FORMULATION ET ÉMERGENCE DES STRATÉGIES DE RESSOURCES HUMAINES.

FORMULATION ET ÉMERGENCE DES STRATÉGIES DE RESSOURCES HUMAINES

FORMULATION ET ÉMERGENCE DES STRATÉGIES RH

L’objet de cette séance s’articule autour de deux axes :

L’explication des motifs pouvant conduire les organisations à adopter des pratiques stratégiques spécifiques en GRH (« Strategic practices ») (ex. la rémunération contingente), susceptibles d’aligner la fonction RH sur les objectifs stratégiques de l’organisation;

L’explication du processus d’adoption d’une approche stratégique de la gestion des ressources humaines (« Strategic approach to HRM »). Approche stratégique qui permet de trouver le moyen le plus efficace d’aligner la stratégie des ressources humaines sur la stratégie d’affaire.


Les études ayant concerné l’adoption de pratiques stratégiques ou l’approche stratégique des ressources humaines ont tenté dans l’ensemble de répondre aux questions ci-après :

Sont-ce les compagnies à degré de technologie élevé qui sont plus portées sur une telle adoption?

L’adoption de pratiques stratégiques de RH, est-elle une fonction de l’idéologie managériale, de la structure organisationnelle, de la pression des institutions, des forces du marché ou tout simplement de la combinaison de ces différents facteurs?

Quelles caractéristiques de l’environnement incitent-elles davantage que d’autres les organisation à une telle adoption?


La réflexion sur ces questions, attire notre attention sur les caractéristiques normatives et descriptives de la recherche ayant concerné la formulation d’une stratégie RH.

Sur le plan normatif, on a toujours essayé d’identifier le processus idéal de formulation d’une stratégie alors que sur le plan descriptif, on s’est davantage préoccupé des processus réellement mis en œuvre par les organisations lorsqu’elles formulent une stratégie RH.


Dans l’ensemble, les études faites ont focalisé les questions suivantes :

Dans quelle mesure le processus de formulation d’une stratégie RH est influencé par les politiques internes (« internal politics »)?

Dans quelle mesure le processus de formulation d’une stratégie RH est influencé par les facteurs environnementaux externes?

Quelle est la nature des liens entre la stratégie d’affaire et la stratégie RH. En outre, laquelle sert d’intrant à l’autre dans le processus de formulation de la stratégie?


Ce qui nous amène à discuter les points suivants durant la séance :

Les facteurs qui favorisent l’adoption de pratiques et de stratégie RH

Les deux perspectives concernant le processus de formulation de la stratégie qui seront discutées ici sont :

la perspective de la planification rationnelle versus

La perspective de l’incrémentalisme

Une tentative de conciliation des deux perspectives en question :

Points de référence stratégiques « SRP »


Les facteurs potentiellement associés à l’adoption de pratiques RH stratégiques ou d’une approche stratégique de la GRH.

Quatre blocs de facteurs ou de variables sont invoqués par les chercheurs afin d’expliquer le pourquoi de cette problématique :

Des facteurs environnementaux Des facteurs organisationnels Des facteurs institutionnels Des facteurs technologiques Les intérêts politiques


Des facteurs environnementaux :

Le degré de syndicalisation : une controverse semble caractériser le débat s’organisant autour de la

question de savoir si le degré de syndicalisation d’une firme constitue un facteur déterminant dans la prédiction de l’adoption d’une approche stratégique des ressources humaines, et ce, d’autant plus qu’avec le déclin du mouvement des « relations de travail » depuis les années 80, c’est le binôme marché-produit qui prend le dessus.

Le degré de compétition : ici, on a remarqué qu’une grande compétitivité pousse à innover

comme le fait d’entreprendre certaines pratiques stratégiques ou carrément adopter une approche stratégique globale des RH

L’importance du cycle de vie du produit : on a remarqué que lorsque le cycle de vie du produit (ou du service)

est court, il y a une plus grande compétitivité et partant une forte probabilité d’adoption d’approche stratégique des RH;


Des facteurs organisationnels :

L’importance de la structure : Généralement, ce sont les grandes entreprises qui paraissent

concernées par l’adoption d’une approche stratégique des RH.

