Palmay Consulting Rseau Qualitem Alliance 6 Rue des Puits, 67 340 Schillersdorf Tl : 03 88 03 31 46 / 06 03 89 23 74 agnes.palmay@qualitemalliance.com

Palmay ConsultingRseau Qualitem Alliance6 Rue des Puits, 67 340 SchillersdorfTl : 03 88 03 31 46 / 06 03 89 23 74agnes.palmay@qualitemalliance.comFORMATION A LAUDIT INTERNEObjectifs de la formation : Savoir prparer, organiser et raliser des audits de processus interne

Identifier les particularits de laudit de processus

Matriser les points cls de la communication au cours dun audit

I La logique Gnrale de laudit :Le systme Qualit :La formalisation du Systme Qualit contribue prenniser un climat de transparence et de confianceIl est articul autour de trois composantes :1/ La description des fonctionnements de lorganisation (manuel, procdures, IT)2/ Laudit3/ La revue de direction pour lamlioration continue

Laudit doit toujours tre positif !!Il permet de veiller et de surveiller le systme en place et latteinte des objectifs fixs.

Il dtermine la conformit ou la non-conformit des lments du systme par rapport aux exigences prescritesQuentend-on par audit?Audit vient du latin audire, qui signifie couter et non entendre.

Lorigine de la mthodologie de laudit qualit telle quelle fut adopte par lOrganisation Internationale de Normalisation (ISO) en 1987, est franaise.La premire norme a vu le jour en 1990.

En 2002, une mise jour a t ralise pour aboutir une norme fdratrice des systmes de management de la qualit et de lenvironnement sous la rfrence :

ISO 19011 : 2002Laudit est un processus :MthodiqueIndpendantDocument

Laudit est une mthode dvaluation de risques concernant une activit ou un produit.Laudit apporte trois aspects intressants :

Lintervention dune personne indpendante

Un examen en dehors des impratifs oprationnels (pas en situation durgence)

Une rflexion participative avec tous les partenaires concerns de faon prendre en compte au mieux les contraintes et les besoins de chacun.Ces trois aspects sont des lments cls de la technique de laudit qualit.

Dans la philosophie de lassurance qualit, laudit peut remplacer le contrle ds quune activit fournit une bonne garantie de la qualit.

Laudit est le complment naturel de lassurance de la qualit pour en assurer un suivi rgulier.Laudit qualit demeure un instrument dvaluation du systme de management de la qualit, de sa conformit et de son efficacit.

Cette dernire sapprcie, en particulier par rapport aux objectifs fixs par la direction.Ex : vrification quils sont atteints, des non-conformits, de la rgularit de la Qualit, de lamlioration continueLaudit qualit porte essentiellement sur lorganisation, les mthodes de travail et les rsultats attendus des processus audits.

Il doit dboucher sur des propositions permettant de supprimer les dysfonctionnements et les risques avrs.Plan dactionI I Le contexte de la certification :De nouvelles donnes sont apparues depuis la publication de la version 1994, des normes de la srie des ISO 9000 avec lapparition dautres rfrentiels de systmes de management : Sant, prvention, ISO 18000 Environnement, ISO 14000 Qualit, QS 9000Les nouvelles normes recommandent lapplication dun cycle damlioration continue schmatis par la roue de DEMING (PDCA) :

P : Plan Planifier les objectifsD : Do Mettre en uvre les dispositions de la politique qualitC : Check Vrifier et valuer les rsultats de la mise en uvreA : Act Amliorer en permanence lexistantLe principe de lamlioration continue : la roue de Deming ou le PDCA

PrparerPlanifierActerStandardiserRetour dexpriencesContrlerVrifierAuditerRaliserMettre en uvreEn passant de la culture des procdures celle des processus, lISO modifie radicalement la tche des auditeurs internes.

