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CENTRE INTERNATIONAL D’ÉTUDES SUPÉRIEURS APPLIQUÉES

(C.I.E.S.A.) Edmundston, Nouveau-Brunswick, Canada

PROGRAMME D’ÉTUDES EN GESTION DE LA MICRO-ENTREPRISE

GESTION DE LA MICRO-ENTREPRISE

GME – 100

MODULE 3 : Pour une gestion efficace de la micro-entreprise

par

Pr Belkassem AMAMOU

Université Mohamed Ier

Oujda, Maroc

Collaborateurs :

Pr A. MAAROUFI

Pr A. RAFIKI

Université Mohamed Ier

Oujda, Maroc

Mai 2000

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MODULE 3 : POUR UNE GESTION EFFICACE DE LA MICRO-ENTREPRISE

3.1 Introduction 3.2 L’identification de l’entrepreneur

3.3 La Gestion fonctionnelle

3.3.1 Le Marketing 3.3.2 La Production

3.3.2.1 Processus 3.3.2.2 Fournisseurs 3.3.2.3 Coût de revient

3.3.3 Le Financement 3.3.3.1 Le compte de résultats prévisionnel (C.R.P.) 3.3.3.2 Situation prévisionnelle financière 3.3.3.3 Le budget de trésorerie 3.3.3.1 Le compte de résultat prévisionnel (C.R.P.)

3.4 L’esprit entrepreneurial

3.4.1 Formation et style de réponse aux changements

3.4.1.1 Diagnostic du problème de style de direction dans les micro-entreprises 3.4.1.1 Recommandations dans l’optique du diagnostic

3.4.2 Culture et comportement entrepreneurial 3.4.2.1Déterminisme culturel dans la micro-entreprise 3.4.2.1 Fondements culturels du comportement du dirigeant au Maroc

3.4.3 Le savoir entreprendre 3.4.3.1 Les soubassements du savoir entreprendre 3.4.3.2 Le savoir entreprendre de dirigeants dans la micro-entreprise

marocaine

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MODULE 3 : POUR UNE GESTION EFFICACE DE LA MICRO-ENTREPRISE 3.1 Introduction Avant d’entamer les modules 3 et 4 relatifs à ¨ La gestion de la micro-entreprise ¨, nous tenons à préciser deux aspects essentiels. La réponse à ces questions dictera la démarche à suivre ultérieurement.

• Le premier aspect peut être formulé de la manière suivante : est-ce que la

micro-entreprise est une entreprise micro donc simplement réduite tout en gardant les mêmes besoins et attentes en matière de gestion, ou bien une entité différenciable et devant être managérialement différenciée 1 ?

• Le deuxième aspect influençant la vision même que l’on se fera des micro-

entreprises par la suite pourrait être leur lieu d’implantation, compte tenu principalement de la culture entrepreneuriale du pays d’accueil, ce qui peut donner lieu à de nombreuses conceptions : à titre d’exemple, la conception de l’entrepreneur individualiste européen cède la place à celle de l’entrepreneur communautaire en Afrique2.

Ces deux aspects peuvent faire l’objet de la problématique suivante : Peut-on appliquer aux entreprises - et ce, quels que soient les fondements de leur spécificité (effet taille, économies ou déséconomies d’échelle, de champ et d’expérience, esprit d’entreprise inhérent à l’espace d’accueil... ) , les mêmes préceptes de gestion ? La réponse est nuancée car un distinguo doit être fait entre les règles de bon sens auquel on accorde un caractère universaliste, et le volet technique qui sera caractérisé par une gestion de proximité venant en réponse aux problèmes particuliers de la micro-entreprise. 3.2 L’identification de l’entrepreneur De la marginalité inévitable du savoir-entreprendre des années 50-60, focalisé de manière réductrice sur les grandes entreprises, ce qui explique qu’à ce stade et avec cet état d’esprit aucune réflexion méthodologique n’a été envisagée; les années 70 ont vu émerger des entreprises de petite taille performantes parallèlement à l’effondrement des grandes industries. Le savoir-entreprendre a pris sa place en tant que démarche caractérisée par une maîtrise managériale3. Les facteurs clés du succès d’un projet sont principalement :

• Le profil de l’entrepreneur en termes de qualités et de motivations ; • L’idée porteuse validant le projet lui-même ; • La conception et la mise en œuvre du projet.

1Olivier TORRES(sous la coordination de), « PME De Nouvelles Approches », ECONOMICA, 1998. 2Olivier TORRES , « LES PME » , DOMINOS FLAMMARION, 1999. 3 Michel DARBELET et Jean Marcel LAUGINIE, « économie d’entreprise 1 », FOUCHER, 1990, P. 96 et suiv.

