GENERATION DE LA COOPERATION DANS...

UNIVERSITE PARIS IX DAUPHINE

U.F.R. Sciences des Organisations

THESE pour lobtention du titre de

DOCTEUR s SCIENCES DE GESTION (arrt du 30 mars 1992)

prsente et soutenue publiquement par

Stphanie DAMERON FONQUERNIE

GENERATION DE LA

COOPERATION DANS LORGANISATION

Le cas dquipes projet

Tome I

JURY

Directeur de Thse Bernard de MONTMORILLON Professeur lUniversit de Paris IX-Dauphine

Rapporteurs Albert DAVID Professeur lUniversit dEvry

Yvonne GIORDANO Professeur lUniversit de Nice

Suffragants Daniel MARTEAU Directeur de la coopration industrielle de Peugeot Citron SA

Pierre ROMELAER Professeur lUniversit de Paris IX-Dauphine

06 dcembre 2000

Remerciements

Alors que je suis en train de mettre un point final quatre annes de travail et que celles-ci vont

tre values dans quelques semaines, le chemin parcouru me revient en mmoire. Sil se prsenta

parfois large et dgag, il fut gnralement sinueux et tortueux et jy crus souvent my embourber.

Dans ce parcours, quasi initiatique, jai bnfici de nombreux secours et soutien ; certains

ponctuels, mais essentiels, dautres furent de tous les instants. Pour mavoir coute, soutenue,

encourage, roriente, calme, console, merci tous.

Merci Bernard de Montmorillon pour sa chaleur et son soutien sans cesse renouvels lors de nos

rencontres. En tant que directeur de recherche, il a su maccorder sa confiance et elle ne sest

jamais dmentie. Il ma aid structurer ma pense par des questionnements constructifs. Il ma

encourag poursuivre toujours plus avant ma rflexion. Pour la patience dont il a fait preuve, les

connaissances et lexprience quil a partages, pour le temps galement quil a su me consacrer,

notamment cette dernire anne o son emploi du temps tait plus que charg, je ne le remercierai

jamais assez. Dautre part, je lui suis galement reconnaissante davoir toujours soutenu ma

candidature, que ce soit pour lattribution dune allocation de recherche, dun poste de monitorat

puis dATER, ou encore pour intgrer la formation du CEFAG.

Une autre personne a galement jou un rle de tout premier plan durant ce travail de doctorat, non

seulement par ses prcieux conseils, mais aussi dans ma socialisation au sein du milieu

universitaire. Pour mavoir confi la coordination de lEcole Doctorale avec les doctorants, et pour

avoir organis de nombreux sminaires, notamment avec P.S. Ring sur les relations de confiance et

de coopration, merci au directeur de lEcole Doctorale de Gestion de Dauphine. Pour mavoir

form au sein des sminaires doctoraux du programme CEFAG, merci au directeur du CEFAG.

Pour mavoir nomm correspondante du rseau de recherche FROG, dirig par Herv Dumez que

je remercie galement, merci au coordinateur de ce rseau. Cette mme personne a suivi cette thse

du premier document jusqu la prsoutenance, puis la soutenance. Pour toutes ces raisons, merci

au Professeur Pierre Romelaer.

Les Professeurs Yvonne Giordano et Albert David ont accept la lourde tche de rapporteur une

priode de lanne o lon connat leffervescence du monde universitaire. Je suis trs honore de

leur prsence dans le jury de cette thse. Je tiens galement leur exprimer ma reconnaissance pour

leurs travaux qui ont t particulirement utiles dans la dfinition de la dmarche mthodologique

de la thse, ainsi que pour clairer lanalyse des donnes du terrain.

Je tenais tout particulirement associer cette soutenance le Directeur de la Coopration

Industrielle du groupe PSA Peugeot Citron, Daniel Marteau. Il ma ouvert toutes grandes les

portes de son entreprise et ma laiss une grande marge de manuvre dans la conduite et dans la

restitution de mes travaux.

Cette recherche demandait beaucoup au terrain. Merci au Professeur Jean-Gustave Padioleau pour

mavoir incit commencer trs tt le volet empirique de cette recherche et mavoir fait rencontrer

le directeur du Dveloppement dune filiale du groupe SITA, Michel Genesco. Merci ce dernier

pour son accueil ainsi qu tous les membres des deux quipes projet tudies et notamment

Jacques Siegwald, directeur de Projet au sein de la socit PSA. Merci pour mavoir inclus dans

laventure quest un projet et avoir partag votre temps et vos rflexions. Sans eux, un tel travail

naurait pu se faire et jespre de tout cur quil leur sera utile. Jespre galement que nous

garderons contact et, pourquoi pas, peut-tre retravaillerons-nous ensemble.

Je tiens galement remercier tous les membres du centre de recherche CREPA pour le soutien

affectif, intellectuel et matriel quils mont apport durant ces annes de recherche. Je ne peux

malheureusement les citer tous, mais je pense notamment Julie Tixier, Michel Barabel, Damon

Golsorkhi, Henri Isaac, Nicolas Ederl, Xavier Lepers, ou encore Lotfi Karoui. Grce la

dynamique de travail du centre, jai pu prsenter rgulirement mes travaux dans les sminaires de

suivi des doctorants, merci tous les participants pour leurs remarques et notamment au Professeur

Michel Kalika pour ses conseils si justes et sa disponibilit.

Jai pu galement amliorer la fiabilit du traitement des donnes grce Judith Ryba, Alain

Klarsfeld et Christophe Torset. Je leur suis infiniment reconnaissante davoir accept sans hsiter,

et malgr la charge de travail que cela reprsente, de procder au double codage des entretiens et du

processus. Geoffrey Carpentier a galement accept la tche dlicate et fastidieuse de relecture de

ce document, travail quil a accompli avec une grande rigueur. Si des problmes de forme

demeurent, ils me sont dautant plus imputables.

Larchitecture gnrale de cette recherche ainsi que les mthodes de collecte et de traitement des

donnes ont largement bnfic i des sminaires du Centre Europen de Formation Approfondie en

Gestion. Merci la Fondation Nationale pour lEnseignement et la Gestion des Entreprises pour

mavoir permis de participer ce programme de formation de trs haut niveau.

La thse sinscrit dans une logique plus large, dans une volution au sein de luniversit. Je tiens

notamment remercier Daniel Paul pour mavoir confi trs tt des charges denseignement.

Je ne pouvais fermer cette page de remerciements sans madresser ma famille et mes proches,

pour leur soutien sans faille et leur affection. Je tiens remercier tout particulirement mon mari,

Guillaume Fonquernie. Sans sa confiance en moi, ses encouragements, sa patience et sa tendresse,

cette thse, telle quelle est aujourdhui, naurait pu aboutir.

4

~ SOMMAIRE ~

Introduction Gnrale 5

PREMIERE PARTIEPREMIERE PARTIE 19

CHAPITRE I ~ LA COOPERATION COMPLEMENTAIRE 23

I.A. Les fondements de la coopration complmentaire dans lorganisation 23

I.B. Lorganisation de la coopration complmentaire autour du contrat 40

I.C. Le processus de coopration complmentaire 54

Conclusion du chapitre I 65

CHAPITRE II ~ LA COOPERATION COMMUNAUTAIRE 69

II.A. Le groupe : manifestation de la coopration communautaire 70

II.B. Lidentit commune comme fondement de la coopration communautaire 80

II.C. Le processus de coopration communautaire 92

Conclusion du chapitre II 112

CHAPITRE III ~ RECONCEPTUALISATION TRANSVERSALE DE LA COOPERATION

118

III.A. Des dimensions transversales 119

III.B. La dynamique des relations de coopration 125

III.C. Questions de recherche et grille de lecture des mcanismes gnrateurs de la coopration

138

Conclusion du chapitre III 144

Conclusion de la premire partie 145

Seconde partieSeconde partie 147147

CHAPITRE IV ~ POSITIONNEMENT EPISTEMOLOGIQUE ET METHODOLOGIQUE

149

IV.A. Architecture de la recherche 149

IV.B. La collecte des donnes 170

IV.C. Les modalits de traitement des donnes 192

Conclusion du chapitre IV 207

CHAPITRE V ~ ANALYSE DES CAS 208

V.A. Cas SITA : lquipe projet appel doffre 210

V.B. Cas PSA : lquipe projet vhicule 265

Conclusion du chapitre V 342

CHAPITRE VI ~ LA GENERATION DE LA COOPERATION AU SEIN DEQUIPES PROJET

343

VI.A. Mcanismes gnrateurs propres une forme de coopration 344

VI.B Mcanismes gnrateurs du passage dune forme de coopration une autre 355

VI.C. Un processus dialectique et tlologique 365

VI.D. La gnration de la coopration comme processus de structuration 379

Conclusion du chapitre VI 391

Conclusion gnrale 393

6

INTRODUCTION GENERALE

cloisonne et transversale, lorganisation change titre lun des

derniers articles de lExpansion Management Review1 ; Les

nouvelles formes organisationnelles est le thme du numro

spcial de 1996 de la Revue Franaise de Gestion ; Lentreprise horizontale ,

Lorganisation cratrice quils soient franais ou anglo-saxons, les exemples

darticles et de livres sur le thme dune transformation des organisations sont lgions ces

dix dernires annes.

Les mutations des organisations prennent la forme dalliances et de partenariats (Blanchot

1997)2, de rseaux dentreprises et dorganisations en rseau (Josserand, 1998)3, de

management par la qualit (Isaac, 1998)4 ou encore dquipes plurifonctionnelles ddies

temporairement un projet (Midler, 1993)5.

Selon le numro spcial de lAcademy of Management Journal (1995) consacr aux

relations coopratives intra et inter-organisationnelles, ces volutions organisationnelles

ont un point commun : elles dveloppent des relations de coopration entre des entits

interdpendantes afin dentreprendre une action commune. La comptitivit des entreprises

dpend alors de leur capacit dvelopper et exploiter des relations coopratives non

seulement avec lexterne, mais aussi en interne.

