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Hugues PoissonnierMichel Philippart Nicolas KourimMichel Philippart

Les achatscollaboratifs

Préface de Jean-Claude VolotPostface de François Quentin

Les relations inter-organisationnelles se développent, qu’elles soient verticales (clients-fournisseurs) ou horizontales (entre concurrents ou utilisateurs des mêmes ressources). Si, à bien relire Darwin, la collaboration apparaît aussi naturelle que la compétition, et si l’on ose un parallèle entre la nature et le monde des entreprises, il semble que la collaboration ne peut que se développer davantage dans les années à venir. Force est de constater qu’il existe de nombreux intérêts, pour les entreprises, à entrer dans des logiques collaboratives. En effet, il apparaît clairement qu’à travers la collaboration, on peut créer un avantage concurrentiel durable.

Dans cet ouvrage, les auteurs insistent sur les gains potentiels que la collaboration peut offrir aux entreprises, ainsi que sur les modalités quotidiennes qui permettent à la collaboration de tenir ses promesses. Il est, en effet, nécessaire d’apprendre à bien collaborer et à devenir partenaires, ce qui suppose de faire évoluer l’organisation en interne et de déployer de nouvelles compétences. Ils proposent ainsi au lecteur les bonnes pratiques en la matière, regroupées au sein d’un véritable « manuel de la collaboration ».

L’ouvrage s’adresse à des dirigeants d’entreprise, ainsi qu’à des professionnels de l’achat et de l’innovation exerçant des responsabilités managériales. Ceux-ci y trouveront des modalités pratiques utiles au management quotidien des achats collaboratifs. Il intéressera également les étudiants de niveau mastère, spécialisés en achat, notamment.

Hugues Poissonnier est économiste et Docteur en Sciences de gestion. Il est Professeur à Grenoble École de Management, où il enseigne le Contrôle de gestion et les Achats. Il est auteur ou co-auteur de plusieurs articles de recherche et d’une dizaine d’ouvrages sur les relations inter-entreprises. Il dirige la recherche de l’IRIMA (Institut de Recherche et d’Innovation en Management des Achats) et intervient régulièrement en entreprise pour des conférences et formations sur mesure.

Michel Philippart a vingt ans d’expérience en Achats internationaux, du développement organisationnel à la direction de la fonction Achats, dans le conseil (Booz Allen, McKinsey) et pour de grands groupes (PepsiCo, Scotts, GSK). Il a travaillé en Asie, en Europe et en Amérique. Il focalise ses recherches sur la relation entre Achats et Création de valeur ainsi que sur la collaboration en poursuivant un Doctorat à Paris Dauphine. Il est Professeur affilié à Grenoble École de Management, membre de l’IRIMA et dirige la recherche chez Big Fish.

Nicolas Kourim a un parcours international comme Acheteur, Manager Achats, Directeur Achats Groupe, suivi de 8 ans comme DG/PDG d’entreprises internationales et de 9 ans de mise en place d’organisations Achats modernes (www.e-bigfish.com). Il a une expé-rience mixte grands groupes et start-ups. Il est Coach et Animateur dans la trans-formation des entreprises en écosystèmes compétitifs, autour d’un modèle entrepre-neurial et collaboratif. Il est également co-auteur de plusieurs livres sur les Achats.

Apprenez à bien collaborer et à devenir partenaire de vos fournisseurs !

ISBN 978-2-8041-6673-1ACHCOL

ISSN 1373-0274

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Pourquoi et comment collaborer avec vos fournisseurs

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Les achats collaboratifs

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Cette collection est destinée à fournir aux cadres, mais aussi à tous ceux qui sont ou seront impli-qués dans la vie quotidienne d’une entreprise moderne, des outils efficaces, pratiques, faciles et rapides à consulter.

Qu’il s’agisse de la rédaction d’un rapport ou d’une note de service, de la préparation de sémi-naires ou de voyages d’affaires, de délégation de pouvoir ou de motivation du personnel, les ouvrages publiés dans le cadre de cette collection se veulent des aides à une gestion optimale de la productivité.

•Michel Amiel, Francis Bonnet, Recruter sans trop d’erreurs. Procédures, outils, méthodes

•Brigitte André, Self-leadership pour (se) manager. Guide des 8 principes pour la réussite… de soi

• Pierre Bach, Le management de projets de formation en entreprise, administration et organisation

• Richard Barrett, Libérer l’âme de l’entreprise. Bâtir une organisation visionnaire guidée par les valeurs

•Jacques Boy, Christian Dudek, Sabine Kuschel, Management de projet. Fondements, méthodes et techniques + CD-Rom - 2e édition

• Anne Deering, Robert B. Dilts, Julian Russel, Alpha Leadership. Les 3 A : anticiper, aligner, agir

• Robert B. Dilts, Leadership visionnaire. Outils et compétences pour réussir le changement par la PNL

• Claude Duterme, La communication interne en entreprise. L’approche de Palo Alto et l’analyse des organisations

• Ernst & Young, L’écho, Maîtriser la croissance des PME. Gestion, gouvernance, développement

•Pierre Guilbert, Le B.A.-BA du management. Guide pratique & roman

•Elisabeth Lecœur, Gestion des compétences. Le guide pratique

•Franck Jullien, Christian Gallerey, Catherine Kleinberg, Guy Topall, Les 6 couleurs du manager. Managez selon votre personnalité… et celle des autres !

•Franck Martin, Managez humain, c’est rentable ! Comment humaniser les relations professionnelles

•RogerMoyson, Gérer son temps et son stress. Pour un nouvel humanisme - 2e édition

•Roger Moyson, Le coaching. Développer le potentiel de ses collaborateurs

•Roger Moyson, Faire face au public et aux médias. Conseils, techniques, exercices

•Roger Moyson, Une nouvelle gestion du temps ! Qualité de vie et efficacité personnelle

•Daniel Ollivier, Catherine Tanguy, Génération Y, Mode d’emploi. Intégrez les jeunes dans l’entreprise ! - 2e édition

•Hugues Poissonnier, Michel Philippart, Nicolas Kourim, Les achats collaboratifs. Pourquoi et comment collaborer avec vos fournisseurs

•Sander Schroevers, Comment… communiquer par écrit en entreprise … en 6 langues

•Sander Schroevers, Comment… faire un communiqué de presse d’entreprise … en 6 langues

•Sander Schroevers, Comment… téléphoner en entreprise … en 6 langues

•Pierre-Eric Sutter, Comment… recruter ou se faire recruter Réussir sa recherche de candidat, d’emploi gagnant-gagnant

• Josef W. Seifert, Visualiser, présenter, animer. Outils et techniques de valorisation des rapports, exposés et réunions

•Grégoire Talbot, Camille van Vyve (Avec la collaboration de), Pilotez votre entreprise grâce au Management Cockpit

• Alain Thiry, La PNL en réunion. Trouvez ensemble des solutions… intelligentes !

• Alain Thiry, Les 3 types de coaching. La PNL de 3e génération en entreprises et organisations

• Richard Vairez, Techniques de vente et management des vendeurs. Vendre au détail ou en magasin

• Lou Van Beirendonck, Tous compétents ! Le management des compétences dans l’entreprise


© Groupe De Boeck s.a., 2012 1re édition Rue des Minimes 39, B-1000 Bruxelles Tous droits réservés pour tous pays. Il est interdit, sauf accord préalable et écrit de l’éditeur, de reproduire (notamment par photocopie) partiel-

lement ou totalement le présent ouvrage, de le stocker dans une banque de données ou de le communiquer au public, sous quelque forme et de quelque manière que ce soit.

Imprimé en Belgique

Dépôt légal : Bibliothèque nationale, Paris : avril 2012 ISSN 1373-0274

Bibliothèque royale de Belgique, Bruxelles : 2012/0074/011 ISBN 978-2-8041-6673-1

Pour toute information sur notre fonds et les nouveautés dans votre domaine de spécialisation, consultez notre site web : www.deboeck.com


Préface de Jean-Claude VOLOT

La confiance, telle est la clé de voûte des bonnes relations interentreprises. En tantque multi-entrepreneur et médiateur national des relations interentreprises, je leconstate au quotidien et m’attache à diffuser ce message à tous les chefs d’entrepri-ses que je croise sur mon chemin.

On pourrait se laisser aller à penser qu’il est tout à fait naturel pour l’homme d’entre-tenir des relations collaboratives avec ses partenaires, or ce n’est pas ce que l’onentrevoit dans notre paysage économique. Les Français ont construit tout au long deleur histoire, une structure économique principalement fondée sur de grands projetset de grandes entreprises. Proportionnellement à la taille de la France, les grandesentreprises y sont aujourd’hui plus nombreuses que nulle part ailleurs. C’est donctout naturellement que le pays s’est organisé en réseaux de fournisseurs sous-trai-tants, instaurant petit à petit un rapport de force qui n’est plus tolérable aujourd’hui.

Les états généraux de l’industrie ont mis en lumière la dégradation des comporte-ments entre les entreprises. La confiance a laissé place à la méfiance et à des incom-préhensions sérieuses entre clients et fournisseurs. Il perdure depuis trop longtempsdes comportements opportunistes qui ont des conséquences néfastes sur le longterme. Ce constat se vérifie plus particulièrement dans les secteurs à forte concur-rence internationale, au détriment de la construction d’un écosystème intelligent etde la compétitivité globale. Cette réalité fragilise notre tissu économique et compro-met à moyen et long terme le développement de nos PME, ETI mais aussi nos grandsdonneurs d’ordre. Le tissu industriel des PME et des ETI sous-traitantes représentepourtant une grande richesse et constitue le premier gisement d’emplois, de savoir-faire et de productivité de la France. C’est pourquoi il est grand temps de rétablir ledroit des relations interentreprises et de placer la collaboration au cœur des straté-gies de nos entreprises, car il en va de leur avenir.

Entretenir des relations collaboratives n’est pas si naturel lorsque l’on sait les pres-sions relatives aux coûts qui sont appliquées par les directions financières sur lesdirections des achats. Les premières sont tenues par des obligations de résultats,quels que soient les moyens employés pour atteindre leurs objectifs. Les directions

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des achats, quant à elles, doivent veiller à préserver la relation avec leurs fournis-seurs et la rendre pérenne. De même, la direction des achats est également soumiseaux obligations de la direction juridique et ainsi de suite. Autre exemple : les direc-tions des centres de recherche sont souvent intéressées par les innovations des start-ups ; au moment de passer à la phase de production, les services achats imposentleurs bonnes pratiques en matière de mise en concurrence, seuil de chiffre d’affaires,taux de dépendance… La start-up ne peut plus répondre à toutes ces exigences ! Audépart, la collaboration interne n’est pas naturelle, car chaque direction défend sonpropre point de vue, ses propres indicateurs de performance, entraînant progressi-vement un rapport de force inévitable. Or, le fournisseur est très à même de perce-voir les incohérences entre les différents services de son client. C’est pourquoi, avoirdes objectifs convergents et de bonnes relations en interne est la condition préalablepour développer des relations collaboratives avec ses partenaires extérieurs. Cetteasymétrie est l’épicentre du volcan.

Il est vital pour nos entreprises d’apprendre à bien collaborer et à devenir des parte-naires performants. C’est là tout l’intérêt de cet ouvrage, dans lequel vous appren-drez à créer, développer et entretenir des relations collaboratives, clés du succès.Mais avant de maîtriser les règles de la collaboration, j’aimerais rappeler les avanta-ges économiques et financiers que présente la relation de confiance entre un clientet un fournisseur. Plus la relation est étroite, plus elle contribue aux bonnes perfor-mances de chacune des entreprises. La mise en œuvre d’ écosystèmes collaboratifset de bonnes pratiques est certes économiquement rentable, mais elle représenteaussi un avantage concurrentiel indéniable.

