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Manager en toutes lettres

F r a n o i s A l i o n

Les citations commentes des plus grands penseurs au service des managers

Atta

liNapolonGoethe Nietzsche

De Gaulle

Mac

hiav

elLa Bruyre

Chevnement

Schopenhauer

Montaigne

Rousseau

Mon

tesq

uieu

Rabelais

Renan Balzac

Pirandello

Tolsto

Sun Ts

Wilde

VoltaireFontenelle Sartre Saint-Exupry

Epicure

Confucius

Pguy

Schweitzer

Pompidou Bernanos

Klei

st

Valry

Bacon

Picasso

Hugo Shakespeare

Trigano

La Fontaine

AristoteMorand

Richelieu

Lnine

Jaurs

Michelet

Alain

Spinoza

Lao-Ts

Sophocle

GideLa

can

Malraux

Mauriac

Diderot

Pascal

Beauvoir

MelvilleCline

MANAGER EN TOUTES LETTRES

Franois Alion

MANAGER EN TOUTES LETTRES

Le code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet expressment la photocopie usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique s'est gnralise notammentdans l'enseignement, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilitmme pour les auteurs de crer des uvres nouvelles et de les faire diter correctement est aujour-d'hui menace.En application de la loi du 11 mars 1957 il est interdit de reproduire intgralement ou partiellementle prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l'diteur ou du Centre Franaisd'Exploitation du Droit de Copie, 3, rue Hautefeuille, 75006 Paris.

Cet ouvrage a fait lobjet dun reconditionnement

Le texte de louvrage reste inchang par rapport au tirage prcdent.

ditions dOrganisationGroupe Eyrolles

61, bd Saint-Germain75240 Paris Cedex 05

www.editions-organisation.comwww.editions-eyrolles.com

loccasion de son neuvime tirage (nouvelle couverture).

Groupe Eyrolles, 1995 pour le texte de la prsente dition Groupe Eyrolles, 2009 pour la nouvelle prsentation

ISBN : 978-2-212-54333-9

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SOMMAIRE

IINTRODUCTIONNTRODUCTION ................................................. ............................................................. 11

IIAPPRENDRE APPRENDRE

Les grands dfauts de la pense .................................. ............................................................. 161 La meilleure faon davoir raison et les diffrentes formes desprit. ................................................ 182 Pourquoi et comment apprendre ? ............................. ............................................................. 203 Dvelopper son attention pour mieux mmoriser ..... ...... ............................................................. 224 Sapproprier linformation ............................................................................................................... 245 Ractiver sa mmoire ......................................... ...... ............................................................. 256 Lire plus vite ... . . . . .................................................. ............................................................. 277 Sortir des impasses par la dialectique.......................... ............................................................. 298 Surmonter la complexit par les approches paradoxales.. ............................................................. 339 Pour rsoudre les problmes, rechercher les causes ou les solutions ? .............................................. 3510 tre cratif et se remuer les mninges pour innover...... ............................................................. 38

IIIIDCIDER ET AGIR

Lever les principaux freins laction ......................... ............................................................. 4211 Faire son possible ? Ou chercher faire limpossible ? .. ............................................................. 4412 Devenir un dcideur .............................................. ............................................................. 4613 Prendre et garder linitiative .............................. ...... ............................................................. 4814 tre entreprenant ................................................. ............................................................. 5015 Dvelopper son savoir-faire et le faire savoir ............... ............................................................. 5116 Faire des choix pour tre efficace........................ ...... ............................................................. 5317 Engagement ou neutralit ?..................................... ............................................................. 5518 Promettre et tenir ses promesses .............................. ............................................................. 5719 tre enthousiaste pour rendre enthousiaste ................ ............................................................. 5920 tre nergique . . . .................................................. ............................................................. 6121 tre patient .... . . . .................................................. ............................................................. 63 22 Comment faire pour ne pas dsesprer ni faire dsesprer face linfortune ? ................................ 6523 Grer les peurs et prendre des risques ....................... ............................................................. 6724 Comment dvelopper son courage ? .................... ...... ............................................................. 69

IIIIIICOMMUNIQUER

Mettre en commun pour communiquer....................... ............................................................. 7225 Quand dire oui et quand dire non ?........................... ............................................................. 7426 Les trois outils de base de la communication ............... ............................................................. 7627 Pratiquer lcoute active................................... ...... ............................................................. 7828 Savoir reformuler et questionner........................ ...... ............................................................. 8029 tre empathique . ............................................ ...... ............................................................. 8330 Accueillir ...... . . . . .................................................. ............................................................. 8631 La politesse dentreprise. . . . . . . . . . . ............................... ............................................................. 8832 Tutoyer ou vouvoyer ? Trouver les bonnes distances ......... ............................................................. 9033 Aider ou se faire aider ? ................................... ...... ............................................................. 9234 Mener un entretien daide efficace ............................ ............................................................. 94

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6 MANAGER EN TOUTES LETTRES

IVIVCONVAINCRE ET INFLUENCER

Dominer son trac en public ................................. ...... ............................................................. 9835 Jouer de sa voix . . .................................................. ............................................................. 10036 Convaincre ou persuader ? ..................................... ............................................................. 10337 Sautoriser improviser ......................................... ............................................................. 10638 Savoir crire ... . . . .................................................. ............................................................. 10839 Lart dtre concis et lisible ................................. ............................................................. 11040 Douter ou affirmer ? Comment annoncer une mauvaise nouvelle ? .................................................. 11241 Plaire et sduire . . .................................................. ............................................................. 11442 Influencer ses interlocuteurs ..................................... ............................................................. 11743 Valoriser son image par la dynamique vestimentaire .... ............................................................. 12044 La gestuologie et le langage du corps ......................... ............................................................. 12245 Ngocier et vendre ................................................ ............................................................. 125

VVAVOIR DE LAUTORIT

La vraie nature du pouvoir...................................... ............................................................. 12846 Les diverses formes dautorit ................................. ............................................................. 13047 Prendre le pouvoir ................................................................................................................................................. 13248 Exercer et garder le pouvoir .................................... ............................................................. 13449 Faut-il se faire respecter ou craindre comme un personnage hiratique ? ....................................... 13650 Pour tre crdible, faut-il faire tat de ses titres ? ............ ............................................................. 13851 Faut-il chercher se faire aimer ou respecter ? ............ ............................................................. 14052 Sentir pour manager.............................................. ............................................................. 14253 Ce qui fait perdre le pouvoir ................................... ............................................................. 14454 Lautorit sans autoritarisme .................................. ............................................................. 146

VIVINGOCIER LES CONFLITS

Les comportements dagression................................ ............................................................. 14855 Faut-il montrer sa force ? ....................................... ............................................................. 15156 Faire face lagression et la colre. La gestion des rclamations et des injures .............................. 15357 Les comportements de soumission ............................ ............................................................. 15558 Refuser de se soumettre .......................................... ............................................................. 15759 Les comportements de manipulation ......................... ............................................................. 15960 Comment contrer la manipulation ?.......................... ............................................................. 16261 tre assertif en saffirmant tranquillement ...... ...... ............................................................. 16462 Comment alterner au mieux les comportements ? ........ ............................................................. 16663 Crer un bon climat de ngociation. .......................... ............................................................. 16864 Rsoudre assertivement les conflits humains ................ ............................................................. 17165 Distinguer les critiques justifies des critiques injustifies ........................................................... 174

VIIVII(SE) MOTIVER

(Se) Motiver. ... . . . ............................................ ...... ............................................................. 17866 Comment motiver et grer linsatisfaction ?................ ............................................................. 18167 Largent est-il un facteur de motivation ? .................... ............................................................. 183

VIIIVIIIMETTRE EN CONFIANCE

Faire clarifier les menaces et les rumeurs. .................. ............................................................. 18668 Se faire obir. . . . . . . . . . . . . ...................................... ...... ............................................................. 18969 Jusquo obir et quand dsobir ? ........................... ............................................................. 19170 Informer et expliquer ............................................ ............................................................. 19371 Recentrer les situations Ici et maintenant .............. ............................................................. 19572 (Se) Donner des rgles du jeu, et se matriser................... ............................................................. 199

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nTABLE DES MATIERES DTAILLE 7

IXIXRASSEMBLER AUTOUR DE SOI

Se rendre accessible ............................................... ............................................................. 20273 Jouer des ressemblances pour (s)intgrer ................... ............................................................. 20474 Faut-il diviser pour rgner ? Du systme hirarchique et de ses limites............................................... 20675 Matriser le cycle de vie des groupes.......................... ............................................................. 20876 Savoir bien sentourer pour constituer une vritable quipe ........................................................ 21077 Savoir recruter. . . .................................................. ............................................................. 21278 Russir ses entretiens dembauche et savoir se faire recruter ....................................................... 21479 Prserver sa solitude ou travailler en quipe ? ............. ............................................................. 21680 liminer les fodalits dentreprise ..................... ...... ............................................................. 21881 Savoir animer une runion de travail........................... ............................................................. 22082 Le divorce des quipes : trahisons, sparations, licenciements ...................................................... 22283 Savoir se dessaisir de ses meilleurs lments. ............... ............................................................. 224

XXRECONNATRE

Do vient le besoin de reconnaissance et quelle forme destime rechercher ? .................................. 22684 Que reconnatre et qui respecter ? ............................ ............................................................. 22885 Donner des signes de reconnaissance et savoir toucher pour tre charismatique ................................... 23086 Estimer et respecter les autres ............................. ...... ............................................................. 23287 Doit-on saffliger dtre mconnu ? ............................ ............................................................. 23488 Savoir accepter les compliments ......................... ...... ............................................................. 23689 Flatteries et fausses reconnaissances. Jusquo dire la vrit ? ..................................................... 238

