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FQ01 P17 – Partie B – Processus

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Lisa BARALLE Marc BAUDOUARD Philippine HINDRE

Pierre MOUCHARD Diane NGUYEN

FQ01 Recueil de TD Partie B P17

Groupe N°19

BARALLE Lisa

BAUDOUARD Marc

HINDRE Philippine

MOUCHARD Pierre NGUYEN Diane


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Table des matières

I – Introduction générale ........................................................................................................... 3

I.1. Mise en situation .............................................................................................................. 3

I.2. Qu’est-ce qu’un processus ? ............................................................................................. 3

I.3. L’approche processus ....................................................................................................... 3

II. Cartographie des processus .................................................................................................. 4

II.1. Méthodologie et organisation ......................................................................................... 4

II.2. Tableau des processus et activités .................................................................................. 5

II.3. Cartographie .................................................................................................................... 7

III. Fiches descriptives des processus ........................................................................................ 7

III.1. 1 Processus de réalisation : Conception ......................................................................... 7

III.2. 1 Processus de direction : Service QHSE ...................................................................... 12

III.3. 1 Processus de support : Gestion des ressources humaines ........................................ 16

Conclusion ................................................................................................................................ 20


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I. Introduction générale

I.1. Mise en situation

La société Sebnex, dans laquelle notre équipe de projet FQ01 est employée décide de lancer

une machine à granité avec comme ambition de lui conférer un meilleur rapport qualité prix que ses

concurrentes dont la machine Ariete Sweet Granita Party. Sebnex est une société française spécialisée

dans la conception, l’industrialisation et la production de petit électroménager. Nous nous

proposerons alors, pour s’inscrire dans une démarche d’amélioration continue, de développer une

approche processus applicable par Sebnex.

I.2. Qu’est-ce qu’un processus ?

Un processus se définit, selon la norme ISO 9000 (2015), comme un enchaînement d’activités

corrélées ou en interaction, réalisées par des acteurs, selon des règles dans le but de transformer des

entrées en sorties. Cette transformation utilise des ressources (humaines, financières et

informationnelles) pour apporter de la valeur ajoutée aux entrées afin de satisfaire les besoins et

souhaits du client (plus largement des parties prenantes).

Ainsi, tout processus doit avoir un responsable et se compose d’un tableau de bord et d’indicateurs

permettant de voir si l’on a atteint le but escompté (nécessaire à un processus).

L’ensemble des processus forme un ensemble cohérent répondant au but de l’entreprise :

générer du profit.

Nous pouvons classer ces processus en trois familles de méta-processus afin de mieux les distinguer.

Nous définirons ici trois méta-processus :

Processus de direction, de management ou de pilotage : il définit la politique, les objectifs et

la stratégie de l’entreprise, et assure la cohérence entre les décisions prises et les objectifs

poursuivis. Il pilote les activités des processus de réalisation et de support en récoltant par

exemple les résultats des indicateurs de performance mesurés sur la chaîne de production et

globalement dans l’ensemble des processus, ou encore décide des plans d’actions qui devront

être mis en place au sein des processus de réalisation et de support.

Processus de réalisation, métier ou opérationnel : il contribue directement à la réalisation du

produit ou du service et regroupent les activités liées au cycle de vie du produit depuis la

détection du besoin jusqu’à la distribution du produit au client, en passant par les

approvisionnements et la fabrication.

Processus de support ou soutien : il s’agit d’activités annexes qui contribuent au bon

déroulement du processus de réalisation en mettant à sa disposition les ressources nécessaires

(humaines, financières, matérielles, immatérielles : knowledge management).

I.3. L’approche processus

L’approche processus est une méthode d’analyse et de modélisation des activités de

l’entreprise permettant de comprendre leurs interactions et mettre en évidence les processus clés et

les points faibles d’une organisation.


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L’application de cette approche a trois finalités :

La satisfaction des exigences clients

La prise en compte de l’ensemble des processus en termes de valeur ajoutée

L’obtention d’une performance effective des processus

L’approche processus nécessite de travailler collectivement sur l’amélioration continue (en appliquant

le cycle PDCA) de l’efficacité d’une entreprise en adoptant une vision systémique et en s’appuyant sur

l’analyse des risques.

