. Les dirigeants vont essayer de réduire les coûts en utilisant des matériaux moins chers, alors ils choisissent des composants moins précis, acceptent des matériaux moins chers mais non conformes des sous-traitants, ou ils changent pour passer à des processus nouveaux sans vérification et validation adéquates. Ces approches en vue d’une réduction des coûts sont à l’opposé de ce qu’il faut faire. Habituellement, les produits fabriqués avec des matériaux de mauvaise qualité ne fonctionnent pas bien. Les processus de basse qualité augmentent aussi le nombre de produits non conformes ce qui fait grimper les taux de rejet par les clients. Autrement dit, ces approches déplacent la sélection par la qualité à la fin de la ligne du processus. Tout ce qui échappe à l’inspection atterrit entre les mains des clients. Cette stratégie de réduction des coûts a été abandonnée par l’industrie, car elle se traduit par une perte lourde tant de crédibilité que de clients. Par contraste, les processus ISO 9001 :2000 fonctionnent pour créer le niveau de qualité nécessaire en vue de répondre à toutes les exigences relatives aux performances du produit. La réduction des rebuts ou des produits non conformes abaisse le coût de maximalisation de la production de l’usine. Il est plus économique de réaliser 99 bons produits sur 100 que d’en fabriquer 80 moins chers sur 100. La bonne qualité n’est pas seulement toujours plus économique, mais la capacité de l’usine est aussi accrue lorsque 101 unités seulement ont été produites au lieu de 125, pour exécuter une commande de 100 unités acceptables. 6.4.1 La voix du client (Tableau 6.1) ISO 9000 est une norme proactive de gestion de la qualité, c’est-

à-dire une norme qui essaie de prévoir les problèmes ainsi que les solutions, par opposition au contrôle qualité traditionnel reposant sur l’inspection et une réaction aux conclusions de cette dernière.

M.L. Gupta Codirecteur Export Inspection Council Inde

C’est difficile d’envisager comment vous pouvez diriger votre entreprise sans vous préoccuper des aspects relatifs à la gestion couverts par les exigences de l’ISO 9001:2000. Autrement dit, si on supprimait l’ISO 9000 immédiatement, il faudrait développer quelque chose qui finirait par lui ressembler beaucoup.

John D. Simmonds Mobil, USA

192

Si la norme est bien mise en place, chaque dollar investi génère au moins quatre fois plus.

Robert Doré Municipalité de St.Agustin de Demaures, Canada

Chez IBM, lorsque l’on se lance dans l’aventure ISO 9000, il est raisonnable de s’attendre à des coûts plus bas, une amélioration de la satisfaction client, une plus grande fidélité à la marque et des performances plus importantes sur le marché…

Dr. Jack E. Small IBM, USA

6.4.2 A qui profite la mise en place de l’ISO 9000 ?

Les clients et les utilisateurs en bénéficient parce que : 1. ils ne reçoivent que des matériaux conformes 2. votre entreprise est digne de confiance et fiable 3. les produits sont disponibles lorsqu’on en a besoin

Les personnes qui travaillent pour le fournisseur en bénéficient parce que :

1. leurs conditions de travail sont meilleures 2. ils ont plus de satisfaction dans leur travail 3. l’hygiène et la sécurité sont améliorées sur le lieu de travail 4. le moral est amélioré sur le lieu de travail 5. l’emploi est plus stable

Les propriétaires et les investisseurs en bénéficient parce que :

1. ils reçoivent des revenus croissants de leurs investissements 2. ils voient une amélioration des résultats opérationnels 3. la part de marché s’accroît

Les sous-traitants et les partenaires bénéficient de :

1. relations plus stables avec le fournisseur 2. une augmentation des possibilités d’affaires 3. de meilleurs partenariats associés à une compréhension mutuelle accrue

La société en général en bénéficie parce que :

1. les exigences légales et réglementaires sont respectées 2. l’hygiène et la sécurité sur le lieu du travail sont améliorées

6.4.3 Les résultats parlent d’eux-mêmes Les données compilées par l’équivalent de la Cour des comptes aux Etats-Unis, et issues de 20 entreprises ayant obtenues les scores les plus élevés dans les applications Malcolm-Baldridge quantifient les avantages retirés de la mise en place de l’ISO 9001 :

193

Amélioration de la fiabilité 11.3 % Amélioration des livraisons dans les délais 4.7 % Réduction du temps de traitement 12.0 % Réduction des erreurs 10.3 % Réduction des coûts 9.0 % Augmentation de la part de marché 13.7 % 6.4.4 Comparaison des systèmes qualité

Ci-dessous figure une comparaison des cultures organisationnelles caractérisées par la vieille méthodologie d’inspection et la nouvelle méthodologie de prévention :

COMPARAISON DES SYSTEMES QUALITE

Tableau 6.2

INSPECTION PREVENTION

Valeurs Production Client Coût Qualité Programme Elimination des déchets Comportement de l’orga- Autocratique/bureaucratique Participatif nisation Descendant Ascendant, résolution des Décisions pyramidales problèmes Décisions en commun Employé Marchandise Membre capable/formé Adversaire Potentiel d’évolution Rouage d’un système Fait partie d’une équipe Résultats Peu de fierté ou de loyauté Amélioration continue Baisse de compétitivité Avantage concurrentiel Manque de ressources

Le professeur Deming explique la différence entre les deux systèmes en disant que: “Ce qui se passe dans le système d’inspection c’est que la Direction ne sait pas quoi faire, et elle se lance dans une promenade au hasard et essaie plusieurs idées. Et au final, ils gaspillent de l’énergie mais n’atteignent aucun objectif”.

Avec un système qualité ISO 9001:2000, les opérateurs voient leurs efforts

récompensés par de meilleurs produits. Ils sont fiers d’être capables de participer à la résolution des problèmes et de recevoir une reconnaissance pour ce qu’ils font. Lorsque les gens font du bon travail, ils se sentent incités à faire plus et ils deviennent plus efficaces et plus productifs.

194

L’efficacité des programmes d’amélioration de la qualité doit toujours être mesurée en termes financiers. Un système qualité correctement mis en place doit réduire les pertes inhérentes aux erreurs dans la fabrication ou les matériels défectueux, et doit améliorer de manière conséquente la satisfaction du client. Les mesures clés sont la prévention, l’évaluation et les défaillances. La prévention et l’évaluation sont des investissements tandis que les défaillantes sont des charges. Le coût des défaillances peut être interne ou externe. Les coûts internes sont associés aux produits défectueux qui doivent être jetés ou retouchés, tandis que les coûts externes sont liés à l’expédition et au retour des produits défectueux par le client, avec une perte consécutive d’argent et peut être aussi du client. L’axiome conventionnel de la vieille école d’inspection de la qualité est que des niveaux de qualité élevés exigent des coûts élevés, et que le coût optimal de la qualité va atteindre un équilibre entre les coûts ajoutés pour l’inspection interne et les rebuts par rapport aux remplacements sur le terrain. Ceci repose sur le principe d’une inspection à 100 % du produit fini. La prévention est une meilleure approche. Les coûts sont réduits parce que le nombre de défauts est réduit. Le coût total n’augmentera que si la variation du processus échappe au contrôle, et c’est précisément pour prévenir ceci que le processus ISO 9001 :2000 est mis en oeuvre. 6.4.5 Conclusion Il a été démontré que le coût de la mise en place du système PV GAP était très faible comparativement au coût du produit. Ceci a été montré dans la section 1.3. qui indiquait un coût inférieur à 2 pour cent des coûts de fabrication normaux. Par ailleurs, l’expérience a montré que les économies réalisées par la réduction des coûts, découlant du processus qualité, étaient habituellement meilleures que 10 pour cent des coûts. Ceci indique qu’un grand potentiel d’économies peut être réalisé par l’établissement et la mise en route d’un système qualité dans un service ou une entreprise manufacturière. Néanmoins, pour une entreprise PV, le plus grand avantage est l’obtention de la satisfaction du client et d’une reconnaissance au plan mondial qui peut être acquise lorsqu’une marque ou un label PV GAP est apposé sur vos produits. Cette amélioration de la qualité de la technologie et des services photovoltaïques ainsi que le témoignage de clients satisfaits fera accroître l’utilisation de la technologie dans le monde entier. Ceci constitue un avantage pour l’industrie ainsi que pour les consommateurs potentiels sur toute la planète.

GESTION DE LA QUALITE DESTINEE AU

PHOTOVOLTAIQUE

Annexes

1. Combien coûte à un fabricant PV la mise en place et le fonctionnement d’un système de management de la qualité ?

2. Exemple d’un Plan Qualité standard

3. Publications de la CT 82 de la CEI

4. Normes CEI pour un éventuel usage en PV

5. Normes recommandées par le PV GAP (PVRS)

6. Modèle de spécifications d’évaluation de la qualité du produit (B-PQAS)

7. Inspectorats chargés de la supervision (IS) 8. Liste provisoire des laboratoires d’essais

9. Glossaire des termes

10. Bibliographie

194

Annexe 1 : Combien coûte à un fabricant PV la mise en place

et le fonctionnement d’un système de management de la qualité ?

Le Programme mondial d’homologation destiné à l’industrie photovoltaïque (PV GAP) a été initié par l’industrie PV à l’échelle mondiale, avec le soutien d’institutions financières et de programmes de financement d’agences gouvernementales en vue d’établir une reconnaissance facile d’un système qualité inhérent aux produits PV. Le PV GAP a créé une marque qualité PV pour les composants et un label qualité pour les systèmes PV. Une licence sera octroyée aux fabricants leur permettant d’apposer la marque et/ou le label sur leurs produits si ceux-ci remplissent les exigences d’homologation. Afin de minimiser les frais, le PV GAP s’appuie actuellement sur le Système d’évaluation de la qualité des composants électroniques (IECQ) de la CEI.

Le fabricant qui a la possibilité d’apposer la marque ou le label qualité PV PV GAP sur un

produit en tirera des bénéfices évidents.

• Une distinction est faite entre le produit de qualité d’un fabricant et des produits de qualité inconnue qui ne disposent pas de la marque ou du label qualité PV.

• Outre l’avantage marketing tiré d’un accroissement de la confiance du client dans les produits, les produits portant la marque ou le label qualité PV présentent un autre avantage important. Ils sont acceptés dans tous les pays, tandis que les produits non qualifiés pour apposer la marque ou le label doivent présenter des qualifications dans chaque pays. Ceci est illustré par la décision de la Banque mondiale (http://www.worldbank.org/energy) conseillant à ses clients d’accepter des produits portant la marque et le label PV GAP, alors que ceux ne disposant pas de ces marques doivent être certifiés à nouveau, pays par pays, en fonction des exigences de chaque pays.

Ce qui suit est requis pour une homologation par l’IECQ et pour l’obtention de la licence de la marque et/ou du label qualité PV GAP :

PV GAP

195

Exigences pour recevoir l’homologation IECQ : • Système de qualité en fabrication (ISO 9001:2000), • Produit fabriqué et testé selon des normes

internationales (CEI ou PVRS) par le laboratoire d’essais du fabricant (inclus dans sa certification ISO 9001:2000) ou par un laboratoire d’essais accrédité (ISO/CEI 17025)

• “Audit périodique” du fabricant et du produit

Fonction du PV GAP : • En se basant sur l’homologation, le PV GAP

accorde les licences pour l’utilisation de la marque et/ou du label

La question évidente est combien coûte à un fabricant l’obtention de l’homologation PV GAP et l’apposition de la marque et/ou du label qualité PV sur ses produits ? Est-ce qu’une petite ou moyenne entreprise peut se le permettre ?