1 M. Kalika et alii, Dcloisonne et transversale, lorganisation change, LExpansion Management Review, n98, septembre 2000, pp. 68-80. 2 F. Blanchot, Modlisation du choix dun partenariat, Revue Franaise de Gestion, n114, juin-juillet-aot 1997, pp. 68-82. 3 E. Josserand, Lintgration des units priphriques dans les entreprises en rseau, Thse de doctorat en Sciences de Gestion, Dauphine, 1998. 4 H. Isaac, Les rfrentiels normatifs de qualit dans les services professionnels : une lecture des pratiques au travers de la thorie des conventions, Finance, Contrle, Stratgie, vol. 1, n2, 1998. 5 C. Midler, Lauto qui nexistait pas ; management des projets et transformation de lentreprise, InterEdition, Paris, 1993.

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7

Cependant, la ncessit de mettre en uvre cette comptence relationnelle nest pas

tout fait une nouveaut. La volont de dvelopper des relations de coopration dans

lorganisation est en effet prsente ds les premiers crits en management.

Pour lingnieur amricain F.W. Taylor (1911) par exemple, la coopration entre les

ouvriers et le management est un des quatre principes qui fondent lorganisation

scientifique du travail. De mme, le principe dEmpowerment , qui repose sur la

responsabilisation des employs pour favoriser la coopration entre les niveaux

hirarchiques, peut tre retrouv ds le dbut du XXme sicle. La politologue M.P. Follett

(1918) voque ainsi dj le pouvoir coactif pour dsigner la capacit de faire les choses

en commun, et prconise le dveloppement des quipes de travail dans les entreprises.

La nouveaut rside en fait dans linstitutionnalisation des relations coopratives

transversales dans les organisations, entre employs de mme rang hirarchique, provenant

de diffrentes fonctions. Il apparat ainsi de plus en plus dlicat de schmatiser par des

organigrammes une structure organisationnelle dune complexit croissante sans la

dnaturer. Si les relations coopratives dans les organisations avaient un caractre diffus et

essentiellement vertical, elles apparaissent maintenant au cur mme de la coordination

des activits dune entreprise. Les raisons de cette mutation sont multiples et ont t dj

maintes fois voques. Elles peuvent se rsumer en deux points : lexigence de ractivit

face une intensit concurrentielle croissante et au pouvoir grandissant des clients

premirement et, deuximement, le dveloppement de nouvelles technologies favorisant

les changes tant lintrieur dune organisation quavec lextrieur.

La capacit comprendre, et donc matriser, comment ces relations de coopration

inter et intra-organisationnelles se dveloppent est ainsi une ncessit pratique.

Or, si la coopration entre organisations fait lobjet de nombreuses recherches depuis une

dizaine dannes, ltude spcifique des relations coopratives lintrieur de

lorganisation napparat pas comme un champ de recherche balis et reste mme encore

peu explore de manire explicite. Pourquoi ?

Les fondements de cette diffrence entre les recherches sur la coopration intra et inter-

organisationnelles sont rechercher dans ce qui dfinit la frontire dune organisation, ce

qui distingue lintrieur de lextrieur. Etablir le primtre organisationnel, cest interroger

la spcificit de lorganisation.


8

La notion dorganisation est probablement un des termes les plus difficiles cerner et les

dfinitions qui en sont donnes sont souvent critiquables. Les organisations possdent

cependant des traits communs et se diffrencient dautres groupements sociaux comme les

foules ou la famille et plus largement des marchs. Dans son usage courant, lorganisation

est dfinie comme la faon dont un ensemble est constitu en vue de son

fonctionnement (Dictionnaire Le Robert). Dans une volont de synthse, les chercheurs

en gestion G. Charreaux et J.-P. Pitol-Belin (1992 :258) retiennent la dfinition suivante :

les organisations sont des systmes sociaux crs par des individus afin de satisfaire,

grce des actions coordonnes, certains besoins et datteindre certains buts 6.

Lconomiste C. Mnard (1995 :48), propose une conception de lorganisation comme

un ensemble structur de participants, coordonnant leurs ressources en vue datteindre

des objectifs 7. Quelle que soit la dfinition, la premire caractristique dune organisation

est dtre oriente vers un but : produire des biens, instruire et former, soigner ou encore

conqurir le pouvoir politique. Sa deuxime caractristique est dassurer la coordination

des actions individuelles. Selon C. Mnard (1995, op. cit.), et dun point de vue formel,

cette coordination est fonde sur la hirarchie, sur la subordination du pouvoir de dcision

dautres acteurs, mcanisme incit par le rapport salarial. Par ce principe de

subordination, la hirarchie introduit une relation dordre entre les membres dune

entreprise, ceux-ci occupant un rang dans lorganisation. Toujours selon lconomiste,

lorganisation se distingue par ce principe hirarchique, contrairement au march qui est,

lui, rgi par le prix. Le primtre dune entreprise peut donc, dans un premier temps, tre

dfini par ce rapport de subordination prcis dans le contrat de travail.

En dfinissant le primtre dune organisation, nous avons dans le mme temps point une

diffrence fondamentale entre la coopration entre organisations et celle ayant lieu dans

lorganisation. Lorsque deux entreprises cooprent, les parties en collaboration nont pas

un suprieur hirarchique commun qui peut imposer ses dcisions, au sein dun mme

rapport salarial.

Cette diffrence fondamentale met en exergue la difficult, voire lincohrence, de la

juxtaposition de deux logiques qui paraissent antagonistes : coopration et hirarchie ne

6 G. Charreaux & J.-P. Pitol-Belin, Les thories des organisations , in J.-P. Helfer & J. Orsoni (eds), Encyclopdie du Management, Vuibert, 1992. 7 C. Mnard, Lconomie des organisations, La Dcouverte, Collection Repres, premire dition 1990, p. 24.


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semblent pas faire bon mnage et tudier la coopration dans lorganisation parat

paradoxal. Peut-il y avoir des relations de coopration sous la contrainte hirarchique, le

rapport de subordination est-il compatible avec le dveloppement dune collaboration ?

Finalement, le fait de parler de coopration dans lorganisation a-t-il un sens ?

Pour rpondre cette question arrtons-nous un instant sur la notion de coopration. Le

terme coopration vient de lassociation de la racine operare et du prfixe co, cest--dire

travailler ensemble, conjointement. Cette notion de travail conjoint peut tre prcise avec

le Robert pour lequel la coopration implique dpendance et solidarit vis--vis dun

groupe , tandis que le Larousse ajoute une autre dimension, tlologique, par le fait de

concourir une uvre commune .

La coopration est donc du domaine de lagir ; la coopration, cest de laction

collective finalise. Parce quelle est une construction empirique finalise, elle

ncessite, au niveau de lindividu, de partager consciemment une tche commune

dans des relations de rciprocit avec les autres individus au sein dun groupe donn.

R. Boyer et A. Orlan (1997) prcisent cette conscience de la coopration, en y faisant

prsider une certaine intentionnalit8.

Nous pouvons tirer deux consquences de ces deux niveaux de dfinition de la

coopration : sa nature fondamentalement dynamique tout dabord, et ses relations avec la

hirarchie ensuite.

En se situant sur le plan de laction, la coopration est fondamentalement un processus, une

dynamique. Face linstitutionnalisation de cette dernire dans les structures

organisationnelles, la question qui se pose est celle du dveloppement de relations

coopratives, de leur gnration .

Selon le dictionnaire Le Robert, la notion de gnration renvoie l action de faire

natre , Le Larousse prcise le terme en le dfinissant comme les fonctions par

lesquelles les tres organiss se reproduisent . La gnration renvoie aux mcanismes de

8 R. Boyer & A. Orlan, Comment emerge la cooperation? Quels enseignements des jeux volutionnistes, pp. 19-44, in Les limites de la rationalit, Colloque de Cerisy, B. Reynaud (eds), La dcouverte, 1997.


10

(re)production, aux forces causales dun processus (Abbot, 1992)9. B.P. Pentland (1999) la

caractrise comme la structure sous-jacente un processus10. Questionner la gnration de

la coopration, cest interroger les moteurs de son processus ; cest la fois chercher

comprendre le contenu de laction cooprative et sa dynamique. Pour H. Tsoukas (1999),

la notion de generative mechanisms est au cur de lexplication dans les tudes

qualitatives , elle implique la recherche des conditions qui permettent lactualisation

dun phnomne11. Une recherche sur la coopration comme action ncessite donc de

sinterroger sur la nature de sa gnration, les conditions de son dveloppement et son

volution dans le temps.

Nous abordons maintenant la seconde implication de notre dfinition de la coopration,

cest--dire la possibilit de son existence dans lorganisation hirarchique.

Parce quelle apparat fondamentalement intentionnelle, la coopration ne semble pouvoir

se construire sous la contrainte ; elle parat brime par la hirarchie, incompatible avec le

lien de subordination ; son existence entre deux individus de mme rang semble mme

proscrire pour le bon fonctionnement dune organisation. Selon A. Breton & Wintrobe

(1982)12, les relations coopratives transversales ne sont pas productives pour une

organisation ; elles portent en elles le risque de non soumission, elles peuvent aller

lencontre de lautorit hirarchique et entraner un blocage des ressources de

lorganisation. Cette proposition semble mme tre vrifie par la recherche sur les

relations entre dpartement de C. St John et L. Rue (1991) : la hirarchie est corrle

ngativement aux mcanismes de coordination coopratifs, favorisant la collaboration

entre les divisions13.

Pourtant les actes de coopration sont nombreux dans lorganisation et, sans eux, le

fonctionnement dune organisation productive ne pourrait tre assur. Ce fameux lien de

9 A. Abbot, From causes to events, notes on narrative positivism, Sociological methods and research, vol. 20, n4, pp. 428-455, mai 1992. 10 B.P. Pentland, Building process theory with narrative : from description to explanation, Academy of Management Review, vol. 24, n4, pp. 711-724, 1999. 11 H. Tsoukas, The validity of idiographic research explanations, Academy of Management review, vol. 14, n4, 1989, pp. 551-561. 12 A. Breton & R. Wintrobe, The logic of bureaucratic conduct, Cambridge University Press, 1982. 13 C. St John & L. Rue, Research notes and communications: Co-ordinating mechanisms, consensus between marketing and manufacturing groups and marketplace performance, Strategic Management Journal, vol. 12, pp. 549-555, 1991.