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Le premier facteur fera l’objet du point consacré à la présentation de l’entrepreneur, précédé par la précision des objectifs de ce dernier. Les deux derniers seront repris ultérieurement dans le cadre de la gestion fonctionnelle. Objectifs

Parmi les objectifs que le dirigeant de la micro-entreprise (la famille ou le groupe représenté) recherche, on peut citer 4:

• Le revenu personnel ; • Le statut social ; • La possibilité d’exploiter une idée ; • La sécurité et son corollaire, l’indépendance.

Il est à noter que le dirigeant de la petite entreprise en démarrage se caractérise, en premier lieu, par la recherche de l’indépendance. Selon Michel MARCHESNAY 5, l’entrepreneur nouvellement installé serait davantage IPC (indépendance, pérennité, croissance) que PIC (pérennité, indépendance, croissance) ou CAP (croissance, autonomie, pérennité)... L’entrepreneur (créateur-dirigeant) Une double réflexion, personnelle et environnementale (jugement des autres), permettra au créateur-dirigeant d’apprécier ses qualités et ses défauts, les premières devant permettre de surmonter nombre de difficultés, à titre d’exemples6:

• La solitude : à la fois en tant que créateur et en tant que décideur ; • L’insécurité : nombre d’aléas peuvent survenir (santé, marché,

financement...) • L’abnégation : notamment sacrifice familial, financier...

Il est à noter cependant que certains obstacles sont volontairement maintenus par les entrepreneurs, « en effet, quoique se plaignant par ailleurs d’une solitude pesante,... Le dirigeant de la petite entreprise est tenté d’éviter ce qui pourrait être perçu comme un indice de son incompétence et hésite donc à faire appel à un intervenant extérieur ... »7 Dans ce sens, Robert PAPIN présente une grille de synthèse8 complétant et approfondissant le travail de réflexion esquissé supra.

4 Jean MEYER, « gestion budgétaire » 9e édition actualisée, DUNOD, 1984, p. 3. 5 les profils d’entrepreneurs, définis par Michel MARCHESNAY, sont repris dans l’article de Sylvie SAMMUT . 6 ROBERT PAPIN, Stratégie pour la Création d'Entreprise : Création - Reprise - Développement,

DUNOD, p. 8-11, 1982 7 Sylvie Sammut, « Comment aider les petites entreprises jeunes », Revue Française de Gestion, n° 121, Paris, p. 99, novembre-décembre 1998. 8 ROBERT PAPIN, op. Cit., p. 19 .

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GRILLE DE SYNTHÈSE

Aptitude à se dépasser Ténacité Esprit d’initiative, imagination Sens des responsabilités Résistance aux chocs, courage Aptitude à se contrôler Capacité de travail Santé Enthousiasme Aptitude à communiquer cet enthousiasme aux autres Aptitude à réfléchir Esprit critique, jugement Capacité d’adaptation Curiosité Aptitude à comprendre les autres Flair

élevé

moyen

faible

Dans un article de ¨management-fiction¨ consacré au manager du XXIe siècle et tentant de répondre à la question suivante : Avez-vous le profil du nouveau manager? L’auteur de l’article propose 21 idées concrètes assurant que ceux qui les appliquent déjà y ont gagné en dynamisme et en efficacité.

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Nous reprenons infra, à titre illustratif, les propositions les plus significatives tout en conseillant au lecteur un effort d’approfondissement9 : *foncer, foncer d’abord *oublier son budget *être un leader ¨sensoriel̈ *accepter l'échec *devenir parano *organiser des ¨réunions d’abandon ̈*pratiquer la transparence *rechercher la croissance interne *débrancher *constituer des équipes hybrides *... Quatre styles de management ont été mis en exergue, à savoir : le précurseur, le sceptique, le mutant et le réfractaire. Toujours à ce sujet, Brigitte BERGER écrit 10¨différents auteurs ont identifié des traits indispensables tels que la recherche du profit, le scepticisme, l'ouverture d'esprit, le goût du risque et l'aptitude à innover, à prendre des décisions réfléchies et à persévérer face à l'adversité. Les résultats de recherches menées sur le terrain donnent à penser que c'est la conjonction de plusieurs de ces facteurs, dont aucun n'est sans importance, qui permet à l'entrepreneur de fonctionner en tant que tel... " 3.3 La gestion fonctionnelle 3.3.1 Le Marketing

Force est de constater que la simple déclinaison sur les micro-entreprises de la démarche commerciale développée par et pour la grande entreprise reste inopérante, ce qui explique qu’un certain ¨particularisme ̈ demeure et va de pair avec une organisation et des pratiques commerciales appropriées11. Cette constatation étant faite et dans le but d’éviter toute interférence avec le cours de Marketing des micro-entreprises, les aspects relatifs à l’élaboration et à la mise en œuvre mercatique seront volontairement évités. A titre indicatif, nous ne reprendrons pas – dans cette section – tout ce qui concerne les points suivants12 :

• Le produit (ou service) : en termes de définition et de positionnement environnemental ;

• Le marché, à savoir le couple produit-marché, le fonctionnement du marché (segmentation, organisation, distribution…), l’évaluation du marché (ventilation selon divers critères significatifs) et l’analyse de la concurrence ;

• L’entreprise : soit la stratégie de positionnement, la politique des prix, la stratégie commerciale, l’organisation de la force de vente, le plan d’action et la budgétisation commerciale.