Il existe trois sortes d’avantages économiques que l’on peut obtenir grâce à une rela-tion commerciale basée sur la confiance mutuelle client-fournisseur. Tout d’abord,les avantages en matière d’intégration : le fournisseur se sent plus impliqué dans ledéveloppement de nouveaux produits pour le client, il investit davantage pourrépondre à des besoins spécifiques, il fait preuve de plus d’engagement, il y a auto-matiquement une amélioration quantitative et qualitative de la communication…On retrouve également des avantages opérationnels pour le client, à savoir l’amé-lioration de la qualité, des délais de livraison mieux respectés, plus de réactivité etde partage des nouvelles technologies de la part du fournisseur, une meilleure miseà disposition des ressources matérielles et humaines… Enfin, la relation de con-fiance apporte aussi des avantages financiers pour le client comme par exemple labaisse des coûts de transaction, un meilleur rendement de l’investissement, l’aug-mentation des marges bénéficiaires, la baisse du coût des marchandises, de meilleu-res réductions accordées par le fournisseur… Autant d’avantages économiques quicontribuent incontestablement à optimiser la compétitivité d’une entreprise.

Au-delà de ce qui vient d’être développé, la France doit passer de la culture de larupture à la culture de la médiation. Là aussi, s’asseoir à la même table pour résou-dre un litige s’avère moins coûteux en argent et en temps que faire appel à des avo-cats du tribunal de commerce. De plus, la solution appartient aux opérationnelsconcernés et non à l’autorité extérieure d’un juge. Le fait de savoir écouter l’autredans un contexte difficile et de trouver ensemble, dans la concertation, une issuesatisfaisante au litige, permet très souvent aux deux parties d’augmenter leur degréde confiance réciproque et accroît l’envie de développer des marchés en commun.


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Cela relève d’un changement culturel profond, qui ne se réalisera pas du jour au len-demain, mais pour préserver nos entreprises, il faut impérativement mettre en mar-che cette révolution culturelle. Jouer en solo une partition collective ne peut pasdonner de bons résultats lorsque l’hypercompétition est là !

Jean-Claude V

OLOT

Médiateur national (en France)des relations inter-entreprises

Commissaire général à l’internationalisationdes PME et des ETI

Président de l’Agencepour la création d’entreprises


Introduction

À une époque où les relations inter-organisationnelles s’intensifient, qu’elles soientverticales (client-fournisseur) ou horizontales (entre acteurs d’une même industrieou utilisateurs des mêmes ressources), le pilotage de ces dernières peut constituerl’un des déterminants importants, voire essentiels, du succès des entreprises qui lesmettent en œuvre. Sous certaines conditions, la collaboration devient même un gise-ment majeur d’ avantage concurrentiel. Au moment où, plus que les entreprises, cesont les chaînes d’ approvisionnement des « entreprises étendues » qui entrent enconcurrence, le développement des relations collaboratives de proximité (avec lesfournisseurs comme avec certains concurrents) figure d’ores et déjà au rang des prin-cipales innovations générées par la crise actuelle. Comme nous le verrons, la proxi-mité géographique et culturelle facilite la collaboration, même si des cas decollaboration extrêmement intéressants et instructifs témoignent de l’existence depossibilités de s’affranchir des difficultés que peut poser la distance.

Bien sûr, la collaboration n’est pas sans risque (pour le fournisseur comme pour sonclient). Elle ne constitue pas toujours la panacée ou n’apporte pas parfois les effetsescomptés. Elle peut même devenir un véritable piège pour les fournisseurs, comme entémoignent plusieurs études réalisées par Donada, notamment en 1997 déjà. Il est éga-lement utile de rappeler qu’il est souvent nécessaire de développer des relations diffé-renciées avec les fournisseurs en fonction du rôle rempli par ces derniers. Il est en effetdifficile, et d’ailleurs inutile, d’être partenaire avec tout le monde. Il importe néanmoinsde définir et de mettre en place des modalités de fonctionnement adaptées afin de déve-lopper ce que Kanter (1994) présente comme un véritable « avantage coopératif »,qu’elle définit comme la capacité à créer et maintenir des coopérations efficaces.

Dans cet ouvrage, nous avons choisi de parler d’achats collaboratifs plutôt qued’achats coopératifs. Collaboration et coopération sont deux notions trop souventconfondues en dépit des réelles différences qu’elles sous-tendent. Il est vrai que le faitde travailler ensemble apparaît commun aux deux notions. Il s’agit même là de l’ori-gine étymologique du mot collaboration (du latin

collaborare

, signifiant travaillerensemble).

Le Robert

en sept volumes (2004) permet toutefois d’apporter une nuanceessentielle : collaborer consiste à travailler ensemble à une œuvre commune alors que


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coopérer consiste à opérer conjointement pour satisfaire un intérêt commun. L’idéede production associée à la collaboration se distingue bien de l’idée de solidarité asso-ciée à la coopération. Dans le cadre des relations clients-fournisseurs, comme dans lecadre des relations entre personnes à l’intérieur de l’entreprise, parler de collaborationnous semble plus adapté en raison de la logique productive qui justifie ces relations.Bien que cela n’exclue en rien l’émergence régulière de la solidarité et de la coopéra-tion. Cette dernière est même souvent bienvenue pour renforcer la collaboration.

Avant de nous focaliser sur les motivations qui amènent les entreprises à collaboreravec leurs fournisseurs, nous proposons de centrer notre première partie sur la logi-que plus globale de la collaboration. En effet, on ne collabore pas uniquement dansles relations clients-fournisseurs. Il est tout à fait possible de déployer d’autres formesde collaboration entre entreprises comme à l’intérieur même des entreprises. La col-laboration est même partout présente autour de nous, en dehors du monde des entre-prises. Des nombreux exemples de symbiose dans le monde animal et végétal, noustirerons des enseignements utiles aux entreprises désireuses de collaborer davantage.

La deuxième partie de l’ouvrage sera davantage focalisée sur les achats collaboratifset les intérêts qu’ils peuvent représenter à une époque où les leviers traditionnelsd’optimisation des coûts ne suffisent plus à améliorer la position concurrentielle del’entreprise. Nous verrons également que l’émergence de nouveaux risques requiertune collaboration plus profonde avec les fournisseurs.

Puisque la collaboration ne constitue pas une panacée et puisqu’aucune entreprisen’a vocation à devenir véritablement partenaire avec tous ses fournisseurs (il y auraitlieu de s’interroger sur la sincérité d’une entreprise qui déclarerait agir ainsi), nousproposons, dans la troisième partie de l’ouvrage, un outil destiné à vous aider àrépondre à la première question qu’il convient de traiter : avez-vous vraiment intérêtà développer cette collaboration spécifique ? Le coefficient collaboratif que nousvous proposons de calculer a vocation à vous éclairer sur l’intérêt de collaborer avecun fournisseur donné en fonction de ses caractéristiques et des vôtres. Les apportspotentiels de la collaboration, les risques qui lui sont associés et la dynamique de laconfiance que vous êtes capable d’insuffler seront les principales dimensions prisesen compte dans le coefficient collaboratif.

La quatrième partie de l’ouvrage se centre sur les bonnes pratiques à mettre enœuvre pour bien collaborer et tirer profit de la collaboration. Trois cas d’interventionen entreprise sont notamment présentés en vue de décrire les actions pratiques qu’ilest possible de mettre en œuvre pour mieux collaborer et déboucher sur un véritable« manuel de la collaboration ».

Ce dernier sera fort utile au lecteur qui souhaitera se mettre à la place d’un acheteurdans la cinquième partie de l’ouvrage. Un cas d’entreprise s’étalant sur une périodelongue y est présenté et assorti de plusieurs questions pour susciter la réflexion. Lesprincipaux éléments de réponse sont donnés à la suite du chapitre. Au-delà, les bon-nes pratiques décrites ont vocation à alimenter vos réflexions pour développer lacollaboration dans la pratique, dans les différents contextes professionnels qui sontles vôtres. Nous vous souhaitons beaucoup de succès dans de telles démarches et,quoi qu’il en soit, beaucoup de plaisir.

Bienvenue dans le monde de la collaboration !


1

La logique de la collaboration

Introduction

Avant de nous focaliser plus spécifiquement sur la collaboration dans les relationsclients-fournisseurs, qui fera l’objet de nos développements dans les parties suivan-tes, il nous semble essentiel de présenter de manière plus large la logique de la col-laboration. Contrairement à certaines idées reçues, héritées de l’observationpartielle du monde animal et du sentiment selon lequel les vertus de la collaborationviennent d’être découvertes, la collaboration a toujours existé. Elle est même natu-relle, au moins autant que la compétition. C’est, dans un premier temps, sur ce pointque nous insisterons. Des exemples historiques et issus du monde vivant qui nousentoure seront ici mobilisés. Ceci étant dit, nous témoignerons de l’appétence deplus en plus forte, chez de nombreuses personnes, pour le développement de rela-tions plus collaboratives et, plus généralement, pour davantage de solidarité.

Dans notre deuxième point, nous resterons dans le monde des entreprises et desorganisations et apporterons des éléments de réponse à une question essentielle :avec qui collaborer ? Les exemples de collaboration entre entreprises sont nombreuxet témoignent d’une diversité de relations collaboratives correspondant à desbesoins et des cultures différents : systèmes productifs locaux, districts industriels enItalie, clusters aux États-Unis, pôles de compétitivité en France. Ces diverses struc-tures témoignent également de l’existence de différents degrés de collaboration.

Enfin, notre troisième partie nous donnera l’occasion d’aborder les liens entre la col-laboration interne et la collaboration externe : il est essentiel de bien collaborer eninterne pour pouvoir bien collaborer avec les partenaires extérieurs choisis. Si la col-laboration avec les partenaires (fournisseurs ou concurrents) commence en interne,il est également possible de partir de ces relations pour introduire davantage de col-laboration en interne.


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LA COLLABORATION : DES ORIGINES À AUJOURD’HUI

Avant même d’aller plus loin, la chose la plus essentielle à rappeler concernant lacollaboration est sans doute que, sans elle, nous ne serions pas ici pour en parler.L’histoire de la vie et de son développement est, avant tout, une histoire decollaboration : entre atomes puis entre molécules, pour former l’ADN de nos cellu-les.

C’est ensuite en s’associant (et en collaborant) que nos cellules ont permis de donnernaissance à des êtres de plus en plus complexes. Avant même que la vie n’appa-raisse, la molécule d’eau, qui lui est nécessaire, s’est elle-même constituée commele fruit d’une association entre un atome d’oxygène et deux atomes d’hydrogène.

À l’heure où l’on tente d’observer les particules élémentaires qui confirmeraient lescalculs sur lesquels reposent nos théories actuelles des origines (nous pensonsnotamment aux efforts entrepris pour observer le fameux boson de Higgs), ce quiapparaît certain, c’est que ces particules étaient disposées à s’associer.

Nous n’irons pas plus loin sur le sujet et renvoyons le lecteur intéressé à l’excellentouvrage collectif d’Hubert Reeves, Joël de Rosnay, Yves Coppens et DominiqueSimonnet

1

. Nous ne ferons pas l’impasse toutefois sur de nombreux exemples decollaboration qu’il est possible d’observer dans la nature, avant d’appréhender lacollaboration au sein des entreprises.

Nous y voyons un moyen de montrer en quoi la collaboration est naturelle, au moinsautant que la compétition. Nous y voyons surtout une source d’inspiration pour tousceux, emplis de bonne volonté, qui éprouvent des difficultés à bien collaborer.

Que la collaboration soit naturelle n’implique en effet en aucune manière qu’ellesoit facile à mettre en œuvre et à entretenir.

