Le  Best-­‐Of  2012

Les  programmes  de  fidélisation  doivent  être  repensés  :  le  cas  Accor          

Vu  711  fois    4/01/2012      

Au  delà  de  l’art  d’annoncer  un  déclassement  avec  l’air  de  féliciter  son  client,  cela  juste  au  moment   des   vœux,   il   y   a   le   sujet   très   commun  des   cartes,   hiérarchisées   ou  non,  dont   les   concepteurs   n’imaginent   que   la   phase   ascendante   :   on   est   Classic,   puis   on  progresse   et   on   reçoit   une   carte   Silver,   avant   d’atteindre   le   Graal,   la   carte   Gold   !  Logique,   puisqu’il   s’agit   d’une   programme   de   fidélisation,   il   est   supposé   fidéliser   et  donc  rendre  un  peu  «  addict  »  le  consommateur  tombé  les  dix  doigts  les  premiers  dans  le  pot  de  confiture.  

Sauf   que   l’on   peut   parfaitement   vivre   l’inverse   :   une   première   année   de   forte  consommation,  récompensée  comme  il  se  doit  par  un  joli  bout  de  plastique  avec  des  dorures  et  plein  de  compliments  mielleux,  suivie  d’une  année  ou  on  consomme  moins.  Et  là,  on  reçoit  ce  genre  de  courrier  (de  mail)  entre  coincé  et  désagréable,  pas  loin  de  méprisant,   vous  n’êtes  plus  qu’un  pauvre   client  Classic   et  donc,   tous   les  merveilleux  avantages  qu’on  avait  commis  l’erreur  de  vous  accorder,  et  bien  il  vous  faudra  vous  en  passer  à  l’avenir.  

Sauf  que  si  on  est   là,  c’est  que  les-­‐dits  merveilleux  avantages,  c’est  sans  doute  qu’on  s’en  passe  très  bien  depuis  un  moment.  Et  que  donc  :  

1-­‐  On  va  continuer  à  s’en  passer  très  bien.  

2-­‐  On  n’est  pas  près  d’oublier  ce  petit  mail  mesquin.  

Au   lieu  d’agir  avec  aussi  peu  de  bon  sens,   les  dirigeants  d’Accor   (et  d’Hilton  qui   font  exactement  de  même,  puisque  dans  ce  domaine  personne  n’a  d’idée  originale  et  peut-­‐être   même,   ne   sait   exactement   pourquoi   il   s’use   le   tempérament   à   gérer   des  programmes  inutiles)  auraient  pu  se  dire  que  :  

1-­‐  A  quoi  bon  dégrader  un  client  qui  n’utilise  pas   le  programme  ?   Il  ne  coûte  rien  en  avantage,  on  ne  les  lui  sert  pas.  

2-­‐  Sait-­‐on  jamais,  il  a  été  un  bon  client,  il  pourrait  bien  l’être  à  nouveau  et  dans  ce  cas,  il  est  idiot  de  risquer  de  se  l’aliéner  pour  longtemps  avec  ce  message  ridicule.  

3-­‐  Peut-­‐être  y  a-­‐t-­‐il  une  bonne  raison  à  sa  désaffection  vis  à  vis  de  la  marque  ?  Avant  de   déclasser   ce   client,   j’aurais   pu   avoir   la   jugeote   de   lui   demander   pourquoi   il  consommait  moins  que  l’an  précédent.  

Parce  que  justement,  une  bonne  raison,  il  y  en  a  une.  Et  même  plusieurs.  

D’abord,   les  offres  «  privilégiées  »,  dès  qu’on   cherche  un  peu  dans   les   comparateurs  sur  internet,  on  trouve  toujours  mieux  et  moins  cher,  y  compris  parfois  dans  les  hôtels  de  la  marque.  

Pour   faire   jouer   les   avantages,   c’est   toujours   un   peu   compliqué   et   ça   donne  l’impression   que   le   programme   est   pingre,   qu’on   est   heureux   quand   vous   n’avez  finalement  réussi  à  bénéficier  de  rien,  ça  fait  des  économies.  

Le   jour   où   Hilton   m’a   fait   la   même   chose,   il   se   trouve   que   j’avais   fréquenté   très  régulièrement   un   de   leurs   hôtels   dans   un   pays   où   j’ai   implanté   une   filiale.   Une   fois  l’affaire   lancée,   ce   sont  mes  collaborateurs  qui  ont  pris   le   relais.   Inutile  de  vous  dire  qu’après  avoir  reçu   leur   lettre  déplaisante,   j’ai  donné  consigne  que  plus  personne  de  mon  groupe  ne  descende  plus  jamais  dans  l’un  de  leurs  hôtels.  

On  peut  se  demander  comment  sont  conçus  ces  programmes  de  fidélité.  Mais  ne  pas  avoir   pensé   aux   effets   dévastateurs   de   ces   déclassements   révèle   une   lacune  incroyable.  

Il  vaudrait  bien  mieux  prendre  appui  sur  ces  moments  de  moindre  consommation  pour  engager  un  vrai  dialogue  et  comprendre  ce  qui  justifie  une  moindre  consommation.  Et  maintenir  l’avantage  en  faisant  tout  pour  qu’il  se  justifie  par  une  nouvelle  phase  de  forte  consommation.  

 

 

   

Free,  la  rupture  le  buzz  et  la  stratégie  clients  

Vu  1  334  fois  14/01/2012  

Xavier  Niel,  en  homme  de  marketing  avisé,  a  su  analyser  et  comprendre  l’insatisfaction  considérable  des  utilisateurs  de  téléphones  mobiles  :  à  partir  de  prix  d’appels  très  bas  (24,90€,  pas  25),  la  part  de  ces  services  dans  les  budgets  des  ménages  est  devenue  très  conséquente.  

 

 

En   présentant   une   offre   à   prix   très   bas,  même   si   les   comparatifs   globaux  montrent  qu’au   final,   les   concurrents  ont   su  quasiment   s’aligner,   il   joue   sur   le   rôle  de   justicier  qu’il   endosse   :   il   va   permettre   enfin   aux   Français   de   payer   le   juste   prix   pour   leurs  appels   téléphoniques.   Ses   prix   n’intègrent   pas   le   prix   de   l’appareil   subventionné  par  ses  concurrents?  Les  gens  ont  déjà  un  téléphone!  Finalement,  c’est  en  dissociant  ce  qui  était   associé   et   qu’il   qualifie   de   «  couscous-­‐boulettes  »,   qu’il   crée   un   avantage  concurrentiel  intelligent.  

Pour  autant,   l’engouement  est  colossal  et   les  clients  des  autres  opérateurs  voient  en  Free,  dont  le  nom  est  si  bien  choisi,  un  moyen  de  se  venger  de  ces  années  de  positions  dominantes   et   de   conditions   commerciales   abusives.   La   preuve   ?   Ils   peuvent  immédiatement  s’aligner.  

UFC  Que  Choisir  joue  son  rôle  de  vigie  de  la  consommation,  en  faisant  remarquer  que  si  Free  peut  autant  jouer  sur  l’élasticité  des  prix,  c’est  que  ses  services  sont  loin  d’être  irréprochables  :  Service  Client  peu  joignable,  réseau  de  boutique  très  faible,  conditions  SAV   inacceptables   (jusqu’à   48h   d’interruption   non   indemnisées,   etc.   voir   l’article   du  JDN).  

Il   reste   maintenant   aux   concurrents   à   trouver   la   parade.   l’hémorragie   ne   fait   que  commencer,  les  services  de  Free  étant  encore  plus  injoignables  qu’à  l’accoutumée.  Les  semaines   à   venir   vont   voir   les   désertions   enfler   et   les   ajustements   tarifaires   des   Big  Three  se  multiplier.  

Pour  autant,  est-­‐ce  la  bonne  voie  ?  Probablement  pas.  Free  a  réussi  sa  démonstration  :  les  prix  pratiqués  par  ses  compétiteurs  étaient  iniques,  il  vient  de  le  démontrer.  Le  prix  est   un   driver   important   de   ce  marché,   à   tel   point   que   les   opérateurs   ont   tout  misé  dessus,   délaissant   la   qualité   du   service   rendu.   Les   ententes   tarifaires   qui   les   ont   vus  condamner,   les  contrats  verrouillant  pour  deux  ans   leurs  clients,   les  divers  Prix  de   la  Relation   Client   «  discutés  »,   tout   a   été   fait   pour   préserver   des  marges   importantes,  certains  diront  abusives.  

Il  aura  fallu  que  le  Justicier  arrive  pour  rétablir  une  situation  qui  prenaient   les  clients  en  otages.  Ceux-­‐ci  sont  durablement  marqués  par  ce  message  dont  le  buzz  a  été  géré  avec  maestria  par  Niel  et  son  équipe.  

Les  concurrents,  donc,  doivent  s’aligner,  et  c’est  ce  que  leurs  clients  attendent  encore  pour   certains,   avant   de   décider   de   partir   ou   rester.   Ceux-­‐ci   peuvent-­‐ils   durablement  tenir  les  prix  présentés  par  Free  ?  Leurs  structures  de  coût  leur  permettent-­‐elles  ?  Rien  n’est  moins   sûr.   Et  même,   cela   serait-­‐il   suffisant   si   Free,   surfant   sur   son   succès  et   la  croissance  qui  pourrait  s’en  suivre,  en  «  remettait  une  couche  »  ?  

L’autre   voie,   c’   est   celle   du   service   et   de   la   capitalisation   sur   l’image   de   qualité  relationnelle.   Mais   là   encore,   le   passé   joue   contre   ces   opérateurs   qui   ont   délaissé  jusqu’à  présent,   les  attentes  formulées  par   leurs  clients.  Les  politiques  de  fidélisation  forcée   ont   laissé   des   traces.   Les   consommateurs,   avertis,   ne   sont   plus   près   à   croire  sans   preuve.   Et   pour   les   opérateurs   historiques,   miser   sur   davantage   de   services  pourrait   revenir   à   renchérir   leurs   offres   et   les   complexifier,   quand   le   trublion   les  poussent  apparemment  dans  l’autre  direction.  

Pourtant,  en  réalité,  le  consommateur  ne  réachète  un  prix  que  s’il  considère  qu’il  a  été  correctement  servi.  Nombreux  sont  ceux  qui  sont  aujourd’hui  ouverts  à  une  offre  de  vrai  service  au  client  et  à  lui  rester  fidèle.  

En  toute  liberté.  

   

C’est  à  certains  détails  que  l’on  décèle  une  vraie  culture  Client  :  l’exemple  de  Sainsbury’s  Vu  1  051  fois  26/01/2012  

Un  enfant  de  3  ans  écrit  une  lettre  pour  faire  un  commentaire  sur  un  produit,  dans  son  langage,   tapé  par   sa  maman.   La  marque   traite   ce   courrier,   rédige  une   jolie   lettre  en  retour,   dans   un   style   enfantin   et   joint   une   carte   cadeau.   Parce   qu’elle   a   conçu   une  carte  cadeau.  

 

https://www.facebook.com/photo.php?fbid=10150705324439112&set=a.10150644613369112.488655.792794111&type=1&theater  

 

Je  ne  sais  pas  si  vous  allez  le  voir  avec  le  lien  vers  le  mur  facebook  de  Parker  Lim,  mais  cette  réaction  a  engendré  103.000  «  like  »  et  35.000  partages  !  (plus  ce  modeste  blog).  

Comme  quoi,  un  geste  aussi  simple,  mais  excellemment  pensé,  peut  faire  énormément  pour   l’image   d’une   marque.   Il   s’agit   de   laisser   libre   cours   à   son   imagination,   à   sa  gentillesse.  

Bien   entendu,   qui   sait   dire   combien   cela   va   rapporter  ?   Comment   convaincre   votre  direction  des  achats  d’investir  dans  la  carte  d’abord  et  dans  un  service  consommateur  aussi  bienveillant  et  créatif  ?  

C’est  pour  ce  genre  d’histoire  que  l’on  a  envie  de  faire  ce  métier.  

Il  faut  prêter  attention  aux  humoristes  :  ils  expriment  notre  pensée  Vu  1  216  fois  2/02/2012    

 

Si  Dilbert,  qui  sait  si  bien  croquer  nos  travers  et  les  failles  de  notre  vie  quotidienne,  s’intéresse  aux  hot-­‐line,  c’est  bien  qu’il  y  a  là  une  réalité  douloureuse.  

Cela  nous  fait  rire  parce  que  ça  nous  parle,  nous  l’avons  vécu,  non  pas  une  mais  cent  fois.  Pas  seulement  avec  notre  opérateur  téléphonique  actuel,  mais  avec  le  précédent  aussi.  C’est  d’ailleurs  la  raison  de  notre  fidélité,  la  plupart  du  temps.  

Une  étude  européenne  montrait  qu’en  ce  qui  concerne  les  Français,  la  première  cause  d’infidélité  aux  marques,  était  bel  et  bien  le  passage  par  la  hot-­‐line  parfois  nommé  «  service  client«  .  Ça  prête  à  rire.  

C’est  pour  cela  que  nous  nous  sommes  résolument  engagés,  chez  Teletech  International,  dans  une  refondation  de  la  Relation  Clients.  En  partant  de  tout  ce  qui  doit  changer,  du  point  de  vue  du  client.  Ça  paraît  simple,  ça  ne  l’est  pas.  Ça  pose  de  façon  cruciale  la  question  du  modèle  économique  mis  en  œuvre.  Et  chaque  dirigeant  d’entreprise  le  sait  :  trouver  le  bon  business  modèle,  c’est  la  clé  du  succès.  

Nous  sommes  prêts  à  vous  présenter  le  nôtre.  

Just  ask.  

   

Teletech  ne  sera  jamais  comme  Apple.  Nous  sommes  différents.  Vu  593  fois  25/02/2012    

C’est  Lee  Clow,   le  patron  de  TBWA,  Agence  historique  d’Apple  et  ami  de  Steve  Jobs  qui  le  dit,  et  nous  sommes  nombreux  à  le  croire.  

Le   souci   de   perfection,   le   culte   de   l’innovation,   le   soin   du   client,   ce   sont   des  caractéristiques  d’Apple.  

Surtout,   la   vision   de   l’avenir,   cette   capacité   à   savoir   avant   les   autres   comment   les  choses   vont   évoluer   ont   permis   à   Steve   Jobs   de  mettre   sur   le  marché   des   produits  meilleurs,  répondant  parfaitement  à  des  besoins  que   les  consommateurs  eux-­‐mêmes  ne  se  connaissaient  pas.  

Teletech   International  n’est  pas   connue  mondialement,  elle  ne  changera   sans  doute  jamais  le  monde.  Nous  ne  visons  pas  une  quelconque  domination  universelle.  

Mais  nous  aussi  visons  l’excellence,  travaillons  sans  relâche  à  améliorer  nos  pratiques.  Notre   curiosité   des   problématiques   de   nos   clients   est   insatiable.   Nous   avons   le  sentiment   d’appartenir   à   une   famille,   nous   aimons   travailler   ensemble,   en   équipe,  dans  des  relations  qui  n’ont  rien  de  hiérarchique.  

Nous   sommes   fiers   lorsque   nos   clients   constatent   que   nos   prestations   ont   amélioré  leur  image,  développé  leurs  ventes,  rendu  d’excellents  services.  

Notre   culture   d’entreprise   est   particulière.   Nous   sommes   attachés   à   des   valeurs  sociales,   à   une   éthique   qui   dans   la   compétition   que   nous   connaissons,   ne   nous  conduisent   pas   toujours   à   la   victoire.  Mais   chaque  membre  de   l’équipe   sait   prendre  des  initiatives,  faire  bon  usage  de  son  autonomie,  solliciter  l’aide  d’un  autre  membre  à  bon  escient.  

Ce  modèle  n’est  pas  celui  d’Apple,  c’est  le  nôtre,  et  il  nous  convient.  

fréquentes  qui  à  la  fois  peuvent  détourner  des  flux  importants  vers  des  solutions  de  «  selfcare  »  et  les  amener  à  prendre  dans  l’urgence  des  décisions  d’investissement  dans  des  solutions  nouvelles  qui  ne  seront  pas  les  bonnes.  

Le  chiffre  d’affaires  moyen  par  salarié  avoisine  les  20K€.  La  formation  des  superviseurs  est  de  l’ordre  de  20  heures  par  an.  Pourtant,  certains  parmi  les  leaders  anticipent  la  nécessité  d’incorporer  des  prestations  à  plus  forte  valeur  ajoutée,  qui  supposeront  des  programmes  de  formation  et  de  fidélisation  à  grande  échelle  de  leurs  équipes,  faute  de  quoi  cette  voie  pour  maintenir  leur  croissance  sera  un  échec.  

Mais  plus  que  tout,  on  constate  combien  tous  ces  groupes  leaders  sont  aux  mains  des  investisseurs  et  des  marchés  financiers  et  sont  contraints  à  une  croissance  par  tous  les  moyens,  à  une  réduction  des  risques  souvent  illusoire,  leur  taille  les  rendant  au  contraire  plus  vulnérables  car  plus  visibles  et  moins  agiles.  

Un  secteur  que  l’on  pourrait  croire  stabilisé  vu  de  France,  mais  qui  au  contraire,  n’en  est  qu’au  début  de  sa  mue.  

   

Teletech  International  annonce  NestAvatar  for  Facebook  

Vu  917  fois  27/03/2012  

Cela  ne  vous  aura  pas  échappé,  Teletech  International  est  un  spécialiste  de  la  Relation  Client  qui  ne  se  contente  pas  de  décrocher  le  téléphone  !  

Nous  développons  aussi  des  solutions  innovantes.  Le  web  call-­‐back  temporisé,  le  BI  appliqué  à  la  Relation  Client,  le  Knowledge  Management  Dynamique.  Plus  récemment,  le  lien  Hypercall  qui  booste  les  taux  de  conversion  des  sites  marchands  en  mettant  en  contact  par  téléphone,  des  mobinautes  avec  des  conseillers  spécialistes  de  leur  question.  

Cette  fois,  c’est  à  propos  du  premier  des  réseaux  sociaux  que  nos  équipes  vont  faire  parler  d’elles.  On  le  voit,  les  flux  des  demandes  consommateurs  vont  s’orienter  de  plus  en  plus  fréquemment  vers  les  pages  facebook  des  marques  :  il  est  plus  difficile  de  dire  non  quand  le  dialogue  est  suivi  par  300.000  fans  !  Et  ça,  les  consommateurs  sont  en  train  de  le  comprendre.  