Le degré de dotation en spécialistes ou en généralistes de RH (la marge de manœuvre « Slack resource »).

Le degré de complexité des rouages organisationnels d’une firme (départementalisation par produit ou par fonction) :

ici aussi, il y a une controverse (les uns adoptent la rémunération alors que d’autres optent pour la formation et le développement).


Des facteurs institutionnels :

La législation et les différents mécanismes de régulation,.

La pression des prescriptions normatives des différents ordres professionnels (ex. ORHRI),

Les attentes des intéressés dans la firme (clients, actionnaires, fournisseurs, etc.)


Des facteurs technologiques :

Exigences de compétences et d’habiletés individuelles et spécifiques à l’entreprise;

Lorsque la supervision et le contrôle du processus de transformation sont difficiles;

Lorsque la technologie exige un degré d’interdépendance et de coopération élevé des procédés techniques de production

Flexibles specializations technologies (Jackson et al, 1989)/Flexible manufacturing technologies (Arthur, 1992; MacDuffie, 1995)

Mass production technologies (Jackson et al, 1989; Arthur, 1992; MacDuffie, 1995)


Les intérêts politiques :

En plus des facteurs précédents, les facteurs politiques peuvent expliquer la variance en ce qui concerne la propension des organisations à adopter des pratiques stratégiques RH.

Selon Johns (1993), la longue chaîne d’interaction entre les effets indirects des pratiques stratégiques procure une multitude de liens entre les différentes composantes humains de l’organisation, qui sont menacés par les contraintes politiques : ex. les programmes de rémunération des cadres à long terme versus ceux à court terme, ce qui est paradoxal mais se comprend quand on réalise l’interdépendance entre les différents membres faisant partie de l’organe qui va décider de cette rémunération et les membres de l’exécutif concerné par la décision.

Par conséquent, ce n’est pas tant le mérite technique des pratiques stratégiques de RH qui explique leur adoption que le jeu de pouvoir et l’interdépendance des intérêts sous l’effet des contraintes politiques entre les différentes composantes humaines de l’organisation.


PLANIFICATION RATIONNELLE ET APPROCHES INCRÉMENTALES DE LA FORMULATION STRATÉGIQUE :

Selon le modèle rationnel, le processus de formulation de la stratégie est fait a priori.

Selon le modèle incrémental, ce sont : l’aspect informel, le jeu politique entre les différentes constituantes humaines de l’organisation, voire même, la chance, qui interviennent dans le processus de formulation de la stratégie.

Voyons maintenant, quels sont les postulats de base des deux approches.


Le modèle rationnel « Rational model »:

Héritier de la planification classique du personnel ou l’horizon de la planification fut à court terme et ou les propositions concernant les RH n’étaient pas insérés dans le processus de planification stratégique de l’organisation, le modèle rationnel soutient que la stratégie RH suit la stratégie d’affaire (voir Fig. 1 p. 22).

Les postulats de base du modèle rationnel sont à l’effet que la GRH est un moyen et partant ne fait pas partie des objectifs ni de la stratégie d’affaire de l’organisation:

La straégie de l’organisation est faite a priori; La stratégie RH n’intervient qu’au niveau de l’implantaion de la

stratégie d’affaire. Donc, elle n’a qu’un rôle réactif; Bien que les pratiques RH puissent changer conformément aux

changements enregistrés au niveau de la stratégie d’affaire, les objectifs qu’elles poursuivent demeurent stables.