1.1.1

De l’urgence de relire Darwin

La compétition est inhérente à la vie et constitue même un moteur essentiel de l’évo-lution, comme l’a, entre autres, montré Darwin. S’il est l’un des scientifiques les plusnotoires, son travail souffre d’une interprétation souvent partielle. L’interprétation laplus répandue de l’œuvre de Darwin contribue en effet à imposer la compétition etla lutte comme les moteurs de la vie et de l’évolution, aussi bien dans la nature quedans la société (on parle alors de darwinisme social).

La pensée de l’auteur est pourtant bien moins uniforme qu’il n’y paraît. Commel’exprime le botaniste Jean-Marie Pelt (2004), « … en fait, la pensée de Darwin estcomposite ; elle n’a cessé d’évoluer au long de son existence. Mais ses successeurs,biologistes ou philosophes, n’ont voulu retenir que ce qu’exprime de manière émi-nemment synthétique ce court passage dans lequel Darwin se réfère à Malthus, etqui fonde en quelque sorte le darwinisme social ».

Le court passage en question est celui dans lequel Darwin explique que la compé-tition pour la survie favorise l’adaptation des espèces et des individus à l’intérieurd’une même espèce, leur donnant un avantage décisif par rapport aux autres. Loin

1 .

La plus belle histoire du monde, les secrets de nos origines

, Seuil, 1996.


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de faire de la compétition l’unique moteur de l’évolution, Darwin reconnaît pourtantque de très nombreux systèmes de symbiose et de solidarité sont observables dansla nature. Pelt (2004) renchérit sur cette idée en écrivant que « dans le règne animal,les prestations de services mutuels entre espèces sont tout à fait courantes ».

Un siècle plus tôt, Kropotkine (1902) insistait par ailleurs sur le fait que les mieuxadaptés ne sont pas toujours les plus agressifs, mais les plus solidaires. D’aprèsl’auteur, « dans la grande lutte pour la vie, pour la plénitude maximale et l’intensitéde la vie avec la plus petite perte d’énergie possible, la sélection naturelle cherchetoujours le moyen d’éviter autant qu’elle le peut la compétition […]. À la longue, lapratique de la solidarité se révèle bien plus avantageuse pour l’espèce que le déve-loppement des individus doués de l’instinct de saccage. Les plus rusés et les plusméchants sont éliminés en faveur de ceux qui comprennent les avantages de la viesociale et du soutien mutuel ».

Les développements qui vont suivre, regorgeant d’exemples variés et particulière-ment révélateurs, empruntent beaucoup aux excellents ouvrages de Jean-Marie Peltet Franck Steffan

2

, dont nous saluons l’initiative de croiser les exemples et appren-tissages issus des mondes des végétaux, des animaux et des humains.

1.1.1.1

Histoires de collaboration chez les végétaux

Nombreux sont les cas remarquables de symbiose dans le monde des végétaux.

Les lichens illustrent parfaitement l’avantage que peuvent retirer deux espèces diffé-rentes à s’associer. Le lichen est en effet considéré comme un individu végétal résul-tant d’une symbiose entre une algue et un champignon. Il est intéressant de noterque ce ne fut pas toujours le cas et que des débats particulièrement animés ontopposé les meilleurs spécialistes durant des années. Aujourd’hui, on sait commentl’algue (généralement une algue verte) s’associe aux filaments du champignon pourconstituer un nouvel être aux caractéristiques propres et non possédées par chacundes deux constituants. Parmi ces caractéristiques, la robustesse du lichen est à sou-ligner. Les lichens sont ainsi les premiers à coloniser les milieux inhospitaliers pourles autres végétaux (rochers, souches d’arbre…).

Jean-Marie Pelt témoigne même d’expériences ayant vu des lichens survivre à desconditions extrêmes (séjour de 18 heures à la température de l’oxygène liquide : –183 °C, à une température proche du zéro absolu : – 273 °C, ou encore plusieursheures à 100 °C). Chacun des deux constituant du lichen apporte à l’autre des carac-téristiques à l’origine de cette grande robustesse. Le champignon apporte ainsi àl’algue l’eau et les sels minéraux qui lui permettent de réaliser plus efficacement laphotosynthèse. Certains produisent même un gel hydrophobe dont ils enveloppentl’algue en vue de la protéger contre la sécheresse. Il bénéficie en retour de la nour-riture que lui offre l’algue grâce à la photosynthèse, sous forme de sucres.

Pour formidable que cet échange puisse déjà paraître, il n’est pas le seul constituantde la symbiose que nous évoquons. Plus de 300 molécules sont ainsi synthétiséespar la symbiose alors qu’aucun des deux protagonistes n’aurait pu les synthétiser

2 .

La loi de la jungle

, Seuil, 2003 ;

La solidarité chez les plantes, les animaux, les humains

, Seuil, 2004.


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seul. Certaines sont des antibiotiques qui jouent un rôle de protection essentiel pourle lichen, de même que pour son support (un arbre, par exemple).

Les coraux offrent un autre exemple intéressant de symbiose, cette fois entre des ani-maux (les polypes) et des végétaux microscopiques (les zooxanthelles qui sont desalgues capables de s’installer sur le cytoplasme des cellules des polypes pour y effec-tuer une photosynthèse qui contribuera à nourrir le polype).

Dans ces différents exemples, des intérêts réciproques à coopérer existent. Il s’agitfinalement de poursuivre la lutte contre les autres ou les conditions difficiles ens’associant avec un partenaire qui donnera un avantage dans cette lutte (un avantageconcurrentiel, dirait-on, dans les entreprises).

La nature offre également des exemples d’évitement de la compétition ne semblantpas conférer un avantage à ceux qui la pratiquent. Seule la bienveillance désintéres-sée semble alors à l’œuvre. Pelt cite l’exemple des pourpiers, qui sont de petitesplantes pionnières (en ce sens qu’elles affectionnent les sols nus, qu’elles rendrontfertiles pour les espèces suivantes). Les rameaux de ces plantes ont tendance à ram-per dans toutes les directions. Alors que l’on aurait pu s’attendre à voir ces plantesrentrer dans des logiques concurrentielles, il est frappant de constater à quel pointelles évitent la compétition et font tout pour ne pas se faire mutuellement de l’ombre.Il a même été observé, dans le cadre d’une expérience, que la plante éloignait sesjeunes rameaux d’un petit panneau vert placé à proximité et qui simulait la présenced’une autre plante. Ce qui apparaît remarquable, dans ce cas, est que la plante limitesa propre croissance pour ne pas entraver celle d’une autre et non parce que lesnutriments dont elle a besoin viennent à manquer. De nombreux autres exemplesdu même type existent et sont régulièrement observés chez les plantes et les arbres(les pins parasols, par exemple).

Des symbioses bien plus complexes sont également légion, mettant en jeu plusieursparticipants et plus seulement deux partenaires comme dans le cas des lichens et descoraux. Pelt cite, par exemple, les travaux du botaniste Deleuil qui a étudié la végé-tation de la chaîne de l’Estaque, à proximité de Marseille. Il s’intéressa plus particu-lièrement à des sortes de tonsures isolées les unes des autres et formées par troisespèces en forte interaction : un ail, une chicorée et une pâquerette. Les recherchesmenées par Deleuil l’ont amené à conclure que l’ail s’avérait particulièrement toxi-que vis-à-vis de la chicorée. La pâquerette, elle, supportait relativement bien la toxi-cité de l’ail et était, en plus, capable de sécréter une antitoxine neutralisant latoxicité de l’ail. C’est donc la pâquerette qui, en désintoxiquant le terrain, permet àl’ail et à la chicorée de coexister, jouant un rôle de « chevalier blanc » alors que sonpropre intérêt n’apparaît pas clairement en jeu.

Les exemples de ce type pourraient être multipliés. Ils suscitent un certain nombrede réflexions :

• la collaboration n’est pas qu’une idée abstraite reposant sur des bons senti-ments typiquement humains ;

• la collaboration permet souvent de développer un véritable avantage, commel’illustrent de nombreux cas de symbiose ;

• au-delà des intérêts à court terme pour chacun des partenaires, il est possiblede s’associer de façon tout à fait désintéressée ;


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• qu’en serait-il si de tels principes étaient davantage appliqués dans le mondedes entreprises ?

Pour commencer à répondre à cette dernière question, nous proposons de décrired’autres cas de collaboration, issus d’un monde qui nous semble peut être plus pro-che encore que celui des végétaux : le monde animal.

1.1.1.2

Quelques cas de collaboration dans le monde animal

Lorsque l’on évoque les insectes sociaux, les fourmis et les abeilles viennent spon-tanément en tête. Ces deux espèces sont pourtant loin de constituer les seuls exem-ples valables. Les guêpes, les termites, et même certains groupes d’araignéespossèdent un instinct social très développé.

Dans l’océan, certains poissons que l’on considérait à tort comme des parasitesjouent, en réalité, un rôle tout à fait symbiotique vis-à-vis des autres. Nous pensonsici au rôle des « nettoyeurs ». En éliminant des lambeaux de chair morte, des mor-ceaux de nourriture présents entre les dents ou dans les ouïes de certains poissons,ils leur évitent des infections en même temps qu’ils se nourrissent.

Le pluvian d’Égypte joue ce rôle de nettoyeur pour le terrible crocodile du Nil, grandprédateur se montrant reconnaissant du travail de l’oiseau venant picorer à l’inté-rieur de ses mâchoires.

Il ne semble même pas nécessaire, à observer les nombreux exemples fournis par lanature, qu’un intérêt bien compris existe pour chacun des « collaborateurs ». Les casd’« amitiés » et de comportements altruistes existent entre chimpanzés et chatons,entre léopards et chiens, entre chevaux et chèvres… Et que dire de cet éléphant encaptivité qui, chaque jour, mettait de côté un petit tas de graines destiné à unesouris ! ! ! Là encore, nous conseillons la lecture de l’ouvrage de Pelt et Steffan don-nant, en plus des cas cités ci-dessus, de nombreux exemples complémentaires.

1.1.1.3

Des stratégies humaines de collaboration ?

Bien avant le fameux « contrat social », décrit par Rousseau en 1762, qui proposeun certain nombre de modalités visant à garantir l’égalité et la liberté pour tous lescitoyens, les hommes ont compris que la collaboration leur était nécessaire.

Les premières stratégies de chasse en groupe trouvent d’ailleurs leur inspiration danscelles développées par les grands prédateurs sociaux. Aujourd’hui, une appétencegrandissante existe pour des relations nouvelles, dénuées d’intérêt. Nombreux sontles dossiers sur la gentillesse, la bienveillance et leurs vertus, fleurissant dans lesmagazines. La remise de l’humain, et de ses relations sociales, au cœur des organi-sations constitue une attente de plus en plus partagée.

Compétition et solidarité apparaissent comme deux fondements de la vie dans lanature comme dans la société, sans doute aussi nécessaires l’un que l’autre. Ledomaine de la gestion ne fait cependant pas exception à l’idée communémentrépandue d’opposition entre les deux logiques sous-jacentes.

De nombreux travaux ont pourtant montré en quoi une organisation pouvait à la foisconstituer pour une autre, un concurrent et un partenaire, en fonction des moments,


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jusqu’à l’apparition du néologisme de « coopétition » (Nalebuff et Bandenburger,1996) traduisant bien cette situation d’existence simultanée de la coopération et dela compétition.

1.1.2

Collaborer : une volonté (et des pratiques) pas si nouvelle(s) dans les entreprises

Nous avons vu, dans la partie précédente, à quel point la collaboration pouvaits’avérer tout à fait naturelle et était très présente dans la nature. Elle n’est pas plusétrangère au monde des entreprises qui, de tout temps, ont été amenées à travaillerensemble, dans le cadre de relations avant tout commerciales.