Ces derniers vont devoir conduire un audit valeur ajoute et porter un jugement sur la faon dont est manage lentreprise (analyse des indicateurs, des carts par rapport aux objectifs)Systme de management de la qualit :Cf support papierLaudit qualit interne est un moyen de veille continue sur le fonctionnement de lentrepriseIII La norme ISO 19 011 (2002) :Est la norme de rfrence en matire daudit, elle remplace la norme ISO 19 011/94.

Parmi les buts viss par la rvision : la simplification de la structure et la compatibilit avec laudit environnemental.Elle met laccent sur limportance de laudit, comme outil de management : pour la vrification de la mise en uvre efficace de la politique dun organisme.

Laudit est galement un outil fondamental des activits dvaluation de conformit.

Termes et dfinitions :Audit : Processus systmatique, indpendant et document en vue dobtenir des preuves daudit et de les valuer de manire objective pour dterminer dans quelle mesure les critres daudit sont satisfaits. Axe damlioration

Les critres daudit : Rfrence vis--vis de laquelle les preuves daudit sont compares. Ils sont les objectifs atteindre.Les constats daudit : Rsultats de lvaluation des preuves daudit recueillies, par rapport aux critres daudit.Le champ daudit : Primtre de laudit.Les preuves daudit : Les enregistrements.Plan daudit : Droulement, phases de droulement de laudit (= ordre du jour)Programme daudit : Selon la taille, la nature et la complexit de lorganisme auditer, il peut comprendre un ou plusieurs audits.

IV Objectifs de laudit :Satisfaire aux exigences pour la certificationVrifier la conformit des exigences contractuellesObtenir et conserver la confiance dans les capacits dun fournisseur et accrotre la confiance en interneContribuer lamlioration du systme de managementConstatAction correctiveValidationTrois lments cls de laudit :La dontologie : Transparence, tous les carts constats seront signalsRespect des rgles de confidentialitLe rapport ne reprend que les constats validsLa conscience professionnelle :Une bonne question est une question qui :est comprhensible par lauditaide laudit sexprimerne doit pas influencer lauditLindpendance :Par rapport lactivit audite sans parti pris ni conflit dintrt (cest lil neuf)V Les diffrents types daudit :Audit tierce partie : ralis par un organisme certificateur (AFAQ, UTAC, BVQI) = audit de certification

Audit seconde partie :Client / fournisseur

Audit premire partie :Audit interne pilot par lentreprise ou par un organisme reconnu

Les 3 types de systmes intgrs :Mais, un seul audit !!

9001(qualit)

14001(environnement)18001(scurit)SMQLaudit tierce partie (type AFAQ) :Cest garantir pour le compte de la collectivit la qualit du fournisseur, cest--dire la qualit des produits et services fournis sous ses diffrents aspects (tels que spcifis dans le certificat)Cest prouver lensemble des commanditaires quils peuvent avoir confiance

Rgles de base :Indpendance des deux parties et impartialit Respect des droits et des responsabilitsLaudit seconde partie (audit client) :Evaluer laptitude technique gnrale du fournisseur, sa capacit matriser ses processus et respect du cadre contractuelEvaluer les prestations dun nouveau fournisseurDonner confiance au commanditaire

Rgles de base :Respect du contratRespect des droits et des responsabilits de lorganisme audit

Laudit premire partie (interne) :Dtecter les dysfonctionnements et proposer les mesures utiles pour les rsorberAccrotre la confiance en interneCes audits peuvent tre distincts en fonction de la nature des activits concernes

Rgles de base :Indpendance de lauditeurExamen mthodique complet en dehors de loprationnel courant

Laudit qualit interne :Est effectu linitiative du responsable de lactivit concerne, pour des besoins internes.

Les 3 aspects :une dimension informativeune dimension damliorationune dimension de contrle

La norme exige que les audits qualit internes soient planifis en tenant compte de ltat et de limportance des processus et des domaines auditer, ainsi que des rsultats des audits prcdents.Il ny a pas quun seul type daudit interne, mais toute une varit, qui diffrent par leurs objectifs et par leurs mthodes :audit de processusaudit damliorationaudit de qualification de nouveaux processusaudit de dfaillanceaudit de pr-certificationaudit FIEV (sous-traitants de lautomobile)Les audits internes sont russis sils permettent de dtecter au plus tt les problmes majeurs et de les rsorber efficacement.

