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A u j o u r d ’ h u io u j a m a i s ?C ommen t l es en t rep ri s es fa mi l i a l es ré p on d en t a u x en j eu xd e s u cces s i on

R a p p ort b a s é s u r l ’ en q u ê t e mon d i a l e E Y« S t a yi n g P ow er »

Notre enquêteCe rapport s’appuie sur une analyse d’une base de données comptant 2 400 des plus grandes entreprises familiales des 21 plus importants marchés mondiaux – Allemagne, Australie, Belgique, Brésil, Canada, Chine, Corée du Sud, Espagne, États-Unis, France, Conseil de coopération du Golfe (Arabie Saoudite, Bahreïn, Émirats Arabes Unis, Koweït, Oman, Qatar), Inde, Indonésie, Italie, Japon, Mexique, Pays-Bas, Royaume-Uni, Russie, Suisse, Turquie.

Valid Research, un institut de recherche indépendant allemand, a par ailleurs mené 1 000 interviews téléphoniques auprès de dirigeants d’entreprises familiales dans leur langue nationale. Ce rapport prend en compte les réponses des 25 plus grandes entreprises familiales de chacun des marchés étudiés.

Publications « Staying Power »L’enquête mondiale « Staying Power » réalisée par EY recense et analyse les facteurs clefs de succès des entreprises familiales à travers le monde. Une synthèse de cette enquête publiée en septembre 2015 sous le titre « Endurance et agilité : s’inspirer de la réussite des entreprises familiales » abordait les bonnes pratiques dans chacun des domaines suivants :

• Femmes et leadership

• Succession

• Gouvernance

• Communication et résolution de conflits

• Image de marque

• Responsabilité sociale et philanthropie

Rapport disponible sur ey.com/fr/endurance et retrouvez le rapport complet sur ey.com/stayingpower

En complément de la présente étude, EY a également réalisé une analyse sur la place des femmes dans les entreprises familiales. Ce rapport est disponible sur ey.com/fr/FemmesLeadership

P h i l i p p e V a i l h enAssocié EY Société d’Avocats, Responsable de l’activité Entreprises Familiales en France

Aujourd’hui ou jamais ? Comment les entreprises familiales répondent aux enjeux de succession | 1

Etape cruciale dans la vie d’une entreprise, la succession est un moment de transition où les frontières habituelles de l’organisation s’effacent au profit de nouveaux équilibres. En cette période si particulière de la vie de l’entreprise, les habitudes de travail et les relations entre les membres de la famille peuvent ê tre soumises à de fortes tensions. L’émotion suscitée par la succession peut compliquer le processus de décisions et le succès – ou l’échec du changement de gouvernance, avoir des conséquences durables sur l’entreprise.

C’est pourquoi, nous nous sommes attachés à comprendre comment les entreprises familiales les plus résilientes du monde sont parvenues à mener à bien chacune de leurs successions, génération après génération. Les résultats insistent sur l’importance de la préparation, à commencer par la définition des personnes chargées de s’occuper de cette transition, mais également sur la mise en place d’une stratégie de long terme : préparer les futures générations à la gouvernance, développer une culture entrepreneuriale et travailler à intégrer les meilleurs talents sont autant de principes que nos répondants conseillent d’appliquer pour faire d’une succession un moteur de croissance pour l’entreprise.

Si l’exercice nécessite de réunir le plus en amont possible toutes les parties prenantes, actionnaires, membres de la famille, leaders de l’entreprise, l’objectif est de parvenir à accorder leurs voix sur les quatre piliers qui font la réussite d’une succession :

• la gouvernance : à qui incombera ce rôle, selon quelles modalités ?

• l’actionnariat : qui détiendra l’entreprise ? Faut-il fusionner ou séparer les rôles d’actionnaires et de cadres de l’entreprise ?

• l’héritage et les valeurs : quelles valeurs familiales faire perdurer ? Q uelles valeurs sont portées par les nouvelles générations ?

• le transfert de capital : quelle répartition adopter entre les membres de la famille ?

Nous sommes heureux de partager les résultats de cette enquê te qui explorent ces questions et vous présentent les facteurs d’une succession réussie.

E d i t o

2 | Aujourd’hui ou jamais ? Comment les entreprises familiales répondent aux enjeux de succession

Conseil d’administration

Propriétaires/ Conseil de famille

CEO

Autre

97% 1 des entreprises familiales qui n’ont pas défini de politique de succession ne survivent pas au-delà de la 3e génération. Le sujet devrait donc régulièrement figurer à l’ordre du jour des conseils d’administration. Pourtant, il est souvent délaissé par un grand nombre d’entreprises familiales.