9 Management No 59 janvier 2000, p . 86-95. 10 Brigitte BERGER et al . , " Esprit d'entreprise, cultures et sociétés. ", édition Maxima, 1993, p. 8. 11 Jean-Claude PACITTO, « Quel marketing pour les ¨très petites entreprises ¨ ? », Revue Française de Gestion, novembre-décembre 1998, No 121, p. 42-52 . 12 Ministère des Affaires Générales du Gouvernement et l’USAID, « Business Plan : Un outil stratégique pour mieux gérer votre PME ».

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En réalité, la question de base de toute recherche dans ce domaine demeure relative à l’identification et à l’organisation de la fonction commerciale dans les ME. D’après l’étude effectuée par J-C PACITTO (échantillon : 376 ME ; trois activités : imprimeurs, prothésistes et divers ; régions : Ile de France et Franche-Comté ) nous pouvons retenir les résultats suivants :

• Deux tiers des entrepreneurs assument seuls la fonction commerciale. Ce taux dépasse 80% si on réduit la taille limite de l’entreprise de dix à six personnes, la raison mise en exergue étant que la présence d’un collaborateur commercial altère la non-transmissibilité des savoir-faire nécessaires aux métiers.

• La ME privilégie l’approfondissement des compétences et évite tout positionnement du produit.

• Les entrepreneurs sont enclins à croire qu’ils maîtrisent les techniques commerciales, ce qui suppose une connaissance du marché les dispensant par conséquent de tout besoin d’études de ce dernier.

3.3.2 La Production Il s’agit de l’étude de la mise en œuvre de tous les moyens matériels, méthodes et procédés existant ou à créer afin d’assurer le potentiel nécessaire pour la réalisation dans les délais impartis des objectifs fixés par le budget des ventes. Pour mener à bien cette tâche, la production suppose une organisation et une politique de fabrication. L’organisation regroupe nombre de fonctions : études, méthodes, ordonnancement et contrôle de qualité. La politique de fabrication sera la réponse au type même du produit à fabriquer : sur stock, sur programme périodique ou sur commande. Tout cela suppose l’organisation du processus, la prévision du programme de production, la prospection au niveau des fournisseurs ainsi que le calcul des marges ou des résultats élémentaires en se référant au coût de revient.

3.3.2.1 Processus L’objectif étant de définir le comment de la fabrication ainsi que les caractéristiques techniques du produit ou du service. L’organisation interne de la production revient pour le promoteur à définir les conditions techniques de réalisation du projet ; soit à lister et à identifier les caractéristiques des moyens nécessaires pour assurer la production. Les composantes essentielles de ces moyens sont13 : le lieu d’implantation, le choix des équipements,

13 Conseil National de la Jeunesse et de l’Avenir, « guide des jeunes créateurs d’entreprise », 1994.

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a. Le lieu d’implantation : Hormis le coût, le choix de la localisation d’un projet est conditionné par 14: - la disponibilité et le coût des matières premières est fonction de l’espace

retenu ; - la disponibilité de l’encadrement requis ; - la proximité du marché surtout pour les produits pondéreux et à faible

valeur ; - l’infrastructure appropriée et de proximité ; - l’environnement industriel étoffé : sous-traitance, industries

complémentaires…; - les avantages institutionnels ainsi que le développement escompté de

l’espace d’accueil ; b. Le choix des équipements : L’activité de l’entreprise est la résultante du choix des équipements et des outils, cela revient à l’identification de leur nature, caractéristiques, origine et prix comparatifs. Le choix se fonde pratiquement sur les critères suivants :

- capacité de production ; - délais et coût de la formation ainsi que ses implications au niveau de

l’adaptation du personnel technique ; - coût d’acquisition et d’exploitation ; - délais de livraison et d’intervention ; - possibilité d’adaptation à d’autres usages.