XIXIRESPONSABILISER

tre responsable et prendre linitiative ...................... ............................................................. 24090 Responsabiliser. . . ............................................ ...... ............................................................. 24291 Faire confiance . . . ............................................ ...... ............................................................. 24492 Ddramatiser les enjeux : du bon usage de la joie, de la lgret et du rire ...................................... 24693 Dfinir des objectifs oprationnels........................... ...... ............................................................. 24894 Dlguer ....... . . . . .................................................. ............................................................. 25195 Mfiances et contrles ........................................... ............................................................. 254

XIIXIIAIDER LES AUTRES SE RALISER

Comment bien servir ses suprieurs et son entreprise : quand leur obir et quand les quitter ? ............................................. ............................................................. 256

96 Se mettre au service de ses collaborateurs et leur rendre service........................................................ 25897 Savoir partir temps et prparer sa succession .............. ............................................................. 26098 De labngation en entreprise .................................. ............................................................. 262

XIIIXIIIVALUER LES PERFORMANCES

Savoir critiquer sans tre trop critique .................... ............................................................. 26499 Jusquo pousser lindulgence ? ....................... ...... ............................................................. 266 100 Que prendre en compte dans un entretien dvaluation des performances ? ...................................... 268101 Faut-il cacher ou avouer ses erreurs ? ............... ...... ............................................................. 270102 Comment se corriger et dominer ses erreurs ? ..... ...... ............................................................. 272103 Comment ragir aux erreurs des autres et aider ses collaborateurs corriger leurs erreurs ?.................. 274104 Matriser ses succs et en changer les rgles............... ............................................................. 276105 Ce qui empche de bien attribuer les rsultats ..... ...... ............................................................. 278

106 La bonne attribution des succs et des checs ...... ...... ............................................................. 280107 Punir et (se) sanctionner ....................................... ............................................................. 282108 Comment bien estimer les succs ............................ ............................................................. 284109 Rcompenser et vouloir tre rcompens.................. ............................................................. 285

XIVXIVFORMER ET CHANGER

Prendre conscience de ses atouts et accepter ses limites ............................................................ 288110 Jusquo imiter ? Faut-il craindre les influences ? .......... ............................................................. 290111 Faire face aux crises de transformations organisationnelles .......................................................... 292112 Que changer ? . . .................................................. ............................................................. 294113 Comment changer ? Rgressions et progressions ......... ............................................................. 296114 Du rythme des changements : lapprentissage par la mthode des petits pas ................................. 298115 Faire changer et voluer ses collaborateurs .................. ............................................................. 301116 Devenir un manager formateur pour dvelopper ses collaborateurs................................................ 304117 Lever le mythe du naturel pour (faire) progresser ...... ............................................................. 306118 Bien se faire conseiller. . . . . . . . . . . . ............................... ............................................................. 307

XVXVSADAPTER LA VARIT DES SITUATIONS

Quelle vision de lhomme au travail avez-vous ?.... ............................................................. 310119 Dcouvrir son style de direction selon la grille manageriale de Black et Mouton............................. 312120 Reprer les diffrents niveaux de dveloppement de ses collaborateurs et y adapter son style de management 314121 Quand et comment tre directif, persuasif, participatif et dlgatif ?............................................ 317122 Distinguer les modes de pense des cerveaux gauches et des cerveaux droits .......................... 319123 Quel usage faire de ses trois cerveaux historiques ? ..... ............................................................. 321124 Comprendre mieux lambigut et les prfrences crbrales de ses interlocuteurs

par le modle Herrmann des quatre cerveaux ....... ............................................................. 323125 Comprendre les registres sensoriels grce la P.N.L. .. ............................................................. 325126 tre un gnraliste ou se spcialiser ?.................. ...... ............................................................. 326127 Sadapter aux spcificits culturelles et internationales ............................................................. 328

XVIXVIGRER SON STRESS ET SON TEMPS

Identifier ses facteurs et ses symptmes de stress ....... ............................................................. 332128 Apprendre se reposer et se relaxer ....................... ............................................................. 335129 Bien vivre son ge .......................................... ...... ............................................................. 337130 Cinq lois pour grer son temps et savoir se recentrer sur lessentiel............................................. 339131 Prvoir ses activits et planifier ses objectifs de vie ..... ............................................................. 341132 Lutter contre les interruptions et les diffrs ....... ...... ............................................................. 343133 tre efficient, cest--dire efficace au bon moment ..... ............................................................. 345134 Tenir compte de ses rythmes biologique.................... ............................................................. 347

XVIIXVIISE DONNER UNE THIQUE PROFESSIONNELLE

Avoir le respect de la qualit ................................... ............................................................. 350135 Donner du sens son existence et celle des autres. Manager des projets ........................................ 352136 Faire rver .. . . . . .................................................. ............................................................. 354137 Raliser sa vocation ............................................. ............................................................. 356138 Les voies du succs et de la fortune. Bien grer sa carrire . ............................................................. 359139 Pour une thique dentreprise : Le manager honnte homme..................................................... 361140 tre un homme de devoir ou de conscience ?............. ............................................................. 363141 tre un manager philosophe.................................. ............................................................. 365

CONCLUSIONManager dhier et manager daujourdhui, exercice de synthse...................................................... 367

Index des mots cls . . . .................................................. ............................................................. 370

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PRFACEMettez de la couleur dans votre gris

par Herv SRIEYX

Qui dira jamais l'indicible ennui distill par tant de Dmosthne de siges sociaux, d'ora-teurs nonnants, cramponns leur rtroprojecteur, tentant de compenser, par des com-mentaires redondants, l'indigence de transparents soporifiques. Nous, les auditeurs, nousla payons cher, cette civilisation de la communication o tout ce qui dirige, pilote, con-trle une organisation se doit dornavant de parler aux personnes qui la composent, pourinformer, expliquer, faire connatre et faire comprendre les buts, les moyens et les rsultats.

Rendre communiquantes des gnrations de dirigeants quun systme ducatif, centrsur les seules performances individuelles, a rendu pour longtemps autistes, cest un dfiparfois surhumain ; dautant plus que ces hypertrophis du cerveau gauche ont fini paroublier que rien nest plus susceptible de convaincre quune motion ; le dballage dechiffres, de faits pseudo-objectifs, de raisonnements secs, de il apparat que... , de il importe donc... finit toujours par avoir raison des meilleures bonnes volonts : onne peut durablement couter des rapports dinspection et des notes de service.

Une bonne faon de rendre la communication communicante consiste lenrichir de cethritage culturel ramass que constituent maximes, proverbes, formules frappes, cata-chrses, anecdoctes, synecdoques, anacoluthes, toutes ces fuses verbales qui percent lesbrouillards de lcoute diffuse, viennent percuter lattention et impacter la mmoire.

Le livre de Franois Alion ouvre une vritable mine dor ceux qui, par profession,doivent sadresser aux autres. Il ne propose pas seulement les ppites de citationsbrillantes comme le font dautres ouvrages ; il les relie aux diverses facettes de lactivi-t managriale, de telle sorte quelles puissent sincruster dans des discours spcifiquesselon les finalits que lon poursuit. Mieux, Franois Alion ne se contente pas depaillettes parses, il nous offre des lingots plus apprciables : des situations roma-nesques, thtrales ou historiques, particulirement caractristiques, exemplaires, voirecaricaturales auxquelles on peut se rfrer pour illustrer le propos, imager la dmons-tration, et permettre tout la fois de mmoriser un raisonnement, de saisir des nuancessans quil ait t besoin de les expliciter, de favoriser une comprhension intuitive, holis-te, globale qui dispense lorateur de longs dveloppements assommants.

Dcidment, le livre de Franois Alion mrite de se trouver dans la bibliothque de tousceux que leurs responsabilits conduisent parler devant les autres , des autres, quincouteront plus longtemps tant de bavardages neutres et souvent plats. De grce, pen-sez aux autres : avec le livre de Franois Alion, mettez de la couleur dans votre gris.

Le management entre lart et la science : la culture du manager humaniste

Celui qui veut dvelopper ses atouts personnels et amliorer ses comportements dispo-se aujourdhui dune multitude de mthodes et de sminaires de formation aux titresmagiques et prometteurs et les uns plus savants que les autres. Que penser de cette tourde Babel de recettes miracles qui poussent comme des champignons dont certains peu-vent tre vnneux ?

Sans nier lintrt quil peut y avoir diversifier les approches de la formation person-nelle, il est devenu impratif de slectionner, de clarifier et de synthtiser les principauxoutils proposs, en vrifiant leur bien-fond rel et leur efficacit. Pour ce faire il maparu intressant de remonter aux sources des grands penseurs, moralistes, potes, hommespolitiques, chefs militaires, esprits scientifiques pour en retirer une philosophie pratiquedaction collective et la comparer avec nos prceptes daujourdhui.

Pourquoi laisse-t-on chapper la plus riche et la plus innocente matire dentretien ? Pourquoine lit-on plus jamais les grands matres de la maxime psychologique ? car, soit dit sans aucu-ne exagration, lhomme cultiv qui a lu La Rochefoucauld et ses parents en esprit et en art, estrare trouver en Europe ; et plus rare encore de beaucoup, celui qui les connat et ne lesddaigne pas. Mais il est probable que mme ce lecteur exceptionnel y prendra moins de plai-sir que ne lui en devrait donner la forme de ces artistes ; car mme le cerveau le plus fin nestpas capable dapprcier suffisamment lart daiguiser une maxime, sil ny a pas lui-mme tlev, sil ne sy est pas essay...