En dehors des dépenses inhérentes aux essais, les coûts relatifs à la mise en place les exigences nécessaires à la charge d’un fabricant dépendent de la taille de l’entreprise. Ils seront plus faibles pour une petite entreprise, et plus élevés pour les grandes.

CAS 1 :

Hypothèses : • Prenons par exemple une PME PV fabricant des cellules et des modules qui

produit 1 MW/par an et a 50 employés. Certains fabricants obtiennent des certificats d’essais pour leurs produits d’un laboratoire d’essais accrédité (ISO/CEI 17025) (dans le cas de modules, conformes à la CEI 61215 pour les cristallins, et la CEI 61646 pour les normes des couches minces). Mais supposons que le fabricant parte de zéro, qu’il n’ait pas de système qualité homologué et qu’il doive mettre en place dans son opération de fabrication le système de qualité en fabrication (ISO 9001 :2000), et que ses modules doivent être testés par un laboratoire d’essais accrédité.

• Une autre hypothèse est que le prix de vente du module est de 3.00 US$ par Wp.

Dépenses de la première année : 1) ISO 9001:2000: Mise en place du système de qualité en fabrication. Le Manuel PV GAP de formation au contrôle qualité1 apporte les informations nécessaires afin d’aider le fabricant à mettre en place le système ISO 9001 :2000 dans son opération. On estime qu’il faut approximativement 2 hommes/mois pour installer le système, y compris la formation de 5 jours. Les dépenses y relatives varieront d’un pays à un autre. Si nous prenons l’exemple de l’Allemagne, on estime que cela pourrait coûter 16 500 Euros (environ 15 000 US$). Une comparaison, (basée sur l’expérience des consultants qui ont aidé à la mise en place du système ISO 9001:2000 dans une entreprise de cette taille) indique qu’un cabinet de consulting facturerait le fabricant environ 25 000 US$ pour réaliser ce service.

1 Quality Management in Photovoltaics (Management de la qualité en photovoltaïque) – Manuel de formation au contrôle qualité (PV GAP Référence No: QM 2.0)

196

2) La certification ISO 9001:2000 des fabricants La coopération européenne pour l’accréditation a publié les lignes directrices2 du nombre de jours d’auditeurs suggérés en fonction du nombre d’employés. Ceci est indiqué dans le tableau suivant : comme on peut le constater, le nombre “d’auditeur-jour” dépend de la taille de l’entreprise (nombre d’employés).

Entité certifiée : Nombre d’employés

Evaluation initiale (jours-auditeur)

Evaluation initiale (jours-auditeur)

Total Minimum sur site Inférieur à 5 2 1

5 – 9 2.5 1.5 10 – 19 3 2 20 – 29 4 2.5 30 – 59 6 4.5

60 – 100 7 5 100 – 250 8 6 250 – 500 10 7 500 - 1000 12 9

Basé sur des informations reçues de VDE d’Allemagne3, ceci est converti en dollars US comme indiqué dans le tableau suivant :

Entité certifiée : Nombre d’employés

US $

Jusqu’à 20 3,800 21 – 50 5,000

51 – 100 7,000 101 – 250 8,000 251 - 500 11,000

La certification ISO 9001:2000 coûtera 5 000 US$ à l’entreprise manufacturière ayant environ 50 employés. 3) Essais des modules dans un laboratoire d’essais accrédité. Des lignes directrices, basées sur les informations publiées en Décembre 2001 sur le site web du laboratoire d’essais de l’Université de l’Etat de l’Arizona (www.asu.edu/east/pte), selon lesquelles des essais types complets d’un module PV coûteraient environ 25 000 US$.

2 EA Guidelines on the application of EN 45012 (Lignes directrices de l’EA relatives à l’application de la EN 45012 ) (European co-operation for Accreditation – http://www.european-accreditation.org) Septembre 2000-rev.00 3 Communication privée (Octobre 2001): Mr. A. Bergman, VDE Institut d’essais et de certification, Offenbach, Allemagne

197

Le processus d’homologation IECQ utilise une “spécification d’évaluation de la qualité du produit” (PQAS) (décrite en détail dans le Chapitre 5.4.). La PQAS comprend également le concept de similarité structurelle. Dans le cas des modules, ceci signifie, par exemple, que une seule taille doit être testée, c’est une économie importante pour le fabricant. 4) Droit de licence à acquitter auprès du PV GAP : 500 US$ Total des dépenses de la première année (considérant une production de 1 MWp /an) : Si on fait appel à un consultant extérieur : 55 500 US$, ou un total de 0.055 US $ par watt Si le système ISO 9001 :2000 est mis en place en interne : 45 500 US$ ou un total de 0.045 US$ par watt. Dépenses de la 2ème année 1) ISO 9001:2000: Le système de qualité en fabrication est en place Aucune dépense 2) ISO 9001:2000 surveillance annuelle La coopération européenne pour l’accréditation a publié des lignes directrices2 du nombre de jours/auditeur suggérés en fonction du nombre d’employés. Ceci est indiqué dans le tableau suivant :

Entité certifiée : Nombre d’employés

Surveillance annuelle

(jours-auditeur)

Surveillance annuelle

(jours-auditeur) Total Minimum sur site

Inférieur à 5 1 0.5 5 - 9 1 0.5

10 – 19 1 1 20 – 29 1.5 1 30 – 59 2 1

60 – 100 2 1.5 100 – 250 2.5 2 250 – 500 3 2 500 - 1000 4 3

En Allemagne, la surveillance annuelle pour une entreprise de 50 employés coûterait 1 700 US$. 2 EA Guidelines on the application of EN 45012 (Lignes directrices de l’EA relatives à l’application de la EN 45012 ) (European co-operation for Accreditation – http://www.european-accreditation.org) Septembre 2000-rev.00

198

3) Essais des modules dans un laboratoire d’essais accrédité. Conformément à la PVRS 2, si le fabricant n’effectue pas de modifications sur le module, un nouvel essai n’est pas requis. 4) Droit de licence acquitté auprès du PV GAP : 500 US$ Total des dépenses pour l’année 2 : 2 200 US$ Total des dépenses pour la deuxième année (en considérant une production de 1 MWp /an) : Ce qui ajouterait une somme infime de ……………………………………… 0.0022 US $ par watt. AVANTAGES : L’autre revers de la médaille, ce sont les avantages que le fabricant enregistrera en installant et en faisant fonctionner le système d’homologation IECQ associé à la licence PV GAP pour la marque/le label qualité PV.

LES BENEFICES DE LA QUALITE

Mettre tout le monde sur le même pied

• Les clients peuvent faire la différence entre les

produits de qualité et ceux de mauvaise qualité ou de qualité inconnue.

• Une même norme qualité est utilisée dans le monde entier.

Fiabilité et durabilité des produits PV

• La réputation des produits PV est grande. • Le financement des produits PV deviendra plus aisé.

Satisfaction du client

• L’expansion du marché en sera le résultat naturel.

Participation à des appels d’offres

• Les appels d’offres exigent des produits de qualité • Des normes de qualité mondiales uniformes donnent

aux appels d’offres la possibilité de spécifier les mêmes essais.

Ouverture des marchés à l’export

• La réciprocité des essais ouvrira des marchés à l’export.

199

La reconnaissance des produits de qualité par les clients grâce aux “marque et label qualité PV”

• Les “marque et label qualité PV” aideront toutes les

entreprises, grandes ou petites, à différencier leurs produits de ceux de qualité inférieure.

Réduction des coûts par le biais des améliorations dans la fabrication

• Une diminution des rebuts sur ligne et des produits

finis non conformes de 9 % a été obtenue dans la plupart des entreprises dans lesquelles un système qualité a été mis en place.

Réduction des coûts pour les sociétés fabriquants des systèmes qui achètent des produits portant la marque PV GAP

• Achat de composants auprès d’une société possédant

une licence pour l’utilisation des marque et label sans avoir besoin de retester ces produits, car ils sont identifiés comme étant de bonne qualité et conformes aux exigences spécifiées.

• Economies substantielles et confiance dans les produits achetés procurent un avantage significatif

Les économies potentielles de coûts découlant d’un système de management de la qualité

correctement mis en place sont de 9 % au minimum sur le coût total du produit (voir la section 6.4.3. du Manuel) ; par conséquent, si le coût est de 2.00 US$ par watt, les économies de coûts doivent être de 0.18 $ par watt pour une économie nette de 0.12 $ par watt après avoir obtenu l’homologation et installé le système. Annexe 2 : Modèle d’un Plan qualité Standard

200

TITRE : ENTREPRISE FABRIQUANT DES PRODUITS PHOTOVOLTAIQUES

PLAN QUALITE STANDARD

POUR LES CELLULES/MODULES PHOTOVOLTAIQUES ET LES SYSTEMES PHOTOVOLTAIQUES

I. OBJECTIF Décrire le Plan de contrôle qualité destiné à assurer la qualité des cellules, modules et systèmes photovoltaïques à tous les stades de la fabrication. Les essais, le stockage et l’emballage, y compris des matériaux en entrée et des composants fabriqués en interne et/ou achetés à l’extérieur. II. PORTEE Ce Plan qualité est un plan qualité standard pour : Les cellules/modules photovoltaïques et les systèmes photovoltaïques. Il sera applicable aux domaines suivants :

1. Contrôle – Direct ou indirect- de tous les matériaux/composants entrants 2. Maîtrise des processus de fabrication critiques 3. Contrôle des articles rachetés

PAGE 1 DE 3

NUMERO

4. Contrôle de l’assemblage et de l’essai final, s’il s’agit de produits finis des essais de routine et de type sont pratiqués 5. Contrôle de la manutention, du stockage et de l’emballage 6. Contrôle de l’inspection finale 7. Contrôle des instruments d’inspection, de mesure et d’essais 8. Toutes les exigences spéciales du client qui requièrent des modifications des caractéristiques électriques/mécaniques et/ou des spécifications d’essais en tant qu’instructions supplémentaires données par rapport à un bon de commande/contrat spécifique. III CONTENU Ce plan qualité standard décrit l’inspection réalisée pour tous les matériaux, composants, produits semi-finis à des stades clés de la fabrication, y compris l’inspection et les essais finals, le stockage, la conservation et l’emballage, sur les chantiers et sur site, et l’étalonnage des jauges, des équipements de mesure et d’essai. Les différents documents auxquels il est fait référence dans ce Plan qualité standard sont des documents internes, les détails de ceux-ci peuvent être lus dans ce service. REVISIONS 01. Changer nom société

PREPARE PAR : Assistant

EMIS PAR : Responsable

DATE: 3/2/2000

APPROUVE : Patron le 3/2/2000

201

TITRE:ENTREPRISE FABRIQUANT DES PRODUITS PHOTOVOLTAIQUES

IV. MISE EN PLACE La mise en place du Plan qualité standard est obligatoire pour tous les produits standards/au catalogue comme indiqué dans le Plan.

PLAN QUALITE STANDARD POUR LES CELLULES/MODULES PHOTOVOLTAIQUES ET LES SYSTEMES

PHOTOVOLTAIQUES

Sl. No.