c. L’encadrement : Ce sont les exigences de fonctions et/ou tâches (production, stockage, distribution) qui vont préciser le profil du personnel encadrant, ce qui affectera de même la configuration, les dimensions et la situation du local d’exploitation. Il est à noter que la taille du local doit être judicieusement étudiée afin d’éviter tout frais injustifié par l’activité ainsi que toute gêne du personnel dans son travail et son organisation. Une marge raisonnable étant acceptée afin de répondre à un futur développement de l’entreprise. d. La prévision Il existe une interdépendance entre la production et les ventes. l’objectif premier étant de plein employer les facteurs de production considérés comme fixes à court terme, tout en respectant le budget des ventes. Le programme des ventes, considéré comme la meilleure appréciation possible compte tenu des contraintes subies, permet de déduire le programme de « production demandée » et que l’on peut formuler de la manière suivante :

Qp = Qv + Sf – Si , avec : Qv : la quantité à vendre Qp : la quantité à produire Sf : le stock final de produits finis Si : le stock initial de produits finis

14 Banque Populaire, « créer une P.M.E. – la clef de la réussite « , Editions Banque Populaire,1991.

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Le programme de production pour sa part correspond à la « production possible ». Il suppose la détermination des matrices techniques, la prise en compte des contraintes techniques et des taux de déperdition au cours du processus productif : (1) Les matrices techniques reprennent la combinaison productive standard de

chaque produit à fabriquer. Exemple : pour produire une unité P, il faut autant de matières, autant d’heures de main-d’œuvre, autant d’heures de machines...

(2) Les contraintes techniques sont constituées par l’ensemble du potentiel actuel

de fabrication et des possibilités de sa modification. (3) Les taux de déperdition sont fonction de la différence existant entre la quantité

acquise et la quantité incorporée de facteurs.

Les principales différences sont reprises dans le tableau suivant :

Niveaux

Déperdition

- Équipements - Matières - Main-d’œuvre

Réglage et montage – Chargement Echantillonnage – Entretien Incidents (techniques, administratif ou sociaux) Rebuts – chutes – Pertes (techniques ou autres) Absentéisme proprement dit (maladies, accidents...) Absences (congés, repos compensateurs, formation...)

La recherche du meilleur programme de production, compte tenu des contraintes, suppose le recours à la programmation linéaire .

3.3.2.2 Fournisseurs

Le savoir produire est l’expression du « marketing amont » soit le savoir acheter. La tâche principale du responsable est de s’assurer l’approvisionnement nécessaire au moment opportun et au moindre coût, ce qui évite à la fois tout gonflement et toute rupture de ce dernier15.

15 Belkassem AMAMOU, « Comptabilité analytique – coûts établis et coûts préétablis », Institut Marocain du Livre, 1997, p.220 et suiv.

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Ce processus met en exergue l’aspect prospectif et l’aspect contrôle :

(1) le premier aspect est l’œuvre de la fonction « achats » qui recherche à la fois les meilleurs fournisseurs (prix, délai, comportement) et les meilleurs produits (réponse optimale aux attentes du service production).

(2) Le deuxième aspect concerne la fonction « stockage » se traduisant

notamment par un contrôle qualitatif et quantitatif.

3.3.3.2 Coût de revient

Il s’agit des coûts des produits dans l’état où ils se trouvent au stade final, coûts hors production inclus. Deux cas sont à considérer :

(1) dans une entreprise commerciale coût de revient = coût d’achat des marchandises vendues + coûts hors production. (2) dans une entreprise industrielle coût de revient = coût de production des produits finis vendus + coûts hors production.

La détermination du coût de revient permet, par confrontation au prix de vente, le calcul du résultat ou de la marge qui peut être formulé ainsi : Résultat (ou marge ) = prix de vente – coût complet correspondant. Le résultat d’exploitation est qualifié d’élémentaire, lorsqu’il concerne la seule part de résultat procurée par la vente d’un produit ou d’une activité déterminée.

3.3.3 Le financement

Il s’agit de fournir les différentes grandeurs et équilibres financiers à savoir le fonds de roulement fonctionnel (F.R.F.), le besoin de financement global (B.F.G.) et le budget de trésorerie.

La condition initiale étant l’établissement des documents de synthèse prévisionnels de base : le compte de résultat et la situation financière prévisionnels.

3.3.3.1 Le compte de résultat prévisionnel (C.R.P.)

Il est à noter que le compte de résultat stricto sensu met en exergue les différents niveaux de rentabilité (exploitation, financier, courant et non courant), il gagne à être combiné avec l’état de soldes de gestion (E.S.G.) afin de déterminer les performances de l’entreprise en termes de valeur ajoutée, de résultat brut d’exploitation et de résultat net, ainsi que les ressources générées par les différentes opérations.