NIETZSCHE

La surprise a t (mais en est-ce bien une ?) de constater luniversalit et la modernitde ces maximes qui clarifient de faon lumineuse la plupart des proccupations du mana-ger d'aujourd'hui et lui apportent des solutions tout fait oprationnelles et valides parles techniques les plus avances des sciences humaines en gnral et du management enparticulier. A condition toutefois de les approfondir, voire de les repenser.

Il ne faut pas craindre non plus de redire une vrit ancienne lorsquon peut la rendre plus sen-sible par un meilleur tour, ou la joindre une autre vrit qui lclaircisse, et former un corpsde raison. Cest le propre des inventeurs de saisir le rapport des choses et de savoir les ras-

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INTRODUCTION

sembler ; et les dcouvertes anciennes sont moins leurs premiers auteurs qu ceux qui lesrendent utiles.

VAUVENARGUES

Tout ce qui est sage a t pens : il faut seulement essayer de le penser nouveau.

GTHE

On saperoit alors de ltendue dun certain pdantisme qui fait prendre pour nouveauce qui en fait a dj t dit, crit ou fait. A lorigine de cette tendance, un farouche etorgueilleux individualisme, un mpris des racines considres comme alinantes, et enprime un fort manque de culture, marque de notre sicle.

Il est rare quon approfondisse la pense dun autre ; de sorte que sil arrive dans la suite quonfasse la mme rflexion, on se persuade aisment quelle est nouvelle, tant elle offre de cir-constances et de dpendances quon avait laisses chapper.

VAUVENARGUES

La tentation la plus dangereuse : ne ressembler rien.

Albert CAMUS

Et pourtant quelle mine inexploite dont le matriau nous fait tellement dfaut ! Puiserdans le pass auprs de sources prestigieuses pour trouver de nouvelles rgles deconduite cest rendre plus crdible une argumentation qui autrement svertue vouloirse justifier par le recours aux statistiques, aux pseudo-expriences et autres maniresscientistes. Dcouvrir les techniques du rve veill de la PNL au travers de lusage quepeut en faire ds 1796 Bonaparte dans ses discours larme dItalie, celles de la rso-lution de problme au travers de la dialectique et du discours de la mthode de Descartes,la thorie du cerveau gauche et du cerveau droit, au travers de la distinction que faitPascal entre lesprit de finesse et lesprit de gomtrie, le management situationnel etcelui du changement au travers du paradoxe du comdien de Diderot. Nest-ce pas lallier lagrable lutile, rconcilier la culture avec le management, rapprocher lart etlartisan ?

Les exemples du pass touchent sans comparaison plus les hommes que ceux de leur sicle.

Paul DE GONDI, cardinal DE RETZ

Analyser les grandes problmatiques modernes du manager daujourdhui la lumiredes prceptes des moralistes, des philosophes, des artistes, des hommes de lettres ou despersonnages politiques cest aussi apprendre rflchir partir de formules concises et dvelopper cette aptitude formuler clairement ce que dautres ressentent confusmentet qui fait lune des principales caractristiques de lhomme cultiv.

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nINTRODUCTION 13

Il vient toujours un moment o lessentiel dune doctrine qui a paru abstruse est explique entrois mots par un homme desprit.

Paul VALRY

Autre avantage du retour aux sources, une poque o tout sacclre, o le zapping etle slogan sont roi, celui justement de retrouver les avantages des anctres du sloganqutaient les maximes, devises et proverbes dont le but tait de synthtiser la sagesse etle bon sens en peu de termes clairs et incisifs, aptes la mise en pratique rapide. Si celivre incitait chacun de ses lecteurs se choisir une maxime daction et lui donnait legot et la volont de lappliquer au quotidien, il aurait dj atteint son but.

Les maximes des hommes dclent leur cur.

VAUVENARGUES

Je voudrais monnayer la sagesse, cest--dire la frapper en maximes, en proverbes, en sentencesfaciles retenir et transmettre. Que ne puis-je dcrier et bannir du langage des hommes,comme une monnaie altre, les mots dont ils abusent et qui les trompent !(...) Les maximes sont lintelligence ce que les lois sont aux actions : elles nclairent pas,mais elles les guident, elles dirigent, elles sauvent aveuglment. Cest le fil dans le labyrinthe,la boussole pendant la nuit.

JOUBERT

Mais le trop grand recours aux citations peut avoir ses inconvnients comme ceux decacher sa vritable pense et dhabiller ses prjugs sous les crits dautrui, ou de mani-puler les ides et les personnages en leur faisant dire une chose et son contraire. Cestque lutilisation des ides des autres est plus difficile quil ny parat et exige tout un art.Ainsi, les maximes, qui servent voir et comprendre plutt qu agir, napparaissent-elles pertinentes qu ceux qui ont gard une bonne acuit visuelle.

On couche volontiers le sens des crits dautrui la faveur des opinions quon a prjuges ensoi.

MONTAIGNE

Bois, Hfiz, et sois gai : ne fais pas comme lhypocriteQui croit masquer sa ruse en citant bien haut le Coran.

HFIZ

Les esprits faux changent souvent de maximes.

VAUVENARGUES

Cet art du bon emploi des ides des autres cest la fois celui de lvaluation, de lappro-fondissement jusqu la vrification par la mise en pratique et celui, dialectique de laconciliation des contraires qui implique dabord lacceptation de la varit et ensuitelesprit de synthse aboutissant ce constat quil y a finalement peu de rgles gnralesmais beaucoup d'affaire de circonstances et de cultures spcifiques.

Il ny a pas une mthode unique pour tudier les choses.

ARISTOTE

Il y a peu de rgles gnrales et de mesures certaines pour bien gouverner.

LA BRUYRE

Il est plus ais de dire des choses nouvelles que de concilier celles qui ont t dites.

VAUVENARGUES

Il faut planer sur ce quon fait. Il faut savoir bien plus et au-dessus et au-dessous, ct et detous cts, envelopper son objet et sen rendre matre.

J. MICHELET

Au travers de tmoignages culturels, ce livre propose donc la base dune relle culturemanageriale indispensable pour affronter les grands dfis humains d'aujourdhui. Pour celail concilie la sagesse des meilleurs penseurs de toujours, avec des exemples d'applicationsconcrtes en entreprise.

Chaque chapitre alterne une synthse de mthodes prouves du management avec desillustrations par des citations ainsi que des dialogues de films, de thtre ou de romans.Ces dialogues tenant lieu dexercices de rflexion et faisant ensuite lobjet de commen-taires. A la fin de chaque paragraphe, une rubrique, le management et lhistoire, offreune application vcue clbre des thmes abords.

Il est plus ncessaire dtudier les hommes que les livres.

LA ROCHEFOUCAULD

Ce livre est particulirement destin ceux qui souhaitent fonder leur action sur unethique forte, construire la charte des valeurs de leur entreprise, vrifier la cohrencemorale et culturelle de leur diffrents comportements, dvelopper une culture de l'action,trouver des arguments de progrs pour leurs collaborateurs ou de rfutations pour leurscontradicteurs. Il offre aussi un fond dides et doutils pdagogiques pour les forma-teurs dentreprise et constitue un guide de rfrence pour tout manager-formateur. Enfinouvrant de multiples horizons laction manageriale, il rconcilie lefficacit en entre-prise avec lart, lthique et lhumanisme en gnral.

Et pour conclure sur le sort possible de cet ouvrage, je laisse bien sr la parole un(illustre) prdcesseur, La Bruyre :

Je pardonne, dit Antisthuis, ceux que jai lous dans mon ouvrage, sils moublient ; quai-jefait pour eux ? ils taient louables. Je le pardonnerais moins tous ceux dont jai attaqu lesvices sans toucher leurs personnes, sils me devaient un aussi grand bien que celui dtre cor-rigs ; mais comme cest un vnement quon ne voit point, il suit de l que ni les uns ni lesautres ne sont tenus de me faire du bien.

LA BRUYRE

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IIAPPRENDRE

APPRENDRE

Esquiver systmatiquement une des trois tapes majeures de la pense que sont lobser-vation au stade un, puis la comprhension avec l'laboration d'une opinion au stade deuxet enfin laction applicative au stade trois, cest risquer un des trois dfauts suivants :dabord dtre trop ractif quand on passe trop vite de lobservation la suggestion imm-diate de laction, au Y a qu ou la raction irrflchie cest--dire sans chercher comprendre. Cest le dfaut 1 + 3 (= observation/action).

Il vaut mieux remuer une question, sans la dcider, que la dcider, sans la remuer.

JOUBERT

Mais il y a aussi le danger dtre trop thoricien soit (2 + 3) : on croit pouvoir comprendreet agir sans au pralable observer soigneusement les faits, sans coller la ralit. On pro-jette ainsi des ides toutes faites par idologie, technocratisme ou par prjugs.

Grise, ami, est toute thorie et vert larbre dor de la vie !

GTHE

Le lieu commun nest mani que par les imbciles ou par les trs grands ; les natures mdiocreslvitent, elles recherchent lingnieux, laccidentel.

FLAUBERT

Beaucoup de facteurs expliquent la faiblesse et les drglements de lesprit : tels lenttement qui fait justement perdre la tte mais galement lexcs drudition, lerecours la mmoire plus quau raisonnement, la comparaison superficielle et systma-tique.