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subordination, constitutif de lorganisation, ne peut lui-mme tre compris sans faire

rfrence la notion de coopration. Pour quil puisse sexercer, ce lien doit en effet tre

auparavant reconnu comme lgitime par lemploy. Lindividu simpose lui-mme cette

autorit, lacte structurant de la relation demploi est bien la signature du contrat de

travail ; il peut tre considr comme le premier acte dune coopration entre lemployeur

et lemploy.

P. Romelaer (1998 :2)14 voque ainsi un niveau minimum de coopration ncessaire au

fonctionnement de lorganisation. Cette coopration contrainte est fonde sur un

degr minimum de bonne volont que toute personne, dans toute organisation, manifeste

ou doit manifester pour que lorganisation fonctionne . Parce que le contrat de travail est

fondamentalement incomplet, tout individu doit saccomoder un minimum des

incertitudes, des ambiguts et des incohrences qui existent dans le travail qui lui est

prescrit . Cette coopration nexiste pas seulement dans le cadre de la relation entre

employeur et employ ; elle se dveloppe galement entre salaris comme le degr

minimal de communication et dentraide ncessaire pour que le salari ne soit pas rejet

par les personnes et les groupes parmi lesquels sa vie de travail se droule. (Romelaer,

1998 :3, op. cit.).

Avec le dveloppement de logiques transversales dans lorganisation, diffrentes

comptences dun mme niveau hirarchique sont dsormais combines pour la ralisation

dun travail ponctuel. La coopration se construit dans la ralisation dun produit commun

et sachve en mme temps que son objet. Elle nest pas simple change mais processus de

production de valeur. P. Romelaer (1998 :5, op. cit.) qualifie cette forme de coopration

dautonome, car les acteurs dfinissent leur propre loi commune tout en se coordonnant

avec le reste de lentreprise. Son objectif premier nest pas de faire face ponctuellement

lincertitude, mais de raliser une mission, un projet, au travers duquel le groupe se

construit en tant ququipe et dveloppe des rfrentiels communs.

Si des relations de coopration sont compatibles avec le lien hirarchique et existent dans

le fonctionnement dune organisation, les transformations actuelles placent la coopration

au centre de lorganisation et ncessitent ainsi dautant plus son tude.

14 P. Romelaer, Atelier 1 : la coopration, groupe permanent de rflexion, CNAM, journe de travail du 27 mai 1998.


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Besoin pratique et ncessit thorique sadditionnent pour lgitimer une recherche

sur la gnration de la coopration dans lorganisation. Cest lobjet de cette thse.

Mais comment faire ? Comment aborder les relations coopratives dans lorganisation ?

Lquipe de travail, et plus particulirement lquipe plurifonctionnelle centre sur un

projet peut constituer notre cheval de Troie .

Lquipe est en effet la structure cooprative par nature ; elle est dfinie par Le Robert

comme un groupe de personnes unies dans une tche commune , elle voque des

images dlan, deffort collectif, de solidarit (Maisonneuve, 1999)15. Assez souvent, le

systme dquipe reste plutt une aspiration, un idal, voire une invocation quasi magique

partir du mot lui-mme et reste conditionnel : il faudrait, dit-on, promouvoir un

vritable travail dquipe .

Le caractre incantatoire du terme pousse dailleurs les psychosociologues utiliser plutt

la notion de groupe dont lquipe est lhorizon. Le terme de groupe est en effet

essentiellement descriptif tandis que le mot quipe inclut un aspect normatif positif : les

deux notions sont souvent associes comme synonymes, lune et lautre tant les deux

extrmits dun mme continuum (Maisonneuve, 1999, op. cit.). En ce sens, le terme

quipe implique un processus de dveloppement, un apprentissage du travail en commun

qui ne connat pas de fin.

De manire gnrale, lquipe est une cl de lorganisation traditionnelle du travail16. Dans

sa gense et son management tout dabord, derrire le terme gnrique dentrepreneur

se cache souvent une quipe participant aux fondations et la direction dune entreprise.

Dans son fonctionnement ensuite, tout dpartement ou atelier sorganise suivant un travail

dquipe effectif runissant des individus, en principe gaux, autour dun chef dtenant une

autorit quasi complte. Depuis le milieu des annes 80, se dveloppe cependant une autre

forme dquipe, plurifonctionnelle, centre autour dun projet et donc temporaire.

15 J. Maisonneuve, La dynamique des groupes, Collection Que sais-je ?, PUF, 1re dition 1968, 13me dition corrige, 1999. 16 F.D. Hertog & T.Tolner Merit, Groups and teams, International Encyclopedia of Business and Management, vol. 2, Routledge, 1996, pp. 1705-1715.


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Les quipes projet sont frquemment cites lorsque les mutations organisationnelles sont

numres. Leur caractre novateur rside dans lintgration, au sein dun mme collectif

de travail, des processus de conception, de fabrication et de commercialisation le temps du

dveloppement dune innovation. Dans ce cas, le travail conjoint, et non plus squentiel, de

plusieurs dpartements sur un mme projet innovant est prsent comme propice une

conception plus rapide, mieux adapte aux contraintes des diffrents acteurs de lentreprise

et comme un moyen de rpondre efficacement aux besoins du client. Des acteurs porteurs

de comptences diverses sont ainsi impliqus le plus en amont possible dune innovation

sous la tutelle dun directeur de projet, puissant acteur transversal.

Lquipe projet prsente plusieurs intrts pour ltude de relations coopratives. Elle est

tout dabord temporaire. La dynamique des relations coopratives peut donc tre situe

dans le temps. Elle runit ensuite des acteurs porteurs de comptences diffrentes et de

mme niveau hirarchique, elle cherche explicitement ainsi favoriser des relations de

coopration entre fonctions. Elle est enfin centre sur un projet concret qui peut jouer le

rle de miroir de la dynamique des relations coopratives travers celle des savoirs

collectifs.

De plus, cette quipe est pour linstant essentiellement tudie de manire statique. En

effet, plus que les quipes projet, cest la gestion de projet qui est lobjet danalyses et qui

est dailleurs en train de constituer un vritable champ de recherche. Selon une tude de B.

Ulri et D. Ulri (2000), la vision nord-amricaine de ce champ est essentiellement centre

sur les outils de la gestion de projet17. En Europe, la recherche sur la gestion de projet est

plutt centre sur son mode de fonctionnement et son impact sur les structures

organisationnelles18. Lorsque la dynamique de lquipe projet est tudie, cest pour

sintresser aux modes dapprentissage qui permettent la combinaison de diffrents savoirs

et la production de connaissances (Nonaka, 1994 ; Hatchuel, 1994, Charue-Duboc, 1995 ;

Friedberg & de Terssac, 1996)19, les recherches se concentrent alors sur la co-laboration

17 B. Ulri & D. Ulri, Le management de projets et ses volutions en Amrique du Nord , juin-juillet-aot 2000, pp. 21-31. 18 Les travaux du CRG et du CGS, dj cits, apportent des clairages trs importants dans ce domaine, notamment dans lindustrie automobile, prcurseur dans le dveloppement de cette gestion de la conception. Une revue de cette littrature o le caractre novateur de ce type dquipe est dvelopp, peut tre trouve dans S. Dameron, Equipes projet, relation demploi et performance, mmoire majeur, DEA 101, 1996. 19 I.Nonaka, A dynamic theory of organizational knowledge creation, Organization Science, vol. 5, n1, pp. 14-37. A. Hatchuel, Apprentissages collectifs et activits de conception, Revue Franaise de Gestion, juin-juin-aot 1994. F. Charue-Duboc (dir.), Des savoirs en action, lHarmattan, 1995. G. de Terssac & E. Friedberg (dir.), Coopration et conception, Octares Edition, 1996.


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du projet mais sans dcortiquer la dynamique relationnelle dans ses mcanismes de

gnration.

Dans les recherches sur la gestion de projet, il semble ainsi manquer un pont, un lien, entre

la structure qui articule les comptences et la production de nouveaux savoirs ; ce lien peut

se trouver dans ltude de la dynamique relationnelle.

Lquipe projet est donc la structure sur laquelle nous allons nous appuyer pour

comprendre la gnration de relations coopratives dans lorganisation. Nous la

dfinissons comme lhorizon dun groupe insr au sein dune organisation

productive, elle est constitue dun leader et dacteurs porteurs dexpertises

diffrentes runis durant la ralisation du projet.

La question pose est donc celle de la gnration de la coopration dans lorganisation,

avec pour point dentre lquipe projet comme une des formes structurelles de cette

coopration intra-organisationnelle. La problmatique gnrale de la recherche est ainsi la

suivante :

Comment la coopration se gnre -t-elle dans lorganisation ?

Pour rpondre cette problmatique, notre processus de recherche est caractris par des

aller-retours entre le terrain et la thorie, aller-retours qui sont explicits dans le chapitre

mthodologique.

Le point dachoppement dans la restitution de ce type de recherche est la grille de lecture.

Sa construction est en effet au cur du travail daller-retour entre la revue de littrature, la

collecte et les premiers traitements des donnes. Dans la prsentation crite de la thse,

quelle grille de lecture prsenter au lecteur avant la restitution de lanalyse des donnes ?

Celle initiale la dmarche de collecte des donnes, mme si elle est finalement dpasse

et quelle nest pas utilise dans le traitement des donnes empiriques ? Ou la grille de

lecture finale, mme si elle prsente, par son enrichissement, des lments essentiels de

rsultats de la recherche ?


15

Dans ce travail de restitution de la recherche, nous avons choisi la seconde solution. Nous

dfendons une thse, et ceci tout au long de ce document. Nous dfendons lide quil

existe deux formes de coopration dans lorganisation, et que ces deux perspectives ne

peuvent tre penses lune sans lautre lorsque lon rentre dans la dynamique

cooprative. Expliquons notre dmarche de restitution.