Pour la plupart, les répondants de notre panel ont au contraire clairement identifié et désigné les personnes en charge de la succession. Ce choix implique qu’ils aient anticipé en amont les processus à mettre en place pour assurer une transition de gouvernance fluide. Nos résultats montrent que cette responsabilité revient d’abord au conseil d’administration ( 4 4 % ) , puis aux membres de la famille (23 %) et enfin au PDG (22 %).

Figure 1 : Qui a la responsabilité principale de la planification de la succession ?

Dans les économies émergentes, les conseils d’administration sont considérés comme des interlocuteurs privilégiés (51% contre 41% dans les économies matures), mais ce sont aux PDG que l’on s’adresse en priorité dans les économies matures ( 24 % contre 18 % dans les économies émergentes) .

1 John L. Ward, Gardons l’entreprise familiale : comment concevoir la continuité de la croissance, la rentabilité et la direction familiale (Plagrave Macmillan, 1987)

Définir clairement les p e r s o n n e s e n c h a r g e d e l a s u c c e s s i o n1

11%

22%

23%

4 4 %


M e t t r e e n p l a c e u n p r o c e s s u s a d a p t éIl est capital de considérer la succession non comme une fin, mais comme un processus. Nos résultats montrent qu’il doit ê tre mené par des leaders dont le discernement, la vision et l’énergie permettront de mener le projet à son terme. I l est donc nécessaire de responsabiliser les personnes qui seront en charge de :

• définir l’agenda et la liste de candidats éligibles à la succession ;

• créer un plan de succession d’urgence ;

• préparer les actionnaires à la succession ;

• mettre en place des mesures nécessaires pour préparer l’entreprise à accueillir un nouveau successeur ( investissements, développement du top management, etc.) ;

• inspirer loyauté et engagement aux talents internes, pour prévenir leur attrition au moment de la succession ;

• établir un plan de départ pour l’actuel PDG ;

• nouer des liens entre le successeur, la famille dirigeante et l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise.


Preparing or procrastinating? : how the world’s largest family businesses undertak e successful successions | 4

Prendre le temps de préparer la génération suivante à la gouvernance de l’entreprise est absolument vital pour assurer une succession fluide. Les jeunes générations ont en effet besoin de comprendre les spécificités des entreprises familiales et de commencer le plus tôt possible à développer des compétences adaptées, une appétence pour la gouvernance et une connexion particulière avec cette typologie d’entreprise.

Nos résultats montrent que les entreprises familiales expérimentées en matière de succession mettent l’accent sur l’éducation et la préparation de la génération suivante. L’expérience leur a montré par le passé combien cette étape de la vie de l’entreprise était importante.

I l est à noter qu’une plus grande importance est attachée à l’éducation et la préparation de la génération suivante lorsque c’est le conseil s’administration qui se trouve en charge de la succession.

F i g u r e 2 : L ’ i m p o r t a n c e d e l ’ é d u c a t i o n e t d e l a p r é p a r a t i o n d e l a g é n é r a t i o n s u i v a n t e

P r é p a r e r l e s g é n é r a t i o n s f u t u r e s à l a g o u v e r n a n c e d e l ’ e n t r e p r i s e2

Cependant, il apparaî t que les conseils d’administration ne requièrent généralement pas des candidats une expérience externe à l’entreprise, ce qui suggère que posséder ce type d’expérience n’est pas indispensable à la réussite d’une succession

Parmi les sociétés américaines, il est intéressant de constater que celles qui possèdent un comité dédié ont davantage de probabilité de compter des membres de la famille dans le top management. Cette analyse suggère que l’expérience managériale est un élément important à prendre en compte au cours de la phase de préparation. Au vu des complexités inhérentes à la succession, lorsque les membres de la famille ont une plus grande maî trise de ce qui impacte l’activité, la succession est plus fluide et renforce les liens qui unissent la famille et l’entreprise.