Le plus grand drglement de lesprit, cest de croire les choses parce quon veut quelles soient,et non parce quon a vu quelles sont en effet.

BOSSUET

On discerne aisment la vraie de la fausse tendue desprit : car lune agrandit ses sujets etlautre, par labus des pisodes et par le faste de lrudition, les anantit.

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LES GRANDS DFAUTSDE LA PENSE

(...) Le sot qui a beaucoup de mmoire est plein de penses et de faits ; mais il ne sait pas enconclure : tout tient cela.

VAUVENARGUES

Comparer nest pour lignorant quun moyen commode de se dispenser de juger.

GTHE

Le management et le cinma

Du danger de vouloir comprendre trop vite, dans Lami de Vincent de PierreGranier-Deferre

Pour dnouer une tentative dassassinat, Albert (Philippe Noiret) retrouve les femmesqui ont compt dans la vie de son ami Vincent (Jean Rochefort). Lune dentre elles, troprapidement analyse par Albert semporte :

De quoi on se mle... ? On sait rien et on voudrait tout comprendre. Comme cela ?

Enfin, dernier dfaut majeur de la pense, celui dtre trop inactif cest--dire dtre (1 + 2) : on nen finit pas danalyser ce qui est observ sans forcment en tenir compteet se rsoudre passer laction.

Personne nest sujet plus de fautes que ceux qui nagissent que par rflexion.

VAUVENARGUES

Le management et lhistoire

Je suis communiste parce que cela me dispense de rflchir.

Frdric JOLIOT-CURIE (scientifique, membre actif du PCF)

Le management et le thtre

Une bonne illustration de lesprit partisan et de la faon de le dpasser dans les Journalistes dArthur Schnitzler qui met en scne un jeune journaliste qui sousdeux identits diffrentes, Fink et Fliederbusch, crit tour tour et sans tat dme dansdeux journaux dopinions antagonistes.

Le management et la peinture

Pistes : Paul Klee, Mditation , Litho 1919 / Ren Magritte, Mditation , 1937 /Odilon Redon, La Pense , 1880.

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Il nest pas toujours raisonnable de chercher avoir raison car cela nous pousse vou-loir convaincre, donc vaincre nos interlocuteurs. Alors quil est plus efficace de leur fairetrouver par eux-mmes leur propre vrit plutt que la ntre. Imposer sa vrit commetant la vrit, conduit un certain dogmatisme de pense. Il vaut mieux avoir unedmarche dialectique de rechercher en permanence la vrit en sachant quelle ne satteintpas. Reconnaissons plutt que notre vrit est relative et pleine de contradictions. Cestla meilleure faon de senrichir des diffrences des autres. Mieux vaut donc se conten-ter de comprendre les raisons de nos contradicteurs, den souligner les consquences (etinconsquences) et de leur demander de faire de mme avec nous plutt que de prtendreau monopole de lesprit. Ainsi nayez pas raison contre votre suprieur hirarchique sicest pour le mettre en situation dchec : linstitution ne vous le pardonnera pas. Trouvezplutt en lui matire lui donner raison... de vos raisons. Dune faon gnrale, vi-tez de faire appel aux hautes raisons, et la pire de toutes, la raison dtat ou du service ! Surtout devant un client qui, vous le savez bien, a toujours raison et pour lequelil ny a rien gagner vouloir lui prouver le contraire.

Il faut chercher seulement penser et parler juste, sans vouloir amener les autres notre gotet nos sentiments ; cest trop grande entreprise.

LA BRUYRE

Il faut se piquer dtre raisonnable, mais non pas davoir raison ; de sincrit et non pasdinfaillibilit.

JOUBERT

Dans quelle mesure une haute raison est-elle toujours un symptme de race finissante et unappauvrissement de la vie ?

NIETZSCHE

Ceux qui comprennent ne comprennent pas quon ne comprenne pas.

Paul VALRY

Choisir sa forme desprit est important mais savoir discerner reste primordial. Ayez dudiscernement et mfiez-vous de ceux pour qui systmatiquement tout est blanc bonnet

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11 LA MEILLEURE FAOND'AVOIR RAISONet les diffrentes formes d'esprit

et bonnet blanc ! Il y a toujours des degrs dans lhorreur... sauf pour les insensibles etles insenss. Le manque de discernement est une fausse dlicatesse.

Le jugement nest autre chose que la grandeur de la lumire de lesprit : on peut dire la mmechose de son tendue, et de sa profondeur, de son discernement, de sa justice, de sa droiture etde sa dlicatesse. Ltendue de lesprit est la mesure de la lumire, la profondeur est celle quidcouvre le fond des choses, le discernement compare et distingue les choses.

LA ROCHEFOUCAULD

La fausse dlicatesse dans les actions libres, dans les murs ou dans la conduite, nest pas ainsinomme parce quelle est feinte, mais parce quen effet elle sexerce sur des choses et en desoccasions qui nen mritent point. La fausse dlicatesse de got et de complexion nest telle, aucontraire, que parce quelle est feinte ou affecte : cest Emilie qui crie de toute sa force sur unpetit pril qui ne lui fait pas peur ; cest une autre qui par mignardise plit la vue dune sou-ris, ou qui veut aimer les violettes et svanouir aux tubreuses.

LA BRUYRE


Nous qui voulons toujours raison garder.

Philippe LE BEL, Lettre du 1er septembre 1286

La raison doit tre la rgle et conduite dun Etat.

RICHELIEU

Du danger du manque de discernement : la vedette Lo Marjane qui lon reprochaitdavoir continu chanter sous loccupation devant des officiers allemands eut pour touterponse son procs : Je suis myope .

Ils ont leur conception du patriotisme. Moi jai la mienne et je ne suis pas sr davoir raison.

Pierre LAVAL qui sera fusill le 16 octobre 1945 pour collaboration avec lennemi.

Ren Coty fut un prsident de la IVe Rpublique qui possda selon Andr Siegfried une absence totale de fanatisme, le respect de la position adverse, et tout au fond lesentiment que la vrit nest peut-tre pas tout entire du mme ct.


Mme Sirelli : Selon vous donc on ne pourra jamais savoir la vrit ? Mme Cini : Si on ne peut mme plus croire ce quon voit et ce quon touche !Laudisi : Mais si, madame, croyez-y ! Seulement, je vous dis ceci : respectez ce que voient et ceque touchent les autres, mme si cest le contraire de ce que vous, vous voyez et touchez.(...) pour moi la ralit, elle (est) dans lme de ces gens o je ne peux pntrer, sinon par cequils veulent bien en dire.

Luigi PIRANDELLO, (Chacun sa vrit)

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On peut vouloir apprendre non pas pour un seul motif mais pour des raisons aussi variesque le plaisir, lorgueil, le got du pouvoir, la volont de samliorer, denseigner oumme le dsir dtre en bonne sant ! Sil est important de se dvelopper par la connais-sance, nous devons le faire avec nos propres moyens et notre spcificit sans trop vou-loir chercher de recette universelle. Mme notre intelligence peut se travailler car si elleest pour une part le rsultat de notre hrdit, elle peut nanmoins se dvelopper chaquejour par nos acquis et nos expriences.

Je crois quon ne peut mieux vivre quen cherchant devenir meilleur, ni plus agrablementquen ayant la pleine conscience de son amlioration.

SOCRATE

Ne se porte pas bien qui vit sans tudier. Que dis-je, le repos sans la culture intellectuelle, cestla mort, le tombeau dun vivant.

Jacques PELETIER DU MANS

Il faut apprendre pour connatre, connatre pour comprendre, comprendre pour juger.

NARADA

Si vous ne pouvez pas tre des saints de la connaissance, soyez-en au moins les guerriers.

NIETZSCHE

Pour apprendre, plusieurs pistes sont possibles : elles dpendent en fait de votre domi-nante mentale et de votre type dintelligence (voir chapitre XV, 6) : les cerveaux gau-ches privilgieront la mthode, la classification, les dfinitions, lexprience, les cerveaux droits , les sens, le plaisir, lamour, le jeu (de rles...).

La mthode, cest lintelligence de lhomme.

NIETZSCHE

Volont, ordre, temps : tels sont les lments de lart dapprendre.

Marcel PRVOST

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22 POURQUOI ETCOMMENT APPRENDRE ?


Un dur apprentissage dans Tchao Pantin de Claude Berri

Un ancien policier dmissionnaire, linspecteur Lambert (Coluche) raconte comment ila fini par comprendre son fils.

J'tais un gros con de flic... Inspecteur Lambert... Tricolore jusquau slip... Javais pas le tempspour mon fils... Ou alors pour lengueuler... Javais la tte au boulot... Alors videmment unjour il en a eu marre davoir un pre aussi con... A 16 ans, il a commenc se droguer, jaivoulu le dsintoxiquer, ma faon, pendant deux semaines, je lai enferm dans sa chambreavec de leau et du pain sec, comme un flic... Si javais pu le foutre en taule, je laurais fait... Ilhurlait, il tait en manque. (...) un aprs-midi... il sest sauv... On la retrouv mort dune over-dose. Il ma fallu a pour comprendre. Aprs ma femme sest tire et jai arrt dtre con maisje suis mort, voil.

Plus on connat, plus on aime.

Lonard DE VINCI

On napprend que de celui quon aime.

GTHE

La vritable ducation consiste tirer le meilleur de soi-mme. Quel meilleur livre peut-il exister que le livre de lhumanit ?