La stratégie est vue comme un processus descendant (« Downward cascasde »);

Les caractéristiques de l’environnement externe (les menaces et les opportunités) et de l’environnement interne (les forces et les faiblesses) déterminent la formulation de la stratégie;

Sur la base de cette double analyse, le niveau stratégique de l’organisation procède alors à la fixation d’une vision, de valeurs, de philosophie de base, d’objectifs et enfin de stratégie;

Vient après, la phase de l’implantation de la stratégie : les programmes, les plans et les politiques. Autrement dit, ces plans, programmes et politiques sont la base de la formulation de la stratégie RH (ou de production, de marketing, etc.); Ex. les cinq P de Schuler : Philosophie, politique, programme, politique et procédure sont à la base de la formulation de la stratégie.


Dyer (1984) lui aussi, réclame la précédence de la stratégie d’affaire sur la stratégie RH. Ceci a été bien avant confirmé par Labelle’s (1983) à travers une étude ayant porté sur 11 organisations Canadiennes. Ackerman (1986), soutient la même thèse en se basant sur la grille de stratégie d’affaire de Miles et Snow.

Ceci étant précisé, Schuler a identifié 5 dimensions qui peuvent expliquer (« technical merit ») la variance entre les organisations en matière de RH : Planning, staffing, appraising, compensation, training and developement.

Ces 5 pratiques stratégiques de RH varieront d’une organisation à une autre dépendamment de 3 stratégie d’affaire : Stratégie de croissance, de maximisation de profit et enfin de revirement. Cela dit, l’idée clé est que la stratégie RH découle de la stratégie d’affaire.


Toutefois, vers la mi-1980, et bien que la précédence de la stratégie d’affaire sur la stratégie RH soit admise, on commence :

À considérer l’impact des contraintes dérivant du système RH sur la formulation de la stratégie d’affaire (« l’interaction »). Lundy et Cowling (1996) parlent alors de rôle plus proactif de la fonction RH : elle a un rôle de révision, un droit de regard sur les caractéristiques des environnements internes et externes déterminant la formulation de la stratégie d’affaire. Cependant, les deux auteurs reconnaissent que la stratégie d’affaire constitue le fondement de la formulation de la stratégie RH.

À l’opposé de cette idée, Bamberger et Philips (1991), avancent que la stratégie RH est fondée plutôt sur la pression de l’environnement institutionnel : ex. dans le secteur pharmaceutique, la stratégie RH dérive directement du fait de scruter la fonction spécifique dans l’environnement («Fonction-specific environnemental scanning »).


Les modèles de l’approche incrémentale

Le point commun : scepticisme à l’endroit des trois postulats du modèle rationnel.

Deux écoles :

L’approche interactive

L’approche déterministe (dite institutionnelle)


L’approche interactive

Cette approche se base sur le concept de rationalité limitée pour dire que l’influence des acteurs organisationnels sur la formulation de la stratégie d’affaire est incrémentale et interactive. En conséquence, cette approche croit plutôt à la thèse de l’interaction entre la formulation des deux stratégies : stratégie d’affaire et celle de RH.

Selon Simon les écoles de pensée en management précédentes ont négligé les facteurs psychosociaux et psychocognitifs (au profit des facteurs économique) dans le processus décisionnel. Ainsi, reprenant le postulat de base de C. Barnard (1938), il stipule que les travailleurs ne sont pas toujours dociles et prêts à obéir à l’autorité. Cela nécessite de mettre en place des conditions de motivation de la volonté de chacun pour qu’il y ait une convergence vers la réalisation des objectifs organisationnels. Partant de cela, Simon a élaboré son modèle de la rationalité limitée autour de trois concepts clés : la décision, la rationalité limitée de l’homme administratif et les choix satisfaisants


A cet égard, trois processus interactifs lie les deux processus de formulation de ces deux stratégies.

Mais ces trois processus de liaison de la stratégie d’affaire avec la stratégie RH requièrent trois types d’examen :

L’examen de faisabilité de la stratégie

L’examen de désirabilité de la stratégie,

L’évaluation des coûts d’implantation de la stratégie.