Matériaux ou composants testés/inspectés

Caractéristiques testées/inspectées

Quantité testée/inspectée

Document de référence/norme d’acceptation

Format ou enregis-trement

Service effectuant mise en place

A. A.1

CELLULES & MODULES PHOTOVOLTAIQUES Matériaux et composants entrants

a.1.1 a.1.2

Plaquettes de silicium, écrans, colle à l’argent, composants module PV (verre, EVA, Tedlar, cadre aluminium, joint d’étanchéité, diffuseur, boîte de jonction, soudure claire ?, interconnexions, barre omnibus, adhésif silicone) Gaz, produits chimiques, consommables

Aspect, paramètres physiques, dimensionnels Aspect, paramètres physiques, dimensionnelsl

Echantillon Echantillon

BOM No. 1111 BOM No 1112

Q In Q In

CQ & Stock CQ & Stock

A.2 Processus critiques & produits semi-finis

a.2.1 a.2.2

Gravure, Diffusion, Coin-stack Edging (bordure à pieces empilées ?, Impressions à l’écran, cuisson. Produits semi-finis Plaquette de silicium diffusé

Contrôle processus fabrication Processus fabrication et contrôle essais

100 % 100 %

SPC- 5001 à SPC- 5010 SPC- 5011 et STC- 5015

P.M.I. P.M.I.

CQ Prodn. CQ Prodn.

A.3 Assemblage et essais finals des produits finis

a.3.1 a.3.2

Essai final des cellules et modules photo-voltaïques Essais d’acceptation de routine et essais spéciaux

Instructions d’essais Selon instructions de travail relatives au Management de la qualité

100 % 100 %

STC- 5016 à STC- 5020 QMS-FPT101 à FPT104

P.M.I. Q.M.I.

CQ Prodn

PAGE 2 DE 3

NUMERO

202

Sl.

No. Matériau ou composant testé/inspecté

Caractéris-tiques testées/inspectées

Quantité testée/inspectée

Document de référence/norme d’acceptation

Format ou enregistrement

Service effectuant la mise en place

A.4 Manutention et emballage

a.4.1 Instructions de manutention, stockage et d’emballage

Conformément aux instructions de manutention et d’emballage :

FPS 5021 to FPS 5027

P.M.I. CQ & Prodn CQ final

A.5 Inspection, Mesure et équipements

d’essais

a.5.1 Etalonnage Par procédures de fonctionnement et équipement d’essais. Instructions de travail. P.M.I. Prodn & CQ

B. SYSTEMES PHOTOVOLTAIQUES

b.1 Matériaux et composants rachetésb.1.1

Articles mécaniques : assemblage module, structures, boîtes de

jonction, matériel, cube et peinture

Paramètres dimensionnels,

visuels, électriques

Echantillon BOM No: HS-1-500

à 520 PS No: Pur.HS 1-

500 à 520

Plan essais : HS1-500

CQ-Sys SS

b.1.2

Articles électriques : contrôleur de charge,

convertisseur, chargeur de batterie, luminaires

avec des batteries électriques,

interrupteurs ?, câbles ou ventilateurs aspirants

Paramètres dimensionnels,

électriques

Echantillon BOM No: HS-1-500

à 520 PS No: Pur.HS 1-

520 to 530

Plan essais : HS1-510

CQ-Sys SS

b.1.3

Articles électroniques : Diodes, Transistors,

Power Devices? Dispositif de puissance?,

diodes électrolumi-nescentes, cartes

complètement garnies

Paramètres dimensionnels,

visuels, électriques et

soudabilité

Echantillon BOM No: HS-1-500

à 520 PS No: Pur.HS 1-

520 à 530

Plan essais : HS1-510

CQ-Sys SS

b.1.4

Inspection des emballages pour articles mécaniques, électriques,

électroniques, pièces détachées, etc.

Dimensionnel et visuel

Echantillon BOM No: HS-1-500

à 520 PS No: Pur.HS 1-

540

Plan essais : HS1-540

CQ-Sys SS

NOMBRE

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TITRE : ENTREPRISE FABRIQUANT DES PRODUITS PHOTOVOLTAIQUES

DATE 3/2/2000

EMIS PAR Responsable articles

PREPARE PAR Assistant

APPROUVE PAR : Patron le 3/2/2000

203

Annexe 3 : Publications de la CT 82 de la CEI

Publication

IEC 60891 Ed. 1.0 Procédures pour les corrections en fonction de la température et de l’éclairement à appliquer aux caractéristiques I-V mesurées des dispositifs photovoltaïques au silicium cristallin. IEC 60891 Amd.1 Ed. 1.0 Amendement No. 1 IEC 60904-1 Ed. 1.0 Dispositifs photovoltaïques. Première partie : mesure des caractéristiques courant-tension des dispositifs photovoltaïques IEC 60904-2 Ed. 1.0 Dispositifs photovoltaïques. Deuxième partie : exigences relatives aux cellules solaires de référence IEC 60904-2 Amd.1 Ed. 1.0 Amendement 1 IEC 60904-3 Ed. 1.0 Dispositifs photovoltaïques. Troisième partie : Principes de mesure des dispositifs solaires photovoltaïques (PV) à usage terrestre incluant les données de l’éclairement spectral de référence IEC 60904-5 Ed. 1.0 Dispositifs photovoltaïques - Cinquième partie : Détermination de la température de la cellule équivalente (ECT) des dispositifs photovoltaïques (PV) par la méthode de la tension en circuit ouvert. IEC 60904-6 Ed. 1.0 Dispositifs photovoltaïques – Sixième partie : Exigences relatives aux modules solaires de référence IEC 60904-6 Amd.1 Ed. 1.0 Amendement 1 IEC 60904-7 Ed. 2.0 Dispositifs photovoltaïques – Septième partie : Calcul de l’erreur de désadaptation des réponses spectrales introduites dans les mesures de test d’un dispositif photovoltaïque IEC 60904-8 Ed. 2.0 Dispositifs photovoltaïques – Huitième partie : Mesure de la réponse spectrale d’un dispositif photovoltaïque (PV) IEC 60904-9 Ed. 1.0 Dispositifs photovoltaïques – Neuvième partie : Exigences pour le fonctionnement des simulateurs solaires IEC 60904-10 Ed. 1.0 Dispositifs photovoltaïques - Dixième partie : Méthodes de mesure de la linéarité IEC 61173 Ed. 1.0 Protection contre les surtensions des systèmes photovoltaïques (PV) de production d’énergie - Guide

IEC 61194 Ed. 1.0 Paramètres descriptifs des systèmes photovoltaïques autonomes IEC 61215 Ed. 1.0 Modules photovoltaïques (PV) au silicium cristallin pour application terrestre – Qualification de la conception et homologation IEC 61277 Ed. 1.0 Systèmes photovoltaïques (PV) terrestres – Généralités et guide IEC 61345 Ed. 1.0 Essai aux rayons ultraviolet des modules photovoltaïques (PV) IEC 61646 Ed. 1.0 Modules photovoltaïques (PV) en couches minces pour application terrestre – Qualification de la conception et homologation IEC 61683 Ed. 1.0 Systèmes photovoltaïques – Conditionneurs de puissance – Procédure de mesure du rendement IEC 61701 Ed. 1.0 Essai de corrosion au brouillard salin des modules photovoltaïques (PV) IEC 61702 Ed. 1.0 Evaluation des systèmes photovoltaïques de pompage à couplage direct IEC 61721 Ed. 1.0 Susceptibilité d’un module photovoltaïque au dommage par impact accidentel (résistance à l’essai d’impact) IEC 61724 Ed. 1.0 Surveillance des qualités de fonctionnement des systèmes photovoltaïques – Recommandations pour la mesure, le transfert et l’analyse des données IEC 61725 Ed. 1.0 Expression analytique des profils solaires journaliers IEC 61727 Ed. 1.0 Systèmes photovoltaïques (PV) – Caractéristiques de l’interface de raccordement au réseau IEC 61829 Ed. 1.0 Champ de modules photovoltaïques (PV) au silicium cristallin – Mesure sur site des caractéristiques I-V IEC 61836 TR2 Ed. 1.0 Systèmes de conversion photovoltaïque de l’énergie solaire – Termes et symboles IEC/PAS 62111 Ed. 1.0 Directives générales pour l’utilisation des énergies renouvelables dans l’électrification rurale décentralisée

204

Informations issues des pages web de la CEI : www.iec.ch Page web générée le : 4 Janvier 2002

CT 82 CEI Travaux en cours

Référence du projet Chef de projet

IEC 61215 Ed. 2.0 Chef de projet : J.h. Wohlgemuth Modules photovoltaïques (PV) au silicium cristallin – Qualification de la conception et homologation IEC 61727 Ed. 2.0 Chef de projet : S. Chalmers Systèmes photovoltaïques (PV) – Caractéristiques de l’interface de raccordement au réseau IEC 61730-1 Ed. 1.0 Chef de projet : S. Jochums Qualification de la sécurité des modules photovoltaïques – Première partie : Exigences relatives à la construction IEC 61730-2 Ed. 1.0 Chef de projet : W. Wiesner Qualification de la sécurité des modules photovoltaïques – Deuxième partie : Exigences relatives aux essais IEC 61836 TR Ed. 2.0 Chef de projet : G. Howell Systèmes de conversion photovoltaïque de l’énergie solaire - Termes et symboles IEC 61853 Ed. 1.0 Chef de projet : J. Wohlgemuth Essai de fonctionnement et évaluation de l’énergie des modules photovoltaïques (PV) terrestres IEC 62078 Ed. 1.0 Chef de projet : W. Wiesner Programme de certification et d’accréditation destiné aux composants et systèmes photovoltaïques (PV) – Recommandations pour un système de qualité totale IEC 62093 Ed. 1.0 Chef de projet : F. Wouters Composants destinés aux systèmes photovoltaïques pour l’équilibrage du système – Qualification de la conception et homologation du type ? IEC 62108 Ed. 1.0 Chef de projet : R. McConnell Récepteurs et modules de concentrateur photovoltaïque (PV) – Qualification de la conception et homologation du type ? IEC 62109 Ed. 1.0 Chef de projet : Mr. T. Zgonena Sécurité électrique des convertisseurs statiques et des contrôleurs de charge utilisés dans les systèmes d’alimentation photovoltaïques (PV) ? IEC 62116 Ed. 1.0 Chef de projet : M. I. Tsuda Procédures d’essais - mesures de prévention et d’isolement des conditionneurs de puissance utilisés dans des systèmes photovoltaïques (PV) de génération d’énergie connectés au réseau ? IEC 62124 Ed. 1.0 Chef de projet : Frank Wouters Systèmes photovoltaïques (PV) autonomes – Qualification de la conception et homologation du type

205

IEC 62145 Ed. 1.0 Chef de projet : J. Wohlgemuth Modules PV au silicium cristallin - Modèle de spécifications détaillées IEC 62234 Ed. 1.0 Chef de projet : G. Howell Recommandations pour la sécurité des systèmes photovoltaïques (PV) connectés au réseau et installés sur les bâtiments IEC 62253 Ed. 1.0 Chef de projet : P. Kremer Systèmes de pompage photovoltaïques à couplage direct – Qualification de la conception et homologation du type ? IEC 62257 Ed. 1.0 Chef de projet : A. Schmitt Recommandations pour l’utilisation des énergies renouvelables dans l’électrification rurale décentralisée IEC 62257-1 Ed. 1.0 Chef de projet : A. Schmitt Recommandations pour les petits systèmes d’énergie renouvelable et hybride destinés à l’électrification rurale – Partie 1 : Présentation générale de l’électrification rurale IEC 62257-2 Ed. 1.0 Chef de projet : A. Schmitt Recommandations pour les petits systèmes d’énergie renouvelable et hybrides destinés à l’électrification rurale – Partie 2 : Des exigences à une gamme de systèmes d’électrification PNW 82-263 Ed. 1.0 Chef de projet : D.G. Infield Alignement sur le point de puissance maximum ? PWI 82-1 Ed. 1.0 Système de stockage de l’électricité photovoltaïque Informations issues des pages web : www.iec.ch Pages web générées le : 4 janvier 2002

206

Annexe 4 : Normes CEI pour un éventuel usage en PV5

BATTERIES CEI 61044 Ed. 1.0 Charge opportune des batteries de traction au plomb

CEI 61056-1 Ed. 1.0 Eléments et batteries au plomb portatifs (Types à soupapes) – Partie 1 : Prescriptions générales et caractéristiques fonctionnelles – Méthodes d’essai

CEI 61056-2 Ed. 1.0 Eléments et batteries au plomb portatifs (Types à soupapes) – Partie 2 : Dimensions, bornes et marquage

CEI 61056-3 Ed. 1.0 Eléments et batteries au plomb portatifs (Types à soupapes) – Partie 3 : Recommandations de sécurité relatives à leur utilisation dans les matériels électriques

CEI 60254-1 Ed. 3.0 Batteries de traction au plomb – Partie 1 : Prescriptions générales et méthodes d’essai

CEI 60254-2 Ed. 3.0 Batteries de traction au plomb – Partie 2 : Dimension des éléments et des bornes et indication de la polarité sur les éléments

CEI 60896-1 (1987-01) Batteries stationnaires au plomb – Prescriptions générales et méthodes d’essai. Première partie : Batteries au plomb de type ouvert.