GANDHI

Quelle est alors la place des livres dans le processus dapprentissage ? Pour que leurapport soit le plus bnfique possible, il faut les utiliser avec libert et mthode. Etprendre le temps de sapproprier leur contenu chacun son rythme propre (voir aussi lechapitre XI, 5 et 6).

Ce quon sait le mieux, cest premirement ce quon a devin ; deuximement ce quon a apprispar lexprience des hommes et des choses ; troisimement ce quon a appris, non dans les livres,mais par les livres, cest--dire par les rflexions quils font faire ; quatrimement ce quon aappris dans les livres ou avec des matres.

CHAMFORT

Sil y a des personnes qui ntudient pas, ou qui, si elles tudient, ne profitent pas, quelles nese dcouragent point, ne sarrtent point ; sil y a des personnes qui ninterrogent pas poursclairer sur les choses douteuses ou quelles ignorent, les hommes instruits, ou si, en les inter-rogeant, elles ne peuvent devenir plus instruites, quelles ne se dcouragent point ; sil y a despersonnes qui ne mditent pas, ou qui, si elles mditent, ne parviennent pas acqurir uneconnaissance claire du principe du bien, quelles ne se dcouragent point ; sil y a des personnesqui ne distinguent pas le bien du mal, ou qui, si elles le distinguent, nen ont pas cependant uneperception claire et nette, quelles ne se dcouragent point; sil y a des personnes qui ne prati-quent pas le bien, ou qui, si elles le pratiquent, ne peuvent y employer toutes leurs forces, quellesne se dcouragent point : ce que dautres feraient en une fois, elle le feront en dix ; ce quedautres feraient en cent, elles le feront en mille.

CONFUCIUS

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Pour bien exploiter son potentiel de mmorisation, il faut suivre les 3 tapes de la pen-se en leur accordant une gale importance : cest le systme A.A.A. : accueil-appro-priation-activation des informations.

Bien accueillir linformation cest dvelopper son attention, savoir se concentrer et treslectif. La concentration est le premier apprentissage dvelopper. Pour cela donnez-vous une dmarche pralable de questionnement : face un texte soporifique, augmen-tez priori votre curiosit en vous posant toute une srie de questions sur ce que vousallez lire et en rapportant ces questions vous-mme. Quest-ce que cet article vamapprendre sur le sujet, en quoi me concerne-t-il ? En particulier transformez en inter-rogation personnelle les titres de journaux, les ordres du jour de runion, etc.

La mmoire est ncessaire pour toutes les oprations de la raison.

PASCAL

Il nexiste pas de sujet peu intressant ; il ny a que des personnes peu intresses.

C.-K. CHESTERTON

Aux examens, rpondez par des questions.

Slogan de Mai 1968

Pendant votre lecture, annotez dabord, notez ensuite, car lcriture fixe lattention maisil vaut mieux concentrer toute son attention sur la lecture et la comprhension plutt quede la casser en lentrecoupant dune succession de prises de notes. Pour maintenir votreattention quand vous lisez, allez de lavant lorsque vous ne comprenez pas et acclrezvotre vitesse de parcourt quand vous craignez dtre distrait.

Lattention fait partie elle-mme du processus gnral de la rceptivit qui est accumu-lation dnergie et dinformation venant de lextrieur. Mais cette rceptivit votre envi-ronnement ne peut se faire quune fois dtendu et disponible de votre nergie. Cestpourquoi pour dvelopper son attention il ne faut pas tre en tat de stress important. Sivous tes proccup, relaxez-vous et respirez de faon complte avant de lire. Ou entou-rez-vous dun fond musical permanent avec des tonalits graves et des rythmes lents etrguliers. Isolez-vous et mettez-vous dans des conditions de confort adquates.

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33 DVELOPPER SON ATTENTION POUR MIEUX MMORISER

Une fois dtendu, pour tre rceptif et vous laisser imprimer par votre environnement,faites appel successivement vos sens, votre capacit dattention et votre sens delobservation. La sensation cest sentir sans penser mais cela dpend de notre sensibilit :si elle est gocentrique ou tourne vers la relation pour recevoir et sentir le monde en soi(voir chapitre 3). Aussi, lorsquon est conscient des limites de sa sensibilit, on peut vou-loir la dvelopper en tant plus attentif. On introduit dans sa rceptivit une volont de sen-tir, qui suppose au dpart un souci dattention au monde qui nous entoure. Cest vouloirvoir la ralit telle quelle est. Mais lattention risque dtre insuffisante pour recevoir etse laisser imprgner. On peut sarrter sur chaque chose pour les observer, les pntrer delintrieur, les comprendre et ainsi aller au cur de la matire et des hommes, de faon recevoir non seulement lapparence, mais aussi le contenu.

La distraction tient une grande passion ou une grande insensibilit.

RIVAROL

Si vous lisez beaucoup, soulagez vos yeux de temps en temps et entretenez-les parquelques exercices de relaxation et de gymnastique oculaire. Pratiquez le palming, quiconsiste mettre les paumes en creux et en les plaant sur les yeux. Laissez la respira-tion se ralentir. Gardez la position au moins 5 minutes. Revenez la lumire trs lente-ment. Pour le body feeling, mettez-vous en palming. Passez en revue mentalement lesparties de votre corps en contact avec le sol, la chaise, la table, le front..., puis toutes lesparties en mme temps. Pratiquez de temps en temps aussi la variation de laccommo-dation et accommodez successivement au loin, linfini puis au prs puis de nouveau auloin. Prenez un objet et approchez-le progressivement de vos yeux en observant tous lesdtails. Reculez lobjet quand la vue se brouille. Terminez en accommodant de nouveau linfini. Rptez le mouvement 3 ou 4 fois. Enfin pratiquez le cillement qui consiste ouvrir grand les yeux, puis carquiller les paupires, provoquer 5 6 battementsrapides des paupires, fermer les yeux en pressant fortement les paupires, ouvrir lesyeux. Recommencez le mouvement 4 ou 5 fois.

Lusage du vin pur, ou les bains, ou les fomentations, ou la saigne, ou une potion purgative,gurissent les douleurs des yeux.

HIPPOCRATE


Au dbut du XVIIIe sicle, cafs, clubs et salons fleurissent Paris et en Province au furet mesure que la cour de Versailles perd son hgmonie. Dabord littraires et mon-dains, puis philosophiques, ils sont tenus par des femmes et constituent des lieux deconversation o circulent les ides nouvelles autour dun caf et autres aliments stimu-lants. Pourquoi ne pas sen inspirer pour crer en entreprise des lieux dchanges intel-lectuels ouverts au personnel dsireux de se promouvoir ?

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Appropriez-vous les informations slectionnes en les transformant suffisamment pourles adapter votre mode de pense. Pour cela, ne soulignez ou ne surlignez que des motsisols et non des phrases entires, prenez des notes en reformulant avec vos propres motset nessayez pas de retenir une plus grande quantit de grandes ides que ne le permetvotre empan cest--dire votre capacit de mmoire court terme.

Pour mesurer votre empan visuel lisez votre vitesse habituelle successivement plusieurslistes de mots de plus en plus longues et restituez dans la foule chaque fois les motslus sans les regarder de nouveau. Si vous ne pouvez restituer tous les mots dune liste de8 mots par exemple, cest que votre empan maximum est de 7. Donc lisez au rythme de7 grandes units dinformation et reformulez-les avant de passer une nouvelle srie.Pour bien vous approprier linformation, choisissez votre propre chemin daccs au texte partir de points clefs, en reformulant dans son propre langage, en traduisant en images,en associant par des analogies et en y mettant un sens et des sentiments personnels.

(...) Quand on a une fois lentendement ouvert par lhabitude de rflchir, il vaut toujours mieuxtrouver de soi-mme les choses quon trouverait dans les livres ; cest le vrai secret de les bienmouler sa tte, et de se les approprier : au lieu quen les recevant telles quon nous les donne,cest presque toujours sous une forme qui nest pas la ntre.

Jean-Jacques ROUSSEAU

La mmoire senracine dans nos dsirs. Il est plus facile de retenir ce qui nous plat etune curiosit sur tout facilite le travail de la mmoire. Pour mieux vous approprier lesinformations, utilisez aussi votre cerveau limbique , en imaginant les sentiments quepeuvent vous procurer les informations reues quitte les exagrer.

Rien dans notre intelligence qui ne soit pass par nos sens.

ARISTOTE

La mmoire est toujours aux ordres du cur.

RIVAROL

Lhomme ne garde un souvenir vraiment vivace que des lieux o son me fut aimante.

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44 SAPPROPRIER LINFORMATION

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Activez et ractivez vos connaissances pour ne pas oublier vos acquis en particulier trois moments-clefs : 1 h 30 2 h aprs laccueil initial de linformation, repensez ceque vous avez lu ou entendu et vous aurez la surprise de constater une rsurgence dinfor-mations, un dbut de maillage entre les informations rcentes et vos acquis antrieursayant eu lieu dans votre esprit entre-temps. Vous pourrez ainsi gagner un tiers dinfor-mations en plus ! Cest le moment de complter votre prise de note.

24 heures aprs, si vous ne faites rien, vous risquez doublier 50 % de ce que vous avezinitialement retenu. Ne laissez pas passer ce dlai sans revenir sur votre prise de note enla soulignant et en en faisant une synthse ou un compte rendu.

Une semaine aprs, faites une dernire relecture de votre prise de note et classez-la. Enparticulier la mise en vidence sous vos yeux de votre dossier de prise de note va per-mettre une constante vocation mentale de son contenu pendant une semaine. Sinon ilne vous resterait plus que 25 % dinformation de mmorise.