Bien  entendu,  il  n’est  pas  question  de  se  substituer  aux  conseillers  en  chair  et  en  os,  mais  d’apporter  pour  les  questions  simples,  des  réponses  précises,  animées,  portées  par  un  avatar  de  la  marque.  

Les  premiers,  nous  avons  le  plaisir  de  vous  proposer  d’implémenter  simplement  cette  innovation  pour  un  coût  au  dialogue  géré  ultra-­‐compétitif,  dans  votre  page  facebook.  

Testez  vous-­‐même  la  solution  de  démonstration  sur  la  page  Teletech  International,  vous  allez  être  étonné  !  

C’est  ici  :  https://www.facebook.com/TELETECH.International/app_281055175283680  

N’hésitez  pas,  si  Laura  ne  vous  le  propose  pas,  à  nous  contacter  pour,  vous  aussi,  apporter  un  excellent  niveau  de  service  à  vos  fans.  

 

   

Il  faut  observer  le  marché  des  centres  d’appels  du  point  de  vue  mondial  Vu  1  125  fois  23/04/2012  

 

Teleperformance  Colombie.  Quelle  innovation  ?  

Peut-­‐être  est-­‐ce  l’influence  de  la  campagne  des  présidentielles  en  cours,  mais  nous  avons  tendance  à  observer  les  choses  du  seul  point  de  vue  de  la  France.  

Faut-­‐il  protéger  plus  ou  moins  nos  entreprises  en  érigeant  des  barrières  de  natures  diverses  ?  Telle  semble  être  la  question.  

Notre  secteur  offre  une  vision  instructive  en  la  matière,  surtout  si  on  l’observe  d’un  point  de  vue  mondial,  ceci  dit  sans  prétention  aucune.  

Le  marché  mondial  des  centres  dits  «  de  contact«  ,  représentent  220  milliards  d’euros  en  2011,  dont  24%  sont  externalisés,  soit  52.37  milliards  d’euros  (IDC  et  Kaulkin  &  Ginsberg).  

Ceux-­‐ci,  on  n’en  a  peu  conscience,  sont  répartis  entre  32  milliards  pour  les  activités  classiques  de  relation  client  et  20  milliards  pour  le  recouvrement  de  créances,  soit  près  de  40%.  C’est  dire  combien  les  outsourceurs  prospèrent  sur  les  difficultés  des  consommateurs  à  honorer  leurs  dettes.  Précisons  que  Teletech  International,  qui  n’est  pas  un  acteur  mondial,  n’a  jamais  réalisé,  en  20  ans,  aucune  opération  de  recouvrement  pour  le  compte  de  ses  clients,  que  nous  n’avons  même  jamais  répondu  à  aucun  appel  d’offres  dans  ce  domaine.  Question  d’éthique.  

Au  sein  de  ce  marché  mondial,  le  leader  est  français,  Teleperformance,  et  le  second  est  espagnol  (Atento).  L’un  et  l’autre  pèse  environ  4%  du  marché  total  de  l’outsourcing  

et  1%  du  marché  total.  Ce  qui,  comparé  à  certains  secteurs,  est  très  faible.  Le  marché  est  considéré  comme  atomisé  et  promis  à  de  vastes  opérations  de  consolidation.  

 

 

 

Le  marché  est  structuré  en  3  zones  :  Anglophone  &  Asie  Pacifique,  Pays  de  langue  ibérique,  et  Europe  EMEA.  Le  regroupement  entre  pays  anglophones  et  asiatiques  démontre  l’impact  considérable  de  la  logique  d’off-­‐shorisation.  Au  point  que  le  traitement  des  appels  nord-­‐américains  depuis  l’Amérique  Latine  est  qualifié  de  «  near-­‐shore  »  par  les  analystes!  

Les  risques  sectoriels  sont  de  cinq  ordres  pour  les  grands  opérateurs  :  

• les  lois  restreignant  les  appels  aux  particuliers  • les  risques  financiers,  (risques  de  change,  le  dollar  fluctuant  de  façon  

significative,  non  renouvellement  des  exonérations  de  taxes,  nouvelles  taxes,  …)  

• la  pression  sur  les  prix  avec  mise  en  concurrence  de  plusieurs  opérateurs  globaux  (le  paiement  au  résultat,  en  particulier  par  les  opérateurs  télécoms,  qui  pèsent  60%  du  marché  mondial  de  l’outsourcing  en  est  une  des  manifestations)  

• les  risques  pays,  en  raison  des  mouvements  politiques  graves  à  l’œuvre  dans  de  nombreuses  destinations  off-­‐shore,  mais  aussi  risques  techniques  d’interruption  de  service  en  raison  d’infrastructures  non  fiabilisées,  ..)  

• les  risques  sociaux  (l’accroissement  du  niveau  de  vie  dans  les  pays  en  développement,  faisant  varier  significativement  les  marges)  

Pourtant,  ce  qui  est  le  plus  remarquable,  c’est  l’absence  de  considération  générale  pour  le  social  et  l’humain  dans  l’analyse  de  ce  secteur.  

Il  suffit  pour  s’en  convaincre,  de  lire  comment  sont  reprises  les  informations  diffusées  par  le  leader  mondial  à  l’occasion  de  l’ouverture  de  son  troisième  site  en  Colombie.  

Tous  les  supports  reprennent  mot  pour  mot  le  communiqué  de  presse,  ici  Capital.fr  :  

«  ce  nouveau  site  ultramoderne,  conforme  aux  normes  internationales  les  plus  strictes  en  termes  de  technologie,  d’innovation  et  de  développement  durable,  permet  à  l’entreprise  d’accéder  au  marché  des  solutions  de  proximité.  D’une  superficie  de  26  000  m2,  le  site  peut  accueillir  1  727  collaborateurs  et  comprend  1  100  nouvelles  stations  de  travail  bilingues  anglais/espagnol  permettant  de  couvrir  le  marché  américain  avec  une  qualité  de  service  optimale  ».  

La  norme  à  laquelle  il  est  fait  référence  est  la  norme  LEED  qui  repose  sur  l’économie  d’énergie,  d’eau  et  de  production  de  déchets.  Dans  une  activité  comme  celle  des  

centres  d’appels,  on  imagine  que  cette  certification  n’est  pas  très  difficile  à  obtenir.  On  ne  voit  pas  en  quoi  cela  peut  garantir  une  quelconque  qualité  de  prestations  pour  les  clients.  Lieux  d’implantation  des  trois  centres  du  groupe  ?  Bogota  et  Medellin.  Motivation  indiquée  par  le  groupe  pour  ce  choix  ?  La  rentabilité.  

Il  est  intéressant  de  constater  qu’en  dépit  d’une  automatisation  considérable  de  la  relation  client,  via  les  automates,  les  sites  internet,  les  serveurs  vocaux,  l’activité  de  centres  d’appels  est  en  croissance  mondiale  de  plus  de  3%  et  de  plus  de  7%  si  on  exclut  la  zone  Europe  EMEA.  Cependant,  les  leaders  sont  très  attentifs  aux  mutations  technologiques  de  plus  en  plus    

 

 

Facebook,  cet  ami  qui  nous  veut  du  bien  Vu  537  fois  28/04/2012    

Facebook  capte,  en  échange  d’un  service  totalement  gratuit  d’un  niveau  stupéfiant,  les  données  clients  des  marques.  Plus  ces  dernières   investissent  ce  nouveau  média,  plus  elles   perdent   la   maîtrise   de   ces   données   essentielles.   Plus   encore,   elle   délègue   la  gestion  de  ces  énormes  bases  à  ce  tiers  qui  s’est  autorisé  de  modifier  sans  prévenir  les  règles  du  jeu.  

Ce  qui  rend  les  passerelles  entre  les  SI  des  marques  et  ce  réseau  social  on  ne  peut  plus  instables.  

Pour  autant,  quelle  marque  mondiale  peut  faire  l’impasse  sur  cette  place  de  marché  de  bientôt   1   milliards   d’individus,   et   qui   plus   est,   celui   qui   est   le   plus   à-­‐même   de  consommer  ses  produits  ?  

Mais,   ce   faisant,   Mark   nous   protège   de   l’appétit   sans   scrupule   d’innombrables  marketers   qui   ne   sauraient   pas   se   restreindre   à   une   politique   relationnelle   non  intrusive.  

Bien   entendu,   ce   n’est   pas   par   philanthropie,   mais   il   se   trouve   qu’en   tant   que  consommateur,  cette  barrière  à  l’accès  à  nos  données  qui  nous  protège  des  marques  intrusives,  est  une  chance  et  sans  doute  le  facteur  clé  de  succès  de  l’entreprise.  Nous  pouvons   lui   trouver   des   défauts,   mais   ceux   d’entre   nous   qui   y   passent   du   temps  n’envisagent  pas  aisément  de  s’en  passer.  

Pour   les  marques   également,   ces   restrictions   d’accès   aux   données   est   une   chance   :  cela   les  conduit  à   inventer  d’autres  chemins  pour   leurs  relations  avec   leurs  «  likers  ».  Les   marques   ne   sont   pas   légitimes   à   s’inviter   dans   les   relations   personnelles   entre  particuliers.  Le  fait  qu’elles  alimentent  nombre  de  conversations  entre  eux  ne  les  rend  pas  automatiquement  les  bienvenues.  Les  jeux  et  autres  opérations  de  séduction  sont  autant  de  moyen  de  se  faire  une  place  dans  l’univers  des  consommateurs.  Mais  il  faut  adopter  d’autres  comportements  pour  parvenir  à  en  faire  un  système  vertueux,  dans  tous  les  sens  du  terme.  

Serions-­‐nous  en  train  de  réconcilier  l’éthique  et  la  performance  économique  ?  No,  you  kidding  !  

   

Comment  les  techos  voient  les  RH,  il  y’a  du  travail  Vu    896  fois  28/04/2012    

 

Internet,  les  réseaux  sociaux,  toutes  ces  évolutions  technologiques  bouleversent  notre  quotidien.  Les  entreprises  vont  devoir  s’y  adapter  ou  mourir.  C’est  un  enjeu  majeur  pour  les  organisations  

et  les  RH,  car  les  relations  avec  les  consommateurs,  en  particulier  sur  les  réseaux  sociaux  comme  Facebook  sont  désormais  gérées  publiquement.  Il  va  falloir  en  tenir  compte  dans  la  sélection  et  la  formation  des  collaborateurs  en  charge  de  ces  échanges.  

Bla,  bla,  bla…  Ces  aphorismes  qui  se  sont  maintenant  largement  propagés  dans  les  médias  sont  vrais.  Mais  au  delà  du  constat,  ce  qui  est  inquiétant,  c’est  de  voir  comment,  à  nouveau,  les  marchands  de  solutions  techniques  s’emparent  du  micro  pour  jouer  sur  la  crainte  des  directions  marketing,  et  présenter  leur  démarche  comme  la  clé  du  problème.  L’article  de  Julie  Le  Bolzer  est  édifiant  :  le  titre  et  le  sous-­‐titre  laissent  entendre  que  le  sujet  va  être  traité  sous  l’angle  des  ressources  humaines.  C’est  d’ailleurs  ce  qui  avait  éveillé  mon  intérêt.  

Hélas,  on  n’y  trouve  que  l’apologie  d’une  poignée  d’éditeurs  de  solutions  techniques  mineurs,  permettant  de  traiter  les  échanges  de  messages  sur  internet,  présentés  assez  complaisamment  comme  leaders  européens.  

A  la  question  pourtant  posée  «  Comment  les  entreprises  accompagnent  leurs  équipes  face  aux  mutations  technologiques  »,  qu’apprend-­‐on  ?  

Que  puisque  les  échanges  sur  les  réseaux  sociaux  se  font  par  écrit,  «  Orthographe,  qualité  d’écriture  et  respect  de  la  syntaxe  s’invitent  dans  la  sélection  pour  des  postes  où  l’aptitude  orale  prévalait  jusqu’alors  ».  

Mais  aussi  que  «  c’est  l’accompagnement  du  collaborateur  sur  le  terrain  qui  fait  la  différence  ».Et  comment  ?  Pas  un  mot.  On  peut  lire  enfin  que  «  En  outre,  la  diversification  du  travail  (traitement  d’appels,  de  mails,  intervention  sur  les  réseaux  sociaux,  chat…)  a    

 

sensiblement  fait  baisser  le  niveau  de  stress  et  réduit  le  turnover  ».  Dixit  la  responsable  des  opérations  d’un  acteur  du  commerce  en  ligne.  Est-­‐ce  si  évident  ?  Que  la  diversification  du  travail  puisse  favoriser  la  satisfaction  des  collaborateurs,  c’est  possible.  Mais  une  étude  approfondie  du  sujet  nous  a  permis  de  conclure  que  c’est  vrai  pour  les  collaborateurs  dont  les  missions  sont  très  simples,  répétitives  et  donc  de  peu  d’intérêt.  C’est  en  revanche  tout  à  fait  l’inverse  pour  ceux  dont  les  missions  sont  riches  et  jouissent  d’une  bonne  pérennité.  Ceux-­‐là  ne  sont  pas  preneurs  d’un  morcellement  de  leurs  tâches.  

Bref,  est-­‐il  bien  logique  d’interroger  sur  un  tel  sujet,  des  éditeurs  de  logiciels  dont  la  fonction  première  est  justement  d’automatiser  des  fonctions,  de  les  tayloriser  pour  justifier  d’un  excellent  «  ROI  »  ?  N’avons-­‐nous  pas  pu  constater  que  leurs  arguments  simplifient  le  plus  souvent  les  problématiques  pour  convaincre  que  l’automatisation  ne  dégradent  en  rien  le  résultat  ?  

Pourtant,  chacun  d’entre  nous  a  pu  régulièrement  constater  que  les  divers  automates  qui  peuplent  notre  vie  quotidienne,  s’ils  sont  souvent  utiles  quand  ils  remplacent  l’homme  dans  ses  missions  «  robotisables  »,  sont  progressivement  positionnés  dans  des  processus  déviants  qui  ne  sont  justifiés  que  par  une  recherche  court-­‐termiste  d’économies.  Or,  c’est  justement  faute  de  réflexion  sérieuse,  conduite  avec  les  vrais  experts  des  questions  sociales,  que  les  marques  créent  l’insatisfaction  considérable  que  ressentent  aujourd’hui  les  consommateurs  en  matière  de  relation  avec  les  marques.  

D’accord  pour  utiliser  les  technologies  nouvelles  et  faire  preuve  d’une  nécessaire  culture  de  l’innovation.  C’est  bien  notre  ADN,  chez  Teletech  International.  Mais  pas  d’accord  pour  jouer  les  apprentis  sorciers  avec  les  consommateurs  de  nos  clients.  Même  si  c’est  compliqué,  long,  incertain,  il  faut  conduire  parallèlement  des  travaux  sérieux  en  matière  de  sociologie,  de  climat  social,  de  politique  RH.  Et  ne  pas  se  contenter  d’évidences  superficielles.  

Nous  avons  engagé  depuis  bientôt  deux  ans,  un  programme  de  recherche  avec  cinq  des  plus  prestigieux  laboratoires  de  recherche  en  sciences  sociales,  pour  justement  réfléchir  à  ces  questions  et  tenter  de  leur  apporter  les  réponses  les  plus  appropriées.  C’est  à  dire  qu’en  faisant  preuve  d’un  certain  humanisme,  en  respectant  nos  valeurs  

éthiques  et  morales,  nous  nous  devons  de  tenir  compte  des  réalités  économiques  et  financières.  Ne  pas  verser  dans  l’utopie.  

Au  vu  des  premiers  résultats  de  ces  travaux,  nous  avons  conclu  que  les  organisations  doivent  retrouver  une  capacité  à  faire  confiance  à  leurs  collaborateurs  comme  à  leurs  partenaires.  En  matière  de  relation  humaines,  et  c’est  le  mot  juste  de  cet  article  des  Échos,  le  R  de  CRM,  pour  Relationship,  est  celui  qui  est  le  plus  important.  

Mais  définir  une  nouvelle  organisation  de  la  Relation  Client,  dans  toute  sa  complexité,  est  un  travail  qui  doit  être  conduit  organisation  par  organisation.  Et  les  programmes  RH  sont  au  cœur  du  sujet.  Parvenir  à  gagner  l’engagement  total  de  ses  équipes,  alors  que  la  conjoncture  fait  fleurir  des  problématiques  de  flexibilité,  de  précarité,  et  de  réduction  des  salaires,  cela  demandera  bien  plus  qu’une  solution  de  pilotage  des  messages  sur  Facebook.  

   

Un  exemple  de  ce  que  les  nouvelles  technologies  peuvent  apporter  à  la  relation  client  Vu  1  061  fois  22/05/2012    

On  pense  le  plus  souvent  aux  nouvelles  technologies  comme  des  moyens  de  remplacer  des  tâches  réalisées  par  des  humains  par  des  automatismes.  

L’exemple  qui  m’a  été  indiqué  par  François  Larcher  est  une  parfaite  illustration  de  ce  que  les  américains,  toujours  pragmatiques,  savent  imaginer.  

Cette  compagnie  d’assurances  a  développé  une  application  qui  permet  de  visualiser  le  bien  d’un  prospect,  particulier  ou  entreprise,  grâce  à  Streetview,  puis  à  lui  en  faire  une  estimation,  le  tout  en  échangeant  et  commentant  la  visualisation  du  bien.  

Le  plus  intéressant,  est  que  la  confiance  de  cette  entreprise  en  les  réseaux  sociaux  et  le  cloud  computing  est  telle  qu’elle  ne  stocke  rien  !  

Jetez  un  oeil,  c’est  vraiment  très  bluffant  !  

http://www.youtube.com/watch?v=z4pLrhKEcYE&feature=player_embedded  

 

 

   

Inauguration  du  premier  Centre  d’Expertise  Client  :  Teletech  Campus  à  Dijon  Vu    741  fois  1/06/2012  

 

Il  ne  faut  pas  bouder  son  plaisir,  ni  sa  fierté  :  nous  nous  sommes  engagés  il  y  a  3  ans  dans  un  projet  un  peu  fou,  un  de  ces  projets  qu’on  échafaude  mais  auquel  on  renonce  dès  qu’apparaissent  les  contraintes  manifestes.  Nous  avons  voulu  changer  un  métier,  celui  des  call  centers.  Après  30  ans  de  développement  à  partir  du  télémarketing,  le  taylorisme  s’est  imposé  partout  dans  le  monde  comme  la  voie  évidente  et  unique  de  gérer  les  relations  avec  les  consommateurs.  Certains  en  sont  même  arrivés  à  parler  de  «  contact  centers«  ,  comme  pour  insister  sur  le  côté  superficiel  et  fugace  de  ces  échanges  entre  les  marques  et  leurs  clients.  