Plus récemment, la tendance à externaliser, et donc à faire faire ce que l’on avaitl’habitude de faire en interne, a contribué à accroître la part des achats dans l’activitédes entreprises. Il n’est pas rare aujourd’hui de voir des entreprises pour lesquellesles achats représentent 80 % du chiffre d’affaires. Nous y reviendrons par la suitemais pouvons d’ores et déjà témoigner du rôle stratégique désormais reconnu auxachats.

La volonté de mieux collaborer avec les fournisseurs est souvent liée à cette recon-naissance du caractère stratégique des achats. Il n’est donc pas étonnant de consta-ter que la volonté de collaborer se renforce, d’autant que nombre d’entreprisespartent de relativement loin en la matière. Avant d’aborder la nature et l’ampleur deces changements de comportements, il nous a semblé judicieux de revenir aux pré-conisations d’un certain Vauban, déjà très actuelles, bien que datant duXVII

e

siècle…

1.1.2.1

Quand Vauban traite d’Achats responsables…

La prise de conscience des dangers associés à la volonté de trouver les prix les plusbas ne date pas d’hier. La lettre de Vauban à son ministre Louvois, envoyée de Belle-Isle-en-Mer le…17 juillet 1683, en témoigne.

Monseigneur,

Il y a quelques queues d’ouvrage des années dernières qui ne sont point finies et qui nefiniront point, et tout cela, Monseigneur, par la confusion que causent les fréquentsRabais qui se font dans vos ouvrages, car il est certain que toutes ces ruptures de marché,manquements de parole et renouvellement d’adjudications ne servent qu’à vous attirercomme Entrepreneurs tous les misérables qui ne savent où donner de la tête : les friponset les ignorants, et à faire fuir tous ceux qui ont de quoi et qui sont capables de conduireune Entreprise.

Je dis plus, qu’elles retardent et renchérissent considérablement les ouvrages qui n’ensont que plus mauvais, car ces Rabais et Bons Marchés tant recherchés sont imaginaires,d’autant qu’il est d’un Entrepreneur qui perd comme d’un homme qui se noie, qui seprend à tout ce qu’il peut ; or, se prendre à tout ce qu’on peut en matière d’Entrepreneur,c’est ne pas payer ses marchands chez qui il prend les matériaux, friponner ce qu’il peut,mal payer les ouvriers qu’il emploie, n’avoir que les plus mauvais parce qu’ils se don-nent à meilleur marché que les autres, n’employer que les plus méchants matériaux, chi-caner sur toutes choses et toujours crier miséricorde contre celui-ci et celui-là...


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En voilà assez, Monseigneur, pour vous faire voir l’imperfection de cette conduite : quit-tez-la donc et au nom de Dieu, rétablissez la bonne foi, donnez les prix et les ouvrageset ne refusez pas un honnête salaire à un entrepreneur qui s’acquitte de son devoir, cesera toujours le meilleur marché.

Source : Archives nationales de Paris

Cette lettre témoigne d’une conscience déjà aiguë des risques auxquels on s’exposeen ne se focalisant que sur le prix. La théorie du salaire d’efficience, qui sera déve-loppée par Shapiro et Stiglitz en 1984, trouve là ses prémisses : c’est le fait de bienpayer qui améliore la performance et non l’inverse (même si la bonne performancedoit être encouragée).

La collaboration est bien sûr présente en filigrane dans les préconisations deVauban : collaboration avec le fournisseur pour bien définir le besoin et surtout pourlui donner les moyens de répondre à ce besoin, mais aussi collaboration entre notrefournisseur et ses propres fournisseurs (les fournisseurs de rang 2, 3, 4… dirait-onvolontiers dans l’automobile et quelques autres secteurs).

Voilà donc les origines de la collaboration : réduire les risques que ne manqueraitpas de générer un fonctionnement qui ne serait pas collaboratif. Plus tard, d’autresvertus associées à la collaboration ont été découvertes.

1.1.2.2

Le retour des stratégies collectives

Face aux difficultés qu’elles rencontrent, les entreprises peuvent s’appuyer sur lacoopération afin notamment de mieux maîtriser les évolutions parfois fortes et rapi-des de leur environnement. Ceci peut reposer sur une stabilisation des débouchésau travers de la coopération verticale ou sur une réduction de la concurrenceaccompagnée d’un accroissement de l’apprentissage mutuel dans le cadre de lacoopération horizontale.

De plus en plus émergent donc de véritables « stratégies collectives », c’est-à-diredes stratégies déployées par plusieurs entreprises et/ou organisations et dont lesretombées bénéficieront à chacune desdites entreprises et/ou organisations. Si lespremiers travaux de recherche en la matière ont fait suite, dans les années 1970, àl’observation de cas de plus en plus nombreux de stratégies collectives dans les pra-tiques des entreprises, ces dernières semblaient moins au goût du jour jusqu’à unedizaine d’années environ.

Voilà pourquoi nous évoquons un véritable retour de ces stratégies collectives.Avant de présenter ce retour, il est utile de décrire les différentes formes que peuventprendre les stratégies collectives.

Dès les années 1980, Astley et Fombrum (1983) distinguent différents types de stra-tégies collectives en retenant deux critères principaux :

• la nature des firmes et le type de relation existant entre ces dernières qui per-met de distinguer entre les stratégies « commensales » (entre firmes concur-rentes dans une relation horizontale) et les stratégies « symbiotiques » (entrefirmes complémentaires dans une relation verticale) ;

• le caractère direct ou indirect des stratégies (repéré en fonction de la défini-tion éventuelle des bénéfices économiques pour chacun des partenaires).


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Au final, quatre types de stratégies collectives peuvent être identifiés comme le mon-tre le tableau 1.

Tableau 1

Les stratégies collectives

Source : d’après Astley et Fombrum (1983)

Les

stratégies agglomérées

sont mises en œuvre par des organisations similaires quise trouvent en situation de dépendance à des ressources communes mais qui ne sou-haitent pas directement s’associer pour mener leurs actions.

Les

stratégies confédérées

sont également déployées par des organisations similai-res qui, cette fois, font le choix de s’associer directement les unes avec les autres :les entreprises, qui sont concurrentes, développent des accords de partenariatcomme c’est notamment le cas des alliances entre concurrents.

Les

stratégies organiques

sont le fait d’organisations différentes qui ne font pas lechoix d’interagir directement mais qui sont interdépendantes les unes avec lesautres. C’est notamment le cas d’entreprises différentes qui partagent une même res-source et s’associent pour promouvoir cette ressource.

Les

stratégies conjuguées

sont déployées par des organisations différentes qui déve-loppent des interactions directes les unes avec les autres en vue d’atteindre une per-formance pour laquelle elles sont complémentaires. C’est fréquemment le cas dansles partenariats entre entreprises non concurrentes comme les joint-ventures.

Si toutes les formes de stratégies collectives ont tendance à se développeraujourd’hui, les stratégies agglomérées apparaissent plus particulièrement recevoirl’intérêt des entreprises.

Ayant fait l’objet de développements récents dans la littérature, les stratégies agglo-mérées ne sont pas réellement nouvelles sur le terrain. Nous assistons toutefois à unvéritable retour de ces stratégies fondées sur des objectifs nouveaux, et partant desmodalités.

Autrefois mises en place en vue de favoriser le développement conjoint des parte-naires (nous pensons ici aux formes de coopération observables dans l’habillementau début du XX

e

siècle), elles constituent aujourd’hui une manière de poursuivre desobjectifs davantage liés à la simple survie des entreprises concernées.

L’instabilité de l’environnement appelle la mise en place de réponses adaptées parles entreprises. Ces dernières, étant soumises à des contraintes fortes et similaires,finissent par se ressembler dans les réponses qu’elles apportent. L’instabilité del’environnement joue donc en faveur du développement de l’isomorphisme au sensde DiMaggio et Powell (1991). Cet isomorphisme fort ne manque pas d’avoir desconséquences importantes en termes d’action collective. D’un côté, les points com-muns favorisent le rapprochement. De l’autre, ils vont à son encontre, contribuant à

Type d’association Commensale Symbiotique

Directe

Confédérée Conjuguée

Indirecte

Agglomérée Organique


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l’intensification de la concurrence entre des organisations similaires dans leurs struc-tures et leurs méthodes de gestion.

Pour Carney (1987), c’est l’« action collective » (

collective action

) entre concurrentsqui constitue l’une des meilleures réponses face aux turbulences environnementa-les. L’auteur retient deux motivations principales à la « coordination descomportements » dans des conditions de turbulence environnementale : la recher-che d’une « protection collective » (

collective protection

) face à une menace pesantsur les ressources et la possibilité de faire quelque chose de nouveau parce qu’uneopportunité est perçue.

1.1.2.3

De la pertinence de l’approche par les ressources dans « un monde de ressources rares »

« Un monde de ressources rares. » L’expression est empruntée à Erik Orsenna quidécrit bien, dans le livre éponyme, les problèmes que ne va pas manquer de poserla raréfaction de toute une série de ressources essentielles aux activités économi-ques, mais aussi à la survie des populations (lorsque l’on pense à l’eau, par exem-ple).

La rareté des ressources va contribuer à faire peser sur les entreprises de nouveauxet nombreux risques. À l’heure où la sécurisation des approvisionnements devientune mission essentielle pour les acheteurs, la collaboration avec les fournisseursdevient essentielle. Ce sont, en effet, ces derniers qui détiennent les trois quarts desressources dont a besoin l’entreprise (puisque les achats représentent désormais lestrois quarts du chiffre d’affaires pour de très nombreuses entreprises). Dans ce con-texte, il importe de se demander comment l’on peut devenir, pour nos fournisseurs,un « client préféré ».

Depuis quelque temps, une prise de conscience réelle se fait jour concernant lesdangers associés aux délocalisations. Cette prise de conscience repose sur le carac-tère désormais visible des effets des délocalisations sur les écosystèmes :aujourd’hui, lorsqu’un fournisseur asiatique fait faux bond, le réflexe traditionnelconsistant à se tourner vers des fournisseurs locaux se heurte à l’absence de ces der-niers. Beaucoup ont disparu et les acheteurs prennent conscience de leur rôle dansl’appauvrissement de leurs écosystèmes. Voilà une nouvelle raison pour laquellenous affirmons que la tendance à la collaboration, seul rempart contre la disparitiondes si nécessaires fournisseurs de proximité, constitue une tendance lourde et passeulement une mode.

Nous venons de le voir, la collaboration existe partout autour de nous et depuis trèslongtemps. Nous aurions tort toutefois de considérer qu’elle est naturelle au pointde nous dispenser d’efforts. Collaborer demeure difficile mais la collaboration peuts’apprendre…

1.1.3

La collaboration, ça s’apprend ! ! !

Nous rentrerons véritablement dans les modalités pratiques de la collaboration dansla quatrième partie de cet ouvrage. Notre propos consiste simplement ici à montrer


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à quel point la collaboration, bien que relativement naturelle, comme l’on montrénos développements jusqu’ici, suppose de mettre en œuvre un minimum de bonnespratiques, tout en évitant les mauvaises…

Afin de bénéficier de toutes les retombées positives potentielles associées à la colla-boration (amélioration de la qualité des produits, réduction des délais, gains en ter-mes d’image…), et de développer de véritables « avantages coopératifs », commel’écrit Kanter, il est important de développer sa capacité à créer de nouvelles rela-tions, mais aussi ses capacités de coordination des contributions des partenairesauxquelles Simonin (1997) fait référence en évoquant le « savoir-faire decoopération ». Collaborer ne constitue en effet qu’un préalable à la collaborationréussie. Il importe également de bien collaborer, ce qui vaudra aux bons partenairesd’attirer par la suite les meilleurs partenaires et d’enclencher un cercle vertueux.Lorenzoni et Lipparini (1999) insistent sur l’importance de ces deux capacités qu’ilsregroupent sous le concept de « capacité relationnelle ».