Pour ractiver, parlez autour de vous et le plus souvent possible de ce que vous venez delire ou de voir au cinma, citez les noms et les phrases que vous souhaitez le plus rete-nir. En un mot rutilisez vos matriaux sans tarder. La mmoire comme la pense sopti-mise par la mise en pratique.

RACTIVER SA MMOIRE

Courbe de dperditionde la mmoire aprsune sance de travail

Quantit d'information

mmorise

1ere mise au point

3e mise au point

2e mise au point

2 h

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75 %

25 %

50 %

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On noublie jamais mieux les choses que quand on sest lass den parler.

LA ROCHEFOUCAULD

A mesure que jai moins de temps pratiquer les choses, jai moins de curiosit pour lesapprendre.

ST EVREMOND

On ne voit agir les autres quautant quon agit soi-mme : dans lcole du monde comme danscelle de lamour, il faut commencer par pratiquer ce quon veut apprendre.


La vie serait impossible si lon se souvenait, le tout est de choisir ce que lon doit oublier.

Roger MARTIN DU GARD

Selon que vous privilgiez lune des 3 tapes du processus de mmorisation vous adop-terez un des trois comportements suivants : Si vous privilgiez la premire tape, voustes un bon observateur, disponible son environnement, en veil, aimant le contact,proche de son entourage et en recherche de stimulation physique et intellectuelle. Votremmoire est dpendante de votre veil sensoriel et de votre vcu affectif. Cependant,vous courez le risque parfois doublier pour cause dmotions trop fortes ou de passionsexcessives. Si vous privilgiez la deuxime tape, vous tes un travailleur qui cultivebien sa mmoire : vous ne mmorisez qu condition de vous tre appropri par la pra-tique, la reformulation crite ou orale, la mthode. Cest en vous organisant que vousrendez votre mmoire fiable. Mais laissez-vous assez de place votre sensibilit, votreimagination et votre repos ? Si vous privilgiez la troisime tape, vous tes un acti-viste. Vous prenez soin de rafrachir rgulirement votre mmoire. Toute occasion vousest bonne pour rajeunir vos souvenirs et vous livrer une gymnastique mentale.

Tout ce qui est vitesse ne sera que dj dpass ; car cest ce qui sjourne qui seul nous initie.

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Les rgles gnrales de la lecture rapide sont similaires celles de la mmoire. Dabordsconomiser en lisant peu cest--dire et cest le deuxime principe en faisant des choixjudicieux sur le type de livre lire et la partie de son contenu dcouvrir. Mais lire peuimplique de lire bien cest--dire dapprofondir en rflchissant sur ses lectures et denfaire la synthse. Prendre ensuite le temps de lire (un peu mais souvent) par exemple unedemi-heure chaque jour, limportant tant de persvrer. Enfin sapproprier linforma-tion en interprtant de faon critique la pense de lautre : il faut pour cela que vous com-menciez vos lectures lesprit libre tout point de vue.

Il y a au moins deux principales faons de lire plus vite : dune part en pratiquant un tra-vail dentranement physique sur lil et les muscles oculaires par laugmentation delangle de vision ou sur la voix par labandon de la subvocalisation. Ce sont des mthodesphysiologiques fort succs en particulier au Japon, peut-tre parce que les lecteurs japo-nais sont dj habitus de par leur criture base didogrammes avoir une approcheplus globale, moins analytique du mot.

Les braves gens ne savent pas ce quil en cote de temps et de peine pour apprendre lire. Jaitravaill cela quatre-vingts ans, et je ne peux pas dire encore que jy sois arriv.

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Les pays occidentaux mettent davantage laccent sur les mthodes de lecture stratgiquesqui distinguent plusieurs types daccs aux textes selon lobjectif poursuivi par le lec-teur. Si celui-ci se contente dune simple recherche dinformation prcise quil a prala-blement identifie, il utilisera une stratgie dite de reprage cest--dire quil procdera une lecture exploratoire en utilisant une clef visuelle (un mot, un chiffre...) pour loca-liser la rponse dans le texte (technique du chien Saint-Bernard qui renifle avant touterecherche, un objet ayant appartenu la personne recherche). Il sagit de localiser dansla table des matires ou lindex alphabtique le lieu ventuel o se trouve linformation,puis dlaborer une image mentale du mot-cl, des termes recherchs ou des synonymeset de photographier mentalement cette image, vritable cl visuelle dentre. Enfin dli-miner, en parcourant du regard le texte ou tout ce qui est diffrent de limage recherche,pour ne reprer que ce qui correspond limage-cl.

LIRE PLUS VITE66

Cette stratgie de lecture sapplique bien aux annuaires, dictionnaires et autres sources derenseignements, petites annonces, revues de presse, objets perdus ou mlangs avec dautres.

Mais si nous voulons saisir dun texte ce qui est surtout nouveau, intressant et impor-tant, il vaut mieux pratiquer une lecture plus intuitive appele crmage. Elle consistesuccessivement slectionner les sources (date, nature du document, dition...), tudierla table des matires (sommaire, index), localiser lauteur (son nom, ses titres et diplmes,sa fonction sociale, la bibliographie), sinterroger sur le titre et les sous-titres, chercherles ides importantes dans la conclusion et lintroduction, reprer les ruptures typogra-phiques (caractres gras, italiques, annotations en marge ou en bas des pages), identifieret interprter les graphiques et leurs lgendes (tableaux, schmas), vrifier la cohrenceentre lide du dbut et celle de la fin de chaque paragraphe et de chaque chapitre (dbut= hypothse, milieu = dmonstration, fin = conclusion), extraire les mots-cls etsappuyer sur les mots de liaison.

Lcrmage est recommand pour la lecture de la presse, du courrier, des comptes ren-dus, des recueils de texte, et pour la lecture plurielle de romans.

Troisime stratgie possible : le survol des textes qui va du gnral au particulier poursaisir la structure densemble, slectionner les passages intressants ou approfondir,rechercher lessentiel. Cest une lecture mentale qui convient bien pour lire les rapports,les notes techniques, les articles spcialiss, les livres dides ou dinformations. Elleconsiste identifier lenvironnement du texte lire en le faisant parler comme si londevait par exemple prsenter louvrage une mission littraire. Recherchez quel est lethme central du livre, cest la premire phase dite de sensibilisation. Puis demandez-vous : pourquoi lauteur la-t-il crit ? Et linterprtation quil fait du thme : cest la lec-ture de comprhension. Ensuite dgagez les ides fortes, les principaux thmes qui sontdvelopps, les articulations, la progression du livre : cest la lecture de structuration.Enfin, faites une lecture de vrification et de synthse pour vous assurer de la cohren-ce de lensemble de louvrage, relevez les contradictions et demandez-vous quel estlintrt du livre (que peut-il apporter et qui ?). En somme, survoler cest lire la fin,puis le dbut et anticiper le contenu puis lire le milieu et faire un bilan.

Enfin la lecture dapprofondissement a pour but la rflexion et la recherche, ltude dudtail, la mmorisation long terme. Cest une lecture intellectuelle qui consiste sur-voler, questionner, reformuler et slectionner lessentiel, analyser et ractiver. Ellesemploie surtout pour les documents dtude, les textes lgislatifs, les rapports, les notesdinstruction, les articles et les dossiers spcialiss, les livres dides.

Il y a des livres dont il faut seulement goter, dautres quil faut dvorer, dautres enfin, maisen petit nombre, quil faut, pour ainsi dire, mcher et digrer.

Francis BACON

Les sots admirent tout dans un auteur estim. Je ne lis que pour moi ; je naime que ce qui est mon usage ...

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Le terme dialectique signifie art de la discussion mais son sens sest aujourdhui modi-fi. La dialectique est lune des deux grandes visions du monde qui caractrisent toutsystme de pense : soit nous pensons que lorigine et le moteur des vnements leursont internes et cest lapproche dualiste ou dialectique, soit quils leur sont externes (lamain de Dieu) et cest lapproche moniste. Il est certain que la premire approcheempche de tomber dans le dogmatisme et encourage plus lautonomie humaine, la cra-tivit et la prise dinitiatives que la seconde. Elle est aussi plus conforme notre pro-cessus rel de pense qui est spontanment antithtique (= jour/nuit), chaque actepouvant tre rattache une interprtation contradictoire. Mais la pense dialectique quilgitime le changement permanent est moins scurisante que la forme de pense mta-physique qui donne du sens et des certitudes en vitant de sinterroger. Elle suppose doncdes personnalits dj fortes.

La vrit ne vient point du dehors, mais du dedans.

MILOSZ

Rien nexiste, tout devient.

HEGEL

Il y a dans tout et dans chaque chose deux sphres opposes dune faon la fois absolue etrelative. Toutes les dterminations viennent de l. Les deux ensemble ne font quun tout ellesse dterminent lune lautre par autodtermination.

NOVALIS

SORTIR DES IMPASSESPAR LA DIALECTIQUE

Lagent du mouvement agit de lextrieuret impose au monde sa vrit.

Le mouvement nat dans le monde dela rsolution de ses contradictions internes.

Intervention duneforce extrieure

provoquant le mouvement

du mondeLe mondestatique et

spar

Le monde dynamique rempli de

contradictionssources

de son propre mouvement

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Pour comprendre votre environnement, utilisez les principes de lanalyse contradictoirecar aucune action humaine nest pure ni univoque. Toutes les situations dynamiques secaractrisent en effet par des contradictions ou ensembles de forces contradictoires plusou moins stabilises un moment donn. Il faut alors assumer et non supprimer les contra-dictions car il ny a pas de bien et de mal mais que des situations antagonistes. En dia-lectique il ny a pas didal, mais que des excs.

