Formes et structures d’organisation

- Théorie des organisations -

Réalisé par:

ACHERKI KhaoulaALALOUI DAHBI DrissARRAMI MajdoulineEL ORCH Nassima

Encadré par:

M. LAGHZAOUI Souleimane

- Ecole Nationale de Commerce et de Gestion de Kenitra -

Plan

I. La nécessité de structurerII. DéfinitionIII. La synthèse de MintzbergIV. Les différentes structuresV. Le choix d’une structureVI. L’évolution des structuresVII. Les nouvelles formes d’organisation VIII.Conclusion

Necessite de structurer

POURQUOI STRUCTURER ?

• La structure d’une entreprise permet l’organisation de ses activités. Toute structure qui décompose une entreprise en parties et sous-parties doit permettre de mieux cerner les tâches, de faciliter le travail de chaque acteur et de préciser le type de relation entre chaque service. C’est l’origine d’une certaine motivation.

« Si une bonne structure ne garantit pas la réussite, une mauvaise structure est la garantie de résultats nuls »

Definition

• Pour Mintzberg, la structure peut être définie comme « la  somme totale  des  moyens  employés  pour  diviser  le  travail  en  tâches distinctes  et  pour  ensuite  assurer  la  coordination  nécessaire  entre ces tâches ». 

• La structure d’une organisation est l’ensemble des dispositifs par lesquels une entreprise répartit, coordonne et contrôle ses activités. La notion de structure a beaucoup évolué.

FAYOL : la structure hiérarchique qui repose sur le principe d’unité du commandement .

TAYLOR : la structure fonctionnelle qui repose sur le principe de division fonctionnelle de l’autorité et la pluralité du commandement.

Ecole des Relations Humaines : les structures tiennent compte des besoins et des motivations des acteurs et cherchent à mobiliser leur participation

Aujourd’hui : contexte de croissance et d’internationalisation, les principes de décentralisation, de direction par objectifs (DPO), de délégation de pouvoir sont introduits dans les structures

La synthese de Mintzberg

• Le centre opérationnel est composé des membres producteurs de l'organisation (les opérateurs).

• Le sommet stratégique fait en sorte que l'organisation remplisse sa mission de façon efficace. Il contrôle, motive, anime.

• La ligne hiérarchique permet de joindre le sommet stratégique au centre opérationnel.

• Le support logistique regroupe l'ensemble des services internes de l'entreprise chargés de gérer les facteurs de production utilisés par celle-ci pour produire.

• La technostructure est composée d'analystes (et des employés qui les aident) qui agissent sur le travail des autres en le rendant plus efficace.

Pour Mintzberg, il existe 5 éléments de base dans l'organisation. Ces 5 éléments modélisés permettent de décrire toutes les organisations.

La synthese de Mintzberg

• L'ajustement mutuel permet la coordination du travail par simple communication informelle• La supervision directe est un mécanisme de coordination par lequel une personne se trouve

investie de la responsabilité du travail des autres• La standardisation des procédés : le contenu du travail est spécifié ou programmé• La standardisation des produits (résultats) : par exemple, spécification des dimensions du

produit ou de la performance à atteindre• La standardisation des qualifications : spécification de la formation de celui qui exécute le

travail.

Par ailleurs, ces cinq éléments ne sont rien sans la culture de l'entreprise qui va influencer les décisions et les actes de chacun de ses membres.

Pour coordonner les tâches ainsi divisées, Mintzberg analyse cinq moyens permettant d'assurer la cohérence. Plus la structure est complexe, plus la coordination se fait par des moyens normés :

Les differentes structures

1. La structure hiérarchique (Fayol)

Décrite par Fayol, elle repose sur l’unicité de commandement, la structure à la forme d’une pyramide, c’est une organisation simple et efficace jusqu'à une certaines taille ; les responsabilités sont bien définies, mais ce modèle risque de devenir rapidement bureaucratique et l’initiative du subordonné y est trop limitée. (chaque salarié ne dépend que d’un seul chef hiérarchique .

Trois modèles plutôt adaptés aux PME

Les differentes structures2. La structure fonctionnelle (Taylor)

Décrite par Taylor, elle repose sur la compétence des membres de l’entreprise.et est découpée en grandes fonctions confiées à des spécialistes. Principe de pluralité des supérieurs hiérarchiques pour un même salarié. La direction générale assure la coordination. Ce modèle concentre les compétences et les moyens mis en œuvre et permet de réaliser des économies d’échelle. Il est adapté aux entreprises mono-productrices, mais il pose des problèmes de coordination qui peuvent générer des conflits.

Trois modèles plutôt adaptés aux PME

Les differentes structures

3. La structure hiérarchico-fonctionnelle (staff and line)

Elle combine les deux structures précédentes avec des cadres hiérarchiques qui ont le pouvoir de décision (le line) et des organes fonctionnels en position de conseil (le staff, état major à compétence spécialisée). Ce modèle combine l’avantage de l’unité de commandement et de la spécialisation mais il y a un risque important de relations conflictuelles entre les hommes de terrain (line) et les hommes de dossier (staff).