Un audit mal ralis se focalise sur des carts de procdure et passe ct des dysfonctionnements majeurs.Lorganisation des audits internes doit tre dcrite dans une procdure. Procdure exige

PlanificationMode dexcutionEnregistrementsSuivi des actions correctivesQualification des auditeurs

Prsentation de la procdure dauditVI Lapproche processusIl rsulte de cette approche quun organisme appliquant la norme ISO 9001 en vue dune certification devra dmontrer en outre :- Lidentification des processus ayant une incidence sur la satisfaction du client- Lamlioration continueOn abordera lorganisme avec une vision processus :

Le processus est-il dfini et identifi?Les responsabilits sont-elles attribues?Les procdures sont-elles mises en uvre et tenues jour?Le processus est-il efficace pour obtenir les rsultats exigs?

Tout organisme peut tre gr par processus, le choix des processus matriser est laiss linitiative de lorganisme.

Une cartographie des processus est une aide conseille, mais non formellement exige.

La notion de processus est le concept essentiel la base des normes ISO 9001 et ISO TS 16949.

ProcessusEtat initialEtat finalValeur ajouteToute activit qui transforme des lments dentre en lments de sortie peut tre considre comme processus.

Lidentification mthodique des processus utiliss au sein dun organisme et de leurs interactions, ainsi que leur management, peuvent tre qualifis dapproche processus.

Un processus est un enchanement dactivits qui fournit un produit ou un service livrable un client (interne ou externe) du processus.

Un processus a donc un dbut et une fin

Il existe :Les processus oprationnels : ceux qui servent directement le clientLes processus support dont les processus de pilotage : ceux qui permettent aux processus oprationnels de fonctionner

Exemples de cartographie de processus

Processus de management :Revue de direction, communication, amlioration continue

Processus de ralisation :Dveloppement de nouveaux produits, conception, achats, logistique, fabrication

Processus support :Ressources humaines, financires, formation, maintenanceLes objectifs de lapproche processus : Comprendre et satisfaire les attentes et besoins du clientMesurer, dynamiser et amliorer la performance de lorganismeOptimiser lobtention des rsultats

Les avantages :La priorit donne la valeur ajouteLa dtection et la prvention des dysfonctionnementsLa prvention des erreursLutilisation optimale des ressources

Schma de lanalyse fonctionnelle dune entreprise :Cf support papier

Du processus A Processus B

Elments prendre en compte dans ce processus :-Les orientations sur les mtiers-Efficacit de la formationsont connues-Les capacits sont connues-Les quantits sont planifies-Les investissements sont prvus-Les besoins en comptence sont- Les budgets sont dfinis et valus attribus-Besoins en formation - Les investissements sont valids-Plan de formation - Lefficacit des quipements est-Formation mesure-Vrification de lapplication - Les enseignements sont pris en du plan de formationcompte pour lavenirNous connaissons nos moyens : hommes , quipementLes rsultats : hommes et moyens sont disponiblesVers