La confiance joue un rôle particulièrement prégnant dans les collaborations réussies.Parfois présentés comme complémentaires, contrôle et confiance sont aussi réguliè-rement appréhendés comme substituables l’un à l’autre. D’aucuns considèrentmême la confiance comme un mode de contrôle en soi. Elle est alors généralementprésentée comme un mode de contrôle résiduel (Ouchi, 1980), « c’est quand on nepeut pas contrôler les résultats ou les comportements qu’il est pertinent de recourirà la confiance comme mode de contrôle ». Pourtant, la confiance constitue un modede coordination sans doute moins résiduel qu’il n’y paraît,

a fortiori

en contexte col-laboratif.

1.1.3.1

Un cas d’échec pour commencer… et pour apprendre

La recherche & développement inter-organisationnelle s’est développée de manièretrès importante déjà depuis plusieurs années. Des formes organisationnelles diversesont vu le jour telles que les projets collaboratifs, les alliances stratégiques, lesréseaux, les joint-ventures ou encore les consortiums. À chaque fois, l’objectif est degénérer ou de maintenir un avantage compétitif basé sur la technologie en visanttrois types de bénéfices : la réduction des coûts et des risques par la mutualisationdes ressources ; la production et l’accès à des connaissances scientifiques et techno-logiques nouvelles ; les gains de légitimité et de réputation au sein de leur environ-nement.

Ces collaborations ne semblent pas toujours porter leur fruit, au point que des doutesaniment aujourd’hui les praticiens, les institutionnels, ainsi que les chercheurs faceà ce phénomène collaboratif en R&D. En effet, ces approches comportent des dan-gers qui parfois freinent, voire annihilent l’engagement de certains acteurs. Les com-portements opportunistes et les dérives liées à des pratiques de pilotage aléatoirefont craindre aux décideurs des gains inférieurs à l’effort fourni, des déséquilibresimportants entre partenaires quant aux retours sur investissement ou encore desimpacts négatifs en termes de réputation et de compétitivité.

Malgré des travaux de recherche importants sur cette thématique, ces activités deR&D au-delà des frontières de l’organisation soulèvent des questions de manage-ment encore mal comprises.


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Le schéma 1 présente les trois grands objectifs comme trois dimensions de la perfor-mance des projets collaboratifs. Ces trois dimensions ont vocation à se renforcermutuellement. Le schéma 1 met également en évidence les principaux déterminantsde la performance collaborative, que nous avons pu identifier dans le cadre d’unerecherche portant sur le pilotage des performances au sein d’un pôle de compétiti-vité.

Figure 1

Les dimensions de la performance des projets collaboratifs de R&D et leurs déterminants

Dans la présentation de ce cas réel (mais dont les noms des participants ont étémodifiés pour rendre ces derniers anonymes), nous insistons sur la phase très impor-tante du montage de projet.

Le cas PEGS(développé par Sylvie Blanco

a

et Hugues Poissonnier)

1.

Les motivations du projet PEGS et les objectifs stratégiques

Le projet collaboratif PEGS concerne le domaine des écrans plats, caractérisé par des appli-cations de marché très diverses, à fort potentiel de volume et de croissance. Il s’agit pourla plupart de produits fortement évolutifs pour lesquels les clients demandent toujours plusd’ innovation technologique. C’est dans ce contexte que la technologie des tubes cathodi-ques, qui a régné pendant des dizaines d’années, s’est vue détrônée brutalement au béné-fice d’une guerre entre des écrans plasma pour les grandes tailles, LCD pour des pluspetites tailles et peut-être bientôt « OLED » avec des technologies de diodes électrolumi-

a. Professeur à Grenoble École de Management.

Déterminants Performances du projet

Performanceterritoriale

Performancecollaborative

Performanceéconomique

Type de projet

Système demanagement

Environnementdes projets


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nescentes organiques. Mais en 2001, les prospectivistes ont du mal à se prononcer sur latechnologie de demain. Dans ce contexte, PEGS est un projet de plateforme technologiquecommune qui vise à mettre au point des écrans « OLED » tout en explorant la faisabilitéde supports souples, de sorte d’ouvrir encore plus de champs d’application du fait deréduction de coûts importants. Cette vision passe par quatre défis technologiques intégrésdans la

roadmap

du projet.Ce projet réunit un centre de R&D public, que nous nommerons le « Centre » et trois indus-triels majeurs, que nous nommerons « Avionics », « Multimedia » et « Silicium USA » enréférence à leur domaine d’activité. Avionics dispose d’une technologie clé dans ce projet,utilisée uniquement pour des activités de niche de l’entreprise dans l’aéronautique. Il s’agitdonc de maintenir cette connaissance à moindre coût. Le Centre pour sa part à la volontéde se positionner fortement dans le domaine de l’électronique grande surface, ce qui néces-site des développements technologiques et de la recherche en amont importante. C’est undomaine qui présente des perspectives de valorisation technologique majeure, qui intéresseles industriels et qui pourrait permettre de redéployer un laboratoire interne en situation cri-tique du fait de l’effondrement de son partenaire industriel traditionnel. Mais cela nécessited’acquérir des compétences et une technologie existantes notamment chez Avionics et deproduire des connaissances nouvelles rapidement car les concurrents internationaux (Sam-sung, LG, Matsushita, Hitachi, Sharp, Kodak, Sanyo) sont déjà en avance. La possibilitéd’une collaboration de R&D entre ces deux acteurs est apparue lors d’une rencontre fortuiteentre deux directeurs, anciens collègues au sein de l’entreprise Avionics. De par leurs rela-tions, ces deux personnes n’ont eu aucune difficulté pour mobiliser les directions de deuxautres partenaires qui trouvent aussi des motivations stratégiques compatibles avec les par-tenaires et décident d’intégrer le projet. Ceci s’avérait nécessaire du fait de l’importance desinvestissements requis et de la diversité des applications industrielles potentielles. Lesobjectifs stratégiques de chaque partenaire sont récapitulés dans le tableau 2

.

Tableau 2Objectifs respectifs des partenaires potentiels de PEGS

Le Centre,site de

Grenoble

Redéploiement d’un laboratoire ;Exploration de nouveaux champs d’application de la technologie (ex. biochips, objets communicants), dans lesquels le Centre lance, en 2001, des initiatives parallèles et complémentaires à PEGS. Les perspectives de débouchés sont à 10 ans.

Avionics, Paris

Transfert et valorisation technologiques : après 10 ans de développement, la technologie est trop coûteuse pour être conservée en interne. Elle est cepen-dant indispensable pour les activités avioniques de l’entreprise. Il s’agit donc d’opérer un transfert de technologie vers un laboratoire partenaire capable de reprendre la technologie et de garantir l’accès à Avionics pour ses besoins spé-cifiques.

Multimedia,Grenoble

Reconversion d’une ligne de produits d’écrans plats grand public : Multimedia a lancé un programme très lourd sur les OLEDs pour rattraper son retard. L’intégration de la technologie Avionics, en vue de présenter un premier démonstrateur d’écrans OLED est urgente. La dernière chance face à l’Asie.

Silicium USA

Anticipation et innovation technologique : face aux tendances en matière de substrat de verre dans le domaine des écrans plats (20 à 30 % de son activité), Silicium USA doit réaliser de nouveaux choix de technologie dans les 3 ans, ce qui implique de lancer dès 2001, de nouvelles recherches notamment dans le Si poly et la recristallisation.


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Au-delà des écrans plats, le projet pourrait aller vers les transistors sur des substrats orga-niques plutôt que silicium, ce qui constituerait un repositionnement sur lequel les acteurspourraient trouver une avance technologique et produire des brevets intéressants.

2.

Les premières difficultés… vers des objectifs revus à la baisse

Le montage du contrat de collaboration a duré environ 18 mois. En effet, au fil des mois,les événements rendent les négociations difficiles et plus complexes que prévu :

• un des partenaires fait face à des difficultés internes d’acceptation du projet et décidede garder une machine de fabrication d’OLEDS sur son site proche de Grenoble, plu-tôt que sur la plateforme commune ; quelques mois plus tard, alors que la proposi-tion était acceptée par les partenaires, l’entreprise ferme son site près de Grenoble etdéménage la machine vers Rennes ;

• par la suite, un autre partenaire, qui préconisait une durée de six ans plutôt que troispour le projet, décide aussi de garder une partie de son

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sur son site, près deParis ;

• entre-temps, le Centre propose d’intégrer STMicroelectronics dans le projet, ce quiprovoque de vives réactions de deux partenaires : l’un se trouve en concurrence surses domaines d’application alors que l’autre craint un déséquilibre du fait des rela-tions anciennes et très fortes entre ces deux acteurs. La proposition est finalementabandonnée car ST Microelectronics est impliqué par ailleurs dans un projetconcurrent ;

• six mois après le début des discussions, le secteur de la microélectronique connaîtune crise mondiale et les partenaires industriels rencontrent des restrictions budgé-taires. Les engagements dans le projet sont revus à la baisse.

Les initiateurs du projet perçoivent le danger de cette dérive temporelle, qui se traduit aussipar une baisse de motivation et d’implication des personnes en charge de monter le projet.Une « task force » spéciale est mise en œuvre : une ligne téléphonique spéciale avecnuméro unique pour tous les partenaires est mise en place pour accroître l’engagement dechacun. Des conférences téléphoniques hebdomadaires sont organisées. Le responsabledu laboratoire public susceptible d’héberger le projet sollicite le comité stratégique despartenaires à chaque fois que cela s’avère nécessaire.Après de nombreuses réunions, les partenaires sont conduits à accepter des modalités decontributions financières moindres et plus souples. Le Centre les accepte notamment dufait de la pression de Silicium USA qui adopte une position très dure, menaçant de se retirerdu projet et mettant ainsi les capacités collaboratives du Centre à l’épreuve.En août 2002, alors que les négociations sont avancées, Silicium USA licencie80 personnes dont les négociateurs de PEGS qui sont mis à l’écart. Les nouveaux respon-sables, notamment techniques, n’ont pas participé aux négociations et retardent de nou-veau la signature de l’accord. Le projet initial continue d’être « mis à mal » : des effectifsréduits, une localisation de la plateforme de R&D sur trois sites (Grenoble, Rennes et Fon-tainebleau) plutôt qu’un seul ; des financements moindres dans lesquels chaque partenairefinance ce qui se passe sur son propre site et valorise des apports en matière et en person-nel. Enfin, du fait des opérations d’échanges de matériel de gré à gré figurant finalementdans le contrat, le projet est traduit en français de sorte que la Cour des comptes puissel’auditer. Le contrat de partenariat est finalement signé après 18 mois de travail.

3.