Les faux philosophes sefforcent dattirer lattention des hommes, en faisant remarquer dansnotre esprit des contrarits et des difficults quils forment eux-mmes, comme dautres amu-sent les enfants par des tours de cartes qui confondent leur jugement, quoique naturels et sansmagie. Ceux qui nouent ainsi les choses pour avoir le mrite de les dnouer, sont des charla-tans de morale.

VAUVENARGUES

Ce que mon esprit cherchait sparer par la violence devait tendre vers lunit suivant le besoinintime de mon tre.

GTHE

Chaque ventualit porte en elle son alternative, gale mais oppose, la juste apprciation desvaleurs est une tche sans fin, le rve accouche de son propre contraire.

HIGGINS

Analysez dialectiquement les situations complexes et les profils de candidatures. Pourcela, traduisez la situation analyser par des axes appels champs dialectiques dont lesextrmits reprsentent les termes extrmes et les plus opposs possible avec, mi-che-min et proche du milieu, les termes modrs (mais opposs). Lensemble de ces axes for-mant une roue appele circept (abrviation de concept circulaire). Puis, positionnez surces champs par exemple partir dun questionnaire, les caractristiques de la situationou du candidat et reliez-les ensemble. Vous avez alors une reprsentation graphique claire de ses zones de fragilit (au-del des quadrants modrs, vers les extrmits) et deforce (positions proches du centre).

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EFFET PERSUASIFA HAUT RISQUE

Tyrannique

Activiste

Rigide

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Rigoureux

Actif

Structur

+

Tolrant

Rflchis

Cratif

Laxiste

Indcis

Dsordonn

EFFET PERSUASIF EFFET DISSUASIF EFFET DISSUASIFQUI DISQUALIFIE

EXCES EQUILIBRE EXCES

Sortez-vous des questions-piges double contrainte du type : tes-vous un hommedaction ou de rflexion ? grce la dialectique. Car quelle que soit votre rponse onrisque de vous reprocher le second terme non retenu. Alors utilisez un contrepoids pourrquilibrer votre choix : je suis avant tout un homme daction et cest parce que jaimeaboutir dans ce que je fais que je rflchis toujours avant dagir ou bien : Je suis avanttout un homme de rflexion et cest parce que je sais quune pense efficace dbouchetoujours sur une action concrte que je prsente mes ides sous forme de propositionspratiques. Avoir un positionnement dialectique ne veut pas dire couper la poire en deuxmais prendre un positionnement prfrentiel en lappuyant justement sur son oppos.Ainsi, rdigez vos comptes rendus de runion, en vous souvenant de la vrit oppo-se et en faisant mention des avis contraires de certains des participants qui se trouventainsi reconnus.

A la fin de chaque vrit, il faut ajouter quon se souvient de la vrit oppose.

Blaise PASCAL

La marque dune intelligence de premier ordre, cest la capacit davoir deux ides opposesprsentes lesprit, en mme temps et de ne pas cesser de fonctionner pour autant.

Francis SCOTT FITZGERALD

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PORTRAIT D'UN CHEF RALISTE

ET LIBRAL

Empirique

Perdu dansle dtail

Confus

Girouette

Surmen

Actif

Adaptatif

Pratique

Observateur

Cratif

Mou

LibralNgociateurDlguant

Evasif

Paralyse

Indcis

Tatillon

Tyrannique

But

SimplisteSolide

Logique

RflexifSchizo

Idaliste

Planificateur

Attentiste

Abstrait

Utopique

Ayantautorit

Choisir nest pas exclure, ni prfrer sacrifier.

Charles MAURRAS

Pour mieux les faire passer, valider vos ides par leur contraire : Cest parce que cettemthode est trs efficace quil ne faut pas en abuser! Il faut prparer ses improvisa-tions. Je taime trop pour ne pas te sanctionner ou Qui aime bien chtie bien .Et pour rsoudre un problme il convient donc den accepter les contradictions, ce qui terme aboutit une dmarche systmique.

Il faudrait pouvoir unir les contraires, lamour de la vertu avec lindiffrence pour lopinionpublique, le got du travail avec lindiffrence pour la gloire, et le soin de sa sant avec lindif-frence pour la vie.

CHAMFORT

Lhomme sain nest pas tant celui qui a limin de lui-mme les contradictions ; cest celuiqui les utilise et les entrane dans son travail.

Maurice MERLEAU-PONTY


Dans le film de Claude Lelouch Itinraire dun enfant gt comment ragit Jean-Paul Belmondo qui joue un industriel volontairement retrait de ses affaires lorsqueRichard Anconina le reconnat ? Il le met face une double contrainte dont il est diffi-cile de sortir indemne : Je te tue ou je tachte ? Sauf rpondre : cest en mache-tant que tu me tues vraiment .

A la fin du film de Charlot, le Plerin , on voit le hros marcher le long de la fron-tire, un pied ct USA, un pied ct Mexique, cest--dire dun ct le shrif et lordreconventionnel et de lautre les bandits et le dsordre. Beau symbole de lhomme confron-t la dialectique de lordre et de la crativit.


Les pices de Corneille sont tragiques parce quelles expriment avant tout la lutte int-rieure entre deux passions antithtiques. Ne mettez pas vos collaborateurs face deschoix cornliens du type tu es avec moi ou contre moi , car cela finirait dans la rup-ture et le ressentiment.

Cest faute de pntration que nous concilions si peu de choses.

VAUVENARGUES

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Concilier les contraires et les contradictions dans un esprit dialectique, comme nousvenons de le voir prcdemment, peut paratre paradoxal. Et si le paradoxe tait un bonmoyen de rsoudre les problmes et les blocages ? Cest justement lobjectif de ce quelon appelle aujourdhui les approches paradoxales.

Pour convaincre une personne ou une socit dvoluer, alors que lintress ne se sentpas du tout concern, aggravez les aberrations mmes du systme que vous dnoncez !Cest ce que Watslawick appelle la technique de la prescription du symptme ; ilsagit de mettre lindividu dans la situation (paradoxale) davoir adopter son compor-tement habituel, mais sous linjonction dune prescription externe. Lindividu est alorsoblig de changer la propre perception quil a de son comportement, en le regardant enquelque sorte de lextrieur.

Ainsi une fois o nous avions t sollicits pour amliorer le management humain duneentreprise nous en tions venus la conclusion que le centralisme excessif constat,venait prioritairement du comportement mme du dirigeant, mais que celui-ci, non seu-lement nen avait pas conscience, mais avait dj rejet plusieurs propositions de chan-gement le concernant. Nous dcidmes alors daccrotre dessein les symptmes du malen demandant lentourage du dirigeant pendant quinze jours de venir le dranger toutpropos, de ne plus prendre aucune dcision sans venir lui en parler, bref de jouer la dpen-dance et lirresponsabilit totale. Que se passa-t-il alors ?

De lui-mme le dirigeant nous appela au bout de dix jours pour nous dire que nousnavions rien compris mais que lui, avait dtermin la cause exacte de ses problmes :le manque dinitiative et de responsabilit du personnel quil fallait dvelopper par lins-tauration dun management participatif avec processus de dlgation, etc. En fait lint-ress venait, grce lapproche paradoxale de son problme, de trouver par lui-mme(donc daccepter) les solutions mettre en uvre qui, si elles avaient t prsentes parun autre que lui, auraient probablement t encore rejetes.

Le paradoxe est le moyen le plus tranchant et le plus efficace de transmettre la vrit aux endor-mis et aux distraits.

Miguel DE UNAMUNO

SURMONTER LA COMPLEXITpar les approches paradoxales

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Je ne connais pas de meilleure mthode pour faire annuler les mauvaises lois que de les mettrerigoureusement excution.

WITHMAN

Rfutez une objection, en exagrant lextrme et de faon paradoxale la critique mmedont vous faites lobjet. Ainsi face un prospect qui rejette votre proposition de serviceen disant : Merci bien mais je travaille dj avec la socit X, et cest un des meilleursde la profession , rpondez dans un premier temps, en aggravant la propre critique dontvous faites indirectement lobjet : Un des meilleurs ? oui et pour nous cest mme lemeilleur. Puis grce cette exagration mme, retournez votre interlocuteur : Cestlui en effet qui a cr cette profession ..... en 1930 ! Nous appartenons ce mme cou-rant dides, mais bien sr en ladaptant aux nouvelles techniques que sont...

Jaime mieux tre un homme paradoxes quun homme prjugs.



Le retournement paradoxal faon Cyrano de Bergerac :

Le vicomte : Personne ? Attendez ! Je vais lui lancer un de ces traits !... Il savance vers Cyrano quilobserve, et se campant devant lui dun air fat. Vous... vous avez un nez... heu... un nez... trs grandCyrano, gravement : Trs.Le vicomte, riant : Ha !Cyrano, imperturbable : Cest tout ?...Le Vicomte : Mais...Cyrano : Ah ! non ! cest un peu court, jeune homme ! On pouvait dire... Oh ! Dieu !... bien deschoses en somme....En variant le ton, par exemple, tenez : Agressif : Moi, monsieur, si javais un tel nez, il faudrait sur-le-champ que je me lamputasse ! Amical : Mais il doit tremper dans votre tasse : Pour boire, faites-vous fabriquer un hanap ! Descriptif : Cest un roc !... cest un pic !... cest un cap ! Que dis-je, cest un cap ?... Cestune pninsule !