CEI 60896-1 Amd.1 Ed. 1.0 Modification No. 1

CEI 60896-1 Amd.2 Ed. 1.0 Modification No. 2

CEI 60896-1 Ed. 1.0 Batteries stationnaires au plomb – Prescriptions générales et méthodes d’essai. Première partie : Batteries au plomb de type ouvert

CEI 60896-1-am1 (1988-01) Modification No. 1

CEI 60896-1-am2 (1990-12) Amendement No. 2

CEI 60896-2 (1995-11) Batteries stationnaires au plomb – Prescriptions générales et méthodes d’essai – Partie 2 : Batteries étanches à soupape.

CEI 60896-2 Ed. 1.0 Batteries stationnaires au plomb – Prescriptions générales et méthodes d’essai – Partie 2 : Batteries étanches à soupape

CEI 60095-1 Ed. 5.0 Batteries d’accumulateurs de démarrage au plomb. Première partie : Prescriptions générales et méthodes d’essai

CEI 60095-2 Amd.1 Ed. 3.0 Amendement No. 1

5 Manuel PV GAP de référence, Version 1.1, 1998. © Réimprimé avec la permission du PV GAP 207

CEI 60095-2 Amd.2 Ed. 3.0 Amendement No. 2

CEI 60095-2 Ed. 3.0 Batteries d’accumulateurs de démarrage au plomb. Deuxième partie : Dimensions des batteries et dimensions et marquage des bornes

CEI 60095-4 Amd.1 Ed. 1.0 Amendement No. 1

CEI 60095-4 Ed. 1.0 Batteries d’accumulateurs de démarrage au plomb. Quatrième partie : Dimensions des batteries pour poids lourds

CEI 60952-1 (1988-07) Batteries d’aéronefs. Première partie : Procédures générales d’essais et niveaux de performances.

CEI 60952-1 Ed. 1.0 Batteries d’aéronefs. Première partie : Procédures générales d’essais et niveaux de performances.

CEI 60952-2 (1991-03) Batteries d’aéronefs - Partie 2 : Exigences de conception et de construction.

CEI 60952-2 Ed. 1.0 Batteries d’aéronefs - Partie 2 : Exigences de conception et de construction

CEI 60952-3 (1993-07) Batteries d’aéronefs - Partie 3 : Connecteurs électriques externes.

CEI 60952-3 Ed. 1.0

Batteries d’aéronefs - Partie 3 : Connecteurs électriques externes

CABLAGE/POSE DE LIGNE ? CEI 60610 (1978-01) Principaux aspects de l’évaluation fonctionnelle des

systèmes d’isolation électriques : mécanismes de vieillissement et procédures de diagnostic.

CEI 60611 (1978-01) Guide pour la préparation des procédures d’essais destinées à l’évaluation de l’endurance thermique des systèmes d’isolation électriques.

CEI 60614-1 (1994-03) Conduits pour installations électriques – Spécifications – Partie 1 : Règles générales.

CEI 60614-1-am1 (1995-09) Amendement No. 1

CEI 60614-2-1 (1982-01) Spécification pour les conduits pour les installations électriques. Deuxième partie : Spécifications particulières pour les conduits. Section un : Conduits métalliques.

CEI 60614-2-1-am1 (1993-10) Amendement No. 1

CEI 60614-2-5 (1992-11) Spécifications pour les conduits pour les installations électriques – Deuxième partie : Spécifications particulières pour les conduits. Section cinq : Conduits souples.

CEI 60811-1-1 (1993-10) Méthodes d’essais communes pour les matériaux d’isolation et de gainage des câbles électriques – Partie 1 : méthodes d’application générale – Section 1 : Mesure des épaisseurs et des dimensions extérieures – Détermination des propriétés mécaniques.

208

CEI 60811-1-2 (1985-07) Méthodes d’essais communes pour les matériaux d’isolation et de gainage des câbles électriques – Première partie : Méthodes d’application générale – Section deux : Méthodes de vieillissement thermique

CEI 60811-1-2-am1 (1989-11) Amendement No. 1

IEC 60811-1-4 (1985-07) Méthodes d’essais communes pour les matériaux d’isolation et le gainage des câbles électriques – Première partie : Méthodes d’application générale – Section quatre : Essais à basse température.

IEC 60811-1-4-am1 (1993-08) Amendement No. 1

EC 60811-4-1 (1985-10) Méthodes d’essais communes pour les matériaux d’isolation et le gainage des câbles électriques – Partie quatre : Méthodes spécifiques pour les mélanges polyéthylène et polypropylène – Section un – Résistance aux craquelures sous contraintes dues à l’environnement – Essai d’enroulement après vieillissement thermique dans l’air - M

CEI 60811-4-1-am2 (1993-08) Amendement No. 2

CEI 60812 (1985-07) Techniques d’analyse de la fiabilité des systèmes - Procédure d’analyse des modes de défaillances et de leurs effets (AMDE).

CEI 60998-1 (1990-05) Dispositifs de connexion pour circuits basse tension pour un usage domestique et analogue. Partie 1 : Règles générales.

CEI 60998-2-1 (1990-05) Dispositifs de connexion pour circuits basse tension pour un usage domestique et analogue. Partie 2-1 : Règles particulières pour dispositifs de connexion en tant que parties séparées à organes de serrage à vis.

CEI 60998-2-2 (1991-11) Dispositifs de connexion pour circuits basse tension pour un usage domstique et analogue – Partie 2-2 : Règles particulières pour dispositifs de connexion en tant que parties séparées à organes de serrage à vis.

CEI 60998-2-3 (1991-11) Dispositifs de connexion pour circuits basse tension pour un usage domestique et analogue – Partie 2-3 : Règles particulières pour dispositifs de connexion en tant que parties séparées avec organe de serrage à perçage d’isolant.

CEI 60998-2-4 (1993-05) Dispositifs de connexion pour circuits basse tension pour un usage domestique et analogue - Partie 2-4: Règles particulières pour dispositifs de connexion par épissure.

CEI 60998-2-5 (1996-01) Dispositifs de connexion pour circuits basse tension pour un usage domestique et analogue – Partie 2-5 : Règles particulières pour les boîtes de connexion (jonction et/ou dérivation) pour bornes ou dispositifs de connexion.

209

CONTROLEUR DE CHARGE CEI 60439-1 (1992-12) Ensembles d’appareillage à basse tension – Partie 1 :

Ensembles ayant subi des essais d’homologation type complets et partiels ?

CEI 60439-1-am1 (1995-11) Amendement No. 1

CEI 60439-1-am2 (1996-12) Amendement No. 2

CEI 60439-2 (1987-11) Ensembles d’appareillage à basse tension. Partie 2 : Règles particulières pour les systèmes d’interconnexion des travées des barres omnibus (voies omnibus?)

CEI 60439-2-am1 (1991-09) Amendement No. 1

CEI 60439-3 (1990-12) Ensembles d’appareillage basse tension. Partie 3 : Règles particulières pour ensembles d’appareillage BT destinés à être installés en des lieux accessibles à des personnes non qualifiées pendant leur utilisation – Tableaux de répartition.

CEI 60439-3-am1 (1993-10) Amendement No. 1

CEI 60439-4 (1990-12) Ensemble d’appareillage basse tension – Partie 4 : Règles particulières pour ensembles de chantier (EC).

CEI 60439-4-am1 (1995-12) Amendement No. 1

CEI 60439-5 (1996-03) Ensembles d’appareillage à basse tension – Partie 5 : Exigences particulières pour les assemblages d’appareillage BT pour installation à l’extérieur dans des lieux publics – Ensembles d’appareillage pour réseaux de distribution (ERD).

CEI 60529 (1989-11) Degrés de protection procurés par les enveloppes (Code IP). S’applique à la classification des degrés de protection procurés par les enveloppes pour les matériels électriques de tension assignée inférieure ou égale à 72,5 KV.

A le statut d’une publication fondamentale de sécurité.

SECURITE C.C. CEI 61204 (1993-02) Dispositifs d’alimentation basse tension, à sortie courant

continu – Caractéristiques de fonctionnement et prescriptions de sécurité.

CONVERTISSEUR CEI 60146-1-1 (1991-04) Convertisseurs à semi-conducteurs - Spécifications

communes et convertisseurs commutés par le réseau – Partie 1-1 : Spécifications des clauses techniques de base.

CEI 60146-1-1-am1 (1996-07) Amendement No. 1 de CEI 146-1-1.

210

CEI 60146-1-2 (1991-04) Convertisseurs à semi-conducteurs – Spécifications communes et convertisseurs commutés par le réseau – Partie 1-2 : Guide d’application.

CEI 60146-1-3 (1991-04) Convertisseurs à semi-conducteurs – Spécifications communes et convertisseurs commutés par le réseau – Partie 1-3 : Transformateurs et bobines d’inductance.

LAMPS CEI 60400 (1996-06) Douilles pour lampes tubulaires à fluorescence et douilles

pour starters.

CEI 60400-am1 (1997-04) Amendement No. 1

CEI 60598-1 (1996-12) Luminaires - Partie 1 : Prescriptions générales et essais

CEI 60598-2-1 (1979-01) Luminaires. Partie 2 : Règles particulières. Section un : Luminaires fixes à usage général.

CEI 60598-2-1-am1 (1987-01) Amendement No. 1

CEI 60598-2-23 (1996-04) Luminaires - Partie 2 : Règles particulières – Section 23 : Systèmes d’éclairage à très basse tension pour lampes à filament.

CEI 60598-2-3 (1993-04) Luminaires - Partie 2: Règles particulières – Section 3 : Luminaires d’éclairage public.

CEI 60598-2-3-am1 (1997-04) Amendement No. 1

CEI 60598-2-4 (1997-04) Luminaires - Partie 2: Règles particulières - Section 4 : Luminaires portatifs à usage général

CEI 60598-2-5 (1979-01) Luminaires. Partie 2: Règles particulières. Section cinq : Projecteurs.