Les éléments clés du contrat et son montage

Finalement, la vision commune de la plateforme apparaît en quatre points clés dans ledocument contractuel : une R&D à coûts partagés ; un partage des résultats et une utili-sation libre du savoir-faire en l’absence de transfert formalisé ; une exploitation exclusive


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dans le domaine réservé de chaque partenaire ; des règles de propriété usuelles (l’employeurde l’inventeur et la copropriété si les inventeurs relèvent d’organisations différentes).Tous les acteurs s’engagent sur le financement en direct d’un programme minimum devantpermettre, à terme, de trouver des financements complémentaires et d’accélérer les déve-loppements menés grâce à la plateforme. Notamment, il s’agit au final de diminuer lescoûts du

process

d’Avionics en réduisant le nombre d’ étapes, qui est de quarante. Chacundes acteurs peut apporter des capacités et des ressources spécifiques : le Centre apporte sacapacité de R&D, ses compétences et son savoir-faire en conception de circuits intégrés,ses infrastructures et sa culture transversale du domaine ; Avionics, sa maîtrise d’une tech-nologie clé ; Multimedia, sa connaissance des écrans plats grand public et des OLEDs ;enfin, Silicium USA, sa connaissance et son leadership dans le domaine des substrats deverre pour l’électronique.Le projet PEGS représente un budget total de 7,6 millions d’euros pour 3 ans, 12 hommespar an et un investissement total de 3,2 millions d’euros. Il s’agit d’un programme« macroscopique » sur 3 ans, renouvelable par la suite. Il doit permettre les réalisationssuivantes : adapter la technologie Avionics aux substrats composites et plastique ; étudierla faisabilité des nouveaux circuits sur substrats plastique ; définir le type de processusindustriel ; fournir les premiers essais avec le substrat organique. La première année defonctionnement est plus spécifiquement définie : déménagement des machines d’Avionicsau Centre et reproduction du procédé d’Avionics au Centre devant permettre la réalisationd’un transistor LCD. La suite du projet est évolutive et devra être définie en fonction desrésultats de la première phase et de l’évolution de l’environnement.Parallèlement à la signature de ce contrat, un contrat bilatéral et confidentiel comprenantun transfert d’activités et de personnel et prévoyant des accords de licence privés bilaté-raux est signé entre Avionics et le Centre.L’organisation de la plateforme est largement centrée sur le Centre, même si elle est délo-calisée sur trois sites. Les relations entre partenaires sont dictées par une logique techno-logique. Elles sont sectorisées et sectionnées en fonction des compétences maîtrisées parchaque partenaire. Chaque organisation met à disposition du projet un à deux ingénieurs,chacun chef de son sous-projet et ayant d’autres activités en parallèle pour la partie opé-rationnelle ainsi qu’une personne pour la partie managériale et les relations avec les autrespartenaires lors des comités d’orientation et de pilotage.L’équipe managériale de PEGS au sein du Centre comprend un chef de service qui animele projet. Il assure le

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des réalisations opérationnelles vers le comité de pilotageet assure la communication des objectifs auprès des équipes opérationnelles. L’initiateurCentre de PEGS est chargé de rechercher de nouvelles pistes d’applications en interne auCentre et en externe auprès de clients et de projets européens. Quant au chef de départe-ment, il supervise le démarrage de la plateforme et les relations avec les partenaires.En matière de coordination, les partenaires participent à des comités de pilotage tous lestrois mois. La coordination transversale au niveau opérationnel se fait périodiquement

via

les réunions d’avancement et d’information. Un planning de réunions est établi à raisond’une réunion tous les deux mois entre responsables qui assurent aussi le retour d’informa-tion au sein des « équipes » technologiques.La coordination au sein de chaque équipe opérationnelle se fait par des réunions de travailfréquentes, organisées par domaine technologique. Les ingénieurs échangent aussi demanière formelle et informelle entre organisations partenaires.Le suivi se fait sur la base du

reporting

du chef de projet et des ingénieurs au responsablede laboratoire qui retransmet les informations en comité de pilotage. Notamment, ilinforme les membres des directions de l’avancement du projet et des difficultés rencon-trées et ceux-ci décident des suites à donner, des actions à mettre en œuvre et des moyens


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à allouer. Au niveau opérationnel, le chef de projet assure le suivi du projet par une réu-nion mensuelle avec chacun des ingénieurs projet.

4. Résultats du projet PEGS

Tout au long du projet, des dysfonctionnements ont pu être identifiés. Par exemple, lorsdes premiers mois, la mise en place de l’équipe opérationnelle s’avère plus difficile queprévu et retarde le projet. L’intégration par le Centre des ingénieurs Avionics tarde car cesderniers se trouvent perdants en termes de rémunération, ont un sentiment de sous-exploi-tation de leurs compétences et de manque de reconnaissance qui leur fait craindre des pro-blèmes de carrière.Le conseiller scientifique d’Avionics, père de la technologie, ne rejoint pas le projet etquitte l’entreprise, ce qui ampute le projet d’une personne reconnue et légitime dans cedomaine. L’allocation des personnels et des temps de travail est largement sous-estimée eten dessous des prévisions. Un logiciel manque et une rallonge budgétaire doit être négo-ciée. Le responsable du projet est peu motivé par la plateforme, hors de son champ d’expertise. Finalement, impliqués dans plusieurs projets, les ingénieurs et chercheurs ten-dent à délaisser PEGS et à ne même plus signaler les difficultés et les dérives du projet. Parexemple, le déménagement des matériels d’Avionics au Centre et l’installation des machi-nes sur site prennent un retard considérable et retardent la première étape de test de pro-cess. Les opérations logistiques et techniques apportent elles aussi leur lot de surprises. Ledépart du responsable de laboratoire et le changement de coordinateur qui s’ensuit cou-ronnent les difficultés de mobilisation des individus et de coordination.Cette accumulation continue de dysfonctionnements atteint des niveaux critiques à cha-que reporting au comité de pilotage multipartenaire. Systématiquement, un managementpar la crise est mis en œuvre avec une « task force » spéciale face aux menaces de retraitd’un ou de plusieurs partenaires. Des mesures exceptionnelles sont prises comme l’appelà la sous-traitance, le « upgrading » d’une machine de sorte de satisfaire les normes qualitédu Centre, etc. À l’issue de la phase 1, le premier prototype est réalisé et répond de manièreacceptable aux normes techniques requises. Le comité de pilotage valide cette étape etlance la phase 2, bien que certains membres de l’équipe managériale ne soient pas con-vaincus des résultats : « En réalité, il y a beaucoup de bouts de scotch sur ce premier tran-sistor et ceci, je le pressentais depuis le début de la première phase. Mais tout le monden’en avait pas l’air conscient ! » (Responsable du projet — Centre).En définitive, le projet atteint son terme sans toutefois être renouvelé ni que les partenairesindustriels n’exploitent les résultats et ne parviennent à développer leur avantage concur-rentiel. L’un s’est retiré du domaine suite à une crise majeure, l’autre a appris que la révo-lution technologique ne viendrait pas avant longtemps et le dernier est en pleine criseinterne. En définitive, les résultats scientifiques sont restés au fond des tiroirs à l’exceptiond’un essaimage du Centre indirectement lié à PEGS (les porteurs de l’entreprise sont desanciens collaborateurs de PEGS, puis ont rejoint le Centre et exploitent aujourd’hui unepartie de la technologie et des équipements de PEGS sur de nouveaux marchés). Les ingé-nieurs de PEGS reconnaissent une acquisition de connaissances, de compétences et desavoir-faire importante — notamment grâce à la densité des échanges informels en interneau Centre et avec des partenaires externes. Les ingénieurs ont appris à maîtriser une tech-nologie et un procédé et ont aussi identifié de nouvelles pistes de développement, ce quiest particulièrement motivant pour eux. Au sein de PEGS, les réunions informelles densesont été rendues possibles par l’absence de conflits d’exploitation des connaissances puis-que les règles sont clairement énoncées contractuellement. Les deux personnes ayant inté-gré le Centre avouent être stupéfaites par les possibilités d’échanger avec des personnesvenant d’autres domaines au sein du Centre et de la bonne réputation du Centre dansl’environnement économique régional.


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Le cas que nous venons de présenter remet largement en question les approchesthéoriques visant à expliquer, anticiper et réduire les dangers des collaborations enR&D.

Les conclusions que l’on peut tirer du cas sont les suivantes :

1. Les écarts d’objectifs stratégiques qui sont forts dans PEGS ne sont pas néces-sairement problématiques s’ils sont connus, compris et compatibles entreeux et avec le projet. Par contre, l’évolution de ces objectifs stratégiques eux-mêmes peut avoir des répercussions majeures sur l’implication de chaquepartenaire dans le projet. C’est ce phénomène qu’il nous semble cruciald’anticiper pour être capable, le plus tôt possible, d’imaginer collectivementdes options palliatives. Par exemple, plutôt que de subir le désengagementprogressif ou brutal d’un partenaire, préparer la possibilité d’entrée d’un par-tenaire de substitution peut limiter l’impact du problème.

2. Au sein des projets collaboratifs, la confiance entre les partenaires nous sem-ble aussi jouer un rôle déterminant. La mise en place d’outils de pilotage desperformances doit, de ce point de vue, être réalisée avec précaution. La cons-truction en commun de l’outil de pilotage (tableau de bord) doit ainsi idéale-ment permettre à chaque partenaire de témoigner de sa conception propre dela performance visée. Le partage des différentes conceptions de la perfor-mance doit idéalement se retrouver dans les indicateurs de suivi des perfor-mances. La construction de l’outil de pilotage doit idéalement se fonder surla responsabilisation des partenaires sur un ou deux critères sur lesquels ilsont directement un rôle à jouer, reconnu par tous. Les attentes vis-à-vis dechaque partenaire sont généralement très clairement précisées. Reste donc à

Au demeurant, il existe quelques frustrations propres au dispositif d’intégration des con-naissances tel que conçu initialement :

• un cloisonnement perçu par les ingénieurs, problème renforcé par la culture produitdu projet qui tend à isoler les ingénieurs sur leur projet et leur problématique spéci-fique. Ils perçoivent un manque de confrontation d’idées, d’enrichissement mutuelet d’émulation collective ;

• un saucissonnage des connaissances produites nuisible à l’intégration des différentesfacettes du projet et à leur exploitation ultérieure par les partenaires : « Chacun varepartir avec son savoir-faire et ses brevets ! » dira l’un des ingénieurs duprogramme ;

• des difficultés pressenties quant à la réutilisation et la valorisation ultérieure des idéesémergentes du fait d’un manque de moyens pour aller au-delà de l’exploration intel-lectuelle. C’est un problème de sous-estimation du temps requis pour s’approprierun domaine technologique nouveau. « Lorsque l’on n’a pas les compétences en in-terne, le savoir est long à acquérir et les cycles de recherche sont incompressibles,ce qui explique qu’au bout de quatre à cinq ans, l’on n’ait pas de résultats » (respon-sable programme — Centre).

Finalement, et trois ans après la fin du projet, un dirigeant du Centre dira : « J’évalue notreperformance sur PEGS à 4/10. En même temps, je ne crois pas qu’il y ait eu de véritabledysfonctionnement, sinon une sous-estimation des moyens et des délais. C’est surtout lesévénements externes qui sont en cause. »


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définir les critères de mesure de performance en utilisant par exemple laméthode OVAR de construction des tableaux de bord (Objectif, Variabled’Action, Responsabilité). Enfin, tout système de contrôle ou de pilotage doit,pour fonctionner au mieux, s’accompagner d’un système d’animation adapté(sanction/récompense). Nous pensons que, dans le cadre des projets de R&Dcollaborative, un système de récompense est davantage adapté.

3. Au niveau des bénéfices eux-mêmes, il semble important d’enrichir l’appro-che basée sur les ressources. Les bénéfices attendus sont, la plupart du temps,envisagés au niveau des organisations et de leur stratégie de sorte de contri-buer à l’ avantage concurrentiel. De notre point de vue, si la dimension de lacréation de connaissance est essentielle en termes de stratégie, elle passenécessairement par les individus impliqués dans leur production. Elle estavant tout enfouie dans leur tête et difficile à extraire. C’est ce qui rend lacréation de connaissances tacites difficile à observer et à quantifier. Cela nousincite à accorder plus d’importance aux bénéfices individuels que retirent lespersonnes fortement impliquées dans un projet, et ce, en lien avec les béné-fices organisationnels. En outre, ces bénéfices ne s’expriment pas nécessaire-ment en termes de connaissances scientifiques et technologiquesuniquement. Il peut s’agir d’une accumulation de compétences rares telle quela capacité à gérer des collaborations de R&D complexes ou bien la capacitéà acquérir des connaissances autour des coûts et des économies liés à un nou-veau processus technique — ce que PEGS a révélé notamment —, ou encoreles connaissances relatives à un marché, aux moteurs et aux freins de sondéveloppement, à ses modalités d’accès pour une entreprise. Enfin, ces béné-fices sont parfois découverts au-delà de la collaboration, ce qui soulève laquestion de leur reconnaissance dans le projet.