Total

U S - seulement

Economie émergente

Economie développée

Note : B SR= board succession responsibility. Scale is 0-5, where 0= not important and 5= extremely important

2.30 2.4 0 2.50 2.60 2.70

B SR = Non B SR = Oui

C o m m e n t p r é p a r e r l a g é n é r a t i o n s u i v a n t e à l a g o u v e r n a n c e ?Si posséder une expérience en dehors de l’entreprise n’est pas un facteur déterminant pour accéder à la gouvernance, quels éléments doivent privilégier les entreprises familiales pour préparer la génération suivante ? Comme il est souvent difficile de déterminer à l’avance quel membre de la famille s’engagera dans les opérations quotidiennes de l’entreprise ou deviendra actionnaire, tous les membres de la famille doivent ê tre formés à la gestion de l’activité dès le plus jeune â ge. Cet apprentissage deviendra le socle d’une compréhension commune qui assurera une plus forte cohésion entre les membres de la famille lors de phases de transition ( comme une succession) , ou d’événements imprévus.

I l est nécessaire de commencer par :

• favoriser les rencontres informelles avec les personnes qui travaillent dans l’entreprise et des transferts d’informations sur leurs activités, comme des newsletters internes, dossiers de presse et éléments sur l’historique de la société ;

• encourager la participation à des forums professionnels et à des rencontres avec des entreprises comparables situées dans des marchés où la société n’opère pas ou avec des entreprises présentes dans la chaî ne de valeur de l’entreprise, l’abonnement à des magazines sectoriels et des alertes en ligne ;

• faciliter les rencontres avec d’autres entreprises familiales, dans le cadre de l’université ou d’événements de network ing ;

• acculturer à la conduite du business et aux états financiers en résultant ;

• les inviter à prendre part aux réunions et conseils familiaux, ainsi qu’aux conseils d’administration.



La culture de l’innovation qui se matérialise par la capacité à se transformer, grandir et s’adapter à son environnement donne aux entreprises familiales un avantage compétitif par rapport aux concurrents dont le capital est majoritairement détenu par le marché boursier. Ces derniers souffrent de processus qui les rendent plus lents à répondre aux besoins du marché.

Partout dans le monde, les entreprises familiales témoignent d’un climat entrepreneurial pérenne. Cependant, les entreprises situées dans les économies émergentes ( à l’exception de la Chine et de l’I nde) estiment qu’elles possèdent une moindre culture d’innovation que les économies matures. Dans chaque pays, les cibles de croissance et la culture entrepreneuriale sont intimement liées à capacité des entreprises à recruter des talents ( cf. section 4 ) .

F i g u r e 3 : C l i m a t e n t r e p r e n e u r i a l

D é v e l o p p e r u n e c u l t u r e e n t r e p r e n e u r i a l e3

Note: L’esprit d’entreprise est mesuré à une échelle de 1 ( moins entreprise) à 7 ( plus entreprise) .

Total

Economie émergente moins Amerique Latine*


Economie développée plus Amerique Latine

U S

5.4 5.5 5.6 5.7

* L’Amérique latine a été intégrée dans la catégorie des économies matures car elle partage davantage de liens culturels avec les entreprises européennes et américaines que ses homologues ( Asie, Afrique, M oyen-Orient, Europe orientale) .

C o m m e n t c r é e r u n e s p r i t e n t r e p r e n e u r i a l ?L’esprit entrepreneurial se diffuse plus vite lorsqu’il vient du top management, c’est-à-dire dans le cas présent de la famille. V oici quelques pistes pour encourager une culture de l’innovation :

• créer un environnement propice à l’innovation où les initiatives sont saluées et où les employés n’ont peur ni de faire des erreurs ni d’essuyer des échecs ;

• valoriser les membres de la famille et les employés qui prennent des initiatives et savent en tirer des enseignements, plutôt que d’agir en l’absence de tout risque ;

• favoriser une culture de l’entraide pour qu’en cas d’erreur, chacun des membres de l’équipe soutiennent les autres;

• créer des équipes multidisciplinaires pour couvrir chacun des aspects de l’activité, y compris la concurrence, les comparables dans d’autres secteurs, l’innovation, la segmentation client, les produits et services actuels, etc. ;

• mettre en valeur les parcours et symboles des projets entrepreneuriaux réussis ;

• encourager les employés à élever leur niveau de compétence dans le domaine de l’entrepreneuriat, à la fois à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise ;

• investir dans les projets entrepreneuriaux des membres de la famille, lorsqu’ils sont alignés avec la mission de l’entreprise.



Preparing or procrastinating? : how the world’s largest family businesses undertak e successful successions | 8

B ien que les hauts potentiels représentent un avantage manifeste dans le processus de succession, leur importance est trop souvent négligée. Les entreprises familiales ne désignent en effet pas systématiquement un membre de la famille comme successeur. Attirer les meilleurs talents et les aider à développer leur potentiel pour en faire de futurs leaders permet donc aux entreprises familiales de constituer un vivier de talents dans lequel puiser au moment de la succession.