Trois modèles plutôt adaptés aux PME

Les differentes structures

1. La structure divisionnelle

La structure de l’entreprise est divisée par produits, marques, types de clients ou encore zones géographiques, ce qui permet de donner une autonomie à chaque activité. Cette organisation garanti une assez grande souplesse et une bonne réactivité, les divisions restant plus proches des marchés. Elle permet aussi de bien différencier les stratégies. Par contre, elle nécessite des systèmes de contrôle et coordination rigoureux sous peine d’un manque de cohérence de la politique générale.

Deux modèles plutôt adaptés aux grandes entreprises

Les differentes structures

1. La structure matricielle (ou de projet)

Décrite par Galbraith, cette structure résulte d’un double découpage, par fonction et par division, favorisant la décentralisation mais rendant la coordination plus difficile. Certains groupes sont formés provisoirement (dans les cadres des structures par projet) tandis que l’axe fonctionnel est stable. Cette structure évolutive convient bien aux multinationales avant un découpage produit/marché mais il existe des risques de lourdeur dans la prise de décision et des conflits sont possibles entre les chefs de projet et les responsables fonctionnels.

Deux modèles plutôt adaptés aux grandes entreprises

Le choix d’une structure

A. Centralisation ou décentralisation

Il est possible de choisir une structure qui décentralise les décisions.

Chaque entreprise est amenée à se poser la question souvent : quelle structure choisir ? Afin d’effectuer son choix, elle doit tenir compte de sa spécificité, de son histoire, de sa culture, de sa taille. Elle doit prendre en compte différents critères.

AVANTAGES INCONVENIENTS

• Meilleure implication du personnel, • Meilleure connaissance des problèmes, • Meilleure réactivité de l’entreprise.

• Manque de coordination dans l’action • Les unités décentralisées peuvent

n’appliquer du siège que les directives qui lui conviennent

• A l’extrême, l’entreprise risque de se désintégrer par manque de cohérence de l’action d’unités trop autonomes

Le choix d’une structure

B. Structure pyramidale et structure horizontale:

• Les structures classiques ressemblent à une pyramide par le grand nombre de niveaux hiérarchiques. Inspirées du modèle militaire : découpage des tâches très poussé (parcellisation des tâches), responsabilités précises, circuits d’information essentiellement par la voie hiérarchique.

• Les structures plates ou horizontales développent : l’esprit d’équipe, la responsabilisation, relations moins hiérarchisées, raccourcissement du processus de décision, la motivation, la diffusion des informations à tous les niveaux, passage d’une logique de poste à une logique de compétence.

Evolution des structuresEn fonction de quels critères se fait cette évolution de la structure?

De nombreux facteurs de contingence influencent la structure de l'entreprise et la conduisent à évoluer

• Le système technique : les nouvelles technologies de l’information et de communication (NTIC) bouleversent les structures existantes : les technologies d’Internet facilitent les échanges d’informations, améliorent la communication interne et externe des entreprises.

• L’âge : plus une organisation est âgée et plus elle sera formalisée. Les procédures ont tendance à s’alourdir et il y a un risque d’inertie.

• L’environnement : stable : structure fonctionnelle, centralisée ; structure souple, décentralisée

• Taille de l’entreprise : plus la taille est importante, plus la structure est complexe.

• La stratégie: Lorsque le décideur conduit des évolutions stratégiques, la structure doit nécessairement s'adapter

Les nouvelles formes d’organisations

1. Structure en réseau

Tout comme la structure matricielle, c'est une structure par projet mais organisée en réseau. A chaque projet sont affectés des moyens matériels et humains. Les différents projets sont liés les uns aux autres par des outils de communication ("ponts" – "passerelles" – ordinateurs en réseau).

Chaque projet comporte des tâches spécifiques mais également des tâches communes à tous les autres projets. Cette structure est en général adoptée lorsque l'entreprise est confrontée à des projets nouveaux ou innovants, ou loin de son cœur de métier.

2. La structure plate

Pour améliorer la réactivité de l’entreprise et être plus proche du marché, on diminue le nombre de niveaux hiérarchiques (delayering) et on décloisonne les structures. Les liaisons horizontales entre les unités permettent de développer l’esprit d’équipe tout en renforçant une vision plus démocratique de l’entreprise.

Les structures évoluent aujourd’hui vers une plus grande réactivité et flexibilité pour s’adapter rapidement aux évolutions de l’environnement. L’entreprise recherche de la souplesse et se réorganise autour des besoins personnalisés du client.

Les nouvelles formes d’organisations

3. La reconfiguration (le reengineering)

C’est une refonte complète de l’organisation à partir des processus opérationnels du travail pour réduire les coûts et améliorer la qualité. L’entreprise doit donc repenser complètement son organisation. Cette méthode s’adresse surtout aux entreprises qui doivent faire face à des baisses des effectives suite à des licenciements.

4. L’externalisation

Il s’agit de confier une fonction de l’entreprise à un partenaire extérieur indépendant. Les fonctions confiées autrefois étaient réduites aux activités jugées les moins rentables. Mais cette pratique se développe depuis que les entreprises cherchent à se recentrer sur leur métier de base et les fonctions externalisées sont de plus en plus importantes.

CONCLUSION

La structure :

• Un outil, et• Un but pour l’action de l’entreprise et de ses

acteurs.

S’il est difficile de déterminer le poids de la structure dans de bons résultats, en revanche il est possible de conclure qu’une structure inadaptée entraîne des mauvaises performances.

MERCI POUR VOTRE

ATTENTION