Enfin, il s’agit d’un outil de communication interne et externe afin de présenter l’organisation mise en

œuvre pour satisfaire ses clients. Dans cette perspective, l’identification des processus doit être claire

et comprise par l’ensemble des parties intéressées et ainsi faire l’objet d’une représentation graphique

sous forme d’une cartographie des processus.

L’application de l’approche processus dans les organisations a pris son essor avec l’avènement de la

norme ISO 9001, au paragraphe 0.3.1. Généralités, qui la préconise : cette approche permet à

l’organisme de maîtriser les interactions et les interdépendances entre les processus du système de

telle sorte que les performances globales de l’organisme puissent être améliorées.

Pour comprendre la place de chaque processus dans l’entreprise et leurs relations, nous

commencerons donc par établir une cartographie des processus de l’entreprise Sebnex destinée à

produire notre machine à granité, tout en expliquant notre démarche de réalisation. Ensuite, nous

détaillerons un processus issu de chacun des trois méta-processus, pour ce faire nous déterminerons

les entrées et sorties des processus ainsi que les activités les constituant avant d’effectuer une analyse

préliminaire des risques.

II. Cartographie des processus

II.1. Méthodologie et organisation

L’approche processus, s’inscrivant dans une démarche collective d’amélioration continue,

nous avons privilégié un travail régulier de groupe plutôt qu’une répartition à proprement dit du

travail.

A la suite du TD Processus, nous avons consacré nos 3 premières séances à l’élaboration de la

cartographie des processus, durant lesquelles il a été nécessaire pour chaque membre du groupe

d’argumenter ses positions afin d’aboutir à un consensus. Nous avons procédé selon les étapes

suivantes :

1) Définition des entrées et sorties : Par une réflexion collective, nous nous posons les questions

suivantes :

- Qui sont les clients de notre entreprise de machine à granités ?

- Quelles sont leurs besoins et exigences ?

- Qui sont nos fournisseurs ? (Que faisons-nous sous-traiter ?)

- Quels sont nos buts ?

2) Placer les méta-processus : Conformément à la vision systémique de l’approche processus,

nous commençons par définir et placer sur la cartographie les processus de réalisation, de

support et de soutien avant de descendre à des niveaux plus détaillées.


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3) Recensement des activités : Par un brainstorming de notre groupe-projet, nous avons recensé

les activités de l’organisation tout en identifiant leurs corrélations et leurs interactions. Nous

avons défini chaque activité afin d’identifier à quel processus elle appartenait.

De nombreux consensus ont été nécessaires à cette étape afin de factoriser au mieux les

processus et rendre lisible la cartographie.

4) Classification des processus : A travers les descriptions des processus retenus (brèves

descriptions dans le tableau des processus), nous avons pu les classer (sous forme de post-it)

dans les méta-processus.

Enfin, la description détaillée d’un processus parmi les méta-processus (votée par le groupe en

fonction de la pertinence vis-à-vis du produit réalisé : la machine à granité) a été répartie entre les

membres du groupe, puis relue et corrigée par le groupe.

II.2. Tableau des processus et activités

Afin de réaliser la cartographie des processus, nous avons recensé les différentes activités de

l’entreprise Sebnex en les regroupant en processus, eux-mêmes regroupés selon les méta-processus.

Cette liste de processus n’est néanmoins pas exhaustive puisqu’elle se doit d’être synthétique pour la

lisibilité de la cartographie. Nous faisons une brève description des activités comprises dans chaque

processus et détaillerons dans la partie suivante les trois processus choisis pour une description

approfondie à savoir :

Le processus « Qualité, Hygiène, Sécurité et Environnement »

Le processus « Conception »

Le processus « Gestion des Ressources Humaines »


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Méta-processus

Processus Description des activités

Direction

Communication

- Externe : valoriser l’image et les valeurs de l’entreprise. Elle participe au rayonnement de l’entreprise dans son environnement (politique, social et économique) par divers outils : presse, internet, affichage… - Interne : assurer la récolte et la diffusion des informations (résultats, objectifs, orientation) à toutes les parties prenantes de l’entreprise.

