François Michel Ne laissez pas le changement vous bousculer : gérez-le ! François Michel 22...

François Michel

Ne laissez pas le changement Ne laissez pas le changement vous bousculer : gérez-le !vous bousculer : gérez-le !

François Michel22 novembre 2013

1

François Michel

De quel(s) changement(s) parle-t-on ?

2

François Michel

Spatial :Espace régional à espace global (mondialisation)

Temporel :Transport des biens, services et personnes quasi instantané !

Technologique :Renouvellement tous les 18 mois.

Un nouvel environnement

3

François Michel

Offre detraduction

Besoin detraduction

besoins

Produits + service

4

François Michel

Offre detraduction

Besoin detraduction

besoins

Produits + service

L’entreprisede traduction

L’exigencede rentabilité

La nouvelle donneréglementaire L’intensité

concurrentielle

Les nouvellesexigences clients

Les nouveauxentrants sur le

marché

Les nouvellesgénérations

Les nouvellestechnologies

5

François Michel

Offre detraduction

Besoin detraduction

besoins

Produits + service

L’entreprisede traduction

L’exigencede rentabilité

La nouvelle donneréglementaire L’intensité

concurrentielle

Les nouvellesexigences clients

Les nouveauxentrants sur le

marché

Les nouvellesgénérations

Les nouvellestechnologies

6

François Michel

« Il n’y a rien de permanent, excepté le changement. »

(Bouddha)

7

François Michel

« Il n’y a rien de permanent, excepté le changement. »

(Bouddha)

8

François Michel

Déni

Source : E. Kübler-Ross

Une expérience de vie… qui se répète

9

François Michel

Déni

Colère



10

François Michel

Déni

Colère



11

François Michel

Déni

Marchandage

Colère



12

François Michel

Déni

Marchandage

Dépression /

Lâcher-priseColère



13

François Michel

Déni

Marchandage

Dépression /

Lâcher-prise

Acceptation

Colère



14

François Michel

Le changement, au quotidien…

15

François Michel

16

François Michel

L’effet tunnel

17

François Michel

???

Défaut de compétence

Rôles pas clairement définis

Insécurité au travail

Risque élevé

Résistance des autres

Trop de responsabilités

Statu quo

Profil élevé

Engagement absent

Incertitude pour l’emploi

Les affaires d’abord

Délais courts

Barrières culturelles

Pas de profit immédiat

Demandes de ressources en conflit

Les pannes dans les outils

Pas de gain perçu

Initiatives multiples (nième essai)

Attention des médias

Qu’est-ce que ça veut dire pour moi ?

Le politique et l’Ego

Autres priorités

Pas le temps, pas l’argent

18

François Michel

Derrière le mur de la « résistance »

La surprise

La menacesur le statut

Lesmalentendus

La peur dene pas savoir

Un passifrelationnel

L’insécuritéLa

séparationL’absencede vision

La peurde

l’inconnu

19

François Michel

« Ce n’est pas le changement qui fait peur aux gens, c’est l’idée qu’ils s’en font. »

(Sénèque)

20

François Michel

Le passage en force

Gérer le changement : stratégies possibles

21

François Michel

Le passage en forceLa manipulation


22

François Michel

Le passage en forceLa manipulationLa discussion


23

François Michel

Le passage en forceLa manipulationLa discussionLa négociation


24

François Michel

Gérer le changement : un processus

25

François Michel


26

François Michel


27

François Michel

Les trois questions du « résistant » :• de quoi parle-t-on ?• qu’est-ce que je risque ?• qu’est-ce que je gagne ?

Gérer le changement : 3 questions à traiter

28

François Michel

Les trois questions du « résistant » :• de quoi parle-t-on ?• qu’est-ce que je risque ?• qu’est-ce que je gagne ?