Partout  dans  le  monde,  la  taille  de  ces  plates-­‐formes  n’a  cessé  de  grandir,  les  pratiques  managériales  de  se  dégrader,  imposant  chaque  année  un  peu  plus  de  contraintes  :  des  délais  toujours  plus  courts,  des  scripts  à  répéter  à  l’infini  sans  un  changer  un  mot,  des  temps  de  pause  chronométrés,  des  noms  changés  et  identiques  pour  tous  pour  correspondre  à  une  attente  supposé  du  consommateur  visé.  Les  humains  sont  robotisés  et  les  robots  remplacent  les  humains.  Les  «  donneurs  d’ordres  »  commencent  à  trouver  normal  de  pouvoir  espionner  à  leur  insu  les  conseillers  clientèle.  Tout  ça  au  nom  d’une  pseudo  qualité  qui  a  fini  par  ne  s’exprimer  qu’en  temps  moyen  de  décroché  et  par  la  DMT  (durée  moyenne  de  traitement).  

Nous  avons  décidé  de  changer  cela.  De  tout  faire  pour  refuser  cette  fatalité  de  la  déshumanisation  des  relations  entre  les  marques  et  leurs  clients,  de  la  robotisation  de  nos  collaborateurs.  

Nous  avons,  grâce  à  une  collaboration  incroyablement  fructueuse  avec  5  laboratoires  de  recherche  en  sciences  sociales  engagée  depuis  2  ans,  mis  à  jour  une  nouvelle  organisation  qui  concilie  le  bien-­‐être  de  nos  collaborateurs  et  la  performance  commerciale  de  nos  clients.  C’est  d’une  chaîne  constituée  d’une  multitude  maillons  essentiels  qu’il  s’agit,  et  une  remise  en  cause  de  toutes  les  idées  reçues  sur  l’organisation  de  la  relation  client  a  été  nécessaire  pour  parvenir  à  ce  résultat.  

Et,  parmi  ces  maillons,  la  conception  architecturale,  le  design  des  postes  de  travail,  les  toutes  dernières  solutions  technologiques  ont  été  particulièrement  étudiés.  Mais  c’est  finalement  par  une  nouvelle  démarche,  globale,  tant  au  niveau  des  fonctions  relationnelles  que  des  canaux  de  communication  qu’il  convient  d’unifier,  que  nous  avons  pu  aboutir  à  une  offre  vraiment  différente.  

Nous  vous  invitons  à  découvrir  ce  nouveau  modèle,  le  Centre  d’Expertise  Client,  en  vous  recevant  à  Teletech  Campus.  Des  visites  sont  programmées  régulièrement,  il  vous  suffit  de    prendre  contact  avec  Yasni  Meziane  au  01.53.46.00.00  pour  organiser  votre  venue.  

Des  prix,  des  prix,  demandez  votre  prix  de  la  Relation  Client  Vu  829  fois  11/06/2012  

Cela  fait  longtemps  que  je  professe  une  grande  méfiance  à  l’égard  des  prix,  labels  et  autres  normes.  Comme  certaines  décorations  qui  sont  désormais  offertes  à  ceux  qui  rendent  des  services,  même  si  ce  n’est  pas  à  la  Nation,  la  multiplication  des  prix  est  devenu  un  business  lucratif.  

En  effet,  certains  ont  bien  compris  le  besoin  de  s’acheter  une  respectabilité,  une  qualité  sans  avoir  l’intention  de  se  donner  les  moyens  de  les  mériter.  Le  plus  rapide  et  le  plus  simple  est  bien  de  s’offrir  un  prix.  

Le  prix  de  la  Relation  Client  semble  être  de  ceux-­‐là,  dont  le  palmarès  surprend  chaque  année  les  professionnels.  

Manuel  Jacquinet  s’étonne  dans  son  blog  de  la  nomination  de  Free  dont  les  performances  sont  plutôt  reconnues  en  matière  de  réclamations.  

C’est  ici,  et  c’est  tonique,  comme  souvent  :  Ambush  

Christian  Barbaray  a  la  même  opinion  d’un  prix  qui  se  remet  «  entre  amis  »  et  dont  la  méthodologie  est  sujette  à  caution  :  c’est  sur  Sat  &  Fid.  

Du  coup,  c’est  tout  le  palmarès  qu’on  interroge  et,  au  delà,  tous  ces  prix.  Tout  d’abord,  lorsqu’ils  sont  payants,  comment  penser  que  les  petites  structures  auront  la  possibilité  de  miser  sur  tous  les  prix  qui  pleuvent  sur  elles  ?  

Quand  on  apprend  que  certains  journalistes  sont  interdits  de  soirée,  sous  prétexte  qu’ils  pourraient  poser  de  mauvaises  questions,  on  se  dit  qu’il  y  a  bien  des  raisons  de  se  méfier.  

Nous  avons  souvent  exprimé  les  mêmes  réserves  vis  à  vis  du  label  des  call  centers,  dit  LRS  pour  Label  de  Responsabilité  Sociale,  dont  le  bureau  d’attribution  est  constitué  des  premiers  bénéficiaires,  sans  que  grand  monde  n’y  trouve  officiellement  à  redire.  En  revanche,  en  a  parte,  c’est  autre  chose…  D’autant  que  les  instances  viennent  d’admettre  que  les  anciennes  modalités,  pourtant  en  œuvre  depuis  2004,  n’étaient  pas  satisfaisantes  et  de  sortir  une  nouvelle  mouture.  Un  seul  labellisé  à  ce  jour,  du  coup.  Ce  qui  fait  peu  pour  un  label  soutenu  par  l’ancien  gouvernement  au  delà  de  toute  logique.  

Nous  avons  de  ce  fait  décidé  de  contribuer  à  la  création  d’un  autre  label,  l’European  Social  Label,  attribué  exclusivement  sur  vote  anonyme  des  salariés.  Moins  facile  à  obtenir,  même  s’il  est  d’un  prix  dérisoire,  contrairement  au  LRS.  

Nous  avons  aussi  depuis  5  ans,  décerné  un  autre  label  «  Open  to  Dialog«  ,  aux  sites  marchands  qui  s’occupent  bien  des  demandes  de  leurs  clients.  A  noter  qu’il  est  gratuit,  

que  les  périodes  de  tests  sont  tenues  secrètes,  de  sorte  que  personne  ne  puisse  influer  sur  les  résultats.  

Les  labellisés  sont  des  gens  sérieux,  qui  travaillent  dur  et  depuis  longtemps  pour  offrir  un  vrai  service,  toute  l’année.  

Mais  comme  disait  Henry  Mintzberg  «  On  ne  peut  définir  la  qualité,  mais  on  le  reconnait  quand  on  la  voit  ».  

Il  est  temps  que  la  Relation  Client  affronte  sa  réalité  et  que  les  vraies  questions  soient  clairement  posées.  On  ne  peut  prétendre  satisfaire  ses  clients  en  appliquant  chaque  année  une  politique  de  réduction  des  coûts  et  une  intensification  des  recours  aux  automates.  Les  relations  clients  sont  des  relations  humaines  qui  nécessitent  un  investissement  dans  la  durée.  

La  bonne  nouvelle,  c’est  que  c’est  un  investissement  des  plus  rentables.  

   

SFR  poursuit  dans  la  voie  de  l’amélioration  des  usages    Vu  458  fois  5/07/2012  

 

Le   premier   de   ces   nouveaux   services,   annoncé   pour   la   fin   d’année,   a   été   affublé   du  doux  nom  de  dual   carrier   42Mbits.   Bon,   au   delà   de   son  nom,   il   s’agit   d’affecter   aux  heureux   détenteurs   des   terminaux   ad   hoc,   deux   canaux   et   ainsi   de   doubler   le   flux  GSM,  en  attendant  le  réseau  4G.  On  peut  espérer  42  MB  en  pic,  ce  qui  est  très  efficace  pour  visionner  une  vidéo  en  streaming  sur  son  portable.  

L’autre   annonce   qui   nous   a   été   faite   le   12   juin,   en   avant-­‐première,   c’est   l’accès   3G  ouvert  station  Auber,  prémice  d’autres  ouverture  dans  le  réseaux  de  la  RATP,  fruit  d’un  partenariat  fraîchement  signé.  

La  troisième  annonce,  c’est  la  bascule  automatique  en  mode  wifi  dès  qu’on  passera  à  proximité  d’une  box  SFR,  sans  avoir  de  manipulation  à  réaliser.  

On   le   voit,   ces   annonces   convergent   vers   une   amélioration   et   une   simplification   de  l’usage  des  terminaux  mobiles  des  consommateurs.  

C’est  pourtant  avec  un  certain   sentiment  de  déjà  vu  que   j’ai   accueilli   ces  annonces   :  bien  sûr,  il  n’en  est  rien,  mais  n’aviez  vous  pas  le  sentiment  de  pouvoir  déjà  téléphoner  dans   le  RER  ?  En   fait,   c’est  dans   le  métro,  et  encore  pas   tout   le   temps,  que  cela  est  possible.   Idem   pour   la   bascule   automatique   en   wifi   :   il   faut   aller   modifier   les  paramètres,   puis   les   remettre   si   on   ne   veut   pas   se   voir   proposer   toutes   sortes   de  connexions  en  réalité  inaccessibles.  

J’ai   conscience  que  ce   sentiment   semblera   injuste  aux   ingénieurs  qui  ont   sans  doute  travaillé   dur   pour   concevoir   ces   innovations,  mais   si   cela   va   indéniablement   dans   le  bon   sens,   cela   m’apparaît   comme   un   ensemble   d’innovations   d’amélioration,   des  innovations  d’ingénieur.  

Pour   ma   part,   et   c’est   ma   culture   de   relation   client   qui   parle,   j’attends   des  améliorations   plus   marketing   :   une   meilleure   couverture   quand   je   me   déplace,   des  coûts  divisés  par  10  quand   j’accède  à     internet  depuis   l’étranger,   des   fonctionnalités  pratiques  de  plus  en  plus  intuitives  et  automatiques.  

Mais   nul   doute   que   ces   travaux   d’amélioration   constante   contribuent   à   rendre   ces  outils  qui  font  désormais  partie  du  quotidien  de  plus  en  plus  de  citoyens,  plus  discrets  parce  que  plus  simples,  sont  la  voie  à  suivre.  Saluons-­‐les  donc  !  

 

Quand  la  maturité  des  entreprises  les  conduit  à  acheter  au  juste  prix  Vu  565  fois  9/07/2012    

Bien  sûr,  l’agro-­‐alimentaire  est  un  secteur  dont  l’ancienneté  n’est  pas  comparable  à  celle  du  tout  jeune  secteur  des  centres  d’appels.  

Pour  autant,  les  leçons  à  en  tirer  sont  essentielles,  car  elles  émanent  de  ces  mêmes  entreprises  qui  oublient  ces  enseignements  utiles.  

Acheter  au  juste  prix  en  est  un.  Paul  Bulcke  n’est  pas  le  dirigeant  d’une  entreprise  mineure.  Il  dirige  Nestlé.  Il  vient  de  faire  au  Monde  une  déclaration  qui  pourrait  faire  date  :  à  1800  dollars  la  tonne  il  y  a  4  ans,  le  prix  du  lait  ne  permettait  pas  à  la  filière  de  vivre  et  d’investir  normalement,  à  3500  dollars  aujourd’hui,  c’est  soutenable  par  l’industrie.  

Parce  qu’à  1800  dollars,  le  secteur  n’est  plus  attractif,  qu’il  ne  s’y  développe  plus  de  R&D,  parce  que  l’offre  va  se  raréfier.  

Dans  le  domaine  des  call-­‐centers,  très  discuté  aujourd’hui  par  nos  ministres  qui  s’interrogent  sur  la  façon  de  rapatrier  les  emplois  offshorisés,  la  question  du  juste  prix  doit  être  posé  et  traité.  Le  syndicat  patronal  est  toujours  incapable  de  le  faire,  se  cachant  derrière  des  effets  d’annonce  et  des  écrans  de  fumée.  On  créé  des  labels,  on  annonce  une  liste  «  Pacitel«  ,  mais  admettre  que  les  problèmes  de  cette  profession  se  résument  à  avoir  cru  pouvoir  industrialiser  les  emplois  de  sorte  de  les  sous-­‐payer,  c’est  un  pas  qui  n’a  toujours  pas  été  franchi.  

Il  nous  a  pourtant  été  simple  de  faire  estimer  la  vraie  valeur  des  compétences  expertes  de  nos  métiers  :  une  description  de  poste  à  été  adressée  à  une  cinquantaine  de  cabinets  conseils  en  recrutement,  auxquels  nous  avons  demandé  de  valoriser  le  salaire  nécessaire  à  attirer  un  bon  «  commercial  sédentaire  »,  dont  la  fiche  de  poste  n’était  autre  que  celle  de  nos  conseillers  commerciaux  en  centres  d’appels.  C’est  une  différence  de  35%  par  rapport  aux  salaires  pratiqués  dans  les  centres  d’appels  qui  nous  est  revenue.  

A  ce  salaire,  ni  la  qualité  des  profils,  ni  leur  recrutement  ne  serait  un  problème.  Aujourd’hui,  nos  confrères  se  plaignent  de  ne  plus  pouvoir  attirer  les  bons  profils  (et  probablement  de  ne  plus  pouvoir  offrir  un  service  tel  qu’il  est  annoncé  dans  leurs  propositions).  

Attirons  les  bons  profils  par  des  conditions  de  travail  formidables,  partageons  cette  politique  avec  les  décideurs  des  entreprises,  de  sorte  qu’ils  soient  assurés  d’obtenir  enfin  la  qualité  qu’ils  attendent,  en  payant  le  juste  prix  du  service  rendu.  C’est  le  cercle  vertueux  que  nous  sommes  en  train  d’installer.  Ce  n’est  pas  simple  d’être  celui  qui  dit  

les  choses  et  qui  prend  les  risques,  mais  bientôt,  la  situation  sera  telle  que  seuls  ceux  qui  se  seront  engagés  dans  cette  voie  pourront  continuer  de  travailler.  

Il  faut  saluer  Paul  Bulcke  d’avoir  su  dire  la  vérité  et  l’afficher  clairement.  Certes,  c’est  plus  facile  quand  on  est  du  côté  des  clients,  et  l’un  des  plus  considérables  d’entre  eux.  Nous  sommes  un  prestataire,  nous  ne  sommes  pas  le  plus  grand,  il  s’en  faut.  Mais  l’histoire  de  notre  métier  pourra  reconnaître  qu’une  fois  de  plus,  nous  avons  tout  fait  pour  montrer  la  bonne  direction.  

Pour  la  première  fois,  un  centre  de  relation  client  fait  la  Une  des  magazines  d’architectures  du  monde  entier  Vu  785  fois  21/07/2012    Les  call  centers  font  la  une  des  journaux  depuis  des  années,  mais  surtout  en  raison  de  leurs  conditions  de  travail.  Plus  récemment,  ce  sont  les  délocalisations  qui  refont  parler  de  notre  secteur  d’activité.  C’est  qu’après  les  recherche  d’accord  consensuel  du  Ministre  Borloo,  les  déclarations  de  guerre  tonitruantes  du  Ministre  Sarkozy,  puis  du  Secrétaire  d’État  Wauquiez,  suivis  de  constats  d’échec  à  faire  revenir  les  60.000  emplois  off-­‐shorisés,  c’est  au  tour  du  Ministre  Montebourg  de  se  saisir  du  dossier.  Nous  en  avons  déjà  parlé  ici,  nous  y  reviendrons  sans  doute  prochainement.  

Mais  aujourd’hui,  ce  sont  les  unes  des  principaux  sites  d’architecture  du  monde  entier  qu’il  faut  parler  :  pour  la  première  fois,  un  centre  d’appels  crée  l’événement  et  le  buzz  mondial  pour  son  innovation  architecturale.  Ce  n’est  pas  rien.  Cela  montre  qu’une  réflexion,  qu’un  changement  radical  est  possible  dans  cet  univers  stéréotypé,  uniforme,  taylorisé  jusqu’au  ridicule  et  l’absurde.  

http://www.archdaily.com/254223/teletech-­‐call-­‐center-­‐mvrdv/?utm_source=dlvr.it&utm_medium=twitter  

http://www.styleofdesign.com/architecture/teletech-­‐call-­‐center-­‐mvrdv/  

http://europaconcorsi.com/projects/205527-­‐Teletech-­‐Campus  

http://www.domusweb.it/it/news/mvrdv-­‐call-­‐center-­‐teletech/  

http://news.feedzilla.com/en_us/stories/business/real-­‐estate-­‐international/237615952?client_source=feed&format=rss&sb=1  

http://luxticker.com/architecture/2012/07/12/teletech-­‐call-­‐centre-­‐by-­‐mvrdv/?utm_source=twitterfeed&utm_medium=twitter  

http://luxticker.com/architecture/2012/07/12/teletech-­‐call-­‐centre-­‐by-­‐mvrdv/?utm_source=twitterfeed&utm_medium=twitter  

http://afasiaarq.blogspot.com/2011/05/mvrdv.html?utm_source=twitterfeed&utm_medium=twitter  

http://www.dezeen.com/2012/07/12/teletech-­‐by-­‐mvrdv/  

http://inhabitat.com/mvrdv-­‐completes-­‐transformation-­‐of-­‐dijon-­‐factory-­‐to-­‐innovative-­‐flexible-­‐workspace/  

http://www.designboom.com/weblog/cat/9/view/22351/mvrdv-­‐teletech-­‐call-­‐center.html?utm_source=dlvr.it&utm_medium=twitter  

http://crowisland.tumblr.com/post/27067300074/via-­‐mvrdv-­‐teletech-­‐call-­‐center-­‐maybe-­‐being-­‐a  

Cela  montre  aussi  qu’une  vraie  rupture  n’est  possible  que  si  tous  les  facteurs  sont  repensés  au  service  d’une  nouvelle  vision.

Le  fait  que  ce  bâtiment  soit  salué  par  près  de  200  sites  et  repris  sur  twitter  par  des  centaines  d’architectes,  de  designers,  de  tous  les  continents,  dont  les  twittos  sont  suivis  par  des  milliers  de  fans  d’architecture  et  de  design,  montre  qu’une  idée,  simple  en  apparence,  comme  la  couverture  des  façades  de  QR  Codes,  est  d’une  incroyable  efficacité,  alors  que  c’était  également  la  solution  la  plus  économe  

pour  bouleverser  un  bâtiment  laid  et  quelconque.  