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Compte de résultat Prévisionnel

CHIFFRE D’AFFAIRES H.T. (A) Consommations (B)

MARGE BRUTE (C=A-B) % MARGE BRUTE (C/A*100)

Autres achats consommés (D) Charges externes (E)

VALEUR AJOUTEE (F=C-D-E)

Frais de Personnel (G) Impôts et taxes (H)

RESULTAT BRUT D’EXPLOITATION (I=F-G-H) Amortissements (J) Provisions (K) Charges financières sur emprunts (L) Charges financières sur crédits à CT (M)

RESULTAT D’EXPLOITATION (N=I-J-K-L-M) Impôts sur les résultats (O) Résultat non courant (P)

RESULTAT NET (Q=N-O-P)

Capacité d’autofinancement (R=Q+J+K) Seuil de rentabilité =(D+E+G+H+J+K+L+M)/ (%M.B.) 3.3.3.2 Situation prévisionnelle financière

Il s’agit d’un document essentiel pour l’appréciation de l’équilibre financier ainsi que de la solvabilité de l’entreprise. on peut y déceler, compte tenu des ressources et des besoins financiers, l’évolution du fonds de roulement et du besoin de fonds de roulement

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Situation Prévisionnelle Financière ACTIF Total actif immobilisé (C=A-B) Immobilisation (A)

Amortissements (B) Actif circulant (D=E+F+G) Stocks (E)

Clients (F) Autres créances (G)

Besoin en FDR (D-O)

TOTAL ACTIF Trésorerie positive PASSIF Total capitaux propres (L=H+I+J+K) Capital social ou personnel (H)

Réserves et provisions (I) Reports à nouveau (j)

Résultat de l’exercice (K)

Total financement permanent (N=L+M) Emprunts (M) Fonds de roulement (N-C) Passif circulant (O=P+Q) Fournisseurs (P) Autres créanciers (Q)

TOTAL PASSIF Trésorerie négative La relation fondamentale : F.R.F., B.F.G. et T.N

En partant de l’égalité Actif = Passif, on peut écrire :

(FP + PCHT + TP) – (AI + ACHT + TA) = 0 Les termes représentent respectivement : financement permanent, passif circulant hors trésorerie, trésorerie-passif, actif immobilisé, actif circulant hors trésorerie et trésorerie-actif. Après transformation on arrive à l’expression : FRF – BFG = TN

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Autrement écrit : le reliquat fond de roulement fonctionnel – besoin de financement global coïncide avec la trésorerie nette.

Plusieurs cas de figures peuvent se présenter selon que les termes soient positifs ou négatifs, notamment au niveau du besoin de financement global qui se décompose à partir des éléments suivants : Au niveau de l’actif circulant, on trouve:

1. Les stocks regroupant les matières premières, les encours, les produits finis et les marchandises ;

2. Les clients : il s’agit principalement des créances d’exploitation, on y

trouve également les effets escomptés non échus, les avances sur créances nées, les mobilisations de créances, les créances échues litigieuses....

3. Et les autres créances : avances aux fournisseurs, personnel, état impôts, 4. TVA récupérable et crédit TVA, associés...

Au niveau du passif circulant, on trouve : 1. Les fournisseurs, soit principalement les dettes d’exploitation ainsi que

les effets à payer, les achats d’immobilisations, les dettes échues non payées...

2. Les dettes fiscales et sociales, soit les dettes échues, différées ,

CNSS, IGR, TVA...

Il est primordial de faire le suivi des indicateurs suivants : 1. Le délai moyen de rotation des stocks : stock moyen / (achats HT

2. Le délai moyen d’encaissement clients : en cours clients TTC / CA TTC 3. Le délai moyen de règlement fournisseurs : fournisseurs TTC / achats TTC 3.3.3.3 Le budget de trésorerie L’objet d’un tel document est de mettre en parallèle les encaissements et les décaissements afin d’éviter à la fois les risques de cessation de tous les autres budgets.

La trésorerie est prise dans son sens large. Elle englobe à la fois des liquidités immédiates et les effets rapidement négociables. Dans la trésorerie, convergent toutes les opérations financières nées du fonctionnement de l’entreprise. On y trouve tous les encaissements et les décaissements pour l’année à venir.

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La prévision des encaissements se résume dans le cadre de l’exploitation normale à la relation : ventes-trésorerie. Les encaissements se limitent aux ventes au comptant excluant les stades intermédiaires représentés par les créances. Pour la fabrication sur commandes les dates sont établies en fonction de l’échelonnement du travail. Pour la fabrication sur stocks, on peut avoir recours à la ventilation dans le temps. Il peut s’agir de mois identiques ou de mois différents.

Les autres encaissements ont trait aux produits financiers, redevances pour brevet, subvention d’investissements ou d’exploitation, augmentation de capital, prêts à L, M et C terme, retour de capitaux placés...