Conséquence : 3 types de besoins• clarifier où l’on va• évaluer l’impact sur (soi) chacun• (se) donner l’opportunité d’être acteur

Conséquence : 3 besoins à couvrir

29

François Michel

Gérer le changement : la boîte à outils

1. La pyramide de l’écoute2. La grille RPBDC3. Les étapes de l’autonomie4. La colonne vertébrale du sens5. La ressource « coach »

30

François Michel

IGNORER

1 – La pyramide de l’écoute

Source : T. D. Zweifel

31

François Michel

IGNORER

FAIRE SEMBLANT



32

François Michel

IGNORER

FAIRE SEMBLANT

PROJETER



33

François Michel

IGNORER

FAIRE SEMBLANT

PROJETER

CONTRÔLER



34

François Michel

IGNORER

FAIRE SEMBLANT

PROJETER

CONTRÔLERLE «CAMP DE BASE» DE L’ÉCOUTE

1ère destination = le camp de base


35

François Michel

IGNORER

FAIRE SEMBLANT

PROJETER

CONTRÔLER

RESPECTER



36

LE «CAMP DE BASE» DE L’ÉCOUTE

François Michel

IGNORER

FAIRE SEMBLANT

PROJETER

CONTRÔLER

RESPECTER

EMPATHIE



37


François Michel

IGNORER

FAIRE SEMBLANT

PROJETER

CONTRÔLER

RESPECTER

EMPATHIE

GÉNÉRER



38


François Michel

IGNORER

FAIRE SEMBLANT

PROJETER

CONTRÔLER

RESPECTER

EMPATHIE

GÉNÉRER

GÉNÉRERDANS L’ÉCOUTE



39


François Michel

IGNORER

FAIRE SEMBLANT

PROJETER

CONTRÔLER

RESPECTER

EMPATHIE

GÉNÉRER

Rien n’était prévisible, on a juste écouté sans juger, sans contrôler, mais tout ce que nous disions était parfaitement dans l’écoute…


40


François Michel

IGNORER

FAIRE SEMBLANT

PROJETER

CONTRÔLER

RESPECTER

EMPATHIE

GÉNÉRER

À quoi ça sert ?


41


François Michel

IGNORER

FAIRE SEMBLANT

PROJETER

CONTRÔLER

RESPECTER

EMPATHIE

GÉNÉRER

À quoi ça sert ?


À se rendre compte du degré avec lequel on

n’écoute rien ni personne !

42


François Michel

2 – Pour comprendre ce qui se passe

1.R2.P3.B4.D5.C

Source : V. Lenhardt

43

François Michel

2 – La grille RPBDC

1.Réel

2.P3.B4.D5.C


44

François Michel


1.Réel

2.Problème

3.B4.D5.C


45

François Michel


1.Réel

2.Problème

3.Besoin

4.D5.C


46

François Michel


1.Réel

2.Problème

3.Besoin

4.Demande

5.C


47

François Michel

Poser les questions avant de répondre !

1.Réel

2.Problème

3.Besoin

4.Demande

5.Contrat

???


48

François Michel

…tout en écoutant !

1.Réel

2.Problème

3.Besoin

4.Demande

5.Contrat

???

IGNORER

FAIRE SEMBLANT

PROJETER

CONTRÔLER

RESPECTER

EMPATHIE

GÉNÉRER

49


François Michel

À quoi ça sert ?

1.Réel

2.Problème

3.Besoin

4.Demande

5.Contrat

???

50

François Michel

À quoi ça sert ?

1.Réel

2.Problème

3.Besoin

4.Demande

5.Contrat

???

À poser un diagnostic tout en créant les solutions avec

l’autre ou les autres

51

François Michel

3 – Les étapes de l’autonomie

Dépendance

Contre-

dépendance

Inter-

dépendance

Indépendance


52

François Michel


Dépendance

Contre-

dépendance

Inter-

dépendance

Indépendance

(Paillasson)

OUI OUI


53

François Michel


Dépendance

Contre-

dépendance

Inter-

dépendance

Indépendance

(Paillasson)

(Hérisson)

NON !

OUI OUI


54

François Michel


Dépendance

Contre-

dépendance

Inter-

dépendance

Indépendance

(Paillasson)

(Hérisson) (Polisson)

NON !