Pour gagner la guerre des talents, la plupart des entreprises mettent l’accent sur des facteurs comme la rémunération, les conditions de travail, les bonus, les plans d’épargne retraite, etc. Cependant, les entreprises familiales possèdent un autre avantage, celui de pouvoir mettre en avant leur dimension familiale. Dans de nombreux marchés, le simple fait d’être une entreprise familiale est en effet jugé attractif par les hauts potentiels. Les leaders de notre panel semblent partager cette opinion, car ils indiquent également trouver plus aisé le recrutement des meilleurs talents ( Figure 4 ) .

C’est pourquoi les entreprises familiales ne devraient pas se priver de mettre l’accent sur ce qui rend leur structure unique : agilité, résilience, rapidité d’adaptation, humanité, relations et vision long-terme ( Cf. Femmes et Leadership : l’avantage compétitif des entreprises familiales) .

F i g u r e 4 : Es t - i l p l u s f a c i l e o u p l u s d u r p o u r u n e e n t r e p r i s e f a m i l i a l e d’attirer des salariés qualifiés qu’une entreprise non-familiale ?

A t t i r e r l e s m e i l l e u r s t a l e n t s4

Note : mesuré sur 1– 7 echelle ou 1= plus dur, 4 = idem, 7= plus facile

Total


Economie émergente moins Amérique Latine

U S

0 1 2 53 64 7

C o n c l u s i o n

U n e s u c c e s s i o n n e p e u t ê t r e é v i t é e , a n t i c i p e z - l a !U ne succession réussie place l’entreprise et la famille sur la voie d’une productivité renouvelée à long terme. Les entreprises interrogées ont mis au jour quelques-uns des éléments qui permettent d’en jeter les bases : définir clairement les personnes en charge de la succession, préparer les générations futures à la gouvernance de l’entreprise, développer une culture entrepreneuriale et attirer les meilleurs talents. Cependant, les caractéristiques intrinsèques des entreprises familiales participent également de cette performance : flexibilité de la prise de décision, cadrage des processus, cohésion d’équipe, valeurs, quête d’une amélioration continue, tous ces éléments contribuent à la réussite de la succession.

C o m m e n t a t t i r e r l e s m e i l l e u r s t a l e n t s ?Lorsqu’une entreprise possède une solide culture entrepreneuriale, des cibles de croissances ambitieuses, un engagement philanthropique et qu’elle met en avant la famille dans son image de marque, elle devient plus attractive pour les hauts potentiels. Pour attirer les hauts potentiels :

• valoriser la dimension familiale de l’entreprise dans l’image de marque ;

• s’engager dans des activités philanthropiques ;

• développer et mettre en lumière une culture entrepreneuriale ;

• viser des objectifs de croissance plus ambitieux.

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EY est un des leaders mondiaux de l’audit, du conseil, de la fiscalité et du droit, des transactions. Partout dans le monde, notre expertise et la qualité de nos services contribuent à créer les conditions de la confiance dans l’économie et les marchés financiers. Nous faisons grandir les talents afin qu’ensemble, ils accompagnent les organisations vers une croissance pérenne. C’est ainsi que nous jouons un rôle actif dans la construction d’un monde plus juste et plus équilibré pour nos équipes, nos clients et la société dans son ensemble.

EY désigne l’organisation mondiale et peut faire référence à l’un ou plusieurs des membres d’Ernst & Young Global Limited, dont chacun est une entité juridique distincte. Ernst & Young Global Limited, société britannique à responsabilité limitée par garantie, ne fournit pas de prestations aux clients. Retrouvez plus d’informations sur notre organisation sur www.ey.com.

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EY est un des leaders mondiaux du conseil aux entreprises familiales. Avec près d’un siècle d’expérience dans l’accompagnement de ces sociétés, nous comprenons les défis particuliers auxquels elles sont confrontées – et quelles réponses y apporter. Nous offrons une gamme personnalisée de services adaptés aux besoins spécifiques de chaque entreprise, afin d’aider nos clients à développer leur activité et assurer leur succès pour plusieurs générations. Notre Centre mondial d’excellence dédié aux entreprises familiales constitue un pôle unique de partage de connaissances, d’idées et d’expériences, permettant aux dirigeants d’entreprises familiales de se connecter à leurs pairs en s’appuyant sur la force de notre réseau mondial.

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