La prévision des décaissements concerne les dépenses d’exploitation notamment : 1. des achats susceptibles de faire l’objet d’un crédit (même traitement que pour

les ventes) 2. des achats et fournitures de biens et services (eau, électricité, téléphone,

assurance, redevances pour brevet...) les échéances interviennent à la date fixe. 3. des charges de personnel : voir législation et habitudes.

4. des charges financières et fiscales : échéances connues à l’avance.

On peut trouver aussi les investissements, les prêts consentis à des termes et les remboursements d’emprunts. Budgéter revient à dresser des états rapprochant les encaissements et les décaissements en tenant compte du facteur temps. Afin que les mesures préventives soient prises, la prévision est faite généralement sur une durée d’au moins 6 mois, ce qui permet pour la budgétisation un découpage mensuel, hebdomadaire ou même quotidien.

3.4 Esprit entrepreneurial Aussi bien les théoriciens que les praticiens, stipulent que la caractéristique commune aux micro-entreprises ne se limite pas à leur gouvernance par une seule personne qui est à la fois dirigeant et propriétaire, mais elle se situe aussi au niveau de leur quasi-esprit d’entreprendre. Cette dernière s’inscrit dans la même logique qui est le style de direction traditionnel, le manque de formation, l’adhésion aux cultures et le savoir-entreprendre modeste inspiré beaucoup plus de la pratique que de la science. 3.4.1 Formation et style de réponse aux changements

3.4.1.1 Diagnostic du problème de style de direction dans la micro-entreprise

Aujourd’hui, la micro-entreprise continue à fonctionner avec un style de direction traditionnel, car le dirigeant-propriétaire voit que son capital lui confère l’autorité absolue sur l’entreprise et sur les subordonnés et que son affaire doit tourner conformément à ses objectifs lucratifs tel qu’il les a esquissés au départ. En sus, il

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s’occupe lui-même du contrôle des taches exécutées par les employés. Cette manière de penser comporte des inconvénients et constitue une approche critique du style de direction à un triple niveau. D’abord, l’exécution des travaux des autres est un signe de l’incompétence par ce que le dirigeant ne sait ni de ce qui relève de ses compétences ni de ce qu’il fait et de ce qu’il doit faire. Ensuite, l’objectif lucratif n’est plus valable aujourd’hui, d’autres normalement devront être suivis. Et enfin, le style de direction classique est marqué par l’absence de l’idée de changement de structure et d’organisation, puisque sur un espace de temps assez suffisant les micro-entreprises gardent toujours leurs tailles de micro.

Cependant, les mutations que connaît la société dans son ensemble, obligent les dirigeants à transiter d'un style de direction traditionnel à un style de direction moderne.16 Ce dernier est conçu aujourd’hui comme un art17, mais inspiré de la science et pour lequel un certain nombre de principes devra être respecté. Malheureusement ce style de direction n’apparaît dans les micro-entreprises car les dirigeants leur manque les formules, les modes et les connaissances en matière de direction d’où la nécessité d’un changement radical de la manière de gérer médiocrement. Dans cette optique les dirigeants doivent reconnaître la place de la direction et la considèrent comme étant un centre de décision qui constitue l’élément moteur de l’innovation de l’ouverture et de développement de la micro-entreprise.

Un tel changement ne devient possible que si on lui prépare préalablement un climat favorable. Ce dernier que l’on qualifie de style de réponse aux changements se manifeste essentiellement dans la formation de dirigeant, la motivation des subordonnés et la conscience de la nécessité du changement.

3.4.1.2 Recommandations dans l’optique du diagnostic

i) La formation de dirigeants

La formation de dirigeants ne peut donner de résultats incontournables que si l’idée même soit précédée :

a. D’abord, de la conscience et de la nécessité du changement du style de direction dans l’organisation.

b. Ensuite, de la volonté des dirigeants à apprendre et à suivre régulièrement les nouveautés dans le domaine en question pour être prêt à tout moment à corriger à conseiller et à aider.

c. Et enfin, de la fixation de ce qui doit être amélioré, et dans quelle direction est-il possible de le développer. Ceci ne doit pas se manifester quand il y a problèmes mais régulièrement même les performances sont satisfaisantes.