Juridique - Défendre les intérêts de l’entreprise en cas de litige - Rédiger, vérifier et archiver les actes juridiques (contrats, clauses…)

QHSE Détaillée dans le TD

Trésorerie et comptabilité

- Allouer et gérer le budget de fonctionnement de l’entreprise et des différents services - Etablir les comptes sociaux et les objectifs financiers - Procéder à la facturation et les relances clients

Réalisation

Marketing - Détecter et analyser les besoins - Mesurer et conquérir les marchés potentiels

Conception Détaillée dans le TD

Management projet Accompagner le produit de sa conception à sa fabrication (suivi des jalons)

Production

Industrialisation Préparer les machines et la production à la fabrication en vie-série de la machine à granité

Fabrication Fabriquer les pièces nécessaires au produit à partir de matières premières

Assemblage Assembler les pièces fabriquées par l’entreprise ou achetées à des fournisseurs pour en faire le produit fini

Conditionnement Emballer la machine à granité et ses composants pour intégration afin d’assurer leur protection lors du transport jusqu’au client final et les mettre en valeur

Logistique

Planification

- Planifier et coordonner les étapes de la réalisation pour assurer l’efficacité de l’entreprise - Définir les ordres de fabrication ou OF, édités par des ordonnanceurs

Réception Réceptionner et contrôler les matières premières et pièces des fournisseurs

Stockage Assurer la gestion des stocks Distribuer les matières premières et les pièces sur les chaînes de production en fonction des besoins

Distribution Acheminer la machine à granité finie vers les sites de distribution

Support

Gestion des ressources humaines

Détaillée dans le TD

Service Achats - Négocier et acheter les matières premières et pièces sous-traitées - Démarcher les fournisseurs

Direction des systèmes d’informations

- Mettre à disposition des services de l’entreprise les outils informatiques nécessaires - Assurer la maintenance et la sécurité informatique - Mettre en place la stratégie des systèmes d’information

Service maintenance et sécurité

- Assurer la mise à disposition et la maintenance des infrastructures et du matériel (machines, outils) nécessaires à l’entreprise - Assurer le gardiennage et la surveillance du site

Service après-vente

- Recueillir les retours clients et évaluer leur satisfaction - Traiter les plaintes et litiges - Procéder aux remboursements ou échanges de produits - Organiser la réparation des produits défectueux


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II.3. Cartographie

Figure 1 : Cartographie des processus

III. Fiches descriptives des processus

III.1. 1 Processus de réalisation : Conception

Le processus de conception devient de plus en plus onéreux : la conception représenterait

75% des coûts d’un produit, sachant que 70% des coûts des non-qualités seraient liés à une mauvaise

conception. Il vient logiquement de choisir de détailler ce processus dans le cadre de notre TD. De

plus, notre groupe étant composé de plusieurs mécaniciens, notre expérience en conception permet

une approche factuelle pour la réalisation de la fiche processus, en application de la norme ISO

9001 (2015).

L’objectif de la conception est le suivant : réfléchir, concevoir et définir un produit viable répondant

aux besoins du client et industriellement réalisable. En amont du processus de conception de notre

machine à granité, le service de marketing définit les besoins du client et le cahier des charges adressé

au bureau d’études. Le marketing représentant le client, c’est avec lui qu’est signé le dossier de


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spécifications externes, qui constitue alors un contrat interne dans le cadre de la Relation Client

Fournisseur Interne (RCFI).

Nous avons considéré comme entrée du processus toutes les informations et documents

faisant l’objet d’exigences extérieures à l’entreprise dans une logique descendante, à savoir les normes

et besoins du client sous forme de cahier des charges et de dossier de spécifications contractuel. Les

ressources sont le matériel mais aussi les logiciels, bases de données et autres informations techniques

internes dont dispose le service pour mener à bien sa tâche.

En sortie de conception, le dossier de définition du produit permettra d’envisager

l’industrialisation de celui-ci, s’il est qualifié. En effet, nous avons considéré l’industrialisation comme

faisant partie de l’activité de production et non de conception ; ce choix étant laissé aux entreprises,

nous pensons que la phase d’industrialisation plus proche de la production que de la conception, bien

que celle-ci doive prendre en compte la réalisation à grande échelle du produit qu’elle conçoit.

La fin de la phase de conception est jalonnée par la qualification : si le produit est validé et vérifié selon

les spécifications, il sera alors industrialisé, sinon le projet sera abandonné faute de qualification non

obtenue. Quoi qu’il en soit, la totalité des documents produits lors de la conception font l’objet d’un

enregistrement : ils sont conservés et archivés car ils représentent une source d’information utile pour

les futurs projets en termes de retour d’expérience, ils constituent aussi les aspects légaux liés à

l’exploitation du produit, et enfin l’enregistrement permet de garantir la traçabilité de la vie du produit.