Du processus A Processus B

Elments prendre en compte dans ce processus :-Recevoir la commande-Identification des composants-Planifier de la fabrication-Confirmer la commande-Mesure des anomalies-Mettre en fabrication la commande- Mesure de la performance du client de fabrication-Excuter les gammes de production - Dfinir les conditions de-Sassurer de la conformit livraison -Matriser la fabrication- Matriser les dlais -Personnel comptent-Conditionner le produit-Avoir une documentation jour-Livrer le produit-Client satisfait-Client qui paieLe client qui commandeLe client est satisfaitVersExercice : Analyse fonctionnelle dun aroportLaroport des Monts Gaultier propose des vols nationaux et internationaux auprs des 4 compagnies ariennes.Laroport dispose dun parking payant et surveill sur lequel des usagers trouvent des caddies leur permettant de transporter leurs bagages.Les usagers sont accueillis dans le hall par des htesses prtes les renseignerAu cours de leur attente, les usagers disposent de plusieurs services : restauration, salon de pause, magasin de presse et de produits locaux, tlphones, sanitaires.Piste daudit pour un systme qualit orient processus :Nom du processusNous allons voir qui ?Je pose quelles questions ?La performance du processusLa solidit du processus (dans le temps)Maturit dun processus :CritresFonctionnement de baseDfini, planifi, suiviMatrisOptimisAmlioration permanenteApproche processusLes processus ne sont pas identifis.

Les processus sont identifis, mais incomplte-ment dcrits.Les processus sont identifis, dcrits et pilots.

Les processus visent la prennit de la satisfaction du client.Les exigences et attentes des diffrentes parties prenantes de lorganisme sont prises en compte.

Les processus visent renforcer les caractres distinctifs et avantages concurrentiels de lorganisme.La satisfaction des parties prenantes est maintenu au niveau dfini par la stratgie de lentrepriseAssocier systmatiquement les concepts processus et performancesPourquoi ?

Pour dfinir des objectifs, des rsultats atteindrePour identifier les risques de drivePour partager la mme informationPour motiver vers lamlioration continuePour sassurer que les performances attendues et ralises permettent de rpondre aux attentes des clientsLa Tortue de CrosbyProcessusENTREESEXIGENCESRESULTATSEXIGENCESEquipements, installations (avec quoi?) Formation,connaissance (avec qui?) Consignes, instructions, procdures (comment?) Points cls du processus (indicateurs?)Quest-ce quon doit me fournir?

Que dois-je fournir? Les 4 Questions se poser sur le processus: Que dois-je mettre en uvre en fonction de mes entres pour obtenir une sortie conforme sa dfinition?

Quelle va tre la meilleure faon de faire? Quels modes opratoires, procdures, recettesdevra suivre le personnel pour utiliser les quipements avec les matires afin de fournir le client ? Quelles formations, connaissances ou savoir-faire, doit avoir le personnel qui fera fonctionner le processus?

Comment je massure en interne, que tout ce que jai mis en uvre pour faire tourner le processus :rpond aux exigences de sortie?nest pas en train de driver?Comment je mesure la conformit?

Exercice : En utilisant la tortue de Crosby, laborez le questionnaire du futur audit de laroport de Monts Gaultier pour lun des processus pralablement dtermin grce la pieuvre.VII Les diffrentes phases de laudit Le pilotageDclenchementNomination du piloteConstitution de lquipeRevue des documentsDocuments pertinents du SMQPrparation des activitsPrparation du planActivits daudit sur siteRunion douvertureRecueils et vrification des informationsSynthse des cartsPrparation et diffusion du rapportApprobationSuivi des actions

- Dfinir le champ daction- Fixer la date et lheure- Animer la runion - Analyser des documents douverturede rfrence- Piloter laudit sur le- Constituer lquipe dauditterrain- Examiner les remarques de - Analyser les documentslaudit prcdentprsents- Revoir le questionnaire- Formuler les questions- Recueillir les faits- Runion de clture

PrparationConduiteStructurer le rapportDiffuser Le programme daudit :Il doit tre labor en tenant compte :de ltat et de limportance des processus des domaines auditerDes rsultats des audits prcdents

Le format conseill est un tableau permettant de visualiser tous les processus et domaines auditer avec leur priodicit.A partir du thme, du sujet daudit, dessiner la pieuvre pour identifier les processus, ventuellement les sous-processus et secteurs impliqus.

Dfinir les buts de laudit. Quel rsultat est demand?Relev dcartsTester la robustesse, la performanceIdentifier des pistes damliorationConformit / rfrentiel (ISO 9001, 14001)Formaliser la mission daudit : primtre / objectifs, dans la revue du contrat de la mission Le dclenchement de laudit : Linformation aux responsables du ou des processus auditer est un pralable incontournable.