Ce  bâtiment  n’est  pas  en  rupture  qu’à  l’extérieur,  même  s’il  s’agit  sans  doute  du  premier  bâtiment  communiquant,  car  les  QR  Codes  permettent  de  découvrir  l’entreprise,  de  s’informer  sur  les  offres  d’emplois  ou  de  visiter  le  site  (en  cours).  L’intérieur,  par  la  créativité  de  ses  concepteurs,  les  merveilleux  architectes  néerlandais  de  MVRDV,  est  la  déclinaison  de  notre  approche  nouvelle  non  seulement  des  call  centers  à  l’ancienne,  que  l’on  croise  partout,  en  en  particulier  dans  les  pays  low-­‐cost,  mais  plus  globalement  du  travail  dans  les  entreprises.  

Ce  qui  est  très  encourageant,  c’est  que  les  spécialistes  du  monde  entier  ne  s’y  sont  pas  trompés  et  font  à  Teletech  Campus,  un  véritable  plébiscite.  

Il  nous  reste  à  renverser  les  montagnes  des  démarches  très  conservatrices  et  conventionnelles  des  services  achats  :  ils  seront  sans  doute  frileux,  pour  la  plupart,  à  réviser  leurs  grilles  de  sélection  fondées  sur  les  cadences  les  plus  élevées  et  les  coûts  les  plus  bas.  

Prions  pour  que  les  Directions  Générales  soient  assez  vigilantes  pour  ouvrir  avec  nous  la  voie  d’une  nouvelle  vision  de  la  relation  client,  l’investissement  prioritaire  de  nos  entreprises  occidentales  dans  compétition  avec  les  concurrents  low-­‐cost.  Sinon…  

   

 En  quoi  Teletech  créé-­‐t-­‐il  la  différence  avec  son  Campus  ?  Vu  879  fois  23/07/2012  

 

Depuis  son  inauguration  le  24  mai  2012,  tous  ceux  qui  l’ont  découvert  ont  eu  la  même  réaction  :  «  On  n’a  jamais  rien  vu  de  semblable  !  »,  «  Ça  ne  peut  pas  être  un  call  center  !  ».  

Puis   :   «  Ceux   qui   vont   travailler   là   vont   se   sentir   vraiment   bien,   sans   stress.  »   Juste  comme  ça,  après  une  simple  visite,  dans  des  locaux  qui  ne  sont  pas  encore  réellement  occupés.  

Ce  qui  est  à  noter,  c’est  que  ces  visiteurs  ont  souvent  fréquenté  des  sièges  de  grands  groupes,   très   grands,   très   beaux,   très   chers   aussi.   Notre   Campus   n’a   justement   pas  coûté   cher,   bien   au   contraire.   Il   a   été   réalisé   pour  moins   du   tiers   du   coût   marché  normal  pour  ce  type  de  réhabilitation.  

Ceux  qui   le  découvrent  reçoivent  un  choc,  c’est   leur  mot.  En  entrant  dans   le  premier  espace   (il   y   en   a   6   différents),   il   font   «  Wouah   !  ».   C’était   le   défi   à   relever   :   que   le  visiteur  dise  spontanément   :  «  ça  ne  peut  pas  être  un  call  center  ».  En  ça  donc,  nous  avons  réussi.  

Alors,  Teletech  Campus,  c’est  juste  un  beau  bâtiment,  original,  ingénieux  car  pas  cher  ?  

Justement   non.   La   réussite   tient   justement   au   fait   qu’il   est   l’expression   d’une   idée,  d’un  projet  né  quatre  ans  plus  tôt,  lui-­‐même  aboutissement  de  30  ans  de  carrière  dans  les   centres   d’appels   et   la   relation   client.   C’est   la   magie   d’une   rencontre   avec   des  architectes  géniaux,  les  néerlandais  de  MVRDV,  qui  ont  su  comprendre  l’idée  exprimée  et  la  faire  naître  dans  un  bâtiment  hideux,  ancien  centre  de  recherche  d’Amora.  

C’est  ce  projet  qui  est  la  différence.  

Car  il  y  a  urgence  à  changer  les  choses.  Les  consommateurs  sont  insatisfaits  du  service  rendu  par  la  plupart  des  grandes  entreprises.  La  situation  dans  les  centres  d’appels  est  tendue   comme   une   corde   et   les   mouvements   sociaux,   les   suicides   même,   se  multiplient.   La   concurrence   des   pays   low   cost   ne   va   cesser   de   s’accentuer,   la  conjoncture  tendue  va  pousser  les  entreprises  à  rechercher  toute  économie  possible.  Les  prestataires  vont  encore  voir  leurs  marges  se  réduire  et  beaucoup  n’auront  d’autre  issue  que  de  répercuter  ces  restrictions  sur  les  salaires.  

La   croissance   du   self-­‐care   sur   internet,   chaque   jour   plus   performant   grâce   à   des  avatars   échangeant   en   synthèse   et   reconnaissance   vocale,   exprimant   des   émotions,  aura  la  faveur  de  la  génération  montante,  élevée  à  l’internet.  Ce  sont  des  flux  massifs  qui  se  détourneront  des  centres  d’appels.  

Doit-­‐on  faire  remarquer  que  60%  du  marché  est  généré  par   les  opérateurs  télécoms,  dans  le  monde  entier,  et  que  ces  derniers  sont  en  train  de  réduire  drastiquement  leurs  flux,  la  période  d’acquisition  de  parts  de  marché  étant  révolue.  

Pourquoi  dans  ce  cas,  lancer  un  centre  en  France  ?  

Justement,  il  faut  répondre  mieux  aux  consommateurs  qui  l’attendent.  C’est  ainsi  que  les  marques  se  protégeront  des  attaques  de  la  concurrence  low  cost.  

C’est   le   concept  de  «  Capital   Préférence  »  que  nous  défendons   :   c’est   en   créant  une  préférence  pour   ses  offres  que   les  entreprises,   à   l’instar  d’Apple,   conserveront   leurs  clients  même  si  un  concurrent  leur  propose  un  produit  moins  cher.  

Si   internet   a   toutes   les   chances   de   capter   les   questions   les   plus   simples,   seuls   des  conseillers   en   chair   et   en   os   resteront   le   moyen   de   répondre   aux   demandes   plus  personnelles  ou  plus  sophistiquées.  Encore  faut-­‐il  qu’ils  en  soient  capables.  

Les   réseaux   sociaux,   et   Facebook   en   premier   lieu,   vont   devenir   les   endroits   de  pressions   des   consommateurs   qui   vont   apprendre   vite   à   utiliser   leur   pouvoir   de  diffusion   rapide  pour  obtenir   ce  que   les   services  clients   leur   refusent.   Les  conseillers  clientèle   vont   devoir   assurer   en   plus   les   fonctions   de   community   managers   car   les  marques  ont  devant  eux  un  enjeu  majeur  :  unifier  leur  organisation  de  relation  client  pour  être  certaines  d’apporter  la  même  réponse  quelque  soit  le  canal  utilisé.  C’est  très  loin  d’être  le  cas  pour  tous  ces  groupes  qui  viennent  à  peine  de  consolider  le  téléphone  et  le  mail.  

Le   mobile   marketing   va   ajouter   à   ces   problématiques   le   délai   de   réponse.   Ce   qui  aujourd’hui   semble   déjà   difficile   à   atteindre,   ne   sera   demain   plus   toléré   par   les  consommateurs  en  mouvement.  

Ajoutons   enfin   la   question   linguistique   dans   un   territoire   de   chasse   qui   devient  européen,   puisque   les   entreprises   doivent   rechercher   les   marchés   les   plus   vastes  

possibles   pour   espérer   amortir   leurs   frais   de   recherche   développement,   et   on   voit  combien  il  est  nécessaire  de  proposer  des  organisations  conçues  dès  l’origine  dans  ce  but.  

La   question   n’est   plus   de   décrocher   le   téléphone   en  moins   de   20″   en  moyenne   par  mois   et   de   prendre   80%   des   appels.   Le   problème   a  muté   et   se   pose   complètement  différemment.   Acheter   les   services   de   relation   client   en   fonction   de   leur   coût   est  destructeur   de   valeur.   Acheter   des   services   à   l’unité   conduit   à   avoir   des   intérêts  divergents  de  ceux  de  son  prestataire.  Comment  imaginer  que  cela  puisse  conduire  au  succès  ?  

Passer  des  marchés  d’un,  deux  ou  trois  années,  c’est  s’assurer  de  ne   jamais  disposer  du  meilleur  dispositif,  puisque   l’équipe  formée  à   la  culture  de   l’entreprise  en  plus  de  ses   offres,   sera   dissoute   pour   être   remplacée   par   une   équipe   de   débutants  incompétents.  

Nous  proposons  de  miser  sur  le  co-­‐développement  d’une  relation  client  qui  crée  de  la  préférence  et  donc,  de  la  valeur.  

La  seule  question  est  celle  d’en  mesurer  l’efficacité,  c’est  à  dire  sa  capacité  à  créer  de  la  préférence  pour  ma  marque.  Mettre  en  place  un  dispositif  permettant  de  détecter  automatiquement   tous   les   signaux   faibles   pour   mettre   en   œuvre,   le   premier,   les  services  adaptés  et  se  différencier  de  la  concurrence.  

Ma  marque  peut-­‐elle   compter   sur  une  organisation  de   sa  Relation  Client   capable  de  raisonner  globalement,  c’est  à  dire  en  mesurant  finement  ce  qui  lui  coûte  chaque  point  faible  de  l’organisation,  pas  seulement  du  centre  de  relation  client.  

Nous  proposons,  avec  Campus,  un  concept  nouveau  :  le  centre  d’Expertise  Client.  Des  équipes   de   professionnels   parfaitement   formés   (4   mois   au   départ,   puis   un   cursus  personnalisé   de   3   années),   dédiés   durablement   à   votre   marque   et   équipés   des  meilleures  solutions.  Des  solutions  conçues  en  même  temps,  adaptées  parfaitement  à  votre  entreprise  et  à  son  Système  d’Information.  Ce  que  nous  pouvons  vous  proposer  grâce  à  notre  SSII  interne,  qui  développe  notre  Atelier  CRM,  NestCRM  depuis  1996.  

Nous  vous  proposons  une  relation  durable,  fondée  sur  la  confiance  entre  la  marque  et  son  prestataire,  basée  sur  le  partage  des  valeurs.  

Nous  organisons  des  journées  de  découvertes  sur  place,  avec  des  ateliers  de  réflexion  en  commun.  Vous  pouvez  vous  inscrire  en  appelant  Yasni  Meziane  au  01.53.46.00.00  

   

 

Quand  l’écoute  des  signaux  faibles  fait  évoluer  la  relation  client  :  l’exemple  Lyonnaise  des  Eaux  Vu  1  194  fois  2/08/2012  

Tous  ceux  qui  ont  une  maison  à  la  campagne  savent  de  quoi  je  parle  :  les  «  entreprises  à  compteur  »  sont  un  sujet  sensible  :  ils  veulent  au  moins  une  fois  par  an  procéder  à  un  relevé  réel  des  index,  ne  travaillent  pas  le  samedi,  se  refusent  à  pénétrer  en  votre  absence  dans  le  local  dévolu  à  leur  office.  

Moyennant  quoi  il  vous  reste  deux  possibilités  :  accepter  un  index  arbitraire  et  considérable,  ou  prendre  une  journée  de  congé  en  semaine  pour  aller  ouvrir  la  porte  au  releveur  (1  minute).  

Je  me  suis  déjà  ouvert  de  cet  épineux  problème  tant  à  France  Telecom  qu’à  la  Lyonnaise  des  Eaux  sans  qu’une  solution  confortable  (pour  moi)  ne  me  soit  proposée.  

J’ai  donc  puisé  dans  mon  imagination  et  mes  pratiques  des  NTIC  pour  proposer  à  la  Lyonnaise  des  Eaux  une  solution  originale  :  pourquoi  ne  pas  leur  adresser  une  photo  prise  avec  mon  smartphone,  du  compteur  et  de  la  date  du  jour  mentionnée  sur  tout  bon  journal  quotidien  (je  me  suis  inspiré  de  la  technique  maintes  fois  utilisée  par  les  

ravisseurs  de  tous  les  continents  et  qui  semblait  avoir  fait  ses  preuves).  

Cette  proposition  faite  l’année  passée  suite  à  une  discussion  difficile  avec  le  service  client  n’avait  pas  abouti,  un  peu  comme  si  cette  idée  était  aussi  praticable  qu’un  dispositif  dont  James  Bond  se  sert  pour  se  sortir  des  griffes  de  ses  ennemis.  

Bizarrement,  cette  année,  la  même  proposition  est  étudiée  d’abord,  avant  d’être  même  retenue,  mon  avocate  au  sein  du  service  client  l’ayant  d’abord  

adoptée  puis  sans  doute  défendue  avec  conviction.  

Toujours  est-­‐il  qu’après  quelques  échanges  de  mail  seulement,  mon  index  est  pris  en  compte  comme  un  relevé  réel.  

Résultat,  je  me  suis  épargné  un  jour  de  congés,  200  km  pour  aller  ouvrir  et  fermer  une  porte.  

Il  me  reste  à  espérer  que  cette  solution  puisse  être  intégrée  dans  les  processus  ordinaire  de  l’entreprise  pour  son  plus  grand  bénéfice,  puisqu’elle  même  pourra  s’épargner  d’innombrables  trajets  dans  la  campagne.  

La  base  de  ce  genre  de  solution  est  bien  entendu  la  confiance  de  la  marque  envers  son  client.  Et  je  dois  dire  que  j’avais  conservé  un  mauvais  souvenir  quand  ma  proposition  avait  été  rejetée  :  j’avais  senti  que  ma  bonne  foi  était  sujette  à  caution.  

Ce  que  j’ai  aimé  cette  fois-­‐ci,  c’est  que  face  à  une  proposition  d’un  client,  l’information  soit  captée,  transmise  étudiée  relativement  rapidement,  puis  acceptée.  Vu  du  point  de  vue  d’une  entreprise  de  cette  taille,  ce  n’est  pas  aussi  simple.  La  prise  en  compte  des  signaux  faibles  (un  seul  client  qui  exprime  un  point  de  vue,  une  remarque,  une  suggestion)  déclenche  une  série  d’examens  et  peut  aboutir  à  une  décision  positive  dont  la  marque  tirera  un  double  profit  :  une  économie  peut-­‐être  substantielle  et  un  service  innovant  qui  simplifie  réellement  l’usage  de  ses  clients.  

On  peut  aussi  y  ajouter  l’image  de  modernité  et  de  dynamisme  et  d’écoute  réelle  du  point  de  vue  du  consommateur.  

C’est  une  excellente  illustration  de  l’importance  de  la  mise  en  place  d’une  Relation  Client  qui  systématise  la  prise  en  compte  des  signaux  faibles.  Ce  sont  les  marques  qui  sauront  les  détecter  et  y  répondre  avant  les  autres  qui  mettront  en  place  les  premières,  des  services  innovants,  répondant  aux  besoins  les  plus  intimes  des  clients.  Il  n’y  a  pas  de  manière  plus  éclatante  de  se  différencier  des  ses  concurrents.  

 

   

Et  pour  quelques  euros  de  plus,  on  entre  dans  l’univers  du  luxe…  Vu  644  fois  17/08/201  

«  Avant,  les  New-­‐Yorkais  buvaient  leur  café  à   la  va-­‐vite  dans  des  gobelets  en  carton.   Pendant   la   crise,   ils   se   sont  rendu   compte   que,   pour   quelques  dollars,  on  pouvait  s’offrir   le   luxe  d’un  café   vraiment   bon  »,   explique   Joe  Wieczocek,   25   ans,   employé   au   café  1668,  un   loft  aéré  meublé  de  grandes  tables   communes   en   bois,   bondées   à  toute  heure  du  jour.  

«  C’est   une   activité   qui   résiste   à   la  crise   parce   qu’on   vend   un   produit   de  qualité,  mais  aussi  une  expérience,  un  espace   agréable   qui   est   un   peu  

l’extension  du  salon  des  gens  »,  renchérit  Sam  Penix,  27  ans,  copropriétaire  et  gérant  d’Everyman  Expresso,  qui  vient  d’ouvrir  un  deuxième  café  à  Manhattan.  

Ce   papier   paru   dans   le   Monde,   illustre   bien   que   la   nature   de   la   relation   entre   la  marque   et   son   consommateur   est   la   clé   du   développement.   Le   produit   est   là   aussi,  pour   marquer   sa   différence.   Si   le   café   servi   dans   ces   espaces   était   le   «  jus   de  chaussette  »  auquel  les  américains  sont  habitués,  aucune  chance.  

Mais  servir  un  très  bon  café  dans  un  environnement  classique,  à  un  prix  très  élevé  ne  fonctionnerait  pas  non  plus.  C’est  bien   l’idée,  «  pour  deux  euros  de  plus,  vous  entrez  dans  le  monde  des  connaisseurs,  du  luxe,  des  privilégiés  »,  qui  fait  l’engouement.  

C’est  ce  qu’a  naturellement  réussi  Apple  à  la  perfection  avec  les  ipod,  iphone  et  ipad.  Mais  c’est  aussi  le  succès  de  la  carte  Navigo  de  la  RATP,  qui  donne  à  chaque  voyageur  équipé,  le  sentiment  d’avoir  accédé  à  un  statut  supérieur  au  misérable  détenteur  d’un  ticket.  

Les   entreprises   qui   sentent   poindre   la   concurrence   de   concurrents   low   cost   doivent  s’interroger  sur  l’opportunité  de  prendre  cette  voie.  

 

 

Quand  les  multinationales  pensent  global  

Vu  500  fois  27/08/2012  

Unilever,   géant   mondial   de   l’agroalimentaire,   entre   autres,   observe   ses   marchés  émergents  pour  anticiper  les  évolutions  des  sociétés  occidentales.  

Anticipant  une  paupérisation  de  nos  pays,  il  se  prépare  à  nous  proposer  des  produits  moins  chers.  Comment  ?  C’est  tout  simple  :  en  réduisant  leur  taille  !  

L’étalonnage  se  fait  par  rapport  au  budget  consommé  moyennement  par  les  ménages  à  chaque  sortie  en  magasin.  C’est  logique,  mais  encore  fallait-­‐il  y  penser.  Par  rapport  à  ce  budget,  quelles  part  pourra  être  consacrée  à  l’achat  de  lessive  ?  Pour  ce  prix,  quelle  quantité  de  produit  puis-­‐je  lui  vendre  ?  