CEI 60598-2-5-am1 (1987-01) Amendement No. 1

CEI 60598-2-5-am2 (1993-04) Amendement No. 2

CEI 60598-2-7 (1982-01) Luminaires. Partie 2: Règles particulières. Section sept : Luminaires portatifs pour emploi dans les jardins.

CEI 60598-2-7-am1 (1987-01) Amendement No. 1

CEI 60598-2-7-am2 (1994-08) Amendement No. 2

CEI 60598-2-8 (1996-07) Luminaires- Partie 2: Règles particulières - Section 8 : Baladeuses.

CEI 60081 (1984-01) Lampes tubulaires à fluorescence pour un éclairage général.

CEI 60081-am1 (1987-01) Amendement No. 1

CEI 60081-am2 (1988-01) Amendement No. 2

CEI 60081-am3 (1992-07) Amendement No. 3

CEI 60081-am4 (1993-09) Amendement No. 4

CEI 60081-am5 (1994-12) Amendement No. 5

211

CEI 60810 (1993-10) Lampes pour véhicules routiers – Prescriptions des performances.

CEI 60810-am1 (1994-07) Amendement No. 1

CEI 60924 (1990-07) Ballasts électroniques alimentés en courant continu pour lampes tubulaires à fluorescence – Prescriptions générales et de sécurité.

CEI 60924-am1 (1993-03) Amendement No. 1

CEI 60925 (1989-06) Ballasts électroniques alimentés en courant continu pour lampes tubulaires à fluorescence – Prescriptions de performances.

CEI 60925-am1 (1996-05) Amendement No.1

CEI 60095-1 Amd.1 Ed. 5.0 Amendement No. 1

CEI 60095-1 Amd.2 Ed. 5.0 Amendement No. 2

CEI 61162-1 (1995-`11) Matériels et systèmes de navigation et de radiocommunications maritimes – Interfaces numériques Partie 1 : Emetteur unique et récepteurs multiples.

Contient les prescriptions pour la communication de données entre des instruments électroniques de navigation et de radiocommunication maritimes.

Annexe 5 : Normes recommandées par le PV GAP

Octobre 2001

Ref. Titre Remarques Disponibilité PVRS 1 Systèmes photovoltaïques

autonomes – Qualification de la conception et homologation du type Première édition 1997-10 44 pages

Composants de couverture (lampes exceptées) et essais des systèmes à l’intérieur ?. Basé sur l’expériences des essais pratiqués par JRC-Ispra.

Disponible : 20 USD incluant frais d’envoi

PVRS 2 Modules photovoltaïques (PV) au silicium cristallin pour application terrestre Modèle de spécifications des détails Première édition 1998-12 14 pages

Rend CEI 61215 certifiable. Disponible : 20 USD incluant frais d’envoi

PVRS 3 Modules photovoltaïques (PV) en couches minces pour application terrestre Modèle de spécifications des détails Première édition 1999-05

Rend CEI 61646 certifiable. Disponible : 20 USD incluant frais d’envoi

212

15 pages

PVRS 4 Systèmes photovoltaïques (PV) autonomes avec un système de tension inférieur à 50 V. Modèle de détails de spécifications. Troisième projet 2000-10 11 pages

Projet qui est destiné à rendre CEI 82/259/CD, Juin 2001, (accompagnée d’éventuels amendements et publié en temps utile par la CEI) certifiable. Un des documents sur lesquels se base CEI 82/259/CD est NREL/TP-520-27031 (voir PVRS 9).

Disponible en tant que projet, gratuit

PVRS 5 (réservé pour un usage futur) Réservé pour une spécification future pour les batteries/accumulateurs solaires destinées aux habitations ?.

Pas disponible pour le moment

PVRS 6 Contrôleurs de charges pour les systèmes photovoltaïques (PV) autonomes avec un système de tension nominale inférieure à 50 V.Modèle de détails de spécifications. Première édition 2000-06 12 pages

Rend les spécifications du Projet GEF/WB de développement d’énergies renouvelables (RED) de Chine certifiables (voir PVRS 6A).

Disponible : 20 USD incluant frais d’envoi

PVRS 6A Annexe - Procédures de spécifications et d’essais Première édition 2000-06 17 pages

Reproduit avec l’aimable autorisation du Bureau de gestion du projet (PMO), la Banque Mondiale/GEF a prêté assistance au Projet de développement des énergies renouvelables de Chine, la State Economic and Trade Commission, Pékin, République Populaire de Chine – mai 1999, Pékin

Gratuit

PVRS 7 (réservé pour un usage futur) Réservé pour une future spécification pour un système d’éclairage solaire destiné aux habitations?

Pas disponible pour le moment

PVRS 8 Convertisseurs pour les systèmes photovoltaïques (PV) autonomes Modèle des détails de spécifications Première édition 2000-06 13 pages

Rend les spécifications du Projet GEF/BM Développement des énergies renouvalables de Chine certifiable (voir PVRS 8A).

Disponible : 20 USD incluant frais d’envoi

PVRS 8A Annexe - Procédures de spécifications et d’essais Première édition 2000-06 17 pages

Reproduit avec l’aimable autorisation du Bureau de gestion du projet (PMO), la Banque Mondiale/GEF a prêté assistance au Projet de développement des énergies renouvelables de Chine, la State Economic and Trade Commission, Pékin, République Populaire de Chine – mai 1999, Pékin

Gratuit

PVRS 9 Procédures pour la définition des performances des systèmes photovoltaïques autonomes 2000-01

C’est un document NREL/TP-520-27031, septembre 1999, qui a été préparé par des auteurs issus de NREL, Sandia National Laboratories,

Gratuit

213

34 pages Florida Solar Energy Center, Southwest Technology Development Institute, et de Photovoltaics for Utility Scale Applications. Les procédures couvrent l’ensemble des essais des systèmes réalisés en extérieur et proposent une approche commune pour évaluer si un système PV donné est adéquat pour réaliser la fonction pour laquelle il a été conçu et fabriqué, et s’il fournira la puissance appropriée pour faire marcher la charge. C’est un des documents sur lesquels s’appuie la commission d’avant-projet CEI CT 82 auquel il est fait référence sous PVRS 4 (voir ci-dessus).

© PV GAP 2000

Avec la permission du site web PV GAP Web site: www.pvgap.org

214

Annexe 6 : Exemple d’un modèle de spécifications

d’évaluation de la qualité du produit

MODULES PHOTOVOLTAIQUES (PV) EN SILICIUM CRISTALLIN POUR APPLICATION TERRESTRE

Homologation de qualification dans le cadre du Système d’évaluation de la

qualité des composants électroniques (IECQ) 1 Généralités 1.1 Objet Cette spécification, recommandée par le PV GAP, est un modèle de spécifications détaillées applicable aux modules photovoltaïques (PV) au silicium cristallin pour application terrestre dont la qualité a été testée. Selon cette spécification, les modules PV sont livrés pour fonctionner dans le cadre des applications des systèmes solaires destinés aux habitations. Cependant, en tant que module PV, ils conviennent aussi à d’autres applications telles que décrites dans les fiches de données du fabricant. Cette spécification recommande l’utilisation des exigences et méthodes d’essai CEI 61215 dans les spécifications détaillées issues de cette spécification, et énumère les critères techniques qui sont nécessaires et suffisants afin d’évaluer la qualité des modules PV conformément à la procédure IECQ d’homologation de la qualité décrite dans QC 001002-3 clause 3. 1.2 Références normatives Les documents normatifs suivants contiennent des clauses qui, par référence faite dans ce texte, constituent des clauses de ces spécifications recommandées par le PV GAP. CEI 61215 : 1993, Modules photovoltaïques (PV) au silicium cristallin — Qualification de la conception et homologation CEI 61345 : 1998, Essais aux rayons ultraviolets des modules photovoltaïques (PV) QC 001002-2: 1998, Rrègles de procédure du système CEI d’évaluation de la qualité des composants électroniques (IECQ) — Partie 2, Documentation QC 001002-3: 1998, Règles de procédure du système CEI d’évaluation de la qualité des composants électroniques (IECQ) (IECQ) — Partie 3, procédures d’homologation QC 001005, Registre des sociétés, produits et services homologués conformément au système IECQ, incluant l’ISO 9000.

215

1.3 Page recto des spécifications détaillées La présentation de la page recto des spécifications détaillées doit être comme suit (voir la légende à la page suivante) (1) PQCxxxAAxxxx (2)

Edition: 199x/200x Page 1 of x

Composants électroniques dont la qualité a été évaluée conformément à : (3) CEI 61215: 1993

(4)

Spécifications détaillées pour les modules PV au silicium cristallin dont la qualité a été évaluée Type : (5) Construction: (6) Plan de forme ? (7) Dimensions en millimètres

Applications : (8)

Caractéristiques électriques (voir 2.1 et 2.2) (9)

Caractéristiques mécaniques (voir 2.3) (10)

Les informations relatives aux fabricants dont les composants ont été homologués conformément aux spécifications détaillées sont disponibles dans le QC 001005 en cours. Légende de la page recto : Les chiffres entre parenthèses correspondent aux indications suivantes qui doivent être données. Identification des spécifications détaillées (1) Le nom de l’organisme national de normalisation sous l’autorité duquel les spécifications

détaillées sont publiées et, si applicable, l’organisation auprès de laquelle celles-ci sont disponibles.

(2) Le logo IECQ et le numéro attribué par l’organisme national de normalisation ou

l’institution nationale IECQ autorisée aux spécifications détaillées (PQCxxx) est la référence provisoire de certification IECQ attribuée précédemment par le Secrétariat IECQ au modèle des spécifications détaillées complété. AA est l’identifiant pays, (par ex. FR pour France, DE pour l’Allemagne, IN pour l’Inde, US pour les Etats-Unis d’Amérique).

216

(3) Le numéro et l’année de disponibilité de la norme CEI relative aux procédures d’essai et

de mesure pour les modules PV et/ou les spécifications catégorielles ; référence nationale aussi si différent.

(4) S’il est différent du numéro IECQ, le numéro national des spécifications détaillées, la date

de publication et toute autre information requise par le système national ainsi que tous les numéros d’amendements.

Identification du module PV (5) Type: par exemple, façade en verre, ou autre matériau ? (6) Construction: matériau du cadre ? boîte de jonction, type de verre, scellement et

autres détails de la construction ?. (7) Un plan de forme ? comportant les principales dimensions, elles sont importantes pour

l’interchangeabilité. Sinon ce dessin peut être donné en annexe des spécifications détaillées, mais (7) il doit toujours inclure une illustration de l’apparence extérieure générale du module PV.

(8) Champs typiques d’application. (9) Propriétés électriques. (10) Propriétés mécaniques. 2 Valeurs caractéristiques du module PV 2.1 Propriétés électriques Limites ±5%

Puissance maximum (Pmax) W

Puissance maximum tension ? (Vpmax) V

Puissance maximum courant (Ipmax) A

Courant court-circuit (ISC) A

Tension courant à vide (VOC) V

Coefficient courant-température A/°C

Coefficient tension-température V/°C

Coefficient puissance-température %/°C

Température nominale d’utilisation des cellules (NOCT) ............... °C

Tension maximale de fonctionnement du système (Vsmax) ................. V

217

(voir 10.3 de CEI 61215)

NOTE Ces données représentent les performances de modules typiques, telles que mesurées sur leurs bornes de sorties ? et n’incluent pas les effets d’équipements additionnels tels que les diodes et les câbles. Ces données sont basées sur des mesures faites dans des conditions d’essai standards (STC) qui sont :

• Illumination de 1kW/m2 avec une masse d’air du spectre solaire de référence de 1,5 AM (excepté pour les caractéristiques des coefficients de température, où CEI 60904-1, auquel est fait référence dans le 10.4 de CEI 61215, indique que l’irradiation doit être d’au moins 800W/m2 ?)