Le changement du style de direction suppose une formation fondée sur le nouveau rôle du dirigeant que lui assignés les mutations de l’environnement et de la société dans son ensemble. En effet le sens classique du terme diriger c’est prévoir, planifier, organiser, commander et contrôler. Alors que son sens moderne veut dire : servir les clients, les actionnaires ou mondant et les hommes de l’organisation, établir 16 Un style capable d’aligner l’entreprise aux changements de l’environnement, de surmonter les difficultés, d’améliorer les conditions du travail et de motiver toutes les parties prenantes. 17 Pour un art, il y a toujours maîtrise, innovation, modification de fond et de forme, création de nouvelles idées

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une vision, fonder les valeurs, anticiper, planifier et fixer les objectifs, écouter, mesurer, coordonner et arbitrer les impératifs contraires, accroître le pouvoir et les compétences des collaborateurs, faire décider.18 C’est dans le cadre de cette nouvelle dynamique que la formation doit être perpétrer ou au moins souhaiter pour exploiter ses qualités et limiter ses défauts, mieux communiquer, bâtir la réputation avec l’extérieur, forger l’image dans l’esprit des subordonnés et de tous les partenaires de la micro-entreprise.

ii) Motivation des subordonnés

Dans la logique des micro-entreprises, les subordonnés sont souvent les membres de la famille du patron, mais non rémunérés sur les bénéfices. Ils recevront en contre partie de leur effort un salaire qui ne coïncide pas avec les encaissements accumulés du propriétaire. Il y a donc une relation d’agence19 entre ces deux groupes. En effet, les dirigeants-propriétaires cherchent à maximiser leur richesse au détriment des employés, alors que ces derniers s’opposent au dirigeant pour améliorer leur situation matérielle.

Cependant, leur lien de parenté avec le dirigeant, ainsi que leur nombre, leur qualification, leur niveau d’instruction etc. ne leur permettent pas de s’organiser pour défendre leurs intérêts, se sont donc les dirigeants qui sont toujours vainqueurs. La relation d’agence en question génère des coûts représentés par le rendement faible des employés, et par voie de conséquent des performances économiques médiocres de la micro-entreprise. La minimisation des coûts d’agence est une responsabilité du dirigeant qui doit les réduire à travers la motivation pécuniaire et non pécuniaire des employés. Cette dernière - comme nous l’avons signalé dans le module 2 - se manifeste dans la satisfaction des besoins fondamentaux tels qu’ils sont décrits par Maslow.

3.4.2 Culture et comportement entrepreneurial

3.4.2.1 Déterminisme culturel dans la micro-entreprise

Le concept culture peut être défini comme étant un ensemble de structures sociales et de manifestations artistiques, religieuses, intellectuelles qui définissent un groupe ou une société par rapport à une autre. Dans cette optique, les actes d'un individu sont intimement liés aux mœurs, aux morales et aux règles de conduite de la société où il appartient. En ce sens le comportement humain ne peut être compris que s'il est intégré dans l'histoire de la culture de la société.

L'entreprise ou la micro-entreprise, en tant qu'ensemble de relation n'a pas de culture en elle-même, se sont les groupes qui la composent qui ont leurs propres cultures. A la lumière de cette réalité, il semble inutile d'évoquer le concept "culture d'entreprise". Cependant, cette manière de penser comporte des inconvénients puisque la structure de l'organisation est inséparable de la culture du groupe fondateur. Ce qui a permis aux théoriciens d'utiliser le concept pour désigner l’ensemble de traditions, d'habitudes, des valeurs, de structures et de savoir-faire qui assurent un code de comportement implicite et la cohésion à l'intérieur de l'organisation. Sur la base de ces éléments que les formes d'organisations se sont crées, évoluées, et développées. La relation entre développement des organisations sociales et leur 18 BRILMAN. J «Les meilleures pratiques de management » Edition d’Organisation, p.410, 19 La relation d’agence est une relation conflictuelle qui se manifeste lorsqu’il y a divergence d’intérêt entre deux groupes au sein d’une organisation.

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acculturation est nettement distinguée. C'est le cas par exemple de Max. Weber qui a lié l'essor et l'esprit du capitalisme avec l'éthique protestante. De même, les entreprises personnelles et familiales ont des spécificités culturelles plus fortes dominées par les valeurs de leurs dirigeants. Cependant, plus l'entreprise devient grande, plus la culture s'autoproduit dans le temps et dans l'espace par le bais de multiples processus. 3.4.2.2 Fondements culturels du comportement du dirigeant au Maroc

La société civile marocaine est une société biculturelle. La culture dominante c'est celle qui est moralisée par l'Islam et dans laquelle les règles de conduite de la religion, les traditions, les mœurs sont respectées. Ce qui justifie des relations humaines caractérisées par la bienfaisance, la coopération, l'honnêteté, et l'interdiction de certains comportements courants dans d'autres sociétés. La seconde forme de culture réunie entre le traditionnel et le moderne.

L'esprit de la minorité de dirigeants des micro-entreprises, dans leurs relations économiques et sociales, s'inscrit dans la logique de la première culture. C'est le cas de certains propriétaires qui refusent de recourir au financement bancaire en raison de la prohibition par l'Islam, des prêts rémunérés. Sur un échantillon de 65020 micro-entreprises interrogées à Casablanca, 18 unités n'ont pas de compte ouvert auprès des banques 23 entreprises n'ont jamais demandé de crédit bancaire. Par contre le comportement économique de dirigeants ayant l'autre forme de culture, est très diversifié par rapport à l'autre groupe de dirigeants sans qu'il y ait de contradictoire entre eux.