Un   peu   comme   le  micro-­‐crédit   a   enrichi   ses   praticiens,   la   fourniture   pour   quelques  centimes  seulement  d’échantillons  de   lessives  réussit  parfaitement  à  cette  entreprise  mondiale.  

C’est  à  lire  ici.  

   

Le  web  manque  totalement  de  créativité  Vu  612  fois  1/10/2012  

Une  amie  bloggeuse  très  impliquée  dans  la  communication  digitale,  titre  ainsi  un  post  à  la  suite  d’une  soirée  de  remise  des  «  Palmes  de  la  Com‘  »  au  cours  de  laquelle  des  personnalités  telles  que  Bernard  Borchand  et  Franck  Tapiro  avaient  brocardé  le  manque  de  créativité  des  agences  digitales.  

Ce  qui  a  irrité  mon  amie  bloggeuse,  qui  devait  remettre  les  prix  des  meilleures  campagnes  digitales…Lire  ici  sa  réaction.  

On  peut  débattre  de  ce  qui  est  créatif  et  de  ce  qui  l’est  moins.  On  pourrait  relever  que  le  niveau  de  nombre  de  publicités  non  digitales  est  juste  assez  bas  pour  qu’on  change  de  chaîne  sans  remord.  

On  pourrait,  avec  Sophie  Gironi,  s’interroger  sur  la  légitimité  d’un  (très)  ancien  publicitaire  pour  juger  la  créativité  de  la  communication  digitale.  

Pour  moi,  la  question  est  ailleurs.  En  période  de  crise,  quand  on  parle  de  stagnation,  de  décroissance,  de  plans  de  rigueur,  la  vision  du  siècle  passé  à  propos  de  la  publicité,  le  plus  souvent  télévisée,  n’est-­‐elle  pas  complètement  obsolète  ?  D’où  tient-­‐on  qu’une  publicité  doit  être  créative?  Ne  pourrait-­‐elle  pas  simplement  être  informative,  compréhensible,  transparente  ?  Le  mot    publicité  est-­‐il  toujours  d’actualité  ?  

Justement  quand  elle  devient  digitale,  quand  elle  prend  place  sur  le  mobiles  où  elle  est  presque  toujours  intrusive,  la  repenser  ne  revient-­‐il  pas  à  la  rendre  essentiellement  utile  et  obligatoirement  désirée  ?  

Quand  elle  tente  de  s’insinuer  dans  les  réseaux  sociaux,  ne  devrait-­‐elle  pas  n’apporter  que  des  réponses  à  des  questions  posées  ?  

Entre  l’intrusion  et  le  niveau  mental  de  10  ans  auquel  s’adresse  la  quasi-­‐totalité  des  jeux  proposés,  la  publicité  a  une  révolution  à  faire,  mais  elle  n’est  peut-­‐être  pas  à  propos  de  sa  créativité.  

Car  faut-­‐il  persister  à  voir  le  monde  digital  comme  un  medium  ?  Ne  faut-­‐il  pas  plutôt  le  considérer  enfin  comme  un  canal  de  communication  ?  

Et  à  ce  moment-­‐là,  la  question  de  la  créativité  devient  secondaire.  On  aura  à  penser  transparence,  professionnalisme,  réactivité,  éthique,  honnêteté,  clarté.  C’est  moins  fun,  mais  c’est  ce  dont  les  consommateurs  ont  besoin.  Et  les  marques  ont  besoin  de  ce  que  leurs  consommateurs  réclament.  Et  tant  pis  si  les  8-­‐12  ans  s’y  retrouvent  moins.  

Les  marques  doivent  d’urgence  investir,  dépenser  de  l’argent,  dans  les  canaux  de  communication  digitaux,  dans  la  construction  d’un  rapport  responsable  avec  leurs  consommateurs  et  occuper  leur  juste  place  au  sein  de  leur  communauté.  

Les  réseaux  sociaux,  en  ouvrant  l’horizon,  ont  engendré  un  changement  dont  les  effets  ne  font  que  commencer  à  se  faire  sentir.  D’une  entreprise-­‐employeur,  à  laquelle  la  journée  entière  était  dévouée,  on  assiste  à  une  communauté  télé-­‐travaillant  qui  se  regroupe  physiquement  tout  en  maintenant  un  lien  vers  ses  membres  extérieurs.  Source  d’information,  de  prosélytisme,  ces  communautés  enchevêtrées  constituent  un  nouvel  écosystème  des  entreprises  que  celles-­‐ci  n’ont  pas  identifié  et  ignorent.  Il  ne  s’agit  ni  d’employés,  ni  de  clients,  ni  de  partenaires.  Ce  sont  ses  stakeholders  le  plus  souvent  inconscients  et  involontaires.  Ce  sont  eux  qui,  par  affinité  avec  le  membre  interne,  vont  véhiculer,  via  leur  page  Facebook,  les  informations  sur  la  marque  au  delà  du  périmètre  auquel  celle-­‐ci  a  accès.  Ce  sas  avec  l’extérieur,  est  une  source  d’instabilité,  mais  aussi  d’innovation  et  de  développement.  

Impliquer  la  génération  Y  ?  

Comment les entreprises peuvent tirer parti des réseaux sociaux pour se prolonger en une communauté étendue et efficiente ?

Bien sûr, il reste des marques pour qui les jeunes « Y » rêvent de travailler, ou sont fiers de travailler quand ils sont parvenus à entrer dans le clan. Apple, bien sûr, Google, Facebook ont pris la place des grands cabinets d’audit, de l’Air Liquide, IBM ou autre Club Med, sans oublier les GE ou Unilever.

Dans leur catégories, ces marques restent des Graal pour des générations de jeunes candidats désireux d’assurer leurs arrières : épingler une marque cotées à son CV, y apprendre, plus vite et mieux, comment avoir une carrière météorique, le tout dans un environnement qui laisse le droit à l’erreur et s’y forger un réseau qui sera un atout pour la suite.

Ces entreprises ont une culture forte, qui est claire pour ses membres comme pour ses clients. Le sentiment identitaire y est fort et la fierté d’y appartenir palpable.

Ceci ne doit rien au hasard. Ici, le sentiment d’appartenance est facteur d’engagement et de fidélité. Les anciennes gloires ne peuvent pas forcément en dire autant. Cette faculté d’attirer à elles la génération Y qui sera majoritaire en 2015 est loin d’être commune.

Mais ce n’est sans doute pas un hasard si c’est un étudiant de Harvard qui a créé Facebook et rendu caduques les managements de la plupart des entreprises.

Destinés à assurer la pérennité du système, ces étudiants de la génération Y vont au contraire les contraindre à un changement aussi profond qu’irréversible.

Le  phénomène  Facebook  

Les observateurs ne manquent pas pour stigmatiser un effet de mode qui ne devait pas tarder à s’éteindre. 300 millions de membres en moins de temps qu’il faut pour dépasser Myspace ? Un château de carte, un truc de jeune. 500 millions et l’élection d’un président américain noir ? Le chant du cygne. 900 millions et la détention des données clés sur les clients de toutes les entreprises de la planète ? Eh bien, oui, il faut s’y résoudre, quelque chose a changé dans la vie des gens.

Ou plutôt, tout à changé.

La pensée commune prétend que d’un côté il y a les réseaux professionnels, comme LinkedIn ou Viadeo, et de l’autre, le réseau des particuliers, Facebook. En disant pour les particuliers, on veut dire pour les jeunes, pour des choses insignifiantes. Ce réseau est souvent accusé de faire courir des risques à la vie privée des jeunes.

Bien entendu, ce sont des idées de vieux. La réalité, c’est que de plus en plus, on ne sépare plus autant sa vie privée de sa vie professionnelle. Que l’on se voit comme une seule et même personne et que l’on a pris conscience que le principe même du networking consiste à nouer des liens extra-professionnels pour favoriser ses affaires.

Mais dans beaucoup d’entreprises, l’accès à internet est bloqué, le branchement sur Facebook proscrit et considéré comme du farniente. Le salarié est présumé coupable de vouloir se distraire, voire divulguer les secrets de fabrique. L’interdiction, au nom du sacro-saint principe de sécurité, est la réponse la plus classique.

Ouverture  ou  cloisonnement  ?  

Le management feint d’ignorer que souvent, le collaborateur bénéficie à son domicile d’équipements plus performants que ceux qu’il met à sa disposition à son poste de travail.

Il est paradoxal quand il espère à la fois que le collaborateur sera assez impliqué pour rester disponible en dehors des heures de travail grâce à son portable personnel et qu’il lui impose l’enceinte de l’entreprise comme seul endroit d’où il peut accéder aux données utiles.

La réflexion sur le temps de travail et le télétravail est embryonnaire ou absente de la majorité des sociétés : la confiance nécessaire pour imaginer un temps travaillé indéfini, laissé à la libre appréciation des collaborateurs, n’est pas là. Jusque dans les textes de lois qui conservent une vision passéiste de la relation à l’employé.

Ce dernier parle de son métier, comme il l’a toujours fait. Simplement, ses échanges sont devenus publics, et ils sont conservés, pour longtemps, ce qui fait peur aux entreprises.

Souvent même, le collaborateur a davantage d’échanges et d’affinités avec des contacts externes qu’en interne. Souvent aussi, il recherchera les échanges avec ceux qui

partagent ses centres d’intérêt, de compétences. Ceux-là peuvent exercer le même métier que lui, mais dans une entreprise concurrente de la sienne.

Les forums thématiques regroupent des spécialistes qui sont concurrents et qui prennent un grand plaisir à confronter leurs connaissances et leurs idées, parfois leurs projets.

Personne ne peut être sûr que ces échanges ne contribuent pas à diffuser des informations que l’employeur de l’un ou l’autre aurait choisi de conserver secrètes.

On voit bien qu’il est inutile, superflu, voire contreproductif d’interdire ces échanges depuis l’équipement professionnel.

Sitôt rentré à son domicile, ou dans les transports en commun, à peine le porte du bureau franchie, le collaborateur peut entamer ses discussions privées depuis son smartphone.

Il est tentant d’interdire et de brandir des sanctions. Encore faut-il être en mesure de contrôler et de sanctionner pour conserver à ces interdictions un minimum d’effet dissuasif.

Mais cette position défensive, qui peut parfaitement se comprendre est de plus en plus en décalage avec l’attitude des jeunes de la génération Y. Ceux-ci sont nés avec les nouvelles technologies, les téléphones mobiles, le chat, les mails. Ils sont habitués à des échanges permanents, au partage, au collaboratif. Le cloisonnement n’est pas dans leur culture.

Même si les adultes les mettent en garde régulièrement contre les risques de s’exposer sans retenue, ils fonctionnent en tribu, maîtrisant de mieux en mieux les solutions de protection de leurs données personnelles.

Cette aptitude à discerner ce qui peut et ce qui ne peut pas être diffusé se généralise, via l’apprentissage et la communication sur les incidents générés par l’exploitation négative des données sur les réseaux sociaux.

C’est bien la voie à suivre pour établir un fonctionnement plus performant des organisations.

Libérer  le  potentiel  des  nouveaux  collaborateurs  

Il est naturellement possible aux entreprises de poursuivre le même mode de fonctionnement : hiérarchisé, hyper-structuré, avec des missions strictes assignées à chacun. Les jeunes générations s’y conformeront, comme les précédentes, d’autant que la conjoncture ne leur permettra pas de s’y soustraire aisément.

Mais d’une part, rien ne pourra les empêcher de rester connectés à leur réseau, depuis leur smartphone, leur PC, leur tablette, leur télé connectée. Ils échangeront leurs connaissances, demanderont conseil, participeront à des forums.

D’autre part, l’entreprise peut saisir l’opportunité qui lui est offerte par cette nouvelle génération. Là où le contrôle, les procédures, les règles en tous genres brident les initiatives, contraignent les échanges et privent l’entreprise de ses richesses, la nouvelle génération saura innover spontanément, enrichir sa mission, la penser avant de la réaliser.

Déjà certaines entreprises ont franchi le cap, créant des wikis thématiques internes. D’autres ont depuis longtemps ouvert des intranets. D’autres encore créent des groupes de travail virtuels via des visio-conférences.

Mais là encore, on constate le plus souvent que les mots de passe, les restrictions d’accès sont nombreux. Les initiatives viennent « d’en haut » et l’appropriation par les publics visés décevante.

Ceux qui ont déjà participé à un vrai barcamp savent que la production d’idées, le nombre et la qualité des échanges entre les participants à ces « user generated events » sont incroyablement supérieurs à ceux d’événements organisés par les entreprises. La différence s’explique par l’implication de tous les membres, leur envie d’apporter leur contribution, d’apprendre, de faire partager leurs connaissances.

Pas un vidéoprojecteur en panne, pas un réseau inaccessible, lors de ces événements qui allient le festif et l’apprentissage, qui proposent, en week-end de venir « travailler » (mais est-ce du travail ?) gratuitement, en fournissant les repas à des centaines de volontaires qui ne tardent pas à former des communautés qui poursuivent continuellement leurs échanges sur internet.

On peut même logiquement se demander comment les entreprises se trouvent si loin de ces mobilisations si efficaces.

Les  entreprises  vont  muter  

De la même manière que les consommateurs vont chercher de plus en plus à influer sur l’évolution des entreprises qu’ils affectionnent, les collaborateurs vont saisir les occasions de prendre des initiatives dès que les processus internes leur en laisseront la chance.

En réalité, pour répondre aux attentes des consommateurs, qui veulent plus de personnalisation, de réactivité, de créativité, il n’y a pas d’autre voie pour les entreprises que de lâcher prise et de laisser à leurs membres le soin d’inventer les réponses à apporter.

Mais lâcher prise, justement, c’est la haute marche à franchir pour des organisations qui ont toujours fonctionné sur la reconnaissance de statuts, de privilèges et les pyramides hiérarchiques. Quid de ces hiérarchies, si chacun est encouragé à prendre des initiatives ? Comment fonder une organisation sur la confiance, si un individu comme Jérôme Kerviel peut menacer l’économie mondiale ?

Pourtant, ces organisations calquées sur celles des armées ont fait leur preuve par le passé. Mais justement, les révolutions « internet » sont passées par là. Et Jérôme Kerviel a pu, seul, en déjouer aisément toutes les protection.

Là où un collectif vertueux aurait mis un frein, la déresponsabilisation engendrée par les systèmes technocratiques a permis tous ces excès.

Force est de constater que la notion même d’entreprise a profondément changé.

Quand un General Motors a failli sombré corps et bien, quand des pays sont en faillite, on voit un Microsoft abandonner Encarta dans lequel elle a investi longtemps et massivement : même ce mastodonte mondial et richissime ne peut lutter contre le collectif Wikipedia.

On a vu l’administration française adopter Linux pour faire des économies mais aussi pour disposer de davantage de latitude dans la gestion de ses systèmes d’informations.

Oracle vient d’abandonner au collectif son produit libre « Open Office ».

Le cloud computing permet de créer en quelques minutes des collectifs virtuels qui collaborent pour des développements logiciels à des coûts insignifiants.

Le Mechanical Türk d’Amazon permet de répartir des micro-tâches entre des centaines de prestataires qui vont travailler à la demande selon des contrats ultra-light.

Les anciennes générations croyaient aux entreprises « pour toute une vie », vision paternaliste et castratrice de toutes les initiatives.

La génération Y croit en elle-même, pas forcément de façon individualiste, mais collectivement.

L’effondrement des promesses de retraites loyalement versées a ouvert une nouvelle brèche. Les entreprises mutent, changent de métier, de pays, de produits, de personnels au gré des événements, des opportunités et des contraintes.

Le personnel est presque toujours la variable d’ajustement, sacrifiée aux mouvements de concurrence.

Quelles  entreprises  pour  la  génération  Y  ?  Vu  628  fois  5/10/2012  

Les  réseaux  sociaux,  en  ouvrant  l’horizon,  ont  engendré  un  changement  dont  les  effets  ne  font  que  commencer  à  se  faire  sentir.  D’une  entreprise-­‐employeur,  à  laquelle  la  journée  entière  était  dévouée,  on  assiste  à  une  communauté  télé-­‐travaillant  qui  se  regroupe  physiquement  tout  en  maintenant  un  lien  vers  ses  membres  extérieurs.  Source  d’information,  de  prosélytisme,  ces  communautés  enchevêtrées  constituent  un  nouvel  écosystème  des  entreprises  que  celles-­‐ci  n’ont  pas  identifié  et  ignorent.  Il  ne  s’agit  ni  d’employés,  ni  de  clients,  ni  de  partenaires.  Ce  sont  ses  stakeholders  le  plus  souvent  inconscients  et  involontaires.  Ce  sont  eux  qui,  par  affinité  avec  le  membre  interne,  vont  véhiculer,  via  leur  page  Facebook,  les  informations  sur  la  marque  au  delà  du  périmètre  auquel  celle-­‐ci  a  accès.  Ce  sas  avec  l’extérieur,  est  une  source  d’instabilité,  mais  aussi  d’innovation  et  de  développement.  

Impliquer  la  génération  Y  ?  

Comment  les  entreprises  peuvent  tirer  parti  des  réseaux  sociaux  pour  se  prolonger  en  une  communauté  étendue  et  efficiente  ?  

Bien  sûr,  il  reste  des  marques  pour  qui  les  jeunes  «  Y  »  rêvent  de  travailler,  ou  sont  fiers  de  travailler  quand  ils  sont  parvenus  à  entrer  dans  le  clan.  Apple,  bien  sûr,  Google,  Facebook  ont  pris  la  place  des  grands  cabinets  d’audit,  de  l’Air  Liquide,  IBM  ou  autre  Club  Med,  sans  oublier  les  GE  ou  Unilever.  

Dans  leur  catégories,  ces  marques  restent  des  Graal  pour  des  générations  de  jeunes  candidats  désireux  d’assurer  leurs  arrières  :  épingler  une  marque  cotées  à  son  CV,  y  apprendre,  plus  vite  et  mieux,  comment  avoir  une  carrière  météorique,  le  tout  dans  un  environnement  qui  laisse  le  droit  à  l’erreur  et  s’y  forger  un  réseau  qui  sera  un  atout  pour  la  suite.  

Ces  entreprises  ont  une  culture  forte,  qui  est  claire  pour  ses  membres  comme  pour  ses  clients.  Le  sentiment  identitaire  y  est  fort  et  la  fierté  d’y  appartenir  palpable.  