• Température de la cellule de 25°C ou comme spécifiée par ailleurs (sur les courbes). 2.2 Caractéristiques courant-tension Courant de sortie ? (A)

Courbes pour température 25°C (d’autres températures peuvent aussi être indiquées)

Tension de sortie ? (V)

Figure 1 — Caractéristiques courant-tension

2.3 Propriétés mécaniques Câble extérieur, connecteur ou bornes ? Masse (kg) 2.4 Informations complémentaires (inutiles pour l’inspection) Par exemple

— Plaque collective de protection facultative ?,

— Matériels d’assemblage en kit ?.

3 Procédure d’homologation de la qualification 3.1 Généralités La procédure d’homologation de la qualification doit être conforme à QC 001002-3, clause 3, avec un échantillonnage fixe (3.1.4 a) de QC 001002-3).

218

NOTE 1 L’homologation de la qualification est précédée de l’homologation de l’organisation du fabricant (QC 001002-3, clause 2). L’homologation de l’organisation couvre toutes les exigences du système qualité, le système qualité étant décrit dans un Manuel qualité et en conformité avec ISO 9001:2000. Par conséquent, des informations comme l’adresse du site de fabrication ne sont pas données dans les spécifications détaillées, qui sont des spécifications disponibles publiquement et que tout le monde peut utiliser. NOTE 2 Parmi les autres types d’homologations produit/processus IECQ, il y a notamment l’homologation de la capabilité, l’homologation technologique (incluant une homologation de la ligne de fabrication) et une homologation de sous-traitant spécialisé qui concernent plus les aspects de processus. Par conséquent, dans ce modèle de spécifications détaillées destinées à l’homologation de la qualification, ces aspects ne sont pas traités. 3.2 Première étape de la fabrication La formation de la métallisation du contact sur la cellule photovoltaïque ?. Le fabricant de cellules photovoltaïques, sur lequel dépend fortement toute la qualité et la fiabilité du module PV, doit avoir un système qualité qui est en conformité avec les exigences de l’ISO 9002 ou de l’ISO 9001, ou être détenteur de l’homologation IECQ fabricant (voir QC 001002-3 clause 2) pour le site de fabrication. 3.3 Sous-traitance La sous-traitance de la première étape de fabrication et des suivantes est autorisée suivant les conditions exposées dans QC 001002-3 clauses 2 et 3. 3.4 Exigences techniques L’échantillonnage, les essais, les critères d’acceptation et la classification des défauts visuels majeurs doivent être en conformité avec CEI 61215. NOTE Ce modèle de spécifications détaillées ne peut pas ajouter des exigences qui n’existent pas dans CEI 61215. Car CEI 61215 a été préparée par une commission technique CEI (CEI CT 82) à laquelle peuvent participer toutes les commissions CEI nationales. Le rapport concernant le certificat d’homologation de qualification et son émission, doivent être en conformité avec QC 001002-3 clause 3. 3.5 Sévérité accrue Les spécifications détaillées issues de ce modèle de spécifications peuvent accroître la sévérité des essais, des exigences en fin d’essais ou des niveaux d’échantillonnage. Cette sévérité ou ces exigences ne doivent jamais être rendues plus souples. 3.6 Préparation des spécifications détaillées Un fabricant individuel peut préparer une spécification détaillée à partir de ce modèle de spécification, mais elle doit être soumise à l’organisation nationale responsable, afin d’être vérifiée pour ce qui concerne sa conformité aux règles de l’IECQ et l’attribution d’un numéro. Après l’attribution du numéro, le fabricant peut commencer les essais d’homologation de la

219

qualification sous la surveillance de l’inspectorat chargé de la surveillance (IS) de l’IECQ. Après avoir réalisé les essais, le fabricant ou l’organisation responsable publiera la spécification détaillée. Un groupe de fabricants peut collaborer afin de produire une spécification détaillée commune. L’un de ces fabricants acceptera la responsabilité de soumettre cette spécification à la vérification et pour l’attribution d’un numéro. La procédure étant identique à celle précitée. Les actions précitées peuvent être réalisées en coopération avec un ou plusieurs clients. Des spécifications détaillées peuvent également être préparées par une organisation responsable ou par une commission technique de la CEI. . 3.7 Identification du produit et traçabilité La période minimum à laquelle il est fait référence dans le 2.3.2 du QC 001002-3, titre 4.8. sous-clause en italique, pour la conservation des archives sera de cinq ans. 4 Inspection de conformité de la qualité L’inspection de conformité de la qualité comprend les essais mentionnés dans le tableau 1 :

— groupe A : essais lot par lot (inspection à 100 %); — groupe C : essais périodiques.

Tous les essais du tableau 1 sont obligatoires. Lorsqu’un sous-groupe comporte des essais cumulatifs, il faut obligatoirement respecter l’ordre établi pour les essais. Les spécimens soumis aux essais désignés comme destructifs (D) ne doivent pas être libérés en vue d’une livraison.

Tableau 1 — Planning des essais pour l’inspection de conformité de la qualité

Numéro de sous-clause et essais de CEI 61215

Destructif ou non destructif

Conditions de l’essai

Performances exigées

INSPECTION GROUPE A (100 %)

Sous-groupe A1

ND

10.1 Inspection visuelle

Comme dans 10.1 de CEI 61215

4 Marquage

Vérifier la présence du marquage

Clair et indélébile.

— Dimensions (jaugeage)

Voir le plan de forme? dans l’item (7) de la page

220

de couverture de cette spécification ainsi que tous les tableaux y relatifs.

Sous-groupe A2

ND

10.2 Performances sous conditions d’essais standards (STC)

Voir 2.1 et la fiche de données du fabricant portant la référence d’étalonnage

10.3 Essais d’isolation

Comme dans 10.3 de CEI 61215

INSPECTION GROUPE B Couvrant les autres caractéristiques importantes

aucune

Numéro de sous-clause et d’essai (voir Note 1)

de CEI 61215

D ou ND

Conditions d’essai Taille échantillon et critère

d’acceptation (voir Note 1)

Performances exigées

p N c INSPECTION GROUPE C (périodique)

Sous-groupe C1

24 1 0 Ou modification apportée au produit

10.4 Mesure des coefficients de température

ND

Voir 2.1

10.5. Mesure température

nominale d’utilisation

des cellules (NOCT)

ND Voir 2.1

10.6 Performances à

NOCT

ND Voir 2.1, cinq premiers items

221

10.7 Performance à faible éclairement

ND Voir la fiche de donnés du fabricant

10.8 Essai d’exposition en extérieur ?

D Après réitération essais 10.1, 10.02, 10.3 de CEI 61215

10.9 Résistance point chaud ?

D

INSPECTION GROUPE C (périodique)

Sous-groupe C2

D 12 2 0

10.10 essais rayons ultraviolets

CEI 61345

Voir clause 7 de CEI 61345.

10.11 Oscillation thermique ?

10.12 Perte d’humidité ?

50 cycles après réitération essais 10.1, 10.2, 10.3 de CEI 61215

Voir 10.1, 10.2, 10.3 de CEI 61215

Voir 10.1, 10.2, 10.3 de CEI 61215

10.14 Robustesse des extrémités ?

10.15 Torsion ?

1

1

0

0

Voir 10.14.5 de CEI 61215 Voir 10.15.4 de CEI 61215

Sous-groupe C3 D 12 2 0 10.11 Oscillation

thermique 200 cycles Voir 10.11.5 de CEI

61215

Numéro de sous-clause et d’essai (voir Note 1)

de CEI 61215

D ou ND

Conditions d’essai Taille de l’échantillon et

critère d’acceptation (voir

Note 1)

Performances exigées

p n c

Sous-groupe C4

D 12 2 0

222

10.13 Chaleur mouillée ?

10.16 Charge mécanique

1 000h

1

0

Voir 10.13.4

Voir 10.16.4

10.17 Grêle 1 0 Voir 10.17.5

NOTE 1 – Dans ce tableau :

p

n

c

= périodicité (en mois)

= taille échantillon

= critère d’acceptation (nombre ou items de conformité autorisés)

5 Modifications susceptibles d’affecter l’homologation qualité Pour les modifications énumérées ci-après, les essais d’homologation de la qualification dans CEI 61215 doivent être réitérés comme indiqué : a) Modifications apportées à la technologie de la cellule

Pour les modifications telles que

— Matériaux et/or processus de métallisation, — Application de couche antireflet, — Processus de diffusion, — Processus d’ordre des cellules ? et — Changement du site de fabrication des cellules photovoltaïques

Réitération

— Oscillation thermique, 200 cycles (10.11), — Perte d’humidité (10.12), — Chaleur mouillée ? (10.13), — Exposition en extérieur ? (10.8), et — Résistance au point chaud ? (10.9). b) Modifications apportées au système d’encapsulation

Pour des modifications telles que :

— Matériaux différents, — Additifs différents, — Primer ou méthode d’enduction de primer différent, et — modification du processus d’encapsulation (c’est-à-dire, durée, température et pression

différentes, etc.)

223

Réitération

— Oscillation thermique ? 200 cycles (10.11), — Rayons UV (10.10, CEI 61345)/ oscillation thermique?, 50 cycles (10.11) /séquence de

perte d’humidité ? (10.12), — Essai d’isolation ? (10.3), et — Exposition extérieure ? (10.8). c) Modifications apportées au superstrat ?

Pour les modifications telles que

— Matériau différent, — Epaisseur différente, — Additifs différents, et — Processus de préparation différent,

Réitération

— Rayons UV (10.10, CEI 61345)/ oscillation thermique, 50 cycles (10.11) / séquence de perte d’humidité (10.12),

— Essai de torsion ? (10.15), — Essai de charge mécanique ?(10.16), — Essai d’isolation (10.3), — Essai de grêle (10.17), et — Chaleur mouillée ? (10.13) (si autre que verre) d) Modifications apportées à feuille arrière/substrat ?

Pour des modifications telles que

— Epaisseur différente, — Additifs différents, et — Processus de préparation différent,

Réitération

— Rayons UV (10.10, IEC 61345)/oscillation thermique, 50 cycles (10.11) / séquence de perte d’humidité (10.12),

— Robustesse des terminaisons (10.14), et — Chaleur mouillée ? (10.13) (si autre que verre), Si une modification est apportée de la conception du superstrat au substrat, ou du substrat ou superstrat, il faut exécuter toute la séquence d’essais de qualifications de CEI 61215. e) Modifications apportées au cadre et/ou à la structure de montage

Pour les modifications telles que

224

— Section transversale du cadre — Matériau de l’ossature différent, et — Elimination complète de l’ossature,

Réitération

— Essai de charge mécanique (10.16), — Exposition en extérieur (10.18), — Rayons UV (10.10, CEI 61345)/ oscillation thermique, 50 cycles (10.11) / séquence de

perte d’humidité (10.12) si des matériaux plastiques sont utilisés, et — Essais de grêle (10.17), sauf si du verre trempé est utilisé comme superstrat. f) Modifications apportées à la boîte de jonction/terminaisons électriques Pour les modifications telles que — Matériau différent, — Conception différente, et — Méthode de fixation différente réitération — Robustesse des terminaisons (10.14), — Oscillation thermique, 200 cycles (10.11), et — Test d’isolation (10.3). g) Cellules à basse ou forte efficacité dans des paquets identiques et processus pour les cellules identiques ? Réitérations — Résistance au point chaud (10.9), — Oscillation thermique, 200 cycles (10.11), et — Chaleur mouillée (10.13). 6 Modifications qui ne nécessitent par de réitération d’essais A condition que les composants structurels, les matériaux employés et les processus (dont ceux relatifs aux cellules) restent inchangés, les modifications suivantes ne nécessitent pas de réitération d’essais : — Moins de cellules dans le module; — Cellules plus petites dans le module, aussi longtemps que chaque cellule a le même

nombre d’interconnexions et un nombre équivalent de liaisons soudées par unité d’aire. 225

7 Marquage Le marquage des produits PV doit être en conformité avec la clause 4 de CEI 61215. Les spécifications détaillées peuvent aussi exiger en outre que ce qui suit soit marqué : — Puissance maximum (W);

— Puissance maximum tension ? (A);

— Tension courant à vide ? (V);

— Courant cour-circuit (A);

— Température nominale de fonctionnement de la cellule (NOCT) (°C).