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Processus Pilote du processus

Objectifs du processus Réfléchir, concevoir et définir un produit viable répondant aux besoins du client et industriellement réalisable.

Indicateurs de performance Résultats des ventes du produit / % retour sous garantie au SAV et données de satisfaction / Coût total et nombre des non conformités

Exigences des clients Satisfaction des exigences formulées et non-formulées (implicites), conformité aux spécifications externes (contractuelles) et respect des délais

Exigences réglementaires Produit conforme aux normes et réglementations en vigueur, notamment en matière de sécurité et d'environnement

Autres Conception intégrée dans le service de Développement produit composé de chefs de projet produit pour la gestion du projet


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Description du processus selon la norme ISO 9001 : 2015 Risk analysis

ISO 9001 : 2015

Entrée Activité Sortie Qui Procédures applicables

Risques Réaction

8.3.2 Dossier de spécifications internes Planifier la conception

Planning des phases et revues de conception

Tâches et responsabilités affectées aux membres de

l'équipe

Chef de projet produit

GANTT ou autre outil de planification

Diagramme de PERT

Non-respect des délais, augmentation des coûts

Réorganiser les tâches Négocier avec le client

8.3.3

Exigences fonctionnelles et de performance (8.3.3 a)

Dossier de spécifications externes (8.3.3 b)

Exigences légales et réglementaires (8.3.3 c)

Normes ou règles internes (8.3.3 d) Analyse des risques préliminaire

Etablir le dossier de spécifications internes

Dossier de spécifications internes

Bureau d'études

Approfondissement des spécifications externes (STB), éventuellement

début de solutions techniques

Specs internes contradictoires ou

incohérentes avec les specs externes

Manque d'exhaustivité des specs internes

Vérifier la conformité : matrices de traçabilité

8.3.4 Dossier de spécifications internes Réaliser la conception préliminaire Dossier de conception

préliminaire Bureau

d'études

Détermination des fonctions techniques du

produit organisées en arborescence (OTP)

Revues pour l'évaluation des résultats

Mauvais choix de fonctions techniques :

non conformes aux spécifications, ne

correspondant pas aux fonctions de service

exprimées, redondantes

- Vérifier la conformité aux spécifications :

matrice de traçabilité - Méthode SQUIZ pour

le traitement des redondances

8.3.4 Dossier de conception préliminaire Réaliser la conception détaillée Dossier de conception détaillé Bureau

d'études

Modélisation et cumul des solutions techniques

choisies au sein du produit

Conception ne satisfaisant pas les

fonctions techniques exprimées dans les

spécifications externes

Dossier de justification de la définition (DJD)

prouvant l'adéquation de la conception aux

spécifications externes

8.3.4 b) 8.3.4 e)

Propositions de solutions de conception

Tenir des revues de projet régulières Solutions de conception

conformes aux exigences du client

Bureau d'études

Analyse des solutions développées depuis la

dernière revue

Développement de solutions non

conformes aux exigences du client, perte de temps et

d'argent

- Réunions régulières - Toujours se référer

aux spécifications externes

(contractuelles)

8.3.4 Dossier de conception détaillé Prototyper le produit Prototype du produit Bureau

d'études

Défauts de conception ne permettant pas la réalisation du produit

ou son bon usage

Modifications des solutions techniques

et des choix de conception


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8.3.4 f) 8.3.5 8.3.6

Chaque document produit au cours de la conception

Versionner, stocker, archiver les documents issus de la conception

Documents produits en cours de conception versionnés et

archivés Bureau d'étude Gestion de configuration

Perte des documents et des connaissances

développées durant la conception

Gestion des documents à repenser

pour une traçabilité opérationnelle

8.3.2 c) 8.3.4 c)

Dossier de conception du produit Prototype

Vérifier le produit Dossier de conception détaillé et prototype du produit vérifié

Bureau d'étude

Procédures de vérifications (énoncées dans les specs internes)

des critères d'acceptation (énoncés dans les specs externes)

Produit non conforme aux spécifications

internes Aspects du produit non

testables

- Révision de la conception, mise en place de procédures

de vérifications ou

- Abandon

8.3.2 c) 8.3.4 d)

Dossier de conception du produit vérifié

Prototype vérifié Valider le produit

Dossier de conception détaillé et prototype du produit

qualifié prêt à être industrialisé

Direction

Décision politique, vérification de la

conformité à l'usage du produit (specs

cohérentes)

Produit non conforme à l'usage

- Révision de la conception

ou - Abandon


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III.2. 1 Processus de direction : Service QHSE

Le service Qualité Hygiène Sécurité Environnement de Sebnex a pour mission première de

créer et d’implanter le Système de Management de la Qualité (SMQ) au sein de l’entreprise, selon la

norme ISO 9001 (2015). Le Système de Management de l’Environnement standardisé dont les

exigences sont reconnues dans la norme ISO 14001 est aussi supporté par le service QHSE.