3.4.3 Le savoir-entreprendre21

3.4.3.1 Les soubassements du savoir-entreprendre du dirigeant

Jean-François Ballay22 définit le savoir-faire comme "Le bon équilibre entre savoir et action, c'est-à-dire l'ensemble des connaissances qui sont mises en œuvre lorsque nous sommes en train d'agir … que cela soit pour fabriquer, pour concevoir, pour réparer, pour communiquer, pour vendre, pour planifier ou pour diriger."

A la lumière de cette définition, il semble que le savoir-entreprendre est un art bâti d'abords, sur l'acquisition des connaissances scientifiques dans divers domaines tels que : la philosophie, la gestion et les mathématiques. Ensuite, sur l'esprit créatif et la faculté de réagir rapidement aux difficultés rencontrées.

Le savoir-faire que nous venons de définir provient de deux origines :

Cognitive : c'est l'ensemble de connaissances acquises par les moyens d'enseignement et de lecture personnelle. Elle est donc construite sur la transmission de l'information et la collecte de données.

Expérimentale : c'est le savoir résultant de l'expérience vécue dans le domaine professionnel.

20 F. MOURJI "Le développement des micro-entreprises en question" Edition REMALD, 1998, p76; p78 21 Les concepts savoir-faire et savoir entreprendre seront utilisés indifféremment dans ce qui suit. 22 Jean-François Ballay, "Capitaliser et transmettre les savoir-faire de l'entreprise" collection de la Direction des Etudes et Recherches de l'Electricité en France. Edition EYROLLES, Paris, 1997

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En outre, la compétence qui est la capacité de résoudre des problèmes professionnels dans un contexte donné est inséparable du savoir-faire puisque le dirigeant doit disposer des capacités intellectuelles pour acquérir et mettre en œuvre son savoir.

Les compétences dont il doit disposer sont de deux niveaux comme le montre Michel Ledru23 :

Les compétences de 1er niveau : il s'agit ici des compétences opérationnelles ou des capacités à réaliser des activités (ou taches)… être capable de… ainsi que des compétences relationnelles (savoir-être)

Les compétences de 2ème niveau : ce sont les compétences cognitives, elles peuvent être analysées selon quatre méthodes :

• Les démarches intellectuelles ;

• Les savoir et les connaissances (théoriques et techniques) ;

• Les relations au temps et à l'espace (notre capacité à traiter un problème donné d'information, à élargir notre champ d'analyse des problèmes à anticiper) ;

• Les relations aux autres.

Grosso modo, la capacité d'un dirigeant à réussir ce qu'il entreprend dépend de ses qualités que l'on résume dans :

1. La capacité d'accumuler et d'actualiser ses connaissances scientifiques et pratiques ;

2. Le métier appris ;

3. La compétence en matière d'exécution des tâches qui relèvent de son domaine ;

4. La faculté d'agir en un minimum de temps, relative à une situation donnée pour corriger, conseiller, encourager et aider ;

5. La volonté de relever un défi ;

6. La capacité d'adapter son organisation aux changements culturels, économiques, sociaux et environnementaux ;

7. L'aptitude de disposer des formules et des modalités d'organiser efficacement son travail ;

8. La formulation des pronostics souvent proche de la réalité ; 3.4.3.2 Le savoir-entreprendre de dirigeant dans la micro-entreprise marocaine

L’étude réalisée sur le développement des micro-entreprises au Maroc24 a montré que sur un échantillon de 650 micro-entreprises :

- 25,3 % de dirigeants sont analphabètes avec un métier appris ;

- 30,4% ont seulement un niveau scolaire sans formation professionnelle préalable.

- 23,7% sont des Lauréats de la formation professionnelle mais sans expériences pratiques.

23 M. Ledru "directeur Division Ingénierie des Compétences" cité par J. Brilman, op cit. p.367. 24 F. Mourji «Le développement des micro-entreprises en question » Edition maghrébine, 1998

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- 20,6 % ont un niveau modeste mais d’une grande expérience pratique.

L'analyse de ces résultats conduit à affirmer que le savoir-faire dans la micro-entreprise marocaine reste jusqu'à présent très modeste. De ce fait les dirigeants sont loin de la rationalité et ne procèdent guerre aux calculs qui peuvent les orienter vers la prise de bonnes décisions. Ils donnent une large place au flair et à l’intuition plutôt qu’au calcul économique. Leur décision est fondée donc le plus souvent sur l’imitation sans faire appel aux bureaux d’étude et sans envisager toutes les alternatives possibles.

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