Le marquage du paquet peut aussi être requis, par exemple — Nom, logo et marque de fabrique du fabricant;

— Numéro de modèle/type;

— Numéro de série.

8 Documentation Une déclaration de conformité du fabricant ou du distributeur sera incluse dans chaque livraison conformément à QC 010002-2. Le nom et le site du fabricant des cellules photovoltaïques doivent être indiqués dans la déclaration de conformité. 9 Annexes Si nécessaire, les Annexes seront incluses afin d’apporter plus d’informations quant aux dimensions, au montage et aux dimensions des bornes, etc. du module PV..

226

Annexe 7 : Inspectorats chargés de la supervision

BSI Product Services Mr. LA Pillinger Maylands Avenue GB HEMEL HEMPSTEAD HP2 4SQ Royaume-Uni

TP + 44 1442 278 676 TF + 44 1442 278 621 Len.Pillinger@bsi-global.com

China Electronic Product Reliability and Environmental Testing Research Institute (CEPREI)Mr. Zhang Jian 110 Dongguan Zhuang Road, Box 1501-33 GUANGZHOU 510 610 Chine

TP + 86 20 872 36606 TF + 86 20 872 36230 info@ceprei.org http://www.ceprei.org

Gosstandart of Russia Mr. A A Biktchentaev 9 Leninsky Prospect 117049 MOSCOW Fédération de Russie

TP + 7 095 2364044 TF + 7 095 2376032 Eltech@gost.ru

Istituto Italiano del Marchio di Qualità (IMQ S.p.A.) Mr. F Pezzoli Via Quintiliano 43 I 20138 MILANO Italie

TP + 39 02 5073 395 TF + 39 02 5099 1524 fabio.pezzoli@imq.it

Korea Testing Laboratory Korea Institute of Industrial Technology Dr JK Ham 222-13 Kuro-dong Kuro-gu SEOUL 152-053 Corée (République de)

TP + 82 2 86014 75 TF + 82 2 86014 56 jkham@ktl.re.kr

227

LCIE/SNQ Mr. P Guillon 33 avenue du Général Leclerc BP 8 F 92266 FONTENAY-AUX-ROSES CEDEX France

TP + 33 1 40955539 TF + 33 1 40955530 philippe.guillon@lcie.fr

Reliability Center for Electronic Components of Japan Mr. N Shiono Shin-Daiichi Building 6F 3-4-13 Nihonbashi, Chuo-ku TOKYO 103-0027 Japon

TP + 81 3 32726420 TF + 81 3 32722926 shiono@rcj.dp.u-netsurf.ne.jp

SEV Mr. H Berger Luppmenstrasse 1 Postfach CH 8320 FEHRALTORF Suisse

TP + 41 1 9561314 TF + 41 1 9561321 heinz.berger@sev.ch

STQC Directorate Mr. KC Chhabra Ministry of Information Technology Electronics Niketan 6 CGO Complex NEW DELHI 110 003 Inde

TP + 91 11 436 2381 TF + 91 11 436 3083 stqc_cert@hotmail.com

Underwriters Laboratories Inc Mr. J. A. Chiaramonte 1285 Walt Whitman Road MELVILLE NY 11747-3081 USA

TP + 1 631 2716200 TF + 1 631 439 6024 joseph.a.chiaramonte@us.ul.com

VDE Testing and Certification Institute Dr. G. Dreger Merianstrasse 28 D 63069 OFFENBACH Allemagne

TP + 49 69 8306535 TF + 49 69 8306636 pi.dreger@vde.com

Relevé sur le site web IECQ : www.iecq.org

228

Annexe 8 : Liste provisoire des laboratoires d’essais (établie au 1er février 2002) A.- Laboratoires accrédités par l’IECQ et figurant sur la liste du PV GAP Arizona State University Photovoltaic Testing Lab. Tempe Arizona, USA Tél: 1-602 727 1221 FAX: 1-602 727 1723

Accredité ISO/CEI 17025

Modules de tous types

Capacité : tous les types d’essais pour CEI 61215 et CEI 61646

B.- Autres laboratoires accrédités et en cours d’inscription sur la liste PV GAP JRC-ISPRA European Solar Test Installation Tél: 39 332 789 196 FAX: 39 332 789 268

Accredité ISO/CEI 17025

Modules de tous types

Capacité : Tous les types d’essais de fiabilité réalisés en intérieur et extérieur

FSEC Florida Solar Energy Center tél: 1 321 638 1500 FAX: 1 321 638 1010

Accredité ISO/CEI 17025

Petits systèmes destinés aux habitations

Capacité : Tous les types d’essais en extérieur pour les systèmes PV autonomes.

BPPT/LSDE, Indonésie Tél: 62 21 316 9749 FAX: 62 21 316 9765

Accredité ISO/CEI 17025

Modules de tous types

Capacité : pour les essais des modules, composants, systèmes et applications

ETDC Bangalore, Inde Tél: 91 80 839 4252 FAX: 91 80 839 5992

Accredité ISO/CEI 17025

Modules de tous types

Capacité : pour les essais des modules.

CEPREI, Guangzhou, Chine Phone: 86 20 872 37204 FAX: 86 20 872 36230

Accredité ISO/CEI 17025

Modules

Capacité : pour les essais des modules.

Intertek Testing Services, Boxborough, MA, USA Tél: 1 607 753 6711 FAX: 1 607 756 9891

Accredité ISO/CEI 17025

Certains composants

Capacité : pour les essais de certains composants des systèmes.

TÜV Rhineland, Cologne, Allemagne Tél: 49 221 806 2711 FAX: 49 221 806 1350

Accredité ISO/CEI 17025

Modules et composants des systèmes

Capacité : pour les essais des modules, composants, systèmes et applications

229

C.- Laboratoires homologués pour l’ISO 9001, non accrédités dans le cadre de l’ISO/CEI 17025 GENEC, France

Certifié ISO 9001

Essais des modules et systèmes. Installations pour essais en extérieur et BOS ?

JET, Japon

Certifié ISO 9001

Essais des modules et systèmes. Essais des appareils et des convertisseurs ?.

Fraunhofer Inst. Allemagne

Certifié ISO 9001

Essais des modules et systèmes.

ECN, Pays-Bas

Certifié ISO 9001

Essais des modules et systèmes.

CANMET, Canada

Certifié ISO 9001

Essais des modules et systèmes.

NREL, Colorado, USA

Certifié ISO 9001

Essais des modules et des cellules

D.- Laboratoires disposants de l’équipement approprié mais pas encore accrédités Sandia Lab., USA

Essais BOS ?

IT Power, Royaume-Uni

Essais PV et centre de formation

CIEMAT, Espagne

En attente de l’homologation ISO 9001 pour 2002

Essais des modules et systèmes.

CIEFES, Sénégal

Début de la création

CDER, Maroc

Installation des équipements destinés aux essais des systèmes et des batteries.

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Annexe 9 : Glossaire des termes

Essais d’acceptation : Essais, réalisés en continu pièce par pièce ou sur une base statistique d’échantillonnage, du produit ou système tel que fabriqué et/ou installé destiné à vérifier l’acceptabilité de la fabrication existante et/ou des processus et matériaux d’installation.

Accréditation: La procédure par laquelle un organisme autorisé reconnaît formellement qu’un

organisme ou une personne est compétent(e) pour effectuer des tâches spécifiques. Le cas échéant/ si approprié/si nécessaire : Ces expressions indiquent des exigences qui

peuvent ou non s’appliquer à votre entreprise. Approbation : Autorisation accordée à un produit, un processus ou un service pour porter une

marque ou pour être utilisé pour certains buts ou dans certaines conditions précises. Audit : Un examen systématique et indépendant destiné à déterminer si oui ou non les activités

qualité et leurs résultats sont en conformité avec les dispositions prévues, et si oui ou non ces dispositions sont appliquées de manière efficace et si elles sont adaptées aux objectifs à atteindre.

Auditeur : Une personne dont la tâche consiste à réaliser des audits. Certification : La procédure par laquelle un tiers donne l’assurance écrite qu’un produit, un

processus ou un service est conforme à des exigences spécifiques. Certifier : Le tiers donne l’assurance écrite qu’un produit, un processus ou un service est

conforme à des exigences spécifiques. Composant : Une partie constitutive d’un produit. Evaluation de conformité : L’examen systématique de la mesure dans laquelle un produit, un

processus ou un service est en conformité avec des exigences spécifiques. Amélioration continue : Activité récurrente destinée à accroître la capacité à se conformer

aux exigences. Contrat : Exigences formulées entre un fournisseur et un client et ayant fait l’objet d’un accord

et transmises par tout moyen. Action corrective : Toute action effectuée afin d’éliminer les causes d’une situation de non-

conformité existante, les défauts ou tout autre condition indésirable en vue d’éviter leur récurrence.

231

Client : Une personne ou une organisation qui achète et reçoit une marchandise, un produit ou un service fournit par le fournisseur.

Insuffisance : En deçà de la norme ou non conforme en parlant des normes objectives. Document : Information et moyen par lequel elle est transmise. Par exemple : enregistrement,

spécification, document de procédure, dessin, rapport, norme. Le moyen peut être du papier, une bande magnétique, électronique, ou un disque optique pour ordinateur, une photographie ou tout autre moyen similaire.

Documentation : Fourniture et authentification, reposant sur des documents, prouvant qu’un

processus est en conformité avec des faits ou des normes historiques ou objectifs. CEI : Commission Electrotechnique Internationale IECQ: Système d’évaluation de la qualité des composants électroniques dépendant de la CEI ISO 9000 : Un groupe de normes, dans le cadre de l’organisation internationale de

normalisation (ISO), qui précisent les exigences relatives aux systèmes qualité et qui fournit des conseils et une aide pour l’interprétation et la mise en place du système qualité.

Inspection : Evaluation de la conformité par observation et jugement accompagnée, si

nécessaire, de mesures, d’essais ou du calibrage. Représentant de la Direction : Le représentant de l’organisation, il doit avoir l’autorité pour

assurer qu’un système qualité est établi, mis en place et maintenu en conformité avec la norme, et établir des rapports destinés à la Direction concernant le fonctionnement du système qualité pour les revues qui serviront de base à l’amélioration du système qualité.