Un processus de formulation de la stratégie parallèle « A parallel planing approach » : ici, on tient compte des implications de la stratégie d’affaire du point de vue de la perspective des RH, et ce, une fois la stratégie d’affaire est déterminée. Questionner la faisabilité, la désirabilité et les coûts d’un point de vue managérail

Un processus de formulation de la stratégie inclusif « Inclusion planning process » : ou les considérations relatives aux RH sont prises en ligne de compte avant l’adoption d’un quelconque plan de stratégie d’affaire Questionner la faisabilité, la désirabilité et les coûts d’un point de vue RH.

Une approche participative « Participative approach » : consiste à ce que la fonction RH ait un mot à dire lors du processus de formulation de la stratégie d’affaire.


Ceci a fait dire à Lengnick-Hall et Lengnick-Hall (1988) qu’il y a une interaction réciproque entre les deux processus de formulation de stratégie, ce qui contredit les trois postulats de base du modèle rationnel.

Ainsi :

La stratégie RH n’est pas déterminée uniquement par la stratégie d’affaire, mais également par la capacité de l’organisation à faire face aux défis et aux obstacles;

L’effet n’est pas unidimensionnel mais bidimensionnel car les paramètres RH influent sur la formulation et l’implantation de la stratégie d’affaire.


Ces auteurs proposent alors, une approche contingente dans laquelle, ils démontrent que la stratégie RH est générée afin de répondre aux attentes de la firme et renforcer ses capacités afin qu’elle puisse rencontrer ces objectifs.

Quatre scénarios de stratégie différentes ont été alors élaborés sur la base de deux axes :

Un axe horizontal ayant trait à la prédisposition de l’organisation à rencontrer ses attentes (« Readiness ») et,

Un axe vertical relatif au degré plus ou moins important des attentes de la firme (« Growth Expectations »).

Bref, d’après, ces auteurs, les organisations qui sont caractérisées par de grandes attentes et peu de prédisposition de les rencontrer seraient plus enclines à impliquer la fonction RH dans le processus de formulation de la stratégie d’affaire et partant seraient plus compétitives.


Readiness

+

-

Growth Expectations

+ -

SR Strategy


Taylor, Beechler et Napier (1996) avancent, pour leur part, que l’interaction entre les deux processus de formulation des stratégies reposent sur trois éléments :

Le degré plus ou moins centralisé du niveau stratégique;

La nature des transactions sévissant entre les différents systèmes (RH, Production, Marketing, etc.) au sein de l’organisation et lequel parmi ces systèmes est considéré par la direction comme étant le plus critique pour l’implantation avec succès de la stratégie d’affaire formulée.

Le degré de compétence perçu des leaders des différents systèmes (RH, Production, Marketing, etc.);


Ainsi, le rôle de la stratégie RH sera plus important et plus déterminant pour la stratégie d’affaire dans les situations suivantes :

Lorsqu’il y a une décentralisation des systèmes spécifiques de la stratégie;

Lorsque la direction voit en le système RH un avantage compétitif;

Lorsque les professionnels de la fonction RH sont vus comme étant compétents et dotés d’un grand pouvoir aux yeux de l’organisation.


On voit donc que ce modèle de la dépendance entre les deux processus de formulation de la stratégie repose sur des notions d’échange, de négociation et d’intérêts politiques.

Par conséquent, l’anticipation de la nature et des retombées du processus de formulation de la stratégie RH est possible seulement si on dispose de connaissances fermes sur le pouvoir et sur les relations d’interdépendance parmi toutes les constituantes humaines de l’organisation ayant un intérêt dans cette nature et ces retombées.