Ce service objective d’assurer la conformité réglementaire des activités de l’entreprise, de la qualité

produit jusqu’à la qualité des processus. Faire en sorte que les machines à granité produites soient

conformes aux exigences clients relève du travail du service QHSE, et par extension de tous les

employés dont le travail consiste directement ou indirectement à la fabrication des produits. La

fiabilité de ceux-ci sera maximisée notamment par études des modes de défaillance et de leur criticité.

Plus largement d’un point de vue organisationnel, l’amélioration continue en tant que culture et

actions est à la charge du département qualité de l’entreprise. La maîtrise statistique des processus

(MSP ou SPC, Statistical Process Control) fait partie des attributions de ce service, par le suivi statistique

de la production via des cartes de contrôle notamment.

Egalement, le département QHSE s’assure par ses audits de l’aptitude de la structure, mais aussi de

celle des fournisseurs et prestataires externes, à fournir des produits, composants, matières ou

services conformes aux exigences. Ce service s’inscrit bel et bien dans un processus de direction, par

sa transversalité et sa position vis-à-vis du SMQ qui lui revient de construire et de faire vivre. Une

politique qualité approuvée et diffusée par le CODIR, le comité de direction, découle des objectifs

qualités de l’entreprise : cette politique est primordiale pour l’atteinte des objectifs et la performance.

De nombreux indicateurs servent de support à la mesure de la performance des services de

l’entreprise : taux de non-conformités, coût des non-conformités, taux de produits Bon du Premier

Coup (BPC), MTBF (Mean Time Between Failure) en fiabilisation industrielle, taux de déchets par

produit fabriqué, empreinte écologique de l’entreprise, etc. L’utilisation d’outils tels que l’AMDEC, les

plans d’expérience ou encore les diagrammes de Pareto sont autant d’outils disponibles dans la palette

du qualiticien.

Nous choisissons ainsi de décrire le service QHSE, comme pierre angulaire de la performance et de la

pérennité de l’entreprise.


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Objectifs du processus

Assurer la conformité réglementaire des activités de l'entreprise, la fiabilité de ses processus et de ses produits, ainsi que construire la pérennité de l'entreprise par l'obtention de certifications. Dans un souci environnemental et écologique croissant, garantir la limitation des impacts environnementaux par un système de management environnemental et de l'énergie.

Indicateurs de performance Empreinte écologique / % Produits Bon du Premier Coup (BPC) / Nombre d'incidents au personnel par an / Capabilité des procédés / Taux de déchets / MTBF et MTTF / Coûts des mesures / Coûts des non-conformités / Taux de non-conformités.

Exigences des clients Obtenir un produit conforme aux exigences, fiable et fabriqué par une entreprise certifiée qui limite ses impacts à l'environnement.

Exigences réglementaires Produit conforme aux normes et réglementations en vigueur, notamment en matière de sécurité et d'environnement.

Autres Le département qualité est directement couplé avec le service Hygiène Sécurité Environnement chez Sebnex.


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ISO 9001 : 2015

Entrée Activité Sortie Qui Procédures applicables

Risques Réaction

4.4.1 Processus

Exigences de la norme ISO 9001

Etablir, mettre en œuvre, tenir à jour et améliorer le système de management qualité

(SMQ) SMQ

Responsable qualité CODIR

Procédures liées au SMQ

SMQ incomplet

Mettre à jour et compléter selon les

besoins et en cohérence avec la norme ISO 9001

6.2 Politique qualité de la

direction Cartographie des processus

Définition des objectifs qualité nécessaires au SMQ

Objectifs qualité des fonctions, activités et processus en accord

avec la politique qualité

Responsable qualité CODIR


Objectifs non définis dans le

temps, non mesurable

Fixer des objectifs SMART avec un

horizon à 3 ans dans la stratégie

7.1.4 Environnement de la

structure

Délimiter, équiper et maintenir un environnement viable de mise en œuvre des

processus en vue de l'obtention de la conformité produit (aspects sociaux,

sécuritaires, psychologiques et physiques)