La thse est scinde en deux parties.

La premire partie se dcoupe en trois chapitres et prsente la justification thorique de la

grille de lecture finale de la recherche, les lunettes en quelque sorte que nous avons

chausses pour traiter nos donnes. Cette grille de lecture est un des rsultats de la

recherche et un des lments essentiels de notre thse.

En effet, face la polysmie de la notion de coopration, mot la mode donc sujet

projection, associations, emplois mtaphoriques, lordonnancement de la littrature en

gestion savrait une tche dlicate, en soi originale, et dans le mme temps ncessaire.

Dans lanalyse thorique des organisations, nous avons repr une premire forme de

coopration gnre par une rationalit calculatoire ; elle repose sur la complmentarit des

ressources et soulve la problmatique de la congruence des intrts individuels. Nous

lavons qualifie de coopration complmentaire. . Ltude de ce que peut nous

apporter la littrature sur ses modalits et conditions de gnration, ainsi que son

droulement, est lobjet du premier chapitre.

Mais si la littrature en gestion se concentre sur les relations stratgiques et

institutionnelles dans les rapports coopratifs, une premire analyse des donnes a fait

merger une seconde forme de coopration gnre par le besoin identitaire,

dappartenance un groupe. Un retour la littrature, en psychosociologie plus quen

gestion, nous a permis dordonnancer des modles thoriques qui donnent des pistes de

rflexion sur les fondements, les conditions de potentialisation et le droulement de cette

coopration. Nous lavons ainsi qualifie de coopration communautaire . Son ancrage

thorique est lobjet du deuxime chapitre.

Nous avons donc construit, thoriquement, deux formes de gnration de la coopration

dans lorganisation. Mais si les deux perspectives thoriques sont contrastes dans la

dtermination des fondements et des conditions de gnration de la coopration dans

lentreprise, elles deviennent en revanche ambivalentes quand on rentre dans son


16

processus. Comprendre la gnration de la coopration ncessite de dpasser le dualisme

thorique.

Le troisime chapitre prsente comment nous avons agenc ces deux formes de

coopration ; nous justifions ainsi le cadre conceptuel qui a guid la collecte des donnes et

la grille de traitement de nos donnes sur la gnration de la coopration au sein dquipes

projet. Ce chapitre propose en effet de dpasser le dualisme apparent de la coopration

complmentaire et de la coopration communautaire en dfinissant trois dimensions

transversales aux deux perspectives. Cette re-conceptualisation transversale de la

coopration permet de prciser la problmatique qui se dcline en trois questions

principales de recherche centres sur le dualisme apparent des deux modes de gnration

de la coopration. Elle donne galement le cadre conceptuel de cette recherche en

dfinissant la fois la grille de collecte des donnes et la grille de traitement des donnes

qui va servir de guide dans la prsentation et lanalyse des donnes.

Lobjet de cette premire partie thorique est ainsi de proposer une grille de lecture

originale des mcanismes gnrateurs de la coopration dans lorganisation, par un

ordonnancement dune littrature foisonnante, mais partielle en gestion, et parpille. Sa

construction permet dans le mme temps de prciser la problmatique de la recherche et de

la dcliner en questions de recherche.

La seconde partie de cette thse se dcompose galement en trois chapitres et propose de

dmontrer la capacit descriptive et explicative de cette grille de lecture.

Le quatrime chapitre prsente larchitecture gnrale de la recherche. Nous cherchons

explorer et rconcilier deux formes daction cooprative dont les fondements

pistmologiques sopposent ; notre positionnement cherche sortir du clivage entre

lindividu et la structure pour interroger les interactions entre acteurs. Nous prsentons

ensuite notre stratgie de recherche. Laspect multidimensionnel de la notion de

coopration et le fait de sintresser un processus fait dinteractions entranent ladoption

de mthodes qualitatives et plus particulirement de ltude longitudinale de cas avec

observation participante. Dans la dtermination de notre niveau principal danalyse, nous

montrons explicitement lintrt et la reprsentativit thorique des quipes projet pour

rpondre nos questions de recherche : elles constituent notre point dentre dans la

coopration au sein dune organisation. La dmarche de collecte des donnes est prsente.


17

Elle stend sur plus de 16 mois, avec prs de 50 journes dobservation retraces dans un

journal de bord, la participation des runions et sminaires et la conduite formalise de

36 entretiens dune dure moyenne dune heure trente. Le traitement des donnes suit deux

voies qui salimentent mutuellement. Une analyse de contenu, qualifie de

dimensionnelle , permet de saisir linterprtation des interactions par les acteurs. Une

analyse processuelle de ces mmes interactions a pour objet de reprer leur droulement

dans le temps.

Sur les trois quipes suivies initialement, chacune dans une organisation diffrente, deux

quipes projet sont finalement retenues pour leur congruence avec notre chantillon

thorique et rendues typiques en fonction du projet qui les dtermine et de leur

configuration structurelle. La premire quipe tudie est constitue au sein du groupe

SITA, filiale environnement de la socit Lyonnaise des Eaux, afin de rpondre un appel

doffre concernant le retraitement des dchets de la rgion Rhne Alpes. La seconde se

situe dans lindustrie automobile, chez PSA, socit exemplaire dans la mise en place de la

gestion de projet ; elle a en charge le dveloppement dun nouveau moteur HPi, injection

directe essence, qui est le pendant du moteur HDi diesel ; sa russite peut constituer le

dbut dune nouvelle gnration de moteurs dans les gammes de produits proposes par le

constructeur. Ces deux cas traitent des quipes projet telles que nous les avons dfinies,

mais se distinguent par leur contexte et leur structure.

Dans le chapitre cinq, chacun des deux cas est analys suivant les mmes procdures et en

trois temps. Tout dabord le contexte organisationnel dans lequel est insre chaque quipe

est tudi afin de comprendre comment leur action se coordonne avec le reste de

lentreprise. Nous le verrons, cela nest pas sans incidence dans la construction de leurs

propres interactions, dans la gnration dune forme de coopration plutt quune autre.

Ensuite, lanalyse suit une double voie. Dimensionnelle, elle permet dillustrer et de

complter notre grille de lecture, ce qui constitue le lien coopratif au cur de la

coordination de cette action collective. Processuelle, elle saisit les tapes, dtours ou

passages obligs dans la construction de ce lien. Ainsi les mcanismes gnrateurs de la

coopration, la fois tat et processus, sont compris dans leurs deux acceptions,

insparables lune de lautre.

Cette grille danalyse commune entre les cas permet de comparer dans un sixime et

dernier chapitre nos diffrentes situations, typiques de cette forme daction collective.

Cette comparaison est au cur de la construction des outils conceptuels et de la


18

modlisation ncessaire la comprhension de la gnration de la coopration dans les

quipes de projet.

Nous concluons ce travail par ses apports thoriques et lutilisation managriale qui peut

en tre faite pour le pilotage des quipes projet. Nous mettons en exergue les principales

difficults et limites de cette recherche qui permettent dans le mme temps denvisager des

voies de recherche futures.

Ce quon voudrait donc proposer ici, cest en quelque sorte une conceptualisation

dynamique du lien coopratif dans lorganisation, en lappliquant au cas des quipes projet.


19

Prsentation de la dmarche de la thse

Introduction

Dveloppement des modes de coordination coopratifs au sein des organisations Lquipe projet comme cheval de Troie pour analyser la coopration au sein dune organisation

Comment la coopration se gnre-t-elle dans lorganisation ?

PARTIE I

VERS UNE GRILLE DE LECTURE DE LA COOPERATION DANS LORGANISATION

Chapitre 1 La coopration complmentaire

Chapitre 2 La coopration communautaire

Conclusion Apports conceptuels et managriaux Limites et voies futures de recherche

Chapitre 3 Reconceptualisation transversale de la coopration

PARTIE II

LA GENERATION DE LA COOPERATION AU SEIN DEQUIPES PROJET

Chapitre 5 Analyse des cas

Chapitre 6 Mcanismes gnrateurs

Chapitre 4 Positionnement pistmologique et mthodologique

20

PREMIERPREMIERE PARTIEE PARTIE

Notre devoir est-il de chercher devenir un tre achev et

complet, un tout qui se suffit soi-mme, ou bien au contraire

de ntre que la partie dun tout, lorgane dun organisme ?

Emile Durkheim (1930), De la division du travail social, PUF, 1996, page 4.

Introduction la Premire Partie

21

Le dveloppement de logiques transversales dans les organisations positionne le lien

coopratif au cur des transformations actuelles. La mise en place pour une dure

dtermine dquipes plurifonctionnelles en charge dun projet dinnovation dans

lorganisation est exemplaire de cette tendance. Afin de pouvoir grer ce capital

relationnel, la connaissance des mcanismes gnrateurs de la coopration, qui la fois la

constitue et la dynamise, est une question essentielle laquelle certaines analyses en

gestion, mais aussi en conomie, en sociologie et en psychosociologie, peuvent nous

donner des lments de rponse.

Parce que la notion de coopration est le fondement de toute socit en ce quelle donne

sens aux relations entre individus, elle est centrale dans la rflexion en sciences sociales.

Or il existe deux grands paradigmes du lien social : le paradigme holiste, considrant la

socit comme une totalit, et le paradigme individualiste, lanalysant comme une

collection dindividus autonomes (Boudon & Bourricaud, 1982)20. Cette dichotomie va

nous servir de trame et guider la rflexion sur les mcanismes gnrateurs de la

coopration.

Lvidence de cette distinction existe ds la Politique dAristote o lauteur dcline sa

perception centre sur lindividu dans la vie de la Cit et critique la vision collectiviste de

la Rpublique de Platon. Cette dichotomie se retrouve avec des concepts similaires dans la

sociologie europenne o le sociologue allemand F. Tnnies distingue la Socit, pure

juxtaposition dindividus ayant des relations passagres et apparentes, de la Communaut

dobligations partages et de liens irrductibles. M. Weber (1917) sen inspire

explicitement lorsquil diffrencie la socialisation socitaire, comme relations mergentes

tablies de faon purement rationnelle par finalit, de la socialisation communautaire, issue

du respect de valeurs partages et prsupposant une collectivit dappartenance21. A la

20 R. Boudon & F. Bourricaud, Dictionnaire critique de la sociologie, PUF, 1982. 21 M. Weber (1917), Economie et socit, Plon, 1971.