En définitive, retenons que plus que la diversité des profils d’organisation, la diver-sité, la compatibilité et la complémentarité des individus porteurs de connaissanceset d’aptitudes utiles à la R&D collaborative semblent garantes de collaborationsréussies. Cette notion est totalement absente des contrats qui présentent des moda-lités de partage de connaissances et de processus très indépendante de la structurede connaissance et de la nature des liens entre partenaires.

Les dangers en termes de comportements opportunistes apparaissent dans notre casmais comme le résultat de plusieurs dysfonctionnements peu liés à de quelconquespréoccupations d’appropriation des connaissances et non déterminés par les carac-téristiques de la collaboration et des partenaires. Une moindre motivation indivi-duelle, des obstacles inattendus, des environnements changeants, descomportements différents propres à des cultures différentes peuvent aboutir à unsentiment d’incapacité à atteindre les résultats escomptés de la part des individusimpliqués dans la collaboration. Dépourvus de moyens de réaction, guidés par les« livrables et les délais » du contrat, les ingénieurs vont réorienter leur focus versd’autres problématiques et trajectoires, plus propices à l’atteinte de résultats visibleset satisfaisants. Cela peut donc être assimilé à un désengagement plutôt qu’à uncomportement opportuniste. Ce désengagement peut aller jusqu’au sentiment quecertains partenaires sont « dormants » et déclencher des conflits majeurs quant aupartage des bénéfices finaux.


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De même, des environnements turbulents peuvent entraîner des changements destratégie et de priorités majeurs au sein des entreprises. La durée des projets de R&Dd’un minimum de trois ans n’est pas nécessairement compatible avec le rythme desdécisions d’orientations stratégiques plus fréquentes. La définition floue et ouvertedes objectifs s’avère donc souvent utile et nécessaire mais requiert sans doute aussique soient identifiées des options en fonction de conditions collaboratives prédéter-minées. Par exemple, selon la nature des connaissances apportées par un partenaire,il sera possible ou non de le remplacer en cas de défaillance. Ces raisonnements paroption méritent d’être approfondis pour ne pas laisser la place à l’absence de trajec-toires collaboratives nouvelles.

Il semble donc difficile et complexe de mieux appréhender les dangers des collabo-rations en R&D selon une approche objective de définition des ingrédients de la col-laboration, d’identification des dangers potentiels et de formulation contractuellevisant à prémunir les partenaires contre ces dangers. Au mieux, quelques heuristi-ques pourraient être proposées à ceux qui montent et gèrent ce type de collabora-tion.

Tout ne peut pas être défini et maîtrisé à l’avance. Nous ne nions pas la nécessité dequelques modèles simplifiés de collaboration menant, sous des conditions mention-nées explicitement, à des formes de dangers collaboratifs que l’on sait anticiper etlimiter. Par contre, nous avançons la possibilité qu’il peut être plus propice d’agir aumoment où le dysfonctionnement est encore embryonnaire. Ceci passe par l’identi-fication de signes avant-coureurs de dysfonctionnements, exprimés essentiellementà travers les faits et les paroles des individus parties prenantes. En particulier, danscette logique les travaux portant sur les approches contrôle-confiance au sein descollaborations nous semblent très utiles car susceptibles de traduire des postures,des craintes ou au contraire des leviers de réussite et d’échecs des projets.

Ceci suppose aussi une forme de tolérance à l’erreur au sein même des projets col-laboratifs ainsi que des systèmes de gestion particuliers. Plus précisément, quelquespratiques de gestion de projet intégrant le raisonnement par option pourraient êtreprévues au moment de la contractualisation, puis mises en œuvre : formaliser desarbres de décision autour des options du projet, découper le projet en phases qui,chacune, sont créatrices de valeur indépendamment des autres, nommer un« avocat du diable » dont le rôle est de pointer les bonnes raisons pour arrêter le pro-jet et auxquelles il s’agira de trouver des parades.

Ce cas met en avant l’absence potentielle de compétences et de connaissancesexplicites en matière de gestion et de suivi de projets collaboratifs. Au mieux, la ges-tion de ce type de projet s’appuie sur le système en usage au sein de l’organisationporteuse du projet et sur l’aptitude et la motivation du chef de projet à le comprendreet à l’utiliser. Ces systèmes de gestion sont donc rarement partagés de manière cons-ciente et effective entre les partenaires avant le projet. Ils ne semblent même pas dis-cutés. La compétence de gestion de projet ne semble pas forcément un critère utilisédans la constitution des équipes. Au mieux, elle réside dans l’expérience de celuiqui sera nommé porteur de projet. Elle n’est pas non plus valorisée ultérieurementcomme un acquis de l’organisation et des individus contribuant à sa capacité colla-borative et donc à son avantage compétitif. Elle ne peut donc pas être accumulée etpartagée.


Index

Aapprovisionnement 9, 19, 38, 58, 60, 62, 64, 70-72, 78, 96, 130, 142, 149, 188, 204avantage concurrentiel 6, 9, 14, 25, 27, 36, 64, 67, 71, 74-75, 77-79, 84, 96, 105, 116, 152, 171-172, 191, 199

Bbottom line 118, 153

Ccasting 104, 112-116, 122, 125, 138, 140, 154, 156changement 7, 16, 25, 28, 48, 53, 61, 68, 72-73, 97, 99-100, 103, 108, 114-115, 117, 121-124, 126, 128, 136, 150, 169, 173, 183, 185, 188client interne 49, 51, 53, 65, 80-81, 84, 97, 101, 103, 118, 128, 132-134, 136-139, 147, 150, 153-154collaboratif 6, 9-10, 17, 20-21, 26, 28, 31, 33-35, 47, 50-52, 61-62, 64, 70, 72, 85, 87-93, 99, 118, 121, 123, 125, 127, 129, 138-139, 146-147, 154, 157, 159, 161, 167, 176collaboration 5-6, 9-17, 19-20, 22-23, 26-29, 31, 33, 36-38, 40-44, 48-50, 52-53, 55, 58, 61-67, 70-72, 74, 79, 81-85, 87-95, 99, 101, 104, 106, 109, 115-116, 118, 123-124, 154, 158-159, 191-192, 200-201, 205

collaborer 6, 9-12, 16, 19-20, 36-38, 40, 42, 44, 47-48, 50, 52-53, 81-82, 85, 87-88, 91, 99, 156, 158, 176, 182, 191-192, 204-205compétence 22, 24-28, 31-32, 39, 47-48, 50, 55, 59, 68, 75, 77-79, 81-82, 93, 96-97, 104-106, 108-110, 112-115, 117, 119, 121, 124-127, 130-132, 140, 142-143, 152-160, 165, 167-168, 172, 176, 183-184, 205compétitivité 5-6, 11, 20-21, 31-35, 42-43, 77, 116, 148, 155-157, 187, 191, 200, 204-205confiance 5-6, 10, 20, 26, 28-31, 33-34, 50-51, 64, 66, 69, 71-72, 83, 87-88, 90-92, 95, 102-104, 108, 115-116, 119, 131-137, 147, 153-154, 159, 197-198, 200, 205continuité 34, 105-106, 138-140, 148, 152, 156, 159, 161contribution 20, 23, 51, 79, 85, 97, 111, 116-117, 119, 129, 145, 152-153, 200coût 5-6, 10, 20, 22-24, 27, 30, 32, 38-40, 43, 50, 53, 56-62, 64-67, 69-71, 74-77, 80, 83-85, 93-94, 96, 106, 115-116, 118, 125, 129, 138, 149, 153, 158, 165, 171, 177-178, 183, 185, 189, 191, 203-204croissance 14, 21, 57, 59, 68-70, 76-77, 105, 142, 155, 160, 164, 167culture 6, 11, 24, 26-27, 30, 44, 49, 69, 71-72, 78, 88, 100, 107-109, 116, 118, 123-124, 163, 167, 171, 173


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Customer Relationship Index (CRI©) 133, 154

Ddéclin 45, 105-106distance 9, 39, 122-123

Eécosystème 5-6, 19, 31, 36, 73-74, 78-79, 84, 105, 149, 154, 204-205entreprise étendue 9, 62, 64, 71-72, 78-79, 105, 118, 121, 137, 163-164, 171, 173, 205étapes 24, 29, 61, 104, 108, 119, 128, 130-131, 148, 150, 152, 155, 158, 163, 180expertise 25, 82, 100, 103-106, 108, 110, 113-114, 117, 119, 126, 129, 137-138, 152-153, 157-158, 160, 183, 204externalisation 39, 106externaliser 16, 106

Ffournisseur 5-6, 9-11, 16-17, 19, 30, 36-40, 43-44, 46-50, 52-85, 87, 89-90, 93-97, 103-111, 114-116, 118, 121-122, 124-129, 132, 134-140, 142-149, 152, 154, 157, 163, 165, 167-168, 170, 172-174, 185, 189-191, 200, 204-205frontière 20, 50, 62, 79, 116, 122, 204

Iindicateur 6, 26, 35-36, 51-52, 105, 117, 138, 160innovation 6, 9, 21-22, 31-35, 48-49, 51, 53, 55-56, 59-60, 67, 69-70, 72, 77, 80, 85, 93, 102-106, 118, 129, 149, 152, 168, 198, 204

Llogistique 25, 30, 59-60, 62-64, 71, 83, 123, 130, 149, 197, 203-204

Mmanagement 20, 25, 48, 50, 52, 76-77, 101, 122, 125, 127, 132, 138-141, 147-148, 152, 155, 171, 173, 197-201

manuel 10, 117, 123, 138, 153-154, 191

mesure 25, 27, 33-35, 51, 62, 81-82, 87, 89, 113, 116-118, 133, 138-139, 152, 154, 160

Oobstacle 27, 100, 123-124, 126, 140-141, 147, 187

Ppartenariat 18, 23, 30, 34, 69, 103-105, 108-109, 118, 122, 124, 158, 171-172, 176, 197

parties prenantes 28, 35, 37, 53, 79, 83, 96-97, 100-101, 105, 111, 114, 116-117, 124, 127-128, 131-132, 136-139, 148, 152-154, 160

productivité 5, 103, 105, 115, 118, 129, 152-153, 185-187, 189-190

pyramide renversée 111-112

Qqualité 6, 20, 25, 38-39, 43, 48-49, 52-53, 55-56, 59, 64, 77, 80-83, 91, 94, 103, 118, 130, 142, 144, 149, 152, 165, 170, 173-174, 176, 181, 185-190

Rréactivité 6, 61, 71, 82, 84-85, 136, 153, 204

réseau 5, 20, 32, 35, 62, 67-69, 72-73, 79-80, 96, 105, 112, 116, 118-121, 123, 132, 139, 153, 157, 159, 161, 177

ressources externes 69, 74, 77, 79, 81-82, 85, 96, 100-101, 103, 105, 107, 109, 124

ressources internes 85, 99-100, 124, 158, 169, 173, 185

Ssegmentation 109-110

suivi 24-26, 28, 160, 176

Supplier Relationship Index (SRI©) 135, 137, 144-145, 152, 154

Sustainable Competitive Advantage (SCA) 116-118


Inde

x19

9

Ttechnologie 6, 20-22, 24-25, 30-32, 39, 71-73, 81, 103, 108, 129, 142, 163-168, 170-173, 176, 178, 182-183, 203terrain d’application 126top line 118, 153transparence 65, 71-72, 83, 116, 136, 157-158, 204-205