OUI, SI…

OUI OUI


55

François Michel


Dépendance

Contre-

dépendance

Inter-

dépendance

Indépendance

(Paillasson)

(Hérisson) (Polisson)

(Unisson)

NON !

OUI, SI…

J’ai besoin de toi,

tu as besoin de moi

OUI OUI


56

François Michel

Dépendance

Contre-

dépendance

Inter-

dépendance

Indépendance

Savoir prendre

des coups dans le tibia…

À quoi ça sert ?


57

François Michel

Dépendance

Contre-

dépendance

Inter-

dépendance

Indépendance

Savoir prendre


Accepter la sortie du cadre, de l’ordre établi

À quoi ça sert ?


58

François Michel

Dépendance

Contre-

dépendance

Inter-

dépendance

Indépendance

Savoir prendre



Créer de nouvelles ententes

À quoi ça sert ?


59

François Michel

À quoi ça sert ?

Dépendance

Contre-

dépendance

Inter-

dépendance

Indépendance

Savoir prendre




Et toujours repartir à zéro…


60

François Michel

À quoi ça sert ?

Dépendance

Contre-

dépendance

Inter-

dépendance

Indépendance

Savoir prendre




Et toujours repartir à zéro…


À grandir et à faire grandir, dans toutes les situations de

changement

61

François Michel

Où en sommes-nous ?

Dépendance

Contre-

dépendance

Inter-

dépendance

Indépendance

IGNORER

FAIRE SEMBLANT

PROJETER

CONTRÔLER

RESPECTER

EMPATHIE

GÉNÉRER

1. Réel2. Problème3. Besoin4. Demande5. Contrat

62


François Michel

Qu’est-ce qui manque ?

Dépendance

Contre-

dépendance

Inter-

dépendance

Indépendance

IGNORER

FAIRE SEMBLANT

PROJETER

CONTRÔLER

RESPECTER

EMPATHIE

GÉNÉRER


63


François Michel

4 – La colonne vertébrale du sens


64

François Michel

4) Professionnel



65

François Michel

4) Professionnel


3) Managérial


66

François Michel

3) Managérial

4) Professionnel


2) Organisationnel


67

François Michel

3) Managérial

4) Professionnel


1) Environnemental

2) Organisationnel


68

François Michel

1) Environnemental

2) Organisationnel

3) Managérial

4) Professionnel5) Vie privée



69

François Michel

1) Environnemental

2) Organisationnel

3) Managérial


6) Psychologique



70

François Michel

1) Environnemental

2) Organisationnel

3) Managérial


6) Psychologique7) Existentiel



71

François Michel

1) Environnemental

2) Organisationnel

3) Managérial



8) Spirituel



72

François Michel

1) Environnemental

2) Organisationnel

3) Managérial



8) Spirituel9) Confessionnel



73

François Michel

À quoi ça sert ?

74

François Michel

À quoi ça sert ?

À (se) donner un sens de façon à tenir droit dans

n’importe quelle tempête !

75

François Michel

De l’écoute, un diagnostic, de l’autonomie, du sens…

IGNORER

FAIRE SEMBLANT

PROJETER

CONTRÔLER

RESPECTEREMPATHIE

GÉNÉRER

ÉCOUTERL’ÉCOUTE


Dépendance

Contre-

dépendance

Inter-

dépendance

Indépendance

76

François Michel

Quelles ressources ?

IGNORER

FAIRE SEMBLANT

PROJETER

CONTRÔLER

RESPECTEREMPATHIE

GÉNÉRER

ÉCOUTERL’ÉCOUTE


Dépendance

Contre-

dépendance

Inter-

dépendance

Indépendance

77

François Michel

5 - La ressource « coach »

78

François Michel

Ce que vous savez que vous savez

Ce que vous savez que vous ne savez pas

Ce que vous ne savez pas que

vous ne savez pas

Brainstormingcréatif

Résolutionde crise

La valeur d’une conversation de coaching

79

François Michel

80

Le développement du manager / leader

Vincent Lenhardt

vision

1 Responsable donneur d’ordre

2 Responsable ressource

3 Responsable porteur de sens

François Michel

81

Les stades de développement de l’équipe

vision

1 Top down 2 Top down Bottom Up

3 Transverse 4 Équilibre 5 CirculationVisionémergente

6 Centré surla vision

Vincent Lenhardt

vision

1 Collection d’individus 2 Groupe 3 Équipe performante

81

François Michel

82Vincent Lenhardt

Vision « pilule » Vision « co-élaborée »