L’approche déterministe de la formulation de la Stratégie RH ou la perspective institutionnelle,

Le deuxième courant critique vis-à-vis du modèle rationnel, suggère qu’au delà des facteurs de rationalité limitée et d’interdépendance des différentes constituantes humaines de l’organisation, la formulation de la stratégie RH dépend grandement d’aspects institutionnels de l’environnement organisationnel : ex. l’organisation peut, dans sa quête d’avoir plus de légitimité et d’acceptation parmi les différentes institutions ayant un intérêt en elle (ex. associations, gouvernements, ordres, etc.), accepter d’adopter une stratégie RH qui n’a pas de lien avec sa stratégie d’affaire délibérée (ex. le monopole des tabacs du Maroc et la tolérance vis-à-vis la vente des cigarettes au détail).


Dimaggio et Powell (1983), Meyer et Rowan (1977), suggèrent que parfois, les éléments de la stratégie RH déjà alignés sur la stratégie d’affaire peuvent subir des modifications ou être annulés et ce, lorsqu’on considère que leur adoption constitue une menace à la stabilité de l’organisation. Les résultats de plusieurs recherches internationales convergent dans le sens de cet argument : la clé de la formulation d’une stratégie RH réside dans la perception des attentes des différentes institutions et leurs intérêts dans l’organisation (ex. les commissions d’accès à l’égalité ou d’action positive et de plus en plus les mouvements des écologistes). Donc, ces institutions poussent l’organisation à opter pour un système RH particulier qui n’est pas forcément adéquat avec la stratégie d’affaire.

Ces forces institutionnelles limitent donc la capacité des organisations à adapter leur système RH aux changements compétitifs nécessaires.


Conciliation des deux approches précédentes : l’approche des points de référence stratégiques « Strategic Reference Points » :

Pour concilier les approches incrémentales (modèle interactif et modèle déterministe) avec l’approche rationnelle, au sujet du processus de formulation de la stratégie, Bamberger et Fiegenbaum (1996) ont adopté une nouvelle approche : l’approche des points de référence stratégiques (« SRP »).


Il s’agit d’un ensemble de points ou d’éléments sélectionnés par le système de prise de décision de l’organisation, en ce qui concerne la formulation d’une stratégie d’affaire :

« …the targets or benchmarks that organizational decision makers use to evaluate their options, make strategic decisions, and signal to key stakeholders their systemwide priorities… ». (P. 31)

Ces points de référence stratégiques concerne trois dimensions: Dimension interne Dimension externe Dimension temporelle

Ces points de référence stratégiques, limitent donc la capacité des organisations à adapter leur système RH aux changements compétitifs nécessaires.


Comment se présente la configuration de ces points de référence stratégiques par rapport à la fonction RH ? C’est ce qu’on appelle le « Human Resource Strategic Reference Points » (HRSRP). Pour le savoir, il faut examiner le système RH au niveau de trois dimensions clés :

La dimension interne des référents stratégiques : ici, soit qu’on met l’accent sur l’importance des RH en tant que moyen (« processus »), soit qu’on focalise l’importance de ces RH en tant que fin (« Outcome »). Auttrement dit, comment le système RH est perçu dans la configuration des référents stratégiques de l’organisation.

La dimension externe des référents stratégiques : ici on pèse le poids et l’importance de la pression des institutions externes lors du processus de formulation de la stratégie RH. Autrement dit, il s’agit de savoir comment se présente la configuration des référents stratégiques RH relativement à la dimension externe ? Est-ce que le système RH a plus de latitude pour formuler sa stratégie comme il le désire on non ?

La dimension temporelle des référents stratégiques : ici, on considère la configuration des référents stratégiques par rapport au passé et au futur : laquelle des situations est préférable pour le système RH ?


La conception de ces deux auteurs se distingue alors du modèle rationnel à un double point de vue :

D’abord, les théories des ressources et du pouvoir (« Highly deterministic resource and power-based theories ») expliquent la nature de la configuration du système des référents stratégiques (Variable indépendante);

Ensuite, l’interprétation de la direction a un effet modérateur sur la transposition de la configuration des référents stratégiques relatifs aux RH (« Human Resource Strategic Reference Points ») (variable modératrice).