22

mme poque, le sociologue franais E. Durkheim (1930) distingue la solidarit organique

de la solidarit mcanique22.

Lobjet de cette premire partie est ainsi de reprer les mcanismes gnrateurs de la

coopration dans lorganisation en suivant la mme dichotomie. Prsentons brivement

cette dichotomie de la relation cooprative.

Durkheim appelle organique une solidarit fonde sur la diffrenciation des individus par

analogie avec les organes de ltre vivant qui, remplissant chacun une fonction propre et ne

se ressemblant pas, sont tous galement indispensables la vie. Cette solidarit est issue de

la division du travail et fonde une forme de coopration qui se dveloppe suivant des

modalits contractuelles. Cette coopration est stratgique ; elle repose sur des calculs

dintrts individuels dans la relation autrui ; la coopration dure tant que ses gains

excdent ses cots. Lindividu, dans sa rationalit calculatoire, est ici au centre de

lanalyse. Nous qualifions cette forme de coopration de complmentaire : cest la

complmentarit des fonctions divises qui pousse les individus cooprer.

La solidarit mcanique en revanche est base sur la ressemblance ; les individus

sassimilent au groupe et diffrent peu les uns des autres ; ils adhrent aux mmes valeurs,

prouvent les mmes sentiments et partagent les mmes objectifs. Cette solidarit renvoie

la conscience collective dfinie comme lensemble des croyances et des sentiments

communs la moyenne des membres dune socit (Durkheim, 1930 :46, op. cit.). Cette

solidarit fonde une forme de coopration qui se dveloppe dans la construction, la

protection et la dfense de cette identit. On sintresse ici la rationalit identitaire de

lindividu, et cest le groupe, comme entit porteuse de lidentit commune, qui est au

centre de lanalyse. Nous qualifions cette forme de coopration de communautaire : cest la

prservation et la dfense de cette communaut des croyances qui poussent les individus

cooprer.

Bien entendu les deux formes de coopration peuvent se retrouver des degrs divers dans

toute action organise. Ce qui nous intresse ici cest danalyser la pertinence de cette

typologie dans lanalyse des mcanismes gnrateurs de la coopration dans lorganisation.

Cependant, le dveloppement de formes organisationnelles coopratives comme les

quipes projet, ncessite de dpasser le dualisme entre ces deux formes de coopration. Si

22 E. Durkheim (1930), De la division du travail social, PUF/ Quadrige, 1996. La premire publication de sa


23

les deux perspectives sopposent dans la dtermination des fondements de laction

cooprative, elles se rejoignent dans son caractre intrinsquement dynamique et

deviennent mme ambivalentes dans la caractrisation de son processus. Pour sortir de ce

dualisme, une reconceptualisation transversale de la coopration est ncessaire afin de

rconcilier la tension entre complmentarit et homognit. Nous pouvons alors proposer

une grille de lecture des mcanismes gnrateurs de la coopration dans lorganisation.

Nous nous situons ainsi dans la problmatique traditionnelle, mais qui na jamais t autant

dactualit, de la diffrenciation et de lintgration initie par P. Lawrence & J. Lorsch

(1967)23.

thse date de 1898 ; 1930 correspond une version retravaille et modifie de sa thse initiale. 23 P. Lawrence & J. Losch (1967), Adapter les structures de lentreprise, Collection Les classiques, Les Editions dOrganisation, 1994.

24

Chapitre I

LA COOPERATION COMPLEMENTAIRE

La mise en place de structures qualifies de coopratives dans lorganisation reflte

lintrt croissant pour le dveloppement de relations de coopration lintrieur dune

entreprise. Pour matriser ces relations, nous cherchons dterminer des mcanismes de

gnration de la coopration dans lorganisation.

Certains courants sintressent la question de la coopration autour de la diffrenciation

des ressources et des comptences. Nous qualifions cette forme de coopration de

complmentaire , car elle est fonde sur le partage de ressources complmentaires ; elle

se dveloppe si ses gains excdent ses cots, dans un calcul dintrts dans la relation

autrui. Lindividu, dans sa rationalit calculatoire, est ici au centre de lanalyse.

Lobjet de ce chapitre est ainsi de construire thoriquement cette forme de coopration, la

fois dans son principe gnrateur, son organisation et son processus.

Dans lorganisation conomique, la coopration commence ds la signature du contrat de

travail, se soumet une relation fondamentalement hirarchique, et se construit dans des

rapports de contribution-rtribution. Elle se dploie dans la pratique dans des

comportements stratgiques, dans une recherche de gains de pouvoir (section I.A) . Les

modalits structurelles de cette forme de coopration cherchent rsoudre la

problmatique de la divergence des intrts individuels autour de mcanismes dincitation

spcifiques (section I.B). La coopration complmentaire se construit alors dans un

processus de ngociation dpendant de la rptition des interactions (section I.C).

I.A. Les fondements de la coopration complmentaire dans

lorganisation : une coopration contrainte et stratgique

Au sein dune organisation, le partage dune tche commune dans des relations de

rciprocit peut se raliser du fait de la complmentarit des ressources individuelles.

Chapitre I ~ La coopration complmentaire

25

Certains courants en thorie des organisations permettent de construire thoriquement cette

forme de coopration. Suivant une perspective historique, la recherche des mcanismes

gnrateurs de la coopration se concentre dans un premier temps sur la relation entre

employeur et employs, notamment avec les analyses de F. Taylor (1911) et C. Barnard

(1938), pour stendre toute lorganisation avec la contribution de la sociologie de

lacteur (Crozier & Friedberg, 1977).

I.A.1. Une coopration verticale assure par des lois scientifiques

Une premire rflexion sur les formes de coopration au sein dune organisation

productive voit le jour avec lcole classique24.

Le point commun ces travaux est laccent mis sur la rationalit des modes dorganisation

et la formulation des principes dun management efficace, que ce soit dans le domaine de

lorganisation scientifique du travail25, du contenu de la fonction dadministration avec

lunit de commandement26, ou de la bureaucratie27. Dans une dmarche pragmatique,

F.W. Taylor et son contemporain H. Fayol (1916) dfinissent des prceptes dans la

recherche de lefficacit de lorganisation du travail. Si la coopration transversale est

considre comme contre-productive, Taylor, notamment, sattache favoriser les relations

de coopration entre employeur et employs : lauteur cherche en effet dterminer des

lois scientifiques assurant la rciprocit des gains dune meilleure productivit.

I.A.1.a) Lorganisation du travail selon H. Fayol et F. Taylor28

Le dveloppement des premires thories de lorganisation est li lessor de la production

de masse qui ncessite des innovations organisationnelles autant que des innovations

techniques. A la fin du sicle dernier, la situation est en effet caractrise par le faible

24 Lcole classique en thorie des organisations dsigne les premiers crits relatifs au management, qui datent de la fin du 19me sicle au dbut du 20me sicle. Cependant, cette naissance des thories des organisations est relativiser. Les travaux dAdam Smith au XVIIIme sicle, avec son clbre exemple de la fabrique dpingle, sont dj prcurseurs. 25 F.W. Taylor, Les principes de la direction scientifique des entreprises, 1911. 26 H. Fayol, Administration industrielle et gnrale, 1916. 27 M. Weber, 1917, op. cit.. 28 Ce paragraphe sappuie notamment sur lanalyse historique de D. Chabaud des formes dquipes dans lorganisation dans Equipes et cots de transaction, une analyse no-institutionnelle de lorganisation du travail dans lindustrie automobile, Thse en Sciences Economiques, Universit Paris I Sorbonne, 1998.


26

contrle de lorganisation par les propritaires (Chandler, 1977)29. Ces derniers

sinterrogent peu sur les mthodes de direction des usines, les ateliers sont rgis par des

systmes de sous-traitance interne dans lesquels le contrematre a la haute main sur la

gestion des processus de production et de gestion du personnel30. Ce systme de contrats

internes conduit le chef dentreprise se focaliser sur la coordination entre les groupes, via

ses relations avec les contrematres, mais fait ngliger la coordination au sein des groupes

de salaris. F. Taylor (1911, op. cit.) souligne alors un phnomne de flnerie

collective , qui se traduit par la dfinition collective dune norme de rendement, et est

symptomatique de la collusion : la matrise de la coordination intra-groupe apparat donc

essentielle.

Dans ce contexte, la recherche de F. Taylor (1911, op. cit.) se prsente comme une

dmarche rationnelle de conception de lorganisation qui vise liminer le contrle des

ouvriers sur le processus de production. Elle se base sur la dtermination de rgles perues

comme universelles propres assurer le meilleur rendement des ouvriers. Quatre principes

sont luvre dans cette gestion scientifique marque fondamentalement par la

croyance dans limportance de la spcialisation du travail et lvitement de tout phnomne

coopratif entre ouvriers, phnomnes systmatiquement porteurs pour lingnieur de

collusion lencontre du patronat.

La spcialisation du travail, au centre des principes de cette organisation du travail, est la

fois verticale et horizontale. Elle consiste tout dabord en un clivage entre la conception et

lexcution du travail ; la premire est assure par la direction, via le bureau des mthodes,

la seconde par les ouvriers. Elle repose aussi sur la dcomposition des tches en sries

doprations, cette parcellisation permet dtudier la technique propre chaque opration,

et de transmettre par une formation systmatique la technique louvrier.