Environnement pour la mise en œuvre des processus maîtrisé

Responsable qualité

Dégradation de

l'environnement et dérives

Méthodologie 5S sur les postes

8.4.1 Produits et services achetés à des prestataires externes

Assurer que les produits et services fournis par des prestataires externes sont conformes aux

exigences

Produits et services achetés à des prestataires externes contrôlés

Opérateurs de contrôle (réception en interne et chez les fournisseurs)

Gammes de contrôle fournies

Non répétabilité de la mesure /

Mauvais étalonnage / Erreur

humaine

Procédures d'étalonnage appareil / Doubler les contrôles

ou les opérateurs

8.4.2 Système de management

qualité du prestataire

S'assurer de l'aptitude du prestataire externe à fournir à Sebnex ou à ses clients des produits

conformes

Résultat de l'audit réalisé sur le SMQ du prestataire externe

Chef de projet qualité

Plan d'audit de type 6M

Non exhaustivité de l'audit

Révision du plan d'audit

Visite ou points réguliers avec le

prestataire

8.5.1 8.5.2

Documentation à disposition

Moyens de mesure

Maîtriser les conditions de production et de contrôle du produit en interne et chez le

prestataire

Critères relatifs à la maîtrise des processus et critères

d'appréciations du produit établis Traçabilité des contrôles

Chef de projet qualité

Dossier de définition

Gammes de contrôle

Eléments impossible à surveiller ou

mesurer

Mettre en place des validations périodiques

de la production

8.5.5 d) Produits livrés chez le client

défectueux sous garantie

Suite à la livraison, Sebnex est tenue à répondre aux exigences des clients sur la période de garantie du contrat afférant

Retour produit défectueux pour réparation (SAV)

S.A.V et responsable qualité

Gammes de contrôle Contrat

Surqualité souhaitée par le

client

Prouver la conformité aux specs par contrôle

exhaustif


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8.6 8.7.1

Produits en sortie de fabrication

Libérer les produits avec l'assurance de l'exécution satisfaisante des validations par

étapes et de la réponse aux exigences relatives. Produits libérés vers le client


Libération anticipée avant exécution de

toutes les dispositions

planifiées

Rappel des produits défectueux pour

réparation

9.1.1 9.1.3

Procédures liées aux mesures et à la surveillance du processus opérationnel

Surveiller, mesurer, analyser et évaluer la production

Processus opérationnel maîtrisé et surveillé par des indicateurs sur la

performance


Opérateurs de contrôle

Indicateurs non

SMART et / ou trop nombreux

Revoir le Dashboard d'indicateurs

9.2 SMQ Réaliser des audits internes planifiés en vue de

vérifier la conformité aux exigences de l'organisme et à l'ISO 9001

SMQ audité Responsable

qualité

Non exhaustivité de l'audit

Révision du plan d'audit

Audit approfondi des points sensibles

9.3.2 c) SMQ et Dashboard des

indicateurs de performance

Présenter à la revue de direction les informations sur la performance et l'efficacité

du SMQ

Bilan de l'efficacité du SMQ, besoins de changements et opportunités d'amélioration


Non cohérence des résultats avec les

objectifs de la politique qualité

Actions correctives et préventives à mettre

en place

10.2 Non-conformités produit Traiter les non-conformités Non-conformités traitées et

actions correctives Chef de projet

qualité

Apparition de nouvelles non-

conformités similaires

Eliminer la ou les causes de la non-

conformité

10.3 SMQ Inscrire la structure dans une démarche

d'amélioration continue SMQ amélioré continuellement



Traçabilité ou enregistrement

négligées

Procédure d'enregistrement

solide avec systématisation pour

chaque projet des RETEX


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III.3. 1 Processus de support : Gestion des ressources humaines

Le processus de gestion des ressources humaines est un pilier de la performance des

entreprises. Il fait référence aux actions menées par les ressources humaines de l’entreprise dans

l’objectif d’aider à favoriser la stratégie de développement en capital humain et à l’optimiser selon

les besoins humains intervenants dans les différents processus de l’entreprise. Récemment, les

entreprises ont compris l’importance de la motivation de leurs salariés ainsi que la reconnaissance de

leur performance comme vecteur de développement et d’excellence de la structure. L’humain est

aujourd’hui un enjeu stratégique pour la réussite de toute entreprise.