Edmond ROSTAND

Le management et la philosophie

Un bon reprsentant de lesprit paradoxal : Denis Diderot. Extrme en tout, tiraill touteson existence entre les lumires de la raison et les transports de la passion et des sens,homme de la diversit, esprit complexe, lauteur principal de la premire encyclopdiefranaise, reprsente bien lvolution des esprits en France la fin du XVIIIe sicle par-tag entre philosophie des lumires et romantisme. Personnalit et tat desprit qui serontsous la Rvolution franaise incarns par Danton.

Dire que lhomme est un compos de force et de faiblesse, de lumire et daveuglement, de peti-tesse et de grandeur, ce nest pas en faire son procs, cest le dfinir !

Denis DIDEROT

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Aprs lobservation des faits, la recherche et lanalyse des causes semblent tre le bonrflexe de la rsolution de problmes. Mais rien nest moins vrai quand le problmeimplique des tiers dont la motivation vous importe. En effet, chaque fois que vousdemanderez Pourquoi cest arriv on vous rpondra invariablement Parce que etvous resterez dans la gense du problme sans pouvoir le dpasser. Lanalyse causalechre Descartes est un outil de rflexion personnel fond sur le doute et non un outil dedynamisation fond sur la confiance collective : force de demander ses collaborateursdexpliquer le pourquoi des situations, ceux-ci auront vite limpression de sexpliquer,cest--dire de se justifier. Analyser selon la mthode cartsienne cest diviser une rali-t complexe en units plus simples. Mais cette stratgie du salami peut, quand ellesapplique des tres et non plus des ides, devenir la stratgie de diviser pour rgner ;car force de devoir se justifier sur les causes, les collaborateurs se sentiront -causs ,cest--dire accuss et nauront de cesse que de faire leur tour porter le chapeau pardautres queux-mmes (cest le rflexe de la patate chaude que lon transmet auxautres quand elle nous brle trop les mains comme au rugby !) A un moment o vous avezbesoin de ressouder votre quipe, vous avez en fait sem le doute causal.

Pour motiver votre quipe face aux difficults, plutt que dutiliser les approches cau-sales de la rflexion, utilisez les approches solutives de laction. Demandez Commentcomptez-vous faire pour redresser le tir ? et lon vous rpondra Pour (...) je proposeque... Dailleurs vous en apprendrez autant sur les causes que dans la version prc-dente, mais prsentes sous forme de solutions elles donnent ainsi le beau rle vos col-laborateurs qui ne sont plus des accuss mais des sauveurs qui vous demandez de laide,ce qui les valorise. Le problme nest plus alors un mur contre lequel on vient scrasermais un tremplin sur lequel on rebondit pour ragir.

Ainsi le dialogue : Pourquoi navez-vous pas fait votre chiffre daffaires ce mois-ci ? Parce que le directeur informatique ma compliqu les bordereaux devient Comment comptez-vous redresser vos ventes ce mois-ci ? En demandant au direc-teur informatique de me simplifier les bordereaux, grce cela jy arriverai.

O, quand, comment ? Les dieux demeurent muets : tenez-vous en au parce que, ne vous deman-dez pas pourquoi.

GTHE

POUR RSOUDRE LES PROBLMESfaut-il d'abord rechercher les causes oules solutions ? tre Descartes ou Pascal ?

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Il faut se contenter de dcouvrir, mais se garder dexpliquer.

BRAQUE


Une erreur danalyse dans Vincent, Franois, Paul et les autres de Claude Sautet

Commentaire en voix off sur un des personnages du film, Franois jou par MichelPiccoli propos de ses relations avec sa femme qui se gtent car elle le trompe :

Il sentait que X lui chappait mais au lieu de se demander pour qui ? , il se demandait pourquoi ?

Voyez ensuite dans le film les consquences de son attitude et ce que fait son pouse.

Pistes : le film de Jean Cocteau, Le testament dOrphe , dont le sous-titre est : Ne me demandez pas pourquoi et dans lequel Jean Cocteau, qui incarne son proprepersonnage, est toujours debout et marche sans cesse, reprsentant peut-tre l, ladmarche de celui qui aspire plus trouver des solutions qu analyser des causes. Normalpour un pote cerveau droit .

Il y a des occasions et des causes, des pourquoi et des parce que pour toutes choses.

SHAKESPEARE

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MANAGER LES PROBLMES EN PUBLIC

2 stratgies

RFLCHIR OU FAIRE AGIR haute voix en commun

Pourquoi ?

Parce que...

Par la recherche desCAUSES...

...et des COUPABLES

Cest faire LHISTORIQUEen considrant le problme comme un butoir

A-causer, cest accuser les autresen leur disant cause de vous

Comment faire pour...?

Pour...

Par la recherche desSOLUTIONS...

... et des SAUVEURS

Cest btir LAVENIRen considrant le problme comme un tremplin

Appeler laide, cest valoriser les autresen leur disant grce vous

La raison est historienne, mais les passions sont actrices.

RIVAROL

Considrez toute discussion problmatique avec un collaborateur comme le dbut dunengociation. En la percevant ainsi, vous nen serez que plus prudent et vous aurez aussimoins tendance ragir, au quart de tour . Vous pourrez vous concentrer sur ce quevous voulez obtenir, au lieu de ressasser ce que vous avez sur le cur.

Le plus grand prix quon puisse payer pour quoi que ce soit, cest de le demander.

Marcel ACHARD


Lioubov Andrevna Trofimov : Quelle vrit ? Vous, vous voyez la vrit et la contre-vrit,et moi, on dirait que jai perdu la vue, je ne vois rien. Vous trouvez des solutions toutes lesquestions importantes, mais dites-moi, mon petit, est-ce que ce nest pas parce que vous tesjeune, et que vous navez encore eu le temps de souffrir pour aucune de ces questions ? Si vousregardez devant vous avec courage, cest peut-tre parce que vous ne vous attendez pas y voirquelque chose deffrayant, parce que la vie est encore cache vos jeunes yeux ? Vous tes pluscourageux, plus honnte que nous, mais rflchissez un peu, soyez gnreux, ne serait-ce quedu bout des lvres, et ayez piti de moi.

TCHEKHOV (La Cerisaie)


Lappel linitiative dans Largent des autres de Christian de Chalonge

Une petite banque parisienne, la banque Mirmont a perdu beaucoup dargent dans unprojet bidon et risque un scandale financier. Son actionnaire majoritaire, suisse, runitlquipe de direction... En quels termes, le problme est-il pos par lactionnaire suisseaux dirigeants de la banque filiale ?

Lactionnaire majoritaire : Alors l, je vous pose la question, que comptez-vous faire pour ren-verser la vapeur ?

Commentaires : lactionnaire ne cherche pas connatre les causes de la situation maisdentre de jeu, nest intress que par les solutions trouver. Cest paradoxalement uneaide et une solution quil attend des auteurs mmes de la crise, plus que des explications.


Pour concilier les deux approches causale et solutive de la rsolution de problme, posezrgulirement comme Foch la question : De quoi sagit-il ?

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Linnovation est une ncessit vitale : dans un monde en perptuelle mutation, on ne peutplus entretenir lide que ce qui marche aujourdhui marchera demain. Pour quune entre-prise innove, il faut quelle stimule et reconnaisse les comportements cratifs de son per-sonnel et quelle mette rgulirement en pratique les ides nouvelles. La crativitdpasse la rsolution de problme car il convient dtre cratif galement pour ce qui estdu dveloppement constant de ses atouts et non pas uniquement pour faire face aux dif-ficults conjoncturelles. Pour cela limportant est de maintenir un quilibre subtil entrele recentrage sur ses activits de base et louverture aux nouvelles tendances et sur lext-rieur. Pour innover et vous diffrencier rellement, utilisez en priorit votre ouverturedesprit, votre imagination et votre facult dadaptation. Que vos penses soient donctoujours ouvertes la recherche afin de prparer lavenir.

La ncessit qui est la mre de linvention...

PLATON

Je ne cherche pas toutes ces choses, mais je cherche quelque chose en elles parfois.

NOVALIS

Pour promouvoir la crativit autour de vous, adoptez alors des comportements positifs :informez des objectifs atteindre. Informez-vous des intrts extraprofessionnels de voscollaborateurs et cherchez-y des ides transposables par analogie dans lactivit profes-sionnelle. Ne soyez pas tatillon dans les contrles. Favorisez la mobilit du personnel.Crez un climat dcoute et de sympathie. Exigez des solutions chaque problme pos.Posez systmatiquement des questions. Valorisez les ides mises : en les reformulant eten rajoutant ce que jaime dans votre ide, cest... . Rcompensez les succs sans punirles checs. Lancez des dfis intellectuels.

Flicitez-vous davoir fait quelque chose dtrange et dextravagant qui a bris la monotoniede votre poque.

EMERSON

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1010 TRE CRATIF ET SE REMUERLES MNINGES POUR INNOVER

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POUR DVELOPPER UN CLIMAT DE CRATIVIT AUTOUR DE VOUSIL FAUT DABORD LEVER LES DIX CROYANCES-OBSTACLES

LA CRATIVIT SELON ROGER VAN CH.( Cratif de choc chez Business man, ditions Albin Michel)

1. LA BONNE RPONSE : cest--dire la croyance dans lunicit de la rponse. En fait la plupart des problmes sont heuristiques

F r a n ç o i s Aélion Manager en - psy-online.tv · même pour les auteurs de créer des œuvres...

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