Elle permet de coordonner les dates et dorganiser le droulement pratique de laudit avec les interlocuteurs. Il faut :

Dfinir les dates et les lieux o se drouleront les activits daudit sur le site.Dfinir la mise disposition des ressources appropriesPrvoir la logique (dplacements, dispositions sur le site)Dfinir les rles et responsabilits de lquipe daudit et des accompagnateurs La runion douverture : Il faut :

Prsenter les participants avec description des rlesPrsenter brivement la manire dont les activits seront menesDfinir les dispositions pour la communicationDfinir la mthode pour rendre compteObtenir la confirmation de la disponibilit des ressources

Exemple pour informer les audits :Date de lauditEquipe dauditnom

Processus auditDate

HoraireFonction auditePoints audits Etablir le questionnaire :A partir des lments de description du / des processus auditer, faire lanalyse en utilisant la tortue de Crosby.A partir des lments de la Tortue, identifier les points auditer et les acteurs aller auditer.Pour chaque point, rdiger les questions et prvoir le scnario daudit. La conduite de laudit et la collecte des preuves :Au cours dun audit, les preuves sont collectes par :interview des employs et dautres personnesObservation des activits, des conditions et de lenvironnement de travailRecherche dindicateursExamen des documents, plan de surveillanceAnalyse des enregistrementsRsultats de mesuresRechercher avant tout la rponse aux questions de la check-list

Consigner par crit les carts dcouverts :Vous tes celui qui a observ lcartVotre cart doit tre la source dune vritable amliorationLa personne en face de vous est responsable des actions correctives bases sur votre observation : soyez donc CLAIR et COMPREHENSIBLE !!Utilisez une grammaire correcte, des termes prcis et concretsVous auditez le processus, pas les personnes !Vous tes dans la boucle damlioration continue didentification de problmes et dactions correctivesSoyez toujours POSITIF ! La synthse de notes prises au cours de laudit :

Lvnement dclencheur : les questionnaires daudit remplisClassez vos notes en catgorie :Points forts qui refltent une application exemplaire, une efficacit et une solidit prouve, faire connatre dans le cadre des bonnes pratiquesPoints qui sont amliorerPoints o il faut lancer une action car le processus nest :Pas connuPas appliquPas efficacePas solide

Exemple de cotation des carts :Ecart sans risque direct produitEcart ponctuel susceptible :de dgrader le systmede freiner lamliorationREcart grave, non ponctuel :dgradant le systmenuisant lamliorationNCPas de NC majeure sil ny a pas de risque direct sur le produitNCMEcart avec risque direct produitScurit- RglementationIncident isolNCMIncident rptNCMNon SR

Incident isolNCIncident rptNCMUn cart prsentant un risque direct sur le produit ne peut jamais tre cot en remarqueLgende : R : Remarque NC : Non-Conformit NCM : Non-Conformit Majeure Animer la runion de clture :Lvnement dclencheur : Une synthse prte tre prsente.Rappeler la mission, son primtre, les objectifsRemercier toutes les personnes pour leur collaborationPrsenter les points fortsPrsenter les points amliorer pouvant dboucher sur des actions damliorationPrsenter les carts par rapport aux objectifs de la mission proposer des actions correctives / prventives (pas de solutions)

Conclure la mission sur une note qui motive les personnes du secteur audit vers laction

En conclusion :Prparer sa runionsynthse+ argumentaire+ propositionsClasser les notes en mode de preuvePoints fortsPoints amliorerPoints en cartFaire valider sa synthseRunion de cltureRapport dauditQuestionnaire rempliActions damlioration + Motivation

VIII La formalisation du rapport dauditLe rapport ne contient que des constats et leur valuation (preuves daudit).Il y a lieu de prendre les dispositions permettant dassurer la confidentialit.