Cette spcialisation se retrouve mme au niveau du commandement, le contrematre se

dmultiplie en autant dexperts spcialiss quil y a de fonctions. Cest sur ce dernier point

quH. Fayol (1916, op. cit.) est en dsaccord avec la conception taylorienne. Selon

lentrepreneur franais, cinq principes de direction et douze principes de fonctionnement

29 A.D. Chandler (1977), La main visible des managers, Economica, 1998. 30 Ce systme constitue pour un ouvrier qualifi (contrematre) sengager par contrat livrer un nombre dtermin de pices pendant une priode dfinie. Le titulaire du contrat recrute et paye sa propre main duvre. Le propritaire sengage de son ct fournir au contractant lappareil de production et les matires premires. Le contrematre touche un salaire en tant que chef datelier et dune partie du bnfice gnr par la production. (D. Chabaud, 1998, op. cit.)


27

doivent guider les entreprise efficaces ; parmi les premiers, le principe dunit de

commandement, selon lequel un individu ne doit obir qu un seul chef, ouvre le dbat sur

la modalit optimale dencadrement des ouvriers. A limpossibilit de trouver un suprieur

universel connaissant tout et tant en mesure de statuer sur tout est oppos le risque de

confusion et dincohrence engendr par un commandement plusieurs ttes. La

conception de H. Fayol (1916) semble lemporter la fois sur le plan de la pratique et des

ides (Chabaud, 1998, op. cit.)

Atomisation des tches et description prcise a priori du poste de travail saccompagnent

ainsi de lunicit de la supervision hirarchique. Ces deux principes fondent lorganisation

hirarchique du travail qui prvaut encore aujourdhui.

I.A.1.b) Consquences sur la perception de la coopration

Lapport de Taylor (1911, op. cit.) est davoir peru la ncessit dune rpartition nouvelle

du travail par la prparation des tches accomplir. Tout travail doit subir une analyse

pralable qui se fera travers un examen minutieux de lexistant, dcomposition la plus

pousse possible des gestes pralables. Son erreur, pointe par P. Bernoux (1985)31, est

davoir impos une pratique sur le modle de lanalyse ; de la dcomposition des tches,

ncessaire ltude pralable, on est pass la tche dcompose.

Ce cloisonnement a pour objet dempcher toute forme de coopration transversale,

porteuse, selon F.W. Taylor (1911, op. cit.), du risque de collusion entre ouvriers qui

cherchent sentendre pour scarter des procdures de contrle. Cette vision de la

coopration est proche de la thorie X de ltre humain considr comme intrinsquement

paresseux et cherchant par tous les moyens travailler moins tout en gagnant plus (Mc

Gregor, 1960)32. Le regroupement des ouvriers est alors, pour lauteur, un de ces moyens.

Dans lorganisation scientifique du travail, louvrier est un individu isol, jamais situ

lintrieur dun groupe. Toute coopration transverse va ainsi lencontre de la bonne

collaboration entre ouvriers et patronat.

En effet, lauteur ne cesse daffirmer concevoir une organisation du travail qui permette

une coopration verticale, entre les ouvriers et la direction. La direction doit fournir des

moyens de stimulation au travailleur pour quil accomplisse sa tche selon la meilleure

31 P. Bernoux, La sociologie des organisations, Editions du Seuil, 4me dition corrige, 1990. 32 D., Mc Gregor, The human side of enterprise, McGraw Hill, 1960.


28

mthode et une bonne cadence. Lingnieur amricain souligne limportance de la

coopration patronnat-travailleurs : Le systme de direction scientifique a pour base la

ferme conviction que les deux parties, patrons et ouvriers, sont uns et identiques ; que la

prosprit de lemployeur ne peut exister dune faon durable si elle nest pas

accompagne de celle du salari et, inversement, quil est possible de donner louvrier

ce quil recherche ardemment de son ct (cit par D. Chabaud, 1998 :24)33.

Pour cela, le rle de la direction est de rassembler les connaissances dtenues de prime

abord par les ouvriers, de les enregistrer, de les classer et de les rduire en rgles et lois.

Ces lois scientifiques, donc non discutables selon Taylor (1911)34, sont les vecteurs de la

coopration entre les ouvriers et la direction, en assurant lintrt commun de la

collaboration : Quand ces lois sont appliques dans le travail journalier des entreprises,

grce la coopration intime et cordiale de ceux qui appartiennent la direction, elles

entranent invariablement, tout dabord, une production unitaire beaucoup plus

importante, qui est dune qualit bien meilleure, ensuite lentreprise peut payer des

salaires plus levs aux ouvriers et elle peut elle-mme gagner un bnfice plus

important (cit par P. Bernoux, 1985 :66).

Selon cette perspective normative, la coopration doit tre uniquement verticale, entre les

ouvriers et la direction35. Elle se fonde sur la diffusion et le respect des lois scientifiques de

lorganisation du travail qui permettent de retirer un gain pour les deux parties.

33 F. Talor, 1911, op. cit., page 21. 34 F.W. Taylor est marqu par la vision, cette poque dominante, de la science comme bienfait de lhumanit, vision sublime par M. Berthelot dans Science & Morale, en 1897, qui est contemporain de lauteur. Les crits de K. Popper, positionnant la capacit de rfutation au centre des critres de scientificit, sont postrieurs de plus dun demi sicle. 35 On retrouve cette dichotomie entre relation horizontale et relation verticale dans les travaux de A. Breton & R. Wintrobe, The logic of bureaucratic conduct, Cambridge University Press, 1982. Les partenaires sont immergs dans des rseaux informels de confiance, compris comme un actif stockable, que lon peut dvelopper mais aussi laisser dprir. Selon les auteurs, les stocks de confiance verticaux entre suprieurs et subordonns sont des transactions efficaces alors que les rseaux horizontaux sont des transactions inefficaces tendant abaisser la productivit. Pour reprendre lanalyse de B. de Montmorillon & J.-P. Pitol-Belin, ceci proviendrait du fait que dans les rseaux horizontaux, les agents ont tout intrt se coaliser pour capter le maximum de ressources leur profit collectif et donc particulier, tandis que, dans les rseaux verticaux, lavantage particulier de lindividu passe par la satisfaction des objectifs du suprieur et donc in fine de lorganisation , Organisation et gestion de lentreprise, Litec, 1995, p. 217. Lanalyse de A. Breton et R. Wintrobe complte la perspective de F. Taylor sur la coopration en ltendant aux relations informelles. Plus rcemment, certains articles ont oppos hirarchie (relation verticale) et coopration (relation horizontale), il est alors montr que lintensit des contacts hirarchiques sont inversement corrls avec la frquence des relations entre les dpartements ; C. St John & L. Rue, Research notes and communications :


29

Cependant, cette coopration intime et cordiale semble dlicate, la fois du ct de la

direction qui devra faire appliquer le plus rigoureusement possible les lois, et du ct des

ouvriers qui se retrouvent dpossds des connaissances quils avaient. Un des objectifs du

systme est de supprimer la ngociation, or peut-il y avoir coopration sans ngociation ?

Leffet pervers du systme taylorien est de donner tout pouvoir la direction en attribuant

ce pouvoir lpithte de scientifique. La seule raison de la coopration est ici le salaire ;

mais sil est une condition ncessaire, il ne peut tre une condition suffisante. Ainsi, selon

P. Bernoux (1985 :66, op. cit.), le reproche principal fait au taylorisme dtre lantithse

dune collaboration (principe que Taylor pourtant ne cesse daffirmer) est justifi 36.

En ce sens, cette vision du travail confre une place limite une manifestation structurelle

de la coopration transversale : lquipe (Chabaud, 1998, op. cit.). Elle nest quune

instance de base du contrle hirarchique, lquipe est lunit au bas de lorganisation,

premier lieu de surveillance et de transmission des ordres. Le terme quipe est en fait

usurp. Elle reste en effet un simple groupe tant les potentialits relationnelles de celle-ci

sont abhorres par cette conception du travail. Lquipe, par dfinition porteuse de

coopration transverse, est donc ici potentiellement source de conflits et son

dveloppement est fortement limit37.

Lanalyse de C. Barnard (1938) place au contraire lquipe au centre de la structure

organisationnelle en conceptualisant lorganisation comme systme de coopration, tout en

positionnant le dirigeant au cur de ce systme38.

I.A.2. Dirigeants et systmes dincitations au centre des rapports

coopratifs

Le questionnement sur la nature des motivations des parties prenantes collaborer entre

elles est au cur des thories organisationnelles ; cest lobjet des analyses sur la relation

demploi, sur la relation contribution-rtribution entre employs et employeurs, qui

co-ordinating mechanisms, consensus between marketing and manufacturing groups, and marketplace performance, Strategic Management Journal, vol. 12, 1991, pp. 549-555. 36 P. Bernoux, op. cit. page 66. 37 Encyclopdie du management, article Groups and teams. 38 C. Barnard (1938), The functions of the Executive, Harvard University Press, 1968.


30

dpasse largement la seule interrogation sur le salaire. Chez C. Barnard (1938, op. cit.), la

rflexion questionne explicitement la notion de coopration au sein de lentreprise et tente

sur cette base de fonder une thorie globale de lorganisation.

I.A.2.a) Lentreprise comme structure complexe de coordination

Lauteur analyse lorganisation complexe qui repose sur la combinaison dun ensemble de

groupes lmentaires de travail. Toute organisation de caractre complexe nat

dorganisations petites, simples. La masse [des participants] doit tre dcompose en

petits groupes avec des chefs de groupe . Or limportant dans le groupe est la structure

dinteractions, dans un systme fond sur la ncessaire volont de cooprer : le systme

dinteractions apparat tre la base pour le concept de groupe dans le sens o ce mot

est employ en connexion avec les systmes coopratifs. (Barnard :1938, 70, op. cit.) La

coopration est au centre du fonctionnement de lorganisation.

Quelle quelle soit, lorganisation, simple ou complexe, est toujours un systme

impersonnel qui coordonne les efforts humains ; il y a toujours un but comme principe

unificateur et coordinateur ; il y a toujours une capacit de communiquer ; il y a toujours

la ncessit dune volont personnelle de participer et de maintenir lefficacit par rapport

lobjectif dfini et la continuit des contributions.