Ceci  ne  doit  rien  au  hasard.  Ici,  le  sentiment  d’appartenance  est  facteur  d’engagement  et  de  fidélité.  Les  anciennes  gloires  ne  peuvent  pas  forcément  en  dire  autant.  Cette  faculté  d’attirer  à  elles  la  génération  Y  qui  sera  majoritaire  en  2015  est  loin  d’être  commune.  

Mais  ce  n’est  sans  doute  pas  un  hasard  si  c’est  un  étudiant  de  Harvard  qui  a  créé  Facebook  et  rendu  caduques  les  managements  de  la  plupart  des  entreprises.  

Destinés  à  assurer  la  pérennité  du  système,  ces  étudiants  de  la  génération  Y  vont  au  contraire  les  contraindre  à  un  changement  aussi  profond  qu’irréversible.  

Le  phénomène  Facebook  

Les  observateurs  ne  manquent  pas  pour  stigmatiser  un  effet  de  mode  qui  ne  devait  pas  tarder  à  s’éteindre.  300  millions  de  membres  en  moins  de  temps  qu’il  faut  pour  dépasser  Myspace  ?  Un  château  de  carte,  un  truc  de  jeune.  500  millions  et  l’élection  d’un  président  américain  noir  ?  Le  chant  du  cygne.  900  millions  et  la  détention  des  données  clés  sur  les  clients  de  toutes  les  entreprises  de  la  planète  ?  Eh  bien,  oui,  il  faut  s’y  résoudre,  quelque  chose  a  changé  dans  la  vie  des  gens.  

Ou  plutôt,  tout  à  changé.  

La  pensée  commune  prétend  que  d’un  côté  il  y  a  les  réseaux  professionnels,  comme  LinkedIn  ou  Viadeo,  et  de  l’autre,  le  réseau  des  particuliers,  Facebook.  En  disant  pour  les  particuliers,  on  veut  dire  pour  les  jeunes,  pour  des  choses  insignifiantes.  Ce  réseau  est  souvent  accusé  de  faire  courir  des  risques  à  la  vie  privée  des  jeunes.  

Bien  entendu,  ce  sont  des  idées  de  vieux.  La  réalité,  c’est  que  de  plus  en  plus,  on  ne  sépare  plus  autant  sa  vie  privée  de  sa  vie  professionnelle.  Que  l’on  se  voit  comme  une  seule  et  même  personne  et  que  l’on  a  pris  conscience  que  le  principe  même  du  networking  consiste  à  nouer  des  liens  extra-­‐professionnels  pour  favoriser  ses  affaires.  

Mais  dans  beaucoup  d’entreprises,  l’accès  à  internet  est  bloqué,  le  branchement  sur  Facebook  proscrit  et  considéré  comme  du  farniente.  Le  salarié  est  présumé  coupable  de  vouloir  se  distraire,  voire  divulguer  les  secrets  de  fabrique.  L’interdiction,  au  nom  du  sacro-­‐saint  principe  de  sécurité,  est  la  réponse  la  plus  classique.  

Ouverture  ou  cloisonnement  ?  

Le  management  feint  d’ignorer  que  souvent,  le  collaborateur  bénéficie  à  son  domicile  d’équipements  plus  performants  que  ceux  qu’il  met  à  sa  disposition  à  son  poste  de  travail.  

Il  est  paradoxal  quand  il  espère  à  la  fois  que  le  collaborateur  sera  assez  impliqué  pour  rester  disponible  en  dehors  des  heures  de  travail  grâce  à  son  portable  personnel  et  qu’il  lui  impose  l’enceinte  de  l’entreprise  comme  seul  endroit  d’où  il  peut  accéder  aux  données  utiles.  

La  réflexion  sur  le  temps  de  travail  et  le  télétravail  est  embryonnaire  ou  absente  de  la  majorité  des  sociétés  :  la  confiance  nécessaire  pour  imaginer  un  temps  travaillé  indéfini,  laissé  à  la  libre  appréciation  des  collaborateurs,  n’est  pas  là.  Jusque  dans  les  textes  de  lois  qui  conservent  une  vision  passéiste  de  la  relation  à  l’employé.  

Ce  dernier  parle  de  son  métier,  comme  il  l’a  toujours  fait.  Simplement,  ses  échanges  sont  devenus  publics,  et  ils  sont  conservés,  pour  longtemps,  ce  qui  fait  peur  aux  entreprises.  

Souvent  même,  le  collaborateur  a  davantage  d’échanges  et  d’affinités  avec  des  contacts  externes  qu’en  interne.  Souvent  aussi,  il  recherchera  les  échanges  avec  ceux  qui  partagent  ses  centres  d’intérêt,  de  compétences.  Ceux-­‐là  peuvent  exercer  le  même  métier  que  lui,  mais  dans  une  entreprise  concurrente  de  la  sienne.  

Les  forums  thématiques  regroupent  des  spécialistes  qui  sont  concurrents  et  qui  prennent  un  grand  plaisir  à  confronter  leurs  connaissances  et  leurs  idées,  parfois  leurs  projets.  

Personne  ne  peut  être  sûr  que  ces  échanges  ne  contribuent  pas  à  diffuser  des  informations  que  l’employeur  de  l’un  ou  l’autre  aurait  choisi  de  conserver  secrètes.  

On  voit  bien  qu’il  est  inutile,  superflu,  voire  contreproductif  d’interdire  ces  échanges  depuis  l’équipement  professionnel.  

Sitôt  rentré  à  son  domicile,  ou  dans  les  transports  en  commun,  à  peine  le  porte  du  bureau  franchie,  le  collaborateur  peut  entamer  ses  discussions  privées  depuis  son  smartphone.  

Il  est  tentant  d’interdire  et  de  brandir  des  sanctions.  Encore  faut-­‐il  être  en  mesure  de  contrôler  et  de  sanctionner  pour  conserver  à  ces  interdictions  un  minimum  d’effet  dissuasif.  

Mais  cette  position  défensive,  qui  peut  parfaitement  se  comprendre  est  de  plus  en  plus  en  décalage  avec  l’attitude  des  jeunes  de  la  génération  Y.  Ceux-­‐ci  sont  nés  avec  les  nouvelles  technologies,  les  téléphones  mobiles,  le  chat,  les  mails.  Ils  sont  habitués  à  des  échanges  permanents,  au  partage,  au  collaboratif.  Le  cloisonnement  n’est  pas  dans  leur  culture.  

Même  si  les  adultes  les  mettent  en  garde  régulièrement  contre  les  risques  de  s’exposer  sans  retenue,  ils  fonctionnent  en  tribu,  maîtrisant  de  mieux  en  mieux  les  solutions  de  protection  de  leurs  données  personnelles.  

Cette  aptitude  à  discerner  ce  qui  peut  et  ce  qui  ne  peut  pas  être  diffusé  se  généralise,  via  l’apprentissage  et  la  communication  sur  les  incidents  générés  par  l’exploitation  négative  des  données  sur  les  réseaux  sociaux.  

C’est  bien  la  voie  à  suivre  pour  établir  un  fonctionnement  plus  performant  des  organisations.  

Libérer  le  potentiel  des  nouveaux  collaborateurs  

Il  est  naturellement  possible  aux  entreprises  de  poursuivre  le  même  mode  de  fonctionnement  :  hiérarchisé,  hyper-­‐structuré,  avec  des  missions  strictes  assignées  à  chacun.  Les  jeunes  générations  s’y  conformeront,  comme  les  précédentes,  d’autant  que  la  conjoncture  ne  leur  permettra  pas  de  s’y  soustraire  aisément.  

Mais  d’une  part,  rien  ne  pourra  les  empêcher  de  rester  connectés  à  leur  réseau,  depuis  leur  smartphone,  leur  PC,  leur  tablette,  leur  télé  connectée.  Ils  échangeront  leurs  connaissances,  demanderont  conseil,  participeront  à  des  forums.  

D’autre  part,  l’entreprise  peut  saisir  l’opportunité  qui  lui  est  offerte  par  cette  nouvelle  génération.  Là  où  le  contrôle,  les  procédures,  les  règles  en  tous  genres  brident  les  initiatives,  contraignent  les  échanges  et  privent  l’entreprise  de  ses  richesses,  la  nouvelle  génération  saura  innover  spontanément,  enrichir  sa  mission,  la  penser  avant  de  la  réaliser.  

Déjà  certaines  entreprises  ont  franchi  le  cap,  créant  des  wikis  thématiques  internes.  D’autres  ont  depuis  longtemps  ouvert  des  intranets.  D’autres  encore  créent  des  groupes  de  travail  virtuels  via  des  visio-­‐conférences.  

Mais  là  encore,  on  constate  le  plus  souvent  que  les  mots  de  passe,  les  restrictions  d’accès  sont  nombreux.  Les  initiatives  viennent  «  d’en  haut  »  et  l’appropriation  par  les  publics  visés  décevante.  

Ceux  qui  ont  déjà  participé  à  un  vrai  barcamp  savent  que  la  production  d’idées,  le  nombre  et  la  qualité  des  échanges  entre  les  participants  à  ces  «  user  generated  events  »  sont  incroyablement  supérieurs  à  ceux  d’événements  organisés  par  les  entreprises.  La  différence  s’explique  par  l’implication  de  tous  les  membres,  leur  envie  d’apporter  leur  contribution,  d’apprendre,  de  faire  partager  leurs  connaissances.  

Pas  un  vidéoprojecteur  en  panne,  pas  un  réseau  inaccessible,  lors  de  ces  événements  qui  allient  le  festif  et  l’apprentissage,  qui  proposent,  en  week-­‐end  de  venir  «  travailler  »  (mais  est-­‐ce  du  travail  ?)  gratuitement,  en  fournissant  les  repas  à  des  centaines  de  volontaires  qui  ne  tardent  pas  à  former  des  communautés  qui  poursuivent  continuellement  leurs  échanges  sur  internet.  

On  peut  même  logiquement  se  demander  comment  les  entreprises  se  trouvent  si  loin  de  ces  mobilisations  si  efficaces.  

Les  entreprises  vont  muter  

De  la  même  manière  que  les  consommateurs  vont  chercher  de  plus  en  plus  à  influer  sur  l’évolution  des  entreprises  qu’ils  affectionnent,  les  collaborateurs  vont  saisir  les  occasions  de  prendre  des  initiatives  dès  que  les  processus  internes  leur  en  laisseront  la  chance.  

En  réalité,  pour  répondre  aux  attentes  des  consommateurs,  qui  veulent  plus  de  personnalisation,  de  réactivité,  de  créativité,  il  n’y  a  pas  d’autre  voie  pour  les  entreprises  que  de  lâcher  prise  et  de  laisser  à  leurs  membres  le  soin  d’inventer  les  réponses  à  apporter.  

Mais  lâcher  prise,  justement,  c’est  la  haute  marche  à  franchir  pour  des  organisations  qui  ont  toujours  fonctionné  sur  la  reconnaissance  de  statuts,  de  privilèges  et  les  pyramides  hiérarchiques.  Quid  de  ces  hiérarchies,  si  chacun  est  encouragé  à  prendre  des  initiatives  ?  Comment  fonder  une  organisation  sur  la  confiance,  si  un  individu  comme  Jérôme  Kerviel  peut  menacer  l’économie  mondiale  ?  

Pourtant,  ces  organisations  calquées  sur  celles  des  armées  ont  fait  leur  preuve  par  le  passé.  Mais  justement,  les  révolutions  «  internet  »  sont  passées  par  là.  Et  Jérôme  Kerviel  a  pu,  seul,  en  déjouer  aisément  toutes  les  protection.  

Là  où  un  collectif  vertueux  aurait  mis  un  frein,  la  déresponsabilisation  engendrée  par  les  systèmes  technocratiques  a  permis  tous  ces  excès.  

Force  est  de  constater  que  la  notion  même  d’entreprise  a  profondément  changé.  

Quand  un  General  Motors  a  failli  sombré  corps  et  bien,  quand  des  pays  sont  en  faillite,  on  voit  un  Microsoft  abandonner  Encarta  dans  lequel  elle  a  investi  longtemps  et  massivement  :  même  ce  mastodonte  mondial  et  richissime  ne  peut  lutter  contre  le  collectif  Wikipedia.  

On  a  vu  l’administration  française  adopter  Linux  pour  faire  des  économies  mais  aussi  pour  disposer  de  davantage  de  latitude  dans  la  gestion  de  ses  systèmes  d’informations.  

Oracle  vient  d’abandonner  au  collectif  son  produit  libre  «  Open  Office  ».  

Le  cloud  computing  permet  de  créer  en  quelques  minutes  des  collectifs  virtuels  qui  collaborent  pour  des  développements  logiciels  à  des  coûts  insignifiants.  

Le  Mechanical  Türk  d’Amazon  permet  de  répartir  des  micro-­‐tâches  entre  des  centaines  de  prestataires  qui  vont  travailler  à  la  demande  selon  des  contrats  ultra-­‐light.  

Les  anciennes  générations  croyaient  aux  entreprises  «  pour  toute  une  vie  »,  vision  paternaliste  et  castratrice  de  toutes  les  initiatives.  

La  génération  Y  croit  en  elle-­‐même,  pas  forcément  de  façon  individualiste,  mais  collectivement.  

L’effondrement  des  promesses  de  retraites  loyalement  versées  a  ouvert  une  nouvelle  brèche.  Les  entreprises  mutent,  changent  de  métier,  de  pays,  de  produits,  de  personnels  au  gré  des  événements,  des  opportunités  et  des  contraintes.  

Le  personnel  est  presque  toujours  la  variable  d’ajustement,  sacrifiée  aux  mouvements  de  concurrence.  

Les  réseaux  sociaux,  internet,  le  monde  «  libre  »  lui  offre  les  moyens,  de  trouver,  collectivement,  de  nouvelles  voies  d’épanouissement.  

Les  entreprises  qui  vont  survivre  à  ce  tsunami  seront  celles  qui  auront  intégré  cette  nouvelle  donne  et  créé  les  conditions  de  cette  prise  d’initiative,  d’auto-­‐réalisation.  

Le  maître-­‐mot  de  cette  révolution  est  «  Confiance  ».  Faire  confiance  non  pas  benoitement  à  chaque  collaborateur  (toujours  l’expérience  Kerviel),  mais  au  collectif.  

Globalement,  chacun  tend  à  se  réaliser  dans  des  conditions  de  bien-­‐être  maximales.  En  étant  acteur  de  son  quotidien,  en  jouant  de  sa  tribu  comme  d’une  arme  pour  aller  plus  vite  plus  simplement,  le  jeune  collaborateur  encouragé  à  inventer  sa  mission  démultipliera  son  apport.  

Quelles  solutions  pour  réinventer  son  organisation  ?  

Il  n’est  pas  possible  de  traiter  de  ce  sujet  ici  en  quelques  pages,  mais  on  peut  dire  qu’il  s’agit  de  repenser  la  culture  et  l’organisation  des  entreprises.  Si  on  fait  affirme  que  chacun  est  acteur  du  développement  collectif  et  qu’on  en  tire  toutes  les  conclusions,  tout  devient  possible.  

Mais  comme  toujours,  il  suffit  de  quelques  indices  que  la  volonté  de  changement  n’en  est  qu’au  stade  du  discours  et  du  marketing,  pour  que  la  méfiance  prenne  le  dessus,  en  attendant  de  preuves  concrètes  et  tangibles  du  changement  annoncé.  

Si  on  affirme  la  confiance  dans  les  collaborateurs,  dans  leur  capacité  à  prendre  les  bonnes  options,  on  doit  pouvoir  laisser  à  chacun,  une  fois  formé  s’entend,  la  possibilité  de  solder  un  litige  avec  un  client  à  sa  manière,  par  exemple.  On  peut  lui  donner  une  marge  de  manœuvre,  mais  au  sein  du  périmètre  attribué,  il  est  autonome.  

Il  peut  en  aller  de  même  de  l’organisation  du  travail.  Non  pas  un  «  chacun  fait  ce  qu’il  veut  »,  mais  «  travaillez  ensemble  à  une  nouvelle  organisation  ».  

De  la  même  manière,  la  résolution  des  problèmes  n’est  pas  forcément  du  ressort  du  «  N+1″,  surtout  si  des  organisations  beaucoup  plus  plates  se  mettent  en  place  progressivement,  mais  être  le  résultat  de  discussions  entre  les  parties  prenantes.  

Il  est  intéressant  d’observer  comment  certaines  organisations  sont  parvenues  à  obtenir  un  engagement  très  forts  de  leurs  équipes,  en  absence  de  possibilité  de  promotions  ni  de  reconnaissance  financière.  

C’est  dans  le  libération  des  potentiels  par  la  confiance  et  l’autonomie  que  cela  a  pu  fonctionner.  

C’est  ce  qui  est  à  la  fois  l’attente  de  la  génération  Y  et  la  voie  de  la  performance  des  entreprises.  

Cette  contribution  a  été  intégrée  au  Livre  Blanc  publié  par  le  Lab  (Laboratoire  Assurances  Banque).  

   

Ce  que  nous  apprend  l’étude  SP2C  –  Bearing  Point  

Vu  519  fois  16/10/2012  

 

Il  s’agit  d’un  baromètre  annuel,  réalisé  à  partir  de  l’interrogation  de  11  chefs  d’entreprises  membres  du  SP2C.  

Il  a  été  publié  cette  année,  le  3  octobre  dernier,  pour  les  données  de  l’an  passé.  C’est  un  peu  long  comme  temps  de  traitement,  mais  c’est  mieux  que  rien  du  tout.  

On  apprend  que  le  secteur  des  télécommunications  représente  60%  du  business  global,  ce  qui  est  en  ligne  avec  les  observations  au  niveau  mondial.  75%  de  l’off-­‐shore,  c’est  énorme  et  on  comprend  mieux  l’inquiétude  des  membres  concernés  après  l’annonce  des  opérateurs  de  réduire  massivement  les  effectifs  outsourcés  (on  entend  les  chiffres  de  8  à  10.000  suppressions  de  postes).  

Quand,  parallèlement,  Arnaud  Montebourg  annonce  son  intention  de  relocaliser  ces  emplois,  ça  ne  doit  rien  arranger  de  l’ambiance  des  états-­‐majors.  

Il  y  a  un  autre  point  qui  laisse  un  peu  perplexe  :  c’est  le  taux  de  marge  brut  auquel  on  parvient  à  partir  des  chiffres  annoncés  par  Bearing-­‐Point  et  le  SP2C  :  en  appliquant  le  

taux  de  charges  sociales  de  45%,  on  atteint  tout  juste  les  6%  de  marge  brute.  Même  si  le  taux  que  l’on  peut  constater  en  examinant  les  comptes  des  outsourceurs  est  en  général  très  bas,  il  apparaît  plutôt  aux  alentours  de  30%.  Soit  c’est  le  chiffre  d’affaires  qui  est  minoré,  soit  c’est  le  salaire  moyen  constaté  qui  est  gonflé.  