X

X X

Vision linéairecomportant deschiffres et des

objectifs

Vision complexeen arborescencedes enjeux et de

leurs interactions

82

6. Frustration

5. Paradoxe

1. Incertitude

2. Imperfection, peur et culpabilité

4. Ambivalence 3. Ambiguïté

7. Capacité de changement

Après le changement, le chaos…

Le responsable doit apprendre à être à l’aise avec l’incertitude, Le responsable doit apprendre à être à l’aise avec l’incertitude, l’imperfection, l’ambiguïté, l’ambivalence, le paradoxe, la frustration et la l’imperfection, l’ambiguïté, l’ambivalence, le paradoxe, la frustration et la capacité de changement qui sont les éléments constitutifs et capacité de changement qui sont les éléments constitutifs et incontournables du management du chaos. Le responsable ne peut assumer incontournables du management du chaos. Le responsable ne peut assumer le chaos qu’en le recadrant dans le sens, dont il devient porteur par sa le chaos qu’en le recadrant dans le sens, dont il devient porteur par sa vision.vision.


83

1. Incertitude

L’acceptation de l’incertitude et d’une certaineimperfection est une porte d’entrée dans lemanagement du chaos…

84

François Michel


Peur et culpabilité sont des sentiments qu’on estobligé de rencontrer dans le management du chaospuisque rien ne se passe comme prévu :

• Soit on adopte une attitude défensive(on met le parapluie)

• Soit on se donne le droit à l’erreur(politique des essais et ajustements)

85

François Michel

3. L’ambiguïté

Le responsable est condamné à continuellementgérer l’ambiguïté entre :

• contenu et processus• court et long terme• social et économique• développement durable et rentabilité court terme

des capitaux investis…

86

François Michel

4. L’ambivalence

C’est la contradiction que tout responsable doitrésoudre qui est de vouloir une chose et soncontraire (il veut être chef et que ses collaborateursse débrouillent seuls)…

87

François Michel

5. Le paradoxe

Plus un responsable veut aller dans une direction,plus il a intérêt à exprimer sa volonté avec prudence pour ne pas provoquer une situation derejet de la part de ses collaborateurs !

88

François Michel

6. La frustration

La frustration résulte d’un écart prolongé entre unesituation réelle et une situation souhaitée

Pratiquement, elle a trois sources possibles :

• une attente déçue• une communication non délivrée• une intention avortée

89

François Michel

7. La capacité de changement

Elle regroupe les qualités du responsable « autonome » :

• Capacité à faire des deuils• Sens de l’humour• Méta – communication (aptitude à communiquer sur la

communication)• Attitude de pardon vis-à-vis de soi-même• Attitude de pardon vis-à-vis des autres

90

François Michel

François Michel

Soi

La hiérarchie

La vie (ou son référent majeur)

L’autre La situation

La confiance est une conviction complexe qui suppose cinq zones d’appui : si une vient à manquer, le cercle vertueux risque de se bloquer

La confiance en soi : l’une La confiance en soi : l’une des 5 zones d’appui de la des 5 zones d’appui de la confianceconfiance


91

6. Frustration

5. Paradoxe

1. Incertitude


4. Ambivalence 3. Ambiguïté

7. Capacité de changement

Dépendance

Contre-

dépendance

Inter-

dépendance

Indépendance

Confianceen soi

La hiérarchie

La vie

(ou son

référent

majeur)

L’autre La situation

Résumé

IGNORER

FAIRE SEMBLANT

PROJETER

CONTRÔLER

RESPECTER

EMPATHIE

GÉNÉRER

ÉCOUTERL’ÉCOUTE1. Réel

2. Problème3. Besoin4. Demande5. Contrat

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