Page de garde

Conclusion de laudit

Evaluation de lefficacit

Points fortsAxes damlioration

Page de synthse

Nb de personnes auditesNb de docs lus

Fiches dcarts et de NC

La page de garde :La nature et les objectifs de lauditLes domaines non couverts bien que compris dans le champ de lauditLa date de laudit et celle laquelle le rapport daudit a t misLidentification du pilote et de lquipe daudit

Conclusion : Points forts et axes damlioration de primtre auditLa page de synthse :La liste des personnes auditesLes services auditsLes documents et rfrences utiliss

Le dtail du nombre dcarts ou non-conformits observs

La page de lvaluation de lefficacit :Les pages des carts :Les libells des carts tays par des preuves suffisamment dtailles.

Le rapport daudit doit tre diffus dans les dlais convenus.(par exemple : 1 semaine aprs la sance de clture)

IX Relation auditeur / auditExercice : Listez diffrentes qualits dun auditeurUn auditeur interne doit faire preuve des qualits suivantes :

Avoir lesprit ouvert, soucieux de prendre en considration des ides, des points de vue.Etre diplomate, faire preuve de tact et dhabilet dans les relationsUtiliser des faits et des preuves objectives, non des rumeursAvoir de solides comptences en communicationAnalyser la pertinence des informations prsentesEtre tenace, perspicaceAvoir la capacit de percevoir les situations de faon ralisteComprendre le rle des individus dans lorganisation globaleAvoir en toutes circonstances un comportement matris

La relation auditeur / audit :1 / Avant le dbut de linterview, lauditeur doit se prsenter et demander que laudit se prsente (sauf sil le connat)2 / Parler la (aux) personne(s) des processus audits (pas aux autres)3 / Parler distinctement et fort4 / Parler laudit selon son niveau de comprhension en utilisant une terminologie quil connat La norme ISO 19011 prconise une liste de qualits personnelles et de rgles comportementales :LcouteLobjectivitLa clart lie lutilisation dune mthode (ex : la pieuvre et la tortue)Une capacit danalyse et de synthseLe respect des rgles de dontologieLe respect des auditsLart de la communicationLempathie, qui est la facult de lauditeur comprendre les situations de lintrieur sans a priori, ni positif, ni ngatif.

Obtenir les preuves objectives et les examiner impartialementRester juste et sans indulgenceEvaluer constamment les effets produits par les observations formules au cours de laudit et les relations humaines lors de lauditSe comporter avec les audits de manire atteindre lobjectif de lauditRaliser laudit sans dvier en restant dans le primtre de lauditAccorder une pleine attention aux audits et tre solidaire du groupe dauditeurs tout au long de lauditRagir efficacement lors de situations stressantesSans faire de concessions, arriver des conclusions acceptes sur la base des observations daudit (=constats)Appliquer la procdure daudit interneCommuniquer et clarifier les objectifs et le primtre dauditPlanifier avec les audits le droulement de laudit (qui, quand, o, quoi)Consigner par crit les observationsFaire un rapport sur les rsultats dauditPrserver la confidentialit de toutes les preuves releves au cours de laudittre source de conseils sans imposer de solutionsNe formuler un cart que sil peut tre productifLa communication verbale :Utiliser des mots et une terminologie familiers lauditUtiliser un ton et une rflexion adaptsFaire preuve dune attention sincre

NB : La communication non verbale utilise par les auditeurs internes et les audits est souvent plus importante que la communication verbale.Type de communication non verbale :Postures du corpsMouvements de mains ou de brasGestesDistance entre lauditeur et lauditRegardExpressions du visageVtements (respect des rgles dhygine et de scurit de lentreprise)Pour devenir un auditeur interne efficace :il est essentiel dapprendre utiliser des comptences relationnelles positives

SOYEZ PRT !!