En  revanche,  le  salaire  moyen  Marocain  est  estimé,  mais  même  si  la  pratique  peut  varier,  ce  ne  peut  être  qu’à  la  marge.  Et  question  de  marge  off-­‐shore,  ça  semble  bien  important.  Mais  comme  il  n’est  pas  aisé  de  vérifier,  on  peut  s’interroger.  

De  même  que  le  déclaratif  à  propos  du  taux  de  CDI.  

Comme  quoi,  les  études  fondées  sur  le  déclaratif,  c’est  intéressant  de  les  remettre  à  plat.  

Bref,  une  étude  qui,  si  elle  apporte  des  réponses,  pose  presque  encore  plus  de  questions,  vous  ne  trouvez  pas  ?  Nous  sommes  intéressés  à  lire  les  réponses  des  intéressés,  ça  permettra  d’alimenter  un  bon  débat  sur  l’avenir  des  centres  d’appels  et,  au  delà,  de  la  Relation  Client  en  France.  

La  suite  au  prochain  numéro.  

   

La  clé  pour  une  relation  client  réussie  Vu  605  fois  22/10/2012  

Si  vous  êtes  lecteur  de  ce  blog,  c’est  très  probablement  parce  que  vous  êtes  un  spécialiste  de  la  Relation  Client.  

Si  l’on  vous  demande  quelle  est  LA  clé  pour  une  relation  client  réussie,  ne  regardez  pas  plus  bas,  réfléchissez-­‐y  un  instant.  Alors  ?  

Une  organisation  orientée  client  (client  centric,  je  veux  dire)  ?  Où  le  client  est  au  centre  de  l’organisation.  C’est  une  bonne  idée,  le  seul  point,  c’est  la  mise  en  application,  parce  que  là,  ça  semble  plus  compliqué  que  prévu.  

Un  système  d’information  unifié,  c’est  à  dire  tous  les  canaux  attaquant  une  seule  et  même  base  ?  C’est  effectivement,  du  point  de  vue  des  informaticiens,  un  point  à  prendre  en  considération  de  toute  urgence.  

Ou  alors,  une  implantation  off-­‐shore  vous  garantissant  les  coûts  les  plus  bas  ?  C’est  un  sujet  polémique,  on  pourrait  même  dire  politique,  et  c’est  vrai  que  60.000  emplois  en  moins  de  8  ans,  ça  ressemble  à  un  plébiscite.  Mais  en  terme  de  qualité  perçue,  il  y  a  encore  des  progrès  à  faire.  

Et  quid  de  la  mise  en  place  d’un  CRM  permettant  de  capter  les  signaux  faibles  ?  Voire  d’une  base  de  connaissances  «  dans  le  Cloud  »  ?  

Mais,  vous  le  savez  bien,  cher  lecteur,  tout  ceci  n’est  que  pistes  d’amélioration,  correction,  d’un  existant  jugé  insuffisant  par  les  consommateurs  (cf.  Etude  Frost  &  Sullivan  2012).  

Améliorer  l’efficacité  du  dispositif,  miser  sur  les  progrès  technologiques  pour  transférer  au  client  la  charge  de  la  recherche  de  l’information,  la  généralisation  du  self-­‐care  comme  panacée,  cela  ne  résout  rien  en  effet.  

Lorsque  j’écoute  ceux  d’entre  vous  qui  sont  venus  parler  aux  auditeurs  de  CherClient.tv  de  leur  stratégie  en  la  matière,  lorsque  je  leur  ai  posé  la  question  fatidique  :  que  serait  pour  votre  entreprise  une  relation  client  de  qualité,  tous  ont  parlé  relation.  Relation  par  l’écoute,  la  disponibilité,  la  personnalisation,  la  poursuite  d’une  fidélité  à  la  marque.  

Mais  la  clé  réside  dans  un  seul  mot,  court,  simple,  évident  :confiance.  

La  Notion  Clé  

La  notion  de  confiance  revêt  une  signification  très  large  quand  elle  dépeint  une  activité  économique.  Il  s’agit  d’abord  de  la  confiance  réciproque  que  peuvent  ressentir  le  consommateur  et  la  marque  l’un  envers  l’autre.  Il  faut  se  rappeler  que  la  confiance  est  en  général  inversement  proportionnelle  au  contrôle  et  à  la  vérification;  contrairement  à  ce  que  pourraient  prétendre  certains.  «  Je  te  fais  confiance  »  est  compris  comme  «  je  ne  ressens  pas  le  besoin  de  contrôler  ».  

Dans  un  système  d’échanges  économiques,  bien  contre  paiement,  mais  aussi  service  contre  paiement,  et  même  service  contre  service,  dans  une  relation  de  co-­‐construction,  la  confiance  doit  d’abord  être  affichée  par  le  fournisseur  envers  son  client.  On  comprend  déjà  tout  l’antagonisme  d’une  telle  vision  avec  celle  qui  prévaut  aux  démarches  de  sécurité.  

Comment  ne  pas  mettre  de  vigile  aux  portes  de  certains  magasins,  quand  on  sait  que  leur  présence  évite  un  grand  nombre  de  vols  ?  Comment  ne  pas  demander  le  retour  de  l’objet  annoncé  comme  défectueux,  avant  d’accepter  de  le  remplacer,  quand  la  fraude  en  la  matière  est  si  répandue  ?  Comment  ne  pas  commencer  tout  entretien  téléphonique  par  la  vérification  de  l’identité,  quand  il  est  si  facile  de  nuire  en  se  faisant  passer  pour  quelqu’un  d’autre  ?  

Cette  méfiance,  défiance  parfois,  a  son  symétrique  :  comment  croire  à  la  proposition  en  apparence  si  alléchante  de  cette  marque,  alors  que  je  ne  perçois  pas  son  intérêt  ?  Quand  j’ai  si  souvent  pu  constater  que  quelques  lignes  en  très  petits  caractères  pouvaient  m’éclairer  à  ce  sujet  ?  Comment  faire  confiance  à  ces  marques  qui  sont  épinglées  à  longueur  de  reportages  à  la  télévision  pour  avoir  abusé  de  la  confiance  de  leur  client  ?  

Le  sujet  est  si  difficile  que,  pour  une  fois,  Wikipedia  est  muet  sur  le  sujet.  Au  mot  confiance,  on  tombe  sur  cet  aveu  d’incompétence  :  

 

Pour  une  marque,  considérer  que  la  présomption  d’innocence  doit  s’appliquer  à  tous  ses  clients,  jusqu’à  preuve  du  contraire,  est  devenu  un  pari  des  plus  risqué.  

Et  comme  il  est  convenu  que  c’est  à  elle  de  faire  le  premier  pas,  on  voit  bien  que  ce  capital  dont  il  est  si  souvent  question  dans  les  réunions  marketing,  s’est  dissout  dans  la  réalité.  

Il  reste  à  se  retrancher  vers  la  position  la  plus  proche  :  le  degré  de  confiance,  en  oubliant  que  la  confiance  est  une  valeur  qui  n’a  que  deux  valeurs  :  100  ou  0.  Que  son  

évolution  est  le  plus  souvent  univoque  :  du  100  vers  le  0,  sans  espoir  de  retour.  Chat  échaudé  craint  l’eau  froide.  Pourtant,  le  risque  est  mesuré,  calculé  au  plus  juste  :  avec  deux  niveaux  de  vérification,  je  peux  considérer  que  mon  risque  est  suffisamment  faible  pour  pouvoir  engager  la  transaction.  Si  ce  niveau  de  contrôle  est  estimé  faible  par  la  cible,  alors  un  certain  climat  de  confiance  est  admis  et  l’accord  peut  se  conclure.  

On  est  loin,  admettons-­‐le  de  ce  qu’est  réellement  la  confiance.  

Cas  N°2  :  l’intervention  de  l’outsourceur  

Envisageons  maintenant  ce  qu’il  en  advient  lorsqu’un  tiers,  partenaire,  ou  prestataire,  ne  rêvons  pas,  est  inséré  dans  le  processus  relationnel  :  un  outsourceur  prend  en  charge,  en  professionnel,  en  spécialiste  expérimenté,  la  relation  client  pour  le  compte  de  la  marque.  

Tout  d’abord,  contrairement  à  de  nombreuses  missions  de  sous-­‐traitance,  l  »outsourceur  est  invisible,  masqué  au  consommateur.  Il  agit  au  nom  de  la  marque,  prend  la  parole  et  le  représente,  mais  à  l’insu  du  consommateur.  En  pratique,  cela  change  peu,  mais  l’avocat  est  identifié  comme  tel,  le  grossiste,  le  distributeur,  le  commissaire-­‐priseur  également.  On  peut  penser  que  le  mettre  en  évidence  tuerait  la  fonction  :  annoncer  au  téléphone  que  l’on  n’est  que  le  représentant  de  la  marque  aurait  un  effet  dissuasif.  Sur  quoi  ?  Sur  le  niveau  de  confiance.  La  relation  client,  beaucoup  le  savent,  est  devenu  un  métier,  avec  ses  investissements  colossaux,  ses  savoir-­‐faire,  ses  spécialités  innombrables.  Pourtant,  il  est  si  peu  reconnu  comme  tel  qu’on  n’imagine  pas  de  l’afficher  et  de  lui  donner  sa  place.  

Pourtant,  il  faut  une  confiance  certaine  pour  confier  ainsi  le  soin  de  vous  représenter  auprès  de  son  actif  le  plus  précieux  et  aussi  le  plus  fragile  :  ses  clients.  Dans  la  réalité,  cette  confiance  est  très  sévèrement  garantie  :  un  contrôle  omniprésent  est  la  règle.  De  confiance,  il  y  en  a,  mais  assez  rarement.  On  confie  avant  tout  des  missions  moins  sensibles,  on  se  dote  de  mille  moyens  pour  écouter  ce  qui  se  dit,  pour  vérifier  que  les  promesses  sont  tenues.  Car,  comme  toujours  quand  la  confiance  s’est  étiolée,  il  y  a  eu  des  abus.  De  confiance.  Dans  ce  métier  en  particulier,  un  cercle  vicieux  s’est  installé,  qui  a  conduit  à  faire  du  contrôle,  la  condition  de  la  qualité.  Alors  que  c’est  maintenant  prouvé  (par  nous)  :  le  contrôle  tue  la  qualité,  par  la  réduction  de  l’autonomie,  de  l’initiative,  de  la  créativité  et,  in  fine,  de  la  personnalisation.  Or,  cette  personnalisation,  c’est  justement  ce  qu’attend  avant  tout,  le  client.  

Et  c’est  en  injectant  cette  dose  mortelle  de  contrôle  permanent  que  le  donneur  d’ordre  (tout  est  dit  dans  ce  terme  consacré)  impose  entre  l’outsourceur  et  ses  collaborateurs,  les  éléments  de  la  défiance  :  je  cherche  à  normer  ses  prestations  pour  pouvoir  les  mesurer  et  ainsi,  les  contrôler.  Or  ce  dernier  ressent,  comme  une  évidence  infiniment  répétée,  que  c’est  l’inverse  qui  convient.  Lire  un  script,  écrit  à  l’avance,  informatisé,  stéréotypé  et  servi  à  tous  et  toutes  sans  finesse  et  sans  sensibilité,  c’est  une  erreur  et  le  plus  sûr  moyen  de  détruire  de  la  valeur.  

Lui  faire  confiance  est  la  seule  voie  qu  puisse  mener  à  la  satisfaction  du  client.  On  voit  bien  la  nécessaire  transitivité  ce  cette  relation  de  confiance,  du  consommateur  à  la  marque,  de  la  marque  à  son  prestataire,  de  ce  dernier  à  son  collaborateur.  

Une  question  demeure  :  comment  faire  ?  Puisque  tout  le  système  a  été  bâti  sur  l’inverse  de  cet  ingrédient  indispensable,  comment  procéder  ?  Est-­‐il  possible  de  réintroduire  la  juste  part  de  confiance  dans  ce  dispositif  ?  

Notre  démarche,  vécue  comme  une  expérimentation,  vient  de  prendre  forme  avec  l’ouverture  de  notre  dernier  centre  dit  «  d’expertise  client  »  pour  justement  marquer  cette  rupture  essentielle.  Teletech  Campus  est  un  campus  d’entreprise,  à  la  française.  Ce  dernier  terme  signifie  que  des  valeurs  sociétales  y  sont  attachées.  Que,  justement,  le  parti  est  pris  de  fonder  la  performance  économique  sur  l’engagement  des  équipes.  Et  pour  y  parvenir  peut-­‐être,  de  miser  sur  la  confiance.  

En  affichant  ces  valeurs  dès  le  départ,  en  démontrant  notre  attachement  aux  conditions  d’un  travail  collaboratif,  d’un  respect  des  savoir-­‐faire,  nous  avons  d’entrée  recueilli  les  preuves  que  nous  étions  sur  la  bonne  voie.  La  voie  qui  nous  conduit  à  aborder  avec  nos  partenaires,  les  conditions  de  la  confiance  entre  nous,  qui  pose  la  question  du  mode  de  contractualisation.Pour  enfin,  envisager,  ensemble,  les  conditions  de  la  confiance  entre  le  client  et  la  marque.  

Un  beau  projet.  A  suivre,  naturellement.  

Pas  de  politique  de  Relation  Client  performante  sans  Knowledge  Management  Dynamique  Vu  366  fois  8/11/2012  

Tiens,   voilà   un   sujet   qui   nous   passionne   tous,   chez   Teletech,   au   point   que   nous   en  avons  fait  le  point  central  de  notre  offre  depuis  10  ans.  

Il   faut  partir  du  début   :  quelle  est   la  mission  d’une  structure,   interne  ou  externe,  de  gestion  de   la   relation   avec   les   clients   d’une  marque   ?   Il   s’agit   de   lui   apporter   l’aide  dont  il  a  besoin,  sous  la  forme  dont  il  a  besoin.  C’est  d’ailleurs  ce  qui  en  fait  un  beau  métier.  Rendre  la  vie  des  gens  un  peu  plus  facile.  

En   quoi   cela   consiste-­‐t-­‐il   ?   A   transformer   de   l’information.   Capter   la   demande,  rechercher  dans  la  connaissance  de  l’entreprise  les  éléments  de  réponse,  les  extraire,  les   assembler,   les   rendre   intelligible   pour   la   personne   en   fonction   de   ce   qu’on   a  compris   de   son   profil   et   de   son   attente.   Qui   est-­‐elle   ?   Quel   est   son   niveau   de  compréhension  général  du  sujet  ?  Comment  s’exprime-­‐t-­‐elle,  quels  mots  comprendra-­‐t-­‐elle  ?  Comment  présenter   la  réponse  pour  qu’elle  soit   le  plus  simplement  comprise  puis  utilisée  ?  Jusqu’à  quel  niveau  de  détail  faut-­‐il  aller  ?  

Il  y  a  bien  d’autres  sujets  délicats  à  intégrer  à  cette  démarche,  mais  vous  avez  saisi  la  problématique.  

Il   faut  construire  un  contenant  structuré  pour  cette  connaissance  de   l’entreprise  qui  sera  utile  à  tout  dialogue  avec  un  consommateur.  C’est  une  phase  clé,  qui  détermine  la  qualité  de  l’ensemble  du  dispositif  dans  la  durée,  puisque  par  essence,  les  informations  sont  en  perpétuelle  évolution  :  certaines  deviennent  obsolètes,  d’autres  apparaissent,  les   réponses   apportées   par   l’entreprise   aux   demandes   de   son   marché   évoluent   au  rythme  de  sa  stratégie.  Le  thésaurus,  ce  réceptacle  de  toute  la  matière,  doit  être  conçu  dès   le   départ   pour   pouvoir   accueillir   et   structurer   toute   information   future.   Ce   qui  signifie  qu’au  lancement,  la  majorité  des  rubriques  seront  vides  et  que  l’utilisateur  (le  conseiller  du  centre  de  relation  client  par  exemple)  se  trouvera  sans  réponse  à  fournir  au  client.  

Dans  ce  cas,  le  dispositif  doit  alors  identifier  le  domaine  de  compétence  concerné,  les  acteurs  de  l’entreprise  capables  d’apporter  la  réponse,  les  solliciter,  s’assurer  que  l’un  d’entre   eux   va   prendre   la   question   en   charge,   lui   allouer   un   délai   pour   apporter   la  réponse  valide,  la  traiter  pour  la  rendre  utilisable  dans  les  dialogues  clients,  alerter  le  conseiller  qu’il  dispose  désormais  de  la  réponse  pour  la  délivrer  au  consommateur.  Et  surtout,  l’intégrer  au  thésaurus  pour  les  prochaines  questions  similaires.  

Mais  la  solution  doit  aussi  apporter  à  l’utilisateur  la  démarche  pour  s’en  servir  :  c’est  le  dialogue  expert,   en   ce   sens  qu’il   propose  une  conduite  d’entretien   identique  à   celle  qu’aurait  adoptée  un  expert  du  sujet.  La  solution  doit  naturellement  être  apprenante,  pour   s’auto-­‐corriger   et   tenir   compte   de   ses   échecs   :   réponse   erronée,   résultat   non  conforme  à  l’attente  du  consommateur,  etc.  

Voilà,  très  grossièrement,  pour  le  fond.  Il  faut  bien  entendu  prendre  en  considération  la  forme  :  gentillesse  et  attention,  empathie,  transparence,  assertivité,  sans  lesquelles  le  meilleur  contenu  n’atteindra  pas  son  destinataire.  

La  solution  Nest  KM©  que  Teletech  International  propose  et  met  en  place  depuis  1996  pour  la  première  fois,  répond  à  toutes  ces  questions  et  est  venue  remplacer  les  scripts  sommaires  et  stéréotypés  qui  sévissent  encore  dans  la  plupart  des  call-­‐centers.  