V

valeur 28-29, 31, 33, 35, 38-40, 48-51, 53, 56-57, 59-61, 63-67, 70-71, 73-79, 84-85, 96-97, 99-101, 104, 107-109, 112-113, 115-116, 118, 123, 129, 132-133, 141, 149, 156-157, 161, 168, 171, 174, 176, 183, 188, 205


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Table des matières

Préface de Jean-Claude VOLOT ......................................................................... 5

Introduction ....................................................................................................... 9

CHAPITRE 1 La logique de la collaboration ...................................................... 11Introduction ............................................................................................ 11

1.1. La collaboration : des origines à aujourd’hui ........................................... 121.1.1 De l’urgence de relire Darwin ...................................................... 12

1.1.1.1 Histoires de collaboration chez les végétaux ................... 131.1.1.2 Quelques cas de collaboration dans le monde animal ..... 151.1.1.3 Des stratégies humaines de collaboration ? ...................... 15

1.1.2 Collaborer : une volonté (et des pratiques) pas si nouvelle(s) dans les entreprises ....................................................................... 161.1.2.1 Quand Vauban traite d’Achats responsables… ................ 161.1.2.2 Le retour des stratégies collectives ................................... 171.1.2.3 De la pertinence de l’approche par les ressources

dans « un monde de ressources rares » ............................ 191.1.3 La collaboration, ça s’apprend ! ! ! .............................................. 19

1.1.3.1 Un cas d’échec pour commencer… et pour apprendre .... 201.1.3.2 Le rôle central de la confiance ......................................... 291.1.3.3 Une stratégie émergente pour le pôle de compétitivité

Minalogic ........................................................................ 311.2. Avec qui collaborer ? .............................................................................. 37

1.2.1 Travailler pour l’ensemble des « parties prenantes » : une clé de succès ......................................................................... 37

1.2.2 La collaboration verticale : collaborer avec ses clients/ fournisseurs .................................................................................. 381.2.2.1 Les fournisseurs : vos meilleurs partenaires ...................... 381.2.2.2 La collaboration : la voie royale vers la responsabilité ..... 40

1.2.3 La collaboration horizontale : collaborer avec ses concurrents ..... 42


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1.3. Collaborer davantage en interne pour mieux collaborer avec ses partenaires… et vice-versa ......................................................... 441.3.1 La cohérence entre les logiques relationnelles internes

et externes ..................................................................................... 441.3.1.1 Le rôle de l’environnement dans la structuration

des entreprises ................................................................. 451.3.1.2 La tendance à répercuter sur l’aval la pression

en provenance de l’amont ................................................ 451.3.1.3 La logique de structuration du contrôle au sein

de la chaîne de contrôle ................................................... 461.3.2 Apprendre à mieux collaborer en interne pour mieux collaborer

avec ses fournisseurs ..................................................................... 471.3.2.1 Les nouvelles compétences de l’acheteur collaboratif ...... 471.3.2.2 Des compétences organisationnelles à faire évoluer ......... 481.3.2.3 Les outils de pilotage des performances : la prochaine

frontière en matière d’Achats collaboratifs ....................... 501.3.3 Et si on inversait la relation : mieux collaborer avec

ses fournisseurs pour mettre en place un management plus collaboratif en interne ............................................................ 521.3.3.1 Les vertus de la collaboration en interne .......................... 521.3.3.2 Acheter autrement pour introduire le changement

en interne ......................................................................... 53Résumé ................................................................................................... 53

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Les raisons pour lesquelles la collaboration est devenue une pratique essentielle (et à développer)

.................................... 552.1. Les objectifs de la gestion des fournisseurs .............................................. 55

2.1.1 Le périmètre .................................................................................. 552.1.2 Les objectifs .................................................................................. 562.1.3 Positionner les Achats dans la construction de la valeur

de l’entreprise ............................................................................... 562.1.3.1 Les coûts .......................................................................... 582.1.3.2 La croissance du revenu ................................................... 592.1.3.3 La réduction du CMPC ..................................................... 602.1.3.4 Le facteur temps ............................................................... 60

2.1.4 Changer de paradigme pour les Achats ......................................... 612.1.5 De la création de valeur à la coopération ...................................... 61

2.2. La collaboration pour réduire les coûts .................................................... 622.2.1 Efficacités des interfaces logistiques ............................................... 622.2.2 Élimination des tâches redondantes ............................................... 632.2.3 Optimisation de l’utilisation des outils du fournisseur .................... 64

2.3. La collaboration pour augmenter les revenus ........................................... 662.4. La collaboration pour réduire le risque .................................................... 702.5. La collaboration pour gagner du temps .................................................... 722.6. Achats et création de valeur .................................................................... 74

2.6.1 Les Achats dans les premiers modèles stratégiques ........................ 74

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2.6.2 L’approche par les ressources ....................................................... 772.6.2.1 Les ressources externes .................................................... 772.6.2.2 Les « compétences » de gestion des fournisseurs ............ 79

2.6.3 La matrice de contribution des fournisseurs .................................. 792.7. Gagner en légitimité/cohérence interne et externe .................................. 792.8. Capitaliser sur l’intelligence collective .................................................... 822.9. La responsabilité sociétale ...................................................................... 83

Conclusion ............................................................................................. 84Résumé ................................................................................................... 85

CHAPITRE 3 Êtes-vous prêt à collaborer ? ........................................................ 873.1. Le coefficient collaboratif ........................................................................ 87

3.1.1 Les apports ................................................................................... 883.1.2 Les risques .................................................................................... 903.1.3 La dynamique de la confiance ...................................................... 903.1.4 Le coefficient collaboratif global ................................................... 91

3.2. Le leadership Achats ............................................................................... 963.2.1 Quatre niveaux de maturité des Achats ......................................... 963.2.2 Deux familles de compétences ..................................................... 96

CHAPITRE 4 Les modalités de la collaboration ................................................. 99Introduction ............................................................................................ 99

4.1. Le contexte ........................................................................................... 1004.1.1 Les parties prenantes ................................................................... 100

4.1.1.1 Le management (le sponsor) .......................................... 1014.1.1.2 Les clients internes (la bête) ........................................... 1014.1.1.3 Les fournisseurs (les ressources externes) ....................... 1034.1.1.4 Les pairs (les collègues) ................................................. 1044.1.1.5 Les autres parties prenantes (les actionnaires,

les clients externes…) .................................................... 1054.1.2 La situation spécifique de l’entreprise ......................................... 105

4.1.2.1 La croissance ............................................................... 1054.1.2.2 La continuité ................................................................. 1064.1.2.3 Le déclin /rattrapage .................................................... 106

4.1.3 La culture « partenariale » de l’entreprise ................................... 1074.1.4 La segmentation des fournisseurs ................................................ 109

4.2. Les éléments clés .................................................................................. 1104.2.1 L’objectif .................................................................................... 1114.2.2 Le casting ................................................................................... 1124.2.3 La confiance ............................................................................... 1154.2.4 La mesure de la contribution des Achats ..................................... 1164.2.5 La culture d’ entreprise étendue .................................................. 1184.2.6 La gestion du Changement .......................................................... 1214.2.7 La distance ................................................................................. 1224.2.8 La logistique ............................................................................... 123


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4.3. L’implémentation pratique ..................................................................... 1244.3.1 Les obstacles/défis principaux ..................................................... 1244.3.2 Le terrain d’application ............................................................... 1264.3.3 Les étapes essentielles (le principe du balancier) ......................... 1284.3.4 Exemples pratiques ...................................................................... 1294.3.5 Le manuel de la collaboration ..................................................... 1544.3.6 Le suivi ........................................................................................ 160Conclusion ............................................................................................ 161

CHAPITRE 5 BioAlim ....................................................................................... 1635.1. Présentation des défis de la situation de la division CHW de ZeusTech . 163

5.1.1 Questions .................................................................................... 1645.1.2 Éléments de solution ................................................................... 171

5.2. Établissement d’un partenariat ............................................................... 1725.2.1 Questions .................................................................................... 1745.2.2 Éléments de solution ................................................................... 176

5.3. Difficultés .............................................................................................. 1765.3.1 Questions .................................................................................... 1775.3.2 Éléments de solution ................................................................... 185

5.4. Montée en volume ................................................................................ 1855.4.1 Questions .................................................................................... 1865.4.2 Éléments de solution ................................................................... 190

Conclusion ...................................................................................................... 191

Postface de François Quentin .......................................................................... 193

Index ............................................................................................................... 197

Bibliographie ................................................................................................... 201





Les relations inter-organisationnelles se développent, qu’elles soient verticales (clients-fournisseurs) ou horizontales (entre concurrents ou utilisateurs des mêmes ressources). Si, à bien relire Darwin, la collaboration apparaît aussi naturelle que la compétition, et si l’on ose un parallèle entre la nature et le monde des entreprises, il semble que la collaboration ne peut que se développer davantage dans les années à venir. Force est de constater qu’il existe de nombreux intérêts, pour les entreprises, à entrer dans des logiques collaboratives. En effet, il apparaît clairement qu’à travers la collaboration, on peut créer un avantage concurrentiel durable.

Dans cet ouvrage, les auteurs insistent sur les gains potentiels que la collaboration peut offrir aux entreprises, ainsi que sur les modalités quotidiennes qui permettent à la collaboration de tenir ses promesses. Il est, en effet, nécessaire d’apprendre à bien collaborer et à devenir partenaires, ce qui suppose de faire évoluer l’organisation en interne et de déployer de nouvelles compétences. Ils proposent ainsi au lecteur les bonnes pratiques en la matière, regroupées au sein d’un véritable « manuel de la collaboration ».

L’ouvrage s’adresse à des dirigeants d’entreprise, ainsi qu’à des professionnels de l’achat et de l’innovation exerçant des responsabilités managériales. Ceux-ci y trouveront des modalités pratiques utiles au management quotidien des achats collaboratifs. Il intéressera également les étudiants de niveau mastère, spécialisés en achat, notamment.

Hugues Poissonnier est économiste et Docteur en Sciences de gestion. Il est Professeur à Grenoble École de Management, où il enseigne le Contrôle de gestion et les Achats. Il est auteur ou co-auteur de plusieurs articles de recherche et d’une dizaine d’ouvrages sur les relations inter-entreprises. Il dirige la recherche de l’IRIMA (Institut de Recherche et d’Innovation en Management des Achats) et intervient régulièrement en entreprise pour des conférences et formations sur mesure.

Michel Philippart a vingt ans d’expérience en Achats internationaux, du développement organisationnel à la direction de la fonction Achats, dans le conseil (Booz Allen, McKinsey) et pour de grands groupes (PepsiCo, Scotts, GSK). Il a travaillé en Asie, en Europe et en Amérique. Il focalise ses recherches sur la relation entre Achats et Création de valeur ainsi que sur la collaboration en poursuivant un Doctorat à Paris Dauphine. Il est Professeur affilié à Grenoble École de Management, membre de l’IRIMA et dirige la recherche chez Big Fish.

Nicolas Kourim a un parcours international comme Acheteur, Manager Achats, Directeur Achats Groupe, suivi de 8 ans comme DG/PDG d’entreprises internationales et de 9 ans de mise en place d’organisations Achats modernes (www.e-bigfish.com). Il a une expé-rience mixte grands groupes et start-ups. Il est Coach et Animateur dans la trans-formation des entreprises en écosystèmes compétitifs, autour d’un modèle entrepre-neurial et collaboratif. Il est également co-auteur de plusieurs livres sur les Achats.

Apprenez à bien collaborer et à devenir partenaire de vos fournisseurs !

ISBN 978-2-8041-6673-1ACHCOL

ISSN 1373-0274

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