Capacit de communication, objectif commun et volont personnelle fondent ainsi la

coopration dans lorganisation, o lquipe est lunit lmentaire de travail. La capacit

de communiquer est multiplie par la combinaison de structures simples, elle est la

contrainte structurelle de la coopration. En revanche, but commun et volont de participer

fondent plutt les ressorts de la motivation cooprer. Dveloppons ces trois dimensions.

Dune part, lauteur se proccupe du fonctionnement de ces units lmentaires, qui

sapparentent pour nous des quipes, et de leur insertion au sein de lorganisation

complexe, en soulignant les ncessits de la communication. En effet, la structuration de

lquipe doit permettre une conomie des cots de communication, et pour cela doit limiter

le nombre de canaux. Ainsi prconise-t-il de placer le leader de lquipe au centre de celle-

ci, comme canal central de communication. Cependant un tel leader est limit en temps

et en capacit de communication (Barnard, 1938 :112, op. cit.) ; les besoins et les

difficults de communication dterminent alors la structure de coopration, plus

prcisment la taille de lquipe afin que le leadership reste efficace.


31

Les exigences de communication comme contrainte structurelle positionnent ainsi lquipe

comme unit lmentaire de travail, sa taille est limite suivant les capacits du leader

centraliser les informations. Cependant, si la capacit de communication est une condition

ncessaire de la coopration, elle n'est pas suffisante ; les individus doivent tre dautre

part motivs pour cooprer. Selon le manager amricain, cette motivation repose sur un

calcul cot-avantage de lintrt de la participation.

La dcision de cooprer dpend dun calcul rationnel de lindividu : celui-ci participe ds

lors quil en retire une satisfaction. Cest la capacit de lorganisation satisfaire les

besoins de ses employs qui est la source de leur coopration, tout repose alors sur les

systmes dincitation mis en place.

Au cur de la coopration de lemploy avec lorganisation, se tient ainsi le jeu des

rcompenses et des sanctions sur lequel le dtenteur de lautorit ou du pouvoir sappuie

pour obtenir les comportements dsirs. Le rle du dirigeant est alors au centre du systme

contribution-rtribution. Le dirigeant contrle les stimulants parce quil sert

dintermdiaire dans le processus dchange ; cest par ses efforts que des contributions

sont obtenues, coordonnes et converties en stimulants. Il est le pivot de ce systme, et tous

les changes passent par lui.

Lorganisation est ainsi un systme coopratif distribuant des rcompenses incitatives, o

le dirigeant a une position centrale.

I.A.2.b) Une coopration qui demeure toutefois essentiellement verticale

La contribution de C. Barnard (1938, op. cit.) au dveloppement dune tude spcifique

des organisations est non seulement centrale, mais galement unique. Lauteur tablit

limportance dune analyse des organisations distincte dune conception soit strictement

technique, dans le prolongement de la doctrine taylorienne, soit strictement administrative

telle que trouve les travaux de H. Fayol (1916). C. Barnard (1938, op. cit.) conoit

lorganisation comme un systme social dinteractions complexes et place la coopration

entre ses membres au centre de la permanence des organisations ; H. Simon (1945)

sinspire ainsi de lauteur lorsquil crit : la cohsion de lensemble humain que constitue

une organisation et la cohrence des actions individuelles quelle requiert sont le produit


32

dun consensus et de la coopration qui sinstaure entre ses membres. 39 Contrairement

lapproche de F. Taylor (1911, op. cit.), lauteur reconnat lexistence dune dimension

informelle dans la structure organisationnelle ; le management est alors, avant tout, la

capacit dintgrer les composantes formelles et informelles des organisations.

La notion de coopration allie donc ces deux dimensions. La premire plus formelle est

celle de la contrainte structurelle lie aux capacits de communication ; lquipe, centre

autour dun chef, est la rponse cette contrainte. La seconde interroge les ressorts de la

motivation autour dun but commun et de la volont de participer.

Le second apport de lauteur dans la comprhension de lorganisation complexe est davoir

mis laccent sur les facteurs qui peuvent inciter les employs mobiliser leurs capacits au

service des buts de lorganisation. En parlant de systme de coopration, C. Barnard met

au centre de ses propos la relation demploi, unissant employeur et employ au travers du

systme de contribution et de rtribution. Sa vision de la coopration est ainsi proche de la

notion de contrat psychologique dfinit par E.H. Schein au travers duquel sarticule le

consentement des membres dune organisation au systme dautorit en vigueur : Mon

hypothse centrale est que lefficacit du travailleur, lardeur et le dvouement quil

manifeste lgard de lorganisation et des buts quelle poursuit, la satisfaction quil tire

de son travail dpendent dans une large mesure de deux conditions : 1 du degr de

concordance entre ce quil pense pouvoir attendre de lorganisation et lui devoir, et ce

quelle compte donner et recevoir ; 2 cette concordance tant suppose, de la nature de

lchange : salaire en change du temps de travail ; satisfaction des besoins de scurit

[] ; ou diverses combinaisons de cela et dautres choses 40

Cependant, tout comme lingnieur amricain, C. Barnard analyse la gnration de

relations coopratives comme dpendante dun un calcul rationnel identifi ds le contrat

de travail. Tout laccent est mis sur les systmes dincitation.

Si lintuition forte que la coopration dans lentreprise nest pas le fruit spontan dun

quelconque lien communautaire est un apport indniable, la thse du manager amricain

demeure abstraite. Elle ne dcrit en effet pas des formes organisationnelles facilitant ou

non ce systme de coopration, elle ne rentre pas dans le processus, et nexplicite pas les

39 H.A. Simon, Administrative behavior, New York, The Free Press, 1945 ; trad. : Administration et processus de dcision, Paris, Economica, 1983. 40 A. Desrumeaux (1998, op. cit.) cite E.H. Schein, Psychologie et organisations, Hommes & Techniques, 1971, page 69.


33

problmes de mesure des contributions et rtributions. Ainsi, dans lunit lmentaire de

travail quest lquipe, si le systme dinteractions est prsent comme central, seul le rle

du leader est explicit.

En outre, le dirigeant est prsent comme omniscient et omniprsent, au centre du systme

dincitation, distribuant des stimulants ses collaborateurs selon limportance de leur

contribution. Cependant, sil est juge, lanalyse oublie quil est en mme temps partie de ce

systme. Comme tous les autres collaborateurs, le dirigeant apprcie gnralement

lorganisation non pour ce quelle est, mais pour les rcompenses quelle lui apporte

(Gergiou, 1973)41 ; en ce sens, il se peut que son engagement soit considrablement

infrieur celui des autres membres de lorganisation, notamment dans lentreprise

managriale au sens de Berle et Means (1932)42.

Enfin, cette glorification du dirigeant est errone lorsquelle place ce dernier la source

des rcompenses organisationnelles. La plupart des changes ne passent en effet pas par lui

et mme ont lieu sans quil en ait connaissance, voire contre son gr. En dveloppant le

modle des incitations : lorganisation dans son ensemble est constitue dune srie

complexe dchanges ramifis et entrecroiss entre les individus et les groupes, ayant pour

but de maximiser les rcompenses quils tirent de lorganisation (Gergiou, 1973 , op.

cit.). Le pouvoir des collaborateurs dpend des contributions quils font aux autres

individus et groupes plutt que de lapprciation du dirigeant quant leur contribution la

survie de lorganisation.

Lingnieur et le manager amricain placent ainsi la rationalit calculatoire au cur de la

gnration de la coopration dans lorganisation. Cependant, leur apport notre

construction thorique, la coopration complmentaire, reste intrinsque au modle

hirarchique ; cette dernire est envisage uniquement dans une perspective verticale, dans

la relation employeur-employ. Elle ne permet pas de comprendre les relations de

coopration qui peuvent se construire entre employs. Cest une coopration contrainte qui

repose sur le soutien des employs aux chemins donns par la direction gnrale, une

forme de bonne volont construite et entretenue.

41 P. Gergiou, The goal paradigm and notes toward a counter paradigm, Administrative Science Quaterly, 18 (3), sept. 1973, pp. 291-310, traduit dans J.-F. Chanlat & F. Seguin, Lanalyse des organisations, une anthologie scientifique, Gatan Morin, 1992. 42 A.A. Berle & G.C. Means, The modern corporation and private property, Macmillan, New York, 1932.


34

En ce sens, la mfiance lgard des relations horizontales semble perdurer ; de manire

gnrale, pour lentreprise, lquipe est une force son service, mais qui peut se retourner

contre elle. Do la circonspection lgard de la notion de coopration au sein de

lquipe : tout groupe qui sisole est un groupe qui conspire, ou qui peut conspirer (Azieu

& Martin, 1997)43.

I.A.3. Une vision plus stratgique de la coopration intra-organisationnelle

Les approches prcdentes permettent de placer la rationalit calculatoire au cur de la

coopration complmentaire. Dans le mme temps, elle mettent laccent sur des

mcanismes de coordination et dincitation mettre en uvre pour sattacher la

coopration des salaris, ceci en vue datteindre les objectifs des dirigeants. Elles cherchent

alors dfinir des modes de coordination et dincitations.

Lapproche de M. Crozier et E. Friedberg (1977) suit le mouvement inverse ; elle

privilgie lintention stratgique de lacteur sur les dterminismes structurels44. Si les

auteurs reconnaissent linfluence des modes dorganisation du travail, ces derniers ne sont

pas lobjet de lanalyse mais y servent plutt de cadre : les stratgies des acteurs sont

tudies en fonction de lorganisation dans laquelle elles se dploient. De plus, les

sociologues tendent le champ danalyse de la coopration dans lorganisation aux

relations entre acteurs et leurs rflexions dpassent le seul cadre de la relation de lemploy

avec son employeur. La grille de lecture des deux sociologues permet de relire la

coopration dans lorganisation ; elle devient stratgique suivant la terminologie de P.

Romelaer (1998)45.