Enfin, la configuration des points de références stratégiques choisie pour déterminer une stratégie RH « HRSRP configuration » (Variable dépendante).


Ainsi, dérivant des théories de l’organisation, ces deux auteurs avancent l’argument selon lequel, les théories des ressources et du pouvoir peuvent aider à expliquer l’émergence de différentes configurations se rapportant à la formulation de la stratégie RH.

Ce faisant, ils invoquent trois théories qui reposent sur les deux premières (les théories des ressources et du pouvoir) :

La théorie de l’écologie des population (Hanan et Freeman, 1989),

La théorie de la dépendance (Pfeiffer et Salancik, 1978) et,

La théorie institutionnelle (Dimaggio et Powell, 1983).


C’est le jeu entre ces deux aspects (ressources et pouvoir) qui détermine la configuration des points de référence stratégiques.

Dans ce contexte, la capacité d’une organisation à dicter une configuration particulière de ces points de références stratégiques dépend du degré de dépendance (en ressources et en pouvoir) qu’elle a avec le système (RH, Production, Marketing, etc.) sur lequel elle désire exercer cette influence. Par réciprocité, l’on s’attend à ce qu’un système organisationnel (GRH, Production, Marketing, etc.) fort, puisse exercer lui aussi une influence sur le processus de formulation de la stratégie d’affaire.


En se basant sur cette explication, les deux auteurs, avancent que le degré d’influence du système RH dans l’entreprise affecte les trois dimensions susmentionnées (interne, externe et temporelle) et partant contribue fortement à la détermination de la nature de la configuration du HRSPR. Ce faisant, les auteurs, démontrent comment la théorie des ressources et celle du pouvoir influent sur la configuration d’un « HRSRP » :

Dans une organisation où la fonction RH n’est pas influente, sa capacité d’entrevoir des programmes et des politiques RH demeure limitée.

Dans une organisation où la fonction RH est influente, on peut constater que :

La dimension interne de la configuration des points de références stratégiques sera orientée vers les « fins » et non vers les « processus »,

La dimension externe lui donnera plus de latitude pour choisir sa stratégie.

La dimension temporelle de la configuration des points de références stratégiques sera orientée vers le passé et non vers le futur.


Bien que la typologie des deux auteurs prévoit 8 configurations différentes des points de référence stratégiques, la plupart du temps, le système RH se trouvera plus probablement dans 2 configurations seulement :

La configuration 4 (high-power configuration) et,

(ex de IBM et de Amex p. 34).

La configuration 5 (low-power configuration)


On conclut alors, que bien que les gestionnaires ont une certaine influence sur le processus de formulation de la stratégie d’affaire, cette influence est limitée car comme le précisent les partisans des approches incrémentales (interactives et déterministes) il faut tenir compte des considérations micropolitiques dans la formulation de la stratégie d’affaire


Enfin, les deux auteurs précisent que bien que la configuration du « HRSRP » influe sur les politiques et pratiques RH adoptées, cette influence est modérée par la position actuelle de l’organisation à l’égard de ses « HRSRP ». Autrement dit, ici c’est la perception qu’a le système RH par rapport à ses points de références stratégiques qui déterminera la vision conservatrice (orientée vers le passé) ou de défi (orientée vers le futur) de la stratégie RH. Ainsi, les systèmes RH qui perçoivent qu’ils sont positionnés au dessus de leurs référents stratégiques seront conservateurs et ce, afin de sauvegarder leurs acquis.


Donc, ce n’est pas qu’ils se sentent incapables d’opter pour le changement de leurs programmes, leurs politiques et pratiques RH, mais ils préféreront le statu quo tant que cela arrange leur position dans le rapport de force.

Par contre, les systèmes RH qui se sentent en dessous de leurs référents stratégiques seront proactifs car ils chercheront à conquérir le pouvoir et à renforcer la position de leur fonction RH dans l’organisation.

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