Directeur : Une personne qui exerce l’autorité, prend des responsabilités, prend des décisions,

ou remplie des fonctions managériales similaires pour le compte de l’entreprise. Non-conformité : Un cas d’incapacité à répondre à une exigence spécifique. Preuve objective : Informations qui peuvent être vérifiées et confirmées, reposant sur des faits

obtenus par l’observation, la mesure, les essais ou d’autres moyens. Organisation : Une entreprise, une société, une firme ou une institution, ou une partie de celle-

ci, quelle ait ou non la personnalité morale, quelle soit publique ou privée, qui dispose de ses propres fonctions et de son administration.

Photovoltaïque : Technologie solaire électrique à l’état solide basée sur les semi-conducteurs

qui convertit directement l’énergie lumineuse en électricité.

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Action Préventive : Toute action effectuée afin d’éliminer les causes d’une non-conformité, d’un défaut potentiel ou de toute autre situation indésirable et destinée à éviter leur apparition.

Procédure : Une manière spécifique de réaliser une activité, une description qui précise par

qui, avec quoi, quand, où et comment des processus sont mis en oeuvre. Processus : Une série d’actions ou d’activités ayant pour fin un résultat ou un produit prévu ou

spécifique, qui transforme des entrées de processus en sorties. Produit : Le résultat d’activités ou de processus. Projet : Un processus unique consistant en une série d’activités coordonnées et maîtrisées

ayant des dates de commencement et de fin, entrepris dans le but d’obtenir une conformité objective à des exigences spécifiques, et incluant des contraintes de délais, de coûts et de ressources.

PV GAP: Programme mondial d’homologation destiné à l’industrie photovoltaïque : une

organisation à l’échelle mondiale oeuvrant pour promouvoir de manière satisfaisante les produits ainsi que les systèmes photovoltaïques.

Essai de qualification : Un essai réalisé sur une série de composants choisis de manière

aléatoire ou les performances d‘étalonnage d’inconnus, généralement au moyen de comparaisons entre laboratoires.

Qualité : L’ensemble des caractéristiques d’une entité qui ont une influence sur sa capacité à

satisfaire des besoins exprimés ou implicites. Assurance Qualité : Toutes les activités planifiées et systématiques mises en oeuvre dans le

cadre du système qualité, et démontrées si nécessaire, destinées à apporter une confiance adéquate dans la capacité qu’aura l’entité à être en conformité avec les exigences qualité.

Contrôle Qualité : Techniques et activités opérationnelles qui sont utilisées afin d’être en

conformité avec les exigences qualité. Amélioration de la qualité : Actions effectuées au sein de l’organisation, destinées à accroître

l’efficience et l’efficacité des activités ainsi que des processus, en vue d’apporter des avantages additionnels tant à l’organisation qu’à ses clients.

Directeur Qualité : Un représentant de la Direction qui est responsable du système qualité,

de sa mise en place et de sa maintenance. Système de management de la qualité : Système de management destiné à orienter et à

contrôler une organisation pour ce qui concerne la qualité Manuel Qualité : Le document dans lequel sont rassemblées les procédures et la

documentation de l’organisation relatives à la qualité et aux programmes d’amélioration de la qualité.

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Plan Qualité : Le document qui formule les différentes pratiques qualité spécifiques, les

ressources et les séquences d’activités relatives à un produit, un projet ou un contrat particulier.

Politique Qualité : Les objectifs et orientations généraux d’une organisation pour ce qui

concerne la qualité tels qu’ils sont exprimés de manière formelle par la haute direction. Système Qualité : La structure organisationnelle associée aux procédures par lesquelles les

processus d’une organisation sont mis en oeuvre, en consignant par écrit la manière dont les choses sont faites et l’enregistrement des résultats qui montrent comment les choses ont été exécutées.

Equipe Qualité : Une équipe de responsables et de membres du personnel issus de

l’organisation, chargée de développer et de passer en revue les systèmes qualité de l’organisation.

L’organisme de certification : Un organisme tiers, indépendant, qui audite les organisations

en vue de l’accréditation/la certification et enregistre les organisations qualifiées. La revue : La présentation générale des activités relatives à la situation examinée. Ici, ce

terme est utilisé dans trois situations : Revue de Direction, Revue des contrats, et Revue de conception.

Service : Le résultat généré par des activités à l’interface entre le fournisseur et le client, et par les activités du fournisseur interne en vue de répondre aux besoins du clients. C’est aussi le résultat non tangible d’un processus ou d’un effort (par ex. essais, maintenance, réparation, consulting, etc.)

Doit (obligation) : Ceci signifie une exigence qui doit être suivie lorsqu’elle est apparaît dans

ce Manuel. Devoir : (pouvoir-possibilité) Ces items sont normalement utilisés afin de suggérer ou de

recommander un moyen d’action. Ils ne sont jamais utilisés pour indiquer qu’une exigence doit être suivie.

Exigences spécifiées : Les exigences relatives au produit imposées par le client et sur

lesquelles le fournisseur a donné son accord. Et aussi, les exigences imposées par le fournisseur et qui sont perçues comme le moyen de satisfaire un besoin émanent du marché.

Sous-traitant : Toute organisation auprès de laquelle vous achetez des produits ou des

services, ou les deux. Vous devez normalement faire référence à celle-ci en tant que vos fournisseurs/vendeurs.

Fournisseur : Organisation ou personne qui assure la fourniture d’un produit

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Chaîne logistique : Un ensemble de ressources et d’activités étroitement liées qui accepte des produits des fournisseurs, y ajoute une valeur et engendre de nouveaux produits destinés aux clients.

Appels d’offres : Une offre faite par un fournisseur pour répondre à une invitation à satisfaire

un contrat attribué et destiné à la fourniture d’un produit ou d’un service. Formation : Processus destinés à apporter, accroître et/ou améliorer d’une manière

systématique les connaissances et les compétences de personnes ou d’équipes. Vendeur : Le fournisseur extérieur d’un produit ou d’un service. Vérification : Confirmation, au moyen de preuves objectives, que des exigences spécifiques

ont effectivement été remplies. Validation : Confirmation par examen et enregistrement de preuves physiques, que les

exigences inhérentes à l’utilisation ou à l’application spécifique prévue ont effectivement été remplies.

TERMES PHOTOVOLTAIQUES : Effet photovoltaïque : La génération de courant-tension directe par absorption de la lumière. Système photovoltaïque : Un ensemble de modules installé, associé à d’autres composants système, qui génère et fournit de l’électricité pouvant être raccordé à une charge électrique. La liste des composants ainsi que la configuration du système varie en fonction de l’application. Système de génération distribué ? : L’installation et l’équipement comprenant un système de génération d’électricité, racordés et fonctionnant en parallèle avec un système de distribution auxiliaire ?. Le système propriétaire peut être connecté ou non au système de transmission d’électricité. Fonctionnement par connexion au réseau : Le mode de fonctionnement par lequel un système photovoltaïque génère de l’électricité en parallèle avec une autorité fournissant des services publics. Fonctionnement autonome : Le mode de fonctionnement par lequel la charge du système est électrifiée uniquement par le système, et non en parallèle avec l’autorité fournisseuse ou un autre générateur d’électricité. Balance du système? : Les parties d’un système autres que l’ensemble des modules photovoltaïques incluant, les interrupteurs, les commandes, les compteurs, l’équipement de conditionnement d’énergie, la structure de support de l’ensemble, les batteries et le stockage de l’énergie le cas échéant. Symbole : Balance du système ?? BOS

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Annexe 10 : Bibliographie

1. ISO 9001 pour les PME: Comment faire ? Conseils donnés par la CT ISO 176], Organisation Internationale de normalisation/ISO, Genève, Suisse. Second projet, Novembre 2001

2. Publicizing Your ISO 9000 or ISO 14000 Certification, [Comment faire connaître votre

certification ISO 9000 ou ISO 14000], Organisation Internationale de normalisation/ISO, Genève, Suisse, 1997.

3. Manuel de référence du programme mondial d’homologation destiné à l’industrie

photovoltaïque (PV GAP). Normes recommandées par le PV GAP (PVRS), Amendement 1], Décembre 1998.

4. Manuel du processus de qualité en fabrication pour les composants et les systèmes

photovoltaïques Version1.5, 30 juin,1999.

5. Manuel de qualité pour les laboratoires d’essais photovoltaïques PROJET, Version 1.1, 22 février,1999.

6. Manuel de formation au contrôle qualité destiné aux fabricants photovoltaïques. PV GAP.

Première édition, 2000

7. ISO 9000:2000, Systèmes de management de la qualité – Règles de base et vocabulaire 8. ISO 9000-3: 1997, Normes pour le management de la qualité et l’assurance qualité —

Partie 3: Lignes directrices pour l’application de l’ ISO 9001:1994 au développement, à la mise à disposition, à l’installation et à la maintenance de logociels.

9. ISO 9001: 2000, Systèmes de management de la qualité - Recommandations 10. ISO 9004:2000, Systèmes de management de la qualité – Lignes directrices pour

l’amélioration des performances 11. ISO 9004-4: 1993, Gestion de la qualité et éléments des systèmes qualité – Partie 4: Lignes

directrices pour l’amélioration de la qualité. 12. ISO 10005: 1995, Management de la qualité – Lignes directrices pour les plans qualité. 13. ISO 10006: 1997, Management de la qualité – Lignes directrices pour la qualité en

management de projet. 14. ISO 10007: 1995, Management de la qualité – Lignes directrices pour la gestion de

configurationt. 15. ISO 10011-1:1990, Lignes directrices pour l’audit des systèmes qualité — Partie 1: Audit. 236

16. ISO 10011-2:1991, Lignes directrices pour l’audit des systèmes qualité — Partie 2: Critères de qualification pour les auditeurs des systèmes qualité.

17. ISO 10011-3:1991, Lignes directrices pour l’audit des systèmes qualité — Partie 3: Gestion

des programmes d’audit. 18. ISO 10012-1:1992, Exigences d’assurance de la qualité des équipements de mesure —

Partie 1: Confirmation métrologique de l’équipement de mesure. 19. ISO 10012-2:1997, Assurance qualité des équipements de mesure — Partie 2: Lignes

directrices pour la maîtrise des processus de mesure. 20. ISO 10013:1995, Lignes directrices pour l’élaboration des manuels qualité. 21. ISO/TR 13425:1995, Lignes directrices pour la sélection de méthodes statistiques en

normalisation et en spécification. 22. ISO 9000:2000 New Requirements-28 New Requirements, Checklist and compliance guide

Jack Kanholm. AQA Co. 2001[ Nouvelles exigences – 28 nouvelles exigences, Checklist et guide de conformité]

23. ISO 9001:2000 Explained (Second Edition) Cianfrani et al. ASQ Quality Press, 2001 [ISO 9001 :2000 expliqué (Deuxième édition) ] 24. ISO 9001:2000 for Small and Medium Businesses, H.C.Monnich Jr. ASQ Quality

Press,2001[ISO 9001 :2000 pour les Petites et Moyennes Entreprises] 25. QC 001001:1998, Basic Rules of the IECQ - [Règles fondamentales de l’IECQ] CEI. www.iecq.org. 26. QC 001002:1998, Rules of Procedure of the IECQ. www.iecq.org [Règles de procédure de l’IECQ] 27. QC 001004, IECQ Specifications List www.iecq.org [Listes des spécifications IECQ] 28. QC 001005, Register of IECQ Approvals www.iecq.org [Registre des homologations IECQ] 29. “IECQ in Brief”. IECQ website (www.iecq.org) [« L’IECQ en bref »] 30. Site web CEI : www.iec.ch 31. Site web ISO : www.iso.ch 32. Site web PV GAP : www.pvgap.org 33. Site web Banque Mondiale : www.worldbank.org/energy

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