I.A.3.a) Lintention stratgique : entre libert et dterminisme

Au-del dune vision mcaniste de lorganisation comme problme technique , comme

une machine quil faut agencer rationnellement, lorganisation est ici considre comme un

43 D. Anzieu & J.-Y. Martin, La dynamique des groupes restreints, PUF, treizime dition 1997, premire dition 1968. De la mme manire, on peut comprendre la mfiance que la plupart des civilisations ont tmoigne aux petits groupes spontans, ou encore la mfiance des glises lgard des sectes. 44 M. Crozier & E. Friedberg, Lacteur et le systme , Editions du Seuil, 1977 45 P. Romelaer, Atelier 1 :la coopration, mimo, groupe permanent de rflexion, CNAM, journe de travail du 27 mai 1998, p. 4. Le terme coopration stratgique lui est emprunt.


35

lieu de confrontation des rationalits partielles, locales. Lindividu joue son rle attendu,

appris tout au long des processus de socialisation, mais il nest jamais enferm dans celui-

ci. En tant quacteur, il ne joue dailleurs pas seulement son rle mais aussi avec son rle ;

il est capable dinterprtation en mettant profit les ambiguts et contradictions que celui-

ci recle.

Comme C. Barnard (1938, op. cit.), les auteurs articulent relations formelles et informelles.

Surtout, leur questionnement est centr sur les phnomnes de coopration dans laction

collective comme construit social. Mais contrairement au manager amricain, les

sociologues ne se limitent pas aux phnomnes de coopration verticale, lacceptation du

systme dautorit ; ils largissent son tude lensemble des interactions au sein dune

organisation. Ds lintroduction de Lacteur et le systme, les auteurs posent ainsi

clairement le problme : les modes dorganisation ne constituent rien dautre que des

solutions toujours spcifiques, que des acteurs relativement autonomes, avec leurs

ressources et leurs capacits particulires, ont cres, inventes, institues pour rsoudre

les problmes poss par laction collective et notamment, le plus fondamental de ceux-ci,

celui de leur coopration en vue de laccomplissement dobjectifs communs, malgr leurs

orientations divergentes (Crozier & Friedberg, 1977 :15, op. cit.).

De plus, et cest l la divergence fondamentale avec les visions antrieures de la

coopration, les auteurs dnoncent la rationalit a priori du modle

contribution/rtribution : lacteur ne se dtermine pas du tout en fonction dun bilan quil

tablirait, de ce quil a donn et de ce quil a reu, mais, au contraire, en fonction des

opportunits quil distingue dans la situation et de ses capacits sen saisir (Crozier &

Friedberg, 1977 :49, op. cit.). Lacteur saisit ds quil le peut les opportunits dobtenir un

profit, une augmentation, un promotion ; les arguments pour justifier ses demandes sont

gnralement dcouverts chemin faisant, voire aprs coup. Le modle contribution-

rtribution est alors une rationalisation a posteriori dune argumentation en vue dobtenir

un profit. Les auteurs oprent ainsi un retournement, lquilibre contribution-rtribution

nest plus la cause de laction collective mais bien un de ses produits.

M. Crozier et E. Friedberg opposent une seconde critique ce modle ; cet quilibre a un

sens si les deux notions de contribution et de rtribution sont mutuellement exclusives, or

lopacit du contexte organisationnel oblige les acteurs des compromis, des dtours

dans leur action, les forant la limite tricher avec leurs propres objectifs ou biaiser

avec les besoins de leur personnalit (Crozier & Friedberg, 1977 :50, op. cit.). Si elle


36

sinscrit dans le cadre dune rationalit procdurale, cette critique repose aussi sur la

volont des auteurs de montrer la nature artificielle de la sparation conceptuelle entre

lide dorganisation et celle dacteur. On ne peut comprendre lune sans lautre ; il en va

alors de mme pour les notions de rtribution et de contribution.

Quatre postulats prsident ainsi lanalyse stratgique : lorganisation est un construit

contingent, lacteur est relativement libre, il existe un cart entre les objectifs des

organisations et ceux des individus, et enfin, lacteur ne recherche pas loptimisation mais

la satisfaction dans le cadre dune rationalit limite (Bernoux, 1985, op. cit.).

I.A.3.b) Les construits daction collective

Ce construit social quest lentreprise repose sur un minimum dintgration des

comportements des individus ou des groupes, qui poursuivent chacun des objectifs

divergents, voire contradictoires. Au del des phnomnes de manipulation ou de pures

relations contractuelles, lorganisation, dans ses diffrentes modalits, constitue une

troisime voie. Les interactions entre les acteurs y sont organises de telle faon que la

poursuite des intrts spcifiques de chacun ne met pas en danger les rsultats de

lentreprise collective, voire les amliore : les construits daction collective organisent

des modes dintgration qui assurent la ncessaire coopration entre acteurs sans

supprimer leurs liberts, cest--dire leurs possibilits de poursuivre des objectifs

contradictoires (Crozier & Friedberg, 1977 :22, op. cit.). Grce au construit quest

lorganisation, les acteurs parviennent un minimum de coopration tout en maintenant

leur autonomie dagents libres.

En effet, lorganisation est compose dacteurs structurant leurs relations dans un modle

aussi interactif quinterdpendant. La manire dont cet ensemble humain structure ses

relations est appele systme dactions concret, cest un ensemble humain structur qui

coordonne les actions de ses participants par des mcanismes de jeux relativement stables

et qui maintient sa structure par des mcanismes de rgulation qui constituent dautres

jeux (Crozier & Friedberg, 1977 :246, op. cit.). En ce sens, le systme daction concret

nest pas tout fait lorganisation formelle, mais bien plutt lensemble des relations qui se

nouent entre les membres dune organisation et qui servent rsoudre les problmes

concrets quotidiens. Cest de linformel qui se construit sur du formel, la rationalit sociale

simbrique dans la rationalit structurelle, et le systme daction concret permet le

changement.


37

Cest dans ce cadre que sanalysent les relations entre les acteurs ; la coopration se

construit grce la capacit de ces systmes intgrer les stratgies et les orientations

diffrentes des individus membres et de rguler ainsi leurs conduites et interactions

(Crozier & Friedberg, 1977 :215, op. cit.). Pour comprendre les mcanismes gnrateurs de

la coopration dans lanalyse stratgique, il nous faut complter la notion de systme

daction concret par les deux autres concepts cls : lincertitude et le pouvoir.

Ces systmes daction concrets, qui composent lorganisation, fonctionnent en effet dans

un milieu dincertitudes partir desquelles se construisent les jeux de pouvoir. Tout

situation organisationnelle contient une marge dincertitude sur laquelle lanalyse

stratgique braque le projecteur : cest la matrise de cette incertitude qui confre un

pouvoir celui qui la dtient : plus la zone dincertitude contrle par un individu ou un

groupe sera cruciale pour la russite de lorganisation, plus celui-ci disposera de

pouvoir (Crozier & Friedberg, 1977 :79, op.cit.). Le pouvoir, dont la place est centrale

dans lexplication des organisations, est dfini comme la capacit daction dindividus ou

de groupes dagir sur dautres individus ou groupes. Le pouvoir se prsente comme une

relation et non un attribut ; il inclut alors lide de rciprocit : celui qui dtient le pouvoir

peut contraindre lautre agir, mais celui-ci peut excuter cette action de multiples

manires.

I.A.3.c) La coopration comme stratgie de gains de pouvoir

La coopration stratgique, modlise par Crozier et Friedberg, est dveloppe vis vis

des autres pour maintenir, contrler et tendre sa zone dincertitude (Romelaer, 1998 :4,

op. cit.). Chacun monnaie dans lentreprise sa capacit matriser ce qui nest

quincertitude pour les autres ; cette coopration nest accorde quen contrepartie de

certaines ressources. Elle ne sexerce donc que sil y a change, suivant le jeu du

donnant-donnant .

La coopration est ici le lieu dune ngociation dont lobjectif est de faire face

lindtermination, zone dexercice du pouvoir.

La coopration ne fonde pas la relation employeur-employ et donc lorganisation

productive, mais sinscrit dans les rgles du systme daction concret quest le

fonctionnement rel dune organisation. Au sein de ce systme, suivant les rgles en jeu,

les acteurs mesurent leurs engagements dans une relation de pouvoir en fonction de la


38

pertinence des ressources dont ils disposent et fixent les enjeux, cest--dire ce que chacun

peut esprer gagner ou risque de perdre en engageant ses ressources.

I.A.3.d) Apports et critiques de lanalyse stratgique

Suivant la sociologie de lacteur, la coopration est un champ dinvestissement stratgique,

le lieu dune ngociation o la dcision de sengager ou pas varie en fonction des enjeux

perus par lacteur. Lobjet est dagrandir sa marge de manuvre en dveloppant le

contrle sur une zone dincertitude cruciale pour lorganisation et par l-mme sa capacit

dexercice du pouvoir.

Ce phnomne de coopration se traduit notamment par le systme dalliances entre

acteurs, lorsque les solutions face une zone dincertitude ne sont pas dtenues par une

seule personne, mais plusieurs individus. Cest la combinaison de leurs ressources qui

permet le contrle dune zone dincertitude. Lorsque cette combinaison sinstitutionnalise

et devient le propre dun groupe, dune quipe, cette alliance rentre dans une relation plus

stable propre au systme de rgulation.

Cette vision sintgre dans une approche politique des organisations. Plutt quune entit

monolithique, lorganisation est ici considre comme un lieu de confrontation de

rationalits partielles, locales. Parce que ses participants sont dots dintrts propres et

matrisent certaines ressources, ils y dveloppent des stratgies et des jeux de pouvoirs plus

ou moins habiles. La thorie behavioriste, labore principalement par R.M. Cyert et J.G.

March (1963), sinscrit dans ce mouvement et permet de complter lapport de lanalyse

stratgique en introduisant la notion de coalition ; elle complte le systme dalliances en

introduisant thoriquement le phnomne dquipe au sein des organisations46.

La thorie behavioriste reprsente en effet lorganisation comme une coalition interactive

des diffrents groupes dindividus aux objectifs conflictuels. Lexistence de ces groupes est

due aux objectifs propres que chaque individu cherche raliser en association avec

dautres individus.

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