Le rôle transversal de la gestion des ressources humaines est déterminant au sein de toutes les

entreprises, l’enjeu est le suivant : trouver le meilleur équilibre entre optimisation de l’effectif et la

performance du personnel couvrant en action les processus, et donc les richesses et la valeur créées.

Par conséquent, nous choisissons de détailler ce processus de support car il est absolument essentiel

et transversal à l’ensemble de l’entreprise. Sa mission première est d’assurer la cohérence entre la

stratégie d’entreprise et les compétences en place sur le terrain. Répondre à cette mission passe par :

valoriser les compétences et le travail des salariés, recruter et intégrer le personnel, répertorier les

savoir-faire et les compétences, gérer la paie du personnel et gérer administrativement le personnel

du site.

Le processus RH est directement lié au système de management de la qualité par le standard

international l’ISO 9001 (2015). On y retrouve le chapitre 7 consacré aux ressources dans lequel le

système de management des ressources humaines est largement explicité. Une gestion des ressources

humaines pérenne peut alors se définir par une coordination efficace des effectifs et une gestion

approfondie des compétences du personnel, de son implication et de son évolution au sein de

l’entreprise.


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Objectifs du processus Maîtriser et développer le capital humain de l'entreprise au travers de la gestion des compétences des collaborateurs

Indicateurs de performance Structure de l'organisation, temps de travail, taux de recrutement, turnover annuel, formation et développement, rémunérations

Exigences des clients Le personnel impliqué dans la production des produits est qualifié et compétent en vue de fournir des produits conformes à leurs exigences.

Exigences réglementaires Code du Travail, règles et quotas sociaux pour la rémunération


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ISO 9001 : 2015

Entrée Activité Sortie Qui Procédures applicables Risques Réaction

4.4.1 e)

Système de management de la

qualité et processus de l'entreprise

Attribuer les responsabilités et autorités pour les processus

SMQ et processus dont la responsabilité est identifiée et

maîtrisée DRH et CODIR Processus

Mauvaise analyse des profils des responsables Erreurs managériales à

prévoir

Sensibiliser les responsables

Redistribuer les responsabilités

5.2.2 Politique qualité de

l'entreprise

Rendre disponible, communiquer et mettre à la disposition des parties

prenantes la politique qualité au sein de l'entreprise

Politique qualité communiquée et assimilée

DRH et responsable

qualité

Politique qualité et documents y afférant

Non prise en compte ou lecture du document

Intégrer la lecture dès l'arrivée en poste + Tests de connaissances

6.2.2 b)

Nécessité de déterminer les

ressources humaines nécessaires

Détermination des différents postes nécessaires à l'atteinte des objectifs

qualités.

Connaissance des ressources humaines nécessaires et des

postes.

RH et responsables des

différent(e)s activités / processus

Fiche de recueil des besoins en termes de postes nécessaires (par exemple un ingénieur en

plasturgie)

Analyse incomplète (manque 1 poste) ou

trop complète (nombre de postes supérieurs au

besoin)

Nouvelle étude

6.2.2 c) 7.1.2 7.2 a)

Nécessité d'avoir un personnel

compétent et adapté

Mesure des compétences requises pour le personnel en lien avec les

exigences du produit et/ou avec le système de management de la qualité et/ou la mise en œuvre et la maitrise

de ses processus

Identification des compétences requises

(personnels et sous-traitants)

RH et responsables des

différent(e)s activités / processus

Fiche de recueil des besoins en termes de compétences (par

exemple, l'ingénieur plastique doit connaître l'intégration de

l'électronique à un système composé de plastique)

Analyse du besoin mauvaise et/ou

incomplète

Amélioration de l'analyse

7.2 b) Personnel non formé

et/ou non professionnel

Le personnel travaillant sur le produit doit être compétent sur la base de la formation initiale et professionnelle,

du savoir-faire et de l'expérience

Personnel expérimenté, professionnel et doté d'un

savoir faire

Personnel ayant un lien avec la

qualité

Formations, suivi des compétences, entretien

individuels (ISO 9001 7.2.c)