Aujourd’hui,   se   pose   avec   l’explosion   des   canaux   de   communications   comme   les  réseaux  sociaux  et  les  smartphones,  les  avatars  et  les  SVI,  la  question  de  la  cohérence  des   réponses   apportées   par   l’entreprise.   Elle   doit   à   la   fois   s’assurer   que   la   même  information   sera   délivrée   à   un   consommateur   posant   la   même   question   au   service  client,  au  vendeur  du  magasin  et  au  community  manager  de   la  page  Facebook.  Mais  aussi   que   la   forme   tiendra   compte   du   fait   que   le   consommateur   appelle   depuis   son  iphone,   en   marchant   dans   la   rue   et   non   pas   depuis   son   fauteuil   à   la   maison.  Aujourd’hui,   la   plupart   des   marques   viennent   à   peine   de   terminer   la   mise   en  cohérence  des  systèmes  d’information  des  services  clients  et  des  traitement  de  mails.  Les  pages  Facebook  en  sont  pour  la  plupart  au  stade  expérimental.  

L’enjeu  majeur  des  marques  est  désormais  de  se  conformer  à  cette  exigence  collective  de  cohérence  des  réponses  apportées  conjuguée  à   l’adaptation  au  canal  utilisé.  Avec  cette  nouveauté  que  certaines  cessions  vont  combiner  plusieurs  canaux  en  simultané  :  appel  téléphonique  avec  affichage  d’éléments  sur  l’écran  du  smartphone,  avatar  sur  le  site  internet  utilisant  les  fonctionnalités  de  reconnaissance  et  synthèse  vocale,  etc.  

Teletech   International   propose   avec   Nest   KM©   une   solution   sans   équivalent   sur   le  marché  qui  répond  à  un  besoin  urgent  pour  les  marques.  

Les   communautés  de   clients   vont   exercer   sur   elles  une  pression   très   forte  qui   ne   se  relâchera  plus,  et  c’est  parfaitement  normal.  Aux  entreprises  de  s’adapter.  

De   nombreuses   agences   digitales   ont   récemment   démontré   toute   l’importance   du  sujet.  L’avantage  de  notre  démarche,  c’est  que  nous  sommes  les  seuls  à  apporter  une  solution  que  nous  savons  désormais   implémenter  pour  nos  clients  en  quelques   jours  seulement,  quand  cela  nous  prenait  4  à  6  mois  il  y  a  10  ans.  

   

Notre  échange  avec  le  Ministre  de  l’Economie  et  des  Finances  à  propos  des  centres  d’appels  Vu  465  fois  9/11/2012  

 

J’ai  rencontré  hier  le  Ministre  de  l’Économie  et  des  Finances,  Pierre  Moscovici  à  Dijon  et  j’ai  pu  échanger  avec  lui  à  propos  de  l’avenir  du  secteur  des  centres  d’appels.  

J’ai  attiré  son  attention  sur  la  stagnation  des  emplois  sur  le  territoire,  ce  qu’il  savait,  aux  alentours  de  260.000  collaborateurs,  ce  chiffre  incluant  les  centres  d’appels  internes,  dont  il  faut  admettre  que  le  poids  est  extrêmement  difficile  à  cerner.  En  effet,  comment  définit-­‐on  un  centre  d’appels  à  l’heure  où  les  organisations  en  télétravail  (américanisé  pour  l’occasion  en  «  homeshoring  »)  sont  expérimentées  ?  A  partir  de  combien  de  postes,  de  quelle  part  de  l’activité  du  collaborateur  au  téléphone  ?  Un  pool  de  standardistes  constitue-­‐t-­‐il  un  centre  d’appels  ?  Comment  sont  qualifiés  les  emplois  de  conseillers  de  centres  d’appels  internes  ?  

Il  semble  que  face  à  ce  flou,  le  décompte  se  fasse  en  décomptant  les  licences  installées  par  les  fournisseurs  de  PABX,  c’est  dire.  

Mais  quoi  qu’il  en  soit,  il  y  a  consensus  sur  cette  stagnation  des  emplois  en  France,  quand  les  emplois  off-­‐shore,  dont  nous  avons  été  les  pionniers  il  y  a  13  ans,  se  sont  multipliés  jusqu’à  compter  60.000  collaborateurs,  dont  75%  travaillent  pour  le  secteur  

des  télécommunications.  Souvenons-­‐nous  que  notre  confrère,  Président  de  l’AFRC,  ironisait  sur  ces  Marocains  «  qui  ne  sauraient  pas  faire  la  différence  entre  la  rue  de  Paris  à  Versailles  et  la  rue  de  Versailles  à  Paris  ».  On  l’a  entendu  bien  souvent,  jusqu’à  ce  qu’il  devienne  brutalement  l’un  des  pratiquant  les  plus  actifs  des  plateaux  off-­‐shorisés.  

J’ai  précisé  à  Pierre  Moscovici  que  la  Grande  Bretagne  comptait  environ  1  millions  de  salariés  dans  ses  centres  d’appels  et  l’Allemagne  près  de  800.000.  J’ai  donc  rappelé  qu’il  y  avait  un  potentiel  de  création  d’emplois  dans  ce  secteurs  de  plusieurs  centaines  de  milliers  de  jeunes,  avec  l’immense  avantage  que  pourrait  représenter  notre  profession  :  l’évolution  de  la  demande  vers  des  organisations  multicanales  va  poser  la  question  de  la  formation  de  ces  jeunes  candidats  :  à  l’expression  orale  et  écrite,  comme  à  l’usage  des  solutions  logicielles  et  matérielles  de  dernière  génération  :  des  tablettes  jusqu’au  réseaux  sociaux  et  le  community  management.  A  la  condition  de  traiter  la  question  fondamentale  du  financement  de  ces  formations  coûteuses,  notre  secteur  peut  devenir  un  formidable  outil  d’intégration.  

Pour  cela,  j’ai  fait  état  devant  Monsieur  le  Ministre  des  conditions  très  difficiles  dans  lesquelles  interviennent  nos  entreprises,  soumises  à  des  pressions  considérables  des  grands  donneurs  d’ordres  qui  méconnaissent  les  répercussions  sur  nos  collaborateurs  des  variations  de  charges  permanentes  qu’ils  imposent  à  leur  partenaires.  J’ai  indiqué  que  nous  avions  besoin  du  soutien  de  la  médiation  des  services  engagée  par  Jean-­‐Claude  Vollot  avec  un  certain  succès.  J’ai  questionné  Pierre  Moscovici  sur  son  remplacement,  point  sur  lequel  il  a  pu  me  rassurer.  

C’est  en  instaurant  un  tout  autre  rapport  de  collaboration  dans  notre  secteur  que  nous  pourrons  jouer  le  rôle  dont  notre  tissu  économique  a  besoin  :  celui  d’un  catalyseur,  par  un  renforcement  de  la  qualité  du  service  que  nos  entreprises  rendront  à  leurs  clients.  

J’ai  eu  le  sentiment  d’être  écouté,  peut-­‐être  entendu,  même  si  le  Ministre  m’a  conseillé  de  prendre  contact  avec  Arnaud  Montebourg  qui  s’est  saisi,  on  l’a  vu,  de  ce  sujet.  Mais  il  m’a  assuré  que  le  gouvernement  était  motivé  à  agir  sur  les  appels  d’offres  des  marchés  publics,  pour  faire  en  sorte,  sans  contrevenir  aux  règles  communautaires,  de  ne  pas  tomber  dans  l’angélisme.  Autant  que  faire  se  peut,  les  prestations  de  centres  d’appels  pour  le  compte  des  services  publics,  seront  localisés  en  France.  

Un  discours  qui  a  clairement  montré  que  le  gouvernement  veut  prendre  en  compte  les  attentes  et  demandes  des  chefs  d’entreprises  et  des  PME  en  particulier.  

La  prochaine  visite  du  Ministre  à  Dijon  pourrait  être  pour  Teletech  Campus.  L’invitation  a  été  lancée.  

   

L’expérience  utilisateur,  key  feature  de  l’organisation  client  

Vu  1044  fois  13/11/2012    

Un  article  très  intéressant  de  Frédéric  Cavazza  à  propos  de  l’expérience  utilisateur  sur  les   sites   marchands,   déterminante   pour   faire   la   différence   avec   les   concurrents.   Il  présente  des  interfaces  de  plus  en  plus  sophistiquées,  dans  le  domaine  du  voyage  par  exemple,   comme   RoomKey,   qui   évoque   vraiment   l’approche   d’Apple   dans  l’atmosphère,   le   soin   apporté   au   détail.  On  voit  bien  que  le  travail  des  concepteurs  de  sites  va  enrichir  le  selfcare  et  réduire  les  coûts  humains  des  organisations  clients.  

Dans   cette   course  à   la   sophistication  des   sites,   le   complément  humain  professionnel  reste  et  va  redevenir  le  must.  Mais  cela  va  conduire  à  repenser  totalement  la  place  des  centres   de   relations   clients   pour   les   intégrer   à   ce   nouvel   univers   qui   émerge.  C’est  ici  :  http://bit.ly/zQyZux  

 SimpleWeb.fr   >   La   bataille   du   commerce   en   ligne   se   gagnera   sur   l’expérience  utilisateur  

www.simpleweb.fr  

C’est  cette  réflexion  qui  nous  a  conduit  il  y  a  deux  ans  à  concevoir  notre  nouvelle  offre,  qui  sera  dévoilée  prochainement,  à   l’occasion  de  l’ouverture  de  Teletech  Campus,  un  centre  de  relation  clients  inédit,  de  600  postes  à  Dijon,  pour  lequel  tous  les  éléments  ont  été  repensés,  en  collaboration  avec  les  meilleurs  chercheurs  en  sciences  sociales,  les  architectes  les  plus  novateurs,  l’appui  sur  un  cluster  high  tech.  En  admettant   la  recherche  d’un  optimum  entre   le  prix  de  revient  d’un  client  et  de   la  QRC,   les  marques   vont   devoir   créer   une   organisation   client   complètement   repensée  qui  supposera  une  réflexion  globale.  Teletech   International   vous   invite   à   le   rejoindre   dans   cette   démarche,   pour   que  l’expérience   de   vos   utilisateurs   soient   réellement   génératrice   d’attachement   à   votre  marque.      

Le  web  complique  la  donne  en  matière  de  relation  clients  Vu  357  fois  6/12/2012  

Le  web,  c’est  magique.  Vous  dématérialisez  votre  magasin,  vous  dématérialisez  votre  vitrine,  vous  dématérialisez  votre  caisse,  les  moyens  de  paiement,  vos  vendeurs.  Et  en  même  temps,  vous  élargissez  votre  terrain  de  jeu.  

Vous  gagnez  plus,  vous  dépensez  rien.  En  réalité,  pas  tout  à  fait  rien.  Si  vous  lisez  ce  blog,  c’est  que  vous  n’êtes  pas  naïf.  Vous  êtes  même  très  informé.  Vous  savez  que  les  coûts  d’acquisition  du  web  ont  rattrapé  ceux  du  call  center,  dans  la  plupart  des  secteurs.  Pas  dans  le  vôtre  ?  Tant  mieux  pour  vous.  

Pourquoi  ?  Parce  qu’à  un  moment,  il  ne  faut  pas  qu’il  soit  si  virtuel  que  ça,  votre  magasin.  Il  faut  même  qu’il  se  voie  de  loin.  Et  de  beaucoup  de  gens.  Et  les  coûts  de  cette  visibilité  ont  augmenté  au  rythme  du  nombre  de  prétendants.  

Car  le  client,  il  faut  qu’il  entre  dans  votre  magasin.  Or,  le  plus  souvent  (98%),  il  entre  et  il  ressort  sans  que  vous  ne  l’ayez  aperçu.  

Pourquoi  n’a-­‐t-­‐il  pas  posé  de  question,  n’a-­‐t-­‐il  pas  tâté  le  produit,  essayé  le  pull-­‐over  ?  Parce  qu’il  n’y  avait  ni  produit,  ni  vendeur.  

Lorsqu’on  découvre  les  coûts  nécessaires  pour  affiner  les  éléments  d’un  site,  qu’on  découvre  que  le  look  de  certains  sites  sont  aujourd’hui  personnalisables,  on  comprend  que  l’affaire  n’est  pas  simple.  

Car  le  comportement  du  consommateur  dans  le  magasin,  on  ne  peut  que  le  deviner,  pas  l’observer.  Ses  innombrables  motifs  d’abandon  dans  le  fameux  «  tunnel  de  conversion«  ,  un  mystère  insondable.  Et  pourtant,  la  clé  du  succès  est  là  :  au  moment  critique,  comment  le  retenir,  lui  apporter  ce  qu’il  lui  manque  pour  passer  à  l’acte  ?  

Certains  commencent  à  le  comprendre  et  en  recueille  les  fruits  :  réintroduire  l’humain  dans  ces  espace  virtuel  est  la  solution  la  plus  efficace,  non  seulement  pour  démultiplier  son  rendement,  mais  aussi  pour  analyser  et  comprendre  les  comportements  et  attentes  de  ses  clients.Bien  mieux  que  tout  l’arsenal  des  outils  qui  fleurissent  même  en  hiver…  

Nous  vous  proposons  de  repenser  votre  relation  client  :  en  posant  des  questions  simples.  Vu  266  fois/  17/12/2012  

Depuis   5   ans,   je   pose   toujours   la   même   question   aux   décideurs   des   grandes  organisations   que   j’interviewe   pour  CherClient.tv   :  »Que   sera   pour   votre   entreprise,  une  relation  clients  réussie  ?  ».  

Contrairement  à  ce  que  l’on  pourrait  croire,  les  réponses  sont  diverses.  Vous  pouvez  le  vérifier  en  visualisant  les  vidéos.  

Depuis   des   années,   il  m’apparaît   que   l’une   des   caractéristiques   de   la   relation   client,  c’est   l’apparente   simplicité   des   questions   qu’elle   pose   et   de   l’apparente   complexité  des   réponses   à   leur   apporter.   Quand   chacun   de   nous   se   trouve   confronté   à   une  relation  client  qu’il   juge  déficiente,   il   exprime   immédiatement   la   solution  qu’il   aurait  jugé  adaptée.  Et  cela  lui  semble  une  évidence  :  «  j’ai  attendu  27  minutes  à  écouter  leur  musique   d’attente,   c’est   pourtant   pas   compliqué   de   mettre   plus   de   personnel   aux  heures  de  pointe!  ».  «  Ils  arrêtent  pas  de  me  relancer  et  quand  je  veux  les  appeler,  le  numéro   fourni   n’est   pas   le   bon   !  ».   «  Ils   me   donnent   8h-­‐13h30   comme   heure   de  livraison,  ils  croient  que  je  n’ai  que  ça  à  faire  de  prendre  une  journée  de  congé  pour  les  attendre  ?  ».  

Alors  pourquoi  ces  réponses  si  simples  en  apparence  ne  sont-­‐elles  pas  apportées  par  les  marques  ?  

Probablement  pour  de  multiples  raisons.  D’une  part,  les  attentes  des  consommateurs  sont   très   nombreuses   et   chacune   supposerait   pour   être   parfaitement   traitée,   une  organisation  particulière  et  différente  de  celle  en  place.  Le  Diable  est  dans  les  détails.  

Ensuite,   plus   l’entreprise   a   de   clients,   et   plus   elle   norme   les   réponses   apportées,   de  sorte  que  la  maintenance  de  l’organisation  reste  possible.  

A  final,  c’est  cette  tentative,  (cette  nécessité  ?),  de  normer  les  processus,  qui  détruit  la  possibilité   pour   l’organisation   de   répondre   à   l’attente   du   consommateur.   Puisqu’en  définitive,  la  description  d’une  tâche  la  rend  impossible  à  réaliser  .  Ce  n’est  en  réalité  qu’en   transgressant   la   prescription   que   le   collaborateur   pourra   y   parvenir.   Or  l’organisation  soit  ne  décrit  pas,  soit  simplifie  pour  que  la  description  soit  exploitable.  Et   donc   masque   certains   détails,   parce   qu’ils   semblent   évidents   ou   parce   qu’il   est  impossible  de  les  décrire  en  les  rendant  exploitables.  

Alors,   la   solution   est   ailleurs.   La   tendance   actuelle   à   ajouter   des   contrôles   à   des  normes,  pour  s’assurer  de  leur  application  est  une  illusion.  

Bien  au  contraire,  le  contrôle  tue  la  qualité.  

La  solution,  c’est  moins  de  contrôle  et  plus  de  confiance.  Confiance  dans  l’équipe,  qui  saura,  placée  dans  les  meilleures  conditions,  agir  au  mieux  des  intérêts  de  l’entreprise.  

Voici   quelques   questions   simples   pour   vous   assurer   que   ces   conditions   sont   réunies  dans  votre  entreprise  :  

-­‐  Votre  call  center  (ou  celui  de  votre  prestataire)  est-­‐il  piloté  en  fonction  des  DMT  ?  (si  vous  ne  savez  pas  ce  que  veut  dire  DMT,  durée  moyenne  de  traitement  des  dialogues,  vous  êtes  sur   la  bonne  voie).  Ou  bien  ces  DMT  ne  servent  qu’à  établir   les  besoins  en  effectifs  ?  

-­‐  Vos  collaborateurs  ont-­‐ils  des  scripts  à  lire  ou  peuvent-­‐ils  gérer  les  dialogues  comme  bon  leur  semble  ?  

-­‐  Avez-­‐vous  défini  des  indicateurs  qualitatifs  pour  mesurer  la  qualité  de  votre  relation  client  ou  bien  seulement  des  critère  quantitatifs  (ou  pas  de  critères  du  tout)  ?  

-­‐  Votre  call  center  est-­‐il  au  cœur  de  toute  votre  organisation  de  gestion  de  la  relation  client  ou  bien  avez-­‐vous  des  structures  distinctes,  par  canal  de  communication,  pour  le  community  management  par  exemple  ?  

-­‐  Avez-­‐vous  des  demandes  spontanées  et  régulières  de  la  part  des  collaborateurs  des  autres  services,  pour  postuler  à  votre  call  center  ?  

-­‐  Les  dirigeants  de  votre  entreprises  (ou  vous-­‐même)  travaillent-­‐ils  de  temps  à  autres  dans  le  call  center  pour  «  sentir  le  client  »  ?  

-­‐   L’ensemble   des   acteurs   de   la   relation   client   de   votre   entreprise   travaillent-­‐ils   en  collaboration  étroite  et  permanente  (agence  de  pub,  agence  de  MD,  institut  d’études,  web  master,  DSI,  …)  ?  

Si  vous  avez  des  doutes  au  moment  de  répondre  à  ces  questions,  vous  pourriez  être  intéressé  à  découvrir   le  dispositif   que  nous  appliquons  aux  problématiques  qui  nous  sont   proposées   :   Le   Diagnostic   Client,   qui   à   partir   de   l’Empreinte   de   votre   relation  client,  mesure  votre  Capital  Préférence.