Planifiez soigneusement vos questionsPartez dans un esprit gagnant-gagnantEn conclusion :Utiliser des comptences de communication verbale et des comptences de communication non verbale positivesSe concentrer sur ce que dit laudit ; prendre des notes si ncessaireSouligner les points forts comme les points faibles chaud avant de quitter le secteur et de se mettre daccord (il ny aura pas de surprise la synthse)Remercier laudit la fin de linterview pour les informations donnesX Les techniques de communication Il existe 5 types de techniques de questionnement de base utilises en audit interne :1/ Les questions ouvertes2/ Les questions fermes3/ Les questions orientes4/ Les questions dinvestigation5/ Les questions de clarification1/ Les questions ouvertes :

Elles permettent la personne interviewe dexpliquer un processus, une instruction

Cette technique de questionnement est plus efficace lorsque lauditeur a besoin dinformations ou lorsque lauditeur audite une personne qui ne donne pas les informations delle-mme

Exemples de questions ouvertes :

Prsentez-moi votre fonctionExpliquez-moi comment vous fabriquez cette pice?Quels sont les types de formation que vous fates?Dcrivez-moi la procdureEnumrez-moi vos indicateurs.2/ Les questions fermes :

Elles permettent lauditeur de garder le contrle de linterviewOn peut rpondre par un seul mot aux questions fermes (par ex : oui ou non, noir ou blanc, 5 ou 6)

Cette technique de questionnement est plus efficace lorsque laudit sloigne du sujet de laudit

Exemples de questions fermes :

Combien de personnes avez-vous dans votre service?

Avez-vous une procdure de traabilit?.

3/ Les questions orientes :

Ce type de questions induit la rponseLes questions orientes ne sont pas les questions types quun auditeur utiliseraitLaudit connat la rponse, mais ne comprend pas bien ce que lauditeur lui demandeLauditeur voit que laudit est nerveux ou a peur de linterview

En posant une ou deux questions, lauditeur peut donner confiance laudit en sa capacit rpondre aux questions de laudit

Exemples de questions orientes :

Je vois bien que vous fates bien ce travail, mais expliquez-moi ce point-l

Je vois bien que vous suivez la procdure la lettre, mais expliquez-moi la marche suivre.

4/ Les questions dinvestigation :

Ces questions sont utiliser pour tester la solidit dun processus face certaines situations, lapparition dun vnement

Elles permettent daller dans le dtail

Exemples de questions dinvestigation :

Donnez-moi lordre chronologique des tches que vous fates

Expliquez-moi le dtail des produits utiliss

Montrez-moi tous les enregistrements relatifs ce contrle

Dtaillez-moi les oprations engages en cas de dysfonctionnement.

5/ Les questions de clarification :

Elles permettent lauditeur de formuler les paroles de laudit pour sassurer quil a bien compris ce que laudit voulait direElles sont utilises lorsque lauditeur nest pas sr de ce que laudit a dit

Cette technique de questionnement montre la proccupation de lauditeur enregistrer des informations prcises (= synthse)

Exemples de questions de clarification :

Si jai bien compris

Vous mavez dit

En rsum

Le conflit souvent invitable !! De nombreux points peuvent causer un conflit :

Diffrences de valeurDiffrence de caractrePerception slectiveSujets cachsConflit hirarchiqueDiffrences de tempramentComptitionPeur / intimidation mauvaise comprhensionManque de confianceFrustrationQuand un conflit peut-il se produire ? Les 5 types de conflit les plus courants quun auditeur peut rencontrer sont les conflits entre :

Lauditeur et lauditLauditeur et la direction de lauditLes membres de lquipe dauditLauditeur et la direction de lauditeurLaudit et la direction de lauditComment grer les conflits avec succs?Ne pas agir impulsivement, rester matre de soiEcoutez lautre partie ; utilisez des techniques de clarification pour sassurer que vous comprenez son point de vueRecherchez les causes profondes du problme par des questions (pourquoi?)Expliquez votre position, trouvez des points daccordRestez ouvert et prt travailler avec lautre partie