Personnel manquant de connaissances, d'expérience…

Revue des formations et du

suivi du personnel

7.2 c) Personnel

présentant des lacunes

Définition d'actions de formations et mise en place de ces dernières pour combler les lacunes et permettre au

personnel d'acquérir les compétences nécessaires

Personnel compétent et performant, lacunes comblées

Tous les employés

Plans de formation

Mauvaise saisie des lacunes, formations

inadaptées ou incomprises

Nouvelle analyse des lacunes, revue des

formations

7.1.6 Nécessité de mise à

jour des connaissances

Prise en compte des connaissances actuelles et détermination de

différentes manières pour acquérir ces connaissances

ises à jour Tous les

employés

Formations, mise à disposition de documents, conférences …

voire création de nouveaux postes

Procédures incomplètes ou incomprises du

personnel

Revue et mises à jour chaque année

des procédures


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6.3 c) Nécessité de

modification des ressources humaines

Planification des modifications à effectuer au niveau du personnel pour

atteindre les nouveaux objectifs qualités

Modifications à Connaissances meffectuer identifiées et

planifiées

RH, responsables et personnel

intégré au système de

management de la qualité

Documents précisant les nouveaux besoins en termes

de compétence et/ou de personnels

Modifications incongrues

Mise à jour/re-définition des modifications

7.3 Personnel non

sensibilisé

S'assurer que le personnel effectuant un travail sous le contrôle de

l'organisme soit sensibilisé aux objectifs de la politique qualité ainsi

qu'à leur contribution dans le système de management de la qualité, y

compris aux effets bénéfiques de l'amélioration de leurs performances

Personnel sensibilisé Tous les

employés Documents pointant la mise

en valeur des résultats Non implication du

personnel Preuve de l'utilité

par l'exemple

7.5.1 Besoin d'un suivi du

personnel

Documentation de l'évolution des compétences du personnel, des

formations, et de toute autre procédure jugée nécessaire par le

système de management de la qualité

Suivi effectué Tous les

employés Entretiens, rapports des responsables de service

Cadence des mises à jour nécessaires trop

importante

Intégration d'un système de gestion

de la documentation simplifiant

l'approbation des mises à jour


P a g e 20 | 20



Conclusion

Cette étude nous a permis d’établir les processus constituant le fonctionnement de notre

entreprise Sebnex. Nos processus, de direction, de support et de réalisation, sont bel et bien des

enchaînements d’activités corrélées. Par construction de la cartographie complète de l’entreprise, on

appréhende les interactions existantes entre les processus, ainsi que l’objectif premier de l’entreprise :

proposer aux clients un produit conforme à leurs besoins et exigences en vue de les satisfaire, tout en

dégageant du profit.

Pour cela, la norme ISO 9001 (2015) spécifie les exigences relatives au système de management de la

qualité que Sebnex doit construire afin que l’entreprise soit apte à fournir un produit conforme aux

exigences des clients et aux exigences légales et réglementaires, mais aussi afin d’accroître la

satisfaction des clients par application de ce système construit selon l’approche processus, approche

qui devient garante de la conformité attendue.

Ainsi, nous avons choisi d’expliciter au travers de ce TD les processus de Qualité Hygiène Sécurité

Environnement, de Conception et de Gestion des Ressources Humaines. La norme ISO 9001 (2015)

permet de construire les processus en décrivant les différentes activités les composant, mais aussi en

incorporant une analyse des risques et les réactions possibles comme solutions.

Chaque processus verra sa performance mesurée grâce à un panel d’indicateurs de pilotage, à charge

des responsables désignés. Ils permettent au Comité de Direction de prendre les décisions nécessaires

à l’amélioration continue de l’entreprise et de sa proposition au marché.

Par conséquent, notre entreprise est clairement cartographiée ainsi que ses processus, ancrés dans un

système de management de la qualité (SMQ) pensé en vue de la certification. Par un travail conjoint

et réfléchi, cette étude a apporté une vision concrète à chaque membre du groupe de la structure

d’une entreprise et des interactions existant entre les différents services, la cartographie établie ici

étant transposable à bon nombre de structures, des PME aux grands groupes. Comprendre les enjeux

de l’intégration d’un SMQ dans une structure fut le plus enrichissant ainsi que l’appréhension des

concepts de la norme ISO 9001, incontournable pour tout ingénieur à notre sens. Enfin, ce travail nous

permet de situer l’ingénieur dans son éco-système et au sein de la société, qu’il soit chef de projet

produit en conception, responsable qualité, ou encore ingénieur technico-commercial.

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